集团公司财务控制
企业集团财务控制问题探讨
问题的提出
改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展。截止到 1997 年底，全国省部级以上批
准成立的企业集团共 2320 个，实现营业收入 27659 亿元，资产总额 49250 亿元，企业集团
个数占全国独立核算工业企业个数的 %，资产却占 %，营业收入占 %。但同时
应当看到，在新的改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着
一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制，
特别是加强财务方面控制的问题，尤为需要加以探讨。
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，财务控制在集团的管理中占重要地位。一
方面，企业集团的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动，还包括产权资本的经营活动，
而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制。另一方面，企业集团成员之间
的关系主要是资金往来关系与资本连结关系，企业集团的的规模大、层次多，其管理控制的
手段很多，例如，企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控
制是最基本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。因此，企业集团控制的主要方面
是财务控制。
我国企业集团在财务控制上存在许多问题，如：如何对成员企业进行有效的财务监控，
如何防范经营者的的短期行为及“偷懒”现象，如何合理划分母子公司的权限及职责等等。这
些问题都是共性的、基本的管理问题，处理不好集团管理的财务控制问题，就会制约企业集
团的发展，甚或直接威胁企业集团的生存，因此，我们有必要拓展企业集团财务控制方面的
认识。
本文的结构安排
管理学中的控制是指在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。其过程为“确
定标准、衡量业绩、纠正偏差”。 此外，还有“目标控制、过程控制、结果控制”之分。照此，
企业集团财务控制的过程可以理解为：目标控制、实施过程控制、监督评价三个环节。而出
资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系，在财务控制上基本表现为资本与
人员两种控制关系。所以企业集团的财务控制主要通过资本控制与人员控制这两个途径来实
现。因此，从环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会
计来实现的；过程控制就其实施的要素及方法来说包括组织控制、制度控制、人员控制；监
督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。从控制关系上看，
资本关系控制包括资本结构与资本层次；人员关系主要是代理与激励的控制。
按以上的分析，完整意义上的企业集团财务控制应包括这样几个方面：资本控制、目标
管理、要素及方法、监督及评价。本文按照以上几个方面分七章进行企业集团财务控制问题
的探讨。
第一章，导言。提出企业集团财务控制的问题，说明探讨此问题的主要方法。第二章，
概论。明确企业集团的概念及其特征以及财务控制方面的问题，探讨企业集团财务控制的定
义及主要内容，并列举影响企业集团财务控制的主要因素。第三章，资本及其结构控制。讨
论资本及其结构控制的涵义、方式及限制。第四章，目标管理。探讨目标管理的两种方式：
预算与责任会计。第五章，控制要素与方法。就组织、人员、制度等方面的控制方式分别进
行说明。第六章，监督与激励。探讨财务控制中监督与激励的方法。第七章，控制实例。通
过实际案例分析，进一步说明前述的有关财务控制方式。
企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规模扩大总与一定
程度的分权管理相联系。分权管理有利于调节调动各级管理者的积极性，并降低组织内信息
传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而我们不能忽视权力分散可能带来局部与
整体目标的不一致，因此分权管理的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置
特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。
组织控制涉及的方面很多，比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设
置为融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只来讨论结算中心、财务公司及财
务中心，这是因为这三种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要
而逐渐完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。
1，结算中心
财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内
部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由母
公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机
构。财务结算中心在集团内部具有相对独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它
受集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一
定的中立性又有相对的权威性。
作为集团财务控制生要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的
结算、信贷、出纳等职能之外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策一内部业绩评
价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有 6 个方面：资金管理、资金融通、资金结算、
风险防范、资金运作和资金计划。
财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中
心统一采购重要原材料，统一固定资产投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在财务
结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充
当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传
统的提高资金运用效益的作用，内部控制的意义更为重大。
企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同
的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施
有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务中心办理，防止收入分散造成
资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务中心统一安排，如统一主要原材料
采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集
团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用
统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可
以控制成员单位的资金运用。
选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中
各公司地理位置比较集中，各子公司之间关系紧密，集团领导层决策手段优进、管理水平高
或集团规模不太在的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映快速决策，而管理控制成本较
低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大
差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结算中心互
相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流运资金占
用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。
我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务控制上取得了很大的成效。
如南京金陵石化公司是一个特型企业集团，年销售收入超过 100 亿元，该公司的资金调度结
算中心与工行合署办公，对下属各工厂实行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均
要求存入结算中心，存款自主使用；各单位之间商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结
算中心办理结算。近年来该公司无论外部环境变化与内部机制中出现的许多困难，都保持销
售利税率 10%以上，有效的资金管理是其中一条重要经验。
随着银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩展，由银行协助
大型企业集团建立结算中心，是处于蓬勃发展中的商业银行所提供的新型服务项目。这即帮
助企业集团解决其资金沉淀问题，对资金进行高效运转，又能加强大企业集团与银行间的良
好协作关系。如中国工商银行与海信集团 2000 年 2 月 23 日就双方建立资金结算网络正式签
约。海信集团是中国工商银行继春兰集团、ＴＣＬ集团等国内知名企业签订结算网络之后在
山东省签订的第一家企业。签约后，工商银行将利用自己技术先进、功能齐全、方便快捷的
