波士顿：汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划第二部分：IT（信息技术）工作的评估与建议.ppt

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汇源公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划 第二部分：IT（信息技术）工作的评估与建议 THE BOSTON CONSULTING GROUP 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 背景和评估目标 背景资料 在汇源公司研究的第一阶段，我们发现了汇源公司在实施建议的增长战略时存在的一些差距。为保证实施的成功，BCG投入资源对汇源公司的IT能力进行评估并提出建议以支持： 增长战略 投向市场 供应链管理 组织/关键绩效指标 为有效地实施这些建议，汇源公司需改进，建立新的能力并有效的管理整个变化 组织结构 流程 IT技术 目前，IT支持这些新措施的能力有欠缺之处 为业务措施的实施提供高水平的建议和路径图 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 汇源公司实现IT远景目标的成功要素 注：该框架称为BCGIT导航，一般是由3-4名咨询顾问工作3个月的独立咨询项目。我们将采用该框架进行简短的介绍 从这六个方面为成功的IT实施工作提出建议与具体方向 业务与 IT的统一 IT架构 IT投资与 更新 IT技能与来源 IT开发、产出与支持 IT的 领导与管理 理解每个IT投资的效益（成本与收益）；每个IT项目要进行严格的业务分析 应用、技术架构和网络要求的总体蓝图用以指导其后的实施和决策工作，以免未来遇到系统集成问题 明确理解业务战略；根据战略和业务价值确定IT投资与项目的优先级 明确的职能与责任；明确的管理与IT组织结构 从项目批准和项目推广的明确的IT流程；系统化的应用开发方法 明确的IT技术要求和合适产品来源 （如内部或外包） 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 IT的目前情况：IT组织 网络工程师 (1) 网络管理员(2) 人力资源总监 信息部门 财务部 IT部门财务 财务部的IT部门 财务IT部门成立于2001年9月 岗位与职责 实施财务管理方面IT的应用并提供支持 提供地区财务管理应用支持 与应用软件供应商联系 信息部门 IT部门成立于2001年9月 岗位与职责 内部网络建设 内联网的设计与管理 网站设计与管理 提供IT支持，计算机知识 实施OA 财务IT经理 财务IT分析员 IT的目前情况：应用和基础设施 Intranet build-up underway Established Financial Management Systems in 总部 and regional S&D offices 应用 财务管理： 总部和地区办事处安装浪潮国强软件包以支持财务管理；分公司没有权力使用系统的功能 安装于各个公司。综合财务报告书需由各个公司的报告手工汇编而成 采购，库存，生产和定单管理： 安装的标准浪潮国强软件包包括所有主要模块 软件的用途未能实现——目前大多用于总部 汇源些方面（如库存）目前的操作模型与软件包的处理过程不匹配，这影响了软件的应用 浪潮国强软件包还存在有待解决的绩效问题和功能差距 基础设施 总部骨干网 • 骨干网：1G bps • 每秒向终端用户传送100M DPS 计划与地区办事处的网络进行整合 处于成本效率的考虑，可能采用VPN技术 初期采用拨号上网；若需更高的带宽，可能转向使用租借线路或高速ISDN 利用内部网便于总部发布公司信息 评估办事处自动化软件包 正在实施公司电子信件 长远目标要能够将行进流程自动化（例如，人力资源表格，生产表格） 数据中心在建 正在接收及话评估服务商的提案 有待解决的主要IT问题（一） 问题类型 业务与IT的结合 IT框架 IT投资和更新 问题描述 未能清楚地说明业务战略 没有清楚的IT项目价值及先后级。