泓域咨询/关于成立机器视觉技术研发公司实施方案
目录
第一章 项目总论....................................................................................................6
一、 项目名称及项目单位.......................................................................................6
二、 项目建设地点...................................................................................................6
三、 建设背景...........................................................................................................6
四、 项目建设进度...................................................................................................6
五、 建设投资估算...................................................................................................6
六、 项目主要技术经济指标...................................................................................7
主要经济指标一览表................................................................................................7
七、 主要结论及建议...............................................................................................9
第二章 公司组建方案..........................................................................................10
一、 公司经营宗旨.................................................................................................10
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................10
三、 公司组建方式.................................................................................................11
四、 公司管理体制.................................................................................................11
五、 部门职责及权限.............................................................................................12
六、 核心人员介绍.................................................................................................16
七、 财务会计制度.................................................................................................17
第三章 发展规划分析..........................................................................................21
一、 公司发展规划.................................................................................................21
二、 保障措施.........................................................................................................27
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第四章 市场和行业分析......................................................................................29
一、 机器视觉系统工作原理及应用情况.............................................................29
二、 选择目标市场.................................................................................................32
三、 机器视觉行业未来发展趋势.........................................................................36
四、 品牌资产的构成与特征.................................................................................38
五、 行业进入壁垒.................................................................................................47
六、 机器视觉行业发展规模.................................................................................50
七、 营销活动与营销环境.....................................................................................51
八、 行业发展态势及未来发展趋势.....................................................................53
九、 市场需求测量.................................................................................................54
十、 机器视觉行业发展概况.................................................................................57
十一、 客户分类与客户分类管理.........................................................................60
十二、 市场细分的作用.........................................................................................64
十三、 体验营销的主要策略.................................................................................68
第五章 运营管理..................................................................................................71
一、 公司经营宗旨.................................................................................................71
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................71
三、 各部门职责及权限.........................................................................................72
四、 财务会计制度.................................................................................................76
第六章 选址方案分析..........................................................................................79
一、 建设国家数字经济创新发展试验区.............................................................81
二、 建设重要先进制造业基地.............................................................................82
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第七章 企业文化管理..........................................................................................84
一、 企业文化管理与制度管理的关系.................................................................84
二、 建设新型的企业伦理道德.............................................................................88
三、 培养现代企业价值观.....................................................................................90
四、 “以人为本”的主旨 .........................................................................................95
五、 企业文化理念的定格设计.............................................................................99
六、 造就企业楷模...............................................................................................105
第八章 公司治理方案........................................................................................108
一、 高级管理人员...............................................................................................108
二、 股东大会决议...............................................................................................111
三、 企业风险管理...............................................................................................112
四、 股权结构与公司治理结构...........................................................................122
五、 内部控制的重要性.......................................................................................125
第九章 人力资源................................................................................................129
一、 绩效管理的职责划分...................................................................................129
二、 员工福利的概念...........................................................................................132
三、 企业人力资源规划的分类...........................................................................132
四、 企业员工培训与开发项目设计的原则.......................................................134
五、 劳动环境优化的内容和方法.......................................................................136
六、 招募环节的评估...........................................................................................139
七、 企业培训制度的含义...................................................................................140
第十章 经营战略................................................................................................142
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一、 企业投资战略决策应考虑的因素...............................................................142
二、 营销组合战略的选择...................................................................................145
三、 战略目标制定和选择的基本要求...............................................................148
四、 资本运营战略的类型...................................................................................150
五、 企业技术创新战略的目标与任务...............................................................155
六、 企业技术创新战略的基本模式...................................................................157
第十一章 财务管理............................................................................................160
一、 对外投资的目的与意义...............................................................................160
二、 营运资金的管理原则...................................................................................161
三、 企业资本金制度...........................................................................................162
四、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................169
五、 财务管理的内容...........................................................................................171
六、 应收款项的概述...........................................................................................174
第十二章 经济效益分析....................................................................................177
一、 经济评价财务测算.......................................................................................177
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................177
综合总成本费用估算表........................................................................................178
利润及利润分配表................................................................................................180
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................181
项目投资现金流量表............................................................................................182
三、 财务生存能力分析.......................................................................................184
四、 偿债能力分析...............................................................................................184
借款还本付息计划表............................................................................................185
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五、 经济评价结论...............................................................................................186
第十三章 项目投资计划....................................................................................187
一、 建设投资估算...............................................................................................187
建设投资估算表....................................................................................................188
二、 建设期利息...................................................................................................188
建设期利息估算表................................................................................................189
三、 流动资金.......................................................................................................190
流动资金估算表....................................................................................................190
四、 项目总投资...................................................................................................191
总投资及构成一览表............................................................................................191
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................192
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................192
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第一章 项目总论
一、项目名称及项目单位
项目名称：关于成立机器视觉技术研发公司
项目单位：xx 集团有限公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于 xx（待定），区域地理位置优越，设施条件完
备。
三、建设背景
机器视觉行业下游客户涵盖消费电子、汽车电子、半导体、通信
设备等多个产品领域，对技术水平要求较高，导致机器视觉企业一般
需预先投入大量资金进行产品的研发及生产。为了满足不同客户对设
备检测精度及可靠性要求，行业内的生产企业需要针对客户产品质量
检测要求投入大量资金研发相应配套的视觉检测设备，对研发能力要
求较高。
四、项目建设进度
结合该项目的实际工作情况，xx 集团有限公司将项目的建设周期
确定为 12 个月。
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五、建设投资估算
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资 万元，包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费，其中：工程费用 万元，工程建设其他费用
万元，预备费 万元。
六、项目主要技术经济指标
（一）财务效益分析
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 万元，综
合总成本费用 万元，纳税总额 万元，净利润
万元，财务内部收益率 %，财务净现值 万元，全部投资
回收期 年。
（二）主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
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序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
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12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
七、主要结论及建议
本项目生产所需的原辅材料来源广泛，产品市场需求旺盛，潜力
巨大；本项目产品生产技术先进，产品质量、成本具有较强的竞争力
，三废排放少，能够达到国家排放标准；本项目场地及周边环境经考
察适合本项目建设；项目产品畅销，经济效益好，抗风险能力强，社
会效益显著，符合国家的产业政策。
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第二章 公司组建方案
一、公司经营宗旨
运用现代科学管理方法，保证公司在市场竞争中获得成功，使全
体股东获得满意的投资回报并为国家和本地区的经济繁荣作出贡献。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、机器视觉技术研发行业发展规划和
市场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度
计划和重大经营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx 集团有限公司主要由 xx 有限责任公司和 xxx 投资管理公司共同
出资成立。
其中：xx 有限责任公司出资 万元，占 xx 集团有限公司
30%股份；xxx 投资管理公司出资 924 万元，占 xx 集团有限公司 70%
股份。
四、公司管理体制
xx 集团有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其
规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责
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；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相
应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经
营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康