资金汇划系统，为海信集团建立一条资金汇划的“高速公路”。建立这个网络后，可以实现海
信集团内各销售公司销售收入即时上划，加速资金周转，加强集团资金监控，提高集约化管
理水平。
2，财务公司
财务公司是结算中心发展的一种形式。由于企业集团结算中心一般依附在集团公司的财务机
构上，可企业集团内部单位都是各自独立的经济实体，所以他们之间的资金不能无偿占用，
为了加强资金管理机构在融资信贷、投资、等金融方面的功能，集团内的融资机构逐渐从集
团公司中分离出来，成为独立核算的法人企业—财务公司。
财务公司是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构，它是行政上隶属于集团
公司（集团公司可以直接领导），业务上受中央银行管理的自负盈亏，自主经营，照单纳税
的企业法人。财务公司的股权结构有集团母公司独资和集团成员共同参股两种形式。其主要
的特点是封闭经营、稳健运作、服务优先。
财务公司作为金融企业，业务范围包括集团内部成员单位的存款、贷款、投资、结算、担保、
代理、贴现、信贷、融资租赁及同业拆借等，因此，财务公司在财务控制上的主要功能是以
资金为纽带，通过控制成员企业的重大财务活动来实现的。如重汽财务公司在开展融资租赁、
外汇、委托担保、清理内部三角债、证券及房地产等主要业务的同时，增强了集团内部的向
心力和凝聚力，强化了对成员企业的资金控制。
通过财务公司控制成员企业，有两个方面发生了变化：一是财务公司以债权人的角度对借款
企业进行债权控制，可以较好地解决委托代理问题。财务公司对成员企业的贷款比较审慎，
有时需要提供担保、抵押等，因此，当企业不能偿还债务时，财务公司就会执行协议，进而
从经营管理者手中取得公司的控制权。在外部资本市场不发达的情况下，应用资本结构理论
完成对代理人的控制。二是引进市场机制，使企业集团的内部控制外部化。财务公司虽然是
集团内的一个子公司，但它在组织及业务上具有独特的独立性，其独立性与一般的成员企业
相比更强，与原来通过内部职能部门来进行资金控制相比，具有一定的外部市场功能，更容
易从资本增值保值的角度约束成员企业。因此，财务公司相对于其他职能机构来说，资金控
制的效果更强。财务公司作为集团的一员，在成员企业不能偿付债务时，不仅仅从自身收回
资金的角度，而且更会从整个集团的角度调整和安排债务，进行债务重整。
但是，财务公司作为独立的金融法律实体，有其自身的利益和目标，不能全范围、全过程地
对成员企业的资金实施控制。另外，财务公司设置的政策限制是一项关键因素。
3，财务中心
（1）集团组织的扁平化趋势
目前，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为顾客需求、技术创新、产品生命周期、市
场竞争等方面，企业不能适应客户需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势”，不
能快速响应市场变化，企业便不能生存与发展。在新的竞争环境下，众多规模化大企业效益
不断下降并日渐丧失市场竞争力，原管理体制对竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突
不断加剧，最终引发了一场以“业务流程再造”为核心并风靡全球的管理模式革命。
业务流程再造是二十世纪九十年代初于美国产生的一种企业组织创新的方法。业务流程再造
是指从顾客需求出发，以企业流程为再造对象，对企业运作流程进行根本性思考、分析和设
计，从而获得企业绩效的巨大改变。其本质是顺应知识经济时代的到来，对建立在工业经济
时代基础上的工作方式进行再思考，利用信息技术所提供的巨大潜力，改变我们以往的工作
方式，实现企业对市场的快速反应，从而获得企业绩效的巨大提高。
业务流程再造强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效
的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中
的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造要求在重新设计出企业业务流程
之后，依据新的流程管理建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降
低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
（2）集团管理对整合集中化的选择
集团管理的整合集中化趋势。从规模的角度看，集团管理面临着集中化的选择。当企业规模
有限时，管理者很容易进行集中化的管理；随着企业规模不断扩大，由于受管理手段的制约，
企业不得不采取“分散化”管理；而当今随着 IT 技术的飞速发展，地理上的空间距离正在消
失，人们可以借助 IT 手段突破管理能力的约束，对跨地域经营的企业实现“集中化”管理，
使管理表现出从集中到分散再到集中的管理模式转变。从职能的角度讲，集团管理面临着整
合化的选择。企业在规模化发展过程中，由于管理活动的复杂而形成了众多的纵横交错的职
能部门，使得管理成本剧增而出现管理效率下降，借助 IT 作为管理手段，企业可以通过整
合管理实现对管理成本的有效控制，突破能力束缚，实现整合式管理。
整合集中化的管理可以真正实现企业集团内部资源的集中、统一和有效配置。 一般的集团
公司会在集团木公司内按采购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多级管理机构，在
所属成员中也会同样按采购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多级管理机构。而进
行整合集中化管理的集团公司将会按采购、仓储、生产、销售、财务和人力资源等业务流程
划分，对集团内成员企业进行业务整合管理，通过设置采购中心实现对集团所有机构的集中
化采购管理；通过建立生产中心组织集团内部多地点（视为多车间）生产协调与管理；通过
建立物流中心负责原材料或产成品在集团各地机构的有效配送管理；通过建立营销中心负责
对集团所有产品的统一营销；通过建立财务中心负责整个集团所有机构集中化财务管理、资
金结算与调配；通过设立人力资源中心负责整个集团人力资源的统一管理与调配。
（3）财务集中整合形式—财务中心
财务中心是一种整合集中化的财务管理模式。它是指对整合范围内的所有成员企业的财务、
会计业务进行管理的职能机构。在行政上，原整合范围内所有成员企业的财务、会计机构、
人员、业务都划归财务中心管理，财务中心为整合范围内所有成员企业提供有偿的财务会计
服务，独立核算，独立考核。在法律上，财务中心只是企业集团进行管理控制的一个独立的
超级职能机构，不具有法人地位。
财务中心的一项重要功能就是强化对成员企业的财务控制。海尔集团拟建立的资金流推进本
部就是通过财务中心来控制下属成员的整个财务业务，优化业务流程。主要方法是成立资金
流推进本部统管整合范围内成员企业的财会机构和财会人员，全面负责其会计核算、财务分
析、资产管理、费用及成本控制、信用管理、税务信贷等财会工作，实行有偿服务，单独考
核。嘉陵集团垂直功能型的管理组织是一种近似的财务中心控制模式。其要点是：（1）横
向职能部门综合化。集中到公司的业务，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，凡是能
由一个部门或个人管理的业务，就不设多个部门或多个个人管理。（2）纵向结构实行集中
管理。集团内主要管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中领导统一经营，各生产厂不
设职能部门。（3）建立垂直功能型组织。把企业的经营管理从生产作业管理中划出来，使
基层生产部门专门从事生产，而职能部门则专门从事各项经营管理。
财务中心实现的条件是有网络化、集成化管理软件的支持。企业实施业务流程再造和建立财
务中心时，通过建立集成化的计算机信息系统来支撑新的业务处理流程和新型组织的运转。
在企业实施业务流程再造时，一方面，业务决策点下放到业务处理的流程上，众多串行业务
处理被改造为并行业务处理，这在很多情况下都需要中央数据库系统的支撑；另一方面，在
业务决策与处理权下放的同时，需要完善的数据信息体系监控各业务流程的运转，评价各业
务处理流程的效率并及时反馈可能出现的各种问题，以强化对业务处理的集中化管理，这同
样离不开集成化的管理信息系统。目前，国内一些管理较好、效益显著的企业集团已经开始
实施管理系统的信息化建设。在当前条件下，ERP（企业资源计划系统）是一种有效的实现
方式。我国多数企业集团财务电算化滞后，财务核算和管理手段还比较落后，财务信息处理
不及时。如海尔集团某销售总公司每日帐实相差上万台；数据不能集成，有的公司间有巨额
的往来款项或采购业务，在某一长时间不进行帐务处理，而集团确不能及时掌握。这些严重
影响了报表的质量，财务控制信息失实，因此，财务信息集团内的集成化是实施有效财务控
制的基础。
财务中心是一种集权化的管理方式，有其适用的范围，如：成员企业之间联系紧密，依存度
高，产品种类或业务范围相近，地理距离较近等。财务中心的实施也有一定的限制条件，需
要有采购、销售、生产、人员、技术等业务方面同时实施集成化管理模式以相互配合，单独
实施财务中心模式，势必会造成相关成员的利益冲突，致使管理控制的协调难度显著增加，
不但会弱化财务控制的效果，甚至影响相关企业的正常生产经营活动。
人员控制
１，财务总监制
财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下，由企业所有者在企业
内部所建立的旨在保障所有者利益和实现企业资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、
措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。
财务总监制度是企业集团财务控制中解决“委托—代理”问题的有效方法。因为所有者依据委
托代理理论设计的激励机制，仅能缩小但不能从根本上消除所有者与内部人效用目标的差异，
从而也不可能完全避免内部人的种种败德行为。这时实施财务总监制是完善控制机制的有效
手段。首先，财务总监能监督管理者，保证“用手投票”机制的健全。其次，能掌握充分信息，
降低监督成本。无论是股权代表，还是公司企业内的其他监督主体，他们掌握的信息都不可
能比经营管理者多，而要掌握与代理者相对等的信息，又要付出很高的代价，财务总监掌握
的信息却很充分，在很多方面还胜过代理人，因而，任何不利于股东的经济行为都会置于财
务总监的监控之下。
就国有企业集团的财务控制来说，设置财务总监是一种有效的方法。（1）国有企业集团中，
