竞争导向定价
定价博弈
如何应对价格战
定价与竞争战略
价格联盟
竞争导向定价
指企业不直接以成本或需求因素为基础，
主要以竞争性产品价格为基础的定价。
强调战略的应用，价格作为竞争的武器
（价格策略）
定价博弈
一、博弈论
研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及
这种决策的均衡问题。
博弈论（Game Theory），亦名“对策论”、“赛局理
论”，属应用数学的一个分支, 目前在生物学、经济
学、国际关系、计算机科学、政治学、军事战略和其
他很多学科都有广泛的应用。博弈论主要研究公式化
了的激励结构间的相互作用。是研究具有斗争或竞争
性质现象的数学理论和方法。也是运筹学的一个重要
学科。 博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行
为，并研究它们的优化策略。
博弈论的基本要素
(1)决策人：在博弈中率先作出决策的一方，这一方往
往依据自身的感受、经验和表面状态优先采取一种有
方向性的行动。
(2)对抗者：在博弈二人对局中行动滞后的那个人，与
决策人要作出基本反面的决定，并且他的动作是滞后
的、默认的、被动的，但最终占优。他的策略可能依
赖于决策人劣势的策略选择，占去空间特性，因此对
抗是唯一占优的方式，实为领导人的阶段性终结行为。
(3)局中人（players）：在一场竞赛或博弈中，每一个
有决策权的参与者成为一个局中人。只有两个局中人
的博弈现象称为“两人博弈”,而多于两个局中人的博
弈称为 “多人博弈”。
(4)策略(strategies)：一局博弈中，每
个局中人都有选择实际可行的完整的行
动方案，即方案不是某阶段的行动方案，
而是指导整个行动的一个方案，一个局
中人的一个可行的自始至终全局筹划的
一个行动方案，称为这个局中人的一个
策略。如果在一个博弈中局中人都总共
有有限个策略，则称为“有限博弈”，
否则称为“无限博弈”。
(5)得失(payoffs)：一局博弈结局时的
结果称为得失。每个局中人在一局博弈
结束时的得失，不仅与该局中人自身所
选择的策略有关，而且与全局中人所取
定的一组策略有关。所以，一局博弈结
束时每个局中人的“得失”是全体局中
人所取定的一组策略的函数，通常称为
支付函数。
6)次序（orders）：各博弈方的决策有先
后之分，且一个博弈方要作不止一次的
决策选择，就出现了次序问题；其他要
素相同次序不同，博弈就不同。
(7)博弈涉及到均衡：均衡是平衡的意思，
在经济学中，均衡意即相关量处于稳定
值。在供求关系中，某一商品市场如果
在某一价格下，想以此价格买此商品的
人均能买到，而想卖的人均能卖出，此
时我们就说，该商品的供求达到了均衡。
所谓纳什均衡，它是一稳定的博弈结果。
剪刀-石头-布
囚徒困境
在博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是由塔克给
出的“囚徒困境”（prisoners’ dilemma）博弈模型。该模型用一
种特别的方式为我们讲述了一个警察与小偷的故事。假设有两个
小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于
不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的
政策是：如果两个犯罪嫌疑人都坦白了罪行，交出了赃物，于是
证据确凿，两人都被判有罪，各被判刑8年；如果只有一个犯罪
嫌疑人坦白，另一个人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因
已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立
即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃
罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。给出了这个博
弈的支付矩阵。
囚徒困境博弈 [Prisoner's
dilemma]
对A来说，尽管他不知道B作何选择，但
他知道无论B选择什么，他选择“坦白”
总是最优的。显然，根据对称性，B也会
选择“坦白”，结果是两人都被判刑8年。
但是，倘若他们都选择“抵赖”，每人
只被判刑1年。在表中的四种行动选择组
合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，
因为偏离这个行动选择组合的任何其他
行动选择组合都至少会使一个人的境况
变差。不难看出，“坦白”是任一犯罪
嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）
是一个占优战略均衡。
纳什均衡
假定市场上两家相互竞争的企业，他们
的目标是通过价格变化增加他们的利润。
假定每家企业有两种可能的策略：维持
现有价格不变或涨价。在这一博弈中，
有四种可能的战略组合。收益矩阵见下
表。
企业1/企业2 价格不变 涨价
价格不变 100，100 1000，-300
涨价 -200，300 1400，350
纳什均衡：指一组策略使所有参与者都
不能再提高其收益，如果另一参与者的
策略给定，参与者不单方面改变策略。
上表中，两家企业价格不变是一种均衡。
两家企业涨价也是一种均衡。