、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、闫 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
2、卢 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
3、韩 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
4、于 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
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任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
5、胡 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
6、吕 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
7、韩 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
8、黄 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
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七、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
2、公司年度财务会计报告、半年度财务会计报告和季度财务会计
报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进行编制。
3、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
4、公司分配当年税后利润时，提取利润的 10%列入公司法定公积
金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以不再
提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
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公司持有的本公司股份不参与分配利润。
5、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
6、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
7、公司可以采取现金方式分配股利。公司将实行持续、稳定的利
润分配办法，并遵守下列规定：
（1）公司的利润分配应重视对投资者的合理投资回报；在有条件
的情况下，公司可以进行中期现金分红；
（2）原则上公司最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近
3 年实现的年均可分配利润的 30%；但具体的年度利润分配方案仍需
由董事会根据公司经营状况拟订合适的现金分配比例，报公司股东大
会审议；
（3）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其占用的资金。
（二）内部审计
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1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第三章 发展规划分析
一、公司发展规划
（一）发展计划
1、发展战略
作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速
增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以“科技
、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为
重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续
发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。
2、经营目标
目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将
进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；
进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一
步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生
产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司
治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打
造成为行业的标杆企业。
（二）具体发展计划
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1、市场开拓计划
公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的
消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要计划如
下：
（1）密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部
门联动机制，提高公司对市场变化的反应能力；
（2）进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销
人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性；
（3）加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互
联网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同
感；
（4）在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市
场的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。
2、技术开发计划
公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识
产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基
础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行
相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的
维护。
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为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强
化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制
定，不断提高企业的整体技术开发能力。
3、人力资源发展计划
培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞
争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才
的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此
，公司将重点做好以下工作：
（1）加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才
；
（2）加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和
教育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体
素质；
（3）加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度
和自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量。
（4）积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资
源管理体系，充分调动员工的积极性。
4、企业并购计划
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公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的
综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参
股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业
资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争
能力。
5、筹融资计划
目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开
发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经
营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等
多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动
公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能，为
公司的长远发展筹措资金。
（三）面临困难
公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略
规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制
等方面面临新的挑战。同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营
销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理
使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发
展，实现各项业务发展目标。
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1、资金不足
发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单
一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力
较大，难以满足公司快速发展的要求。因此，能否借助资本市场，将
成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的
资金，公司的发展计划将难以如期实现。
2、人才紧缺
随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营
管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提
高研发能力和管理水平。因此，能否尽快引进、培养这方面人才将对
募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。
（四）采用的方式、方法或途径
建立多渠道融资体系，实现公司经营发展目标公司拟建立资本市
场直接融资渠道，改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状，为公司未
来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金，确保公司经营发展目标的
实现。同时，加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及
时获得商业银行的贷款支持，缓解公司发展过程中的资金压力。
1、内部培养和外部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面临
的挑战
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公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满
足公司快速发展的需求，公司需加快内部培养和外部引进高层次人才
的力度，确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司
发展需要。
为此，公司拟采取下列措施：
1、加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系和
公平有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公
司，提升公司综合竞争力；
2、进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营造团
结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司人
才队伍的稳定性和积极性；
3、加强年轻人才的培养，建立人才储备机制，增强公司人才队伍
的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续发展。
2、以市场需求为驱动，提高公司竞争能力
公司将以市场为导向，认真研究市场需求，密切跟踪印染行业政
策及最新发展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，
开拓高端市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善
和延伸产业链，提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的
战略发展目标。
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二、保障措施
(一)广泛开展规划宣传，提高公众参与度
区域各主要媒体要大力宣传产业经济和产业事业规划，通过开展
规划宣传、解读、跟踪报道等活动，强化规划影响力，在全社会形成
普遍关心产业、热爱产业、支持建设产业强市的舆论氛围。定期公布
规划落实进展情况，强化重大决策和项目的公众参与，扩大公民知情
权、参与权和监督权，主动倾听公众对规划实施的意见，保障规划的
顺利落实。
(二)完善配套政策
加强产业政策与财税、金融、价格等相关政策衔接。研究提出重
点支持的技术、产品、项目清单,实施有保有控的差别化扶持政策。支
持各类资本通过提供并购贷款、并购票据、直接融资等多种形式参与
建材企业兼并重组。加强生产、施工等全产业专业人员培养和技术人
员培训,营造崇尚专业的社会氛围,为行业发展提供人才保障。
(三)强化知识产权
加强产业企业的知识产权创造、运用、保护和管理能力，支持企
业发展名牌产品和创品牌活动，进一步加强对产业企业知识产权创造
和保护的扶持力度。不断完善知识产权保护相关法规，研究制定适合
产业发展的知识产权政策。推进高新技术企业实施知识产权战略，建
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立产业企业知识产权预警机制，积极开展应对知识产权侵权、国际知
识产权保护等问题的研究。
(四)强化激励引导
加大产业财政支持力度，设立产业发展专项基金，鼓励开展产业
化项目试点示范。鼓励引导企业发展多元化发展。
(五)营造公平环境
构建行业诚信体系，保障各种所有制经济依法平等使用生产要素
、公平参与竞争。加强知识产权保护，形成有利于“大众创业、万众创
新”的良好环境。
(六)建立多元投融资机制
统筹区域相关专项资金，积极争取相关资金支持，加大产业建设
资金支持力度。鼓励产业建设项目投入和运营模式创新，采用政府和
社会资本合作模式（PPP），联合国内外知名企业和各类投资机构，推
动成立产业建设投资基金，引导、社会投入的信息化投融资机制。
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第四章 市场和行业分析
一、机器视觉系统工作原理及应用情况
1、机器视觉系统工作原理
具体来说，一个典型的机器视觉系统系使用相机将被检测的目标
以图像的形式传输给专用的图像处理系统，再将图像的特征信息，包
括颜色、亮度、像素、字符、间距等，转化为可处理的数字化信号，
进而通过不同算法抽取目标的特征，如面积、位置、长度、数量等，
再根据预设的允许度或其他条件输出运算结果，包括合格/不合格、有/
无、尺寸、角度、个数等，实现自动识别、检测测量、引导定位等功
能。
2、机器视觉技术因其独有的优势已在工业中被广泛引用
随着技术的进步及成本的下降，机器视觉因其独有的优势，在工
业中的渗透率日益提升。在现代化的大生产中，产品质量的检测和生
产过程中的质量控制不可或缺，工业中例如印刷品质量检测、机械零
件的外观检测、产品包装的外观检测等都可运用机器视觉设备。在传
统的人工密集型检测行业，机器视觉系统可以替代大量的检测工人，
将“人眼+简单工具”的检测模式升级为高精度快速的自动检测。机器视
觉技术因其具备的高分辨力、高精确度、高速度、客观性、重复性、
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可靠性等众多优势，逐步跻身于制造业的关键位置，推动了工业发展
智能化的进程，具有较高的市场需求。
3、电子及半导体、汽车制造为当前机器视觉最重要的下游应用领
域
在工业领域中，国内市场机器视觉应用比重最大的是电子及半导
体行业，但根据公开信息，机器视觉设备在电子行业的渗透率依旧较
低，远低于境外同行业水平。
根据相关数据，机器视觉技术目前被广泛应用于电子及半导体、
汽车制造、食品包装、制药等领域，其中电子及半导体、汽车制造是
当前机器视觉最重要的应用领域，电子及半导体占据市场需求约为
%，主要用于集成电路制造、半导体分立器件制造、PCB 制造、
SMT 表面贴装、LED 制造等高精度制造和质量检测领域；汽车制造占
据市场需求约为 %，主要用于车身装配检测、PCB 印刷质量检测
、零件尺寸的精密测量等系统和部件的制造流程。
近年来，随着电子及半导体产业的大力发展，机器视觉技术在相
关设备中的应用也得以蓬勃发展，例如 SMT 检测等国产设备的迅速兴
起，凭借产品性价比及服务的优势填补了国内市场的相关需求。未来
，随着人力成本上升、产品品质要求提高、生产效率提升，机器视觉
设备行业将进入高速增长期，具备良好的市场前景。
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4、机器视觉系统在下游领域中的具体应用环节
（1）缺陷检测
产品表面出现缺陷不仅仅影响产品的外观，更可能对产品的质量
、安全性能造成严重损害。检测产品的外观缺陷，最常见的包括表面
装配缺陷（如漏装、混料、错配等）、表面印刷缺陷（如多印、漏印
、重印等）以及表面形状缺陷（如崩边、凸起、凹坑等）。由于产品
外观缺陷种类繁杂，故外观检测功能在机器视觉中的应用中属于相对
较难的类别，对视觉技术的要求相比较高。
（2）尺寸测量
生产线上产品的生产、加工过程均涉及大量的测量任务，例如生
产过程控制、形变测量等。机器视觉设备将获取的图像像素信息标定
成常用的度量计算单位，然后在图像中精确的计算出几何尺寸，其优
势在于对高精度、高通量以及复杂形态的测量速度更快、精度更高，
例如部分高精度的产品由于人眼测量的局限性只能抽检，而应用机器
视觉检测设备后即可实现全检，且误检率显著下降。
（3）视觉定位
利用视觉定位技术相当于为机器装上眼睛，引导机器正确的完成
一些抓取动作或将测量信息与指定位置进行比较。视觉定位在机器视
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觉应用中是非常基础且核心的功能，可以在识别出物体的基础上精确
给出物体的坐标和角度信息。
（4）模式识别/计数
机器视觉在识别方面的应用已非常普遍，一般指对已知规律的物
品进行分辨，比较容易的包含外形、颜色、图案、数字、条码等信息
的识别，信息数据量更大或更抽象的识别包括人脸、指纹、虹膜识别
等。
总体而言，从技术水平及应用情况上，检测、测量、定位、识别
的难度是逐步递减的，而基于四大基础功能延伸出的多种细分功能在
实现难度上也各有差异，目前 3D 的视觉功能是当前机器视觉应用技术
中最先进的应用方向之一。
二、选择目标市场
企业在市场细分的基础上，确定了目标市场战略之后，就要决定
如何选择目标市场。选择目标市场的首要步骤，是分析评价各个细分
市场，在综合比较、分析的基础上，选择最优的目标市场。
（一）评价细分市场
评价细分市场，即对各细分市场在市场规模增长率、市场结构吸
引力和企业目标与资源等方面的情况进行详细评估。
1、细分市场规模和增长率
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这项评估主要研究潜在细分市场是否具有适当的规模和增长率。“
适当的规模”是一个相对概念，大公司可能偏好销售量很大的细分市场
，对小的细分市场不感兴趣；小公司则由于实力较弱，会有意避开较
大规模的细分市场。细分市场的增长率也是一个重要因素。所有的企
业都希望目标市场的销售量和利润具有良好的上升趋势，但竞争者也
会迅速进入快速增长的市场，从而使利润率下降。
2、细分市场的结构吸引力
一个具有适当规模和成长率的细分市场，也有可能缺乏盈利潜力
。如果许多势均力敌的竞争者同时进入一个细分市场，或者说，在某
个细分市场中存在很多颇具实力的竞争企业时，尤其是该细分市场已
趋于饱和或萎缩时，则该细分市场的吸引力就会下降。潜在进入者既
包括在其他细分市场的同行，也包括那些目前不在该行业经营的企业
。如果该细分市场的进入障碍较低，该细分市场的吸引力也会下降。
替代品从某种意义上限制了该细分市场的潜在收益。替代品的价格越
有吸引力，该细分市场增加盈利的可能性就被限制得越紧，从而使该
细分市场吸引力下降。购买者和供应者对细分市场的影响，表现在它
们的议价能力上。购买者的压价能力强，或者供应者有能力提高价格
或降低所供产品的质量、服务，那么该细分市场的吸引力就下降。
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一个细分市场的结构吸引力是上述五种变量的函数。分析每个细
分市场的吸引力，是企业选择目标市场时不能忽略的重要步骤。
3、企业目标和资源
选择目标市场除了满足上述两个条件，企业还要考虑自身的目标
和拥有的资源。某些有吸引力的细分市场，如果不适合企业的长期目
标，也只能放弃。对一些适合企业目标的细分市场，必须考虑是否具
有在该市场获得成功所需的各种营销技能和资源等条件。
（二）目标市场的选择
企业有五种可供参考的市场覆盖模式。
1、市场集中化
这是一种最简单的目标市场模式。企业选取一个细分市场，生产
一种产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。例如，大众公司集中
于小型车市场，保时捷公司集中于运动车市场。选择市场集中化模式
一般基于以下考虑：企业具备在该细分市场从事专业化经营或取得目
标利益的优势条件；限于资金、能力，只能经营一个细分市场；该细
分市场中没有竞争对手；准备以此为出发点，取得成功后向更多的细
分市场扩展。公司通过市场集中化，更加能够了解细分市场的需要，
在该细分市场建立巩固的市场地位，也能够获得更高，的经济效益。
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但是市场集中化的风险比一般情况更大，容易出现个别市场不景气的
情况。
2、产品专业化
产品专业化是指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种
产品。如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室
销售显微镜。产品专业化模式的优点是企业专注于某一种或一类产品
的生产，有利于形成和发展生产和技术上的优势，在该领域树立形象
。其局限性是当该领域被一种全新的技术与产品所代替时，产品销售
量可能会因此而大幅度地下降。
3、市场专业化
市场专业化是指企业专门经营满足某一顾客群体需要的各种产品
。比如某工程机械公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重
机、水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备。市场专业化经营的
产品类型众多，能有效地分散经营风险，同时基于专门性的服务，公
司容易获得良好的声誉，并成为为顾客群体所需新产品的渠道。但由
于集中于某一类顾客，当这类顾客的需求下降时，企业也会遇到收益
下降的风险。
4、选择专业化
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选择专业化是指企业选取若干个具有良好的盈利潜力和结构吸引
力，且符合企业目标和资源的细分市场作为目标市场，其中每个细分
市场与其他细分市场之间较少联系。宝洁公司推出佳洁士深层洁白牙
贴时，最初细分市场所预订的目标是新订婚或是即将做新娘的女性和
男性同性恋者。优点是可以有效地分散经营风险，即使某个细分市场
营利情况不佳，仍可在其他细分市场取得盈利。采用选择专业化模式
的企业应具有较强资源和营销实力。
5、市场全面化
市场全面化是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。
一般来说，实力雄厚的大型企业在一定阶段，会选用这种模式，以求
收到良好效果。例如，当今可口可乐公司在全球饮料市场，宝洁在全
球消费日用品市场等都采取市场全面化的战略。
三、机器视觉行业未来发展趋势
1、由 2D 机器视觉向 3D 机器视觉升级趋势
目前，2D 目标检测算法不断成熟，无论是精度还是检测速度都已
达到较高的水准，在制造业领域已经取得广泛的应用，但由于 2D 视觉
检测无法获得物体的空间坐标信息，所以存在包括不支持与形状相关
的测量，无法区分相同颜色物体之间的特征或具有接触侧的物体之间
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的位置，同时特别依赖于光照和颜色/灰度的变化，测量精度易受照明
环境的影响等检测缺点。
相比之下，3D 机器视觉可以测量包括高度、角度、平面度、厚度
、体积、颜色相近表面等信息，通过更丰富的数据采集获取物体的三
维图像。3D 测量技术可以根据上述测量数据设置公差，进而以超出公
差为标准检测缺陷，同时可以持续储存产品缺陷的相关测量数据，并
对数据进行量化分析以优化和改进前端的制造工艺，提高生产效率。
此外，3D 机器视觉还具备高测量稳定性、高精度及可重复性等优势。
近年来，随着工业化及智能制造的大力发展对精确度的要求越来越高
，3D 机器视觉检测应用范围愈发广阔，目前机器视觉技术及产品由
2D 向 3D 迈进已逐步成为行业的主要发展趋势之一。
2、人工智能深度学习+机器视觉的技术发展趋势
传统的基于规则的机器视觉系统可以高精度地每分钟检查数百甚