国有产权占有很大比例，处于绝对控股和相对控股地位，国家这个大股东必然要通过产权约
束和管理来保证集团的顺畅运作，而产权的约束和管理最终要落实到一系列的财务活动下，
如财政的配置、投资的决策、资本形态的转化、收益的分配以及最终产权的处置等等。
（2），我国的股份制经济还处于发育阶段，资本市场和证券市场都还比较幼稚，国有股权
转让还很困难，国家不能通过市场转移剩余索取权和相应的风险，也就是不能发挥“用脚投
票”的功能。为保证集团经济正常运行，不得不加强“用手投票”的功能。
实施财务总监制度的一个重要方面是确定财务总监的委派方式，虽然财务总监制度主要是作
为解决“委托—代理”问题而出现的，但对于企业集团来说，由于存在多层次的产权关系，所
以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向公司行
政管理当局委派财务总监的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财
务总监，对子公司的经理及其行为进行监督。
对于不同的委派方式，财务总监的权限、责任也会有不同的侧重，但总的来说包括这样几个
方面：（1）审核重要财务报表和报告。（2）重大经济事项与总经理联签制度。（3）参与
财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟订工作。（4）定期报告。通过财务总监的权限，
我们可以看出财务总监是始终以财务控制为基本工作的。
目前，很多企业集团已经采用了财务总监这种形式，虽然有一些集团并没有真正建立起财务
总监的控制机制。上海友谊集团通过财务总监制度取得了很好的效果，其作法是由集团公司
向子公司派出财务总监，其编制在母公司。各子公司财务负责人对所在公司经理和财务总监
负责，集团财务总监对总经理和董事会负责，各子公司财务总监对集团财务总监负责。通过
责任制、报告制、例会制的方法实施财务监控，取得了提高会计信息质量、确保资产保值增
值、降低财务风险及强化监督机制等明显的成效。
实行财务总监制度也会出现一些问题：一方面如何从制度上保证财务总监既能对内部人进行
有效监督，又不干涉企业的自主经营。另一方面财务总监本身存在委托代理问题，如何使其
在收益与被监督企业绩效挂钩的基础上有效的履行职责。
２，委派财会人员
委派财会人员是通过对财务主管的任免，统一管理控制成员企业的财务工作，规范会计成员
的行为。集团公司通过选择高素质的财务人员，委派到下层单位做财务负责人，其薪金福利
由集团公司统一负责、统一考核，财务负责人代表集团公司参与子公司的经营活动，使财务
控制与生产经营有机的结合在一起，提高控制的效果
人员控制可根据控制程度的不同而采用不同的形式，如下属企业所有财务人员完全由母公司
派出，财务负责人由母公司派出或财务负责人只由母公司任命，而其行政利益关系在下属企
业等形式。
人员控制的一个重要方面是财会人员的素质控制。有的集团内部分企业的某些存货帐面余额
出现负数，个别金额很大，甚或有许多存货数量金额存在正负互异的情况。这虽然主要是因
为财务基础工作不到位，但也与财会人员的业务素质有很大的关系。
委派财会人员也存在一定的问题，如不同地区的成员企业委派人员存在定期轮换、异地从业
的问题，易于出现管理控制行为的短期化倾向。同时，委派财会人员的定位也是一个重要问
题，它不但直接影响财会人员管理控制职能的发挥，而且还涉及到委派财会人员与所在单位
管理者的关系问题。
制度控制
制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度，来规范成员单位的财务行为，统一集团内
成员单位的处理方法和程序，以实现对成员单位财务活动的有效控制。财务控制在制度方面
可分为财务制度与会计制度。
１，财务制度
为了规范企业财务行为，强化企业财务的自我约束，设计一套适合企业自身经营特点和管理
要求的内部财务制度就尤为必要。
财务制度有广义与狭义之分，广义的财务制度是由国家权力机构和有关政府部门以及企业内
部制定的用来规范企业同各方面经济关系的法律、法规、准则、办法及其企业内部财务规范
的总称。狭义的财务制度又称企业内部财务制度，是由企业管理当局制定的用来规范企业内
部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。我们通常所讲的是狭义的财务制度。
企业内部的财务制度是多方面的，按不同的标准可划分为不同体系的财务制度。按管理的对
象可分为企业内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制
度、收入费用管理制度、财务报告与评价制度。企业内部的财务管理体制制度规范以下三方
面的内容：一是说明财务机构的设置办法；二是明确企业领导人、财务负责人、财务部门、
各职能部门在财务管理方面的职责和权限；三是对财务人员的业务素质及条件的规定。资本
金管理制度主要规定企业资本构成、筹资来源与方式、审批程序、责任归属、权利义务以及
资本保值、增值、使用、核算等。资产管理制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、
对外投资以及固定资产、无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。成本费用制度
主要规定企业内部各支出项目、范围、标准、审批程序、权限与责任等。收入利润制度主要
规定收入利润的预测，日常管理、货款的结算与收回以及利润分配的方法程序、比例及其内
部分配的使用范围、标准、审批程序及责任等。财务报告与评价制度主要规范企业应编制的
财务预算、报告种类及格式、内容、报送程序、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财
务分析方法的确定、财务指标计算口径和评价方法等。
实施财务制度控制的关键是确立财务制度的权威性。企业集团规模大，内部机构与层次众多，
各成员企业之间由于存在目标的差异，所以在具体的涉及利益分配的经济活动中不可避免会
产生摩擦，这时权威性的财务制度会通过其自身的标准规范自动地调节各方的行为，另外，
财务制度也应尽量制定的严密，规范、可操作性强，以保证制度控制的有效性。
2，会计制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债
经营管理责任的业务规范。企业集团会计制度是企业集团根据会计准则与行业会计制度，针
对本企业集团的特点及成员企业的具体情况，为了满足内部经营管理和会计核算的需要以及
外提供信息而制定会计业务规范。
企业集团会计制度不同于一般的会计制度，它在规范核算业务的同时，更加注重集团内会计
工作的控制功能，因此它在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。其基本内容有：会计
核算制度，如科目设置与应用，报表的种类与编制方法，合并报表的编制方法等；责任会计
制度，涉及单轨制与双轨制的选择，处理流程，责任中心划分，指标范围、设置内部凭证与
报表等；会计电算化制度，包括软件的统一、系统设置，职责权限限制等
第六章 监督与激励
根据委托代理的有关理论，健全的企业集团财务控制机制必然包括监督与激励。首先，
企业的实质是一种“团队生产方式”，团队中的成员通过相互协作共同完成生产。由于最终的
生产成果是一种共同努力的结果，每个人的贡献不可能得到精确的测量，因而也就不可以按
每个人的真实贡献去分配，从而就会产生“搭便车”的行为。这种行为将使团队的成员缺乏努
力工作的积极性，造成生产效率的降低。为了消除或减少“搭便车”的行为，需要监督者来监
督和限制其他成员的行为。其次，企业是股东（出资者）、债权人、经理和工人等一系列利
益相关者在要素市场上缔结的一组长期合约的集合。但是由于不确定性和缔约成本（交易费
用）的存在，使得合约是不完全的，即合约不可能将在所有可能发生情况下的权利责任关系
都规定清楚。这时就会产生剩余控制权（即合约中未能明确规定的部分），在现代企业中这
部分权利的实际运用在很大种度上被企业管理者所控制。为了解决由于合约不完全和乘余控
制权与剩余索取权的不对称，就应解决激励问题，赋予管理者一部分所有权及乘余索取权，
以减少管理者的机会主义行为，从而提高企业的运行效率。因此，监督与激励是互为补充的。
审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理分内部治理与是外部治理，无论是内部治理
还是外部治理，一个重要的和关键的环节是所有者能够正确评价经营者旅行受托经济责任的
情况。而审计活动的存在正好填补了这一环节。对审计要求已不仅仅是资本所有者的单方要
求，而是资本所有者与经营者的共同意愿，审计的作用在平衡不对称信息、促使股东利益与
经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。因而，审计在公司治理
结构中有着不可替代的作用，已成为成为监督控制的重要手段。
由于审计是公司治理结构的重要组成部分，因而审计首先受公司治理结构的影响。在不
同的治理结构模式下，审计的职能和组织形式、各种审计之间的关系也会有所差异，即不同
的公司治理结构模式产生了不同的审计模式。英美企业具有所有权的多元化和易变性的特点，
市场对董事会的制约性很强，所以产生了由非执行董事组成的审计委员会，帮助董事会在企
业的会计政策、内部控制、财务报告方面履行职责。审计委员会是一种独立的组织形式，并
非管理当局的下级机构它不侵犯管理者的权力，不参与公司管理决策，对公司的业务并不承
担责任。委员会的作用在于保证公司公布的财务信息和业务信息的充分可靠，评价管理当局
的业绩。德日公司股权相对集中，股票流动性差，难以通过市场对董事会进行有效控制，因
此形成了内部治理方式，并在此影响下建立了监事审计制度。监事会没有经营管理的职能，
使内审不能直接服务于经营管理，限制其职能的全面履行。
我国股权相对集中，市场机制不完善，且公司法规定了监事会机构的存在及地位，因此
设置监事会是较好的选择。但对于许多国有企业集团，由于存在所有者缺位现象，设置审计
委员会会起到更好的控制作用，只是不同的是审计委员会主要由执行董事与内审机构负责人
组成。除了审计模式外，审计功能的发挥还需要有完整的内部审计准则和内部审计制度，一
定规模的子公司还应设置自己的审计部门，审计人员在业务上应由集团统一领导。管理者要
有效管理庞大的集团，就必须依赖各个部门和分公司的内部控制机制，
中航技深圳公司探索出了一种有效的审计模式：其主要方法是：（1）以资产为纽带，
以强化集团资产控制为主线，建立两极审计责任的审计网络，坚持下审一级。集团审计部门
负责对下属全部控股和参股企业的内审，下属集团公司设置专门审计机构和审计人员，开展