令IT项目难以管理 各事业部与IT部之间无正规渠道去沟通有关应用需求和可能的应用 没有全面的应用框架 总部和地区办事处应 现有的应用模型对网络有什么要求 由于管理信息要求不明晰而导致对应用集成的要求不明确 集成和网络设计没有清楚的指导方针和标准 缺少了IT投资的成本与回报分析。一些项目的投资价值不明确且未实现（例如，公司内部网） 没有IT总体预算。各部门依据各自的条件批准IT项目，并未完全考虑对其他部门的影响和价值 注：这些问题将在不同的IT建议概述中分别加以解决 有待解决的主要IT问题（二） 问题类型 IT技能和人员的来源 IT开发，应用及支持 IT领导层和管理 问题描述 地区办事处缺少IT资源 需要一个模型以满足不断新增办事处的需要 应用开发与维护（例如，财务，销售）严重依赖于外部应用软件开发商——缺少控制和以后讨价还价的筹码 缺少IT管理，应用和项目管理的技能 没有明确的流程和方法来管理和实施IT应用及基础设施项目 不同项目（如：成本与回报分析，实施方法，项目计划，设计和分行实施计划）的相关资料不足，不利于知识传递 未明确定义IT目前的地位。现实主要职责包括网络建设，信息收集与分配（即内部网内容管理） 现实由各部门来管理应用（例如，财务，采购，销售）。IT和其他部门间的协调不够 未能控制总体框架和标准。各部门和地区办事处间存在重大的系统整合风险。严重依赖供应商，缺少长时期控制应用的内部维护能力 长远IT应用不能实现。IT项目从批准到推广都没有总的协调 现在由IT推动的项目未能为公司实际的利益（例如，内部网络信息发布），而业务价值未能实现 注：这些问题将在不同的IT建议概述中分别加以解决 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 建议概述 为支持增长战略，汇源公司需要建立新能力以便为质量管理决策和效率增进提供数据资料。业务战略要求汇源公司侧重于财务管理，供应链规划和需求预测能力方面的投资 价值链上的实时管理信息 综合总部和地区办事处的管理与运营数据，增进管理信息的及时性，精确度及质量 从运营系统开始着手（如生产，销售和分销，财务，采购）。当运营和组织都就绪后，开始实施计划模块 确定总体应用，技术框架（技术标准和指导方针）以解决不同职能区域及总部和地区办事处之间的应用集成问题并控制技术成本 从单一ERP解决方案和best-of-breed解决方案中决择 建立跨部门的指导委员会去讨论IT投资并确定优先级 保持IT管理和框架管理方面的核心能力。将一部分系统开发/集成，IT平台及基础设施建设和操作服务外包，控制外包风险（如应用软件开发商的服务水平） 为开发，软件包安装，基础设施和升级建立一个共同的IT实施流程和方法以确保一致性和质量 明确IT目前在汇源公司的角色。强化IT组织及其能力以支持对IT管理和系统实施的不断增长的要求 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 关于业务和IT 问题的建议 建议 实施战略性企业管理，管理性会计清算，财务会计清算，需求预算，供应链规划和和生产以支持新业务战略和满足新的能力要求 解决已发现的运营和管理信息问题以支持汇源公司的增长战略 遵循战略研究建议中设定的优先顺序 为应用的实施制定详细的成本与回报的分析 建立新的管理架构（包括：合适的业务代表及IT代表去管理应用软件的实施） 确定业务流程的负责人，并重新设计流程配合新的营运需要 IT标准与开发流程 提出的问题 未能清楚地说明业务战略 没有清楚的IT项目价值及先后级。令IT项目难以管理 各事业部与IT部之间无正规渠道去沟通有关应用需求和可能的应用 正式提出能够使IT重点及行动与业务价值推动力协调一致的IT措施 定义 主要运营问题（一） 职能区域 新产品开发 采购 生产 主要问题 了解顾客群需求所需的顾客行为数据资料不足 新产品的设计流程缺少了其他部门的信息资源 没有考虑到促销计划对需求以及采购的影响 用于进行预测的有关于生产和销售的历史数据记录不足 未能受到促销活动的影响 预测不准确导致为包装设定的安全存货水平过高 订单没有规律性导致缺货或存货过多 不可预期的大宗订单导致从订货到交货的时期过长 生产和销售/营销部门之间缺少整体规划 各工厂没有整合的生产计划 工厂所处位置不佳导致运输成本过高 缺少对决策所需数据的收集 由于生产规划不佳，原材料和部件不足及维护不良而导致经常停工 缺少进行监管的合适的数据收集和信息系统 优先级 中 高 高 主要运营问题（二） 职能区域 财务管理 信息技术 销售和营销 关键绩效指标管理 主要问题 地区办事处的财务管理系统太分散。