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    MBA智库文档 管理 科尔尼 国家开发投资公司内部改革管理手册 246.ppt

    科尔尼 国家开发投资公司内部改革管理手册 246.ppt

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    公司内部改革方案 国家开发投资公司 国家开发投资公司内部改革方案 第1页 目录  公司定位和公司愿景………………………………………………… 3  业务选择……………………………………………………………… 4  组织结构 • 公司组织结构………………………………………………… 5 • 公司最高决策体系 –总裁办公会的组成和职责……………………………………… 8 –总裁工作会的组成和职责……………………………………… 10 –投资委员会的组成和职责……………………………………… 12 –薪酬委员会的组成和职责……………………………………… 14 –顾问委员会的组成和职责……………………………………… 16 • 各职能部门的内部机构及主要职能 –总裁办公室……………………………………………………… 17 –人力资源部……………………………………………………… 20 –战略发展部……………………………………………………… 22 –计划财务部……………………………………………………… 24 –监察审计部……………………………………………………… 27 • 投资部的主要职能和机构设置 –煤炭投资部……………………………………………………… 29 –汽车零部件投资部……………………………………………… 32 –金融投资部……………………………………………………… 35  关键流程及其规定 • 关键管理流程 –战略规划制定及回顾（略01）………………………………… 39 –年度经营计划（预算）制定（财01）………………………… 43 –项目信息管理（财02）………………………………………… 49 –内部审计（审01）……………………………………………… 56 –人力资源管理（人01）………………………………………… 62 —人力资源计划的制定（人02）……………………………… 66 —员工招聘（人03）…………………………………………… 70 —员工培训（人04）…………………………………………… 76 • 关键业务流程 –投资决策流程（投01）………………………………………… 89 –项目管理流程（投02） …………………………………………97 –项目退出决策流程（投03） ……………………………………99 国家开发投资公司内部改革方案 第2页 目录（续）  有关业绩考核的规定、主要考核指标和实用表格样本 •领导的业绩考核（人05） …………………………………………109 –公司决策层 –职能部门主任/总监/副主任 –投资部总经理/副总经理 •员工的业绩考核（人06） …………………………………………111 –职能部门员工 –投资部项目经理  有关激励机制的规定 •薪酬政策（人07） …………………………………………………160 •员工发展计划（人08） ……………………………………………169  有关监管系统的规定 •对控股投资企业的监管（投04 ）…………………………………189 •对派出董事/监事的参股投资企业的监管（投05）………………201  附件……………………………………………………………………213 •关键岗位的职责描述及任职资格 –总裁和副总裁 –职能部门主任/总监和副主任 –投资部总经理和副总经理 –投资部项目责任经理和一般经理 国家开发投资公司内部改革方案 第3页 公司定位和公司愿景  从长远看，公司应该从战略管理型控股公司过渡为战略型财务 控股公司 公司定位  公司应充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向运作市 场化、股权多元化的投资控股公司发展  五年内成为国内一流的国家投资控股公司 • 拥有在国内同行中处于领先水平的投资项目 • 在三、四个行业中形成全国性的影响力 • 拥有国内一流的投资管理团队 • 达到专业化的资产管理水平 • 具备现代化的投资管理手段  十年内成为世界一流的投资控股公司 • 拥有在国际同行中处于领先水平的投资项目 • 拥有世界一流的专业投资管理团队 • 具备国际上最先进的投资管理手段 • 具备全球化的投资能力 • 投资回报率达到国际投资公司的领先水平 公司愿景 国家开发投资公司内部改革方案 第4页 业务选择 电力是公司长期以来赖以发展的主业，今后仍将是重点发展的 行业之一 港口在完成确权工作之后，可以作为公司未来重点发展的行业 之一 通过资产整合，增强实力，积极探索开展创业投资业务的有效 途径 煤炭在维持一些盈利性较好项目的同时，继续寻求盈利性较好 的项目进行投资 汽车零部件在维持经营情况较好项目的同时，发掘机电制造行 业有前景的项目进行投资 电子不宜作为公司整体发展的行业，但应进一步发展集成电路 设计这一细分行业 医药不宜作为公司整体发展的行业，但应维持在中成药领域的 项目并在生物制药领域进一步发展 资产管理应进一步提高专业化管理水平 国家开发投资公司内部改革方案 第5页 公司组织结构 党组会议 /  总裁办公会 总裁 国 投 资 产 管 理 公 司 国 投 创 业 投 资 公 司 中 鲁 公 司 康 泰 公 司 副总裁 • 投资委员会  • 薪酬委员会  • 顾问委员会 总裁工作会 战 略 发 展 部 计 划 财 务 部 副总裁 总 会 计 师 监 察 审 计 部 党 委 办 公 室 副总裁 总 裁 办 公 室 人 力 资 源 部 副总裁 物 业 管 理 公 司 国 投 电 力 公 司 金 融 投 资 部 电 力 上 市 公 司 煤 炭 投 资 部 汽 车 零 部 件 投 资 部 副总裁 国 投 交 通 公 司 国家开发投资公司内部改革方案 第6页 公司组织结构（续） 各职能部门汇报关系 • 总裁办公室：向分管副总裁汇报 • 人力资源部：岗位聘用、解聘以及薪酬管理直接向总裁汇报，其余事 项向分管副总裁汇报 • 战略发展部：向分管副总裁汇报 • 计划财务部：向分管副总裁汇报 • 监察审计部：向分管副总裁汇报，重大事项直接向总裁汇报 各投资部、全资子公司的主要职能 • 煤炭投资部：负责在煤炭行业投资项目股权的投资、管理和退出 • 汽车零部件投资部：主要负责在汽车零部件投资项目股权的投资、管 理和退出，以及发掘机电制造行业有前景的项目的投资机会 • 金融投资部：负责在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对 拟流通股权的资本运作 • 国投电力公司：负责在电力行业投资项目股权的投资、管理和退出 • 国投交通公司：负责在交通（公路、港口）行业投资项目股权的投资、 管理和退出 • 国投创业投资公司：负责在电子、药业、新材料和农业等高科技领域 开展创业投资业务 • 国投资产管理公司：负责资产管理类项目的管理和退出 对国投物业管理有限公司的管理 • 由分管总裁办公室的副总裁对其进行直接管理，总裁办公室向其提出 后勤服务要求 国家开发投资公司内部改革方案 第7页 最高决策体系的内部机构和主要职能 • 党组会议/总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决 策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会 的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定 • 公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总 裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能 向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关 非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定， 或上报总裁决定 • 投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意 见；薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负 责向总裁提出对公司整体业务发展的建议 总裁 总裁工作会 副总裁层 • 投资委员会 • 薪酬委员会 • 顾问委员会 党组会议 /  总裁办公会 国家开发投资公司内部改革方案 第8页 党组会议/总裁办公会的组织、成员和决策机制 组织与成员 • 由党组书记 / 公司总裁负责 • 会议成员包括党组成员、总裁和副总裁 • 会议的组织和会务工作由党组秘书 / 总裁办公室主任负责 • 根据会议要研究决议的具体事项，指定列席人员 决策机制 • 党组会议实行民主集中制 • 总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否 决权 总裁 总裁工作会 副总裁层 • 投资委员会 • 薪酬委员会 • 顾问委员会 党组会议 /  总裁办公会 国家开发投资公司内部改革方案 第9页 党组会议/总裁办公会的主要职能 • 决定公司发展战略 • 决定公司重大改革方案 • 决定项目投资和退出原则 • 决定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 • 决定重要的人事安排 • 决定重大项目投资和退出的方案 • 决定业务计划、年度财务预算和决算方案 • 决定利润分配和亏损弥补方案 • 决定公司增资或减资的方案 • 决定公司内部管理机构的设置 • 决定考核、薪酬和激励的政策原则 • 决定公司的基本管理制度 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第10页 总裁工作会的组织、成员和决策机制 组织与成员 • 由公司总裁或委托的副总裁负责 • 会议成员由总裁、副总裁和有关部门、子公司总经理组成 • 必要时，相关人员列席 决策机制 • 实行总裁负责制 总裁 总裁工作会 副总裁层 • 投资委员会 • 薪酬委员会 • 顾问委员会 党组会议 / 总裁办公会 国家开发投资公司内部改革方案 第11页 总裁工作会的主要职能 • 拟定和执行公司发展战略 • 拟定和执行公司重大改革方案 • 拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案 • 拟定和落实年度业务计划和年度财务预算方案 • 执行公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 • 落实重要的人事安排 • 执行利润分配和亏损弥补方案 • 执行公司增资或减资的方案 • 制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案 • 拟定和落实公司内部管理内部机构方案 • 组织拟订公司的基本管理制度 • 制定公司的具体规章 • 决定日常经营活动的其他重要事项 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第12页 投资委员会的组织、成员和工作规范 组织与成员： • 负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财务部主任和外部的 高级投资专家 • 建议每届委员会外部专家的任期为2年或3年 • 可邀请顾问委员会的成员参加 • 会议由分管战略发展部的副总裁召集，由战略发展部负责平时与外 部专家的联系 工作规范： • 会议在有项目需要评估时召开 • 应在会议前一定时间(如：十天)通知投资委员会成员，并提前向投 资委员会成员呈交由投资部准备的项目申请报告 • 会议必须对每个项目提出明确的意见，得出明确的结论，由战略发 展部汇总专家意见，经分管战略发展部的副总裁同意后提交总裁 总裁 总裁工作会 副总裁层 • 投资委员会 • 薪酬委员会 • 顾问委员会 党组会议 / 总裁办公会 国家开发投资公司内部改革方案 第13页 投资委员会的主要职能 • 根据公司战略、发展目标和对相关行业发展状况的了解评估公司的投 资战略，提出对公司投资战略的建议 • 对公司重大投资项目进行独立评估： –投资项目是否符合公司投资战略 –项目的投资收益是否达到了规定的最低要求 –项目的风险是否在可承受的范围之内 –项目是否能与现有项目发挥协同效益 –项目所需资金规模、退出的可能渠道等 • 提出对公司特别重大投资项目退出的评估意见，主要评估指标包括： –对项目实施退出的理由是否充分 –退出的渠道是否正当合理 –项目退出的变现价值是否达到了在合理范围内的最优水平 –项目退出的时机是否适当等 • 在必要时组织人员进行项目的现场调查和研究，验证实际情况是否与 项目建议书中陈述的情况一致 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第14页 薪酬委员会的组织、成员和工作规范 组织与成员： • 委员会由分管人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组成 • 可邀请顾问委员会的成员参加 • 会议由分管人力资源部的副总裁负责召集；人力资源部负责平时与 外部专家的联系 工作规范： • 会议每年召开一次 • 应在会议前一定时间(如：十天)通知薪酬委员会成员，并提前向薪 酬委员会成员呈交由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整 体薪酬政策 • 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家 意见，经分管人力资源部的副总裁同意后提交总裁 总裁 总裁工作会 副总裁层 • 投资委员会 • 薪酬委员会 • 顾问委员会 党组会议 / 总裁办公会 国家开发投资公司内部改革方案 第15页 薪酬委员会的主要职能 • 根据市场水平和国投的实际情况，对国投的薪酬政策进行评估并提出 改进和调整建议 • 为制定公司整体的薪酬政策提供指导原则和建议，包括： –对不同级别或不同职责的员工固定和浮动收入比例的原则提出建议 –对薪酬的级别设置和差异幅度的原则提出建议 –对员工级别或职能与薪级之间对应关系的原则提出建议 –对同一薪酬级别中的薪酬差异幅度的原则提出建议 –对员工业绩考核结果与薪酬差异幅度之间对应关系的原则提出建议 • 对公司决策层的薪酬方案提出建议，包括薪酬总体水平、固定收入和 浮动收入的比例等 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第16页 顾问委员会的组织、成员、工作规范和主要职能 组织与成员： • 委员会由社会知名人士、经济学家、知名行业专家组成 • 会议由总裁负责召集，由战略发展部负责平时与外部专家的联系 工作规范： • 在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无固定会议要求 • 由战略发展部总结专家意见，并提交总裁 主要职能： • 从专业角度对与公司相关的行业进行分析，对公司整体发展提出建 议，必要时提供对相关行业进行分析的系统报告 • 根据公司战略、发展目标、相关行业的现状及未来发展趋势，为公 司拓展新的投资领域提供建议（如进入基金投资业务） 总裁 总裁工作会 副总裁层 • 投资委员会 • 薪酬委员会 • 顾问委员会 党组会议 / 总裁办公会 国家开发投资公司内部改革方案 第17页 总裁办公室的内部机构和主要职能 总裁办公室主任 副主任 秘书处 后勤保障处 法律处 信息中心外事处 • 公司会议组织和有关会务工作 • 安排公司领导日常公务活动 • 起草公司重要报告、文件和有关规章制度 • 办公秩序管理和督办工作 • 公文、档案及机要管理 • 公共关系、外事管理以及法律事务 • 安全保卫和后勤保障 • 信息系统规划和管理 • 网络建设及维护（包括硬件和软件） 总裁办公室是负责公司办公运转、信息管理、法律及外事管理、 公共关系及后勤保障的综合职能部门，其主要职能包括： 国家开发投资公司内部改革方案 第18页 总裁办公室的内部机构和主要职能（续） 秘书处 外事处 后勤保 障处 内部机构 • 党组会议、总裁办公会、总裁工作会，以及以公司名义召开 会议的组织和会务工作 • 起草总裁工作报告等重要文件，审核以公司名义印发的文件 和有关规章制度 • 安排公司领导的日常公务活动 • 维护公司的正常办公秩序，协调各部门的工作运转 • 公文、印章和档案管理以及保密工作 • 督促检查和落实年度管理工作要点及决定事项 • 公司的对外联络、对外宣传和公司形象（CI）管理等公关工 作 • 负责公司日常值班及信访接待等工作 • 秘书管理工作 • 管理总裁办公室内部综合事务 • 管理公司系统外事工作，制定外事工作制度 • 管理外事经费 • 公司公务出国（境）组团的相关工作，承担外事活动中的翻 译工作 • 为公司开展国际投资业务提供外事联络、国际商务信息方面 的支持 • 公司固定资产和办公用品的购置、登记、维护及管理 • 负责公司房改工作，办理公有住房出售及产权手续，管理与 员工宿舍有关的费用 • 总裁办公室负责的公司活动和事项所需业务经费的预算编制 和管理 • 消防、人防和安全保卫工作 • 公司员工医疗保健和后勤服务保障工作，其中包括向物业公 司提出服务要求 • 以公司名义的对外接待 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第19页 总裁办公室的内部机构和主要职能（续） 法律处 信息中 心 内部机构 • 管理公司总部的法律诉讼及非诉讼法律事务 • 指导子公司的法律工作，协助处理专项法律事务 • 审核公司所有的合同、协议等对外法律文书 • 负责公司系统的法律咨询和法律教育，管理公司系统的企业 法律顾问和外聘律师的工作 • 负责公司经营活动中的法律风险防范工作 • 公司信息系统的规划、建设和管理 • 编制公司计算机网络和应用系统建设方案，制定有关标准、 技术规范和规章制度，并组织实施 • 负责网络硬件和软件系统的开发、建设、管理和维护 • 公司外部网与内部网建设、管理、维护以及信息的收集、整 理与更新 • 管理相关技术解决方案和相关设备与耗材采购的外包工作 • 负责国投大厦客户国际互联网接入和IP电话开通服务及服务 器托管等工作 • 公司信息宣传资料的归档及图书资料室业务建设与管理工作 • 负责国投集团管委会办公室日常工作 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第20页 人力资源部的内部机构和主要职能 人力资源部主任 副主任 人力资源处 员工管理处 薪资保障处 汇报关系： • 岗位聘用和解聘以及薪酬管理直接向总裁汇报 • 其余事项向分管副总裁汇报 • 拟定人力资源发展计划，定期分析公司人力资源供求状况 • 机构和岗位设置管理 • 员工招聘、聘用、培训、考核、激励和解聘 • 劳动关系和劳动纪律管理 • 员工职业发展管理 • 公司薪酬、福利和社保管理 • 指导子公司人力资源管理 人力资源部是负责公司人力资源开发和管理的职能部门，其主要 职能包括： 国家开发投资公司内部改革方案 第21页 人力资源部的内部机构和主要职能（续） 人力资 源处 员工 管理处 薪资 保障处 内部机构 • 制订公司中长期人力资源规划和年度人力资源计划 • 定期分析公司人力资源的供求状况 • 制定公司年度招聘计划，并组织各职能部门和投资部进行招 聘工作 • 编制年度培训计划和培训预算 • 组织和实施员工培训 • 机构和岗位设置管理 • 指导子公司人力资源管理 • 劳动关系和劳动纪律管理 • 完善和更新员工合同制度、员工聘任制度，并负责实施和管 理 • 提出员工考核政策和方案 • 组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈 • 提出中高级管理人员的聘用和解聘建议 • 组织员工职业发展计划的制定、实施和管理 • 提出和实施非薪酬激励方案 • 人事档案管理 • 监督和管理员工调动和离退休安置 • 指导子公司员工管理 • 提出、完善、实施和管理公司的薪酬体系和薪酬模型 • 审批子公司的薪酬方案并监督实施 • 工资总额计划管理 • 公司福利管理 • 各项社会保障事务管理 • 提出和实施企业补充保障方案 • 配合薪酬委员会的工作，负责与薪酬委员会专家的日常联系 工作 • 组织薪酬委员会会议 • 管理部门内综合事务 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第22页 战略发展部的内部机构和主要职能 • 提出公司长期发展方向，制订公司发展战略 • 研究并提出重大改革设想 • 提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案 • 对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案 • 提出投资原则 • 对重大投资和退出项目及新投资和退出项目的决策提供分析支持 战略发展部主任 副主任 战略处 研究中心投资处 战略发展部是研究公司发展方向和重大改革方案，制定公司战略 规划，为项目投资和退出决策提供分析支持的职能部门，其主要职能 包括： 国家开发投资公司内部改革方案 第23页 战略发展部的内部机构和主要职能（续） 战略处 投资处 研究中 心 内部机构 • 协助总裁制定公司的发展战略，并监控公司战略的实施 • 起草公司战略发展报告 • 提出公司业务重组、资产重组和上市改制等改革方案 • 研究和策划建立国际化的投资能力，开展国际合作 • 负责国际合作项目初期的联络和谈判工作 • 研究并提出公司开展新业务的可行战略和方案 • 提出公司投资指导原则的建议方案 • 对重大投资和退出项目的决策提供独立的分析意见 • 负责与投资委员会专家的日常联系工作 • 组织投资委员会会议 • 提出公司长期发展方向 • 研究并提出公司重大改革设想 • 联系有关政府部门及研究机构，收集、整理、分析宏观经济 信息和行业信息 • 进行经营管理问题的研究，提出改进建议 • 进行专题研究 • 完成总裁、副总裁交办的研究事项 • 《投资业务研究》的编辑 • 负责与顾问委员会专家的日常联系工作 • 组织顾问委员会会议 • 管理部门内综合事务 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第24页 计划财务部的内部机构和主要职能 • 财务管理体系和会计管理制度的建立、实施，以及财务监督 • 年度经营计划（预算）管理 • 财务及经营信息统计、汇总和分析 • 投资项目的财务评估 • 会计帐务处理、会计核算和财务决算 • 现金管理、资金管理和结算管理 • 理财 • 项目资本运作支持 计划财务部主任 副主任 财务处 计划处 会计处 资金处 计划财务部是负责组织公司年度经营计划（预算）管理、财务管 理、会计核算和资金管理，并为决策提供财务分析和财务评估支持的 职能部门，其主要职能包括： 国家开发投资公司内部改革方案 第25页 计划财务部的内部机构和主要职能（续） 财务处 计划处 内部机构 • 基础性和综合性的财务管理和内控制度的制定、实施与监督 • 督促对控股投资企业的财务管理 • 公司产权管理 – 产权登记、变更和年检 – 资产评估业务管理 • 划转财政资产的管理 • 公司保险管理 • 会计人员从业资格管理、专业培训和后续教育 • 管理部门内综合事务 • 建立财务预算编制、执行、分析报告和考核体系 • 组织公司年度经营计划（预算）的制定 – 组织制定年度经营目标和成本预算 – 编制公司年度资金总收支计划 – 编制、上报、下达和调整公司年度投资计划 – 编制公司项目退出计划 – 编制资产负债、损益及现金流预算 • 年度经营计划（预算）执行的监督、分析和考核 • 建立并完善公司统计体系 • 对各投资部和子公司的经营信息进行统计、汇总，并负责对 外报表 • 分析并监控各投资部、子公司和重点投资企业的财务经营信 息 • 协助评估各投资部和子公司及其投资项目的业绩并为业绩改 善提供财务建议 • 对重大的经济合同进行财务审查 • 对重大投资和退出项目提出财务评估方面的独立评估意见 • 为公司战略规划制定和年度战略目标回顾提供财务分析和预 测的支持 • 公司扶贫项目和亚华项目的管理 主要职能 国家开发投资公司内部改革方案 第26页 计划财务部的内部机构和主要职能（续） 会计处 资金处 内部机构 • 公司会计管理制度的制订、实施与监督 • 公司日常会计帐务处理和会计核算 • 编制财务报表（包括控股投资企业的合并报表和快报）和对 外报告 • 财务决算 • 出纳工作 • 纳税筹划和管理 • 公司经营绩效考核评价 • 公司会计电算化管理 • 为外部审计工作提供支持 • 资金结算管理 – 银行账户管理 – 柜台核算管理 • 资金筹措、使用、回收与偿还的管理与监督 • 理财(1) • 为项目投资和退出提供资本运作支持 • 资金风险控制与管理 • 担保管理 • 补充养老保险、住房公积金、住房维修基金的核算与管理 主要职能 注：(1)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经 营计划（预算）时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划（预算）中审核批准，并作为计财部经营目 标和业绩考核的指标之一 国家开发投资公司内部改革方案 第27页 监察审计部的内部机构和主要职能 • 制定内部审计和纪检监察工作的规章制度、程序和规范 • 制定年度审计计划并组织实施 • 根据审计结果提出处理建议，并监督对建议的执行情况 • 制定监事管理办法并监督实施 • 监督检查有关法律和纪律制度的执行情况，提出改进建议和意见 监察审计部总监 监察审计部主任 财务审计处 管理审计处(监察处) 汇报关系： • 监察审计部日常事项向分管副总裁汇报 • 有重大事项也可直接向总裁汇报 监察审计部是负责对公司财务收支、经营活动和管理过程进行审 计监督和纪检监察的职能部门，其主要职能包括： 国家开发投资公司内部改革方案 第28页 监察审计部的内部机构和主要职能（续） 财务 审计处 管理 审计处 (监察处 ) 内部机构 • 制定公司财务审计的规章制度、程序和规范 • 制定年度财务审计计划并组织实施，范围包括： – 对公司总部和子公司进行财务审计 – 对公司控股的投资企业和投资部控股的投资企业进行财务 审计 – 组织对重点参股投资企业的财务审计 – 提出对参股投资企业的财务审计原则和建议 • 依据财务审计结果向部门提出处理建议，根据部门做出的处 理决定，监督实施并检查对处理决定的执行情况 • 根据公司管理需要进行专项财务审计和后续财务审计 • 对子公司和投资部总经理进行经济责任审计 • 配合管理审计处对公司委派的责任董事和责任监事进行责任 审计 • 制定公司管理审计和纪检监察工作的规章制度、程序和规范 • 制订年度管理审计计划并组织实施，范围包括： – 对公司总部和子公司进行管理审计 – 对公司控股的投资企业和投资部控股的投资企业进行管理 审计 – 组织对重点参股投资企业的管理审计 – 提出对参股投资企业的管理审计原则和建议 • 依据管理审计结果提出处理建议，按问题的严重程度由分管 副总裁或总裁/总裁办公会做出处理决定，对分管副总裁做 出的处理决定负责落实并检察对处理决定的执行情况 • 根据公司管理需要进行专项管理审计和后续管理审计 • 对理财(1)工作进行审计 • 配合财务审计处对子公司和投资部总经理进行进行经济责任 审计 • 对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计 • 制定监事管理办法并监督执行 • 监督检查各单位和员工个人执行法律法规和纪律制度的情况， 提出改进意见和建议 • 受理控告和举报事项，调查处理违纪案件 • 完成上级纪检监察部门部署的其他工作 • 管理部门内综合事务 主要职能 注：(1)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经 营计划（预算）时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划（预算）中审核批准，并作为计财部经营目 标和业绩考核的指标之一 国家开发投资公司内部改革方案 第29页 主要职能 主要职责 对煤炭行业投资企业 进行有效监管，提升 企业价值，确保国投 权益和股权价值最大 化 •提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建 议 •提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人 选的建议 •委任参股企业的责任经理（即责任董事） •委任投资企业的监事 •督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营 管理 •通过董事会提出企业经营目标及考核方案，进行 目标管理 •收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监 控，及时发现问题，向董事会提出解决方案 •通过董事会参与投资企业重大问题决策 •通过董事会对企业管理层进行考核和激励 •投资收益的回收 执行阶段性持股方针， 积极退出所投资项目， 获取最佳投资回报 •基于对投资企业的持有或退出的评估，寻找股权 退出的机会 •进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性， 提出退出方案 •实施经批准的项目退出方案 寻找煤炭项目的投资 机会 •发掘煤炭项目的投资机会 •对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案 •具体实施经批准的投资方案 投资管理的基础工作 •提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施 经批准的年度经营计划（预算） •收集、更新和完善项目信息 •对项目经理进行考核和考核结果的反馈 煤炭投资部的主要职能和机构设置 国家开发投资公司内部改革方案 第30页 煤炭投资部的主要职能和机构设置（续） 煤炭投资部组织结构与岗位设置 1. 设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副 总经理协助下直接领导项目小组 2. 设1至2位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，与总经理讨 论决策重大事项，并受托分管具体工作 3. 投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组 4. 