对三四级公司的日常内审工作。（2）实行审计委员会制度。下属集团公司（飞亚达和南光）
设立审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，审计部门作为常设机构代
表审计委员会行使审计监督职能。（3）加强审计规章制度建设，1994 年以来，该公司制定
了内审规定等 9 项审计制度，并实行了总审计师制度。中航技深圳公司的审计在财务控制方
面发挥了重要的作用，但它的重点是从管理者角度下属成员企业的控制。
企业集团在进行监督控制的同时，要考虑一些限制因素。首先，实施监督要兼顾“成本—
效益”的原则。监督的实施不能超过其预期的成本，由于监督的效益来源于资本或资产可能
遭受的损失，使得推断监督效益是困难的，这时确定监督的成本合理点就主要依靠有关人员
的主观判断。其次，监督会影响经营管理的效率。一方面，监督工作涉及直接的管理活动，
使得业务复杂化，另一方面，监督会造成监督者与管理者之间的摩擦，管理上效率下降。最
后，监督者也有委托代理问题。监督者的委托代理问题和监督者的委派方式是直接相关的，
监督者往往不能有效地监督自己的派出机构，甚或是同级机构。
激励控制
人的一切行为都是受到激励而产生的。管理学上的激励是指人的一种心理状态，它是通
过加强和激发人的动机，从而推动并引导人的行为，使之趋向于预定的目标。激励有助于将
管理者的个人目标引导向企业目标。个人目标是管理者行动的基本动力，它与企业的目标有
差异，激励可以诱导管理者为了满足个人利益，而把个人目标与企业目标统一起来，从而推
动管理者为实现共同目标而努力工作。
企业集团更需要激励控制。我们知道，企业是一种不完全合约，这是由信息不完全对称
的经济环境造成的，而在企业集团中，财务信息不对称更加严重，这是因为：（1）两权分
离更加彻底，所以股东很少有机会参与企业内部的经营活动；（2）财务信息更加复杂，如
合并报表的编制等，使得股东对财务报告的信息的理解难度显著增加；（3）多级委托代理。
由于产权关系的多级化，使得母公司也成为出资者，与下级成员之间形成了委托代理关系。
从集团的特点看，其激励控制包括两方面的内容，一是对经营者的激励控制，二是对内
部成员企业的激励控制
1，经营者的激励控制
在企业集团中，由于所有权与管理权分离的更彻底，经营管理人员的管理效率占据着更
加重要的位置，对经营者的激励约束成为决定企业能否健康发展的重要因素。因此，就要将
经营者的报酬与其行为的结果挂钩，让经营者承担一部分或全部偷懒或背德行为的损失。
国内外企业运作的经验证明，经理者的报酬设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必
须把经理者的个人利益与企业得益联系在一起，使其收益与企业绩效和经理者的经营业绩联
系在一起。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优
缺点。工资一般是相对固定的，在规定期限内与经理者的业绩无关，从而难以提供较强的激
励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经理者对收入的不确定性预期；奖金是基于
当年的管理者业绩而发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩
有关因而容易引发经理者的短期行为；股票使经理者可以享有部分剩余索取权，从而使企业
的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值，
因此股票对经理者的激励作用最大，但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关，
同时还取决于股市的整体状况，因而有较大的风险。股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的
一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限
以后，可以将其持有的股票逐步变现。管理者可以行使该种权利，也可以放弃这种权利。它
被认为可实现“以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”的目的。但同股票一样
股票选择权也要受许多外部因素影响，因而风险也较大。总之，最优的报酬设计应当是根据
不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的最优组合。
目前，我国在经理者的报酬设计上主要存在两方面问题：一方面是上限过低，劳动部曾
规定经营者的收入不得超过工人平均工资的 4 倍，而据调查，目前国有企业经理人员的平均
工资仅仅是职工平均工资的 倍。而在美国经理的平均收入是一般员工的 158 倍，在日本
则是 32 倍。这使得国有企业经理者更多地通过各种办法去追求在职消费，滋生了各种腐败
行为；另一方面，国有企业管理人员的报酬结构单一，一般都以工资和奖金组成。多年来，
经济理论界一直在探讨国有企业在改革和转换企业经营机制的过程中如何建立和实施有效
的激励约束机制问题，企业界也为此进行了多种尝试与探索。2000 年 5 月上市公司吴忠仪
表股份有限公司引入股票期权说明激励控制的重要性。吴忠仪表股份有限公司引入的期权股
票操作模式内涵为：通过分配上的激励约束机制和产权重新划定，即股票期权＋期权＋员工
持股公司受让国有股权，达到转换企业经营机制、对企业的经营者以及技术骨干和经营管理
骨干激励与约束并重、使经营者更关心企业长远发展的目的。
激励控制需要相应的机制或环境的条件。资本市场的发育程度。在发达的资本市场上，
可以通过资本市场（股市）的升降，来反映评价经营者的行为，刺激其更好地完成出资者的
目标；管理者市场是否完善。健全的管理者市场可以促使管理者注重培养自己的良好形象，
注重所经营企业的业绩，并能提供可替代的人选，形成竞争，从而给管理者以外部压力，使
得管理者更加努力地履行代理职责，同时所有者也可以通过管理者市场自由地对管理者进行
选择。
2，内部成员企业的激励控制
企业集团对内部成员企业激励控制的关键是设计合理的评价体系。评价的目的是判断资
本获利能力、发现财务控制中的薄弱环节、为管理控制提供依据。
企业集团经营规模、经营范围越来越大，对评价集团内各成员绩效指标的要求也越来越
高，反映经营状况和财务成果的一般会计报表的指标已不能满足企业集团对成员企业进行财
务控制、评价的需要，这就需要提供分部分级的财务评价信息，提高集团财务控制的效果。
分部分级的评价方法是企业集团进行财务管理的重要依据，它是把成员企业按分部归类，
将各种评价指标划分为不同的级次并赋予不同分值，然后通过各指标汇总得出的总分值对成
员企业进行考核与评价。现代的企业集团向跨地区、跨行业的方向发展，按统一标准提供的
评价指标不能揭示不同地区、不同行业、不同规模、不同成长阶段的成员企业在盈利水平、
增长趋势及机会和风险等方面的差异。因为同一指标的同一数值不能区分出面对不同机会和
风险的不同成员企业的差异，评价中缺少可比性及灵活性。
企业集团财务分部分级评价的方法。首先应选取恰当的评价指标。评价指标是企业集团
进行财务控制的有效手段，企业的使命在于发展与盈利，因此，与盈利和发展有关的财务指
标是评价的主要内容。这方面的主要指标有：销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量，
投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等。根
据指标选取的原则及评价的可操作性，评价指标的数量应在十个以内为好。不同的集团可选
择不同的指标，不同性质的成员企业也可以赋予不同的考核指标范围。
其次确定分部分级标准及各级分值。按行业与地区进行划分是一种基本的分部划分标准，
指标的分级划分标准应根据分部的标准和经营及管理的需要确定，分级不宜太多，分值应便
于计算。考核指标按行业与地区进行分部后，按不同级别赋予不同的分值。
最后应制定报告及评价的方法。根据分部及分级方法，假设选取十个指标进行考核，每
一指标分为三级，分值分别是 3、2、1，同时规定每一指标对应各级的数值范围，如投资报
酬率大于 20%的分值为 3，在 5%--20%之间的为 2，小于 5%的分值为 1，则每一个企业的分
值都在 10-30 之间，根据有关数据（如同期预算指标、同行业平均指标、历史同期指标、国
内或国际先进指标）划分评价区域，如：10-15 分之间为危险区，15-20 分之间为警戒区，20-25
分之间为安全区，25-30 分之间为理想区。对于处于不同区域的企业采取不同的处理方法，
如：危险区内的企业考虑是否终止、清算或合并，并采取一定的惩罚措施；警戒区内的企业
严格监管，挖掘潜力，取消奖励；安全区内的企业扩大成果，兑现奖励；理想区内的企业巩
固优势，额外激励。
海尔集团的 9A 评价平台就是一种分级未分部的评价方法，主要方法是：选取销售额等
9 个评价指标，每一指标就其各自的指标值区间分为三级，分别代表国际较好、国内先进和
末级水平，每级的分值分别是 A、、。这样，根据各成员所处的不同区间（9A 至
之间）作出评价。不足是它没有进行分部的划分，使不同行业、不同发展阶段的成员
企业计算结果的可比性差。
结 语
在探讨企业集团财务控制问题仍有几点需要明确。一方面，母公司对子公司在企业体制、
生产经营管理体制的安排，完全出于经营管理的实际需要，不存在固定的对应关系。如公司
的组织结构在法律上是多层次的管理体制，但在业务管理上却可以采用集成化的模式。因此，
无论是企业体制还是生产经营管理体制，都是母公司用以取得经营效率的重要手段，集团的
企业体制和生产经营管理体制，即可以是典型类型的一致，也可以是典型类型的交叉。另一
方面，每一种财务控制方法都是灵活的，比如说组织控制的选择及其应用中的侧重。
企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉内容很多，
本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时，企业集团财务控制也有一个不断发展
变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略也必然处于动态之
中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构也要作不断的调整和重新设计，在财
务控制上，其控制方式、重点等也要相应变化。
资本及其结构控制的涵义
资本及其结构控制控制涉及出资者与企业集团两个方面，从其内容来看包括资本数额的
控制，出资者结构的优化，债务、权益资本比例及其内部结构的控制等方面。它是企业集团