至数千个零件，但系统仍是通过逐步过滤和基于基本规则的算法运行
的。而深度学习算法使用了卷积神经网络，利用卷积层提取出图像特
征，而卷积层的参数并非全部由人工设计而是通过数据训练所得。
近年来，得益于计算能力的提高和大规模数据集的出现，AI 技术
本身以及各类商业解决方案已日臻成熟，正在快速进入工业化阶段。“
人工智能深度学习+机器视觉”可以帮助机器视觉设备快速进行图像分
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类、目标检测和分割，且已越来越多的应用在 3D 机器视觉中，成为业
内公认的未来主流发展趋势之一。
3、技术提升带来的渗透率提升及加速进口替代的趋势
受益于光源系统、图像处理系统以及相机等软硬件领域的技术持
续提升，机器视觉设备的成本端呈现逐年下降趋势。在同等价格甚至
性价比更高的条件下，机器视觉设备可以提供更多更快的图像数据传
输、更先进的软件算法，实现数字化、实时化和智能化的性能提升。
性价比的提高加大了机器视觉设备的市场渗透率，同时，国内企业在
地域性及客户服务上相较于境外企业有明显优势，随着国产机器视觉
设备逐渐成熟，原先机器视觉行业较高的进口依存度为进口替代带来
广阔的空间。
四、品牌资产的构成与特征
品牌能给企业带来财富。同样的产品贴上不同的品牌标签，就可
以卖出不同的价格，其市场占有能力也有很大的差异。这是人所共知
的，如 OEM 就是以此为基础发展起来的。这种由品牌带来的超值利益
是品牌的价值体现，是由品牌这种特殊的资产生成的。称品牌是特殊
资产，不仅是因为它无形，而且还因为它的真实价值并未在企业财务
状况表中反映出来。
（一）品牌资产的一般认知
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1、阿克的品牌资产释义
美国加州大学伯克利分校营销战略学教授戴维•阿克认为（1991）
，“品牌资产是与品牌、品牌名称和标志相联系的，能够增加或减少企
业所销售产品或提供服务的价值和顾客价值的一系列品牌资产与负债”
，并且品牌资产“可以分为五类：品牌忠诚度、品牌知名度、品质认知
度、除品质认知度之外的品牌联想和品牌资产的其他专有权一—专利
权、商标、渠道关系等”。
2、凯勒的品牌资产解读
美国达特茅斯大学营销学教授凯文•莱恩，凯勒认为（1998），“品
牌资产代表了一种产品的附加值，这种附加值来源于以往对此品牌的
营销投资”；“以顾客为本的品牌资产就是由于顾客对品牌的认识而引
起的对该品牌营销的不同反应”，包括“不同的效应、品牌的认同和顾
客对营销的反应三个重要组成部分”。后又明确为（2008），基于顾客
的品牌资产是“顾客品牌知识所导致的对营销活动的差异化反应”。“当
顾客对品牌有较高的认知和熟悉度，并在记忆中形成了强有力的、偏
好的、独特的品牌联想时，就会产生基于顾客的品牌资产”；“创建基
于顾客的品牌资产时，在顾客记忆中建立品牌认知和建立积极的品牌
形象（即强有力的、偏好的和独特的品牌联想），这两者是举足轻重
且密不可分的”。亦即，品牌资产包括品牌认知和品牌形象两方面。其
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中，“品牌认知是由品牌再认（是指消费者通过品牌暗示确认之前见过
该品牌的能力）和品牌回忆（是指在给出品类、购买或使用情境作为
暗示的条件下，消费者在记忆中找出该品牌的能力）构成的”，而“积
极的品牌形象是通过营销活动将强有力的、偏好的、独特的联想与记
忆中的品牌联系起来而建立的”。
3、我国学者的品牌资产认知
符国群教授提出了“商标资产”的概念。1998 年在其《商标资产研
究》中指出，“商标资产作为顾客与商标之间长期关系的反映，它是由
商标知名度、商标的品质形象（或者消费者对商标的品质感知）、商
标联想、商标忠诚、附着于商标之上的其他权利型资产五个方面构成”
。基于前人研究成果，品牌资产作为一种通过为消费者和企业提供附
加利益来体现的、超过商品或服务本身利益以外的价值，它是品牌知
名度、品牌忠诚、品牌联想、品牌的品质形象和附着在品牌上的其他
资产等项内容的集成反映。
总之，品牌资产是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。它
通过为消费者和企业提供附加利益来体现其价值，并与某一特定的品
牌紧密联系着。若某种品牌给消费者提供的超过商品或服务本身以外
的附加利益越多，则该品牌对消费者的吸引就越大，从而品牌资产价
值也就越高。如果该品牌的名称或标志发生变更，则附着在该品牌上
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的财产也将部分或全部丧失。品牌给企业带来的附加利益，最终源于
品牌对消费者的吸引力和感召力。也可以说，品牌资产是企业与顾客
关系的反映，而且是长期动态关系的反映。
（二）品牌资产的构成
1、品牌知名度
品牌知名度就是指品牌为消费者所知晓的程度，故也称品牌知晓
度。对某一个特定的品牌来说，品牌知名度或知晓度反映了消费者总
体中有多少或多大比例的消费者知晓它。可见，品牌知名度反映的是
品牌的影响范围或品牌的影响广度。
（1）品牌知名度有益于提高品牌影响力，也有益于抑制竞争品牌
知名度。对知名度较高的品牌产生好感，源于品牌宣传，也源于消费
者的自我暗示。对知名度较高的品牌，消费者常常感觉或暗示自己“有
这么大的宣传力度，其实力不凡，品牌及产品定然不错”“这个品牌广
为传诵，又有那么多人在使用其产品，应该或值得信赖……”，因熟悉
而放心。可见，品牌知名度的高低，直接影响着消费者对品牌的态度
，并在此基础上影响消费者的购买选择。品牌知名度不仅影响消费者
的购买选择，而且还会抑制竞争品牌知名度的提高。这是因为，一方
面，人脑对信息的吸纳能力是有限的，有较大选择性的能够形成长时
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记忆的信息更是有限的；另一方面，人脑在吸纳信息的过程中，对同
种信息而言，还有先入为主的特性。
（2）品牌知名度通过品牌再识率和品牌回忆率来衡量。品牌知名
度是通过富有成效的宣传来提升的，而品牌知名度或知晓度就可以用
品牌再识率和品牌回忆率来衡量。前者反映的是消费者总体中知悉该
品牌的数量及其比例；而后者则反映消费者总体有多少或多大比例的
消费者在只提示产品领域的情况下就能够回忆起该品牌。
2、品牌忠诚度
品牌忠诚度作为消费者对某一品牌偏爱程度的衡量指标，它反映
了对该品牌的信任和依赖程度。一般来说，忠诚度越高的品牌，顾客
对其重复购买行为发生的次数越多。
品牌忠诚的价值具体表现在这样几方面：其一是降低营销费用。
如果消费者对某品牌持有偏好，形成了品牌忠诚，有较高的信任度和
依赖性，进而经常购买该品牌产品，就会使品牌拥有者节省广告等促
销费用。其二是易于吸引消费者，扩大市场规模。品牌忠诚度高，表
明企业的生产经营活动得到了顾客的认可；顾客的连续重复性购买也
是一种富有诱导性的示范；口碑甚佳又使老顾客成了义务宣传员。而
这些都是消费者群体扩大的重要而又十分有效的条件。
3、品牌联想
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对品牌而言，不同的品牌会使消费者在脑海中产生不同的联想，
进而形成不同的品牌印象。不难想象，提及“麦当劳”，消费者可能就
会想起：汉堡、薯条、麦当劳叔叔、洁净的店铺……这种品牌联想所
形成的对品牌的印象最终将成为消费者选择品牌的重要依据。因此，
品牌联想成为品牌资产的构成要素。
品牌，通常会使人们联想到产品特征、消费者构成、消费者利益
、竞争对手等，其联想内容因品牌不同而各异。消费者通过对不同品
牌产生不同的联想，使品牌间的差异得以显露。广告宣传等传播品牌
的主要目的就是试图使消费者“产生联想→产生差别化认知→产生好感
→产生购买欲望”。同时，由于绝大部分联想会想到消费者利益或与此
关联，而这又是消费者购买与放弃购买的依据或缘由。所以，品牌联
想能提供消费者选购的理由。此外，品牌联想的资产价值还表现在它
能揭示品牌扩展的依据、能够创造有利于品牌为消费者所接受的正面
态度与感觉。
4、品牌的品质形象
品牌的品质形象是指消费者对某一品牌的总体质量感受或在品质
上的整体印象。不言而喻，品牌品质形象相当程度地影响品牌的市场
声誉，进而影响品牌或产品的获利能力。
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（1）品牌的品质形象不同于产品的实际质量。品牌的品质形象以
品牌标定下的产品的实际质量为基础，但两者又并非完全等同。一方
面，品牌的品质形象依赖于该品牌标定下的产品的功能、特点、耐用
性、产品外观和销售服务能力等影响产品质量的各有关因素；另一方
面，品牌品质形象作为消费者对品牌在质量上的整体感知，它并非必
然与产品的实际质量不可分割。
（2）品牌的品质形象是企业实实在在努力的结果。品牌品质形象
形成的过程中，企业是主角。正是通过企业积极主动的营销努力，使
得企业的品牌相关信息触及到了消费者的心灵，并存留在消费者的头
脑里、记忆中。也可以说，品牌的品质形象的形成反映了企业在品质
方面所做的承诺以及企业为兑现这种承诺所做的各种努力。
5、附着在品牌上的其他资产
作为品牌资产的重要组成部分，这些被称之为附着在品牌之上的
其他资产是指那些与品牌密切相关的、对品牌的增值能力有重大影响
的、不易准确归类的特殊资产，一般包括专利、专有技术、分销渠道
等。例如，可口可乐公司津津乐道的令其感到自豪的“7X”配方即是一
种专有技术，是一种品牌资产。正是“7X”配方及对其神秘化的宣传，
使“可口可乐”品牌具有了无可比拟的价值。
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最后还需说明，上述品牌资产的五个方面，具体到某一个特定的
品牌时，并非是均衡的。如，有的品牌知名度很高，但在消费者心目
中产生的联想却不一定十分理想；有的品，牌虽能激起一种独特的或
美好的联想，但其品质形象可能并不尽如人意，等等。对品牌的优势
和劣势做到心中有数是品牌有效运营的重要依据。
（三）品牌资产的一般特征
品牌资产作为企业财产的重要组成部分，主要有以下 5 个基本特
征。
（1）品牌资产具有无形性。品牌资产与厂房、设备等有形资产不
同，它不能使人凭借眼（看）手（摸）等人们的感官直接感受到它的
存在及大小。所以，品牌资产是一种特殊，的资产，是一种无形资产
。有形资产通常是通过市场交换的方式取得其所有权，而品牌资产则
一般需经由品牌所有者申请注册转化成商标，由注册机关依照法定程
序确立其法律意，义的所有权；当然，品牌资产也可以直接通过交换
获得所有权。
（2）品牌资产难以准确计量。一方面，品牌资产构成的特殊性决
定了的品牌资产难以准确计量。我们知道，品牌反映的是一种企业与
顾客的关系。这种关系的深度与广度通常需通过品牌知名度、品牌联
想、品牌忠诚和品牌品质形象等多方面予以透视，而且品牌资产的这
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些组成部分又是相互联系、相互影响、彼此交错而难以截然分开的。
另一方面，反映品牌资产价值的品牌获利性（品牌未来获利能力）受
许多不易计量因素的影响，如品牌在消费者中的影响力、品牌投资强
度、品牌策略、产品市场容量、产品所处行业及其结构、市场竞争的
激烈程度等。这也增添了准确计量品牌资产的难度。
（3）品牌资产在利用中增值。就一般有形资产而言，其投资与利
用往往是泾渭分明，存在着明显的界限，投资即会增加资产存量，利
用就会减少资产存量，而品牌资产则不同。品牌资产作为一种无形资
产，其投资与利用常常是交织在一起、难以截然分开的。品牌资产的
利用并不必然是品牌资产减少的过程，而且，如果品牌管理利用得当
，品牌资产，非但不会因利用而减少，反而会在合理利用中增值。
（4）品牌资产具有波动性。从品牌资产构成上的分析可以看出，
无论是品牌知名度的提高，还是品牌忠诚度的增强，抑或品牌品质形
象的改善，都不可能一跳而就，而是营销企业长期不懈努力的结果。
尽管品牌资产是企业以往投入的沉淀与结晶，但这并不表明品牌资产
只增不减。事实上，企业品牌决策的失误、竞争者品牌运营的成功，
都有可能使企业品牌资产发生波动，甚至是大幅度下降，或者快速增
长。
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（5）品牌资产是营销绩效的主要衡量指标。品牌资产是企业不断
进行营销投入或营销活动的结果，每一种营销投入或营销活动都或多
或少地会对品牌资产存量的增减变化产生影响。正因如此，分散的单
一的营销手段难以保证品牌资产获得增值，必须综合运用各种营销手
段，并使之有机协调与配合。像奔驰、可口可乐、SONY 等品牌之所
以能够长盛不衰，与品牌运营者拥有丰富的营销经验和娴熟的营销技
巧是密不可分的。如此说来，品牌资产的大小是各种营销技术营销手
段综合作用的结果，它在很大程度上反映了企业营销的总体水平。品
牌资产是营销绩效的主要衡量指标。
五、行业进入壁垒
目前，机器视觉行业在技术、人才、客户、品牌、规模等方面存
在较为明显的壁垒。未来，行业内领先企业有望凭借技术及人才优势
、客户资源及品牌优势、规模优势等方面不断提升市场占有率。
1、技术壁垒
机器视觉设备制造属于技术密集型及科技创新型产业，设备及相
关零部件对生产工艺的智能化及精细化程度要求较高，相关技术亦需
融合计算机科学、人工智能、图像处理、模式识别、神经生物学、机
械及自动化等多个学术领域，技术难度较大，行业内的企业需要经过
长期的跟踪、研究才能掌握机器视觉设备的核心技术及生产工艺，并
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深刻理解下游客户的核心需求，进而研发与生产出满足下游企业要求
的设备。
目前，行业内领先厂商已具有较强的自主研发及创新能力，可以
根据不断变化的市场需求，快速开发出高品质的新产品，并率先占领
市场，这对市场新入者构成较高的技术壁垒。
2、人才壁垒
机器视觉技术融合了多种高新技术，对复合型专业人才的要求极
高。目前国内相关人才的数量和人员知识结构均较为不足，在行业高
速发展的背景下，人才短缺的现象仍将持续，如何加大培养效率及吸
引招聘相关领域的人才是机器视觉行业内企业面临的核心问题之一。
复合型人才的短缺对进入市场的新企业构成了较高的人才壁垒。
3、客户壁垒
由于电子制造业终端及相关组件、电子元器件对生产工艺的精细
度及技术含量均要求较高，对相应机器视觉检测设备的专业性要求也
同步提高，故下游客户对供应商的选择会较为谨慎，通常需要综合考
察供应商的产品质量及稳定性、技术研发能力、品牌形象、管理体系
、生产管理流程等多方面因素，因此进入下游客户采购体系需要经历
较长时间的考察。同时，由于客户对自身产品生产的稳定性、及时性
有较高需求，而供应商取得认证需要较高的时间和资金投入，故已经
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进入客户采购体系的供应商一般会与客户形成稳定的合作关系，对市
场新入者形成一定的客户壁垒。
4、品牌壁垒
国内机器视觉市场经过多年发展，已经形成了较为稳定的竞争格
局。主流的机器视觉设备供应商均具备一支技术优良、经验丰富的专
业研发团队，亦在各自的领域树立了自己的品牌地位，形成了较强的
品牌效应。
由于机器视觉检测设备的稳定运行对客户的生产稳定性及生产效
率具有至关重要的作用，且品牌知名度亦是产品及服务质量的保障，
故在兼具性价比的情况下，客户会选择更加有品牌实力的设备供货商
规避变更供应商的更换成本。因此，品牌壁垒导致新设立的公司很难
在行业内快速发展。
5、规模壁垒
机器视觉行业下游客户涵盖消费电子、汽车电子、半导体、通信
设备等多个产品领域，对技术水平要求较高，导致机器视觉企业一般
需预先投入大量资金进行产品的研发及生产。为了满足不同客户对设
备检测精度及可靠性要求，行业内的生产企业需要针对客户产品质量
检测要求投入大量资金研发相应配套的视觉检测设备，对研发能力要
求较高。
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六、机器视觉行业发展规模
1、全球市场情况
（1）市场规模情况
根据调研机构 MarketsandMarkets 的数据，2020 年全球机器视觉市
场规模约为 107 亿美元，2010-2020 年市场年均复合增长率为 %
，近 5 年年均复合增长率达到 %，市场规模呈现稳步增长的态势
。
（2）市场分布情况
从行业分布来看，目前境外机器视觉主要应用于电子及半导体行
业，具体包括 PCB 印刷电路、SMT 表面贴装、半导体及集成电路制造
设备等，同时在质量检测的各个领域亦得到了广泛的应用，并且在应
用中占据着越来越重要的地位。
从地区分布来看，机器视觉发展早期，市场主要集中在欧美和日
本，随着全球制造中心向中国转移，中国机器视觉市场已逐步成为国
际机器视觉厂商的重要目标市场。根据相关数据显示，目前中国已是
继美国、日本之后的第三大机器视觉领域应用市场，占全球市场份额
的 7%。
2、国内市场情况
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经过了近年来的市场孕育和技术积累，以国内经济整体的持续增
长为契机，同时受益于下游各领域的政策鼓励和自动化、智能化转型
的需要，机器视觉行业实现了较为高速的增长。
未来几年内，受益于机器视觉技术在工业自动化、智能制造等应
用领域的需求提升、国内机器视觉企业自主研发能力增强、进口替代
及出口规模进一步提升、产品应用领域进一步拓宽、国内经济形势持
续稳定向好等驱动因素，机器视觉行业市场规模有望持续增长。根据
前瞻产业研究院研究数据，预计国内机器视觉行业市场规模将由 2021
年的 98 亿元提升至 2026 年的 214 亿元，年均复合增长率约为 %
。
七、营销活动与营销环境
市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化
，对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发
展而不断变化。20 世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30
年代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境
因素；进入 60 年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要
的环境因素；20 世纪 90 年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，
愈加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外
营销学者称之为“环境外界化”。
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营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境
才得以正常进行。这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销
活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营
销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利
因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间
的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终
结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件
下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认
可与接纳。
虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应，但营销活动
绝非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态
度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言，企业可以通过不同的方
式增强适应环境的能力，避免来自环境的威胁，有效地把握市场机会
。在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，
创造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好
的营销环境，从而进一步形成良好的企业营销行为，反之亦然。营销
环境与企业的循环互动作用，使营销环境与企业成为一个整体的系统
。菲利普•科特勒的“大市场营销”理论认为：企业为成功地进入特定的
市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系的
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手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒很
高的封闭型或保护型市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一个
宽松的外部环境。就微观环境而言，直接影响企业营销能力的各种参
与者，事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原则，企业
营销活动的成功，应为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造福
于社会公众。即使是竞争者，也存在互相学习、互相促进的因素，在
竞争中，有时也会采取联合行动，甚至成为合作者。
八、行业发展态势及未来发展趋势
根据美国制造工程师协会（SocietyofManufacturingEngineers,SME
）机器视觉分会和美国机器人工业协会（
RoboticIndustriesAssociation,RIA）自动化视觉分会对于机器视觉的定
义，“机器视觉是通过光学的装置与非接触的传感器自动地接收和处理
一个真实场景的图像，以获得所需信息或用于控制机器人运动的装置
。”
通俗来讲，机器视觉是以机器替代人眼，但功能范围不仅仅包括
人眼对信息的接收，同时还延伸至大脑对信息的处理与判断。本质上
，机器视觉是图像分析技术在工厂自动化中的应用，通过使用光学系
统、工业相机和图像处理软件等，模拟人类的视觉能力，并做出对应
的决策，最终通过指挥某种特定的控制装置执行上述决策。
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机器视觉具有自动化、高效率、高精度、非接触以及信息数字化
等特点，被誉为“制造业的眼睛”，对于促进制造业向智能化升级发展
具有重要意义。
九、市场需求测量
（一）不同层次的市场
市场作为营销领域的范畴，是指某一产品的实际购买者和潜在购
买者的总和，是对该产品有兴趣的顾客群体，也称潜在市场。潜在市
场的规模，取决于现实顾客与潜在顾客人数的多少。
购买者身份的确认，一般依据三个特性，即兴趣、收入和购买途
径。兴趣指购买需求和欲望，是采取购买行为的基础。收入决定支付
能力，是采取购买行为的条件。市场规模是兴趣与收入两者的函数。
购买途径决定购买者能否买到所需产品。有效市场是指对某种产品感
兴趣、有支付能力并能获得该产品的顾客群体。
同样的产品，往往因购买者必须具备某一特定条件才能获取，如
规定到一定年龄者才能购买汽车。有效市场中具备这种条件的顾客群
体，构成该产品的合格的有效市场。
企业可将营销努力集中于合格有效市场的某一细分部分，这便成
为企业的目标市场。企业及竞争者的营销努力，必能售出一定数量的
某种产品，购买该产品的顾客群体，便形成渗透市场。
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（二）市场需求
某一产品的市场总需求，是指在一定的营销努力水平下，一定时
期内在特定地区、特定营销环境中，特定顾客群体可能购买的该种产
品总量。对需求的概念，可从八个方面考察。
（1）产品。首先确定所要测量的产品类别及范围。
（2）总量。可用数量和金额的绝对数值来表述，也可用相对数值
来表述。
（3）购买。指订购量、装运量、收货量、付款数量或消费数量。
（4）顾客群。要明确总市场的顾客群、某一层次市场的顾客群、
目标市场或某一细分市场的顾客群。
（5）地理区域。根据非常明确的地理界线测量一定的地理区域内
的需求。企业根据具体情况，合理划分区域，测定各自的市场需求。
（6）时期。市场需求测量具有时间性，如年度、5 年、10 年的市
场需求。由于未来环境和营销条件变化的不确定性，预测时间越长，
测量的准确性就越差。
（7）营销环境。测量市场需求必须确切掌握宏观环境中人口、经
济、政治、法律、技术、文化诸因素的变化及其对需求的影响。
（8）营销努力。市场需求也受可控制因素的影响。市场需求受产
品改良、产品价格、促销和分销方式等的影响，一般表现出某种程度
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的弹性，不是一个固定的数值。因此，市场需求也称为市场需求函数
。
随着行业营销费用的增加，刺激消费的力度加大，市场需求一般
会随之增大，但报酬率由递增转入递减。当营销费用超过一定水平后
，就不能进一步促进需求，市场需求所达到的极限值，称为市场潜量
。由于市场环境变化深刻地影响着市场需求的规模、结构和时间等，
所以也会深刻地影响着市场潜量。
在基本销售量与市场潜量之间，显示了不同类型市场整体需求的
营销敏感度。受产业营销支出水平影响明显者为可扩张市场，如保健
品市场；受产业营销支出水平影响不大者为非扩张市场，如食盐市场
。
（三）企业需求
企业需求指在市场需求总量中企业所占的份额。
在市场竞争中，企业的市场占有率与其营销努力成正比。
此外，如果营销费用分配于广告、促销、分销等方面，它们有不
同的效率及弹性。
（四）企业预测与企业潜量
企业预测指企业销售预测，是与企业选定的营销计划和假定的营
销环境相对应的销售额，即预期的企业销售水平。这里，销售预测不
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是为确定营销计划或营销努力水平提供基础，而是由营销计划所决定
的，它是既定的营销费用计划产生的结果。与销售预测相关的还有两
个概念：一个是销售定额，即公司为产品线、事业部和推销员确定的
销售目标，是一种规范和激励销售队伍的管理手段，分配的销售定额
之和，一般应略高于销售预测。另一个是销售预算，主要是为当前采
购、生产和现金流量做决策。销售预算一般略低于销售预测，以避免
过高的风险。
企业潜量即企业销售潜量，指公司的营销努力相对于竞争者不断
增大时，企业需求所达到的极限。当公司的市场占有率为 100%时，企
业潜量也就是市场潜量，但这只是一种少见的极端情况。
十、机器视觉行业发展概况
1、全球机器视觉行业发展历经多个阶段，发展较为成熟
以全球视角来看，机器视觉技术最初起源于显微和航空图像的分
析与理解、各种光学字符识别、工业零件表面缺陷监测等。随着现代
工业自动化技术日趋成熟，越来越多的制造企业考虑如何采用机器视
觉来帮助生产线实现检查、测量和自动识别等功能，以提高效率并降
低成本，从而实现生产效益最大化。
（1）概念雏形阶段（20 世纪 50 年代-20 世纪 70 年代）
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机器视觉应用于二维图像分析与识别的统计模式识别研究标志着
机器视觉技术的起源，当时主要的研究领域为显微和航空图像的分析
与理解、各种光学字符识别、工业零件表面缺陷监测等。