纳什证明：每个有限的博弈至少存在一
个纳什均衡。
定价博弈是负和博弈
3,3
5,0 1,1
0,5涨价
降价
涨价 降价
企业A
企业B
智猪博弈
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈
的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板
的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。
如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢
先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，
大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食
物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪
吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半
残羹。 大、小猪的策略是什么？
小猪等待，大猪踩踏板。
若改变游戏规则呢？增加进食量，改变
踏板和食槽的距离。
规则，制度，游戏设计者
博弈的分类
根据不同的基准也有不同的分类。一般认为，
博弈主要可以分为合作博弈和非合作博弈。
合作博弈和非合作博弈的区别在于相互发生作
用的当事人之间有没有一个具有约束力的协议，
如果有，就是合作博弈，如果没有，就是非合
作博弈。
从行为的时间序列性，博弈论进一步分为静态
博弈、动态博弈两类： 静态博弈是指在博弈
中，参与人同时选择或虽非同时选择但后行动
者并不知道先行动者采取了什么具体行动；
动态博弈是指在博弈中，参与人的行动
有先后顺序，且后行动者能够观察到先
行动者所选择的行动。通俗的理解："囚
徒困境"就是同时决策的，属于静态博弈；
而棋牌类游戏等决策或行动有先后次序
的，属于动态博弈
按照参与人对其他参与人的了解程度分为完全
信息博弈和不完全信息博弈。 完全博弈是指
在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的
特征、策略空间及收益函数有准确的信息。
不完全信息博弈是指如果参与人对其他参与
人的特征、策略空间及收益函数信息了解的不
够准确、或者不是对所有参与人的特征、策略
空间及收益函数都有准确的信息，在这种情况
下进行的博弈就是不完全信息博弈。
诺贝尔经济学奖获得者保罗·萨缪尔逊
说： 要想在现代社会做个有价值的人,你
就必须对博弈论有个大致的了解。
彩电价格战
1996年3月的“降价大战”。当时，长虹宣布大幅降价
18％-30％，经过此役长虹的占有率突破30％，当年年
底，几家国产主流品牌的占有率超过了70％.
1997年，长虹站到了中国彩电的最高峰。其当年销售
收入超过了188亿元，净利润达到27亿元，为迄今为止
国内家电企业取得的最高利润纪录。
2007年初，长虹多媒体产业群董事长郭德轩曾这样评
价过长虹以往的价格策略，“如果没有长虹领导的价
格战，中国的消费者要购买电视至少需要多付出2-3倍
的代价。”
1997年净利润27亿元的长虹，2006年却
仅有亿元。来自信息产业部的数据显
示，2007年，国产彩电企业的平均利润
率只有2％.事实上，2001年时，国产彩
电已曾集体出现亏损。
2007年，国内白电三巨头格力电器、美的电器和青岛海尔分别取得了
亿元、亿元和亿元的净利润。其中，格力电器的净利润相
当于TCL集团、四川长虹、海信电器、深康佳、创维数码等几家彩电企业
的总和。
格力电器副董事长董明珠表示，“彩电企业的衰落，与当初坚持价格战
有关，而空调行业的格力、海尔和美的，则坚持了对价格的主导权。”
格兰仕常务副总俞尧昌告诉记者，“从2007年开始，此前坚持价格+规
模战略的格兰仕，也开始正式进入价值战阶段。在格兰仕、美的等少数
品牌控制全球微波炉行业80％以上的产能的情况下，再进行价格战是不
明智的。”
这显然是中国家电行业告别价格战的一个信号。2008年，空调涨价成为
了行业的主流声音；同年3月，海尔、西门子等企业宣布冰、洗产品平均
价格上升15％.
竞争优势
竞争优势
什么是竞争优势？
1.不同主体下的竞争优势
企业、产业、区域、国家竞争优势
2.不同研究视角
战略视角、价值创造视角、持续性竞争优
势
竞争优势
竞争优势来源
一、外生论
1.经济学中的企业竞争优势外生论
美国哈佛大学的梅森( E. S. Masson) 和贝恩(J .
)现代产业组织的三个基本范畴
结构—行为---绩效
2.战略管理中的企业竞争优势外生论
产业结构
迈克尔·波特(Michael E. Porter)
二、内生论
20 世纪80 年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。
鲁梅尔特(R. ,1982) 的研究表明:“产业长期利润率的分散程
度比产业间的分散程度要大得多”。事实上,产业内分散程度比产业间的
分散程度要大3～5 倍。正如鲁梅尔特所言,“很明显,最重要的超额利润
源泉是企业具有的特殊性,而非产业内的相互关系。”
1.企业资源观----伯格·沃纳菲尔特() 的论文《企业资源
基础论》(1984)，蒂斯(D. J .Teece) 、皮萨诺(G. Pisano) 、舍恩(A.