各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理， 根据需要配备项目经理助理，形成项目组（对债权项目可仅由1位 责任经理管理，形成单人项目小组） 5. 责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理及退 出工作，并直接对总经理负责 6. 一般经理协助责任经理开展工作 7. 项目经理助理协助项目组工作，负责信息收集、分析 8. 总经理办公室为综合事务机构，设2~3个综合事务岗位，负责 – 协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划 （预算）执行 – 协助总经理进行业绩考核 – 协助总经理与公司职能部门沟通 – 公共关系 – 其他综合事务 煤炭投资部组织结构与管理关系示意图 总经理 副总经理 总 经 理 办 公 室 一般经理 责任经理 项目经理助理 项目A 一般经理 责任经理 项目B … 项目经理助理 国家开发投资公司内部改革方案 第31页 煤炭投资部的主要职能和机构设置（续） 职务岗位对应关系 1. 管理序列与监管系统的关系 投资部总经理、副总经理 – 可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投 资企业的项目责任经理，即责任董事 – 每位总经理/副总经理一般只兼任2~3家投资企业的董事（长） – 对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与 责任董事讨论决定 项目责任经理和项目一般经理 – 项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企 业的责任董事 – 项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企 业的一般董事 – 项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事 – 项目经理助理不在投资企业担任董事或监事 2. 管理职务序列与专业职务序列对应关系 – 控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任， 参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任 – 一般经理由经理及以上专业职务的人员担任 – 项目经理助理由经理助理担任 国家开发投资公司内部改革方案 第32页 主要职能 主要职责 对所投资企业进行有 效监管，提升企业价 值，确保国投权益和 股权价值最大化 •提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建 议 •提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人 选的建议 •委任参股企业的责任经理（即责任董事） •委任投资企业的监事，必要时向监察审计部提出 委派一般监事的要求 •督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营 管理 •通过董事会提出企业经营目标及考核方案，进行 目标管理 •收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监 控，及时发现问题，向董事会提出解决方案 •通过董事会参与投资企业重大问题决策 •通过董事会对企业管理层进行考核和激励 •投资收益的回收 执行阶段性持股方针， 适时退出所投资项目， 获取最佳投资回报 •基于对投资企业的持有或退出的评估，寻找股权 退出的机会 •进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性， 提出退出方案 •实施经批准的项目退出方案 •加速资产管理类项目退出 发掘在机电制造行业 有前景的投资机会， 有效执行投资决策， 提高投资效益 •发掘机电制造行业有前景的项目投资机会 •对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案 •具体实施经批准的投资方案 投资管理的基础工作 •提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施 经批准的年度经营计划（预算） •收集、更新和完善项目信息 •对项目经理进行考核和考核结果的反馈 汽车零部件投资部的主要职能和机构设置 国家开发投资公司内部改革方案 第33页 汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续） 汽车零部件投资部组织结构与岗位设置 1. 设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助 下直接领导项目小组 2. 设1至2位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，发掘资本运作机会，与 总经理讨论决策重大事项，并受托分管具体工作 3. 投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组 4. 各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，根据需要配 备项目经理助理，形成项目组（对债权项目可仅由1位责任经理管理，形成单 人项目小组） 5. 责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理及退出工作，并 直接对总经理负责 6. 一般经理协助责任经理开展工作 7. 项目经理助理协助项目组工作，负责信息收集、分析 8. 总经理办公室为综合事务机构，设2~3个综合事务岗位，负责 – 协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行 – 协助总经理进行业绩考核 – 协助总经理与公司职能部门沟通 – 公共关系 – 其他综合事务 汽车零部件投资部组织结构与管理关系示意图 总经理 副总经理 总 经 理 办 公 室 一般经理 责任经理 项目经理助理 项目A 一般经理 责任经理 项目B … 项目经理助理 国家开发投资公司内部改革方案 第34页 汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续） 职务岗位对应关系 1. 管理序列与监管系统的关系 投资部总经理、副总经理 – 可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投 资企业的项目责任经理，也即责任董事 –每位总经理/副总经理一般只兼任2~3家投资企业的董事（长） –对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与 责任董事讨论决定 项目责任经理和项目一般经理 –项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企 业的责任董事 –项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企 业的一般董事 – 项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事 – 项目经理助理不在投资企业担任董事或监事 2. 管理职务序列与专业职务序列对应关系 – 总经理、副总经理由资深经理或高级经理担任，总经理通常由资 深经理担任 – 控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任， 参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任 – 一般经理由经理及以上专业职务的人员担任 – 项目经理助理由经理助理担任 国家开发投资公司内部改革方案 第35页 主要职能 主要职责 积极寻找在金融行业 的投资机会，有效执 行投资决策，提高投 资效益 •发掘金融行业的投资机会 •对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案 •具体实施经批准的投资方案 对金融领域投资企业 进行有效监管，提升 企业价值，确保国投 权益和股权价值最大 化 •提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建 议 •提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人 选的建议 •委任参股企业的责任经理（即责任董事） •委任投资企业的责任监事和一般监事 •督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营 管理 •通过董事会参与控股和参股金融企业重大问题决 策 •通过董事会对控股金融企业管理层进行考核和激 励 •收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监 控，及时发现问题，向董事会提出解决方案 •投资收益的回收 执行阶段性持股方针， 适时退出所投资项目， 获取最佳投资回报 •发掘投资企业的股权增值转让机会 •进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性， 提出退出方案 •实施经批准的项目退出方案 参与非现有投资行业 （1）上市公司的战略 配售，并对非现有投 资行业的拟上市企业 进行投资和资本运作 •积极寻找上市公司战略配售投资机会，提出投资 方案 •积极寻找非现有投资行业的拟上市企业投资机会， 提出投资方案 •执行经批准的方案，加强项目管理 •积极寻求上市后增值退出的机会，提出退出方案， 经批准后实施 •研究资本运作的创新形式，发掘相关新项目的投 资机会 注：(1)非现有投资行业指电力、交通、煤炭、机电制造、电子、医药、农业技术、新材料以外的行业 金融投资部的主要职能和机构设置 国家开发投资公司内部改革方案 第36页 主要职能 主要职责 投资管理的基础工作 •提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施 经批准的年度经营计划（预算） •收集、更新和完善项目信息 •对项目经理进行考核和考核结果的反馈 金融投资部的主要职能和机构设置（续） 总经理 副总经理 总 经 理 办 公 室 一般经理 责任经理 项目经理助理 项目A 一般经理 责任经理 项目B … 金融投资部组织结构与管理关系示意图 国家开发投资公司内部改革方案 第37页 金融投资部的主要职能和机构设置（续） 金融投资部组织结构与岗位设置 1. 金融投资部设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大 事项，在副总经理协助下直接领导项目小组 2. 设1位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，积极拓展资本 运作机会，并与总经理讨论决策重大事项 3. 投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组 4. 各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理， 组成项目小组 5. 责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理、投 资及退出工作，并直接对总经理负责 6. 一般经理协助责任经理开展工作 7. 根据工作量，投资部内设置若干位项目经理助理，协助项目组工作， 负责信息收集和分析 8. 设1~2个综合事务岗位，综合事务人员负责 – 协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划 （预算）执行 – 协助总经理进行业绩考核 – 协助总经理与公司职能部门沟通 – 公共关系 – 其他综合事务 国家开发投资公司内部改革方案 第38页 金融投资部的主要职能和机构设置（续） 职务岗位对应关系 1. 管理序列与监管系统的关系 投资部总经理、副总经理 – 可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投 资企业的项目责任经理，也即责任董事 –每位总经理/副总经理一般只兼任2~3家投资企业的董事（长） –对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与 责任董事讨论决定 项目责任经理和项目一般经理 –项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企 业的责任董事 –项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企 业的一般董事 – 项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事 – 项目经理助理不在投资企业担任董事或监事 2. 管理职务序列与专业职务序列对应关系 – 控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任， 参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任 – 一般经理由经理及以上专业职务的人员担任 – 项目经理助理由经理助理担任 国家开发投资公司内部改革方案 第39页 《有关战略规划制定的规定和流程》 主题 执行主导部门 执行相关部门 系列编号 战略规划制定 战略发展部战略处 公司各职能部门、投资部和子公司 SDIC P&P – 略01 生效日期 定义 1. 战略规划制定是战略发展部与其他各部门、子公司在对市场进行分析和预测的基 础上，根据公司的愿景(1)，结合国投的基本情况，制定一定时期内公司发展目标 以及实现目标的战略活动 基本规定 2. 完善的公司战略规划应协助公司决策层确定以下方面内容：公司的发展目标、为 实现目标应采取的业务组合战略和具体实施计划、未来公司业绩的预测和战略规 划对公司的财务影响 3. 战略规划制定的指导原则： • 公司战略应以公司整体利益最大化为宗旨 • 战略规划制定是公司决策层、各职能部门、投资部和子公司相互交流、反复沟 通的过程，整体战略一旦确定将成为公司一定时期内业务发展和相关支持活动 的指导方向 • 公司战略在注重概念化的定位和具体任务的同时，也要强调量化的分析和预测 4. 公司战略每二至三年制定（或修改）一次，涵盖的时间跨度为三至五年，并根据 环境变化进行适当调整(2） 5. 公司战略规划制定应由分管副总裁主持，由战略发展部总经理负责，战略处具体 研究和拟定；其他各职能部门、投资部和子公司应予以积极配合(3) 注：(1) 公司愿景主要指希望公司未来发展成为怎样的企业。公司愿景应由总裁办公会讨论决定，每 五年回顾一次，并根据环境变化进行适当调整；战略发展部应协助总裁办公会确定或修改公 司愿景 (2) 若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着手制定下一个三年或五年的公司 战略；若制定五年期公司战略，则至少应在二至三年时对战略进行整体回顾—若需要较大调 整，可考虑制定新一期战略；若无需较大调整，则可在原有战略基础上进行修改 (3) 视具体情况，可考虑成立以战略发展部为主，包括计划财务部、人力资源部、各投资部/子公 司相关人员组成的战略规划制定小组进行专门负责 国家开发投资公司内部改革方案 第40页 《有关战略规划制定的规定和流程》(续) 主题 系列编号 战略规划制定 SDIC P&P – 略01 生效日期 6. 公司战略规划应包括的内容： • 市场情况的分析和预测 • 公司的竞争力分析（包括对公司重点项目的分析和展望） • 结合市场的分析和对自身竞争力的分析，确定要通过怎样的业务组合和经营方 式来实现未来的发展目标：如业务模式的选择、投资的重点行业、区域或项目 类型等 • 为实现业务发展目标应采取的主要经营举措和其他相关支持活动：如自身有机 增长、兼并收购、战略联盟等 • 战略对业务基础设施的要求：包括组织结构、业务流程和管理流程、管理体系、 公司文化、支持系统等 • 战略对公司主要资源的要求：包括人力资源和资金资源等 • 分阶段(1)经营业绩和财务情况的预测 • 可能出现的风险及相应风险管理计划 • 主要实施任务模块分解和细化的实施步骤 • 实施的时间表、重要里程碑和各项任务的负责人 7. 公司战略规划的所有内容应征求顾问委员会的意见，经公司总裁办公会审核批准， 方可开始实施 8. 在战略开始实施之前，应与公司员工进行适当、充分的沟通，明确战略对公司发 展的重要性和与个人工作的相关性，调动广大员工的积极性 9. 在战略开始实施之后，战略发展部战略处应负责监控战略的执行情况，每年进行 一次战略目标的回顾，向决策层汇报战略实施状况，且适时建议对战略规划进行 修订 10. 年度战略目标的回顾报告应作为制定公司年度经营计划（预算）的基础信息之一 本文件的修订和批准 11. 本文件的修订由战略发展部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 本文件的附件 12. 本文件附件如下： • 附件一：战略规划制定流程 • 附件二：战略目标年度回顾流程 注：(1) 主要为年度，第一年或第一个半年可更详细一些 国家开发投资公司内部改革方案 第41页 《有关战略规划制定的规定和流程》(续) 公司愿景回顾(1) R: 战略发展部 国投现状评估 汇总、分析所有信息， 拟定公司的战略规划 征求顾问 委员会意见 R: 顾问 委员会 交分管 副总裁 审阅 A: 分管副总裁 R: 战略发展部 C: 计划财务部、人力资源 部和各投资部/子公司提出修改意见 R: 分管副总裁 不通过 提出修改意见 R: 战略发展部 C: 计划财务部、人力 资源部和各投资部/ 子公司 市场情况分析 R: 战略发展部 C: 投资部/子公司 通过 R: 总裁办公会 交总裁办 公会审批 A: 总裁办公会 与员工进行沟通 R: 公司决策层领导 C: 战略发展部 召开总裁工作会， 落实战略 R: 总裁工作会 I: 公司全体员工 实施 R: 各职能部门、投资部 和子公司 监督并汇报 实施情况 R: 战略发展部 注： (1)公司愿景回顾每五年进行一次，并不是每次战略制定都必须经历的步骤 不批准 批准 通报其他 副总裁 R: 其他 副总裁 附件一：战略规划制定流程 国家开发投资公司内部改革方案 第42页 《有关战略规划制定的规定和流程》(续) 注：(1)年度战略规划回顾应于十月中旬进行，为期一个月，其成果应作为公司年度经营计划（预算）制定的 基础信息之一 市场情况分析 R: 战略发展部 C: 投资部/子公司 本年度经营情况 分析 R: 战略发展部 C: 计划财务部、各投资 部/子公司 对公司 战略目标 进行回顾 提出重新制定 公司战略规划 对公司战略 目标进行修正 基本假设前提 发生重大变化 R: 战略发展部 交分管 副总裁 审阅 R: 战略发展部 C: 计划财务部、人 力资源部和各投 资部/子公司 进入公司战略 规划制定流程 提 出 修 改 意 见 R: 分 管 副 总 裁 提 出 修 改 意 见 交总裁 办公会 审批 进入公司年度 经营计划（预 算）制定流程 基本假设前提 未发生重大变化 R: 战略发展部 通过 R: 总 裁 办 公 会 不批准 不通过 A: 分管副总裁 A: 总裁办公会 批准 征求顾问 委员会意见 R: 顾问 委员会 通报其他 副总裁 R: 其他 副总裁 附件二：战略目标年度回顾流程 国家开发投资公司内部改革方案 第43页       《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》 主题 执行主导部门 执行相关部门 系列编号 年度经营计划（预算）制定 计划财务部计划处 公司所有部门、子公司 SDIC P&P – 财01 生效日期 目的 1. 年度经营计划（预算）制定是落实公司战略、实现公司长期发展目标和短 期经营目标、并对公司经营活动和日常管理工作进行系统化、规范化管理 的根本保证 定义 2. 年度经营计划（预算）是在对市场动态和公司现状进行分析和评估的基础 上，对公司战略分年度实施计划的进一步落实和细化，主要包括为实现发 展目标应进行的经营工作和管理工作及预期的财务成果 制定原则 3. 年度经营计划（预算）制定应以公司整体利益最大化为宗旨 4. 年度经营计划（预算）制定应以公司战略为指导，每年的年度经营计划 （预算）制定时间应紧接在战略目标回顾工作完成之后 5. 年度经营计划（预算）制定是公司决策层、各职能部门、投资部和子公司 相互交流、反复沟通的过程；年度经营计划（预算）一旦确定，将成为公 司当年度业务发展和相关支持活动的指导，且原则上在当年不应再作调整 6. 年度经营计划（预算）中确定的关键业绩目标和工作任务完成情况应作为 年度绩效考核的重要组成部分 制定主体 7. 年度经营计划（预算）的制定应由公司分管副总裁主持，计划财务部主任 负责，计划处具体组织 8. 其他各职能部门、投资部和子公司应积极配合参与，各职能部门主任、投 资部和子公司的总经理应对本部门的年度经营计划（预算）制定负第一责 任，副主任/副总经理应协助主任/总经理完成此项工作；除此之外，各职 能部门、投资部和子公司应设一位联系人(1)（如各子公司综合部的有关人 员），负责在整个年度经营计划（预算）制定过程中与计划财务部计划处 有关人员保持密切联系和持续沟通 注：(1)该联系人原则上应参与完成本单位的年度经营计划（预算）制定工作，能够向计划财务部和其他有关部 门及人员解释制定的依据和方法 国家开发投资公司内部改革方案 第44页 《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》(续) 主题 系列编号 年度经营计划（预算）制定 SDIC P&P – 财01 生效日期 9. 在整个制定过程中，计划财务部还应负责为其他各职能部门、投资部和子 公司在财务分析和预测方面给予专业指导和支持 制定内容 10. 为反映国投作为投资公司的特性，兼顾长期发展目标和短期经营目标，年 度经营计划（预算）涵盖的时间跨度应为两年：第一年的年度经营计划 （预算）应制定得较为全面和细致，后一年的年度经营计划（预算）重点 在于预测主要的业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具 体经营工作和管理工作 11. 公司整体年度经营计划（预算）主要包括三个部分(1)(2)： • 年度业务工作计划：主要针对各投资部和子公司，包括投资、管理和 撤资子计划和相应的经营指标及成果 • 年度管理工作计划：主要针对各职能部门，包括公司综合事务管理、 人力资源管理、战略发展、财务管理、监察审计管理子计划和相应的 预期工作目标及成果 • 年度财务预算：在年度业务工作计划和年度管理工作计划的基础上， 汇总形成的对财务成果的预测，集中反映在对公司损益表、资产负债 表和现金流量表及关键财务指标的预测 12. 各职能部门、投资部和子公司根据各自的经营工作计划或管理工作计划编 制本单位的年度预算草案，且应提供编制说明，但主要区别在于： • 职能部门的年度预算只有成本和费用，且主要集中在营业费用和管理 费用两大类 • 投资部的年度经营计划（预算）还应增加业务收入和现金流量的预测 • 子公司的年度经营计划（预算）则应有对损益表、资产负债表和现金 流量表完整的预测 制定流程 13. 年度经营计划（预算）制定流程从前一年的11月中旬开始，到当年1月底结 束，约11周时间(3)。主要步骤如下： 1) 11月第2周(4)(1周)：计划财务部与战略发展部进行充分沟通，了解战 略目标回顾的情况，为年度经营计划（预算）制定作准备 注：(1)计划财务部在布置年度经营计划（预算）制定工作时，应对各部分的具体内容和要求作进一步具体规定； 原则上，各部分内容都至少应细化到每一季度 (2)计划财务部应站在公司整体的角度，对每一部分的内容进行有机的提炼和组织 (3)大致以一个月4周计 (4)该周同时应是战略目标年度回顾的最后一周 国家开发投资公司内部改革方案 第45页 《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》(续) 主题 系列编号 年度经营计划（预算）制定 SDIC P&P – 财01 生效日期 2) 11月第2周末：总裁工作会根据年度回顾的战略目标，确定并下达下年度总 体经营计划（预算）目标，计划财务部协助部署各职能部门、投资部和子公 司编制年度经营计划（预算）草案 3) 11月第3周—12月第2周(4周)：各职能部门、投资部和子公司编制各自的年 度工作计划和年度财务预算草案，并在十二月第2周末之前交计划财务部 4) 12月第3周—12月第4周(1)(2周)：计划财务部和各职能部门、投资部和子公 司进行反复沟通，拟定公司整体年度经营计划（预算），并在12月底之前交 分管副总裁 5) 1月第1周—1月第2周(2周)：分管副总裁进行审阅，若不通过，则应提出修 改意见，计划财务部负责进行相应修改并与有关职能部门、投资部和子公司 进行沟通 6) 1月第3周(1周)：总裁办公会进行审批，若不批准，则应提出修改意见，计 划财务部负责进行相应修改并与有关职能部门、投资部和子公司进行沟通 7) 1月第4周(1周)：总裁工作会与各职能部门、投资部和子公司领导沟通落实 年度经营计划（预算）指标，并签定年度经营目标责任书 14. 具体年度经营计划（预算）制定流程参见附件一 年度经营计划（预算）执行和决算 15. 在年度经营计划（预算）指标落实之后，各职能部门、投资部和子公司应根据最 终的年度经营计划（预算）加以执行，及时将有关异常情况进行反馈，并提出应 对建议 16. 计划财务部负责执行监控，并在每季度终了时对年度经营计划（预算）执行情况 进行分析和评估，并对年度经营计划（预算）最终完成情况进行预测，其中： • 4月初：编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行 预测报告(3+9报告) • 7月初：编制半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执 行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾 • 10月初：编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行 预测报告(9+3报告) 17. 根据计划财务部提交的年度经营计划（预算）执行分析和预测报告，总裁工作会 应进行讨论评估，确定必要的行动措施，并落实执行 18. 第二年1月初，计划财务部应对上年度经营计划（预算）执行情况进行决算，并 编制年度决算报告 注：(1)计划财务部在汇总公司年度经营计划（预算）时，应适时将有关情况向分管副总裁进行汇报，征求分管 副总裁的意见 国家开发投资公司内部改革方案 第46页 《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》(续) 19. 具体年度经营计划（预算）执行流程参见附件二 本文件的修订和批准 20. 本文件的修订由计划财务部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后 生效实施 本文件的附件 21. 本文件附件如下： • 附件一：公司年度经营计划（预算）制定流程 • 附件二：公司年度经营计划（预算）执行流程 主题 系列编号 年度经营计划（预算）制定 SDIC P&P – 财01 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第47页 《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》(续) R: 总裁办公会 根据年度回顾的战略 目标，确定并下达总 体年度经营计划（预 算）目标 R: 总裁工作会 C: 计划财务部 I: 各部门、子公司 投资部/子公司制定 年度经营工作计划 R: 投资部/ 子公司 A: 总裁办公会 A: 分管副总裁 R: 计划财务部 C: 各职能部门、投 资部和子公司 提出修改意见 R: 分管副总裁 提出修改意见 进入年度经营计划 （预算）执行流程 不批准 投资部/子公司编制 年度财务预算 R: 投资部/ 子公司 职能部门制定 年度管理工作计划 R: 职能部门 职能部门编制 年度财务预算 R: 职能部门 通过 批准 计划财务部与各职能部 门、投资部和子公司反 复沟通，拟定公司整体 年度经营计划（预算） 与各职能部门、投资部 和子公司沟通落实公司 年度经营计划（预算） 指标，并签定年度经营 目标责任书 R: 总裁工作会 C: 各职能部门、投资部和子公司负责 领导 I: 各职能部门、投资部和子公司员工 不通过 分管副总 裁审阅 总裁办公 会审批 附件一：公司年度经营计划（预算）制定流程 国家开发投资公司内部改革方案 第48页 《有关战略规划制定的规定和流程》(续) 注： (1)4月初或10月初仅编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(3+9 或9+3)；7月初不仅要编制半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告 (6+6)，还要对第二年的滚动计划进行回顾 与各职能部门、投资部和 子公司沟通落实公司年度 经营计划（预算）指标， 并签定年度经营目标责任 书 R: 总裁工作会 C: 各职能部门、投资部和子公司主要领导 I: 各职能部门、投资部和子公司员工 执行 R: 各职能部门、投 资部和子公司 将有关异常情况 进行及时反馈， 并提出应对建议 执行监控 R: 计划财务部 编制季度/半年度经 营计划（预算）的执 行分析和年度预算执 行预测报告(1) R: 各职能部门、投资 部和子公司 R: 计划财务部 C: 相关职能部门、投 资部和子公司 进入战略目标 年度回顾流程 4月初/ 7月初/ 10月初 10月中旬 总裁工作会讨论评估， 决定必要的行动措施， 并落实执行 编制年度 决算报告 R: 计划财务部 1月初 R: 总裁工作会 I/E: 相关职能部门、投资部和子公司 附件二：公司年度经营计划（预算）执行流程 国家开发投资公司内部改革方案 第49页 《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》 目的 1. 对投资项目的项目档案和信息进行规范化、标准化的管理是实现项目所有相关 资料的完整性和准确性的根本保证，也是对投资决策、项目管理和退出决策的 有力支持 定义 2. 