（2）产业发展初期（20 世纪 70 年代-20 世纪 90 年代）
MIT 人工智能实验室 Marr 教授带领的研究小组综合了神经生理学
、图像处理以及心理物理学等研究成果，提出了计算视觉理论，从信
息处理的角度出发给出了视觉系统研究的三个层次：计算理论层次、
表达与算法层次、硬件实现层次，奠定了机器视觉的理论基础。同时
，CPU、DSP 等图像处理硬件技术的飞速进步，为机器视觉发展提供
了基础条件，使得机器视觉获得了快速的发展。
（3）产业应用发展期（20 世纪 90 年代-21 世纪）
由于小波分析等现代数学工具的出现，新概念、新方法和新理论
不断涌现，机器视觉应用产品开始涌现，特别是在工业领域产生了大
量的可以实际应用阶段的产品。
（4）产业高速发展期（21 世纪以后）
随着工业自动化的发展，特别是数字图像传感器、图像处理和模
式识别等技术的快速发展，视觉检测技术拥有非接触无损测量、高精
度、高效率、灵活性高、稳定性好、实时性强、易于维护等众多优势
。机器视觉应用范围已不仅仅局限于工业，在农业、生物医学、军事
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与国防、航空航天、机器人、交通管理等各行业均有广泛的普及与推
广。
2、中国机器视觉行业发展迅速且潜力较大
中国的机器视觉行业是伴随着中国的工业化进程发展而崛起的，
自 90 年代末开始起步，经历了启蒙阶段、初步发展阶段和快速发展阶
段。
（1）启蒙阶段（20 世纪 90 年代-2003 年）
在启蒙阶段，中国机器视觉企业主要通过代理境外产品或技术的
方式开展业务。国内开始出现跨专业的机器视觉人才，从了解图像的
采集和传输过程、理解图像的品质优劣开始，到初步利用境外视觉软
硬件产品搭建简单的机器视觉初级应用系统，开启了国内机器视觉行
业的历史进程。
在该阶段，一些对品质有较高要求同时对成本较为不敏感的工业
领域成为第一批机器视觉产品应用领域，如人民币特种印刷、烟草的
异物剔除及包装检测等。在上述行业的成功应用以及类似技术在其他
行业的后续拓展，也让更多国内企业关注到机器视觉技术带给自动化
产业的独特价值和广泛应用前景。
（2）初步发展阶段（2004-2007 年）
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在这一阶段，国内机器视觉企业起步探索由自主核心技术承载的
机器视觉软硬件器件的研究开发，同时在多个应用领域取得了关键的
技术性突破。随着机器视觉技术在相关设备中的蓬勃发展，如 PCB 检
测、SMT 检测等领域的国产设备迅速兴起，凭借产品性价比和服务的
优势填补了国内市场需求。
（3）高速发展阶段（2008 年至今）
近十余年来，在机器视觉上游的相机、采集卡、光源技术、镜头
及图像处理软件等领域，涌现出大量机器视觉核心器件的国内研发制
造商，上游技术取得大幅进步的同时，相关产品也在实践中不断完善
，在中游领域如 PCB、SMT 及行业下游如电子、半导体、太阳能、汽
车等多个行业得到广泛的尝试、应用。
目前，中国正成为世界机器视觉发展最活跃的地区之一，应用范
围几乎涵盖国民经济的各个行业，而工业领域是机器视觉应用比重最
大的领域，其重要原因是中国已经成为全球制造业的加工中心，高要
求的零部件加工及其相应的先进生产线，使许多具有国际先进水平的
机器视觉系统和应用经验也进入了中国。
十一、客户分类与客户分类管理
（一）客户分类
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客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划
分有三级制，如 A 类、B 类、C 类；有五级制，如 A 类、B 类、C 类
、D 类、E 类；也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为
钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识
别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误，就有可能将重
要客户作为次要客户对待，而将次要客户作为重要客户对待，降低企
业营销效益：正确的客户分类需要正确的分类标准，有的企业仅仅以
客户购买量（额）作为分类标准，这是比较片面的，客户分类依据有
客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。
1、客户关系价值
客户关系价值简称为客户价值，指客户为供应商带来的价值或客
户在供应商眼中的价值。
长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。
客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响
因素，获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成
本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本，如
人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本
不易计算时，可以近似地用销售量（额）来代替。
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测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户
，收到更高的效益。调查表明，许多企业的利润主要来自中等规模的
客户，因为大客户，般要求周到的服务和最大限度的折扣，小客户零
星购买产生较多的交易费用，这些都降低了公司的利润率。中等规模
的客户既没有大客户那么多的要求，又没有小客户那么多的交易成本
。
客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面，现实
价值指客户当前购买为供应商带来的价值，潜在价值指客户今后可能
追加购买为供应商带来的价值，有些客户实力雄厚，产品需要量大，
但是对供应商还不了解或不放心，因而购买量小；如果增加了解或提
高满意度则可能大幅度追加购买，成为大客户。
2、客户忠诚度
客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素
和态度因素等。在产品购买方面，忠诚客户会长期购买，高频率购买
，追加购买，交叉购买与原产品相关的其他产品与服务，向上购买升
级产品，向他人推荐供应商产品等等，在成本方面，忠诚客户与供应
商保持长期的交易关系，形成常规性购买，减少交易谈判而降低了交
易成本；供应商了解忠诚客户的服务需求，能够及时有效地提供服务
而降低了服务成本，在价格方面，忠诚客户降低了价格敏感性，基于
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一贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面，忠诚客户
关心和维护供应商的品牌，较少受到竞争性产品的影响，关心供应商
企业的发展，为供应商提供广泛的信息与建议。
3、客户信用度
客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平
均天数两个指标。其中，统计期内总欠款率=逾期未付货款总额/总购
买金额，货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均
天数。根据客户货款实际支付情况，分月结 30 天、月结 60 天、月结
90 天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。
对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察，可考虑以
下因素：
（1）企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有
无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。
（2）支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情
况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发放等。
（3）财务状况。财务调度能力、收付款情况。（4）管理状况。
士气和效率、内部控制能力。
（5）营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。（6）
行业状况。行业竞争程度、产品发展前景等。
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若以上任一因素未达标准，即为不合格客户，应当高度警惕并采
取相应的预防措施。
（二）客户分类管理
客户分类是客户关系管理的基础。企业按照客户的重要性制定不
同的客户关系管理策略，投放不同的资源。比如，对于 A 类客户，在
产品方面，可以根据客户的需求帮助研发或定制产品；在促销方面，
派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客
户，维系客户关系；在价格方面，给予最优惠的价格和折扣或在必要
时给予较大数额的年终返利；在交货期方面，保证满足其交货期的要
求，优先安排生产，由生产部、物流部经理亲自负责，公司主要领导
督办；在延期付款方面，给予最长的延付期限；在投诉处理方面，在
最短时间内给予回复及处理，进行满意度调查与跟踪。在促销方面，
派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客
户，维系客户关系。与 A 类客户相比，低重要性客户获得的待遇要拉
开一定差距。
十二、市场细分的作用
市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念，是企业是否真正
树立“消费者为中心”的营销观念的根本标志。需要注意的是，营销者
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本身并不创造细分市场，营销者的任务是辨别细分市场并确定以哪些
细分市场作为目标市场，细分市场对企业具有以下作用。
（一）有利于发现市场机会
在买方市场条件下，企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的
市场环境机会。这种环境机会能否发展成为市场机会，取决于两点：
与企业战略目标是否一致；利用这种环境，机会能否比竞争者具有优
势并获取显著收益。这些必须以市场细分为起点——通过市场细分，
可以发现哪些需求已经得到满足，哪些需求只满足了一部分，哪些仍
是潜在需求；相应地可以发现哪些产品竞争激烈，哪些产品较少竞争
，哪些产品亟待开发。
市场细分对所有企业都至关重要，对中小企业尤为重要。与实力
雄厚的大公司相比，中小企业资源能力有限，技术水平相对较低。通
过市场细分，可以根据自身的经营优势，选择一些大企业无暇顾及的
细分市场，集中力量满足该特定市场，在整体竞争激烈的市场条件下
，在某一局部市场取得较好的经济效益，求得生存和发展。
（二）有利于选择目标市场
不进行市场细分，企业选择市场就可能是盲目的；不认真鉴别各
个细分市场的特点，就不能进行有针对性的市场营销。例如，某公司
出口日本的冻鸡，早期主要面向消费者市场，以超级市场、专业食品
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商店为主要销售渠道。随着市场竞争加剧，销售量呈下降趋势，为此
，公司对日本冻鸡市场做了进一步的调查分析，按照不同细分市场的
需求特点，将购买者区分为三种类型：一是饮食业用户，二是团体用
户，三是家庭主妇。三个细分市场对冻鸡的品种、规格、包装和价格
等要求不尽相同，比如饮食业用户对鸡的品质要求较高，但对价格的
敏感度低于零售市场的家庭主妇；家庭主妇对冻鸡的品质、外观、包
装均有较高的要求，同时要求价格合理，购买时挑选性较强。根据这
些特点，公司重新选择了目标市场，以饮食业和团体用户为主要顾客
，并据此调整了产品、渠道等营销组合策略，出口量大幅度增长。
（三）有利于制定市场营销组合策略
市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道
等各种因素而制定的市场营销方案。就每一特定市场而言，只有一种
最佳组合形式，这种最佳组合只能是市场细分的结果。前些年我国曾
向欧美市场出口真丝花绸，消费者是上流社会的女性。由于出口企业
没有认真进行市场细分，没有掌握目标市场的特点，因而营销组合策
略发生了较大失误：产品配色不协调、不柔和，未能赢得消费者的喜
爱；低价策略与目标顾客的社会地位不相适应；销售渠道又选择了街
角商店、杂货店，甚至跳圣市场，大大降低了真丝花绸产品的“华贵”
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品位；广告宣传也流于一般。这个失败的个案，从反面说明了市场细
分对于制定营销组合策略具有极其重要的作用。
（四）有利于提高企业的竞争能力
企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别，通过有效的市场
细分可以改变这种差别。市场细分以后，每一细分市场上竞争者的优
势和劣势会明显地暴露出来，企业只要看准市场机会，利用竞争者的
弱点，同时有效地开发本企业的资源优势，就能用较少的资源把竞争
者的顾客和潜在顾客变为本企业的顾客，提高市场占有率，增强竞争
能力。尤其是对于中小型企业，通过市场细分，把企业的优势力量集
中在企业选定的细分市场上，让整体市场上的相对劣势转化为局部市
场上的绝对优势。
（五）有利于企业产品适销对路、获得消费者忠诚
企业在了解不同细分市场需求特征及市场已有商品的基础上细分
市场，开发出新产品，使得消费者能找到与他们的需求紧密相关的产
品。消费者可能感到，一个特定的供应商更理解他们，或者更直接的
与他们交流，因此消费者会更加忠实于特定企业。例如，在激烈的电
脑市场竞争中，联想打破了传统的“一揽子”促销方案，围绕“锋行”“天
骄”“家悦”三个品牌面向的不同用户群需求，推出不同“细分”的促销方
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案。通过对不同客户群体提供不同优惠策略，实现了顾客忠诚度的提
升。
十三、体验营销的主要策略
美国著名学者伯德•施密特博士在其所写的《体验式营销》一书中
主张，体验式营销是“站在消费者的感觉、情感、思考、行动、联想五
个方面，重新定义、设计营销的思考方式。”
1、感官式营销策略
感官式营销策略的诉求目标是创造知觉体验的感觉，它是通过视
觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉等以人们的直接感官建立的感官体验。
感官营销可以突出公司和产品的识别，引发消费者购买动机和增加产
品的附加值等。如在超级市场中购物，经常会闻到超市烘焙面包的香
味，这也是一种嗅觉感官营销方式。
2、情感式营销策略
情感式营销策略通过诱发触动消费者的内心情感，旨在为消费者
创造情感体验。情感营销诉求情感的影响力、心灵的感召力。体验营
销就是体现这一基本点，寻找消费活动中导致消费者情感变化的因素
，掌握消费态度形成规律，真正了解什么刺激可以引起某种情绪，以
及如何在营销活动中采取有效的心理方法能使消费者自然地受到感染
，激发消费者积极的情感，并融入这种情景中来，促进营销活动顺利
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进行。情感对体验营销的所有阶段都是至关重要的，在产品的研发、
设计、制造、营销阶段都是如此，它必须融入每一个营销计划。情感
营销的一个经典例子就是哈根达斯公司。无论在世界的任何地方，哈
根达斯冰激凌的营销总是如同营销浪漫情感一样。
3、思考式营销策略
思考式营销策略通过启发智力，运用惊奇、计谋和诱惑，创造性
地让消费者获得认知和解决问题的体验，引发消费者产生统一或各异
的想法。思考式营销策略往往被广泛使用在高科技产品宣传中。在其
他许多产业中，思考营销也已经被使用在产品的设计、促销和与顾客
的沟通上。
4、行动式营销策略
人们生活形态的改变有时是自发的，有时是外界激发的。行动式
营销策略就是一种通过名人、名角来激发消费者，增加他们的身体体
验，指出做事的替代方法、替代的生活形态，丰富他们的生活，使其
生活形态予以改变，从而实现销售的营销策略。
5、关联式营销策略
关联式营销策略包含感官、情感、思考与行动营销等层面。关联
营销超越私人感情、人格、个性，加上“个人体验”，而且与个人对理
想自我、他人或是文化产生关联。让人和一个较广泛的社会系统产生
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关联，从而建立个人对某种品牌的偏好，同时让使用该品牌的人们进
而形成一个群体。关联营销已经在化妆品、日用品、私人交通工具等
许多不同的产业中使用。
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第五章 运营管理
一、公司经营宗旨
运用现代科学管理方法，保证公司在市场竞争中获得成功，使全
体股东获得满意的投资回报并为国家和本地区的经济繁荣作出贡献。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
泓域咨询/关于成立机器视觉技术研发公司实施方案
2、根据国家和地方产业政策、机器视觉技术研发行业发展规划和
市场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度
计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和机器视觉技术研发行业有关政策，优化
配置经营要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强
市场竞争力，促进区域内机器视觉技术研发行业持续、快速、健康发
展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
2、公司年度财务会计报告、半年度财务会计报告和季度财务会计
报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进行编制。
3、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
4、公司分配当年税后利润时，提取利润的 10%列入公司法定公积
金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以不再
提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
5、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
6、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
7、公司可以采取现金方式分配股利。公司将实行持续、稳定的利
润分配办法，并遵守下列规定：
（1）公司的利润分配应重视对投资者的合理投资回报；在有条件
的情况下，公司可以进行中期现金分红；
（2）原则上公司最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近
3 年实现的年均可分配利润的 30%；但具体的年度利润分配方案仍需
由董事会根据公司经营状况拟订合适的现金分配比例，报公司股东大
会审议；
（3）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其占用的资金。
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（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第六章 选址方案分析
涪陵区是重庆市辖区之一，地处重庆市中部、三峡库区腹地，扼
长江、乌江交汇要冲，历来有川东南门户之称。经济上处于长江经济
带、成渝地区双城经济圈、乌江干流开发区、武陵山扶贫开发区的结
合部，有承东启西和沿长江、乌江辐射的战略地位，是重庆主城都市
区重要战略支点城市、重庆一小时经济圈核心城市、成渝经济区东部
中心城市。涪陵二字取自“涪水之滨，巴王之陵”。春秋战国时期曾为
巴国国都，秦昭襄王三十年（前 277 年）置枳县。1997 年 3 月 14 日，
原四川省涪陵市、万县市、黔江地区并入新成立的重庆直辖市。1997
年 12 月 20 日，撤销原地级涪陵市和枳城区、李渡区，设立重庆市涪
陵区。涪陵区幅员面积 平方公里，辖 11 个街道、10 个镇、6
个乡。根据第七次全国人口普查数据，截至 2020 年 11 月 1 日零时，
全区常住人口 1115016 人。 2020 年，全区实现地区生产总值
亿元，比上年可比增长 %。涪陵区特产主要有涪陵榨菜、涪陵红心
萝卜、涪陵油醪糟等；名胜景点主要有白鹤梁、武陵山大裂谷、武陵
山国家森林公园、大木花谷、816 地下核工程、美心红酒小镇等。
“十四五”时期，紧扣“三个重要、一个支点”定位，坚持目标导向和
问题导向相结合，坚持守正和创新相统一，以推动高质量发展创造高
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品质生活的新范例为统领，实现更高质量、更有效率、更加公平、更
可持续、更加安全的发展，实现地区生产总值 1800 亿元，年均增长
7%，人均 GDP 突破 14 万元。
展望二℃三五年，全区综合实力大幅提升，重要支撑和辐射带动作
用更加突出，经济总量和居民人均可支配收入较 2020 年翻一番以上；
基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，建成现代化经
济体系，打造成为成渝地区双城经济圈重要先进制造业基地；区域功
能布局全面落实，各功能区发展取得长足进步，建成百万城市人口现
代化城市；全面完善科技体制和投入机制，数字经济繁荣发展，开放
能级全方位提升，建成区域性开放创新中心；实现社会主义精神文明
和物质文明全面协调发展，市民素质和社会文明程度达到新高度，建
成文化强区、教育强区、人才强区和健康涪陵；实现人与自然和谐共
生，绿色生产生活方式成为主流，全面筑牢长江上游重要生态屏障；
人的全面发展、全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展，中等
收入群体显著扩大，基本公共服务实现均等化，建成区域性公共服务
高地，城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小，法治政府、
法治社会和平安建设达到更高水平，基本实现治理体系和治理能力现
代化，高品质生活充分彰显。到那时，一个经济强、百姓富、生态美
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、文化兴的现代化涪陵将崛起在成渝地区双城经济圈大地上，在区域
发展格局中展现更大作为。
一、建设国家数字经济创新发展试验区
以构建数据智能创新生态体系和产业生态体系为战略选择，以推
动经济社会智能化发展为主攻方向，加快推进新型基础设施建设，推
动数字产业化、产业数字化，加速数字经济和实体经济深度融合，助
推经济发展质量变革、效率变革、动力变革，全力建设“数字涪陵”“智
慧涪陵”。
（一）聚焦技术创新发展新型基础设施
突出新型网络、智能计算、信息安全、融合应用等重点领域，有
序推进数字设施化、设施数字化，加快推动新型基础设施核心技术和
应用技术协同攻关，夯实数字经济创新发展坚实基础。
（二）聚焦业态创新推动数字产业化
以大数据智能化为引领，延伸产业链条、做大产业规模、做强产
业集群，建设“云联数算用”要素集群，做优“芯屏器核网”产业生态。
到 2025 年新增数字企业 250 个，培育国家级、市级数字经济双创平台
、研发平台 10 个以上。
（三）聚焦融合创新推动产业数字化
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依托工业基础雄厚、门类较为齐全、综合配套能力较强等优势，
推动数字技术与传统产业深度融合和应用，推动企业“上云用数赋智”
，全面提升制造业、建筑业和服务业数字化水平，打造信息技术与实
体经济融合发展示范区。
（四）聚焦模式创新建设智慧应用体系
持续开展数字经济发展模式创新，精准研判数字领域新需求，推
动电子政务、智慧城市、智慧物流等重大工程建设，充分发挥数据要
素在实现国家治理现代化和改善民生方面的催化作用和倍增效应。构
建城市智慧运行管理新模式，建设城市智慧治理先行区。加快远程办
公、智慧政务、智慧物流园区、智慧社区建设。建设能源大数据中心
，提高能源使用效率。搭建“互联网+出行”服务平台，加快推进共享停
车位、共享汽车、共享单车等共享出行新模式发展。推动数字经济赋
能医疗健康、教育培训、养老家政、文化、旅游、体育等新兴服务领
域，加快建设智慧医院、智慧校园、智慧养老，扩大优质服务供给，
满足群众多层次多样化需求。加快打造“双创”升级版，依托互联网平
台完善全方位创业创新服务体系，开展创新任务众包，实现线上线下
良性互动、创业创新资源有机结合。
二、建设重要先进制造业基地
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以大数据智能化为引领，加快构建推动高质量发展的标准体系，
加快产业结构调整和优化升级，提升产业核心竞争力，构建以先进制
造业为主体，以战略性新兴产业为方向，以现代服务业为支撑，以现
代农业为基础的新型现代产业体系。
（一）提升先进制造业国际国内竞争力
坚持新兴产业高端化、传统产业集约化发展方向，不断厚植工业
优势，构建一批世界级、国家级优势产业集群，打造西部一流的“智造
强区”“智慧新城”，加快建设成渝地区重要先进制造业基地，到 2025
年规模工业总产值突破 3000 亿元。
（二）提升现代服务业集聚辐射能力
把推动服务业大发展作为产业结构优化升级的战略重点，拓宽领
域，增强功能，大力发展高端生产性服务业和新型生活性服务业，提
升服务业发展标准化、品牌化、智能化水平，建设重庆重要的现代服
务业基地，打造具有辐射力、影响力、带动力的“涪陵服务”品牌。
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第七章 企业文化管理
一、企业文化管理与制度管理的关系
（一）海尔定律的启示
海尔定律（即斜坡球体论）认为，企业如同爬坡的一个球，受到
来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，
它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创
造了“OEC 管理法”，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔坚持
把“创中国的世界名牌”作为其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创
新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化
管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没
有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与
文化管理有机地结合起来了。
（二）文化管理与制度管理的差异