进行财务控制时首先应考虑的因素。
我们可以先从资本结构理论与代理理论两个理论方面分析资本及其结构控制的原理及
其必要性。根据资本结构理论，在资本结构中包括债务对于公司是有利的，因为在公司税法
对债务利息的有利规定可以降低资本成本，而且公司的资本结构对公司的价值有很大关系，
公司应该充分利用债务；但同时借债意味融资风险增加，借债越多，破产的可能性越大，所
以破产成本越高，因此借债有一定的界限。代理理论说明，资本结构是影响管理者行为的重
要因素，通过资本结构的控制可以有效的约束管理者及成员企业的财务行为。根据代理理论，
“代理成本”是企业所有权结构的决定因素。代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者
的这样一个事实。在部分所有的情况下，管理者的工作积极性不高，却热衷于追求额外消费。
于是，企业的价值也就小于他是企业完全所有者时的价值。这两者之间的差异即被称做“代
理成本”。让管理者成为完全的剩余权益拥有者，可消除或减少代理成本，但管理者成为完
全剩余权益拥有者的能力又受到他自身财富的限制，这时举债筹资也许有所帮助，当取得债
务资本时，经营管理者就必须向债权人作出承诺，经营管理者在其经营活动中就必须压制追
求个人目的欲望，从而确保企业价值最大化的目标。如果不能偿还到期债务，他就会因此被
所有者剥夺对企业的控制权，因此，由于有债务资本的存在，企业必须保证一定的资本收益
率水平，才能偿还到期债务。所以，企业及管理者会倾向于提高资本的收益率，减少或停止
不赢利和赢利率低的项目，从而符合投资者的目标。然而，举债筹资可能导致另外一种代理
成本，在举债筹资下，管理者作为剩余权益获取者，他有更大的积极性去从事有较大风险的
项目，因为他能够获得成功后的利润，并借助有限责任制度，把失败导致损失留给债权人去
承受。因此，均衡的企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系决定
的。
我们再从实际中看资本及其结构控制的必要性。由于企业集团的规模巨大，生产经营范
围广泛，这就需要企业集团有足够的资金来进行生产经营以及资本运营，进而支持集团的发
展战略。而企业集团自身的财力总是有限的，由于资本市场的限制，筹集资金不但会承担更
高的资金成本，而且债务额的加大会使其面临更大的财务风险，所以企业集团发展扩张的最
好选择是用有限的资本去控制最大的资本。同时，资本比例下降引出的资本结构问题是母子
公司财务控制中的重要问题。
资本及其结构控制的方式
资本及其结构控制主要包括：优化母公司股本结构、对子公司的资本结构进行控制、比
率指标控制、资本层次控制等。
1．优化出资者股本结构。
优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化，实现股本的多元化。对多数国
有企业集团来说，优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体，来改变原有企业集
团单一的的股本结构。应该采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。
从优选和监控经营者的角度来说，法人股股东是最理想的人选。与国有股东代表者相比，
他们有动力，因为他们享有优选和监督经营者的收益；与公众股股东相比，他们有能力，因
为他们的股权相对集中，有利于形成较统一的意见，而且他们也有经营管理及控制的经验。
引入法人股也面临着一定的问题。法人持股的目标是为了取得控制权，为了给投资公司
施加一定的影响力，以便有力地支持持续性的交易，因此法人持股有强化企业联合的趋势，
这样容易形成垄断。法人持股的多元化还有可能产生大股东之间的对立，从而降低企业集团
的控制效率。参与控股的法人多是在业务生产经营技术市场资本等方面与所投资的公司有着
这样那样的联系，因此，法人持股是为了控制，而不是为了分得股利，不会因为股利的降低
而减少或放弃持股，所以其倾向于采取低股利的政策，使股利发生蜕化，进而影响其他股东
的利益以及企业的价值与形象。
从实现优化股本结构的途径来看，具体做法是：（1）资产置换。即通过不同法人之间
的资产转换，实现相互参股和投资主体的多元化。（2）增资扩股。（3）合资新建。即几个
投资主体（可以是国有企业、内资非国有企业、外资企业）共同出资建立新企业。（4）股
本转让。即将原有企业的部分股权以一定的价格（协议价格或市场定价）转让给其他投资主
体。（5）组建股份有限公司。即通过发行股票引入新的投资者。（6）股份合作制和职工持
股会。
我国国有企业在优化出资者股本结构方面已经开始了有益的尝试。据统计，截至 1998
年底，上海 3689 家国有工业企业（国有独资或国有控股）中的 1815 家推行了投资主体多元
化改革，占 %，推选投资主体多元化改革在财务控制上的主要成效是理顺产权关系，
提高管理效率。实行投资主体多元化改革后，在一定程度和范围内解决了政企难分问题，理
顺了政企关系，政府干预企业经营和企业过多依赖政府的现象得到改变。并且实行投资主体
多元化使投资企业的优势互补，推动企业发展，企业效率有了明显提高，虽然进行投资主体
多元化改革的 1815 家工业企业只占全部国有工业企业数的 %，资产总量和总产值也只
占 %和 %，但利润总额达 亿元，占国有工业企业的 %。
2．母公司对子公司股本结构控制。
所谓母公司对子公司股本结构控制首先是指母公司对所有各类子公司投入股本比例的
控制，其次是指母公司对各类子公司发展孙公司时投入孙公司的资本额的控制。
一般而言，母公司可根据各子公司生产产品的特点，经营领域的不同，以及对母公司或
对集团公司的重要程度来决定其投入到各子公司的股本比例。显然，那些对母公司或集团有
重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股，控股程度
可以掌握两种，一种是以 50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股
份的方式实施相对控股。此外，母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司
的整个投资额以及投资的分散程度，虽然理论上并没有说，母公司只有将投资额集中于几个
子公司实施控股效益才最佳，但如果过于分散时，绝对控股会增加集团的资本成本，相对控
股则可能由于是参股而丧失许多约束力，使集团公司资产一体化运营效果下降。
母公司对下属子公司发展各自子公司也应当进行限制。从资本控制的角度讲，限制的方
式是规定子公司的投资额上限、投资最高比例等。当然只有当母公司是这些子公司的控股公
司时，母公司才有可能作为股权主体设定下属公司对其他公司投资的资本额度及比例限制，
这种限制的出发点是控制子公司过分的发展所属孙公司，以免失去有效控制，或投资失去约
束力。从理论上及法律上说，子公司对其下属公司或其他公司的投资不得超过子公司本身股
本的 50%。具体比例则由母公司根据公司法及本公司特点确定。
3．权益利润率和资产负债率控制。
集团公司对成员企业的资本结构控制中非常重要的一种方法，是下达子公司的权益利润
率和资产负债率的具体指标。
权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比，并与两者之
间的对立变化有关，可以表现为不同的资产利润率与资产负债率的组合。权益利润率的高低
由资产利润率和资产负债率的高低决定，如果资产利润率不变，而资产负债率提高，则权益
利润率提高；如果资产负债不变，资产利润率提高则权益利润提高。因此，如果用权益利润
率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标的话，则可以使子公司管理者尽量减
少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、价格、子公司本身
的资信等有关，更何况负债越大，相应的财务风险也就越大。因此，母公司必须对各子公司
的负债比率给予一定的控制。一般而言，集团公司都希望用尽量少的资本去支配更多的企业
资产，以获取最佳的资本收益，权益利润率符合这一方面的标准。但是，负债越大风险越大，
故母公司由于要承担投资风险，就要对子公司的负债比例作出限定。企业集团对下属子公司
的具体负债比率高低视各子公司生产经营特点而定，并没有一个固定的标准，但一般控制在
该子公司自有资本的 50%—70%，有的甚至更低些。
当然，采用权益利润率和资产负债率控制是有条件的，这需要资本市场等方面的配合，
并不是所有的成员企业都能决定自己的负债，而且有的成员企业甚至不能作为利润中心来考
核。
4．母公司的资本层次控制。
母公司与各类子公司、孙公司形成的资本层次体系是由母公司对子公司的投资控股、子
公司对孙公司的投资控股形成的。在这样一个资本层次体系中，子公司以其资产对孙公司的
投入来获得孙公司的股权后，子公司可以通过孙公司董事会直接对孙公司进行控制，但这一
层次的控制作为企业集团的母公司而言是间接的，控制力度必然大大减小。依此类推，母公
司无法对各孙公司的总体股本结构加以考虑，也无法直接下达让孙公司董事会接受母公司要
求的资本利润率和负债比例控制。因此，母公司应该对其投资的资本层次进行控制，以避免
管理的失控、资本的流失。母公司的资本层次一般控制在三级之内，即母公司、子公司、孙
公司。这样可以可以有效的减少管理幅度，提高控制的效率。为了进行资本层次控制，可以
将三级以下的公司的股本结构进行调整，使其变为三级甚或二级公司。
资本及其结构控制的限制
企业集团进行资本及其结构控制时，需要有必要的外部环境条件，这些条件主要有：
（1）资本市场的发达程度。发达有效的资本市场可以为企业集团提供及时的、足够的资金
支持，使其在需要资金时能够迅速筹集到所需的数额，而且还会提供股票、债券或借款等多
种选择方式。（2）资本的转让不存在限制。当企业集团进行资本调整时，不存在法律、政
策等方面的诸多限制。（3）健全的市场机制。在健全的市场机制中，资本运营的效率能够
通过市场完全的反映，资本调整的方向受市场竞争的约束，因此，资本及其结构控制是作为
市场行为出现的。
目前在我国，企业集团进行资本及其结构方面的控制仍受许多条件的限制。我国资本市
场还处于发展阶段，企业集团通过发行股票的方式融资受政策的限制影响而不能有效的运用，
而通过负债来募集发展资金对许多资产质量不高的集团来说显得很困难。国家对国有资产的
转让限制仍然存在，而在国有资本范围内进行资本引入及资本结构调整的可能性有限，例如
在股份公司国有股东减持股问题上，据有关消息称，长虹目前正与国外的知名跨国公司洽谈
转让股份的事宜，但这方面的政策仍是最大的限制。我国的破产机制并没有完全市场化，在