手工处理造成每月报告托至下月的8号或9号才能交付 总体与部门的财务预算没有系统的支持 IT角色不明确 目前侧重于网络基础设施，支持业务战略的应用软件亏乏不足 没有恰当的分销商管理系统去管理分销商绩效 未能控制促销活动的有效性，没有将促销信息和销售预测联系起来 缺少市场信息系统 缺少销售人员管理系统 支持新绩效指标管理需求大量数据收集并需要增加人手 关键绩效指标不一致，且无效 优先级 高 中 中 中 汇源公司的IT高层架构 企业信息车 因特网 服务器 内部网 服务器 EDI 服务器 电子邮件 服务器 集中后端 数据库系统 部门应用 服务器 产品 存货 顾客 市场营销/ 促销计划管理 销售人员管理 供应链规划 重点客户管理 需求预测 生产 仓库管理 制造 顾客服务 分销中心管理 外部执行 企业的战略管理 管理会计 财务会计 知识管理 人力资源管理 知识 服务器 最高优先级 第三优先级 次级优先级 运营自动化 决策支持 全公司联网 供应商 顾客 远端 EDI, 电子邮件 因特网 子系统 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 有关IT框架的建议 建议 建立总体IT应用框架并确保其能够促进整合 设计IT结构去支持不断发展业务需求，并支援各部门的业务功能 评估浪潮国強和其它软件包以支持汇源公司的战略需要并解决现实运营中存在的问题和跨部门要求 在不同的职能区域（如财务管理），确保总部，地区办事处及销售办公室之间的垂直整合 为应用开发与基础设施制定指导方针和标准 标准的硬件组件 保证与总体框架，应用及技术集成标准一致 提出的问题 没有全面的应用框架 总部和地区办事处应 现有的应用模型对网络有什么要求 由于管理信息要求不明晰而导致对应用集成的要求不明确 集成和网络设计没有清楚的指导方针和标准 总体蓝图去描述IT要素怎样整合起来以满足目前和未来业务需求 定义 IT框架 – 应用框架问题与建议 采购 生产和物流 新产品开发 销售和营销 分销 财务管理 总部 地区办事处 销售部门 缺少应用支持或应用作用未实现 总部和其它下属机构之间的应用未整合 总部各部门的IT应用未能整合，就不能支持事业部规划 和需求预测 最佳框架目标 一个整合的IT应用框架： 每条价值链上各部门的处理，数据收集和汇报都自动化以提高管理信息的及时性，精确度和质量 总部和其下属机构间应用的垂直整合便于加强汇报和规划（例如，不同工厂的生产能力规划） 应用的水平整合可以支持跨部门规划（例如，需求预测，采购预测） 建立最佳的IT框架 方案一：单一的ERP软件包 采购 生产和物流 新品开发 销售和营销 分销 财务管理 总部 地区办事处 销售部门 单一的ERP软件包 单一的ERP的销售/营销，分销和财务模块 ERP软件包中的 销售/营销模块 相关考虑 软件包必须支持总部和地区办事处间的垂直整合（例如，生产能力规划） 即使已有一个整合的软件包，未来还会有整和其它软件的需求。此软件包应提供一个能与解决方法牢固整合的框架 尽量对目前软件包不做改动；对目前软件包的改动越多，实施风险就越大，以后软件包升级难度也越大。若这一点未能控制，汇源公司将无法进行以后的升级 目前对浪潮国強软件包的投资；必须调整额外支出 决策标准 ERP软件包的处理过程和功能要与汇源公司目前和潜在要求（例如需求预测的要求）相匹配 ERP应支持汇源公司的业务框架 应实现软件包在各个职能中的普及（例如，人力资源，数据库） 应用软件开发商的市场地位和财务状况应非常良好；至少涵盖3年的具体升级计划 在食品和饮料业的经验和实施的案例 良好绩效，安全性和扩冲性（用户数目和支持其它业务职能） 单一的ERP的采购和生产模块 建立最佳的IT框架 方案二： 采购 生产和物流 新品开发 销售和营销 分销 财务管理 总部 地区办事处 销售部门 相关考虑 注意：此方案可能是两个或更多的软件包的整合 此方案中，功能和流程在各职能部门的匹配是最佳的；减少对软件的改动；能发现有利于汇源公司的行业软件和最佳经验 软件包对总部和地区办事处应用（例如，能力规划）垂直整合的支持 继续保持目前对“浪潮国强”财务的投资 额外投资须是合理的 决策标准 当现有的ERP与汇源公司的职能性及流程要求不能很好的匹配时，或现有的ERP需要作重大调整时（会妨碍进一步升级），这个方案是可行的 汇源公司将在不同的职能区域采用最佳经验。