在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区
：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中
的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文
化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在
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内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化，制度只是文
化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文
化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制
度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”
，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德
的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异
表现在以下三个方面。
1、制度与文化演进方式的差异
文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于
一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交
互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善
的。
2、制度与文化表现形态的差异
制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标
等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形
态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者
却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制
度载体得以表现。
3、制度与文化对人的调节方式有差异
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制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文
化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的
感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制
度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，
制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对
较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。这是超 Y 理论
的研究结果，值得我们注意。
（三）文化管理与制度管理的互动关系
正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点
。
1、制度与文化相互推动
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式
，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅
速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一
。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”
制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的
新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。
2、制度与制度文化不是同一概念
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当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工
只是外在的约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变
成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一
项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产
生了参与文化。
3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本
当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本
就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的
制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监
督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制
度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超
越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”
制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”
、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
4、制度与文化永远并存
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们
的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不
可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的
差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行
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的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组
织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡
的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既
不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。
二、建设新型的企业伦理道德
企业伦理道德建设是一个长期过程，需要企业将精神文明建设及
思想政治工作创新相结合，做好长期规划，做出积极努力。
（一）确立正确的道德规范
企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重
复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为，具有稳定性和大众性。
企业进行伦理道德建设，必须善于发掘和吸取传统道德观念和习俗中
的精华，注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容，建立完善的
伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的，哪些是错的；哪些
应当做，哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏
导，最终使这些抽象的伦理道德观念，转化为员工可操作的规则、规
范和标准。
（二）企业伦理道德建设与员工教育相结合
良好道德的形成不是孤立的，它同员工的政治、文化素养和职业
素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质，不仅是
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提高思想水平和业务技术水平及能力的前提，也是企业伦理道德建设
的基础。因此，企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想
信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等，使员工
能够自觉地意识到自己是企业伦理道德建设的主体，自觉地对自己的
行为负责，逐步做到不管是否有外在的监督，自己都能不断战胜自身
的非道德因素，不断提高自身的道德境界和道德层次。
（三）企业伦理道德建设与管理创新相结合
企业伦理道德建设的基本目的之一，就是规范员工的行为，使员
工在良好的道德环境，中积极工作，发挥主动性和创造精神。为此，
企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识，不断进行
管理理念与方法创新，在强化硬性管理的同时，注重发挥软性管理的
作用。如改善管理者与员工的关系，尊重员工的意见与建议，扩大民
主管理的范围，使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有
了主体意识和主人翁责任感，就会表现出良好的敬业精神和道德风貌
。
（四）企业伦理道德建设与规章制度建设相结合
企业伦理道德建设是一种心理建设，主要诉之于舆论与良心。从
建设方法上看，一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育
，利用舆论进行引导，强化员工道德意识，使之形成道德自律，养成
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道德习惯；另一方面，当某种先进道德被多数人认同后，也需要适时
通过规章制度的形式固化下来，成为硬性约束，起到严格规范员工行
为的作用。
（五）个人示范与集体影响相结合
个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可
的两个方面。个人示范有两种：一是企业管理者在经营管理过程中身
先士卒，以身作则，以自己模范的道德行为成为员工的表率；二是先
进人物的典型示范作用，也就是通过挖掘、培养、宣传典型人物，以
典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响，主
要是利用各种集体活动、礼仪，形成良好的道德风气，使员工置身其
中，通过整体氛围的熏陶和互相影响，促进员工整体道德水平的提高
。
三、培养现代企业价值观
培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程，要求企业遵循员工
和群体心理活动规律，正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体
与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一
系列关系，系统设计，精心施工。
（一）坚守社会主义核心价值观
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在社会主义市场经济体制下，社会主义核心价值观决定着企业文
化的主脉。培育企业价值观，首先要坚守中国社会主义核心价值观。
从系统论角度看，企业本身是一个复杂的开放系统，是社会大系统的
一部分，必然与社会大系统进行能量交换，在保持自身系统独立运转
的同时，在大系统中获得资源与认可。因此，企业必须适应社会环境
和价值要求，与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看，社会
是各利益相关者共同构建的一个生态圈，各个角色在其中相互竞争与
合作，创造价值，分享利益。作为企业来说，处于社会这个生态圈中
，与其他的成员共同创造，共同分享，但在创造与分享中必须遵守社
会共同的规则与价值。从文化学视角看，企业文化作为亚文化，必定
受到社会大文化制约，即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化
的内核，作为自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的个性文化，
形成既有共性又显独特的文化身份。
党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵，即在国家
层面倡导“富强、民主、文明、和谐”，社会层面倡导“自由、平等、公
平、法治”，公民层面倡导“爱国、敬，业、诚信、友善”的社会主义核
心价值观。在“三个倡导”中，国家层面与社会层面的核心价值观，是
企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉，公民层面的核心价值观
直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国，是企业第一位的核心价
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值观，是企业民族性、国家性、政治性的体现，它源于企业家和全体
员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业，其属性、籍别，决
定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命，把创造经济价值、
满足市场需求、提高企业竞争力，进而提高国家竞争力作为神圣职责
。诚信，是企业核心价值观的底线，是企业立业之本、兴业之道。敬
业，即敬畏所从事的事业，崇敬、敬仰所从事的职业，热爱所从事的
工作，这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善，作为中
国优良的文化传统，是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相
关者的支持与厚爱，创造企业和谐文化，保持企业健康发展的精神力
量。在培育企业价值观的过程中，要以社会主义核心价值观为指导，
并从中吸收强大的精神能量。
（二）整合现有价值观，
一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但
由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的
地位和作用也就常被人忽视。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业文化
——现代企业的精神支柱》一书中指出：价值观和信念主要得自经验
，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境
中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就
是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，还是
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处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观的问
题。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提炼，
使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提
炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。
在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、
类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准，
从而反映出企业的使命和特色；还要注意企业价值理想实现的可能性
，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能
力相一致。同时，价值观来源于企业实际又高于企业实际，要有超前
性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标，成为员工行动的
指南。
（三）传承基础上创新价值观
企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素
的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经
营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别
经历了不同的阶段，打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出
共同的趋势：超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观
越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传
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统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新
的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。
（四）凸显企业特色价值观
不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价
值观上都有共性的东西，但是也有体现企业经营最鲜活的内容，在总
结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企
业成员对本企业价值观的高度个性化概括，如 P&G.的“做正确的事”，
IBM 的“IBM 就是服务”，诺基亚的“科技以人为本”，杜邦的“创造美好
生，活”等。有特色的价值观，一方面体现了企业人的自信，是企业自
信力达到成熟阶段的标，志，这种价值观不仅在高级管理人员心目中
，而且在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东西，真
正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生一种个
性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和竞争取
胜的信心。企业价值观的表述，既要具有特色，用与众不同的词语表
示，避免雷同，又不要过于空泛，以致人们无法去识别和了解企业价
值观，无法把不同企业的价值观区别开来。
（五）引导员工认同与践行价值观
提出价值观并非难事，难的是如何把组织倡导的价值观变为企业
员工的共同信念，并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上
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，没有融入员工的思想与行动中，价值观也就失去了存在的意义。没
有转化为普通员工的信念与行动的价值观，不仅对企业没有任何神益
，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员
的信念，是一个价值观内化的过程；再从信念转化为自觉行动，是一
个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中，领导者处
于主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则、率先垂范，并善于
树立楷模，利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。
四、“以人为本”的主旨
（一）人的本质
人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化？我们需要对人的
本质进行一些考察，从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。
在西方传统哲学那里，人是介于神与自然之间的第三者，既具有
灵魂，又具有肉体，人区别于神是因为人有肉体和物质性，人区别于
自然是因为人有灵魂和精神性。
在中国传统哲学看来，人总是处在与他人的相互关系中，人区别
于动物的关键在于人有道德，学会修身养性、学会做人是人生的主要
目标。
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在此基础上，马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和
把握人，认为人是名副其实的社会动物，劳动创造了人本身，人是各
种社会关系的总和。
从以上看出，人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体
，但本质是社会性和劳动性。依据这种观点，我们不难推出这样的结
论：人作为社会环境和时代的产物，对集体（或社会）具有依赖性；
同时，人是自己命运的主人，在适应环境过程中改造环境，在承载文
化的同时也创造文化。因此，现代企业只有坚持以人为本，确立员工
在企业管理中的主体地位，相信群众和依靠群众，才能把企业办好。
这是马克思主义的基本观点。
在现代企业生产经营活动中，或者说在生产力的进步中，人是最
积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发
挥得如何，直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在
激烈的市场竞争环境里，在决策正确的前提下，哪个企业能够最大限
度地调动员工的积极性，开发员工的潜力，哪个企业就能争取主动，
获得长足发展。
（二） “以人为本”的内涵与实践途径
“以人为本”，即把人作为企业管理的根本出发点，把确立人的文
化主体地位，满足人的需要，提高人的素质，充分调动人的积极性，
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作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人，相信人，激励人
，发展人，使人能动地发挥其无限的创造力。
坚持“以人为本”的企业文化管理主旨，其主要实践途径是解决好
以下四个相互联系的问题。
1、充分地重视人
充分地重视人，即视员工为企业的最佳资本，把管理的重心转移
到做人的工作上来。长期以来，在企业中存在着重经营、轻管理的现
象；在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上，忽视
员工的主观能动性。实践证明，这种只见物不见人、重物轻人的做法
，是无法实现管理的预期目的的；只有充分重视人，尊重员工的文化
创造和管理参与行为，发挥人的主动性与积极性，才能确保企业文化
管理的活力。
2、正确地看待人
正确地看待人，即明确员工作为企业管理与文化主体的地位，处
理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来，围绕企业员工是什
么人的问题，西方学者进行了大量探索，提出了“经济人”、“社会人”
、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实践的深入
，这些假设一个比一个趋于合理，但都没有摆脱一个大的思维模式：
管理者是管理主体，员工是管理客体；所谓科学管理就是谋求管理主
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体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践，不能解决管理
者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲，员工是企业管理与文
化的主体。企业只有充分尊重、信任员工，确保其主体性，才能实现
管理者与员工文化追求的一体化，企业共享型的文化才能建成。
3、有效地激励人
有效地激励人，即在确保员工主体地位的基础上，充分调动员工
的积极性，把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一
目的，必须进一步完善企业的民主管理制度，保障员工的民主权益，
使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动；改变压制型的管理
方式，变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理，变善于使
用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务，变自上而下的层层
监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制；为员工创造良好的工
作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台，完善人才选拔、晋升
、培养制度和激励机制，帮助员工进行个人职业生涯设计，满足员工
物质和精神上的各种需求。
4、全面地发展人
全面地发展人，即努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化
、有纪律的新型劳动者。好企业是一所好学校，它不光是人的使用者
，而且也是人的培育者。企业只有重视对员工的培养，提高员工的道
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德修养、科学文化素质和各种能力，丰富员工的物质和精神生活，才
能使员工得到全面发展，成为有高素养的文化人和关注自身与企业双
重价值的现代企业人。企业员工全面发展、素质提升的过程，就是企
业文化创造与创新的过程。
五、企业文化理念的定格设计
（一）企业文化理念定格设计的内容
企业文化理念的定格设计，是指根据企业文化管理规划的要求，
在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上，充分考虑企业内外
环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势，找准企业文化的原点
、特点和生长点，用确切的文字语言，把主导的企业价值观、道德观
和行为准则等表述出来，形成完整的文化理念体系的过程。
企业文化理念的定格设计大体包括以下内容：
（1）企业的事业领域及市场定位；
（2）企业使命、愿景和战略目标；
（3）企业核心价值观；
（4）企业伦理道德和职业道德；
（5）企业精神和企业风尚；
（6）企业经营理念和经营方针；