资本（主要是国有资本）退出市场的问题上行政居主导方面，使得企业集团在面对应破产的
成员企业进行资本重组或收回资本时，不能坚持资本效率的原则。因此，对多数企业集团来
说，利用资本及其结构进行企业集团的财务控制，其可操作性及有效性受客观条件的限制很
大。
企业集团财务控制中重要的一项内容就是根据集团的发展战略及计划，确定经营
管理中反映经济责任与绩效的具体财务指标，并通过科学的方法对其完成情况进行监督
考核。为了使集团的经营活动合理化、规范化，为了保证管理决策的贯彻，并提供及时
可靠的内部财务管理信息，就必须对财务指标及评价标准进行管理和控制。
企业集团财务控制中目标管理的主要方法有预算控制和责任会计管理等方式。
预算控制
1，预算控制的概念
预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体性规划，一般要
事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行
比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算涉及了企业发展中价值目标的所
有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各
种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。
预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务
管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等，财务方面
的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实时的监
控来实现目标管理功能的。
预算是财务控制中目标管理的有效手段。财务控制的目标就是保证财务管理活动的
有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标，而预算的主要功能之一就是控制，而
且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。预算制定要以财务管理
的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统
地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业的
经济目标分解，落实到每一个责任单位，作为责任方经营管理以及考核评价的依据；预
算的实施就是将每一指标落实到实际经营活动中；预算的控制就是对预算所反映的财务
控制目标进行动态的监督反映、修正、改进，使实际与预算相一致。
企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要预算来进行控制。企业集
团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，使得管理者很
难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实；同
时，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生
冲突，因此也需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行
为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业
集团。（1）预算的编制是采用从下到上的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利
益，下级单位及管理人员易于接受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企
业从企业集团的角度来审视其经营活动。（2）预算的整体性及全面性，使得成员企业
在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力，易于形
成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团内的资源
配置达到最优，如避免重复建设投资等。（3）从目标上看，预算以企业的发展规划为
依据，保证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明
确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。
预算的不足之处是其目标的确定是预期的，有很大的主观成分，所以准确性难以有
效保证。另外，预算虽然具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能，但相对于外部环境
与内部经营活动的变化来说，仍有其滞后、不灵活的一面。这一方面影响经营管理的效
率，另一方面也使预算的评价功能降低。在实际实施过程中，预算不能订得过高，否则
使人们感到没有可能完成，因而产生放弃实现目标的努力，但预算又不能订得过低，不
然会导致不负责任和低效率。
2，预算控制的机制
预算是一种逻辑紧密的动态控制方法。预算首先有一系列标准组成，使生产经营在
开始前就有了明确的目标。确定标准时要假设未来行为具有一定的确定性，根据大量的
预测数据及历史数据来编制不同方案并进行择优决策，依照择优的方案来作预算。其次，
通过实施预算过程中信息的反馈，来纠正实施预算过程中的的偏差，使得实际经济活动
的结果符合预算的标准。在预算实施时通过业务核算和现场观测的结果，及时把被控活
动的实际信息与预算标准进行比较，当实际运行的结果超过预算的规定范围时，就提出
纠正偏差的控制措施，来消除行动效果与既定标准的偏离，确保控制目标的实现。再次，
在经济活动结束以后，通过实际与预算的比较，来评价经营管理的业绩，考核预算目标
的完成程度，同时为下一年预算的制定提供依据。
通过对预算的运行机制分析，我们可以归纳出预算控制的一般步骤有编制预算、执
行预算、进行预算差异分析、对预算控制结果进行分析评价和考核预算控制的绩效等。
企业集团在进行预算控制时应该考虑其自身的特点，使预算具有战略性与全局性，
并且保持一定的弹性。在具体实施预算时，集团的高层管理者应给予全力的支持，重视
预算所具有激励的功能，落实预算考核，使集团目标成为各个成员乃至个人的目标，确
保全部成员在一个共同目标上形成合力。各成员企业及各有关部门要重视信息的沟通，
通过建立责任会计制度等方式，来强化预算的目标管理功能。
责任会计
目标管理实际上是一种自我管理，当责任预算的目标确认以后，各责任者就明确了
自己的奋斗目标，所以在实际执行过程中就十分关心自己的业绩，并随时调整管理行为
以影响或控制实际向目标靠拢。责任会计正是专门的责任核算手段，成为目标管理的有
效工具。
在企业内部以责任单位或项目为核算对象而实施的内部管理会计工作就是责任会
计。实施责任会计的原因是内部考核与对外报告的核算不一。对外报告依据税法及公认
会计准则，法律主体必须是会计主体，对外提供报告是其法律责任，内部核算侧重于内
部管理及内部考核的需要，会计主体的界定不受法律主体的限制，成本费用的范围及收
入的确认标准可根据管理经营的责任进行规定。对于企业集团来说，责任会计是实施预
算控制的必然和有效的手段，也是为进行内部管理控制而明确责任、评价绩效的基本方
法。
实施责任会计首先应设置责任中心。健全的组织结构必然是权责明确的，对每一成
员企业及其经营管理者的权责都应有明确的规定。被赋予一定权限和责任的单位即是责
任中心。设置责任中心的标准主要有三种，即内部部门或单位、合同项目、人员，每一
种标准又可按其责任范围划分为成本中心、利润中心、投资中心等形式。
明确责任中心后就应确定责任考核的范围。确定责任范围时除了考虑可控性、可预
见性、可计量性以外，还应注意全面性，也就是根据稳健原则应将或有事项、坏帐准备
等纳入内部核算体系，责任核算不仅重视应收应付事项，而且可根据内部管理的需要采
用现金收付制作为收支确认的标准。
最后是制定会计制度。制定责任会计制度的主要问题是单轨制与双轨制的选择。单
轨制就是将内部责任会计核算与对外财务会计核算融合在一起进行的会计核算体制。即
将按国家统一的会计准则或会计制度的要求而设置的会计科目与按企业内部责任会计
的要求设置的核算科目有机的结合在一起，根据会计准则和会计制度编制对外报告的财
务报表，根据内部责任会计要求编制对内报告的业绩报告。双轨制就是将内部责任会计
核算与对外财务会计核算区分开来分别进行，各自根据不同的财务要求、不同的方法来
进行会计资料的归集和数据计算。因此需要设置两套凭证、帐簿、报表及核算程序。目
前，单轨制是企业集团的选择方向，特别是由于信息处理技术的发展，各种管理信息系
统中辅助项目核算模块功能的日益完善和强大，使得这种趋势更加明显，这可以从联想
集团经历的从模拟利润核算到双轨制的责任会计核算，再到集团经营下的单轨制责任会
计核算模式中得证明。
责任会计也有其局限性。责任会计是建立在这样一项假设基础上的，即企业的全部
成本费用都是可以控制的，而企业内各责任部门和责任者都因负责某种工作，而对其可
控范围内的成本费用负有管理责任。因此，实施责任会计就是明确责任，划分责任中心，
而责任的划分是以可控性为原则的，即只有可控的收支才能纳入责任中心的考核范围。
可经营管理者在作决策时总是面临着一系列的不确定因素，存在决策的风险，如果只以
经营者可以控制的收支进行考核，就会将经营者与其决策中的风险分割开来，不能保证
经营者的决策目标都是所有者利益的最大化。因此，在责任会计系统设计中如何引入风
险是一个关键的问题。只有正确考虑所有者与经营者之间的风险分担，才能使责任会计
有效地控制企业的各个环节，使局部目标与总体目标一致。
企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选择合适的控
制方式，以建立完善的控制机制，提高管理的效率。
企业集团的产生、发展及特征
1.企业集团的产生、发展
企业集团作为一种生产组织形式，它的产生可从客观实际与理论两个方面加以解释。从
客观上看，企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，社会化大生
产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的
趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存