一个普通的ERP也许不能提供特定流程和具体条件 所选软件包的整合是 支持整合需要强大的内部IT能力 最佳的 采购 最佳的 生产和物流 最佳的 新品开发 最佳的 销售和营销 最佳的 分销 最佳的 财务管理 最佳的 采购 最佳的 生产 最佳的 销售和营销 最佳的 分销 最佳的 财务管理t 最佳的 销售和营销 需确定的主要框架要素 汇源公司公司的定义： 公司定义 财务报告 便于公司间的财务管理 会计账目的定义 顾客的定义： 可将顾客与相关顾客联系起来进行分析 便于根据地区及产品来加强对顾客利润率和销售情况的分析 产品和存货的定义 工厂的定义： 便于综合一段时期内关于工厂生产能力的观点 掌握每家工厂的生产安排 供应商定义 职能区域 财务 销售和分销 库存 生产 采购 框架要素条件 基础设施构件标准化评估 （1）作为现存应用的一部分嵌入 构件 硬件 软件/OS 外围设备 硬件 软件/OS 硬件 软件/OS 协议 设备 标准化程度 标注 浪潮, 联想(总部 ~130，地区<70) Windows 98, Windows 2000 佳能，联想，爱普生 无LAN服务器 ，1个惠普网络服务器 Windows 2000 地区– 联想，总部 – 惠普 Windows 2000/NT 仅有TCP/IP Cisco routers 仅用Sybase 目前没有数据中心，计划在总部兴建一个 目前的操作模型 1. 桌面 2. LAN/网络服务器 3. 中间服务器 4. 交流 5. 数据库 6. 数据中心 与最佳经验的 接近程度                       对基础设施构件的建议 使用一个品牌的硬件以取得价格/服务优势，减少内部进行维护的付出 继续使用Windows作为唯一的桌面平台 使用一个品牌的硬件以取得价格/服务优势，减少内部进行安装和维护付出 在总部和地区办事处安装LAN文件服务器以是部门间文件共享。处于价格/服务和维护的考虑，将单一的硬件标准化 出于价格效率的考虑，继续使用Windows 2000作为LAN网络服务器平台 使总部与地区办事处的惠普硬件平台标准化。确保所选平台的安全性 使用Windows 2000作为中间服务器O/S 用TCP/IP作为标准的交流协议 继续使用CISCO routers，建立内部CISCO技能 考虑以后将安装SQLServer或Oracle作为数据库，因为它们在Windows 2000/NT操作系统中占市场主导 将部门的不同服务器合并到数据中心；为未来需求节约空间 Component 硬件 软件/OS 外围设备 硬件 软件/OS 硬件 软件/OS 协议 设备 建议 1. 桌面 2. LAN/网络服务器 3. 中间服务器 4. 交流 5. 数据库 6. 数据中心 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 有关IT投资和更新的建议 建议 采用一个IT投资组合管理流程 IT指导委员会定期会谈来讨论和批准IT投资 IT投资必须经由成本与回报的分析的验证后才能批准 须管理投资价值并向委员会汇报 制定IT预算周期和环节 提出的问题 缺少了IT投资的成本与回报分析。一些项目的投资价值不明确且未实现（例如，公司内部网） 没有IT总体预算。各部门依据各自的条件批准IT项目，并未完全考虑对其他部门的影响和价值 用于价值管理的方法去确定IT开支水平和管理IT投资的组合 定义 IT投资组合管理流程的最佳运作原则 IT 投资组合管理流程 阶段 最佳运 作原则 制定计划 确定优先级 批准 调整 追踪 1. IT投资组合管理流程是与业务计划的制定流程和预算流程紧密相关的 2. 技术方案被计划为业务/战略措施的一部分 3. 