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（7）企业管理理念和管理方针；
（8）企业服务理念和服务规范；
（9）企业人才、质量、安全、廉政等理念；
（10）领导层、管理层及员工层的基本行为准则；
（11）企业的主打宣传用语及文化形象定位。
不同的企业因规模、性质、行业、历史、组织层次、作业集中度
等不同，企业理念的内容（即条目）多少有很大差别，条目表述方法
和形式也不一样。
（二）企业文化理念定格设计的原则
1、从实际出发，继承传统与积极创新相结合
企业文化理念的定格不能脱离实际，只有使定格后的文化理念与
企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应，体现企业的优良传统
，才能被企业多数员工所认同和接受，才能逐渐扎根于群体意识之中
。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝
练，而要充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响，适
合企业未来发展和提升管理水平的需要，进行一定的升华和创新，反
映一定的前瞻性，从而使企业文化保持先进性，体现新文化的导向力
、牵引力和促进作用。
2、体现共性与创造个性相结合
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企业文化有个性而无共性不能融于社会，有共性而无个性缺乏生
命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征，即反映企
业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也
应注意到，在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企
业文化具有很多共性，如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共
同的创新观念、竞争观念和顾客观念等；社会主义制度这一大环境就
塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此，在创
造个性的同时，应注重体现共性，注重从社会文化和其他企业文化中
吸收有益的文化成分。
3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合
企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领
导者发动，执行部门组织实施，经过广泛发动群众，自上而下，自下
而上地反复酝酿、讨论，企业文化专家帮助进行提炼概括，然后经企
业领导者和企业员工共同研讨确认，再最后确定下来。企业文化理念
的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程，也是员工自我启发、自
我教育及对新文化认同的过程，还是企业领导者、外部专家、企业员
工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以，企业文化理念的定格设
计不能由企业领导者个人完成，应由企业全体干部员工参与及外部专
家帮助共同完成。
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4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合
好的企业文化理念，作为企业生存与发展的根本指导思想体系，
应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的；文字表达应力
求严谨，有哲理，同时大气、时尚，符合。潮流，对员工和社会公众
具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的
规范，既可以像多数企业那样分条目概括，最后形成一个完整体系，
也可以像华为公司创造“华为基本法”那样，用一种企业根本大法的形
式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性，避免与其他企
业雷同。同时也要注意，文化理念要能延展和细化，派生出具体可操
作可执行的任务、标准和规范等，避免空洞无物，好看而无用。
（三）企业文化理念体系建设中应该避免的问题
当前，我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”，应该避免
如下问题：
（1）企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体
系时，以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念，用一个人的
大脑代替所有人的大脑，把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大
，排斥其他文化因子的作用，企业文化完全变成了“老板文化”，变为
老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体
现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。
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（2）企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下，国有企业领
导者有任期，频繁更迭，三五年换一任，多数企业领导者又不太注重
文化的传承，各说各话，各唱各调，导致企业文化理念随着企业领导
者的更迭而变轨，导致优秀文化流失、中断，不能持续积累并一以贯
之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。
（3）企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实
践中，部分企业只关注文化共性，忽视个性，企业文化理念不能反映
企业特有的历史、传统、经验、价值，千篇一律，甲企业的文化理念
搬到乙企业照样适用，企业文化理念成了普适的“真理”，缺乏特色，
没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。
（4）企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文
人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念，从表面上看非常富有哲理
，文辞也很讲究，但仔细考量就会发现其没有实在的内涵，不能延伸
成具体的目标、任务，不能变为制度、规范加以执行，也就是人们通
常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣，
仅仅给企业一个好看的包装，企业文化成了一种装饰文化，企业文化
理念体系建设自然流于形式。
（5）企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司，
在企业文化理念体系建设中，出于一种良好的愿望，试图把全集团几
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十甚至上百家下属企业，几万甚至十几万员工的思想全部统一起来，
用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动，忽视了下属企业的
经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理
念体系，不仅压抑了个性，而且也使企业文化理念体系僵硬化，窒息
了基层企业的创新精神与竞争活力。
（6）企业文化理念体系的“CI 化”。有些企业把企业文化理念体系
建设混同于企业推广 CI 中的 MI 导入，多从营销的角度和塑造企业外
在形象的角度加以设计与传播，忽视企业灵魂——以人为本的价值体
系的完善与提升，企业文化理念体系成了宣传广告语。
企业文化理念体系建设中出现的上述问题，究其原因，既与企业
管理体制有关，例如，不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政
绩工程，或是应付差事，应付考核，缺乏加强企业文化理念体系建设
的内在动力；更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛
行多年，也出现不少企业文化管理的典型，但时至今日，仍有不少企
业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位，或认为经
营是实的文化是虚的；或认为企业文化管理只能锦上添花，不能雪中
送炭；或认为企业文化管理是慢功夫，远水不解近，渴；或认为企业
文化管理的作用只限于管理范畴，只是领导者的一种管理手段。凡此
种种，这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然，
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出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有
关。因此，在实践中急需纠正上述认识上的偏差，把企业文化理念体
系建设推入健康发展轨道。
六、造就企业楷模
事实上，企业的共生楷模如凤毛麟角，并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话，就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道，楷模之所
以能成为楷模，是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
有众多的候选楷模，关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别，他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特，常常
不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人，认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映，因而尊重他们的个性
，挖掘他们的创意，通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委
派他们负责研究创新和业务开发。
企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的，但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育，是典型人物良好的素质所形成
的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
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企业在造就楷模时主要有三个方面工作，即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
（一）善于发现楷模“原型”
楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹，但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的，是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众，善于通过人们的言行，了解群体成员的心理
状态，以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，对楷
模“原型”不要求全，而要善于发现“亮点”。
（二）注意培养楷模
培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
，增长其知识，开阔其视野，扩展其活动领域，为其提供更多的文化
活动的参与机会，使其增强对企业环境的适应性，更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众，应该使楷模具有广泛的群
众基础。
（三）着力塑造楷模
通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导，使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色，使其得到锻炼。当
楷模基本定型，为部分员工所拥护以后，企业应该认真总结他们的经
验，积极开展传播活动，提高其知名度和感染力，最终使之为企业绝
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大多数员工所认同。需要指出的是，在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模，无论是企
业共生楷模还是情势楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实，
英雄并不是超人、神人，而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护，使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
不一定都具备管理能力，不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位，也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长，使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
琳凯女士训练推销员不要简单模仿她，而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们，使他们具有与她一样的自信心和勇气，她用钻石野蜂针
作为奖品奖励他们，并且解释说，按照空气动力学原理，野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的，然而野蜂并不知
道这些，仍在四处飞翔。这里的含义很清楚：任何人都能成为英雄，
只要他们有信心并且能坚持做下去。
企业楷模是强文化企业中强文化的化身，强文化公司一方面重视
企业楷模的培育，鼓励人人成为英雄，并且不断造就英雄群体；另一
方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
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样，那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来，企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
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第八章 公司治理方案
一、高级管理人员
（一）高级管理人员的定义
根据 2013 年修订的《公司法》的规定，高级管理人员，是指公司
的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定
的其他人员。
高级管理人员在现代企业中扮演了极其重要的角色。西门子创始
人乔治•西门子曾这样总结他的管理心得：“没有有效的高层管理，企
业只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”在管理大师德鲁克看来
，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作
，并按此进行组织，那么它就不能完成。
在高管团队中，最重要的角色是经理人。经理人是指在一个所有
权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任
，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由
企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经
理人市场）中聘任。经理人的主要职能是辅助法定业务执行机关执行
具体业务，具体实施董事会决定的事项。它并非公司强制设置的机构
，公司可以根据具体情况确定设置与否。
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经理人与公司是有偿委任的关系，经理人的报酬及分配方法，由
董事会特别决议确定。值得注意的是，此处所说的经理人可以指总经
理、经理、副总经理、副经理等。通常一个公司的经理人人数是不确
定的，公司可以根据具体情况进行相应的设置。经理人的任期不得超
过董事一届的任期，任期由公司章程决定。
（二）经理人的任职资格
1、积极资格
经理人可以是股东，也可以不是股东；经理人可以是董事，也可
以不是董事；经理人必须是自然人；经理人可以具有本国国籍，也可
以没有本国国籍；经理人必须在国内有住所或居所。
2、消极资格
有下列情形之一的，不得担任公司的经理人：无民事行为能力人
或者限制民事行为能力人；因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产
罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾 5 年，或者
因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾 5 年；担任因经营不善破产清
算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负
有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年；担任
因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任
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的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年；个人所负数额
较大的债务到期未清偿。
另外，国家公务员、军人、公证人、律师等不得担任公司的经理
人，监事不能兼任同一公司的经理人。
（三）经理人的委任和退任
经理人的委任由董事会负责，以普通决议形式进行。
当出现以下退任事由时，经理人应当退任。
（1）委任终止事由发生，如经理人死亡、破产或丧失行为能力。
（2）辞职。经理人可随时辞职，无需董事会通过。但除因非可归责于
经理人的事由而致使经理人不得不辞职外，如果在不利于公司的时候
辞职，经理人应负损害赔偿责任。（3）决议解任。董事会可随时解任
经理人。除因非可，归责为公司的事由而致使公司不得不将经理人解
任外，若在不利于经理人的时候将其解任，公司应负损害赔偿责任。
（4）失格解任。当发生经理人“消极资格”中所列事项之一时，失格解
任事由出现时经理人应当退任。
（四）经理人的权限
1、一般事务管理权
一般事务管理权主要包括：主持公司的生产经营管理工作，并向
董事会报告工作；组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；
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在公司所造具的会计表册上签名盖章；拟订公司内部管理机构设置方
案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章：提请董事会聘
任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘
任或者解聘以外的管理人员；拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决
定公司职工的聘用和解聘；提议召开董事会临时会议；公司章程或董
事会授予的其他职权。
2、公司代表权
经理人对于第三人的关系，就所任事务有代表公司实行诉讼上或
诉讼外行为的权限，但必须要有公司的书面授权。
3、经理人的权利
经理人的权利包括向公司请求预付处理委任事务的必要费用的权
利；向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的利
息的权利；向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务，
未至清偿期的，请求公司提供担保的权利；向公司请求赔偿其处理委
任事务时，因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
二、股东大会决议
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股东大会决议是指公司股东大会依职权对所议事项做出的决议。
一般情况下，股东大会会议做出决议时，采取“资本多数决”原则，即
由股东按照出资比例行使表决权。
股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。但是，公司
持有的本公司股份没有表决权。因此可以看出，我国股东大会投票的
基本原则是一股一票原则，也称为股票平等原则，即股东原则上以其
持有的股份数享有与其股份数同等的投票权。一股一票原则是股东平
等原则的具体体现，已成为当今世界各国公司立法的通例。
除公司法有规定外，由公司章程规定。股东大会的决议方法，也
因决议事项的不同而不同，按其内容的不同可分为普通事项决议和特
别事项决议。
一般来说，关于普通事项的决议必须要得到出席大会有表决权的
股东半数以上投票同意时，此决议方能生效；而特别事项决议必须经
出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。以下事项之一适用
特别事项决议：增加或减少注册资本；公司合并、分立：公司解散、
清算；变更公司形式；修改公司章程；公司章程规定的其他特别决议
。
三、企业风险管理
（一）企业风险管理（2004）架构
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1、基本框架
2004 年，COSO 为企业风险管理确立了一个可普遍接受的定义，
该定义融入众多观点并达成共识，为各组织识别风险和加强对风险的
管理提供了坚实的理论基础，即企业风险管理是一个受企业董事会、
管理层和其他人士影响的过程，运用于制订战略之中，并且贯穿整个
企业，用以识别可能影响该企业的潜在事项，并且将风险控制在风险
偏好的范围之内，为达到实体目标提供合理的保证。
企业风险管理（2004）框架的主要贡献就在于，其重新界定了风
险管理，即由目标、要素和组织三个维度组成的有机整体。
第一维度为企业的目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合
规目标。在主体既定的使命或愿景范围内，管理当局制订战略目标、
选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架
力求实现主体的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。战略目
标与高层目标相关，和企业使命相一致，企业所有的经营管理活动必
须长期有效地支持该使命。经营目标与企业运营的效果和效率相关，
包括业绩和利润目标，运营变化以管理当局对结构和业绩的选择为基
础，旨在使企业能够高效地使用资源。报告目标与组织报告可靠性相
关，包括对内报告和对外报告，涉及财务和非财务信息。合规目标层
次较低，也是最基础的目标，与组织遵循相关法律法规有关。
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第二维度为构成要素，即内部环境、目标设定、事项识别、风险
评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。
第三维度组织是企业的层级，包括主体层次、分部、业务单元及
子公司。
三个维度的关系是，全面风险管理的八个要素都是为企业的四个
目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必
须从以上八个方面进行风险管理。
2、构成要素
第二维度企业风险管理包含八个相互关联的要素。它们来源于管
理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素的
含义如下。
内部环境——内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何
认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和
道德价值观，以及他们所处的经营环境。
目标设定——必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的
潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，
确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相
符。
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事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区
分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。
风险评估—一通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并
以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩
余风险。
风险应对——管理当局选择风险应对—回避、承受、降低或者分
担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容忍度和风
险容量以内。
控制活动—一制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有
效实施。
信息与沟通一一相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机
，能被识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主
体中的向下、平行和向上流动。
监控——对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控
可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。
企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是
仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，
在这个过程中几乎每一个构成要素都会影响其他构成要素。
3、企业风险管理（2004）框架面临的问题