项目档案是指项目从开发、组建、建设、投资管理到退出的全过程中形成的法 律文书及对公司有保存价值的文字、图纸、图表、报表、计算数据、声像材料 以及其他不同载体、不同形成的历史记录 3. 项目信息(2)特指支持项目开发、组建、建设、投资管理和退出的全过程的基础 数据资料和汇总分析资料 基本原则 4. 项目档案和信息的收集人员、管理人员、使用人员和其他相关人员应遵守职业 道德，保守公司商业秘密；并坚持实事求是的原则，对所有项目档案和信息不 得虚报、瞒报、拒报、迟报，不得伪造、篡改 管理体系 5. 计划财务部计划处负责对公司项目档案和信息的管理进行统筹规划，并负责公 司统一项目信息系统(3)的建设和管理；各投资部负责具体落实项目档案和信息 的管理工作 6. 对于各投资部，其总经理是该投资部项目档案和信息管理的第一责任人，投资 部副总经理应协助总经理加强对项目档案和信息的管理；项目档案和信息管理 工作应作为对投资部的总经理和副总经理年度绩效考核的一项考核内容 7. 各投资部应至少有一名专职或兼职的综合事务人员负责对本投资部的项目档案 和信息进行集中管理(4)(5) 系列编号 SDIC P&P －财02 生效日期 主题 项目档案和项目信息管理 解释权归属 计划财务部计划处 执行相关部门 公司各职能部门和投资部(1) 注： (1)有关子公司项目档案和项目信息管理规定和流程参见《子公司改革方案》中的相关内容 (2) 本文件所指的项目信息主要指狭义的项目信息，不包括广义项目信息范围中的项目档案；特指的项目信 息应均可通过公司统一的项目信息系统进行电子化管理，计划财务部计划处应对 此作进一步具体规定 (3) 将来统一的项目信息系统应能涵盖所有投资项目的项目档案（经扫描后的电子版部分）和项目信息 (4) 集中管理包括项目档案的接收、归档、分类、编号和组卷、档案的电子化管理（如将纸制档案扫描并上 载至项目信息系统），以及有关项目信息的录入和电子化管理 (5) 项目档案的分类、编号和组卷办法及项目信息的录入格式等应由计划财务部计划处另作相关规定 国家开发投资公司内部改革方案 第50页 《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（续） 8. 对于每一个投资项目，项目责任经理是项目档案和信息管理的第一责任人，项 目一般经理和项目经理助理应协助项目责任经理收集有关项目档案和信息；项 目经理助理负责对所有项目档案和信息进行汇总、整理和定期移交、上报；项 目档案和信息管理工作应作为对所有项目管理人员年度绩效考核的一项考核内 容 9. 计划财务部计划处应每半年对各投资部项目档案管理进行抽查，每季度对各投 资部上交的项目信息进行抽查，并将抽查结果作为对该投资部项目档案和信息 管理工作考核的基本依据 项目档案和信息的收集 10. 对于股权投资项目，应及时收集以下有关项目档案和信息： • 项目档案(1): — 项目开发期间 1) 项目推荐书、考察报告及有关附件 (永久) 2) 项目投资建议书及有关部门、领导的批示和批复文件 (永久) 3) 项目投资可行性研究报告及有关部门、领导的批示和批复文件 (永久 ) 4) 项目谈判纪要、合作意向书、协议书、签报及有关部门、领导的批 示 (永久) — 项目组建期间 1) 项目合同、章程的正式文本、法人代表授权委托书及有关补充协议 (永久) 2) 股东各方执照、股东名册、土地证明和房产证明的复印件 (永久) 3) 出资证明、验资证明和资产评估证明 (永久) 4) 国有资产管理部门同意资产出资的相关文件，国家有关部门对项目 组建、设立和变更的批复 (永久) — 项目建设期间： 1) 项目新建、改建、扩建的建议书、可行性研究报告及初步设计的政 府部门批复文件（永久） 2) 项目概算报告、调整概算报告的批复文件（永久） 3) 项目建设资金拨付计划、建设进度及建设中出现的重大部门报告及 解决结果（长期） 4) 项目工程验收、决算报告的批复文件（永久） 系列编号 SDIC P&P －财02 生效日期 主题 项目档案和项目信息管理 注： (1)括号中表明相关档案资料应保管的期限，其中“永久”表明在公司续存期内不可销毁，“长期 ”表明从档案形成之日起至少应保存十年以上 国家开发投资公司内部改革方案 第51页 《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（续） 项目档案和信息的收集（续） — 项目投资管理期间： 1) 投资企业股东会、董事会、监事会的报告、决议、会议纪要及有关附 件（永久） 2) 投资企业董事会、监事会成员及高级管理人员的推荐、任免文件及有 关附件（长期） 3) 投资企业年度（和季度）财务报告、经营情况统计报告及审计报告 (永久） 4) 投资企业涉及的法律诉讼、仲裁等法律事务文件（永久） 5) 涉及投资企业的咨询、分析报告、意见及建议，项目经理关于该投资 企业的半年度项目评估报告及相关建议（长期） 6) 就项目投资管理的有关情况向公司领导及有关部门的请示、报告及批 复（永久） — 项目退出期间： 1) 项目股权转让的股东会决议、转让协议及还款协议、资产评估文件、 国有资产管理部门有关股权变动的批件及有关附件（永久） 2) 项目解除和终止合同、企业清算申请报告及有关批件、清算小组的清 算报告及批件（永久） 3) 投资企业破产申请报告及批件、债仅债务明细表及法院的判决书及公 告（永久） 4) 项目合同、担保文件以及执行完毕的结论材料（永久） — 其他： 1) 在工作活动中形成的录音带、录像带、照片（含底片）等（长期） 2) 其他认为有保存价值的记录及材料 • 项目信息： — 投资企业的基本情况，包括： 1) 投资企业名称、性质、注册地址、联系电话 2) 投资企业法人代表姓名、联系方式 3) 投资企业营业执照和相关证件（编号） 4) 投资企业的业务范围和主营业务等 — 投资企业的主要财务状况和经营情况，包括： 1) 投资企业年度（和季度）的主要财务数据和分析 2) 投资企业年度（和季度）的主要经营情况统计数据和分析（如：生产 量和生产总值、销售量和销售额等） 系列编号 SDIC P&P －财02 生效日期 主题 项目档案和项目信息管理 国家开发投资公司内部改革方案 第52页 《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（续） 项目档案和信息的收集（续） 11.对于债权投资项目(1)，应及时收集以下有关项目档案和信息： • 项目档案(2): — 项目划转期间： 1) 有关部门、领导关于项目划转的批示和批复文件（永久） 2) 项目考察报告及有关附件（永久） 3) 项目谈判纪要、意向书、协议书、签报及有关部门、领导的批示（永 久） — 项目投资管理期间： 1) 投资企业年度 (和季度)财务报告、经营情况统计报告及审计报告（永 久） 2) 投资企业还款协议和还本付息记录（永久） 3) 投资企业涉及的法律诉讼、仲裁等法律事务文件（永久） 4) 涉及投资企业的咨询、分析报告、意见及建议，项目经理关于项目的 评估报告及相关建议（长期） 5) 就项目投资管理的有关情况向公司领导及有关部门的请示、报告及批 复（永久） — 项目退出期间： 1) （若实现债权转让）项目债权转让的转让协议、资产评估文件及有关 附件（永久） 2) 项目解除和终止合同、企业清算申请报告及有关批件、清算小组的清 算报告及批件（永久） 3) 项目破产申请报告及批件、债权债务明细表及法院的判决书公告（永 久） 4) 项目借款合同及执行完毕的结论材料（永久） — 其他 1) 其他认为有保存价值的记录及材料 • 项目信息： — 投资企业（和其担保企业(3)）的基本情况，包括： 1) 企业名称、性质、注册地址、联系电话 2) 法人代表姓名、联系方式 3) 企业营业执照和相关证件（编号） 4) 企业的业务范围和主营业务等 系列编号 SDIC P&P －财02 生效日期 主题 项目档案和项目信息管理 注： (1)原则上不建议国投自行开发新的债权投资项目，本文件所指的债权投资项目主要指目前已形成 的和将来由国家有关部门新划转的债权投资项目 (2)括号中表明相关档案资料应保管的期限，其中“永久”表明在公司续存期内不可销毁，“长期 ”表明从档案形成之日起至少应保存十年以上 (3)若有担保企业的话 国家开发投资公司内部改革方案 第53页 《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（续） 项目档案和信息的收集（续） — 投资企业（和其担保企业(1)）的主要财务状况和经营情况，包括： 1) 年度（和季度）的主要财务数据和分析 2) 年度（和季度）的主要经营情况统计数据和分析（如：生产量和生 产总值、销售量和销售额等） 项目档案的整理和移交、项目信息的上报 12.项目档案的整理和移交： • 项目档案收集完毕之后，项目经理助理应负责进行适当整理，并于档案形成 后的7-15天内移交给本投资部总经理办公室或子公司综合部负责项目档案和 信息管理的综合事务人员 • 移交档案要办理移交手续，填写移交记录 13.项目信息的上报： • 有关投资企业基本情况的变更，应在变更后的7天内将变更信息交给本投资 部负责项目档案和信息管理的综合事务人员；后者在项目信息系统中进行更 新，并通知相关部门 • 投资企业的主要财务状况和经营情况应定期上报给投资部和计划财务部，原 则上： — 控股企业(2)：每季度上报一次 — 参股企业：每半年上报一次 — 债权投资企业：尽量做到每半年上报一次，至少做到每年度上报一次 项目档案的借阅和利用、项目信息的获知 14.根据保密程度不同，应将所有项目档案和信息分为三类： • 第一类：全公司范围内可共享的相关档案和信息 • 第二类：仅对本投资部人员、公司总裁/副总裁、部门总监/主任/副主任、 计划财务部计划处相关人员、战略发展部战略处和投资处(3)相关人员及其他 特别授权人员公开的相关档案和信息 • 第三类：仅对本项目管理人员、公司总裁/副总裁、部门总监/主任/副主任、 计划财务部计划处相关人员、战略发展部战略处和投资处(3)相关人员及其他 特别授权人员公开的相关档案和信息 15.对于个别保密要求很高的项目档案和信息，可制定特殊的保密期限和在保密期 限内的公开范围；保密期过后，则应对其保密程度和公开范围进行重新确定 系列编号 SDIC P&P －财02 生效日期 主题 项目档案和项目信息管理 注： (1) 若有担保企业的话 (2) 包括绝对控股和相对控股企业 (3) 战略发展部投资处人员应仅获知需其进行协助分析投资或退出决策的相关项目档案和信息 国家开发投资公司内部改革方案 第54页 《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（续） 16. 根据不同档案和信息可公开范围，相应确定公司不同员工在项目信息系统中的 浏览及修改权限和项目档案（非电子化）的借阅及利用权限 17. 对于项目档案（非电子化）的借阅，应办理借阅登记手续，每次借阅期限最长 为两个月；借阅人应按期归还，并保证项目档案的完整性；若有缺损、遗失， 借阅人应承担相应责任 其他规定 18. 根据公司有关决定，投资项目的管理主体在公司内部发生转移时（如：由投资 部转移到资产管理公司），其项目档案和信息管理也应办理交接手续 19. 各投资部负责项目档案和信息管理的综合事务人员调离岗位时，应进行工作交 接，并办理交接手续 20. 项目档案的销毁由公司统一决定进行，各投资部不得擅自决定 本文件的修订和批准 21. 本文件的修订由计划财务部负责，经总裁工作会审批通过，总裁签字后生效实 施 本文件的附件 22. 本文件的附件包括： • 附件一：项目档案和信息的管理体系 • 附件二：项目档案和信息的收集、整理和归档流程 系列编号 SDIC P&P －财02 生效日期 主题 项目档案和项目信息管理 国家开发投资公司内部改革方案 第55页 附件一：项目档案和信息的管理体系 《有关项目档案和项目信息管理的规定和流程》（续） 计划财务部 项目档案和信 息管理的监督、 抽查 各投资部 项目档案和信息的收 集、整理和归档 各有关部门和人员 • 项目档案(非电子化 )的借阅和利用 • 项目档案(电子化) 和项目信息的获知 附件二：项目档案和信息的的收集、整理和归档流程 核查项目档案的 完整性、准确性 和规范化 项目档案形成 收集项目档案 整理项目档案 将项目档案分类、编号、 组卷、归档 将有关项目档案扫描，上载 到项目信息系统；若有需要， 在项目信息系统中录入或更 新有关项目信息 将档案原件交还给 项目责任经理，并 说明原因 不符合要求 符合要求 R: 投资企业及 相关方 R: 项目责任经 理(或项目团 队其他成员） R: 项目经理助 理 A: 投资部综合事务 人员 R: 投资部综合事务 人员 I: 项目责任经理 R: 投资部综合事务 人员 R: 投资部综合事务 人员 国家开发投资公司内部改革方案 第56页 《有关内部审计的管理规定及执行流程》 基本规定 1. 内部审计的定义 • 内部审计是公司审计部门通过对公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资 企业的财务状况以及有关管理和业务流程的调查分析，发现公司各职能部门、 投资部、子公司和控股投资企业内部财务和经营管理以及内部控制上的问题， 提供解决和改进建议，并监督执行，以纠正其财务和经营管理以及内部控制上 的偏差，预防经营当中可能产生的风险的一种内部管理控制活动 2. 内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成： • 财务审计：主要调查公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业的财务 制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济 活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的 预算、决算及投资效益等；主要审计对象为公司和子公司的计划财务部和控股 投资企业 • 管理审计：主要调查公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业经营活 动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立 与执行情况，管理和经营活动的各业务环节是否符合公司的管理规定和流程， 流程本身是否合理和有效等；主要审计对象为公司各职能部门、投资部、子公 司和控股投资企业 公司内部审计 监察审计部 公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业(1)(2)(3) 主题 解释权归属 执行相关部门 系列编号 SDIC P&P - 审01 生效日期 注:（1）“控股投资企业”既包括绝对控股（股权超过50%）也包括相对控股（拥有实际意义上的管理控股权） (2）公司监察审计部在对控股的投资企业实施内部审计时，根据审计事项，可以组织股东联合审计，也可以聘 请外部审计机构实施审计 (3）资产管理公司下属投资企业除外 国家开发投资公司内部改革方案 第57页 3. 责任划分 • 监察审计部决定对公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业的审计范 围和审计深度，并负责进行审计工作；对重要的参股投资企业，监察审计部应 组织股东进行联合审计工作，并争取得到该参股投资企业董事会或监事会的协 调和配合；对一般参股企业，监察审计部有权提出审计建议 • 资产管理公司下属投资企业的审计工作由资产管理公司的审计委员会完成，在 本文中不作具体规定；监察审计部人员应参与资产管理公司审计委员会的工作， 并对其工作进行指导，审计委员会的审计结果应向监察审计部进行汇报 • 各职能部门、投资部、子公司和控股的投资企业应提供相关的信息和资料，配 合监察审计部完成内部审计工作 4. 内部审计工作应符合以下基本原则： • 服务、监督和审、帮、促相结合 • 审计计划和结果应与被审计单位有充分沟通 • 最终审计报告应充分体现审计的真实结果 • 根据审计报告做出公正、中肯的审计结论和处理建议，并与被审计单位进行充 分沟通 5. 内部审计的依据为： • 国家有关的财务政策、法律和法规 • 公司制定的有关财务政策、标准、规章制度和流程 • 公司制定的有关管理政策、规章制度和流程 管理规定 6．原则上，对公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业应每年审计一次， 对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审 计力度和深度。除年审以外，监察审计部也可根据工作需要或公司领导的要求进 行非定期的专项审计、后续审计和责任审计 《有关内部审计的管理规定及执行流程》 (续) 主题 公司内部审计 系列编号 SDIC P&P - 审01 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第58页 7. 在每年二月，监察审计部应根据公司战略、公司总裁/副总裁对审计工作重点提 出的要求，以及前一年度的审计报告和后续审计情况，制定本年度的审计计划， 并与分管副总裁及控股投资企业董事会进行沟通，获得分管副总裁及控股投资公 司的董事会的认可 8. 审计计划得到认可后，监察审计部应当成立审计项目小组。成立审计小组时应充 分考虑财务审计和管理审计工作同步进行对人员配备的要求。审计小组应在已经 取得的资料和掌握情况的基础上拟定工作方案。方案应包括审计调查的目的、范 围、内容、依据、要求、审计时间和采取的方式方法以及审计小组人员分工等 9. 审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证， 现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此 做出积极配合 10. 审计小组应与相关职能部门、投资部、子公司和控股投资企业对调查中发现的问 题和调查结果进行充分沟通。内部审计除了发现问题以外，还要提供建议，帮助 公司各职能部门、投资部、子公司和控股投资企业解决在财务或管理方面的问题， 提高管理和业务流程的合理性和有效性。对不符合公司相关财务政策和规定的操 作方法，做出审计决定；对不符合公司相关管理规定的操作方法，以及管理流程 和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议 12. 监察审计部应负责各相关被审计单位对审计决定的落实并监督实施；监察审计部 做出的对各被审计单位不符合公司相关规定的操作方法、偏离流程的做法的改进 建议，应由分管副总裁做出处理决定，由监察审计部负责落实和监督实施；监察 审计部做出的对重大的、流程本身的改进建议，应由总裁或总裁办公会做出处理 决定，由总裁工作会负责落实和监督实施 《有关内部审计的管理规定及执行流程》(续) 主题 公司内部审计 系列编号 SDIC P&P - 审01 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第59页 11. 监察审计部对流程本身合理性及有效性、各相关被审计单位对流程的执行情况的审 计应是事后抽查性质的审计，监察审计部并不需要介入流程执行的过程。例如对投 资决策流程的审计，可在每年对投资决策进行两到三次抽查，通过对相关执行和参 与部门的访谈了解流程本身的合理性及有效性，同时验证各相关部门是否严格按照 投资决策流程完成了对项目投资的决策 13. 审计调查终结，审计调查小组应提交审计报告，审计报告应包括财务审计结论和管 理审计结论两部分内容。审计报告应做到事实准确、数据准确、引用政策法规准确 14. 监察审计部独立行使审计职能，对公司各职能部门、投资部和子公司的审计结果、 审计决定和改进建议，应直接向公司分管副总裁汇报，在发现重大问题时，可再向 总裁汇报；对控股投资企业的审计结果、审计决定和改进建议应通报该公司董事会 15. 对发现的重大未决问题，监察审计部可在向公司总裁汇报，并获得总裁或控股投资 企业董事会认可后扩大范围进行后续审计 16. 监察审计部应对内部审计报告进行集中归档管理；各职能部门、投资部和子公司应 将本单位对审计决定、改进建议和处罚事项的执行情况向监察审计部进行反馈，其 执行情况作为该被审计单位主要领导或国投委派到该投资企业的董事长、责任董事 和责任监事业绩考核的重要指标之一 17. 审计人员的队伍素质十分重要。审计人员的经验，及其对企业管理和财务管理各环 节的了解程度是决定审计质量的关键要素。为了保证公司审计队伍高效工作，应要 求从社会招聘的监察审计部工作人员先到投资部或子公司工作半年至1年，在对投 资部或子公司的财务、管理和业务流程及其下属投资企业的经营状况有了深入的了 解后，方可从事内部审计工作 《有关内部审计的管理规定及执行流程》(续) 主题 公司内部审计 系列编号 SDIC P&P - 审01 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第60页 18. 由于审计计划需要得到控股投资企业董事会的认可，国投应注意在控股的投资企 业的董事会章程中规定控股股东有行使内部审计等监督控制职能的权利，以保证 国投对控股投资项目的监督和指导 本文件修订权和批准权的归属 19. 本规定的修订由监察审计部负责，经公司总裁批准后生效执行。 本文件的附件 20. 本文件的附件：内部审计的执行流程 《有关内部审计的管理规定及执行流程》(续) 主题 公司内部审计 系列编号 SDIC P&P - 审01 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第61页 《有关内部审计的管理规定及执行流程》（续） 投入 活动 产出 监察审 计部/ 内部审 计组/ 被审计 单位 监察审 计部/公 司总裁/ 副总裁 控股投 资企业 (1)董事 会 被审计 单位/总 裁/总裁 办公会/ 总裁工 作会 监察审 计部/ 总裁 • 公司及控股投资 企业前一年度审 计报告和后续审 计的情况 • 公司战略 • 总裁/副总裁对审 计重点的要求 •根据年度审计工作计划确 定内部审计目的、范围、 内容、依据、要求、审计 时间和采取的方式 •组成内部审计组，指定负 责人，拟定工作方案 • 通过审查有关的文件、资 料和凭证，现场调查和盘 点，以及对有关部门和个 人进行访谈取得信息，进 行内部审计工作 • 根据审计工作调查结果出 具内部审计报告 •内部审计工作计 划 •内部审计工作方案 •内部审计通知书 是 否（修改） 公司总裁和 控股投资企 业董事会对 内部审计工 作计划是否 认可 内部审 计组/ 被审计 单位 在实施内部审计前三日，监察审 计部向被审计单位送达内部审计 通知书，被审计单位按照要求做 好准备工作，并提供必要的工作 条件 •后续审计结果和报告 • 必要时监察审计部可 以提出后续审计要求 和计划 征求总 裁的意 见 同意 不同意（修改） • 公司各职能部门、投资部和子公司对审计决定和处理建议 的执行情况将作为其主要领导业绩考核的指标之一 • 将被审计控股投资公司对审计决定和处理建议的执行情况 通报该企业董事会，其执行情况将作为国投委派到该企业 的董事长和责任董事业绩考核的指标之一 进行后续审计 制订对公司各职能部门、 投资部、子公司和控股 投资企业进行内部审计 的工作计划 与被审计单 位进行充分 沟通 对不符合公司相关财务 政策和规定的操作方法， 做出审计决定 对不符合公司相关管理 规定的操作方法，以及 管理流程和业务流程上 不畅通、效率低的步骤 提出改进建议 由监察审计部负责落实 和监督实施 • 对不符合公司相关 规定的操作方法、 偏离流程的做法的 改进建议 分管副 总裁是 否批准 是 • 对重大的流程本身 的改进 总裁或 总裁办 公会是 否批准 由总裁工作会负责落实 实施 否（修改） 是 •内部审计报告 •被审计单位执行 内部审计决定和 处理建议的结果 反馈 否（修改） 被审计 单位/分 管副总 裁 被审计单位/人 力资源部/控股 投资企业董事会 附件：内部审计的执行流程 国家开发投资公司内部改革方案 第62页 《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》 主题 人力资源管理 解释权归属 人力资源部 执行相关部门 各职能部门和投资部 系列编号 SDIC P&P – 人01 生效日期 基本规定 1. 人力资源管理的目的 • 通过对人力资源的聘任、使用、调配和激励等一系列管理活动支持和保障公 司战略和发展目标的实现，并促进员工的全面发展 2. 人力资源管理的任务 • 通过对人力资源的发展、调配、教育和培训、确保公司的人力资源为公司带 来竞争优势。其中包括确保公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员 工具备公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系， 确保员工所采取的行为有利于推动公司战略所确定的目标的实现 3. 本规定涉及的人力资源管理范畴 • 包括人力资源计划、员工招聘计划与实施、员工培训计划与实施、员工发展 计划的管理等。其中员工发展计划包括员工个人能力评估、员工个人发展计 划、绩效考核、岗位调整等 管理规定 4. 制定人力资源规划 • 人力资源部应根据公司战略及发展目标分别制定相应的人力资源规划，其中 包括公司人力资源规模和结构（包括自然结构、文化结构、专业技能结构和 职业结构等）以及人力资源管理基本政策等内容 国家开发投资公司内部改革方案 第63页 《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》（续） 主题 人力资源管理 系列编号 SDIC P&P - 人01 生效日期 5. 进行工作分析 • 人力资源部应对各个岗位的工作信息进行收集、分析和综合，以确定特定岗 位的设置目的、主要职责、任务、权利、工作隶属关系、所需的知识和技能 等，为整个人力资源管理系统奠定基础和提供依据 6. 制定人力资源计划 • 人力资源部门应根据公司战略和发展目标、人力资源规划、工作分析和公司 各部门下一年度人力资源供需缺口制定年度人力资源计划，并据此制定员工 招聘、员工培训和岗位调整等计划，具体管理规定和流程见《有关人力资源 计划的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人02） 7. 进行员工招聘 • 根据员工招聘计划开展新员工招聘工作，具体管理规定和流程见《有关员工 招聘的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人03） 8. 进行员工培训 • 员工培训包括新员工培训和员工在职培训，人力资源部应组织和协调各职能 部门和投资部制定公司年度培训划，具体管理规定和执行流程见《有关员工 培训的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人04） 9. 员工绩效考核 • 员工绩效考核是员工薪资调整、奖金分配、岗位调整以及制定下一年度个人 发展计划的依据，具体管理规定和流程见《有关决策层领导绩效考核的管理 规定和流程》（SDIC P&P – 人05）和《有关员工绩效考核的管理规定和流 程》（SDIC P&P – 人06） 国家开发投资公司内部改革方案 第64页 《有关人力资源管理的管理规定和执行流程》（续） 主题 人力资源管理 系列编号 SDIC P&P - 人01 生效日期 10. 薪酬管理 • 有关薪酬政策的基本原则、指导方针、薪酬的构成等具体内容见《有关薪酬 政策的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人07） 11. 员工发展计划管理 • 发展计划应包括员工个人能力评估、个人发展计划制定、绩效考核和岗位调 整等内容，具体规定和执行流程见《有关员工发展计划的管理规定和执行流 程》（SDIC P&P – 人08） 本规定的修订与批准 12. 本规定的修订由人力资源部负责，经公司总裁批准后生效执行 本规定的附件 13. 本规定的附件包括： • 附件：人力资源管理的执行流程 国家开发投资公司内部改革方案 第65页 《有关人力资源计划的管理规定和执行流程》（续） 投入 活动 产出 人力资 源部 • 公司战略 • 发展目标 • 人力资源规划 公司分管副 总裁（总裁） 审核人力资 源规划是否 可行 是 否（修改） 制定人力资源 规划 人力资 源部/ 职能部 门/投 资部 • 公司战略 • 人力资源规划 • 工作分析 • 各部门人力资 源供需缺口 公司分管副 总裁（总裁） 审核人力资 源计划是否 可行 是 制定年度人力 资源计划 人力资 源部/ 职能部 门/投 资部 • 在公司内部发 布招聘通知 • 在公司外部发 布招聘通知 进行员工招聘 否（修改） • 制定员工发展 计划 •员工业绩考核 结果进行员工 培训 人力资 源部/ 职能部 门/投 资部 进行员工 业绩考核 人力资 源部/ 职能部 门/投 资部 员工激励计划的实施 • 公司人力资源计划 • 员工招聘计划 • 培训计划 • 岗位调整计划 • 正式聘用通知 • 面试评估报告 • 给公司相关各方的通知 • 人力资源候选人档案 附件：人力资源管理的执行流程 国家开发投资公司内部改革方案 第66页 《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》 主题 人力资源计划制定 解释权归属 人力资源部人力资源处 执行相关部门 各部门 系列编号 SDIC P&P – 人02 生效日期   基本规定 1. 人力资源计划的目的 • 根据企业发展战略的要求，对未来人力资源的供需状况进行预测，对现有 人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、保持和开发策 略，确保公司对人力资源数量和质量需求的满足 2. 人力资源计划制定的责任划分 • 人力资源部人力资源处负责组织人力资源计划制定的工作，对各部门的需 求和建议进行审核、调整、汇总，制定公司人力资源计划，经人力资源部 总经理审批后向总裁汇报 • 各部门是本部门人力资源供需状况分析等具体工作的执行者和本部门人力 资源需求等具体事宜的建议者 管理规定 3. 确定下一年度岗位需求（包括数量和岗位任职资格） • 公司各部门在每年的十月初根据本部门本年度工作负荷情况和对下一年度 工作量的预计，确定本部门需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格 要求的变化，并在十月三十一日以前报人力资源处 • 人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各部门的业务发展状况和 需求对各部门下一年度工作负荷和岗位任职资格进行估计，并对各部门上 报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与 各部门进行沟通，各部门对计划进行调整后由人力资源处对计划进行汇总 国家开发投资公司内部改革方案 第67页 《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续） 主题 人力资源计划制定 系列编号 SDIC P&P - 人02 生效日期 4. 