在全面的事实的基础上确定优先级 4. 确定优先级时，允许项目中存在一定局限 5. 在整体水平上评估各项目的相对重要性 6. 批准要根据各方面的实际情况 7. 明确所需的批准程度并执行 8. 定期评估全部项目并根据其中的变化重新确定优先级 9. 定期追踪IT投资组合 10. 收益的实现事先已得到控制 高级管理人员每个季度举行会谈，讨论IT投资并确定优先级 每年批准一次IT预算 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 有关IT技能和选择的建议 建议 利用总部集中的资源力量进行开发和推广（指IT领导和管理方面） 在地区办事处保留最少量的操作资源 总部开发小组集中进行应用开发，然后向不同地区推广 将应用开发/集成，IT平台/基础设施建设和操作服务部分外包，同时培养核心管理方面的内部IT技能 获取和发展IT管理及项目管理的技能 与应用软件开发商一起进行应用的实施和开发，培养以后进行系统维护和升级的技能 提出的问题 地区办事处缺少IT资源 需要一个模型以满足不断新增办事处的需要 应用开发与维护（例如，财务，销售）严重依赖于外部应用软件开发商——缺少控制和以后讨价还价的筹码 缺少IT管理，应用和项目管理的技能 实施业务与IT战略所需的全部IT技能；满足这些要求的内部和外部资源的组合 定义 关键战略是要建立IT战略并侧重于发展内部核心能力 IT方向/角色 定位 IS/IT采购战略 IT管理实践 业务/IT关系的 建立 业务/IT应用组合 与系统整合 系统开发/集成 IT框架 和设计 IT平台及基础设施 建设 战略 实施 政策 应用 推广 应在内部发展的核心能力资源 可能外包的功能 Note: Refer to – for detailed skill definition of . functions 操作服务 保持在IT管理和框架管理方面的核心能力。将系统开发/集成，IT平台及基础设施建设和操作服务部分外包，并控制外包风险 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 有关IT开发，推广和支持的建议 建议 为下列流程或举措建立一般化的流程和方法 项目的 和规划流程以确保有决策所需的足够事实 控制流程以保证根据计划的实施 评估流程以确保得到知识，且 开发项目，软件包安装，升级和基础设施项目 需求管理的批准和主要文件的签署 项目组织，岗位和职责以确保恰当的人员参与项目的实施 集中管理流程，方法和工具 提出的问题 没有明确的流程和方法来管理和实施IT应用及基础设施项目 不同项目（如：成本与回报分析，实施方法，项目计划，设计和分行实施计划）的相关资料不足，不利于知识传递 流程和原则：确保最重要IT项目的实施及时，成本有效且没有错误以满足业务需求 定义 确保公司间质量标准一致的一般化IT推广流程 将文件的批准与下列 综合 成本与回报的分析 项目管理计划 包含有阶段目标的工作计划 框架检测 实施后评估 评估产生的作用 根据项目类型衡量实施的流程，方法和成果 开发 软件包的安装 升级 基础设施 定期追踪和进展情况汇报 严格的变动控制流程 批准 操作接纳 明确划分的岗位与职责 积极参与业务 （ 各职责环环相扣） 专门的IT项目经理 基础设施和框架小组早期参与 项目委员会定期会谈 主席由商业部门的领导担任 项目阶段 项目推广流程 主要的阶段目标 项目组织结构 项目的启动和规划 评估 执行 控制 分析 设计 建设 测试 实施 流程需要容纳不同类型项目的具体要求 执行 控制 软件包安装 项目 项目阶段 一般性措施 /成果 特定措施/成果 （举例） • 开发项目 启动和 规划 分析 设计 建设 测试 实施 评估 升级项目 基础设施项目 系统要求 不同方法，例如 JAD OO-modelling 软件包评估 合约 应用软件开发商的管理（所有阶段） 仅仅对目前的文件编制加以更新（例如，技术设计，系统向导） 视基础设施项目类型而定（例如，数据库转移项目中的数据转换） 技术设计 测试战略 实施战略/培训计划 功能说明 检测细节 实施计划/培训课程 开发环境 已建好的接口 测试环境 测试 培训 推广 RFI/RFP 应对流程，方法和工具进行集中管理 