发展问题，进而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而
生。这种组织形式便是企业集团。从理论上说，由于交易费用的存在，企业有一种不断将相
关企业一体化的倾向。当一体化达到一定程度时会产生规模不经济，企业为维持其组织的完
整性，即企业与市场的界限保持稳定，需要支出昂贵的组织成本，因此，主体企业开始尝试
不把所有企业都一体化，而是将某些企业作为其外部组织，并通过资金、技术或人员等纽带
和它们保持较为密切的联系，这些企业仍然是独立的法人，但与主体企业又有密切的合作关
系。企业在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化组织的规模、范围和分散风险
的经济性。这样，一系列介于企业组织和市场组织之间的，被称为“准一体化组织”的企业集
团也就产生了。
企业集团的发展从规模上看，企业集团在资本的驱动下，为了最大限度的获取利润而不
断地调整生产经营活动，优化产品的组合和结构，在规模上表现为横向一体化扩张、纵向一
体化扩张及多角化经营等方面；从产权关系上看，规模的扩张伴随着技术与管理过程的复杂
化，所有者的知识与能力总是有限的，这就要求由专业的管理者来进行管理，因此所有权与
管理权不得不分离，而企业集团的资本所有权与管理的分离更加彻底；从企业的组织结构来
看，企业规模的扩张意味着一部分市场交易内部化于企业之中，原来由市场协调机制执行的
一部分资源配置职能现在就必须由企业内部的行政协调机制来执行了，因此，市场交易的内
部化要求由企业的层级组织来进行资源配置，这表现为管理层级制的形成和发展上。
2. 企业集团的概念及特征
明确企业集团的概念及特征，是分析企业集团财务管理问题的前提，进而为我们探讨企业集
团财务控制问题提供依据。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大
型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某
种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个
具有较强竟争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。
企业集团涉及财务管理方面的主要特征有：
（1）资本是主要联结形式。企业集团以资本作为内部各成员企业之间的主要联结纽带，
企业集团的资本联结形式决定其主要的关系是控制关系，集团成员或以协议或以控股或以管
理者互任等方式形成控制关系，其中股份控制是最基本最有效的方面。企业集团的母公司根
据其占所属企业注册资本的比例来确定拥有或控制关系，不同于以行政命令确定企业之间隶
属关系的组织方式。
（2）多层次的组织结构。企业集团是以公司制为基本组织结构形式，以母公司为核心
的独立的企业法人联合体。公司制是企业集团基本组织形式，集团内部单位在生产经营管理
上又具有相对的独立性。因此根据紧密程度分成核心层、紧密层、半紧密层和权散层等，互
相之间构成了母子公司关系体制。
（3）规模巨大。企业集团资产占有量一般都大，资本力量雄厚。大型企业集团资产总
额一般达几十亿元、几佰亿元，甚至超过一千亿元，资本相当雄厚。企业集团不仅拥有大量
的有形资产，而且具有一些无形资资产；不仅拥有大量的固定资产和流动资产，而且具有相
当数量的长期投资。同时企业集团一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的
地区经营，具有相当的的市场影响力。
（4）权责关系明确。首先，企业集团的所有权与管理权分离更加彻底，企业的管理者
地位并不是因其兼有资本所有者的身份，由于企业集团的规模大、管理活动复杂、职能部门
齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位的不再是他们的股份，而是管理能力。
同时，资本追求价值最大化的特性决定了选择高层管理者的标准是其工作能力，因此，从内
外两个方面都要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，企业集团内部组织机构完整，
管理层次分明，分工明细。企业集团 一般设立股东会、董事会、监事会、总经理等机构，
形成了健全有效，责权利相结合的运行机制；集团内部一般实行三级或三级以上的管理体制，
如集团公司、本部、事业部、子公司、孙公司等。可见，企业集团是一种产权明晰、权责明
确、政企分开、管理科学的现代企业制度组织形式。
（5）财务活动复杂。企业集团内部分级核算，财务核算单位多。企业集团大多跨地区、
跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自的经济责任和权益，
具有多种经营模式和核算形式。因此在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。
企业集团内部组织构成单位可能在有所有制、行业和规模方面有差别，从而使企业集团在筹
资、投资决策等财务管理方面更为复杂。另外，企业集团财务控制的难度显著加。财务控制
是企业集团内的母公司或核心企业对子公司或非核心企业进行实质上控制的重要方面，企业
集团的财务控制在难度上显著增加了。这既体现于上述财务管理在管理对象、管理职能和管
理方法上的复杂性增加的难度，更体现于企业集团的财务控制体制，也即财务实行分权管理
和集权管理的两难选择。
企业集团财务控制的涵义及内容
国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该
企业的活动中获取利益的权力”。
借鉴国际会计准则对控制的定义，结合企业集团的特征，我们可以将企业集团的财务控
制定义为：是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现
而进行的管理活动和手段。其主要涵义是：财务控制的目的是获取利益，获得的利益应与控
制的付出相适应，获得的利益不仅包括现金流入量的增加，还包括实现集团的财务计划、目
标，减少税费等。财务控制是一种权力控制，一方对另一方进行控制，必然基于一种或几种
权利，如：所有者对经营者的控制是基于出资者所有权，经营者的管理控制是基于企业的法
人财产权。财务控制是一种管理活动，管理的重要职能就是控制，而控制又是管理的重要手
段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，即通过控制财务活动中
的组织、人员行为，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。
企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。企业集团的财务控制包括两个方面：出资
所有者的财务控制与企业管理者的财务控制。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资
人的所有权和企业法人财产权的分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就与债权资
本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者这时失去了对法人财产的直
接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的目标，就只能通过控制其资本的方式操纵法人
财产，以实现出资者资本价值的最大化。而控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控
制的前提与基础。就企业内部管理角度看，其财务控制的对象就是其运营的法人资产。出资
人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程
中表现为实物形态的资产的流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反映。因此，法人财
产控制的基础是财务控制。就我们讨论的企业集团来说，它不仅有与一般企业相同的委托—
代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一
组多重的契约关系，其委托代理双方的信息更加不对称，两权分离的层次多、跨度大，因此
管理者违背所有者的目标，而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更为突出，使所有者的
资本面临的风险进一步加大。所有者为了降低、减少这种风险或损失，实现其资本增值的目
标，就要通过资本控制来控制代理成本。因此，企业集团产权控制—资本控制尤为必要。
企业集团财务控制的主要内容。在出资者所有权与企业法人财产权“两权”分离的条件下，
由企业管理者对企业的法人财产进行管理，出资者及债权人与企业管理者的关系是一种“委
托—代理”关系，这时管理者的管理活动是在履行其“受托责任”，其管理的对象是“受托资
产”，而管理依据的是“受托权力”—法人财产，所以，从管理者的角度看，其财务控制主要
是法人财产运营的财务控制，这涉及预算控制、目标考核、组织控制、人员控制、制度控制、
监督评价等方面。企业资本所有者与企业的契约关系其实就是资本关系，所以企业资本所有
者对企业控制的基础就是资本控制。出资者对其资本进行控制包括两个方面：一是出资者对
被投资企业的“股权—资本”的控制，二是出资所有者对管理者的“委托—代理”问题的控制，
这时出资者控制的对象是其资本与产权关系，依据的是出资人的财产所有权，所以，所有者
产权控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制，资本优化及结构的控制，资本层次控制，
业绩评价与激励等方面。综上所述，企业集团财务控制的主要内容包括资本控制、目标管理、
组织控制、人员控制、制度控制、监督激励、业绩评价等方面。
财务控制作为财务管理活动的重要组成要素，其基本目标应服从于财务管理的目标，同
时，财务控制作为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产
安全，对目标计划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。财
务控制的手段多种多样，选择的标准是看其所能达到控制目标的程度，例如，企业集团的内
部组织结构就可以根据控制的需要进行设置，而不必与法律形式相一致。
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，它的财务控制必然包括单一企业财务控制的