确定下一年度在岗人数 • 各部门在每年的十月初根据本部门本年度在岗人员情况（包括数量和人员 素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、 晋升后调入或调出本部门的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包 括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报人力资源处 • 人力资源处根据公司人事档案和记录审核各职能部门和投资部上报的在岗 人员情况和人员流动比率，对各部门上报的下一年度在岗人员情况（包括 数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各部门沟通，各部门调整 后由人力资源处进行汇总 5. 确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施 • 人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格） 和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需 要采取的相应措施进行计划 – 在在岗人员情况不能满足岗位需求的情况下（人员数量不能满足或目前 人员素质不能满足下一年度的岗位任职资格要求），可通过制定招聘、 岗位调整、员工培训等计划来扩大人力资源规模、调整人员配备、提高 人员素质 – 在在岗人员情况超过岗位需求要求（主要指数量方面的供大于求）的情 况下，可考虑通过解聘、不再续签劳动合同等方式予以调整 • 在执行人员招聘或调整计划时，应优先考虑公司内部员工的岗位调整；在 内部员工无法满足岗位的资格要求时，再考虑从公司外部招聘新员工 国家开发投资公司内部改革方案 第68页 《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续） 主题 人力资源计划制定 系列编号 SDIC P&P - 人02 生效日期 6. 人力资源部总经理审核人力资源计划后，应在十一月十五日之前向总裁汇报， 并在总裁审批后领导制定下一年度的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调 整计划等。人力资源计划制定的具体流程见附件“人力资源计划制定的流程 ” 7. 有关员工招聘的具体内容见《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（ SDIC P&P – 人03） 8. 员工培训的具体内容见《有关员工培训的管理规定和执行流程》（SDIC P&P – 人04） 9. 员工岗位调整的具体规定见《有关员工发展计划的管理规定和流程》（SDIC P&P – 人08） 本规定的修订与批准 10. 本规定的修订由人力资源部负责，经公司总裁批准后生效执行 本规定的附件 11. 本规定的附件包括： • 附件：人力资源计划制定的流程 国家开发投资公司内部改革方案 第69页 《有关人力资源计划制定的管理规定和执行流程》（续） 投入 活动 产出 人力资 源处 各职能 部门、 投资部 人力资 源处 人力资 源部/总 裁/总裁 办公会 • 本年度本部门工 作负荷情况 •根据公司发展战略、 人力资源规划、各 部门的业务发展状 况和需要估计各部 门下一年度工作负 荷和岗位需求 • 本年度在岗人员情 况 •预计的下一年度各部 门的岗位需求（包括 数量和岗位任职资格） • 协调后的各部门下一 年度的岗位需求 • 预计的下一年度各部 门的在岗人员情况 是 •加上下一年度由于工作需要将要增加的工 作量和岗位任职资格要求 •减去下一年度由于工作调整将要减少的工 作量和岗位任职资格要求 •确定岗位数量需求和岗位任职资格要求的 变化 各职能 部门、 投资部 根据估计的情况审 核各部门上报的岗 位需求是否合理 • 减去下一年度本部门将要离退休 的员工 • 减去下一年度本部门可能会离职 的员工 • 减去下一年度由于晋升将离开本 部门的员工 • 加上下一年度由于晋升加入本部 门的员工 • 估计下一年度在岗人员情况 • 公司人事记录和 档案 人力资源处与相关部门进行沟通，相关部门对预 计的下一年度在岗人员情况进行调整 否 • 审核后的各部门下一 年度在岗人员情况 • 对各部门的岗位需求和在 岗人员情况进行汇总 • 确定下一年度人力资源供 需缺口和应采取的措施 • 制定公司人力资源计划 人力资源处与相关部门进行沟通，相关部门 对预计的岗位需求进行调整 否 审核各部门上报的 在岗人员情况是否 可靠 是 • 公司人力资源计划 公司总裁/总裁办公 会审核公司下一年 度人力资源计划是 否可行 是 否（修改） 附件：人力资源计划的制定流程 国家开发投资公司内部改革方案 第70页 《有关员工招聘的管理规定和执行流程》 基本规定 1. 适用范围  本规定适用于公司职能部门总监/主任和投资部总经理（含）以下级别员工 的招聘工作 2. 员工招聘计划  人力资源处应在每年的十二月一日以前根据公司人力资源计划制定下一年 度的员工招聘计划，人力资源计划制定的具体内容见“有关人力资源计划制 定的管理规定和执行流程”（SDIC P&P – 人02） 3. 员工招聘的责任划分  人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，并参与考核应聘人员的任职 资格  人力资源部负责对正/副总经理/总监/主任、资深项目经理、资深业务主管 提出聘用建议  用人部门的总监/主任应参与考核应聘人员的任职资格，并对是否聘用提出 建议  对决策层人员的招聘，本文不作规定 管理规定 4. 人力资源的来源 • 所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再 从外部进行招聘 • 重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等 主题 员工招聘 解释权归属 人力资源部人力资源处 执行相关部门 各职能部门和投资部 系列编号 SDIC P&P – 人03 生效日期   国家开发投资公司内部改革方案 第71页 《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）  应鼓励员工内部流动，为员工发展创造更多的途径和机会。员工在向用人 部门提出应聘申请前，应先与本部门的总经理/总监/主任进行沟通。内部 员工被录取后必须经原部门总经理/总监/主任或分管副总裁（针对正/副总 经理/总监/主任的流动）批准方可流动 5. 申请资料的筛选  人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人 应聘的部门分类后转交给相应部门  申请总经理/总监/主任岗位的候选人资料应由分管用人部门的副总裁负责 进行进一步筛选，申请副总经理岗位的候选人资料应由用人部门的总经理 和分管副总裁负责进行进一步筛选  其他级别人员申请资料的进一步筛选工作应由各用人部门在招聘报名截止 后15个工作日内完成  针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估 6. 面试准备 • 在每次面试前，应由人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前 进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时 应由人力资源处提供相关的面试培训 • 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的面试求职申请表，以便面 试官进一步了解候选人的情况 7. 面试  正/副总经理/主任/总监、资深项目经理、资深业务主管 主题 员工招聘 系列编号 SDIC P&P - 人03 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第72页 《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续） – 面试小组应由人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人部 门的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位， 其中其他相关领导的人选由总裁指定 – 面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选 人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处 汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做 出是否录用的决定  职能部门正/副处长、高级项目经理、高级业务主管（含）以下级别人员 – 面试小组应由用人部门领导（一般为总经理/总监/主任）、人力资源部 代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资 源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部总经理负责安排 – 面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选 人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人部门的总 经理/总监/主任负责对是否录用提出建议，由人力资源处汇总后经人力 资源部主任同意后报分管人力资源部的副总裁批准，人力资源部应提供 建议和公平性监督。当用人单位和分管人力资源部的副总裁对是否聘用 无法达成一致意见时，应由总裁做出最终决定  在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见 等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排 和组织第二轮面试  一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成 员级别 主题 员工招聘 系列编号 SDIC P&P - 人03 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第73页 《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续）  每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至人 力资源处。评估报告中特别需要指出的是如果该候选人被录用，针对招聘 岗位亟待改进和提高的技能是什么，以便日后针对该员工制定个人发展计 划，评估标准见附件二“员工招聘面试评估报告”  人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档 案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一  在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后， 人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情 况的真实性 8. 在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由员工管理处负 责劳动合同的签订工作 9. 招聘程序  参见附件一“员工招聘流程” 本文件的修订和批准 10. 本文件的修订由公司人力资源部负责，经公司总裁批准后实施 本文件的附件 11. 本文件的附件包括： • 附件一：员工招聘流程 • 附件二：员工招聘面试评估报告 主题 员工招聘 系列编号 SDIC P&P - 人03 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第74页 《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续） 投入 活动 产出 人力资 源处/ 各用人 单位 人力资 源处/ 用人单 位 人力资 源处/各 用人单 位/相关 各方 人力资 源处 •在公司内部发布岗位 招聘信息 •内部员工进行申请 •人力资源部进行初步 筛选，并安排面试 •发布外部招聘信息 •外部申请者递交申请材 料 •人力资源处对申请材料 进行登记整理和初步筛 选 •各用人单位进行申请材 料的进一步筛选 • 选择面试官，约定面谈 时间 • 进行面试官之间的交流、 培训，统一面试方案、 程序和评估标准 • 申请人填写求职申请表 • 进行面试并商讨面试结 果 •正式聘用通知 •给公司相关各方（员 工管理处、财务工资、 后勤行政等）的通知 • 候选人资料 •面试评估报告 •候选人排名 是 是 否 申请者是否通过面 试 人力资 源部/ 各部门 /总裁/ 总裁办 公会 申请人是否 入选 • 与录取者商定薪酬等 具体事宜 •正式聘用通知 •给公司相关各方（员 工管理处、财务工资、 后勤行政等）的通知 •签订劳动合同 •改进的招聘程序和手 段 申请者是否通过申 请材料的筛选 是 •拒绝信/电话否 录取者 是否同 意加入 是 • 对招聘程序和招聘成 果进行评估 选定第二候选人 否 申请人是否具 备将来供其它 职位挑选的潜 力 否 •面试评估报告 •拒绝信/电话 •面试评估报告 •拒绝信/电话 •录入人力资源 候选人档案 是 否 招聘程序和方法 是否科学有效并 能满足公司人力 资源招聘的需求 •维持目前的招聘程序 和手段 否（改进） 是 必要时可安排第二轮面试 对拟聘用者进 行背景调查 附件一：员工招聘流程 国家开发投资公司内部改革方案 第75页 国家开发投资公司 员工招聘面试评估报告 日期： 应聘部门/职位： 应聘者姓名： 其他评价意见： 如果录用，该员工针对招聘职位亟待改进的方面： 可以加入国投的时间： 面试结论：              录用                            有待进一步考察                        不录用 面试人签字： 《有关员工招聘的管理规定和执行流程》（续） 主题 员工招聘 系列编号 SDIC P&P - 人03 生效日期                             评价  2分 (低于国投平 均水平) 3分 (国投平均水 平) 4分 (高于国投平 均水平) 5分 (优秀) 1分 (弱) 外表的整体印象 个性的适合程度 与职位相关的知识 与职位相关的经验 表达能力 思考和判断能力 责任感 可信度 说服能力 管理和领导的潜力 综合评价 考察项目 附件二：员工招聘面试评估报告 国家开发投资公司内部改革方案 第76页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》 基本规定 1. 员工培训的目的 • 开发现有人力资源和提高人员素质，使员工获得工作所需的知识和技能、改进 员工的态度和行为、促进员工的全面发展，以调动员工的积极性，增进其绩效， 从而更好地实现组织目标 2. 员工培训的内容： • 新员工培训：目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种 有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事 • 员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导 –岗位知识与技能培训分为 —素质与知识技能培训：目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能 —专项业务培训：目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率 和有效性 –在职辅导：目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地 地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅 的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责 管理规定 3. 制定员工培训计划 • 人力资源处通过分析公司下一年度发展目标、相关行业发展速度、发展状况和 发展要求等相关因素，负责制定员工的素质与知识技能培训计划，以及部门副 职（含）以上管理人员的培训计划 主题 员工培训 解释权归属 人力资源部人力资源处 执行相关部门 各部门 系列编号 SDIC P&P – 人04 生效日期   国家开发投资公司内部改革方案 第77页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） • 各职能部门和投资部依据员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定部 门副职（不含）以下员工的专项业务培训需求，对本部门下一年度的培训提出 建议，并于次年1月15日前报送人力资源处；部门培训建议表见附件一“部门 年度培训建议表” • 人力资源处把各职能部门和投资部的培训建议与部门副职（含）以上管理人员 的培训计划进行汇总和协调，制定公司本年度员工培训计划，同时根据计划的 需要编制培训预算，并在于1月31日前报人力资源部总经理审批。培训计划制 定程序详见附件二“培训计划制定的流程” • 培训计划的预算原则是在不违反国家对培训费用有关规定的前提下，尽量为培 训提供相对充裕的资金预算 4. 新员工培训 • 责任划分 –人力资源处负责安排和协调新员工培训的时间，组织和参与新员工培训的 实施 –各职能部门和投资部应配合和参与新员工培训，负责向新员工介绍本部门 的职责、内部分工、工作流程、岗位职责等具体事宜 –公司总裁、副总裁等领导应配合新员工培训，并作为直接上级主管参与部 门正职以上级别新员工的培训工作 • 新员工培训的时间 –培训时间为2天，可根据具体需要适当延长或缩短，主要包括对由人力资源 处负责进行的公司全体新员工集中培训和各职能部门与投资部负责的部门 情况介绍和培训 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第78页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） –部门副职（含）以下的全体新员工集中培训原则上每年进行两次，安排在 员工到岗工作不超过3个月的时间内进行。部门正职（含）以上级别的新员 工培训时间视具体情况而定，本文件不做具体规定 –部门情况介绍和培训应在新员工到岗时进行 • 人力资源处需要与职能部门协调准备以下材料，在新员工到岗时交给新员工： –员工工作手册（劳动合同管理办法、工资薪级、公司福利、休假的规定、 着装要求等等） –公司年报 –公司组织机构图 –公司内部通讯录 –公司内部管理规定和流程 –所加入部门的特殊规定及与岗位相关的具体要求 –岗位的具体工作要求和职位描述 –岗位培训机会，员工个人发展机会 –其他相关材料 • 培训内容 –全体新员工集中培训 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 3小时 人力资源部 有关负责人 - 欢迎加入，介绍一天培训的内容和具体安排，介 绍公司主要领导和各部门职责，介绍人力资源部工 作人员及各自的职责 - 介绍公司的发展历史、战略目标和企业文化 - 介绍有关工资、福利、奖金、考核、培训、作息 时间等人事方面的政策和规章制度 3小时 人力资源处 - 解答员工的问题，请新员工填写新员工培训评估 表（见附件三“新员工培训评估表”） 时间 执行者 内容 国家开发投资公司内部改革方案 第79页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） –针对部门副职（含）以下新员工的部门情况介绍和培训 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 时间 执行者 内容 3小时 部门总经理/ 总监/主任 - 欢迎加入，介绍本部门的同事 - 介绍部门职能及内部分工 - 工作流程、岗位职责、工作要求和期望达到的标 准 - 部门对员工的特殊要求，如保密性、安全性等 - 解决问题、寻求帮助的途径 - 对员工工作态度的期望，对服饰的要求等 3小时 直接上 级主管 - 详细介绍岗位工作具体内容、流程，工作要求达到 的标准等 - 详细介绍业绩考核的标准、方法和激励方式等 - 介绍部门的培训和个人发展机会 –针对部门正职新员工的部门情况介绍和培训 时间 执行者 内容 2小时 总裁或分管 副总裁 - 欢迎加入，介绍一天活动安排 - 介绍公司战略目标和企业文化 - 介绍公司主要领导和公司各部门职能 - 介绍公司主要业务流程和决策程序 - 介绍有关业绩考核和激励等方面的政策和规定 - 详细介绍公司人员情况、工作流程、岗位职责、 工作要求和期望达到的目标 - 介绍相关部门间的工作关系 - 其他工作相关事宜 2~3 小时 总裁或分管 副总裁及职 能部门 与公司和部门级管理人员面谈，进一步了解公司情 况，结识新的同事 3~4 小时 将上任部门 详细了解本部门工作情况，结识本部门同事 –公司决策层人员的培训视具体情况而安排，本文件不做具体规定 国家开发投资公司内部改革方案 第80页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） • 在全体新员工集中培训和部门情况介绍和培训全部结束后，应由人力资源处组 织每一位接受培训的新员工填写“新员工培训评估表”（见附录三“新员工培 训评估表”），以衡量目前的培训方式、方法和内容等是否能够满足新员工培 训的要求，并对不能满足要求的方面进行改进 5. 员工在职培训 • 责任划分 – 人力资源处负责员工在职培训工作的组织与实施，如培训时间与地点的安 排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以 及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜 –公司各职能部门和投资部负责组织本部门员工参加公司组织的各项相关培 训，并为培训提供必要的支持（如计划财务部可提供相关专业培训等） • 部门副职（不含）以下的员工必须参加公司组织的员工素质与知识技能培训， 如计算机技能培训、外语培训等，培训计划由人力资源处组织制定，具体内容 见本文“培训计划制定”部分 • 除员工素质与知识技能培训外，每个部门副职（不含）以下员工每年还必须接 受不低于7天的专项业务培训。培训计划由人力资源处组织制定，具体内容见 本文“培训计划制定”部分。培训由人力资源处统一安排和组织 • 为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公 司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课 程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），公司可根据具体情况在时 间和工作安排上给予一定的支持 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第81页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） • 公司部门副职（含）以上的高级管理人员每年参加培训的时间不应少于5天， 培训计划由人力资源处负责制定，培训由人力资源处统一安排和组织 • 高级管理人员的培训方式可采取“请进来与走出去”相结合的方式，例如： –请国内外知名企业家、管理学院教授或管理咨询公司资深顾问到公司开展 讲座 –每年组织高级管理人员及公司业务骨干到国外与类似的投资公司、控股公 司进行研讨或交流经验、参加国外知名管理学院的短期培训班等 • 为确保培训的质量和培训的有效性，人力资源处应对每一次在职培训的效果进 行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于 公司目标、部门目标和个人目标的实现。考核内容（具体考核内容见附件四“ 员工在职培训评估表”）： –培训是否到达预定目标 –被培训人是否从培训中有所收获 –培训所学内容是否能直接用于工作，以提高工作效率 –对培训方式、培训人的评价 –对培训的后勤组织工作如教材、音像、教室等的评价 • 人力资源处应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培 训的情况和未来的培训需求 本规定的修订与批准 6. 本规定的修订由人力资源部负责，由公司总裁批准后生效执行 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第82页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） 本规定的附件 7. 本规定的附件包括： • 附件一：部门年度培训计划建议表 • 附件二：培训计划制定的流程 • 附件三：新员工培训评估表 • 附件四：员工在职培训评估表 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 国家开发投资公司内部改革方案 第83页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 部门年度培训计划建议表 部门名称：_______________ 日期： _______________ 参加人员培训项目和内容 培训目标 时间 建议培训 方式/机构 部门总经理/总监/主任签字： 附件一：部门年度培训计划建议表 国家开发投资公司内部改革方案 第84页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） 投入 活动 产出 人力资 源处 各职能 部门/ 投资部 人力资 源处 人力资 源处/ 外部培 训机构 • 各职能部门和投资部通过 对职位描述的研究对目前 各个岗位所需要的技能进 行分析 • 各职能部门和投资部通过 对去年员工业绩考核的结 果进行员工技能分析 •分析公司的战略目标、 发展经营状况 •市场发展情况等外部因 素 • 对各职能部门和投资部 的培训建议与总经理/ 总监/主任等高级管理 人员的培计划进行汇总 和协调 • 就不必要的培训内容与 相关部门进行沟通并进 行修改 •各职能部门和投资部 培训建议 •总经理/总监/主任等 高级管理人员的培计 划 •把协调后的各职能部 门和投资部以及高级 管理人员的培训需求 中相同或相似的内容 进行合并 是 是 否 目前员工所具备的 技能和岗位所需技 能之间是否存在差 距，确定培训需求 人力资 源处 协调后的各职能部 门和投资部的培训 建议与公司高级管 理人员的培计划是 否有相同或相似的 内容 • 制定公司年度培训计 划和预算并由人力资 源部总经理进行审批 •公司年度培训计划 •继续实行现有培训手 段和程序 •简单合并协调后的各 职能部门和投资部及 高级管理人员的培训 需求 否 人力资源部总经理 是否批准公司年度 培训计划和预算 是 否 修改计划 • 根据公司年度培训计 划组织安排内部培训 或聘请外部培训机构、 利用外部培训资源进 行培训 • 进行培训效果评估 培训是否取得了预 期的效果 是 •改进的培训手段和程 序 否 确定总经理/总监/主任等高级管 理人员的培训需求 暂时没有培训需求 附件二：培训计划制定的流程 国家开发投资公司内部改革方案 第85页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 此评估的目的在于了解新员工对培训内容、形式和流程等方面的反馈意见，以便 在今后的培训中加以改进，从而提高培训的质量和效果 1. 你对此次培训的目的有明确清晰的了解吗？ 2. 你认为新员工培训达到预定目标了吗？ 3. 通过培训，你对公司业务、组织结构、主要政策规定有多少了解？ 4. 你对今后工作要求有多少了解？ 5. 你认为培训的时间安排是否合适？ 1）太长，建议 天 2）时间比较合适 3）应该延长时间，建议为 天 1 2 3 4 5 一点不了解 非常了解一般了解 1 2 3 4 5 没有 达到一般 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 一点不了解 非常了解一般了解 一点不了解 非常了解一般了解 新员工培训评估表 附件三：新员工培训评估表 国家开发投资公司内部改革方案 第86页 6. 你对培训人员的讲解是否满意？ 7. 请写下你对今后培训改进的建议。例如你认为哪部分内容最应该改进？如 何改进？你从培训中是否获得了足够的信息？如果没有，你认为培训应增 加什么新内容？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 附件三：新员工培训评估表 国家开发投资公司内部改革方案 第87页 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 员工在职培训评估表 感谢您参加此次培训课程。我们希望培训内容会对您的工作有所帮助。请您用 一点时间填写评估表格。希望您能对此次培训提出意见，以使我们能不断改进 培训课程，更好地服务于您的培训需要 请在适当的分值上画圈                     否           是 • 培训资料是否有助于您理解培训内容 • 培训是否到达了您预定的学习目标 • 培训是否帮助您提高了知识和技能 • 培训是否能帮助您把学到的知识应用于工作 • 培训内容是否能帮助您提高工作能力和工作效 率 • 授课人员是否有能力活跃培训气氛，使培训课 程变得有趣 • 授课人是否能激发您的学习兴趣 • 授课人的讲授水平 • 授课人是否能控制时间，并完成规定的授课 内容 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 请评价整个培训课程的效果 1 2 3 4 5 很差 很好一般 附件四：员工在职培训评估表 国家开发投资公司内部改革方案 第88页 主题 员工培训 系列编号 SDIC P&P - 人04 生效日期 《有关员工培训的管理规定和执行流程》（续） • 为改进培训课程，您认为授课人及项目协调人应如何改进？ • 对教材您有何改进意见？ • 对授课地点及培训方式，您有何改进建议？ • 对培训内容，您有何改进建议？ 以下内容自愿填写 姓名： 职务： 附件四：员工在职培训评估表 国家开发投资公司内部改革方案 第89页 《投资部投资决策管理规定及执行流程》  定义 1. 投资决策流程是从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方 面对投资机会加以评估，筛选出成功可能性最大的项目并进行决策、制定投资 计划的活动  基本规定 2. 投资部负责发掘、分析投资机会，提出投资方案 • 首先由项目经理提出投资建议书，投资部审批立项 • 投资立项后投资部成立投资方案小组负责制定投资方案 3. 战略发展部、计财部及早了解投资方案，但不再作为决策过程中的审批环节 • 在投资方案小组制定投资方案时战略发展部、计财部参与沟通交流，提供 相关信息与指导意见 • 对完成的投资方案，战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、财 务可行性提出咨询意见，供审批者参考 4. 投资部分管副总裁决策是否将投资方案提交总裁办公会，并将通过的方案送总 裁及其他副总裁阅。当分管副总裁与投资部总经理有重大分歧意见时，由分管 副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案 5. 总裁办公会为所有投资的决策机构 6. 对少数重大投资方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资 委员会审议并提出意见，由战略发展部组织并提前将投资方案送投资委员会成 员考虑 投资决策流程解释 7. 投资部在工作中 • 通过搜集市场信息、分析行业动态、拓展外部渠道、与相关机构建立联系 发掘新投资机会，或从其他部门、渠道获取新投资信息（见附件一“新项 目追加投资流程”） • 通过监控企业发掘已投资项目的追加投资机会或收到董事会/项目企业的 增资提案（见附件二“现有项目追加投资流程”） 则由项目经理对行业状况、项目背景、现状及前景进行初步分析，预测国投所 需投入资源及相应投资回报，制订投资建议书（投资建议书内容见附注） 8. 投资建议书报投资部总经理。总经理与副总经理及相关人员进行沟通，基于部 门发展规划、现有投资组合及市场情况，由投资部总经理决策是否进行投资立 项。若建议书未获通过，则放弃此建议或返回项目经理进一步细化、澄清 系列编号 SDIC P&P －投01 生效日期 主题 投资部投资决策 适用范围 投资部投资工作 解释权归属 战略发展部 执行相关部门 公司所有投资部 国家开发投资公司内部改革方案 第90页 《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续） 9. 一旦通过投资立项，报备战略发展部与计财部。投资部成立投资方案小组开展 全面工作 • 进一步深入分析行业与市场状况及前景 • 分析项目核心竞争力、团队能力、发展前景，同潜在合作者/被投资方协 商谈判投资安排 • 同战略发展部、计财部沟通交流，获得相关信息与指导 • 必要时经投资部总经理同意（总经理可与分管副总裁沟通），聘请外部中 介机构进行相关尽职调查、审计、法律、评估、投行等工作，并进行其他 如申请批文等工作 投资方案小组基于以上工作提出投资方案（投资方案内容要点见附注），报投 资部总经理办公会，报备战略发展部、计财部 10. 战略发展部、计财部收到投资方案后，在规定时间内（如5个工作日）提出审 查意见，供项目审批机构参考 • 战略发展部根据市场与行业研究，提出对投资时机及企业、行业前景的意 见，并基于国投发展战略与业务开展情况，分析投资对国投战略的影响 • 计财部根据年度经营计划（1）、公司资金调配情况、资金成本提出意见， 近期有多个投资机会时就投资机会的比较提出意见，需要融资支持时提出 融资方案意见 11. 投资部总经理办公会根据投资部发展策略、投资组合情况及投资基本回报率要 求等，结合战略发展部、计财部意见，讨论决策投资方案 • 若通过投资方案，将投资方案及战略发展部、计财部意见报分管副总裁 • 若投资方案未获通过，则放弃此方案或返回投资方案小组进一步澄清、改 进 12. 分管副总裁收到上报的投资方案后，就投资的吸引力与可行性进行判断，并结 合国投整体情况、经营与财务安排、战略规划进行考虑。在参考战略发展部、 计财部意见的同时，同投资部总经理进行沟通 • 若通过一般投资方案，将投资方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其 他副总裁，准备由总裁办公会审批决策 • 若通过重大投资方案，将投资方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其 他副总裁，由分管战略发展的副总裁召集投资委员会进行评审为总裁办公 会决策提供支持。由战略发展部进行投资委员会会议的组织，并提前一段 时间（如10天）将投资方案报投资委员会 • 若投资方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进 • 若分管副总裁未批准方案但投资部总经理有强烈的不同意见，由分管副总 裁同总裁进行沟通，决定是否将投资方案报总裁办公会和/或投资委员会 13. 国投将制定总体投资原则，其中明确项目投资应达到的规模额度，以集中资金 投入具有相当规模的项目。须报投资委员会审议的重大项目指基于国投投资原 则确定的、高于通常投资规模要求、对国投战略、经营、财务有重大影响的项 目。对重大项目要区别对待新投项目与增资项目：由于新投项目有更大风险， 相对于增资项目，较小规模的新投项目即可列为重大项目。同时还应考虑不同 行业/投资部的区别及其他因素。具体规定由战略发展部同投资委员会制定， 总裁办公会审批。下表仅为对某投资部关于重大项目的规定的简单示例 系列编号 SDIC P&P －投01 生效日期 主题 投资决策 注： （1）经营计划内容参见《有关年度经营计划制订的规定和流程》（SDIC P&P-财01） 。下同 国家开发投资公司内部改革方案 第91页 《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续） 14. 对重大项目的投资方案，投资委员会进行评审，根据相应行业见解及投资经验 进行讨论，提出对投资方案的评审意见，供总裁办公会决策时参考 15. 总裁办公会收到投资方案后，在一定时间内召开会议讨论审批（对重大投资项 目须先由投资委员后提出审议意见）。基于国投战略规划与整体安排，参考战 略发展部、计财部意见以及投资委员会对重大投资项目的评审意见，总裁办公 会决策是否批准投资 • 若投资方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进 • 若批准投资方案，交总裁工作会落实，投资部、计财部、总裁办法律处及 其他相关部门执行 16. 投资部在计财部、总裁办法律处及其他相关职能部门的协助下履行各项手续、 取得相关文件以符合各项规定，并完善正式合同、章程，由总裁签字生效，最 终落实财务并完成执行 17. 对于特殊的投资项目（如证券市场战略配售等时间要求紧的投资机会），可加 快流程进行，提高各环节效率（例如以联席会议或电话通知/征询的方式进行） ，但各审批环节不应省略。特别是在任何情况下， 都必须坚持以总裁办公会为 最终投资决策机构 本文件的修订和批准 18. 本文件的修订由战略发展部有关人员进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字 后生效实施 本文件的附件 19. 本文件的附件包括： • 附件一：新项目投资决策流程 • 附件二：现有项目追加决策流程 系列编号 SDIC P&P －投01 生效日期 主题 投资决策 重大项目 一般项目 新投项目 5000万元以上投资项目 5000万元以下投资项目 增资项目 8000万元以上追加投资项目（1） 8000万元以下投资项目 注：(1)对于使累计投资首次超过上述标准的追加投资及对亏损项目的追加投资，由分管战略发展的副总 裁商总裁决定是否作为重大项目交投资委员会审议 国家开发投资公司内部改革方案 第92页 《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续） 附注： 投资建议书包括： • 投资分析 – 行业与市场状况及趋势分析 – 项目分析，包括：经营、管理以及财务状况及前景；投资价值估计，投资 回报率及回报时间；国投对投资的控制力度；投资对国投战略、业务的影 响；风险分析 • 投资建议 – 投资思路，相关案例比较，利弊分析 – 风险控制对策及操作要点 投资方案包括： • 投资分析 – 行业与市场状况及趋势分析 – 项目分析，包括：经营、管理以及财务状况及前景；投资价值估计，投资 回报率及回报时间；投资各方情况；国投对投资的控制力度；投资对国投 战略、业务的影响；风险分析 – 国投对未来企业运作模式的设想（如：长期持有还是短期运作），以及项 目管理规划设想（如：治理模式、发展战略、组织管理、目标考核方式） – 其他（如中介机构尽职调查、审计、法律、评估、顾问报告，相关批文等） • 投资计划 – 投资思路，相关案例比较，利弊分析 – 投资方案、价格分析 – 最佳方案选择、风险控制对策及操作要点 系列编号 SDIC P&P －投01 生效日期 主题 投资决策 国家开发投资公司内部改革方案 第93页 《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续） 项目经理 • 外部投资机会及相关信息 • 行业及市场信息 对行业状况、项目背景及前景进行 初步分析，预测所需投入资源及相 应投资回报 投资建议书 • 投资建议书 • 投资部发展规划及投资组 合情况 • 市场状况 • 年度经营计划 • 投资基本回报率要求 投资立项，成立投 资方案小组 报备战略发展部、 计财部 • 投资项目信息 • 行业与市场信息 深入分析行业状况及项目前景，协 商谈判投资安排，同战略发展部、 计财部交流沟通，进行投资分析与 方案设计 投资方案 • 投资方案 • 宏观经济与市场信息 • 国家相关政策法规 • 行业分析 • 国投战略 战略发展部意见书 • 投资方案 • 战略发展部、计财部意见 • 投资部发展规划及投资组 合情况 • 市场情况 • 投资基本回报率要求 批准的投资方案 投资部总经理 投资方案小组 战略发 展部 计财部 投资部总经 理办公会 放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进 评估投资机会吸引力与可行性， 决策是否投资立项 是 否 是 否 • 投资方案 • 年度经营计划 • 公司资金状况 • 相关财务信息 就年度经营计划、公司资金调配能 力、资金成本提出意见，必要时比 较各投资机会、提出融资方案 计财部意见书 就投资时机与价值、项目及行业前 景、国投战略提出相关意见 审批投资方案 投入 活动 产出 附件一：新项目投资决策流程 放弃方案或返回方案小组做进一步澄清、改进 接 下 页 国家开发投资公司内部改革方案 第94页 《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续） • 投资方案 • 战略发展部、计财部意见 • 国投战略及整体状况 批准的投资方案 • 投资方案 • 相关行业见解与投资 经验 根据相关行业见解与投资经验， 提出投资方案评审意见 投资方案评审 意见 • 投资方案 • 战略发展部、计财部意见 • 投资方案评审意见 • 国投战略及整体状况 讨论投资方案，， 进行决策 批准投资方案，交 投资部、计财部、 总裁办法律处及相 关职能部门执行 分管副总裁 投资委 员会(1） 总裁办公会 是 否 是 否 审批投资方案 投入 活动 产出 附件一：新项目投资决策流程（续） 放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进 放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进 接 上 页 注：(1)仅对重大投资项目须报投资委员会审议 国家开发投资公司内部改革方案 第95页 《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续） 项目经理 • 已有项目投资机会 • 项目相关信息 • 行业及市场信息 对项目经营管理历史、现状及前景 进行分析，并分析行业状况，预测 所需投入资源、相应投资回报及投 资对企业管理、经营的影响 投资建议书 • 投资建议书 • 投资部发展规划及投资组 合情况 • 市场状况 • 年度经营计划 • 投资基本回报率要求 投资立项，成立投 资方案小组 报备战略发展部、 计财部 • 投资项目信息 • 行业与市场信息 深入分析行业状况及项目前景，协 商谈判投资安排，同战略发展部、 计财部交流沟通，进行投资分析与 方案设计 投资方案 • 投资方案 • 宏观经济与市场信息 • 国家相关政策法规 • 行业分析 • 国投战略 战略发展部意见书 • 投资方案 • 战略发展部、计财部意见 • 投资部发展规划及投资组 合情况 • 市场情况 • 投资基本回报率要求 批准的投资方案 投资部总经理 投资方案小组 战略发展部 计财部 投资部总经理 办公会 放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进 评估投资机会吸引力与可行性， 决策是否投资立项 是 否 是 否 • 投资方案 • 年度经营计划 • 公司资金状况 • 相关财务信息 就年度经营计划、公司资金调配能 力、资金成本提出意见，必要时比 较各投资机会、提出融资方案 计财部意见书 就投资时机与价值、项目及行业前 景、国投战略提出相关意见 审批投资方案 投入 活动 产出 附件二：现有项目追加投资决策流程 放弃方案或返回方案小组做进一步澄清、改进 接 下 页 国家开发投资公司内部改革方案 第96页 《投资部投资决策管理规定及执行流程》 （续） • 投资方案 • 战略发展部、计财部意见 • 国投战略及整体状况 批准的投资方案 • 投资方案 • 相关行业见解与投资 经验 根据相关行业见解与投资经验， 提出投资方案评审意见 投资方案评审 意见 • 投资方案 • 战略发展部、计财部意见 • 投资方案评审意见 • 国投战略及整体状况 讨论投资方案，， 进行决策 批准投资方案，交 投资部、计财部、 总裁办法律处及相 关职能部门执行 分管副总裁 投资委 员会(1) 总裁办公会 是 否 是 否 审批投资方案 投入 活动 产出 注：(1)仅对重大投资项目须报投资委员会审议 附件二：现有项目追加投资决策流程（续） 放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进 放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进 接 上 页 国家开发投资公司内部改革方案 第97页 《投资部项目管理的规定及工作流程》 定义 1. 项目管理指国投完成对企业投资确权后，组建项目管理团队，建立健全企业 经营管理基础设施，进行日常监管的活动 基本规定 2. 对投资企业的管理将基于现代企业制度与法人治理模式，通过向企业派出董 事（长），以董事会指导、制约经营班子的方式进行间接管理 3. 项目管理过程中，将以国投有关项目监管规定为基础，以对投资企业的目标 考核体系为依据，在建立健全企业经营管理基础设施的基础上开展项目管理 工作 4. 在国投正式开展项目管理前，首先依照项目监管规定，由投资部根据权限对 项目责任经理/董事、一般经理/董事进行提名或委任，组建项目管理团队 （见《有关国投对控股投资企业项目监管的规定》、《有关国投对参股投资 企业项目监管的规定》） 5. 由投资部通过董事会建立健全投资企业经营管理基础设施 • 首先要基于现代企业制度，推动建立健全投资企业治理结构，理顺同各方 股东关系，为规范化管理奠定基础 • 同时，根据投资决策时所考虑的运作模式及发展战略的设想（参见《投资 决策管理规定及执行流程》），结合企业实际情况及市场最新状况，就投 资企业发展战略提出建立或改进方案。此过程中投资部可咨询战略发展部 以获得必要的行业分析及战略指导意见。基于国投在投资企业中的影响力， 投资部与其他股东沟通，通过董事会提出有关投资企业发展战略的意见， 推动完善投资企业发展战略。 • 通过董事会建立健全投资企业目标考核体系 — 作为具有专业投资领域的投资部，应首先组织专门小组，通过对行业、 企业及同业的分析建立一套适合本投资领域特点的通用目标考核体系， 为建立健全各投资企业目标考核体系奠定基础，并便于企业间的绩效比 较 — 目标考核体系要包括财务指标，如财务效益、债务水平等，以及经营指 标，如产量、效率等。对于特殊行业还须考虑如安全生产率等专门指标。 考核还须兼顾短期效益与长期效益。考核标准的设定要考虑到历史比较、 计划比较及行业比较。在考核体系中还应体现投资者利益与意志 系列编号 SDIC P&P －投02 生效日期 主题 投资部项目管理 适用范围 各投资部项目管理工作 解释权归属 战略发展部 执行相关部门 公司所有投资部 国家开发投资公司内部改革方案 第98页 《投资部项目管理的规定及工作流程》 （续） — 基于通用考核体系，并结合投资企业自身特点，由投资部为各投资企业 提出建立健全目标考核体系的方案。投资部与各股东沟通指出新目标考 核体系对提升企业价值的作用，并提请董事会通过，作为对今后开展投 资企业管理工作的基础 • 通过董事会，在投资企业中进行其他相关基础工作，如选聘管理团队、完善 考核与薪酬机制、建立健全内部组织架构等 6. 根据国投项目监管规定及流程，开展日常监管工作（见《有关国投对控股投资 企业项目监管的规定》、《有关国投对参股投资企业项目监管的规定》） 本文件的修订和批准 7. 本文件的修订由战略发展部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实 施 本文件的附件 8. 本文件的附件包括： • 附件一：项目管理流程 注： 本文件主要描述国投股权投资项目管理。今后不建议国投开展债权项目，对已有债权投资项目 管理基本流程为：建立健全债权企业信息档案；定期收集债务企业及担保人经营、财务状况并 进行分析监控，预测还款能力，计提坏账准备；按合同定期收缴企业利息、本金；出现问题寻 找解决方案，通过督促企业、追索担保责任、或进行债务重组、资产处置、提起诉讼等手段寻 求解决 系列编号 SDIC P&P －投02 生效日期 主题 项目管理 组建项目管理队 • 提出投资企业董事并根据 决定委任（1） • 委任投资企业责任经理， 即责任董事 • 委任项目组其他人员，包 括一般经理和经理助理 完善企业治理模式及发 展战略、组织管理、目 标考核体系等经营管理 基础设施 项目监管工作 董事会相关工作见董事 会监管流程 日常监管工作见日常监 管流程 附件一：项目管理流程 R:项目责任经理 C:项目一般经理、项 目经理助理 R:投资部总经理 C:相关部门 R:项目责任经理 C:项目一般经理、项 目经理助理、相关 部门 国家开发投资公司内部改革方案 第99页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》  定义 1. 投资部项目退出决策是基于对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况 与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案的活动 基本规定 2. 对出现以下情况的项目，均应考虑退出 • 不符合国投发展战略 • 经营绩效不佳 • 通过增值转让能较继续持有产生更大价值 3. 为了提高退出工作的效率，区别对待不同类型项目，兼顾计划与市场机遇，退 出分为经营类项目计划内退出、经营类项目计划外退出、资产管理类项目退出 三种 4. 经营类项目退出决策流程兼顾效率性与正确性，并与其他流程有效衔接 • 由投资部首先提出项目退出名单和计划，战略发展部和计划财务部分别从战 略执行和财务分析的角度提出退出项目的建议，经过沟通，确定项目退出计 划，作为年度经营计划（预算）的一个组成部分 • 对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，直接进入退出决策流程 • 投资部负责发掘、分析退出机会，由投资部的退出方案小组提出退出方案 • 战略发展部、计财部及早介入方案制订过程为退出方案小组提供相关信息， 但不作为决策过程中的审批环节，仅在国投整体层面就战略匹配、财务安排 提出咨询意见供审批方参考 • 分管投资部副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会，并将通过的方案送 总裁及其他副总裁阅 • 对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投 资委员会审议，战略发展部组织，并提前将退出方案送投资委员会成员考虑 • 总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构 5. 对资产管理类项目实行简洁高效的流程，加速项目退出 • 投资部项目经理负责提出退出方案 • 职能部门一般不介入资产管理类项目退出方案的决策流程，仅就方案的执行 与处理方式提出意见以协助落实执行 • 大多数退出项目由投资部总经理办公会讨论决策 • 对少数特大项目或退出方案造成重大损失项目由分管副总裁决策 系列编号 SDIC P&P －投资03 生效日期 主题 投资部项目退出决策 适用范围 投资部项目退出工作 解释权归属 战略发展部 执行相关部门 公司所有投资部 国家开发投资公司内部改革方案 第100页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） 经营类项目计划内退出 6. 投资部在项目管理过程中对企业进行监控分析并按季度提出分析报告，计财 部按季度进行经营计划执行分析及项目财务分析。在第三季度时，投资部在 提交季度分析报告的同时提出建议退出项目及退出建议书（内容要点见附注） ，计财部在进行经营计划执行分析的同时就投资部建议退出项目提出业务计 划与财务安排方面意见，并根据项目财务分析可另外提出建议退出项目（例 如了解到某些项目投资回报率持续偏低，或某投资部回报率持续低于公司计 划或其他投资部回报率而应退出一些绩效不佳项目）及理由，连同经营分析 报告及经营计划执行报告作为基础材料交战略发展部进行年度战略回顾 7. 战略发展部根据市场与项目情况进行年度战略回顾，对投资部、计财部建议 退出项目就国投战略规划及相关行业情况提出意见，并根据计财部与投资部 分析报告、以及同计财部、投资部的沟通独立提出其他建议退出项目(例如与 国投战略不符的项目、回报率达不到行业标准或战略要求的投资部的项目等） 。战略发展部负责全面汇总并提出建议退出项目名单并组织投资部、计财部 提供相关分析资料与意见。投资部同分管投资部副总裁沟通，可同意建议退 出名单提出退出建议书，也可反对建议退出名单提出保留建议书（内容要点 见附注） 。建议退出项目名单及三方意见一并交分管战略发展副总裁审阅， 总裁办公会审批确定建议退出项目名单 8. 投资部根据自身经营情况及公司战略回顾结果、建议退出项目名单制订部门 年度经营计划及退出计划 9. 计财部与投资部充分沟通提出年度经营计划草案。根据具体经营计划要求确 定须退出项目及退出计划（退出计划滚动制订，上年未退出的项目自动进入 当年退出计划），随年度经营计划一同报分管计财副总裁审阅，报总裁办公 会审批。最终确定退出计划，作为年度经营计划的一部分 10. 分管投资部副总裁负责落实退出计划，投资部负责执行 11. 投资部根据年度经营计划中的退出计划，组成退出方案小组。在项目列入退 出计划的第一年，由退出项目的项目经理任退出方案小组负责人。若项目一 年后仍未退出，可考虑更换小组负责人，退出项目的原项目经理继续参与小 组工作。退出方案小组负责全面退出工作 • 搜寻发掘退出机会及相关信息，接触潜在受让者并进行协商谈判 • 深入分析企业经营状况与前景，结合市场与同业状况及趋势，完善退出 项目的价值分析 • 工作过程中可咨询战略发展部、计财部获得相关信息及指导意见 • 必要时经投资部总经理同意（总经理可与分管副总裁沟通），聘请外部 中介机构进行相关尽职调查、审计、法律、评估、投行等工作 退出方案小组与潜在受让方达成初步协议后，向投资部总经理办公会提出退出 方案（退出方案内容要点见附注） ，报备战略发展部与计财部 12. 战略发展部、计财部收到退出方案后，在规定时间内（如5个工作日）提出审 查意见，供项目审批方参考 • 战略发展部根据市场与行业研究，提出对退出时机及企业、行业前景的 意见 • 计财部就资金需求、财税安排、会计处理、及国家要求的相关规定、手 续的执行提出意见 系列编号 SDIC P&P －投资03 生效日期 主题 投资部项目退出决策 国家开发投资公司内部改革方案 第101页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） 经营类项目计划内退出（续） 13. 投资部总经理办公会根据投资部发展策略、投资组合情况及市场状况，结合 战略发展部、计财部意见，讨论决策是否通过退出方案 • 若通过退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报分管副总裁 • 若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回退出方案小组澄清、改进 14. 分管副总裁收到上报的退出方案后，就退出的可行性进行判断，并结合国投 整体情况、经营与财务安排、战略规划进行考虑。在参考战略发展部、计财 部意见的同时，同投资部总经理进行沟通 • 若通过一般退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报总裁及 其他副总裁，准备由总裁办公会审批决策 • 若通过特大退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报总裁及 其他副总裁，由分管战略发展的副总裁召集投资委员会进行评审为总裁办 公会决策提供支持。由战略发展部进行投资委员会会议的组织，并提前一 段时间（如10天）将退出方案送投资委员会成员考虑 • 若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进 • 若分管副总裁未批准方案但投资部总经理有强烈的不同意见，由分管副 总裁同总裁进行沟通，决定是否将退出方案报总裁办公会 15. 特大退出项目指对国投战略、经营、财务有重大影响的项目，应考虑不同行 业/投资部的区别及其他因素。具体规定由战略发展部同投资委员会制定，总 裁办公会审批。下表仅为对某投资部关于特大退出项目的规定的简单示例 16. 对重大项目的投资方案，投资委员会进行评审，根据相应行业见解及投资经 验进行讨论，提出对投资方案的评审意见，供总裁办公会决策时参考 17. 总裁办公会收到退出方案后，在一定时间内召开会议讨论审批（对特大退出 项目须先由投资委员会提出审议意见）。基于国投战略规划与整体安排，参 考战略发展部、计财部意见以及投资委员会对重大退出项目的评审意见，总 裁办公会决策是否批准退出 • 若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进 • 若批准退出方案，交总裁工作会落实，投资部、计财部、总裁办法律处 及其他相关部门执行 18. 投资部在计财部、总裁办法律处及其他相关职能部门的协助下履行各项手续、 取得相关文件以符合各项规定，并落实执行 经营类项目计划外退出 19. 对于未列入年度退出计划的经营类项目 • 若在日常监控中发现有利的增值退出机会 • 或在经营计划编制完成后，在该计划经营年度内项目企业内部（治理、 经营等方面）或外部（市场、政策等方面）发生不利于国投的重大变化， 在年内又发现退出机会时 则进入经营类项目计划外退出流程 系列编号 SDIC P&P －投资03 生效日期 主题 投资部项目退出决策 特大项目 一般项目 退出项目 1亿元以上退出项目 1亿元以下退出项目 国家开发投资公司内部改革方案 第102页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） 经营类项目计划外退出（续） 20. 基于退出机会，安排项目经理进行企业价值分析，并提出退出思路、操作要点、 风险控制方式，完成退出建议书（建议书内容要点见附注），报投资部总经理 21. 投资部总经理与副总经理及相关人员进行沟通，基于部门发展规划、年度经营 计划、现有投资组合及市场情况，由投资部总经理决策是否进行退出立项并成 立退出方案小组开展全面工作。若建议书未获通过，则放弃此建议或返回项目 经理进一步细化、澄清 22. 一旦通过退出立项，报备战略发展部与计财部，并由退出方案小组展开全面退 出工作 • 进一步收集企业信息， 结合市场、同业状况，完善企业价值分析 • 工作过程中同战略发展部、计财部交流沟通，获得相关信息及指导意见 • 同潜在受让方展开谈判，拟定转让方案并达成初步协议 退出方案小组基于以上工作提出退出方案（退出方案内容要点见附注），上报 总经理办公会，报备战略发展部与计财部 23. 战略发展部、计财部收到退出方案后，在规定时间内（如5个工作日）提出审 查意见，供项目审批机构参考 • 战略发展部根据市场与行业研究，提出对退出时机及企业、行业前景的意 见，并着重基于国投发展战略与业务开展情况，分析退出对国投战略的影 响 • 计财部就资金需求，退出对国投经营、财务计划的影响，财税安排，会计 处理，及国家要求的相关规定、手续的执行提出意见 24. 投资部总经理办公会根据投资部发展策略、投资组合情况及市场状况，结合战 略发展部、计财部意见，讨论决策是否通过退出方案 • 若通过退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报分管副总裁 • 若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回退出方案小组进一步澄清、改 进 25. 分管副总裁收到上报的退出方案后，就退出的可行性进行判断，并结合国投整 体情况、经营与财务安排、战略规划进行考虑。