标准化流程，方法和工具的开发与维护 利用已有的最佳经验 根据项目经验，继续增进流程，方法和工具的支持 与业务交叉部门工作组协商共同解决方案 信息，培训和指导 在内部网上可取得流程，方法及模块 提供培训课程和可自我控制的培训模块 向项目经理提供指导 评估流程和方法 定期进行用途评估（作为实施后评估的一部分）和将实施的经验记录 协调评估和审计人员 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT投资与更新 IT技术与购买 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 解决IT管理问题的主要建议 建议 建立IT指导委员会以讨论和批准IT投资 • 每个季度定期会谈去讨论IT机会和批准相关项目 • 确保能实现IT价值 强化首席信息官 扩大IT管理层，框架部门去协调交叉职能应用的开发 组建受首席信息长官管理的应用小组（例如，财务，采购，销售管理） 不同职能小组支持其相关职能区域 资源可基于不同的需求在不同职能区域流动 集中性招聘和培训 提出的问题 未明确定义IT目前的地位。现实主要职责包括网络建设，信息收集与分配（即内部网内容管理） 现实由各部门来管理应用（例如，财务，采购，销售）。IT和其他部门间的协调不够 未能控制总体框架和标准。各部门和地区办事处间存在重大的系统整合风险。严重依赖供应商，缺少长时期控制应用的内部维护能力 长远IT应用不能实现。IT项目从批准到推广都没有总的协调 现在由IT推动的项目未能为公司实际的利益（例如，内部网络信息发布），而业务价值未能实现 组织结构和管理：使IT和业务协调一致并得以整合，确保IT项目实施和系统操作的有效性。 定义 强化.组织职能以支持转型：建议的.组织结构 首席信息官（CIO） IT战略与IT监管 业务架构 制定IT计划和控制IT 质量保证 交叉项目 供应商管理 技术基础设施与标准 方法/工具 系统管理 问题管理 基础设施项目 网络/技术管理 应用开发 项目管理 用户要求 流程设计 应用开发 检测 用户培训 推广 应用维护 运行 系统操作 系统维护 灾难恢复 日常工作的批处理 绩效监督 网络监控 安全管理 首席执行官/首席财务官 .指导委员会 各职能岗位与职责及主要能力要求-IT指导委员会 岗位与职责 每个季度或必要时举行会谈 评估实施新的.项目的必要性并确定实施优先级（整个公司的通用应用或对IT基础设施有重要影响） 评估已被批准并正在实施的项目的进展情况和变化 成为各事业部和高层领导之间交流这些项目的业务价值的沟通渠道 根据IT部门与事业部协定的服务水平标准，评估其服务绩效 核查与批准IT部门下一年的预算 主要能力要求 董事会派出董事负责IT相关事务 首席执行官/首席财务官/首席信息官 各事业部负责人 外部顾问（就业务和IT发展趋势提出建议） 各职能岗位与职责及主要能力要求-首席信息官 岗位与职责 主要能力要求 了解业务战略及其对IT的影响 很强的管理和领导能力 IT运行和应用开发方面的实际经验 能与各事业部领导层进行有效的沟通 知道IT能怎样为企业创造竞争优势 发起一个综合讨论活动，讨论技术问题及技术怎样支持业务战略 负责制定信息技术战略计划，确保IT计划和业务计划一致 负责并支持对基础设施构架和标准的相应调整 分析和考虑IT框架如何适应新的信息技术 思考如何运用信息服务创造竞争优势，并客观地看待竞争者对IT的使用情况 积极宣传IT对业务发展的益处，建立量化业务价值的衡量标准 制定和管理总体IT预算 各职能岗位与职责及主要能力要求-IT战略和控制 岗位与职责 制定公司年度IT计划和预算 确保业务流程与IT计划流程能相互融合且方向一致 更新下一年的IT战略，并制定与战略相应的同时期计划 确定IT项目管理人员和项目优先级框架 明确从不同职能角度进行IT项目管理的结构框架，指导方针和标准 确保长期的技术系统一体化和技术生命力 确保业务流程和IT达到最佳水平 审查IT应用，运营及其总体构架和标准 主要能力要求 制定IT战略计划方面的经验，包括IT管理，IT框架，资源管理 对业务战略有深入了解 具备IT支出，预算和组织事务方面的知识 了解IT成本驱动因素及IT可带来哪些潜在的竞争优势 