Shuen ,1990) 、潘迪安(J . R. Pandian ,1992) 、彼德拉夫(M. A.
Peteraf ,1993) 等
2.核心能力观
3.企业能力观
4.动态能力观
5.企业知识论
创造持续竞争优势
持续性竞争优势资源必须具备
的“价值性、稀缺性、不可完全模仿性
和不可等效替代性”四特征的标准
规模经济、范围经济、经验经
济与学习效应
基于战略钟的竞争优势培育
基本战略
差异化战略
如何打造个人的竞争优势？
学习知识与品德修养结合
创新思维与社会实践结合
全面发展与个性发展相结合
——胡锦涛
如何打造商学院学生的竞争优势？
如何打造营销专业学生的竞争优势？
如何打造我校市场营销学学科
的竞争优势？
如何应对价格战
一、战略思维
竞争对手发动价格战的原因
要达到的目的
对方的价格优势是否明显
企业的生产成本控制
对方长期盈利的能力
降价能否带来利益
二、应对策略
1.忽视
2.适应
3.防御
4.进攻
三、应对价格战的技巧
1.不战而屈人之兵
2.避虚就实，非价格竞争手段
3.局部价格战
4.全面价格战
负和博弈
定价与竞争战略
一、遏制性定价
1.遏制策略的三个层面
职能/业务/企业层面
2.沉淀成本对遏制策略的影响
二、竞争性品牌策略
1、品牌延伸
2、竞争性品牌策略
3、常见竞争性品牌策略的行业
4、如何处理竞争性品牌与母品牌的关系
三、掠夺
1.什么是掠夺性定价
2.掠夺定价的理论解释
鼓钱袋理论/声誉模型
3.如何区别掠夺和正常竞争
价格联盟
一、价格博弈中的策略
2000年彩管企业联盟
彩电企业价格联盟
二、价格联盟的影响因素
1.调价频率
2.市场集中度
3.信息
4.法规
三、价格承诺
价格承诺的形式
价格承诺的作用
四、进场费
美的、格兰仕之争
1995年，美的将电饭煲等小家电做到了
国内第一。
1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，
平均降幅达40%。此后格兰仕几乎每年
都发起价格战，每次降价最低降幅为
25%。行业价格战是凶猛而惨烈的，在
格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台
3000元以上降到300元左右。
价格战
1998年5月，格兰仕微波炉创下高达
%的全国市场占有率，当年，实现
产销规模“全球第一”。而中国市场，
微波炉企业迅速从100家减少到了不足30
家。
1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签
约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。
2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理
门户”的降价策略，将一款畅销微波炉
的零售价格大幅降至299元，矛头直指美
的。6个月之后，格兰仕又将国内高档主
流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。
美的进入微波炉市场分析
美的的分析基于以下原因：一是微波炉
国内普及率低。1998年，发达国家的普
及率已达到70%，而国内主要城市的拥
有量才只有%，很显然国内的家庭普
及率还是相当低，而在1995~1998年间，
微波炉每年的自然增长都在40%以上；
其次，对手相对集中，经过格兰仕数年
不间断的清洗，市场实际上高度集中到
格兰仕的手中。
2004年，美的推出“紫光”微波炉产品；
很快，格兰仕联合威力、东洋、东菱等
企业成立“反紫联盟”；
2006年，格兰仕微波炉团队震荡，俞尧
昌离职，一部分骨干尽失、渠道摇摆。
2007年8月29日，美的开始推出了“蒸”
系列高端产品。与此同时，美的还向中
国家用电器协会等机构以及格兰仕、LG、
松下、三洋等同行企业发出呼吁与倡议
书，期望各机构与同行企业共同关注微
波炉“蒸”功能的发展——美的开始以
行业创新者和领导者的姿态行使话语权。
转型高端
以“蒸立方”命名的十余款新品无疑让美的微
波炉彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼，
而通过不断地调整，时至今日，美的微波炉中
高端产品数量已占整个产品线的40%左右。
以消耗战摊薄对手的利润，抢夺对手的市场，
趁对手被削弱之时再大举投入，趁机转型的竞
争战略取得成功。到2010年底，据统计数据显
示，格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯
仲。对格兰仕而言，美的是一个永远都记忆深
刻的“竞争者”。