在参考战略发展部、计财部意 见的同时，同投资部总经理进行沟通 • 若通过一般退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其 他副总裁，准备由总裁办公会审批决策 • 若通过特大退出方案，将退出方案及战略发展部、计财部意见报总裁及其 他副总裁，由分管战略发展的副总裁召集投资委员会进行评审为总裁办公 会决策提供支持。由战略发展部进行投资委员会会议的组织，并提前一段 时间（如10天）将退出方案送投资委员会成员考虑 • 若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进 • 若分管副总裁未批准方案但投资部总经理有强烈的不同意见，由分管副总 裁同总裁进行沟通，决定是否将退出方案报总裁办公会 26. 特大退出项目指对国投战略、经营、财务有重大影响的项目，应考虑不同行业 /投资部的区别及其他因素。对计划外退出，列为特大退出项目的规模要求较 计划内退出为低。具体规定由战略发展部同投资委员会制定，总裁办公会审批。 下表仅为对某投资部关于特大退出项目的规定的简单示例 系列编号 SDIC P&P －投资03 生效日期 主题 投资部项目退出决策 国家开发投资公司内部改革方案 第103页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） 经营类项目计划外退出（续） 27. 对重大项目的投资方案，投资委员会进行评审，根据相应行业见解及投资经验 进行讨论，提出对投资方案的评审意见，供总裁办公会决策时参考 28. 总裁办公会收到退出方案后，在一定时间内召开会议讨论审批（对重大退出项 目须先由投资委员会提出审议意见）。基于国投战略规划与整体安排，参考战 略发展部、计财部意见以及投资委员会对重大退出项目的评审意见，总裁办公 会决策是否批准退出 • 若退出方案未获通过，则放弃此方案或返回投资部进一步澄清、改进 • 若批准退出方案，交总裁工作会落实，投资部、计财部及其他相关部门执 行 29. 投资部在计财部、总裁办法律处及其他相关职能部门的协助下履行各项手续、 取得相关文件以符合各项规定，并落实执行 资产管理类项目退出 30. 投资部资产管理类项目退出决策是对投资部已划为资产管理类的项目，本着加 速退出、确保价值的原则，结合外部市场机会，确定项目退出方案的活动 31. 投资部项目经理在对资产管理类项目进行监控的过程中，积极跟踪市场、进行 营销、寻找退出机会。并对企业进行初步价值分析。一旦获取退出机会，则在 深入分析企业及市场的基础上完善价值分析，同潜在受让者接洽谈判。同时与 计财部与总裁办法律处沟通协调。计财部就方案中有关税务、会计处理及国家 要求的相关规定、手续的执行提出意见并进行协助。总裁办法律处就法律事项 提出建议并进行协助。在与潜在受让者达成一致的基础上，项目经理向投资部 总经理办公会提出退出方案，报备计划财务部、总裁办法律处 32. 投资部总经理办公会就项目价值及退出方式进行讨论，决策是否通过退出方案， 就执行的手续及相关法律问题咨询计划财务部、总裁办法律处等相关职能部门， 必要时就决策征询分管副总裁 • 对一般资产管理类项目，若退出方案获得通过，则由投资部、计财部、其 他相关部门执行，报备分管副总裁 • 在退出价格较内部核算价格有重大损失，或退出项目规模特别巨大时，总 经理办公会将通过的退出方案报分管投资部副总裁审批 • 若退出方案未获通过，则放弃此方案，或返回项目经理进一步澄清、改进 33. 分管副总裁就上报的退出方案进行考虑决策，必要时咨询计划财务部、总裁办 法律处等相关职能部门 • 若退出方案获得批准，则由投资部、计财部、其他相关部门执行 • 若退出方案未获通过，则放弃此方案，或返回投资部进一步澄清、改进 34. 投资部在计财部、总裁办法律处及其他相关职能部门的协助下履行各项手续、 取得相关文件以符合各项规定，落实执行 系列编号 SDIC P&P －投资03 生效日期 主题 投资部项目退出决策 特大项目 一般项目 退出项目 8000万元以上退出项目 8000万元以下退出项目 国家开发投资公司内部改革方案 第104页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） 本文件的修订和批准 35. 本文件的修订由战略发展部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效 实施 本文件的附件 36. 本文件的附件包括： • 附件一：投资部经营类项目计划内退出决策流程 • 附件二：投资部经营类项目计划外退出决策流程 • 附件三：投资部资产管理类项目退出决策流程 附注： 退出建议书内容包括： • 项目价值分析 – 行业与市场状况及趋势分析 – 企业价值，包括：经营、管理以及财务状况及前景；净现值分析；当前市 场价值；国投对项目的控制力度；退出对国投影响；风险分析 • 退出建议 – 退出可能性分析 – 退出思路，相关案例比较，利弊分析 – 风险控制对策及操作要点 保留建议书内容包括： • 项目价值分析 – 行业与市场状况及趋势分析 – 企业价值，包括：经营、管理以及财务状况及前景；净现值分析；国投对 项目的控制力度；项目对国投战略的影响 • 保留建议 – 保留对国投的意义 – 退出风险与难度 退出方案内容包括： • 项目价值分析 – 行业与市场状况及趋势分析 – 企业价值，包括：经营、管理以及财务状况及前景；净现值分析；当前市 场价值；国投对投资的控制力度；退出对国投影响；风险分析 – 其他（如中介机构尽职调查、审计、法律、评估、顾问报告，相关批文等） • 退出计划 �退出思路，相关案例比较，利弊分析 �退出方案、价格，受让方信息 �最佳方案选择、风险控制对策及操作要点 系列编号 SDIC P&P －投资03 生效日期 主题 投资部项目退出决策 国家开发投资公司内部改革方案 第105页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） 附件一：投资部经营类项目计划内退出决策流程 项目财务 分析（2） 年度战略目标 回顾，提出建 议退出名单（3） R: 战略发展部 A: 总裁办公会 C: 投资部、计财部、其他职 能部门、战略发展部分管 副总裁 R/A: 总裁办公会 R: 总裁办公会 分管副总裁审 阅（3） R/A: 分管副总裁 提出修改意见 R: 分管副总裁 提出修改意见 不 批 准 投资部制定年度经营计划及退 出计划（3），可提出保留建议书， 报战略发展部、计财部提出相 关意见 R: 投资部 总裁办公会 审批（3） 通过 计财部与投资部反复沟 通，拟定公司整体年度 经营计划，提出退出计 划（3） 不 通 过 R: 计财部 C: 投资部 分管投资部副总裁 负责落实退出计划， 并将任务下达至投 资部 注：(1)参见项目监管流程，但此时为投资部进行第三季度分析。在参考前三季度经营分析报告的基础上提出建议退出项目 (2)参见经营计划执行流程，在第三季度进行经营计划执行分析时可主动提出建议退出项目 (3)参见战略回顾流程 (4)参见经营计划制定流程 (5)仅影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批 R:分管副总裁 投资部 总经理 办公会 讨论决 策 有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资部；2）放弃方案 未批准未通过 战略发展部、计划财务部提出独立意见，提交项目审批者 特大项目（4） 投资部成立 项目退出小 组发掘退出 机会，提出 退出方案 通 过 总裁 办公 会审 批方 案投资委员会 提出独立评 估意见 总裁工作会落实， 投资部、计财部、 总裁办法律处及其 他相关部门执行 批 准一般项目 分管 副总 裁审 阅 未通过 通 过 R/A: 分管副总裁 C:战略发展部、计财 部 I:总裁、其他副总裁 （仅在方案通过时） R: 总裁办公会 A:总裁 C:战略发展部、 计财部、投资 委员会 R: 总裁工作会 E: 投资部、计 财部、其他 相关职能部 门 R: 项目退出小组 C/I:战略发展部、计 财部 R:分管战略发展的 副总裁 C:投资委员会 E: 战略发展部 R: 总经理办公会 A:总经理 C:战略发展部、计 财部 经营分析， 提出建议 退出项目 （1） R: 计财部R: 投资部 国家开发投资公司内部改革方案 第106页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） 项目经理 • 退出机会 • 企业经营财务信息 • 市场与同业信息 进行企业前景预测与初步价值分析， 发掘退出机会，设计退出思路 退出建议书 • 退出建议书 • 投资部发展规划 • 投资组合状况 • 市场情况 退出立项，成立退 出方案小组 报备战略发展部、 计财部 投资部总经理 退出方案小组 评估退出的吸引力 与可行性，决策是否同意退 出立项 是 否 • 退出机会相关信息 • 企业信息 • 行业与市场信息 完善价值分析，同潜在受让者进一 步谈判并达成初步一致，提出退出 方案 退出方案 接 下 页 投入 活动 产出 附件二：投资部经营类项目计划外退出决策流程 放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进 • 退出方案 • 宏观经济与市场信息 • 国家相关政策法规 • 行业分析 • 国投战略 战略发展部意见 • 退出方案 • 战略发展部、计财部意见 • 投资部发展规划 • 投资组合整体情况 • 市场状况 批准的退出方案 战略发展部 计财部 投资部总经 理办公会 是 • 退出方案 • 年度经营计划 • 国投资金需求 • 财税安排 就资金需求、财税安排及退出对国 投经营、财务计划的影响提出意见 计财部意见 就退出时机、行业前景、企业价值、 及国投战略提出相关意见 否 讨论决策是否批准退 出方案 放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进 国家开发投资公司内部改革方案 第107页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） • 退出方案 • 战略发展部、计财部意见 • 国投战略及整体情况 批准的退出方案 • 退出方案 • 相关行业经验与见解 根据相关行业见解及资本运作经 验，提出对投资计划的意见 退出方案评审 意见 • 退出方案 • 战略发展部及计财部意见 • 投资委员会意见 • 国投战略及整体情况 讨论退出方案并 进行做出决策 批准退出方案，交 投资部、计财部、 总裁办法律处及相 关职能部门执行 分管副总裁 投资委员会 总裁办公会 是 是 否 否 审阅退出方案 注：1分管副总裁权限内为非控股企业或不影响控股地位的控股企业退出金额2000万元以下退出方案 附件二：投资部经营类项目计划外退出决策流程（续） 放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进 放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进 接上页 国家开发投资公司内部改革方案 第108页 《投资部项目退出决策管理规定及执行流程》（续） 项目经理 • 发掘退出机会及相关信息 • 企业经营财务信息 • 市场及同业信息 完善企业价值分析，接触潜在受让 方，拟定转让方案，并与计财部、 总裁办法律处交流沟通 项目退出方案 投入 活动 产出 附件三：投资部资产管理类项目退出决策流程 • 退出方案 • 项目及市场信息 • 国有资产退出相关法律法 规 投资部总经 理办公会 否 讨论决策退出方案， 咨询计财部、总裁办 法律处意见 放弃方案或返回项目经理做进一步澄清、改进 • 退出方案 • 市场信息 • 国有资产退出相关法律法 规 分管副总裁 审批退出方案， 必要时咨询相关 职能部门 否 放弃方案或返回投资部做进一步澄清、改进 批准退出方案，交 投资部、计财部、 总裁办法律处及相 关职能部门执行 是 批准退出方案，投 资部、计财部及相 关职能部门执行 批准的退出方案 是 权限内1） 权限外 注：(1)投资部可决策大多数退出方案，仅在退出价格较内部核算价格有很大损失，或退出项目规模 特别巨大时，须报分管副总裁审批 国家开发投资公司内部改革方案 第109页 《有关决策层领导绩效考核的管理规定和流程》 目的 1. 对决策层领导进行年度绩效考核的主要目的是： • 完善决策层领导分工，落实责任机制 • 将公司整体战略目标与每位决策层领导的个人目标相结合 • 为决策层领导的激励机制提供量化的参照依据 考核频率和时间 2. 决策层领导绩效考核原则上每年进行一次 3. 考核时间定在每年的2月初，在员工绩效考核完成之后 4. 对公司总裁的考核应先于对副总裁的考核 对公司总裁的考核 5. 薪酬委员会(1)负责对公司总裁进行考核，人力资源部协助 6. 考核内容和方式： 1) 公司年度业绩目标完成情况（占80%) • 对年度业绩目标的考核基于年度经营计划（预算）中设定的目标 • 计划财务部协助提供定量化业绩目标完成情况，其他相关部门协助提供 定性化业绩目标完成情况 • 薪酬委员会以此为依据，讨论决定该部分考核结果 2) 公司员工评议（占20%) • 总裁应向公司职代会作年度述职报告，薪酬委员会委员列席 • 根据全体职工代表对年度述职报告的审议结果及相应提出的意见，薪酬 委员会讨论决定该部分考核结果 • 若有需要，薪酬委员会可向公司内任何部门、子公司或个人征求对公司 总裁的意见，并将其作为考核的依据 7. 考核结果由薪酬委员会负责与总裁进行沟通，并交人力资源部存档 对公司副总裁的考核 8. 对主管业务和主管职能部门的副总裁有不同的考核标准。公司总裁负责对公司 副总裁进行考核，同时征求薪酬委员会的意见；人力资源部予以协助 系列编号 SDIC P&P －人05 生效日期 主题 决策层领导绩效考核 适用范围 公司总裁和副总裁 解释权归属 人力资源部 执行相关部门 决策层领导、薪酬委员会、职工代表大会、人力资源部、计划财务 部及其他相关部门、子公司 注：(1)本文件涉及的薪酬委员会仅包括独立的外部委员 国家开发投资公司内部改革方案 第110页 《有关决策层领导绩效考核的管理规定和流程》(续) 9. 对主管职能部门的副总裁的考核内容和方式： 1) 公司年度业绩目标完成情况 （60%） • 该部分与总裁的公司年度业绩目标完成情况内容完全一致 2) 个人年度工作目标完成情况 （40%） • 副总裁应向总裁作年度述职报告，薪酬委员会委员列席 • 总裁决定该部分考核结果，但应征求薪酬委员会的意见 • 若有需要，公司总裁可向公司内任何部门、投资部、子公司或个人征求 对被考核副总裁的意见，并将其作为考核的依据 10. 对主管业务的副总裁的考核内容和方式： 1) 公司年度业绩目标完成情况 （40%） • 该部分与总裁的公司年度业绩目标完成情况内容完全一致 2) 分管的投资部/子公司的经营业绩 （40%） 3) 个人年度工作目标完成情况 （20%） • 副总裁应向总裁作年度述职报告，薪酬委员会委员列席 • 总裁决定该部分考核结果，但应征求薪酬委员会的意见 • 若有需要，公司总裁可向公司内任何部门、投资部、子公司或个人征求 对被考核副总裁的意见，并将其作为考核的依据 11. 考核结果由总裁负责与副总裁进行沟通，并交人力资源部存档 考核等级 12. 考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级 13. 考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定： 本文件的修订和批准 14. 本文件的修订由人力资源部负责，征求薪酬委员会意见，经总裁办公会审批通 过，总裁签字后生效实施 系列编号 SDIC P&P －人05 生效日期 主题 决策层领导绩效考核 综合评定得分 考核等级 总分³ 90分 优秀 75分 £ 总分< 90分 良好 60分 £ 总分< 75分 基本合格 总分 < 60分 不合格 国家开发投资公司内部改革方案 第111页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》 目的 1. 员工绩效考核是实现公司愿景和发展战略、提高员工队伍素质、完善公司人力 资源管理的重要途径之一 2. 员工绩效考核的目的是要对每位员工的工作完成情况、相关能力状况和发展需 求进行客观、公正的评价，从而能够： • 指导每一位员工的个人发展计划 • 指导薪资调整、奖金分配、职位变更、人员调动等人事决策 • 检查公司管理的各项政策存在的问题 考核原则 3. 员工绩效考核应遵循以下主要原则： • 加强对考核工作的管理和监督，提高考核的公正性 • 对年度目标完成情况、个人技能表现和工作表现进行综合评定，提高考核的 全面性 • 对不同部门、不同岗位、不同个人均应设定相应的考核目标，提高考核的针 对性 • 注重持续交流，加强考核结果的反馈，为员工发展提供参考依据，提高考核 的反馈性 考核组织 4. 考核工作实行统一领导，分级负责： • 公司绩效考核应由分管副总裁主持，人力资源部主任负责，员工管理处具体 组织 • 各部门主任、副主任和投资部、子公司的总经理和副总经理负责在公司统一 领导下开展本部门、投资部和子公司的绩效考核 系列编号 SDIC P&P －人06 生效日期 主题 员工绩效考核 适用范围 公司副总裁以下的各级领导和员工 解释权归属 人力资源部员工管理处 执行相关部门 公司所有部门、投资部和子公司 国家开发投资公司内部改革方案 第112页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 考核频率和时间 5. 员工绩效考核原则上每年进行一次，考核时间定在每年的1月 6. 新员工在加入公司的半年之后，应对其进行一次新员工考核(1)；之后，进入正 常的年度员工考核体系 7. 公司鼓励各部门、投资部和子公司根据本单位的具体情况增设非正式的年中或 季度考核 评价体系 8. 员工绩效考核的考核内容主要包括以下四大类，但对不同考核对象的具体考核 内容和权重应有所不同，具体： • 业绩目标完成情况(2) • 个人综合能力(3) • 关键岗位能力/知识(4) • 工作表现(5) 9. 每位员工应对本人年度绩效表现作自我评估，但仅作为其上级主管和部门/子公 司领导评价的参考 10. 部门的领导和员工的评价主体如下： • 主任：公司分管副总裁、其他部门主任、投资部/子公司总经理、本部门员工 • 副主任：公司分管副总裁、本部门主任、所管辖的本部门员工 • 其他员工：直接上级主管 11. 投资部/子公司的领导和员工的评价主体如下： • 总经理：公司分管副总裁、部门主任、本投资部/子公司员工 • 副总经理：本投资部/子公司总经理、所管辖的本投资部/子公司员工 • 其他员工：直接上级主管 12. 公司总裁工作会应负责审核分管副总裁对各部门/子公司总经理起草的评价 13. 各投资部、子公司的总经理和副总经理应负责审核直接上级主管对一般员工起 草的评价 14. 计划财务部负责提供对定量考核部分的考核结果，其他各职能部门配合提供对 职能工作执行情况的定性部分的考核结果 15. 对各级领导和员工的具体评价体系参见附件一和附件二 16. 对各级领导和员工的具体考核表格样本参见附件三至附件七 系列编号 SDIC P&P －人06 生效日期 主题 员工绩效考核 注：(1)新员工考核的主要目的是对其试用期的表现进行评估，以决定是否留用；具体考核办法应由人力资源部另 作规定 (2)业绩目标完成情况包括投资部/子公司的业绩表现（仅对投资部/子公司领导）和个人的业绩表现 (3)个人综合能力包括：分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力、团队协作（管理）能力及外语能力和计 算机能力 (4)关键岗位能力/知识主要侧重于该岗位具体业务相关的能力和知识 (5)对领导的工作表现主要考核领导能力、人员发展和工作作风，对其他员工考核的主要是纪律性、责任感、敬 业精神、主动性和创新精神 国家开发投资公司内部改革方案 第113页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 考核等级 17.考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级， 18.考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定： 19.经过上一级领导审批的考核结果应是最终的结果，不得再作调整 考核反馈 20.人力资源部负责将各方面考核结果进行汇总，并通报每位员工的考核结果沟通者 21.考核结果沟通者负责将考核结果与被考核员工进行沟通，主要包括以下内容： •考核等级及在考核参照系中的大致位置 •各部分考核内容总体评估 •主要进步与不足 •下一年发展重点 •征求对考核结果的意见 22.被考核员工应提出对考核结果的反馈意见，包括： • 同意或不同意 • 若不同意，其主要原因 23.考核结果沟通者负责将附有员工反馈意见的考核表交给人力资源部存档 本文件的修订和批准 24.本文件的修订由人力资源部负责，经总裁工作会审批通过，总裁签字后生效实施 本文件的附件 25.本文件的附件包括： • 附件一：考核评价体系 – 各部门 • 附件二：考核评价体系 – 投资部 • 附件三：考核评价体系 – 子公司 • 附件四：绩效考核表 – 部门副主任 • 附件五：绩效考核表 – 部门一般员工 • 附件六：绩效考核表 – 投资部总经理 • 附件七：绩效考核表 – 投资部项目经理 系列编号 SDIC P&P －人06 生效日期 主题 员工绩效考核 综合评定得分 考核等级 评定原则 总分³ 90分 优秀 在各相应参照系中不超过20% 75分 £ 总分< 90分 良好 无百分比限制60分 £ 总分< 75分 基本合格 总分 < 60分 不合格 国家开发投资公司内部改革方案 第114页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 被考 核者 考核 的 参照 系 考核者 考核内容 评价 权重 说明 主任 所有部门 主任 • 分管副总裁 • 年度部门业绩表现和 目标完成情况 • 个人业绩表现和发展 目标完成情况 60% • 分管副总裁负责起草评 价，但交总裁工作会集 体讨论 • 其他部门主任 /总监 • 与其他部门之间日常 工作的协调 10％ • 投资部/子公 司总经理 • 执行公司整体政策情 况 • 对投资部/子公司的指 导和支持情况 20％ • 根据工作联系的密切程 度, 在投资部/子公司总 经理中抽取3位作为考核 者 • 具体由人力资源部组织 执行 • 本部门员工 • 部门管理情况 • 个人领导能力 10％ • 在本部门所有员工中随 机抽取 1/3为考核者， 不足5人则必须补足5人 • 抽取的员工应尽量包括 不同处、不同级别的员 工 • 具体由人力资源部组织 执行 副主任 无 • 部门主任 • 分管工作的业绩表现 和目标完成情况 • 个人业绩表现和年度 发展目标完成情况 80％ • 部门主任负责起草评价， 报分管副总裁审核 • 部门内所管辖 的员工 • 分管部分的管理情况 • 个人领导能力 20％ • 在其所管辖的所有员工 中随机抽取1/3为考核者， 不中5人必须补足5人 • 抽取的员工应尽量包括 不同级别的员工 • 具体由人力资源部组织 执行 处长及 以下员 工 部门副主 任以下所 有员工 • 直接上级主管 • 全面考核 100％ • 直接上级主管负责起草 评价，但须报部门管理 团队集体讨论 附件一：考核评价体系－各部门 国家开发投资公司内部改革方案 第115页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 被考 核者 考核的 参照系 考核者 考核内容 评 价 权 重 说明 投资部总 经理 所有投资 部总经理 • 部门业绩，含 – 投资部经营 绩效 – 综合管理工 作 70% • 投资部经营绩效占50%，由计财部 考核 • 综合管理工作占20%，由计财部、 战略发展部、监察审计部、人力 资源部评议考核 • 分管副总 裁 • 个人年度目标 完成情况 • 关键岗位技能 /知识 • 工作表现 20％ • 年度目标为投资部总经理个人工 作（如任某项目兼职董事长等） 的目标和投资部其他目标完成情 况 • 投资部其他目标完成情况占由分 管副总裁考核 • 部门内所 管辖员工 • 员工综合评议 10％ • 在其所管辖所有员工中随机抽取 1/3为考核者，不足5人则必须补足 5人 • 抽取的员工应尽量包括不同级别 的员工 • 具体由人力资源部组织执行 投资部副 总经理 无 • 部门业绩 50％ • 此部分部门业绩原始得分与总经 理得分相同，仅权重不同 • 投资部总 经理 • 个人年度目标 完成情况 • 关键岗位技能 /知识 • 工作表现 40％ • 年度目标为投资部总经理个人工 作（如分管某部分业务、任某项 目兼职董事长等）的目标 • 部门内所 管辖员工 • 员工综合评议 10％ • 在其所管辖所有员工中随机抽取 1/3为考核者，不足5人则必须补足 5人 • 抽取的员工应尽量包括不同级别 的员工 • 具体由人力资源部组织执行 附件二：考核评价体系－投资部 国家开发投资公司内部改革方案 第116页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续)  附件二：考核评价体系－投资部（续） 被考核者 考核者 考核的参照系 考核内容及权重 年度业绩 目标 完成情况 个人综合 能力 关键岗位 技能/知 识 工作表现 资深项目 经理 对项目管理专 业人员均由主 管副总经理起 草考核评价， 交总经理工作 会讨论 部门内资深项目经 理 60％ 15％ 10％ 15％ 高级项目 经理 部门内高级项目经 理 60% 15% 10% 15% 项目经理 部门内项目经理 50％ 25％ 10％ 15％ 项目经理 助理 部门内项目经理助 理 40％ 30％ 10％ 20％ 国家开发投资公司内部改革方案 第117页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件三：考核评价体系－子公司 被考 核者 考核的 参照系 考核者 考核内容 评价 权重 说明 子公司 总经理 所有子公 司总经理 • 子公司业绩 60% • 子公司经营绩效占60%，由计财部考核 • 分管副 总裁 • 个人年度目 标完成情况 • 关键岗位技 能/知识 • 工作表现 30％ • 年度目标为子公司总经理个人工作（如 任某项目兼职董事长等）目标、子公司 其他目标和子公司综合管理工作完成情 况 • 子公司其他目标完成情况占由分管副总 裁考核 • 子公司 内所管 辖员工 • 员工综合评 议 10％ • 在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为 考核者，不足5人则必须补足5人 • 抽取的员工应尽量包括不同级别的员工 • 具体由人力资源部组织执行 分管业 务的副 总经理 无 • 子公司业绩 30％ • 此部分子公司业绩原始得分与总经理得 分相同，仅权重不同（为总经理此项得 分的50%） • 子公司 计财部 • 分管部门业 绩 30% • 分管部门业绩由子公司计财部根据年初 确定的经营计划和签订的目标责任书进 行考核 • 子公司 总经理 • 个人年度目 标完成情况 • 关键岗位技 能/知识 • 工作表现 30％ • 年度目标为子公司副总经理个人工作 （如分管某部分业务、任某项目兼职董 事长等）的目标 • 部门内 所管辖 员工 • 员工综合评 议 10％ • 在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为 考核者，不足5人则必须补足5人 • 抽取的员工应尽量包括不同级别的员工 • 具体由综合部组织执行 分管职 能的副 总经理 无 • 子公司 总经理 • 子公司业绩 30％ • 子公司业绩原始得分与总经理得分相同， 仅权重不同（为总经理此项得分的 50%） • 部门内 所管辖 员工 • 个人年度目 标完成情况 • 关键岗位技 能/知识 • 工作表现 60％ • 年度目标为子公司副总经理个人工作 （如分管工作、任某项目兼职董事长等） 的目标 • 员工综合评 议 10％ • 在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为 考核者，不足5人则必须补足5人 • 抽取的员工应尽量包括不同级别的员工 • 具体由综合部组织执行 国家开发投资公司内部改革方案 第118页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 I. 基本信息 被考核人姓名： 职位： 部门： 加入公司日期： 考核期限： 考核人姓名： 职位： 部门： 与被考核人关系： 审核人姓名： 职位： 表A：主表 国家开发投资公司内部改革方案 第119页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据本年度初设定的业绩目标（6至10个目标）和权重，总结评估其相应的完成情 况 • 每一项目标完成情况的评分标准 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) II. 分管工作的业绩表现和目标完成情况 50分 5分 总是超额完成目标，工作优秀 4分 较好地完成目标，工作良好 3分 达到目标的基本要求 2分 未完成目标，低于基本要求 1分 未完成目标，低于最低可接受的要求 年度业绩目标 权重 自我评分 上级评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计 100％ 年度业绩目标完成情况得分＝(评分总计/5)  50 自我评估得分 上级评估得分 表A：主表（续） 国家开发投资公司内部改革方案 第120页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) 自我评估 上级评估 II. 分管工作的业绩表现和目标完成情况 表A：主表（续） 国家开发投资公司内部改革方案 第121页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 列出完成本岗位工作所需要的5项最关键的岗位技能/知识，并评估所达到的业务水平 • 各部门应制定针对不同级别业务人员的关键技能矩阵作为评估的指导依据，并附在本考核 表之后一并发给被考核人和考核人 • 上级主管负责在年初为被考核人确定每项关键岗位技能的权重 • 每一项关键岗位技能/知识的评分标准 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) 表A：主表（续） III. 