各职能岗位与职责及主要能力要求-应用开发 岗位与职责 与事业部管理层合作，确保向其提供合适的应用方面的专家 帮助公司选择和使用一致的应用开发方法的工具 为项目管理层提供关于全公司范围的大型应用的开发方法 根据IT战略项目组制定的标准化方法，标准和构架实施应用 内部用户的培训，应用的推广 为各种系统集成提供统一的标准 根据管理层批准的改革要求，改革目前IT应用 与应用软件开发商共同开发、测试和实施应用软件 主要能力要求 具体IT应用行业知识和职能知识（例如，物流，财务管理） 良好的项目管理技能 熟练掌握软件包以及个性化开发的生命周期 应用领域（例如计算机语言，信息传送，配置）以及购买的硬件与软件的技术能力和经验 各职能岗位与职责及主要能力要求-运行 岗位与职责 IT基础设施的日常应用与维护，包括数据中心运营，帮助平台， 终端用户计算，网络，安全和IT采购 与事业部管理层共同制定服务水平协议，并有效地管理IT基础设施以履行协议或达到更佳服务水平 与提供IT基础设施产品和服务的商家建立并保持增值客户关系 听取事业部管理人员提供的有关IT专家绩效的信息 坚持日常支持，工作报告和系统充分程度 管理供应商的网络和基础设施项目执行工作 主要能力要求 精通公司IT应用，系统管理和网络运行 安全控制和监控的知识 对灾难恢复方法，批处理工具和标准的知识 娴熟的谈判技巧以便同软件和硬件商协商处理有关IT采购的事务 不断改进运营的方法的相关知识 各职能岗位与职责及主要能力要求（一） 岗位与职责 确定总体网络结构，标准，设计和配置 确定总体上IT应用的结构和标准 网络安装与配置管理外部供应商 制定整个组织的安全政策 确定和管理应用，开发和网络方面的总体整合 就整合事务向应用开发项目组，网络/技术项目组提供咨询 设计并管理将新的应用整合到目前系统中 主要能力要求 深厚的网络管理，设计和构建的经验与技能 出色的与商家谈判的技能 熟知网络结构，网络协议（例如，TCP/IP，SMTP ）和安全标准（例如防火墙，DMZ） 很好的掌握应用开发及其方法方面的知识 与汇源公司规模相近的组织中IT职员样本以及 可能的过渡方法 首席信息官（CIO） IT战略和控制** 业务框架 制定IT计划和控制IT 质量保证 交叉项目 供应商管理 技术基础设施与标准 方法/工具 系统管理 问题管理 基础设施项目 网络/技术管理 应用开发*** 项目管理 用户要求 流程设计 应用开发 检测 用户培训和推广 应用维护 运营 系统操作 系统维护 复苏 日常工作的批处理 绩效监督 网络监控 安全管理 首席执行官/首席财务官 IT指导委员会* 0 1 2 3 7 2 4 6 1 2 2 即期至6个月 6-18个月 1-3年 . 委员会由目前管理委员会的部分成员和首席信息官组成 *** 应用开发的资源依赖于外包程度 10 ** 首席信息官初期承担战略和控制的职责 马上 – 6个月 6个月 – 18个月 1 – 3年 每个主要地区办公室1名 议 程 背景与评估目的 BCG的IT导航框架 目前IT工作的现状与问题 建议综述 IT工作符合业务的要求 IT架构 IT投资与更新 内部IT技能与外购 IT开发、交付与支持 IT的领导与治理 下一步 立即行动以达到长期目标 – 下一步 Regional Rollout Regional Rollout 完全实施 （18个月 – 3年） 现在 （1-6个月） 部分实施 （6 – 18个月） 业务整合 与IT框架 IT领导层管理 和技能 IT推广 IT投资和更新 建立新的IT组织 结构 () 为应用和技术框架 制定总体框架，标准和 指导方针 () 应用框架垂直和水平上的整合 () 决定业务流程 的部门负责人并 设产项目组织结构 () 方案评估 (, , 22) 确立项目流程和 方法 () 为项目建立相关的 成本与回报的分析 (, 26) 在总部分析， 设计，建设，检测和 实施第一优先级方案 (, 19) 向各地区推广 此方案 (p14, 19, 29) 在总部分析， 设计，建设，检测和 实施第二优先级方案 (, 19) ) Regional Rollout Regional Rollout 向各地区推广 此方案 (p14, 19, 29)