基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等，在这里，我们就不将这些列为本文的讨论
范围了。
我国企业集团财务控制的基本问题
1.产权控制不到位，股权结构单一
企业集团的基础就是产权关系，控制中最有效最根本的控制是产权—资本控制，而股本
结构是影响产权控制效率的主要因素。我国大多数国有企业集团不是市场机制的产物，因此
在财务控制上存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。截止 1998 年年底，上海市共有
净资产 10 亿元以上，销售额 30 亿元以上的国有企业集团 54 家。对其现状的调查发现产权
监控不到位，有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会，对相互
制约职能缺乏认识，董事会往往只确定原则，具体运作撒手不管，由经理全权处理，造成经
理权力过大，董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用。
监事会主席由受控于董事长、总经理的人员担任，使监事会难于履行监督职责，成为一种摆
设。另据原国家体改委对该委负责联系的现代企业制度试点企业集团 1994-1997 年度的有关
问题进行问卷调查的结果，说明多数试点企业集团产权结构单一，在 30 家试点企业中，国
有股权比例占绝对多数，国家股与国有法人股合计占 90%以上。可见，我国多数企业集团
产权控制不到位，而这又与股权结构单一有相当的联系。
2.财务监控不完善，财务政策缺乏一体性
有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于企业集团涉及多种利益关系人，规模
巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和
政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全
过程，监管不到位，监督力度不足。如：监控部门的权威性差，财务控制制度不完善、不系
统，财务监控机构不健全，监控人员素质不高，监控方法和手段落后，监控效率与效力低等
等。另外，企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属企业各自为政，
追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了
集团整体优势和综合功能的发挥。如赛格集团二十世纪九十年代初有三家二级公司由于投资
决策失误而造成了 1 亿元以上损失，另一家企业盲目担保而背上了 1089 万元的债务。因此，
健全财务监控机制是企业集团面临的紧迫问题。
3.职能不清，机构庞大，管理链条长
企业集团的组织结构对财务控制的效果有很大的影响，当今国内外一些大企业大公司为
了适应外部环境的变化，提高管理效率，提高市场应变力及竞争力，管理组织趋向扁平化，
体现精干高效的原则。我国一些企业集团依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进
行多层管理控制，各级成员企业对应设置机构，职能机构间职责不清。嘉陵工业集团为理顺
内部管理机构、减少职能重叠，对原有机构进行了调整。调整后的机构，专业管理及综合管
理职能部门采取部-处-科三级层次，管理链条仍显得过长。因此，如何合理的设置组织机构，
优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑企业集团财务控制问题
时需要认真思索的。
4.激励机制完善慢
根据委托一代理理论我们知道，在企业集团内，所有权与控制权出现了分离，掌握所有
权的出资者将公司的日常经管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异产
生了代理成本，从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险（如持有一定
量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托一
代理问题，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机
制很不完善。据调查，上海市企业集团的经营者们难以获得与其担当职责相对称的报酬，基
本上与员工同酬，即使实行年薪制的企业集团，其最高收入也只是员工收入的 1-3 倍。另外，
经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏
有力的激励约束机制，影响其才能的真正发挥。当然，我们注意到今年以来北京、上海、广
州等城市陆续推出了激励政策，相信会对企业集团激励机制的建设起到推进作用。
企业集团财务控制的影响因素
影响企业集团财务控制的因素很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包
括经济政策、市场环境、文化传统等，内部因素包括权力设置、组织结构、人员素质、企业
文化、地理分布等，但最直接的因素是集团对集权与分权的的选择及集团的组织结构。
1、集权与分权
集权就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策
权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活
动。分权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系集团全
局利益和发展的重大问题决策权，集团领导层对下属控制较松，下属有较充分的权利。
企业集团进行集权与分权的选择时，主要应考虑这样一些因素：（1）业务联系的紧密
程度。业务联系的紧密程度与集权的程度是正相关的，业务联系的越紧密，就越需要集权。
相反，就应适当分权。（2）资本关系。股权比例的大小与集权的程度是也正相关的，股权越
大，集权程度越高，全资公司往往是高度集权。（3）成本和效益。采取集权管理体制的损失
主要是：决策的周期长、反应慢，集权对下级单位的积极性的挫伤或压抑，从而造成管理效
率下降。分权的成本是：成员企业与集团容易形成目标的背离，资源利用率的下降，从整体
上看会影响集团经营的效果。集权与分权的效益与其成本相反。由于对集权与分权的成本及
利益难以精确地计算，所以确定集权与分权的程度时，主要依靠管理人员的主观判断。（4）
灵活性的考虑。企业集团的生存发展取决于其适应环境的能力，能否灵活地适应环境与其管
理体制紧密相连，管理体制的设计既要考虑控制的效率，又要兼顾企业集团的发展变化，而
不必拘泥于法律形式。
作为企业集团在具体进行集权与分权的选择时，可有集权、分权、部分集权与部分分权
等三种形式。（1）集权型财务管理。集权管理主要是集中资产管理权，集中资产管理权不仅
涉及决策权，而且还包括经营管理权及部分的业务控制权。依据一些集团公司的经验，集中
资产控制权应从实现各成员企业的资产一体化、形成完善的对成员企业的控制体系及在母公
司内部建立专门行使对所控资产进行管理的职能机构等方面进行。实行集权管理可以降低成
本获取资金调度和运用中的规模经济效益，集中利用财务专家的才智进行决策与控制，集中
管理财务风险而保证资本资产的安全，调剂资金余缺而降低财务费用，优化税收管理而增加
集团收益。集权财务管理的缺点是容易挫伤下属成员企业的积极性，组织不灵活，应变能力
差。（2）分权财务管理。分权管理主要是分散经营权及部分决策权。分权可通过以下方式实
施：分权设置，即将经营权及部分决策权赋予下级成员单位行使，可以采用的方式有审批金
额限制，委托权限限制等；职能分解，即将某项管理职能分解到下级部门，如资产管理由所
在企业负责等。集团的产生发展必然出现分权，所不同的是分权的程度，随着经营权下放给
子公司，各子公司之间由于利益冲突而产生矛盾在所难免，分权财务管理的优缺点与集权财
务管理正好相反，利于充分调节调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的关系，却
不利于实现企业集团整体财务效益。（3）部分集权、部分分权的财务管理。即重要决策集中，
其他决策分散；对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。部
分集权、部分分权的财务管理为大多数集团所采用，它可以有效的将集权与分权的优点集合
起来，目前面临的问题是什么地方分权、什么地方集权，什么时候分权、什么时候集权的选
择问题。
2、企业的组织结构
集权与分权关系的处理要结合企业集团组织结构来进行具体分析。集权与分权政策的实
施在很大程度上是通过企业集团的组织结构来进行的，企业集团的组织结构包括两个方面，
一是集团成员组成的层次结构，二是集团成员内部的机构设置。就我们讨论的企业集团财务
控制问题来说，集团的层次结构是重要的影响因素，而其内部机构设置可以作为财务控制的
方法来探讨。
企业集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以具体财务控制的目标和
方法也不同。（1）核心层。核心层企业组成一个完整的经济实体即集团母公司，完全统一于
集团之中，在设置理财权限时，应进行完全集权，即完全由集团公司来控制，这样便于从集
团整体角度出发，实施有利于集团发展的财务政策，使之能够与整个企业集团保持发展目标
的一致。（2）紧密层。构成这一层的企业具有独立的法人资格，但由于其大部分资本被集团
母公司控制，所以其经营权受制于集团母公司，然而在经济上这些企业却要自负盈亏。集团
母公司以其所持股比例参与收益分配。对于这些企业，应把对整个集团有重大影响的理财权
利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己作出决定，作到集权与分权的
合理结合。（3）半紧密层。集团母公司虽然持有处于这层企业的股份，但不构成对它们的控
制。这些企业有充分独立的经营自主权。因次，对这些企业并不能直接控制其理财活动，只
能通过间接的方式控制它们的财务决策。（4）松散层。松散层企业只与集团公司保持一般协
作关系，在财务上与集团公司只存在资金借贷关系，但在生产经营业务上受集团的影响。这
类企业在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。
财务权限在集团公司内部的设置，实际上是集权与分权在不同层次企业之间合理分配的
问题。目前企业集团在理财上容易过度分权，造成各成员企业各自为政，追求局部利益最大
化，损害集团利益。因此一定要处理好集权与分权的关系。