个人发展和工作表现 30分 关键岗位技能/知识 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 2 3 4 5 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 关键岗位技能/知识得分＝(评分总计/5)  10 自我评估得分 上级评估得分 被考核人的业务级别： 10分III-1关键的岗位技能/知识 5分 各方面均超过岗位设定的要求 4分 各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求 3分 各方面基本达到岗位设定的要求 2分 多方面未达到岗位设定的要求 1分 各方面远远低于岗位设定的要求 国家开发投资公司内部改革方案 第122页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据年初制定的目标，对所管辖范围内的人员招聘、人员培训和辅导、人员考核、人员维 持及整体团队建设等方面进行总结评估 • 人力资源发展的评分标准 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) 表A：主表（续） 9-10分 超额完成目标，工作优秀 7-8分 较好地完成目标，工作良好 5-6分 达到目标的基本要求 3-4分 未完成目标，低于基本要求 1-2分 未完成目标，低于最低可接受的要求 自我评估得分 上级评估得分 自我评估 上级评估 10分 III. 个人发展和工作表现 III-2 人力资源发展 国家开发投资公司内部改革方案 第123页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据年初制定的目标和对该管理岗位的要求，对计划组织、协调能力、判断能力、决策能 力和影响力、全局观念和协作精神，以及对整个部门的贡献等方面进行总结评估 • 领导能力的评分标准 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) 表A：主表（续） 9-10分 各方面均超过设定目标和要求，表现优秀 7-8分 多方面超过设定目标和要求，表现良好 5-6分 达到基本设定目标和要求 3-4分 未达到设定目标和要求 1-2分 低于可接受的最低目标和要求 自我评估得分 上级评估得分 自我评估 上级评估 10分 III. 个人发展和工作表现 III-3 领导能力 国家开发投资公司内部改革方案 第124页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) 表A：主表（续） VI. 总体评价 得分汇总 分管工作业绩目标完成情况 关键岗位技能/知识 人力资源发展 领导能力 部门下属考核 综合评定得分 考核等级 自我评估 客观评估 50分 10分 10分 10分 20分 100分 综合评定得分和考核等级解释 综合评定得分 考核等级 说明 总分³ 90分 优秀 各方面均超过设定目标和工作要求 75分 £ 总分< 90分 良好 多方面超过设定目标和工作要求 60分 £ 总分< 75分 基本合格 基本达到设定目标和工作要求 总分 < 60分 不合格 有待改进和提高才能达到设定目标和工作要求 注：被考核人自评时可根据自我评定得分进行相应考核等级评估 被考核人意见 被考核人签名 自评日期 考核人签名 考核日期 审核人签名 审核日期 被考核人签名 反馈日期 国家开发投资公司内部改革方案 第125页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) 表B：部门下属考核表 I. 基本信息 被考核人姓名： 职位： 部门： 考核期限： 考核人姓名： 职位： 部门： 考核日期： * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 感谢您参加此次对上级领导的反馈考核，您所提供的评估信息将被严格保密。 如果您愿意帮助我们进一步了解被考核人的情况，请填写以下您的个人信息。 国家开发投资公司内部改革方案 第126页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) 表B：部门下属考核表（续） II. 考核汇总 得分汇总 部门管理 人员发展 业务技能 工作作风 总分 评估得分 5分 5分 5分 5分 20分 评估意见和建议 • 对部门上级的考核包括部门管理、人员发展、业务技能和工作作风四个方面 • 具体评分标准见后 考核说明 • 请对以上评分作具体说明。建议引用工作实例加以阐述。 国家开发投资公司内部改革方案 第127页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件四：绩效考核表 — 部门副主任 (续) 表B：部门下属考核表（续） III. 评分标准 考核标准  1分 2分 3分 4分 5分 部门管理 缺乏基本的管理 能力；部门员工 士气低落、队伍 涣散；部门目标 和任务没有完成 缺乏有效的管理 手段；部门员工 积极性没有被充 分调动；部门目 标和任务完成情 况不理想 具备一定的计划、 组织和协调能力； 能够激励员工对 各种资源进行合 理的调配；部门 目标和任务基本 实现 具有较强的计划、 组织和协调能力； 能够通过多种途 径激励员工，使 员工能够发挥主 观能动性；部门 目标和任务出色 完成 拥有出色的管理 能力组合；通过 有效的激励激发 部门员工高涨的 士气，并产生了 很好的外部效果； 部门目标和任务 全面超额完成 人员发展 与部门员工缺乏 沟通，从不了解 员工的想法；在 工作中很少给员 工以指导 与部门员工有一 定沟通；在工作 中能给予员工一 定指导，但还不 够具体和明确 与部门员工有较 为充分的沟通， 能够及时掌握员 工的动态；在工 作中能给予员工 较为具体和明确 的指导 与部门员工有充 分主动的沟通， 能够清楚地指出 每位员工的长处 与不足，并能给 予相应的发展辅 导；在工作中给 予员工的明确指 导往往有助于员 工提高自身素质 和能力 随时愿意与员工 沟通任何问题 ，为员工的发展 尽心尽职，被员 工视为良师益友； 在工作中给予员 工的明确指导使 较多员工大幅度 地提高了自身素 质和能力 业务技能 相关业务技能和 知识的基础薄弱 对相关业务技能 和知识有一定掌 握，在本部门所 有业务人员中处 于中流水平 对相关业务技能 和知识有很好的 把握，在本部门 所有业务人员中 外于领先的地位 对相关业务技能 和知识有很好的 把握，在本部门 所有业务人员中 处于绝对领先的 地位，能够对部 门员工进行一定 辅导和培训 对部门业务相当 熟悉和精通，能 根据情况的变化 发展新的业务技 能和知识，并对 员工进行系统培 训；是公认的业 务专家 工作作风 缺乏责任心、事 业心；缺乏自律 意识，经常有违 反公司规章制度 的情况 有一定责任心、 事业心；有一定 自律意识，能较 好地遵守公司制 度，但对部门员 工违反公司制度 的情况未采取积 极行动 能兢兢业业地完 成本职工作；不 仅自己能严格遵 守公司制度，还 能约束部门员工 热爱本职工作， 克尽职守，勇于 承担责任；廉洁 自律，在工作中 注意以身作则 具有强烈的责任 心和事业心；工 作作风严谨，是 员工公认的表率 和努力学习的楷 模 国家开发投资公司内部改革方案 第128页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) I. 基本信息 被考核人姓名： 职位： 部门： 加入公司日期： 考核期限： 考核人姓名： 职位： 部门： 与被考核人关系： 审核人姓名： 职位： 附件五：绩效考核表 — 部门一般员工 国家开发投资公司内部改革方案 第129页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据本年度初设定的业绩目标（4至6个目标）和权重，总结评估其相应的完成情况 • 每一项目标完成情况的评分标准 II. 年度业绩目标完成情况 40分 5分 总是超额完成目标，工作优秀 4分 较好地完成目标，工作良好 3分 达到目标的基本要求 2分 未完成目标，低于基本要求 1分 未完成目标，低于最低可接受的要求 年度业绩目标 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 2 3 4 5 6 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 年度目标完成情况得分＝(评分总计/5)  40 自我评估得分 上级评估得分 附件五：绩效考核表 — 部门一般员工(续) 国家开发投资公司内部改革方案 第130页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 列出完成本岗位工作所需要的5项最关键的岗位技能/知识，并评估所达到的业务水 平 • 各部门应制定针对不同级别业务人员的关键技能矩阵作为评估的指导依据，并附在 本考核表之后一并发给被考核员工和考核者 • 上级主管负责在年初为被考核员工确定每项关键岗位技能的权重 • 每一项关键岗位技能/知识的评分标准 III. 关键岗位技能/知识 30分 关键岗位技能/知识得分＝(评分总计/5)  30 自我评估得分 上级评估得分 被考核人的业务级别： 附件五：绩效考核表 — 部门一般员工(续) 关键岗位技能/知识 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 2 3 4 5 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 5分 各方面均超过岗位设定的要求 4分 各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求 3分 各方面基本达到岗位设定的要求 2分 多方面未达到岗位设定的要求 1分 各方面远远低于岗位设定的要求 国家开发投资公司内部改革方案 第131页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 个人综合技能包括作为国投员工应具备的一些基本技能，但各部门可根据本部门具 体情况调节权重 • 上级主管负责在年初与被考核员工沟通每项综合技能的权重 • 各项综合技能的评分参见“综合技能矩阵” IV. 个人综合技能 20分 个人综合技能 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 分析解决问题能力 2 沟通能力 3 计划组织能力 4 团队协作能力 5 外语能力 6 计算机能力 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 个人综合技能得分＝(评分总计/5)  20 自我评估得分 上级评估得分 附件五 ：绩效考核表 — 部门一般员工(续) 国家开发投资公司内部改革方案 第132页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 综合技能矩阵 综合技能  1分 2分 3分 4分 5分 分析解决 问题能力 缺乏信息收集和 分析的能力，缺 乏发现问题的能 力 能进行信息收集 和分析，有时能 发现一些问题， 但不能独立作出 判断，不能提出 解决方案 能够熟练地进行 信息收集和分析， 能够通过缜密的 思考发现问题， 能够提出一些解 决方案，在必要 时寻求他人帮助 能够对较为复杂 的问题进行分析， 能够独立地形成 自己的判断，并 提出具有建设性 的解决方案 对于相当复杂的 情况能够很快地 找到最根本的问 题，评估其潜在 的商业影响，并 制定出完整的、 优化的解决方案 沟通能力 不是很好的倾听 者，也不能清楚、 连贯地表达自己 的想法，不能有 效地进行口头和 书面的沟通 很好的倾听者， 也能够有条理地 表达自己的想法， 有一定文字组织 能力 能够在小范围的 正式场合进行有 效的口头交流， 有较强的书面表 达能力 在大部分场合均 能进行有条理、 有说服力的交流， 能够独立完成重 要书面文件，而 且基本不需要进 一步修改 在沟通能力方面 具有权威性，不 论是口头或书面 表达都极具说服 力 计划组织 能力 对计划组织缺乏 认识，从不进行 任务管理和时间 管理 对计划组织有一 定重视，能对自 己的工作进行一 定计划安排 能够为自己的工 作设定计划目标， 并按工件量优化 工作次序，以保 证工作的有效性 的及时性 能够为一个小规 模的工作团队或 其他相关人员安 排合理的工作计 划，在各成员间 合理分配工作量 以保证资源的最 佳利用 能够为复杂的工 作任务或较大规 模的工作团队安 排合理的工作计 划，确定不同任 务的优先顺序， 并能灵活地应对 突发事件 团队协作 能力 非常不合作，缺 乏团队合作意识， 难以相处 具有一定团队合 作意识，是一个 表现良好的团队 成员，但大部分 时间停留在较好 地完成本职工作 具有很好的团队 合作精神，能全 身心投入团队合 作，对其他成员 工作能给予积极 协助 非常合作，支持 他人，强调共同 目标，能为团队 目标牺牲一定个 人利益 是团队精神的典 范，不论是团队 领导者或是普通 成员，均能灵活 地变换角色，以 最好地实现整体 目标 外语能力 不具备工作所需 要的外语能力 具备工作所需要 的最低外语能力， 能独立胜任部分 相关工作 具备工作所需要 的外语能力，能 独立胜任所有相 关工作 不仅具备工作所 需要的外语能力， 而且能向他人提 供支持和帮助 是大家公认的外 语专家，有能力 指导和培训他人 计算机 能力 不具备工作所需 要的计算机能力 具备工作所需要 的最低计算机能 力，能独立胜任 部分相关工作 具备工作所需要 的计算机能力， 能独立胜任所有 相关工作 不仅具备工作所 需要的计算机能 力，而且能向他 人提供支持和帮 助 是大家公认的计 算机专家，有能 力指导和培训他 人 综合技能矩阵 IV. 个人综合技能（续） 20分 附件五：绩效考核表 — 部门一般员工(续) 国家开发投资公司内部改革方案 第133页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) V. 工作表现 • 工作表现包括作为国投员工应具备的工作态度和精神面貌 • 每一项工作表现的评分标准 工作表现 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 纪律性 遵守国投的各项规章制度， 服从主管上级的工作安排 2 责任感 有很强的责任感，勇于负 责，可信赖 3 敬业精神 对工作有锲而不舍、不断 进取的精神 4 主动性 对工作有积极的态度，能 主动提出改进建议 5 创新精神 富有想象力，思维不受限 制，积极探索新观念 自我评分总计 上级评分总计 工作表现得分＝[评分总计/(5 5)] 10 自我评估得分 上级评估得分 10分 附件五：绩效考核表 — 部门一般员工(续) 5分 各方面均超过岗位设定的要求 4分 各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求 3分 各方面基本达到岗位设定的要求 2分 多方面未达到岗位设定的要求 1分 各方面远远低于岗位设定的要求 国家开发投资公司内部改革方案 第134页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据前面II－V部分的评价，对本年度取得的成绩、存在的不足进行总结 • 相应提出下年度应改进和提高的主要方面 VI. 总体评价 自我评估 上级评估 附件五 ：绩效考核表 — 部门一般员工(续) 国家开发投资公司内部改革方案 第135页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) VI. 总体评价（续） 得分汇总 年度目标完成情况 关键岗位技能/知识 个人综合技能 工作表现 综合评定得分 考核等级 自我评估 上级评估 40分 30分 20分 10分 100分 综合评定得分和考核等级解释 综合评定得分 考核等级 说明 总分³ 90分 优秀 各方面均超过设定目标和工作要求 75分 £ 总分< 90分 良好 多方面超过设定目标和工作要求 60分 £ 总分< 75分 基本合格 基本达到设定目标和工作要求 总分 < 60分 不合格 有待改进和提高才能达到设定目标和工作要求 员工意见 员工签名 自评日期 考核人签名 考核日期 审核人签名 审核日期 员工签名 反馈日期 附件五 ：绩效考核表 — 部门一般员工(续) 国家开发投资公司内部改革方案 第136页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》（续） 附件六：绩效考核表 — 投资部总经理 表A：主表 I. 基本信息 被考核人姓名： 职位： 部门： 加入公司日期： 考核期限： 考核人姓名： 职位： 部门： 与被考核人关系： 审核人姓名： 职位： 国家开发投资公司内部改革方案 第137页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 计财部进行该部分考核并提供结果 • 考核指标解释 – 资产收益率＝ 在投资企业中所占净利润 / 平均所占净资产100% 其中，平均所占净资产＝（所占所有者权益年初数＋所占所有者权益年末数）/ 2 – 净资产保值增值率＝扣除客观因素后年末所占所有者权益/年初所占所有者权益  100% 其中扣除客观因素指所投资本因客观因素追加增长或退出减少 – 实收投资收益计划完成率＝实收投资收益/投资收益计划完成额 100% 实收投资收益包括投资部当年实际收回的利息、分红和股权出售增值部分 – 成本预算控制率=成本支出实际额/成本预算计划额 100% • 考核依据 – 年初计划财务部根据上年财政部《企业效绩评价标准》中对投资部所在行业的相 应指标的统计、分析，结合国投实际情况、发展预测、市场预测及相关信息，制 定投资部全面预算及指标评价标准，作为年度考核依据 – 指标评价标准分为1分-5分共5档 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） II. 部门业绩 70分 考核内容 考核指标 权重 评分 1 投资效益 净资产收益率 30% 2 业务积累与发展 净资产保值增值率 30% 3 实收收益 实收投资收益计划完成率 25% 4 成本控制 成本预算控制率 15% 总计 100％ 年度业绩目标完成情况得分＝(评分总计/5)  50 评估得分 II-1. 经营绩效 50分 国家开发投资公司内部改革方案 第138页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 计划财务部、战略发展部、审计部、人力资源部对投资部年度相应工作进行考核 • 各相关职能根据自身工作特点，对投资部制定考核细节与标准，参考依据为“综合 管理工作考核要点” • 每一项目标完成情况的评分标准 附件六：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） II-2.综合管理工作 20分 5分 总是超额完成目标，工作优秀 4分 较好地完成目标，工作良好 3分 达到目标的基本要求 2分 未完成目标，低于基本要求 1分 未完成目标，低于最低可接受的要求 考核内容 权重 投资部自评 得分 上级评分 1 计划财务工作 2 战略发展工作 3 监察审计工作 4 人力资源工作 总计 100％ 年度业绩目标完成情况得分＝(评分总计/5)  10 投资部自评得分 上级评估得分 国家开发投资公司内部改革方案 第139页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 综合管理工作考核要点 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） II-2.综合管理工作（续） 考核内容 考核者 考核要点 1 计划财务工作 计划财务部 –及时准确上报统计信息 –有效制订经营计划（预算）并严格执行 –严格遵守财务规定，协助防范财务风险 –与战略发展部有效合作 2 战略发展工作 战略发展部 –对公司战略的贯彻情况 –内部发展策略的明晰与有效执行 –业务发展与开拓能力 –与战略发展部有效合作 3 监察审计工作 监察审计部 –审计计划执行情况 –监察工作开展情况 –内部审计与风险防范工作 –与审计部有效合作 4 人力资源工作 人力资源部 –人事管理工作执行情况 –考核与反馈执行情况 –人力资源发展与员队伍建设 –与人力资源部有效合作 国家开发投资公司内部改革方案 第140页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） III. 个人年度目标完成情况、岗位技能和工作表现 20分 • 根据本年度初设定的个人关键业绩目标（4至8个目标）和投资部其他目标以及其各 自的权重，总结评估其相应的完成情况 • 当被考核人兼任投资企业董事长时，“董事长职责”列为个人关键业绩目标之一 • 每一项目标完成情况的评分标准 5分 总是超额完成目标，工作优秀 4分 较好地完成目标，工作良好 3分 达到目标的基本要求 2分 未完成目标，低于基本要求 1分 未完成目标，低于最低可接受的要求 年度目标 权重 自评得分 上级评分 1 2 3 4 5 6 7 8 总计 100％ 年度业绩目标完成情况得分＝(评分总计/5)  10 自评得分 上级评估得分 10分III-1. 个人年度目标完成情况 国家开发投资公司内部改革方案 第141页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） 自我评估 上级评估 个人年度目标完成情况（续） 国家开发投资公司内部改革方案 第142页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 以投资部专业序列的的关键技能矩阵作为评估的指导依据，并附在本考核表之后一 并发给被考核人与考核人 • 上级主管负责在年初为被考核人确定每项关键岗位技能的权重 • 每一项关键岗位技能/知识的评分标准 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） 5分 关键岗位技能/知识 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 行业经验和洞察力 50% 2 财务分析知识 和能力 25% 3 对现代企业管理制度和相关 法律法规的了解 25% 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 关键岗位技能/知识得分＝(评分总计/5)  5 自我评估得分 上级评估得分 被考核人的业务级别： III-2. 关键岗位技能/知识 5分 各方面均超过对本级别业务人员的要求 4分 各方面均满足对本级别业务人员的要求，多方面超过要求 3分 各方面基本达到对本级别业务人员的要求 2分 多方面未达到对本级别业务人员的要求 1分 各方面远远低于对本级别业务人员的要求 国家开发投资公司内部改革方案 第143页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 工作表现包括领导能力、人员发展与工作作风三项 • 领导能力的考核根据根据年初制定的目标和对该管理岗位的要求，对组织协调能力、 判断决策能力、团结并激励员工的能力、以及影响力、全局观念和协作精神，进行 总结评估 • 人员发展根据被考核人对员工的团结、组织、激励、培养、指导情况进行评估 • 工作作风的考核根据工作中实际表现，总结、评估被考核人是否具有：强烈的责任 心和事业心，工作作风严谨，积极开拓进取 • 评分标准 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） 5分 工作表现 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 领导能力 40% 2 人员发展 30% 2 工作作风 30% 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 工作表现得分＝(评分总计/5) 5 自评得分 上级评估得分 III-3 工作表现 5分 各方面均超过岗位设定的要求 4分 各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求 3分 各方面基本达到岗位设定的要求 2分 多方面未达到岗位设定的要求 1分 各方面远远低于岗位设定的要求 国家开发投资公司内部改革方案 第144页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据前面各部分的评价，对本年度取得的成绩、存在的不足进行总结 • 上级评估中还应包括该部门员工对被考核人的评估意见汇总 • 相应提出下年度应改进和提高的主要方面 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） VI. 总体评价 自我评估 上级评估 国家开发投资公司内部改革方案 第145页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表A：主表（续） VI. 总体评价（续） 得分汇总 部门经营绩效 综合管理 部门业绩总分 个人年度目标完成情况 关键岗位技能/知识 工作表现 部门下属考核 个人业绩总分 综合评定得分 考核等级 自我评估 客观评估 50分 10分 20分 5分 综合评定得分和考核等级解释 综合评定得分 考核等级 说明 总分³ 90分 优秀 各方面均超过设定目标和工作要求 75分 £ 总分< 90分 良好 多方面超过设定目标和工作要求 60分 £ 总分< 75分 基本合格 基本达到设定目标和工作要求 总分 < 60分 不合格 有待改进和提高才能达到设定目标和工作要求 注：被考核人自评时可根据自我评定得分进行相应考核等级评估 被考核人意见 被考核人签名 自评日期 考核人签名 考核日期 审核人签名 审核日期 被考核人签名 反馈日期 部门业绩 个人业绩 5分 10分 国家开发投资公司内部改革方案 第146页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表B：部门下属考核表 I. 基本信息 被考核人姓名： 职位： 部门： 考核期限： 考核人姓名： 职位： 部门： 考核日期： * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 感谢您参加此次对上级领导的反馈考核，您所提供的评估信息将被严格保密。 如果您愿意帮助我们进一步了解被考核人的情况，请填写以下您的个人信息。 国家开发投资公司内部改革方案 第147页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表B：部门下属考核表（续） II. 考核汇总 得分汇总 部门管理 人员发展 业务技能 工作作风 总分 评估得分 5分 5分 5分 5分 20分 评估意见和建议 • 对部门上级的考核包括部门管理、人员发展、业务技能和工作作风四个方面 • 具体评分标准见后 考核说明 • 请对以上评分作具体说明。建议引用工作实例加以阐述。 最终得分＝(评估总分/20) 15 = 国家开发投资公司内部改革方案 第148页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 附件六 ：绩效考核表 — 投资部总经理 (续) 表B：部门下属考核表（续） III. 评分标准 考核标准  1分 2分 3分 4分 5分 部门管理 缺乏基本的管理 能力；部门员工 士气低落、队伍 涣散；部门目标 和任务没有完成 缺乏有效的管理 手段；部门员工 积极性没有被充 分调动；部门目 标和任务完成情 况不理想 具备一定的计划、 组织和协调能力； 能够激励员工对 各种资源进行合 理的调配；部门 目标和任务基本 实现 具有较强的计划、 组织和协调能力； 能够通过多种途 径激励员工，使 员工能够发挥主 观能动性；部门 目标和任务出色 完成 拥有出色的管理 能力组合；通过 有效的激励激发 部门员工高涨的 士气，并产生了 很好的外部效果； 部门目标和任务 全面超额完成 人员发展 与部门员工缺乏 沟通，从不了解 员工的想法；在 工作中很少给员 工以指导 与部门员工有一 定沟通；在工作 中能给予员工一 定指导，但还不 够具体和明确 与部门员工有较 为充分的沟通， 能够及时掌握员 工的动态；在工 作中能给予员工 较为具体和明确 的指导 与部门员工有充 分主动的沟通， 能够清楚地指出 每位员工的长处 与不足，并能给 予相应的发展辅 导；在工作中给 予员工的明确指 导往往有助于员 工提高自身素质 和能力 随时愿意与员工 沟通任何问题 ，为员工的发展 尽心尽职，被员 工视为良师益友； 在工作中给予员 工的明确指导使 较多员工大幅度 地提高了自身素 质和能力 业务技能 相关业务技能和 知识的基础薄弱 对相关业务技能 和知识有一定掌 握，在本部门所 有业务人员中处 于中流水平 对相关业务技能 和知识有很好的 把握，在本部门 所有业务人员中 外于领先的地位 对相关业务技能 和知识有很好的 把握，在本部门 所有业务人员中 处于绝对领先的 地位，能够对部 门员工进行一定 辅导和培训 对部门业务相当 熟悉和精通，能 根据情况的变化 发展新的业务技 能和知识，并对 员工进行系统培 训；是公认的业 务专家 工作作风 缺乏责任心、事 业心；缺乏自律 意识，经常有违 反公司规章制度 的情况 有一定责任心、 事业心；有一定 自律意识，能较 好地遵守公司制 度，但对部门员 工违反公司制度 的情况未采取积 极行动 能兢兢业业地完 成本职工作；不 仅自己能严格遵 守公司制度，还 能约束部门员工 热爱本职工作， 克尽职守，勇于 承担责任；廉洁 自律，在工作中 注意以身作则 具有强烈的责任 心和事业心；工 作作风严谨，是 员工公认的表率 和努力学习的楷 模 国家开发投资公司内部改革方案 第149页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) I. 基本信息 被考核人姓名： 职位： 部门： 加入公司日期： 考核期限： 考核人姓名： 职位： 部门： 与被考核人关系： 审核人姓名： 职位： 附件七：绩效考核表 — 投资部项目经理 国家开发投资公司内部改革方案 第150页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据本年度初设定的业绩目标（4至8个目标，如项目管理、投资收益回收、发掘投 资机会等）和权重，总结评估其相应的完成情况 • 每一项目标完成情况的评分标准 II-1. 年度目标完成情况 40分 5分 总是超额完成目标，工作优秀 4分 较好地完成目标，工作良好 3分 达到目标的基本要求 2分 未完成目标，低于基本要求 1分 未完成目标，低于最低可接受的要求 年度业绩目标 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 2 3 4 5 6 7 8 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 年度目标完成情况得分＝(评分总计/5)  40 自我评估得分 客观评估得分 附件七：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) II. 年度业绩 50分 国家开发投资公司内部改革方案 第151页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据被考核人在各项目中所承担的项目责任经理/责任董事及一般经理/一般董事工 作，对其职责履行情况进行综合考核 • 各职责以所附相应职责要求为依据，统筹考虑在各项目上的表现进行考核 • 各项职责权重由上级主管确定。对未担任任何董事职务的项目经理，“董事会相关 工作”一项权重为0 • 每一项目标完成情况的评分标准 5分 各项目中均出色履行职责 4分 各项目中较好履行职责；或普遍出色履 行职责，个别项目达到基本要求 3分 达到职责基本要求；或普遍较好履行职 责，个别项目表现欠佳 2分 没有完全尽到职责，个别项目表现不佳 1分 工作不尽职，一些项目出现严重失职 工作职责 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 信息收集分析 2 信息沟通传达 3 解决投资项目问题 4 董事会相关工作 5 贯彻公司意图 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 年度目标完成情况得分＝(评分总计/5)  10 自我评估得分 上级评估得分 附件七：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) II-2. 职责履行情况 10分 国家开发投资公司内部改革方案 第152页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 项目经理职责要求 工作职责 责任经理/责任董事 一般经理/一般董事 1 信息收集分析 积极收集、分析项目相关信 息，全面掌握企业及外部环 境状况，及时发现问题 关注并了解项目相关信息， 协助责任经理进行分析讨论 2 信息沟通传达 及时准确将项目相关信息通 报投资部及有关项目人员 及时向责任经理了解有关信 息，并将自己获得的信息及 时准确提供给责任经理及投 资部 3 解决投资项目问题 主动深入项目企业了解、分 析、解决有关企业治理、经 营等实际问题 协助责任经理了解、分析、 解决项目企业问题 4 董事会相关工作 积极参与董事会并发挥作用， 灵活有效解决各类问题；在 董事会召开前充分准备，了 解信息，提出方案，并在董 事会上有效执行 董事会召开前全面了解相关 信息，协助讨论应对方案， 支持责任董事在董事会中发 挥作用 5 贯彻公司意图 工作中坚决主动贯彻公司意 图，维护公司合理权益 工作中坚决主动贯彻公司意 图，维护公司合理权益 附件七：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) II-2. 职责履行情况（续） 国家开发投资公司内部改革方案 第153页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 个人综合技能包括作为国投项目经理应具备的基本技能，但各投资部可根据本部门 具体情况调节权重 • 上级主管负责在年初与被考核员工沟通每项综合技能的权重 • 各项综合技能的要求参见“综合技能矩阵”，评分标准为 III. 个人综合技能 25分 个人综合技能 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 分析解决 问题能力 2 沟通能力 3 计划组织 能力 4 团队协作/管理能力 5 分析解决 问题能力 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 个人综合技能得分＝(评分总计/5)  25 自我评估得分 上级评估得分 附件七：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) 5分 各方面均超过对本级别业务人员的要求 4分 各方面均满足对本级别业务人员的要求，多方面超过要求 3分 各方面基本达到对本级别业务人员的要求 2分 多方面未达到对本级别业务人员的要求 1分 各方面远远低于对本级别业务人员的要求 国家开发投资公司内部改革方案 第154页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 综合技能矩阵 综合技能矩阵 III. 个人综合技能（续） 附件七 ：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) 综合能力 项目经理助理 项目经理 高级项目经理 资深项目经理 分析解决 问题能力 能进行信息收集和分 析，能发现一些问题， 并作出部分判断，必 要时寻求他人帮助 能够熟练地进行信息收 集和分析，能够通过缜 密的思考发现问题，并 提出解决方案 能够对较为复杂的问 题进行独立分析，能 够独立地形成自己的 判断，并提出具有建 设性的解决方案 对于相当复杂的情况能 够很快地找到最根本的 问题，评估其潜在的商 业影响，并制定出完整 的、优化的解决方案 沟通能力 很好的倾听者，能够 在小范围的正式场合 进行有效的口头交流， 有较强的书面表达能 力 在大部分场合均能进行 有条理、有说服力的交 流，能通过口头沟通与 投资企业的相关方建立 良好的关系；能够独立 完成一些重要书面文件， 而且基本不需要进一步 修改 能通过有效的沟通手 段与投资企业的相关 方建立良好的关系， 并树立国投作为投资 者的威信；能够指导 项目团队成员组织重 要的书面文件 在沟通能力方面具有权 威性，不论是组织口头 或书面表达都极具说服 力 计划组织 能力 对计划组织有一定重 视，能对自己的工作 进行一定计划安排 能够同时管理自己数项 工作，为工作设定计划 目标，并按工件量优化 工作次序，以保证工作 的有效性和及时性 能够为小规模的项目 团队或其他相关人员 安排合理的工作计划， 在各成员间合理分配 工作量以保证资源的 最佳利用和预算的控 制 能够为复杂的工作任务 或较大规模的工作团队 安排合理的工作计划、 控制预算；能预见重大 潜在风险，并能灵活地 应对突发事件 团队协作/ 管理能力 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，但大部 分时间停留在较好地 完成本职工作 具有很好的团队合作精 神，能全身心投入团队 合作，对其他成员工作 能给予积极协助；能管 理一、两个小规模的投 资项目，对项目经理助 理能给予一定辅导 能够同时有效管理两、 三个一定规模的项目 团队，能够有效激励 团队成员，鼓励团队 实现共同目标，并帮 助成员个人在工作中 成长 能够同时有效管理两、 三个庞大的项目团队， 充分发挥各成员的长处， 并调动各成员的积极性， 获得团队成员及投资企 业相关方的广泛尊重 国家开发投资公司内部改革方案 第155页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 以投资部不同专业序列级别业务人员的关键技能矩阵作为评估的指导依据，并附在 本考核表之后一并发给被考核员工和考核者 • 上级主管负责在年初为被考核员工确定每项关键岗位技能的权重 • 每一项关键岗位技能/知识的评分标准 IV. 关键岗位技能/知识 10分 关键岗位技能/知识得分＝(评分总计/5)  10 自我评估得分 上级评估得分 被考核人的业务级别： 附件七 ：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) 个人综合技能 权重 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 行业经验和洞察力 2 财务分析知识 和能力 3 对现代企业管理制度和相关 法律法规的了解 总计 100％ 自我评分总计 上级评分总计 5分 各方面均超过对本级别业务人员的要求 4分 各方面均满足对本级别业务人员的要求，多方面超过要求 3分 各方面基本达到对本级别业务人员的要求 2分 多方面未达到对本级别业务人员的要求 1分 各方面远远低于对本级别业务人员的要求 国家开发投资公司内部改革方案 第156页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) 综合技能矩阵IV. 关键岗位技能/知识（续） 附件七 ：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) 关键岗位技能/知识矩阵 关键岗位技能/ 知识 项目经理助理 项目经理 高级项目经理 资深项目经理 行业经验和洞察 力 熟悉相关行业的法 律法规、政策、主 要市场参与者等基 本情况，能对市场 未来发展作出大致 的判断 对相关行业有一定 经验和知识的积累， 对行业情况有相当 完整的掌握，能够 对行业动态进行全 面的分析 有大量的相关行业 经验和知识，能够 增强国投在被投资 企业中的威信，被 视为公司的内部行 业专家 有丰富的相关行业 经验和知识，对行 业未来的发展有敏 锐的洞察力，在整 个行业内被公认为 行业专家 财务分析知识 和能力 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分 析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应 改进建议 对现代企业管理 制度和相关法律 法规的了解 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业， 确保国投能在合理、合法的前提下正当行使股东权力 国家开发投资公司内部改革方案 第157页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) V. 工作表现 • 工作表现包括作为国投员工应具备的工作态度和精神面貌 • 每一项工作表现的评分标准 工作表现 自我评估 自我 评分 上级评估 上级 评分 1 纪律性 遵守国投的各项规章制度， 服从主管上级的工作安排 2 责任感 有很强的责任感，勇于负 责，可信赖 3 敬业精神 对工作有锲而不舍、不断 进取的精神 4 主动性 对工作有积极的态度，能 主动提出改进建议 5 创新精神 富有想象力，思维不受限 制，积极探索新观念 自我评分总计 上级评分总计 工作表现得分＝[评分总计/(3 5)] 15 自我评估得分 上级评估得分 15分 附件七 ：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) 5分 各方面均超过岗位设定的要求 4分 各方面均满足岗位设定的要求，多方面超岗位设定要求 3分 各方面基本达到岗位设定的要求 2分 多方面未达到岗位设定的要求 1分 各方面远远低于岗位设定的要求 国家开发投资公司内部改革方案 第158页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) • 根据前面II－V部分的评价，对本年度取得的成绩、存在的不足进行总结 • 相应提出下年度应改进和提高的主要方面 VI. 总体评价 自我评估 上级评估 附件七 ：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) 国家开发投资公司内部改革方案 第159页 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(续) VI. 总体评价（续） 得分汇总 年度目标完成情况 职责履行情况 个人综合技能 关键岗位技能/知 识 工作表现 综合评定得分 考核等级 自我评估 上级评估 40分 10分 25分 10分 100分 综合评定得分和考核等级解释 综合评定得分 考核等级 说明 总分³ 90分 优秀 各方面均超过设定目标和工作要求 75分 £ 总分< 90分 良好 多方面超过设定目标和工作要求 60分 £ 总分< 75分 基本合格 基本达到设定目标和工作要求 总分 < 60分 不合格 有待改进和提高才能达到设定目标和工作要求 员工意见 员工签名 自评日期 考核人签名 考核日期 审核人签名 审核日期 员工签名 反馈日期 附件七 ：绩效考核表 — 投资部项目经理(续) 15分 国家开发投资公司内部改革方案 第160页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》 本薪酬政策的制定原则 1. 薪酬政策的制定目标 • 帮助获得和建立国投所需要的关键能力 • 吸引和保留国投所需要的关键人才 • 鼓励和驱动国投所需要的行为 2. 薪酬政策制定的基本原则和指导方针 • 公平原则：报酬反映岗位价值、个人价值和工作表现 • 激励原则：薪酬与公司、部门和个人业绩挂钩，激发员工工作积极性 • 竞争原则：工资水平在市场上具有竞争力，以吸引和留住优秀人才 • 合理原则：收入结构体现各岗位的特点 3. 薪酬政策的制定机构 • 国投人力资源部负责薪酬政策细则的编制，以及与劳动部有关部门的沟通、 协调工作 • 薪酬委员会负责对所设计的政策进行评议，并提出修改建议 • 总裁办公会负责薪酬政策最终方案的审议和通过 4. 国投实行薪酬保密制度  薪酬的构成 薪酬由基本工资和奖金两部分构成。基本工资为固定收入；奖金为浮动收入，与 公司业绩、部门业绩和个人考核相关 5. 基本工资由职务工资和年功工资组成。 6. 职务工资的决定因素： • 岗位价值：根据岗位的责任及其在公司的相对重要性、岗位对技能和知识的 要求、以及对工作量的要求决定（参见附件1：岗位价值评估表） • 员工的相对价值：与岗位相关的个人技能、经验、年资和工作表现等，通过 对个人上岗时的评估决定 7. 年功工资与在国投工作的时间长短相关，为体现员工对国投的贡献。数额由人 力资源部另定 系列编号 SDIC P&P －人07 生效日期 主题 薪酬政策的管理规定 适用范围 公司副总裁以下的各级领导和员工 解释权归属 人力资源部 执行相关部门 人力资源部、薪酬政策委员会 国家开发投资公司内部改革方案 第161页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续） 薪酬的构成（续） 6.奖金的决定因素 • 岗位的特点和级别 • 公司、部门和个人的业绩表现 7.本方案在设计过程中不涉及各项补贴和机动奖金（例：单项奖等）。如果需要， 国投人力资源部可根据需要再做规定，作为本规定的一部分 职务工资 8.职务工资的框架结构 • 职务工资共设11个不同的薪级 — 每个薪级均有一定的幅度，以体现同薪级中不同岗位、同岗位中不同人 员的价值； — 每一薪级的中点工资与国投所选的参照市场持平 — 各职级所对应的薪级参见表一：国投职务与薪级对应表  • 薪级内设定不同档的工资，反映岗位价值（参见表2：岗位薪资评定流程）的 差异 薪级内每档工资的计算方法为：根据中点工资及设定的薪级幅度确定上限工 资、上四分点工资、下四分点工资及下限工资 — 上限工资 =下限工资  (1+幅度) — 上四分点工资 = (上限+中点)/2 — 中点工资 = 基数 工资系数 — 下四分点工资 = (下限+中点)/2 在薪级内设定A，B，C，D，E五档不同的工资，分别对应上限、上四分、中点、 下四分点和下限工资； 9.职务工资的确定方法 本方案只适用于按照国投新的组织结构设计的职位，原职务级别不能自动套入 本工资方案。员工考核上岗后，按照就近就高原则套入对应的新工资级别   系列编号 SDIC P&P －人07 生效日期 主题 薪酬政策的管理规定 国家开发投资公司内部改革方案 第162页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续） 职务工资（续） • 管理职务序列薪级和工资档次的具体确定办法 — 总裁： 工资定为11级 — 高级副总裁： 工资定为10级 — 部门主任： 工资定为9级 — 投资部总经理： 工资定为8级 — 子公司总经理： 工资定位8级 — 部门副主任： 工资定为8级 — 投资部副总经理: 工资定为7级 — 子公司副总经理： 工资定位7级 — 处长： 工资定为6级 — 投资部办公室主任： 工资定为6级 — 子公司部门经理： 工资定为6级 — 副处长： 工资定为5级  管理人员的具体工资取决于其岗位在薪级中的位置（薪级中的档次）以及其 个人在该档次的位置 每个岗位套两个档次。该管理人员岗位所属的档次由其岗位评价结果与同薪 级中其它岗位的评价结果比较后决定 • 专业职务序列薪级和工资档次的具体确定办法 — 资深项目经理：工资定为7、8级 本次专业职务序列调整后，资深项目经理均套入7、8级的各档； — 高级项目经理：工资定为5、6级 本次专业职务序列调整后，高级项目经理均套入5、6级的各档； — 项目经理：工资定为3、4级 本次专业职务序列调整后，项目经理均套入3、4级的各档； — 项目经理助理：工资定为1、2级 本次专业职务序列调整后，项目经理助理按其现有的经验水平和技能水 平分别套入1、2级的各档； — 资深业务主管: 工资定为7、8级 本次专业职务序列调整后，资深业务主管按其现有的专业技能和相关经 验分别套入7、8级的各档； — 高级业务主管：工资定为5、6级 本次专业职务序列调整后，高级业务主管按其现有的专业技能和相关经 验分别套入5、6级的各档； 系列编号 SDIC P&P －人07 生效日期 主题 薪酬政策的管理规定 国家开发投资公司内部改革方案 第163页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续） 职务工资（续） — 业务主管：工资定为3、4级 本次专业职务序列调整后，业务主管套入3、4级的各档； — 业务助理：工资定为1、2级 本次专业职务序列调整后，业务助理套入1、2级的各档； 专业技术人员年度考核业绩连续两年在良好以上，其中至少有一年为优者， 可晋升一档  10.工资的调整  • 公司人力资源部每年根据物价指数和市场薪酬行情，在对工资总额有所突 破的条件下，对工资基数进行适当调整 • 公司每两年根据岗位分析和市场调查的结果对工资政策进行一次调整 — 人力资源部负责公司内部岗位信息的更新、市场信息的收集分析、政策 调整建议报告的起草，以及与劳动部有关部门的沟通，于该年10月底前 将建议方案上报公司薪酬委员会讨论 — 薪酬委员会于当年11月中旬前提出对该方案的审议意见和修改建议 — 公司总裁办公会于当年11月底前审议决定最终薪酬政策方案 — 人力资源部根据最后批准的政策方案，负责起草新工资方案的实施细则， 并于12月中旬提交公司总裁办公会批准 — 实施细则经总裁办公会批准后，于次年1月开始执行  奖金方案 11.奖金的分配与公司、部门的业绩以及个人的工作表现挂钩，以驱动公司、部门 业绩的增长和个人表现的提高（参见表三：业绩考核与实得奖金关系表; 表四： 各部分业绩占个人奖金比例表） 12.公司根据可发放奖金总额、投资部业绩贡献以及职能部门考核结果，确定奖金 在公司职能部门与各投资部的总体划分。总裁、副总裁和职能部门的奖金基数 根据职能部门总额和实得奖金系数的总和而设定，并运用下述公式分配到个人； 各投资部负责首先根据部门奖金总额和实得奖金系数的总和确定部门平均奖金 基数，然后根据下述公式将部门总额分配给个人 13.职能部门个人实得奖金 = （ 公司业绩占奖金比例公司考核结果 + 个人业 绩占奖金比例 个人业绩考核结果） 奖金级别系数 公司平均奖金基数 14.投资部个人实得奖金 = （ 公司业绩占奖金比例 公司考核结果 + 部门业绩 占奖金比例 部门业绩考核结果 + 个人业绩占奖金比例 个人业绩考核结 果） 奖金级别系数 部门平均奖金基数 15.总裁和分管职能副总裁采用职能部门奖金计算公式；分管业务副总裁采用投资 部奖金计算公式 系列编号 SDIC P&P －人07 生效日期 主题 薪酬政策的管理规定 国家开发投资公司内部改革方案 第164页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续） 16.奖金级别系数与职务级别和岗位特点相关，基本原则是： • 业务人员的奖金与职务工资之比应比职能人员高； • 高级别人员的奖金与职务工资之比应比低级别人员高 17.新员工奖金的确定方法：根据员工的考核结果评定奖金额，然后根据该员工 加入公司时间的长短进行折算  本规定的修订和批准生效 本规定的修订由人力资源部负责，经薪酬委员会审评后，由总裁办公会审议通过 系列编号 SDIC P&P －人07 生效日期 主题 薪酬政策的管理规定 国家开发投资公司内部改革方案 第165页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续） 表一：国投职务与薪级对应表 薪 级 总 裁 副 总 裁 总 部 职 能 部 门 主 任 投 资 部 总 经 理 子 公 司 总 经 理 总 部 职 能 部 门 副 主 任 投 资 部 副 总 经 理 子 公 司 副 总 经 理 总 部 职 能 部 门 处 长 投 资 部 办 公 室 主 任 子 公 司 部 门 经 理 总 部 职 能 部 门 副 处 长 项目经理 职能业务人员 资 深 项 目 经 理 高 级 项 目 经 理 项 目 经 理 项 目 助 理 资 深 业 务 主 管 高 级 业 务 主 管 业 务 主 管 业 务 主 管 助 理 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 国家开发投资公司内部改革方案 第166页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续） 表二：岗位薪资评定流程 新组织架构 与功能要求 市场薪酬调查 建立工资薪级 职位价值评估 确定各薪级 中点工资 确定工资幅度 确定上限、上四分位、 下四分位和下限工资 薪级内分设不同档工资， 完成工资框架设计 确定岗位薪资 各岗位职责描述 国家开发投资公司内部改革方案 第167页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续） 表三：业绩考核与实得奖金关系表 考核结果 实得奖金比例 优秀 100% 良好 75% 基本合格 50% 不合格 0% 国家开发投资公司内部改革方案 第168页 《有关薪酬政策的管理规定和执行流程》（续） 表四：各部分业绩占个人奖金比例表 职务类型 公司业绩 投资部业绩 个人业绩/表现 绩效考核 奖金分 配 绩效考 核 奖金分配 绩效考核 奖金分配 决策 层 总裁 80% 80% - - 20% 20% 副总裁（职能） 60% 60% - - 40% 40% 副总裁（业务） 40% 40% 40% 40% 20% 20% 职能 部门 职能部门主任 - 40% - - 100% 60% 职能部门副主任 - 40% - - 100% 60% 职能部处长 - 30% - - 100% 70% 职能部副处长 - 30% - - 100% 70% 职能业务人员 - 20% - - 100% 80% 投资 部 投资部总经理 - 20% 70% 56% 30% 24% 投资部副总经理 - 20% 60% 48% 40% 32% 办公室主任 - 10% 40% 36% 60% 54% 项目经理 - 10% - 20% 100% 70% 项目经理助理 - 10% - 20% 100% 70% 职务类型 国投业绩 子公司业绩 部门业绩 个人业绩/表现 绩效 考核 奖金 分配 绩效 考核 奖金 分配 绩效 考核 奖金 分配 绩效 考核 奖金 分配 高 管 层 总经理 - 10% 70% 63% - - 30% 27% 副总经理 （职能） - 10% 30% 27% - - 70% 63% 副总经理 （业务） - 10% 30% 27% 30% 27% 40% 36% 职 能 部 门 经理 - - - 40% - - 100% 60% 业务人员 - - - 20% - - 100% 80% 业 务 部 门 项目经理 - - - 10% - 20% 100% 70% 项目助理 - - - 10% - 20% 100% 70% 国家开发投资公司内部改革方案 第169页 《有关员工发展计划的管理规定和流程》 目的 1. 员工发展计划工作的目的在于帮助国投提高员工的综合素质和岗位专业技能、建 立良性的人才流动机制，并最终实现公司发展与个人发展的统一目标 主要内容 2. 员工发展计划建立在公司对员工发展序列的设计的基础之上。完整的员工发展工 作是一个不断反复的循环流程(参见附件一)，包括： • 个人能力评估 • 个人发展计划制定 • 在职辅导和岗位培训 • 绩效考核 • 岗位调整 员工发展序列：管理职务序列和专业职务序列 3. 员工发展序列的设计是根据公司各个业务岗位对员工素质的要求，并力图调整和 优化国投的人才结构，做到人尽其才，位尽其用。国投全部员工岗位按性质划为 管理职务和专业职务两大序列；两大序列并行，即每名员工在两大序列中都有定 位(1) 4. 管理职务序列按照汇报关系主要包括七级：一、总裁；二、副总裁；三、总部职 能部门主任(2) 、投资部/子公司总经理；四、总部部门副主任、投资部/子公司 副总经理；五、总部职能部门处长、投资部/子公司职能部门经理；六、总部职 能部门副处长；七、其他一般员工 5. 专业职务序列包括项目经理和职能人员两个分序列 • 项目经理序列：包括资深项目经理、高级项目经理、项目经理和项目经理助 理 • 职能人员序列：包括资深业务主管、高级业务主管、业务主管和业务主管助 理；其中，战略发展部研究中心的专业职务序列名称为：资深研究员、高级 研究员、研究员和助理研究员 系列编号 SDIC P&P －人08 生效日期 主题 员工发展计划 适用范围 公司全体员工 解释权归属 人力资源部员工管理处 执行相关部门 公司所有部门、子公司 注：(1)具体的员工管理职务序列和专业职务序列设置应由人力资源部负责组织各部门/子公司根据实 际情况进行细化和商榷，并最终确定 (2)包括监察审计部的总监和主任 国家开发投资公司内部改革方案 第170页 《有关员工发展计划的管理规定和流程》(续) 6. 管理职务序列和专业职务序列是并行的两大序列： • 投资部/子公司：总经理和副总经理需具备高级项目经理及以上的专业水平， 总经理最好是具备资深项目经理的专业水平 • 职能部门：职能部门的总经理和副总经理需具备相当资深业务主管的业务水 平，职能部门的处长和副处长需具备相当高级业务主管的业务水平 • 专业职务序列和管理职务序列职位比较参见附件二 7. 人力资源部负责根据能力评估和人才结构的合理性来确定专业职务序列各级人 员的比例 • 各投资部/子公司的资深项目经理和各职能部门的资深业务主管（包括资深 研究师和资深审计师）占各部门/子公司总人数的比例应严格控制，建议不 超过10％ • 对各投资部/子公司和各职能部门，应结合其业务特点和岗位要求，确定合 理的人员比例结构。例如，对职能人员序列，建议的各级别人员比例大致为： 资深业务主管：10％；高级业务主管：30％；业务主管： 40％；业务助理： 20％ 基本规定 8. 个人能力评估 • 由人力资源部组织，各部门应针对每一专业职务序列不同级别的岗位制定相 应关键能力矩阵，并以此为依据对现有每位员工和新招募员工进行个人能力 评估 • 个人能力评估主要包括两方面： — 个人综合能力：作为国投员工都应具备的能力，但针对不同专业职务序 列和不同级别的要求可以不同 — 关键岗位技能/知识：与本岗位业务密切相关的专有技能和知识 • 对于现有每位员工的个人能力评估应在年度绩效考核中完成；对于新招募员 工的能力评估应在聘用时完成 • 有关个人综合能力和关键岗位技能/知识矩阵示例参见附件三 9. 个人发展计划制定 • 每年年初在年度绩效考核完成之后，每位员工的直接上级主管应与每位员工 一起，根据上年度考核结果（和相应级别/岗位调整）及本年度的主要任务 共同制定本年度的员工发展计划 • 各部门/子公司的领导层应负责审核部门内每一位员工的年度发展计划，部 门、子公司总经理和副总经理的年度发展计划由主管副总裁负责审核 • 员工年度发展计划的制定应在每年2月底之前完成 • 员工年度发展计划的制定流程参见附件四 • 员工年度发展计划具体文件参见附件五 系列编号 SDIC P&P －人08 生效日期 主题 员工发展计划 国家开发投资公司内部改革方案 第171页 《有关员工发展计划的管理规定和流程》(续) 10. 在职辅导和岗位培训 � 参见《有关员工培训的管理规定和执行流程》（SDIC P&P-人04） 11. 绩效考核 • 参见《有关员工绩效考核的管理规定和流程》（SDIC P&P-人06） 12. 岗位调整 • 晋升 — 晋升的种类: 1) 级内晋升(1) 、普通晋升（逐级）、破格晋升（低于最低年限） — 晋升政策 1) 只有连续考核为“优秀”或“良好”的员工方可获得普通晋升资格 2) 只有连续考核为“优秀”的员工方可获得最低年限的晋升资格 3) 表现特别突出的员工可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准 — 晋升审批权限： 总部 1) 晋升部门主任/投资部总经理应由分管副总裁和/或公司决策层其他 成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察 2) 晋升部门副主任/投资部副总经理、资深业务主管和资深项目经理 应由相应部门/子公司总经理、分管副总裁和/或公司决策层其他成 员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察 3) 其他职位的晋升应由相应职能部门的领导提名，人力资源部提出意 见，分管副总裁商分管人力资源的副总裁审批 子公司 1) 晋升子公司总经理应由分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名， 总裁办公会审批，人力资源部协助考察 2) 晋升子公司副总经理和资深项目经理应由子公司总经理、分管副总 裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部 协助考察 3) 其他职位的晋升由子公司领导层根据总部晋升原则、专业职务人员 比例决定，报总部人力资源部备案 — 晋升年限规定 1) 专业职务序列 2) 管理职务序列—主要采用基于个人能力的聘任制，同时建议在适当 的时候采用竞争上岗机制，无具体年限规定 系列编号 SDIC P&P －人08 生效日期 主题 员工发展计划 项目经理助理升至项目经理/业务助理升至业务主管 2－5年 项目经理升至高级项目经理/业务主管升至高级业务主管 3－6年

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