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企业风险管理（2004）框架在对企业风险管理进行定义时所强调
的最重要也是最独具一格的一点是“贯穿整个企业，应用于战略制定中
”。而这一点在实践中却被误读，甚至被无视。COSO 最初在编制 ERM
框架时采用了类似于内部控制框架所使用的立方体。虽然 COSO 对立
方体右侧的内容进行了修改，删除了有关活动和流程，改为侧重于范
围更广的实体和运营单位及分支机构，但许多企业依然试图在过于细
微的层面实施该框架，例如运用于流程层面而非战略制定。许多组织
机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施，而不是将其视为一种
更佳的企业管理方式，从而失去了治理效果。
2008 年金融危机以及 2011 年的日本海啸所引发的经济大萧条，“
黑天鹅”“大变脸”事件频频爆发，ERM 有关问题和价值的主张便开始明
朗起来，令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此
受到企业特别是 C 级高管的真正重视。6 月 24 日，COSO 委员会发布
《企业风险管理：风险与战略和绩效的协调》，以向公众征求意见，
截止日期为 2016 年 9 月 30 日。
（二）企业风险管理（2016）框架的内容
相对于企业风险管理（2004）框架，新版企业风险管理（风险与
战略和绩效的协调）（2016）使用了构成元素加原则的结构，包括 5
个构成元素，细分为 23 条原则，2013 年 COSO 组织更新了企业内部
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控制框架的部分内容，在文章的整体结构上就是采用的这种结构新的
结构加强了新框架的可读性、可用性和一致性。新版 ERM 框架的五要
素和 23 个原则。
新版框架对 ERM 的定义为：组织在创造、保存、实现价值的过程
中赖以进行风险管理的，与战略制订和实施相结合的文化、能力和实
践。可以看到，新版框架简化了 ERM 的定义以方便阅读和记忆。新定
义方便的是所有读者的理解，而不只是风险管理从业者。新定义包括
文化和能力而不只是过程，更加强调风险与价值的相结合，突出价值
创造而不只是防止损失，这样也避免了和内部控制定义的界限不清。
新版框架中，ERM 被视为战略制定的重要组成和识别机遇、创造和保
留价值的必要部分。新版框架中 ERM 不再是主体的一个额外的或是单
独的活动，而是融入主体的战略和运营当中的有机部分。
新版框架注意到了自旧版框架发布以来，组织在实践 ERM 过程中
遇到的一些问题，包括对风险管理工作的定位，风险管理工作的范围
和目标等，新版框架定义了风险管理工作的高度，包括：战略和业务
目标与使命、愿景和价值观不匹配的可能性；选定的战略所隐含的意
义；执行战略过程中的风险。
1、风险治理和文化
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风险治理和文化构成了 ERM 所有其他部分的基础。风险治理定下
主体的基本基调，加强 ERM 的重要性并确立 ERM 的监管责任的分配
；文化则是主体的价值观、行为准则和对风险的理解。
（1）实现董事会对风险的监督。董事会对主体的风险监督负有首
要责任。
（2）建立治理和运作模式。在明确的责任分配下，组织应该建立
完整的运营模式和汇报体系。
（3）定义期望的组织行为。董事会和管理层通过定义其期望的行
为将组织核心价值和对风险的态度具体化。
（4）展现对诚实和道德的承诺。组织制定基调，建立员工行为准
则并对偏离准则的行为做出回应。
（5）加强问责。组织确保各个层级的个体在风险管理方面的职责
明确，并确保其自身在提供准则和指导方面的职责明确。
（6）吸引、发展并留住优秀的个体。致力于根据战略和业务目标
构筑人力资本，管理层通过在不同层面建立人力资源管理体系来吸引
、培训、指导人才，评价和留住人才。
2、风险、战略和目标设定
ERM 通过制订战略和业务目标的过程与主体的战略计划融合在一
起。通过对商业环境的理解，组织可以得到对内在和外在因素的看法
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以及它们对风险的影响。组织在战略制订中确定其风险偏好，而业务
目标使得战略得以实践并形成主体日常的运营。
（1）考虑风险和业务环境。组织考虑业务环境对风险图谱的潜在
影响；组织要理解业务环境，考虑内部和外部的环境和不同的利益相
关者。
（2）定义风险偏好。组织在创造、保存和实现价值的过程中定义
风险偏好。
（3）评估可供选择的战略。组织评估可替代的战略和对风险状况
的影响。
（4）建立业务目标的同时考虑风险。组织建立不同层次的业务目
标以制定和支持战略的同时考虑风险。
（5）定义可接受的绩效浮动区间。可接受的绩效浮动也可以理解
为风险容忍度。
3、执行中的风险
组织识别并评估可能影响其实现战略和业务目标的风险，结合企
业的风险偏好，对风险按照其严重程度排分优先次序，组织选择风险
应对的方法并对绩效进行监控以做出调整。这样，企业对追求战略和
业务目标时所面临的风险量建立起一个组合的观念。
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（1）识别执行中的风险。组织识别执行过程中影响业务目标实现
的风险。
（2）评估风险的严重程度。风险评估的重要工具是风险热力图，
热力图从风险发生的可能性和影响程度两方面对风险进行评级。风险
评价要从固有风险、目标剩余风险和实际剩余风险三个层级进行。
（3）区分风险的优先次序。组织结合风险偏好，选定对风险排分
优先等级的标准，然后对所有识别的风险进行排分。
（4）识别并选择风险响应。这些控制活动在《内部控制—一整合
框架》中已经介绍。
（5）评估执行中的风险。组织需要对绩效进行监测，如果绩效的
浮动区间超出了可以接受的范围，则可能需要重新考虑业务目标或战
略；调整目标绩效，重新进行风险评估；重新进行风险优先级的排序
；重新制定风险应对措施；重新确立风险偏好。
（6）建立风险的组合观。管理层需要从组织整体角度考虑风险，
将组织风险作为一个整体去和实现绩效目标所需要承受的风险进行对
比，而不是将其视为一个个单独的、分散的风险。
4、风险信息、沟通和报告
沟通是在主体中不断迭代地取得并分享信息的过程。管理层利用
从内部和外部取得的有效信息来支持企业风险管理工作，组织利用信
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息系统来捕捉、处理和管理数据和信息。通过利用应用于所有组成部
分的信息，组织就风险、文化和绩效做出报告。
（1）使用相关信息。组织利用支持企业风险管理的信息，首先考
虑有哪些可用的信息来源，然后衡量取得这些信息的成本，最终确定
需要哪些信息来源。
（2）利用信息系统。信息系统可以是正式的或者是非正式的。
（3）沟通风险信息。沟通的对象既包括内部的员工，也包括董事
会、股东及其他外部的利益相关者。沟通方法可以是电子信息、外部/
第三方材料、非正式/口头、公共活动、培训和研讨会、内部文件。
（4）对风险、文化和绩效进行报告。组织在各个层级对风险、文
化和绩效做出报告。
5、监控风险管理效果
通过监控风险管理（ERM）的效果，组织可以判断 ERM 的各组成
部分的长期运作是否良好并获知有哪些实质性的变化。
（1）对重大变化进行监控。组织识别和评估可能对战略和业务目
标的达成造成实质性影响的内部和外部变化。造成这些实质性影响的
变化可能来自内部的原因，如快速成长、新技术或者管理层及其他人
事变动；可能来自外部环境，例如法规和经济环境的变化；还可能来
自组织文化方面，例如并购和重组带来的文化冲击。
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（2）对 ERM 进行监控。组织应监控 ERM 的效果并随时准备对其
进行效率上和实用性上的改善，组织同样要明确未来理想中的 ERM 状
态，做到持续改进。
四、股权结构与公司治理结构
（一）股权结构的含义
股权结构是指公司股东的构成和各类股东持股所占比例，以及股
票的集中度（或分散度）和股东的稳定性。
股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的
具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决
定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。
（二）股权结构的分类
股权结构有不同的分类。一般来说，股权结构有两层含义。
第一层含义是指股权集中度，即前五大股东持股比例。从这个意
义上讲，股权结构有以下三种典型的类型。
（1）集中分布型股权结构。其表现是：股权高度集中，绝对控股
股东一般拥有公司股份的 50%以上，对公司拥有绝对控制权。这种股
权结构下，大股东缺少来自其他小股东的约束和制衡，导致其容易干
预经营者行为，甚至与经营者合谋侵占小股东权益。
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（2）均匀分布型股权结构。其表现是：股权高度分散，公司没有
大股东，所有权与经营权基本完全分离，单个股东所持股份的比例在
10%以下。这种股权结构可以避免集中分布型股权结构下股东行为两
极分化以及大股东与经营者之间的合谋，但由于股权比较分散，股东
们行使权力的积极性受到一定影响。在证券市场比较发达、股权流动
性强的情况下，分散的股东可以利用发达的证券市场低成本却有效地
对公司经营进行监督，如果股东对公司所披露的财务状况不满意就可“
用脚投票”，从而对公司经营者施加压力，因此公司可以建立起较为有
效的治理结构。但在证券市场不太发达、股权流动性较差的情况下，
这种股权结构会导致股东对经营者监督约束不力，从而会影响公司经
营绩效。
（3）阶梯分布型股权结构。其表现是：第一大股东拥有相对优势
的股份，成为核心股东（持股比例为 20%～30%），其他股东的地位
依次下降。各个股东以其持股水平为依据，决定其行使权力的努力程
度。由于各股东持股差距适当，因此有望使各股东达到一种适度参与
的境界，形成有效的制衡和监督机制。在证券市场不太发达、股权流
动性较差的情况下，股权相对集中，不仅可以提高股东直接监控公司
经营的动力和效率，而且有利于保持公司经营发展的稳定和持续性。
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一般而言，集中型股权结构公司由于股权集中在少数股东手上，
所以成为收购兼并的目标公司的可能性较小；经理所持有的股份比例
较多，成功收购该公司的可能性越小，即使收购成功，收购方也需支
付巨额金额。相反，股权分散的治理机制公司较容易伴随并购的发生
，在流动性较好、发育较为完整的资本市场下，股权分散使接管者可
以比较容易地收集到达到控股地位所需要的最低限度的股份。在公司
治理的监督方面，股权分散的公司由于小股东不愿意或无能力支付监
督成本，公司的股东监督机制就会成为一句空话。而对于股权集中型
的公司而言，由于存在相对控股股东或绝对控股股东，这些大股东具
有对经理人员实行有效监督的能力和动力。因此，股权集中型的公司
与分散型公司相比较，前者的监督能更有效地运作。
在公司所有权与经营权分离的条件下，存在着追求自身利益的经
营者和维持自身利益所有者的矛盾问题。在股份高度分散的现代经理
式公司里，经理阶层或董事长作为经营决策者在公司治理中的地位和
作用相对股东而言更为突出一一公司董事会实际上已经由经理所控制
，因而作为委托人的股东对作为代理人的经理的激励实际上已为经理
所控制。而且，股东们由于“搭便车”的原因而缺乏动力推翻现任经理
或董事长，所以在股权十分分散的情形下，对经理的监督会成为一个
严重的问题。
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第二层含义则是股权构成，即各个不同背景的股东集团分别持有
股份的多少。在我国，就是指国家股东、法人股东及社会公众股东的
持股比例。从理论上讲，股权结构可以按企业剩余控制权和剩余收益
索取权的分布状况与匹配方式来分类。从这个角度，股权结构还可以
被区分为控制权不可竞争和控制权可竞争的股权结构两种类型。在控
制权可竞争的情况下，剩余控制权和剩余索取权是相互匹配的，股东
能够并且愿意对董事会和经理层实施有效控制；在控制权不可竞争的
股权结构中，企业控股股东的控制地位是锁定的，对董事会和经理层
的监督作用将被削弱。
五、内部控制的重要性
内部控制作为现代组织管理框架的重要组成部分，是一个组织持
续发展的机制和重要保证。现代组织理论和管理实践表明，组织的一
切管理工作，都要从建立与健全内部控制制度开始；组织的一切活动
，都无法游离于内部控制之外。“得控则强，失控则弱，无控则乱”，
内部控制的重要性主要体现在以下 4 个方面。
（一）内部控制是实现企业发展战略的基础
企业的发展不能是为现在而发展，而应该是为未来而发展，必须
要有一个长期的目标。企业的发展战略是企业对全局的一种总体设想
，是从宏观的角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的
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是企业整体发展的总任务和总要求，它所规定的是整体发展的根本方
向。因此，人们所提出的企业发展战略总是高度概括的，而且着眼于
未来和长远。一般认为，要实现企业长远的发展战略就要有健全有效
的内部控制作为支撑。实践证明，在我国经济快速发展的背景下，只
有建立和实施科学的内控体系，才能提升风险防范能力，实现企业可
持续发展战略。在西方，内部控制提出得较早，相关的法律法规也对
此有了明确的要求。而在我国，具有强制性要求的内部控制基本规范
形成较晚，许多企业并没有自发地认识到建设与执行内部控制的重要
性，因此，在与国外企业交往的过程中，常常由于这方面的欠缺而遭
到不公正的待遇。企业应该意识到，内部控制及其评价制度不只是为
了满足外部强制要求，而应该最终成为一种自发的行动。建设和完善
内部控制体系是我国企业融入国际社会和健康、可持续发展的必由之
路。
（二）内部控制是提高企业经营管理效率的保证
内部控制产生于组织管理的需要，存在于组织经营管理活动之中
，是组织内部管理的重要组成部分，这就决定了内部控制的主体是组
织的管理部门和具体执行各项控制措施的人员，企业内部控制划分为
内部管理控制与内部会计控制两大类。内部管理控制制度是指那些对
会计业务、记录和报表的可靠性没有直接影响的内部控制。内部会计
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控制是指那些对会计业务、记录和报表的可靠性有直接影响的内部控
制，通过这种控制的建立，能维护财产物资的安全、完整，保证会计
信息的真实、可靠，保证经营管理活动的经济性、效率性和效果性，
保证各项法律和规范的遵守。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各
个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要建立、健全企业
的内部控制并加强内部控制。
（三）内部控制是提高企业信息质量的保证
众所周知，在信息化时代，信息足以决定一个企业的兴衰存亡。
首先，高质量的报告信息将为管理当局提供准确而完整的信息，用以
支持管理当局的决策和对主体活动及业绩的监控。同时，高质量的对
外报告和披露有助于企业的外部投资者、债权人等利益相关者以及监
管当局做出正确的决策。有效的内部控制系统通过职务分离、岗位轮
换、内部审计等控制方法及手段对企业信息的记录和报告过程进行全
面持续的监控，及时发现和纠正各种错误与舞弊，保证企业信息能够
真实完整地反映企业经营活动的实际情况。反思我国近年来的一系列
财务舞弊案件，如红光实业、银广夏、蓝田股份等，其组织的内部控
制失效负有不可推卸的责任。国内外证券市场的财务丑闻，使得广大
投资者蒙上厚重的心理阴影，要求规范上市公司财务报告的呼声越来
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越高。有效的内部控制，对于重塑投资者的信心，维护资本市场的公
平和透明，进而保护投资者利益与国家经济安全意义重大。
（四）内部控制是加强企业制度管理的根本
现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为
主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权明晰
、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业是一
系列“契约的联结”，由于委托人不能直接观测到代理人选择了什么行
动，委托人和代理人之间存在信息不对称，具有机会主义倾向的管理
当局会利用自己的信息优势，发生偷懒、不当消费等行为，以牺牲委
托人的利益为代价，使自己的利益最大化。因此，企业所有者需要监
督代理人，防止代理关系下的信息不对称，降低代理成本，实现公司
治理目标，从而有助于最大限度地满足企业所有者的权益。同时，通
过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、资产安全控
制、绩效考评控制等手段形成各司其职、各负其责、相互制约的工作
机制，逐渐推动企业管理水平与会计信息质量的提升，提升经营的效
率和效果。
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第九章 人力资源
一、绩效管理的职责划分
在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责
是各不相同的。
（一）各级管理人员的职责
各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩
效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。
1、高层主管的职责。
（1）确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分
管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。
（2）绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管
的绩效结果，并指出优点和需改进之处。
（3）绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要
进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管
未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，
2、部门主管的职责。
（1）确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组
的绩效指标。
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（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时
间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。
（3）绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组
主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。
（4）绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反
馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一
个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。
3、班组主管的职责。效指标
（1）确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组
的绩
（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时
间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。
（3）绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个下属员工
的绩效结果，并指出优点和需改进之处。
（4）绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面
谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评周期
工作改进、能力提高的具体计划措施。
（二）人力资源部门的职责
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尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但
企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要
责任。
1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推
广。
2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义
、目的、方法与要求。
4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训
实施绩效管理的人员。
5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和
积累有关资料，提出改进方案和措施。
6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出
相应的人力资源管理决策。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益
，因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员
工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理
是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应
度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它
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不是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会
。在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工
作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析，并提
出相应的改进措施。,
二、员工福利的概念
员工福利是企业单位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴
制度等方式，贴补本单位员工在物质文化生活方面的集体消费以及共
同性需要或特殊生活困难而举办的公益性事业，是企业基于雇佣关系
依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，
向员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和
延期支付形式为主的补充性报酬与服务，主要内容包括各种社会保险
项目、企业补充保险项目和其他补贴制，以及增加集体福利设施和举
办文体活动等。员工福利能够为员工提供生活方便，减轻员卫生活负
担，丰富员工的文化生活。
本质上，福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支
付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假、成本
价的住房、子女教育津贴等,
三、企业人力资源规划的分类
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（一）企业整体规划
企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体
发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、
政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的
关键性计划。
（二）企业组织规划
企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主
要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，
组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，
企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责
的划分与设置等内容。
（三）企业制度规划
企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略
规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理
活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度
建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。
（四）企业人员规划
企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体
规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计
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分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给
预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划
相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本
、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核
、结算，以及人力资源费用控制等内容。
（五）职业生涯规划
职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生
涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由
职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个
入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。,
四、企业员工培训与开发项目设计的原则
培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.
讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性
等。
（一）因材施教原则
在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造
的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工
培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针
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对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待
。
（二）激励性原则
培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手
段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以
此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟
。员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于
提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。
（三）实践性原则
在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的
最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教
学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践
真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工
作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。
（四）反馈及强化性原则
在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反
馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及
时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖
励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训
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效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训
的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明
显绩效的员工
（五）目标性原则
为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效
果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，
目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受
培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发
展的高层延续。
（六）延续性原则
培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调
。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已
经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想
的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，
直至为他们提供晋升的机会。
（七）职业发展性原则
职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。
员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的
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发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极
性的有效法宝。,
五、劳动环境优化的内容和方法
为劳动者创造一个舒适安全且有效率的劳动环境，是管理者的一
项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广，因素很多，主要有
以下四项内容。
（一）照明与色彩
工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计
照明时，应尽量利用自然光，因为自然光的光线柔和，而且对人体机
能还有良好的影响。通常，照明亮度越高看得越清楚，但如果亮度过
高，反而会造成眩目看不准。一般应以人眼观察物体舒适度为标准。
在劳动环境中的不同地点，照明度应有所区别。在工作地和加工部位
应比周围环境的照明度高一些；运动中物体的照明度应比静止的物体
高一些。从整个厂房来讲，各部分的照明度不可相差悬殊。
在劳动环境中选用适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可降
低人的疲劳程度。色彩对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分
辨能力和减少视觉疲劳。实践证明，在视野内有色彩对比时，视觉适
应力比仅有亮度对比有利。由于人眼对明度和饱和度分辨较差，因此
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，在选择色彩对比时，一般以色调对比为主。在工厂厂房（包括设备
外壳）主要视力范围内的基本色调宜采用黄绿色或蓝绿色。另外，色
彩还可以影响人的情绪，明快的色彩会使人感到轻松愉快，阴郁的色
彩则会令人心情沉重。
（二）噪声
噪声对人的听觉和其他器官都有严重危害。在劳动环境中，控制
噪声一般可采取如下办法：消除或减弱噪声源（经常通过更新或改造
设备的方法）；用吸声或消声设备控制和防止噪声传播，一般采用隔
声罩、消声器隔音墙等；把高噪声和低噪声的机器设备分别排放集中
治理；采取个人防护措施，如佩戴防噪耳塞等。
（三）温度与湿度
工作地要保持正常的温度与湿度，要根据不同的作业性质和不同
的季节气候，采取必要的措施。夏季当工作地点的温度经常高于 35℃
时，应采取降温措施；冬季室内温度经常低于 5℃时，应采取防寒保温
措施。人体的舒适温度在夏季为 18-24℃，在冬季为 7-22℃。
目前，我国常用的调节环境温度和湿度的设备有空气加热器、电
加热器、窗式和柜式空调机、蒸汽喷管、电加湿器、冷冻除湿机等，
企业可根据情况选用适当的设备。
（四）绿化
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厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂
的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。实践
证明，花草是劳动环境天然的“消声器”“吸尘器”和“空调机”。绿化厂区
是一项 A 招聘与配量投资少、收益大的“基础建设”。绿化可以吸收有
毒气体，杀死细菌，吸滞灰尘，降低风速，减弱噪声，增加空气湿度
，降低温度，释放新鲜空气等。企业可以根据厂区环境和生产特点选
择适当的树种和绿化方法。产生二氧化硫的企业如冶金、化工、火力
发电以及用煤和重油作燃料的企业，可多种植柳杉、悬铃木、垂柳、
洋槐、丁香、中国槐、加拿大杨、夹竹桃等；产生氟化氢的磷肥厂、
陶瓷厂、玻璃厂、制铅厂或有色金属冶炼等企业，可多栽培泡桐、垂
柳、洋槐、松柏、梧桐、女贞、丁香、月季、美人蕉等；产生氯气的
企业，应选择洋槐、垂柳、合欢、黑枣、女贞、夹竹桃、美人蕉等。
,
六、招募环节的评估
（一）招募渠道的吸引力
招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，
网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、
符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数
量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还
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是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方
法。
（二）招募渠道有效性的评估
招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。
通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相
关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道
有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募
渠道越有效。
,
七、企业培训制度的含义
（一）企业培训制度的内涵
培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法
律、规章、制度及政策的总和，主要包括培训的法律和政令、培训的
具体制度和政策两个方面。
企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证
，是企业在开展培训工作时要求员工共同遵守并按一定程序实施的规
定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种
制度性框架和依据促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。
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企业培训涉及两个培训主体-企业和员工，这两个培训主体参与培
训的目的存在一定的差别。在一定的制度条件下，这种差别将导致培
训无法达到目的或效果很差。因此，要想提高培训的效率，就必须建
立一套完整的培训制度，通过制度明确双方的权利和义务、利益和责
任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益尽量相容。由于培训
制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积
极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。
（二）企业培训制度的构成
在企业员工培训与开发的管理活动中，各类企业根据自己实践经
验和形势的要求，制定一系列的员工培训管理制度，一般来说，包括
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、
培训奖惩制度和培训风险管理制度六项基本制度。
除上述六项基本制度之外，还有培训实施管理制度、培训档案管
理制度、培训资金管理制度等，从而给予培训活动自上而下的、全方
位的制度支持。,
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第十章 经营战略
一、企业投资战略决策应考虑的因素
企业高层领导在进行投资战略决策时，究竟应选择哪一种投资战
略方案，应在综合考虑下列因素后做出选择。
（一）国家发展战略和产业政策要求
早在 20 世纪 80 年代后期，我们国家就提出了实行经济增长方式
的转变，由粗放型增长方式向集约化增长方式转变，即实行注重效益
、提高质量、优化结构、转变机制的集约化增长战略。因此，企业的
投资战略要服从宏观经济发展战略的要求，服从国家优化产业结构的
政策要求，企业的投资战略选择要有利于国家产业结构的调整和优化
。通过投资实行企业经营领域的优化和产品结构的优化，推动国家产
业结构的优化。总之，我国绝大多数企业应转向实行集约化即内涵型
的投资战略。
（二）企业所属行业的特点
企业所属行业或即将进入的行业的技术结构、技术水平和竞争结
构差异及平均利润率水平影响着企业投资战略的选择。
（三）市场需求趋势及企业的市场开发能力
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市场需求趋势及企业的市场开发能力也是影响投资战略选择的重
要因素。企业进行投资，需要捕捉市场机会，考虑当前和长远的市场
前景。如果某些产品当前及未来需求量大，企业可以考虑选择外延型
投资战略，扩大生产规模，以适应市场对产品数量的巨大需求。相反
，则需要通过内涵型投资战略，走品种和质量效益型的发展道路。
（四）企业外部的资源环境和竞争态势
企业正常的生产经营活动离不开资源的保障，如果企业所需要的
各种原材料、辅助材料、燃料、动力能够充分供应，那么企业的生产
就能比较稳定地增长，企业只需准备适量的流动资金按时按量采购，
以保证生产经营的需要。如果外部资源供应紧张，企业的物耗、能耗
又比较高，物资供应不足，争夺资源将成为主要矛盾，企业就必须考
虑选择节能降耗和资源开发的投资战略；同时企业还必须分析竞争环
境，研究竞争态势，了解同类产品生产厂家之间竞争的焦点。如果竞
争的焦点主要在规模上，即产量和成本上，那么可选择数量型投资战
略；如果竞争的焦点主要在品种、质量与技术上，那么企业应果断地
选择质量型投资战略；如果竞争的关键在人才的竞争上，那么企业应
实施智力投资战略。
（五）企业自身的积累和投资能力
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选择何种投资战略，必须考虑企业的积累，即投资能力，或者考
虑企业的筹资能力，在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资
战略时必须坚持量力而行的原则。如果资金雄厚，筹资也比较容易，
若市场对某种产品需求量很大，可考虑选择外延型投资战略反之，企
业自我积累不多，筹资又很困难，可选择少花钱、见效快的技术改造
投资战略即内涵型投资战略。
（六）企业成长阶段
企业自身成长发展的阶段不同，所选择的投资战略也不同。在上
升发展时期，企业处于生产规模发展阶段，一般选择数量型投资战略
，即外延型投资战略，以完成生产经营任务。当企业形成一定规模，
如进入集团化成长阶段，就需要由生产规模发展转为经营规模扩大化
，重点是执行商品经营任务，一般选择质量型、内涵型投资战略。当
企业进入多元化经营时，资产经营、资本经营成为发展的特点，由此
，资本投资战略、无形资产投资战略、股票投资战略、债券投资战略
等成为必然选择。
（七）企业当前和今后一定时期的主要矛盾
投资要有利于解决企业与市场需求之间的矛盾。企业应根据企业
与市场需求之间的矛盾在不同阶段的表现，抓住主要矛盾或矛盾的主
要方面来选择投资战略。如果产品落后成为主要矛盾或主要薄弱环节
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，那么应选择产品投资战略；如果主要矛盾是设备数量不足或设备落
后，那么应选择设备投资战略。
二、营销组合战略的选择
企业营销组合战略有很多方案，应进行择优决策。选择理想的战
略方案，一般应考虑以下因素：
（一）目标市场的特点
实施何种营销战略，主要由目标市场的需求特点与竞争态势所决
定。（1）应把握目标市场顾客数量、收入水平，分布密度、年龄结构
等特点，以确定目标市场的需求潜力即市场规模。（2）掌握目标市场
的需求层次和消费者行为特点，这决定了产品要素的组合和促销要素
的组合。（3）分析目标市场竞争态势，如果需求量大，竞争对手少，
供不应求，那么主要针对顾客需求特点进行营销组合；如果竞争激烈
，那么就必须既考虑顾客需求，又针对竞争对手。市场营销组合必须
具有特色，组合出自己的优势，才能在竞争中取胜。
（二）企业营销战略的任务
企业营销战略任务不同，其营销组合方案的选择也不同。营销战
略的任务在于扩大市场覆盖面并提高在每个目标市场上的市场占有率
，那么，营销组合重点应放在不同顾客群的共同需求上，努力扩大企
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业产品的选择性和适应性。选择一种适用市场范围较大的营销组合方
案。如果企业营销战略的任务和目标是集中在某一细分市场上，争取
在该市场上的领先地位，就必须采取有特色的某种市场营销组合方案
。如果企业营销战略的任务在于增加销售额，争取在很多不同的细分
市场上有自己的市场份额，那么，就必须提出很多各具特色的、差异
性的市场营销组合方案，去适应每个细分市场的要求。
（三）企业营销环境
企业营销环境是影响营销组合的重要因素之一。例如，宏观经济
发展会给企业带来很多营销机会；需求增长，人们的收入水平提高，
购买力增强，需求就会出现多样化、个性化、高档化的趋势。这就要
求企业密切关注营销环境的状况，针对不同的细分市场的差异性需求
，提出较多的营销组合方案，以适应市场需求的变化。随着经济增长
、就业人口增加、生活节奏加快，人们珍惜时间的观念加强，对节约
时间的商品需求增长，方便食品、节约时间的家电产品越来越受欢迎
，这就给很多企业带来新的市场机会，市场营销组合必须适应营销环
境变化的特点，把握住新的市场机遇。
（四）企业资源状况
企业的资源包括物力资源，如原材料、能源的供应和储备，机器
设备的技术水平、配套能力；软件技术资源，如技术储备、产品储备
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、专利技术；人力资源，如员工文化结构、专业结构，员工形象，企
业文化；管理资源，如管理水平、管理经验；财力资源等。营销组合
必须依据企业资源状况，形成扬长避短的方案。例如，组合方案考虑
低价或降价，以薄利去争取顾客，薄利才能多销。能否多销，必须考
虑企业生产能力资源，如果“多销”所确定的年销售量超过了企业年生
产能力所能提供的产量，就必然引起增加生产能力的投资问题，是否
值得投资，能否增加生产能力，就需要研究，如果未来一定时期没有
那么大的需求量，就没有必要投资，以免浪费企业的财力资源。
（五）营销预算
任何一种营销组合方案都涉及营销预算，即需要花钱。如针对某
一目标市场的需求特点，需要开发某一新产品，因此，应有新品开发
费用预算。随着消费层次的提高，需要调整产品结构，增加高品质、
高档次产品的生产，提高产品质量，需要增加质量成本费用；打通新
的渠道，进行广告促销等，都应有营销费用预算。采用什么广告媒体
，要考虑企业的财务实力。总之，每一个营销组合方案都应测算所需
要的费用，应选择既能打开市场所需费用又尽可能节省的营销组合方
案，或者选择所需预算费虽然高，但打开市场后，利润颇丰、收益可
观的营销组合方案。
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三、战略目标制定和选择的基本要求
（一）战略目标必须有科学的依据
企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展，其能否实现决定
着企业的兴衰存亡。因此，目标的制定和选择必须确保其严肃性和科
学性，不能带有主观的臆想，更不能脱离客观实际，必须在全面、认
真地分析企业内部条件和外部环境的基础上，按照经济发展的客观规
律和实际可能，制定出企业未来发展的大纲。这就要求制定和选择目
标的过程是一个上下结合、集思广益的过程，不能仅靠少数企业领导
人。同时，制定和选择出的目标应经过企业内外专家的充分讨论和科
学论证，使其能真正指导企业沿着正确的方向前进。
（二）目标必须明确和具体，并规定完成期限
企业制定的战略目标不能太笼统，更不能模糊不清，应尽可能地
具体化和定量化，使决策者和执行者能够有一个一致的理解。比如，“
努力增加销售额”，就是一个模糊不清的目标；如果改为“在现有销售
收入的基础上，今后五年内销售额每年递增 10%”，则是一个明确而又
具体的目标。对一些不宜定量或不能定量的指标，也应使其能够进行
衡量。比如“努力提高企业的竞争能力”，不如改成“使企业在行业中的
竞争地位从目前的排位第五提高到排位第三”，这个目标虽然没有定量
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，但它是可以衡量的，是针对市场占有率处于第三、第四位的企业进
行追赶的，这有利于贯彻执行。
（三）目标必须具有挑战性，并切实可行
美国著名的企业管理专家彼得•德鲁克指出：企业的目标应该定得
高一些，使其具有挑战性和刺激性，这样才能激发人类本性中所存在
的竞争性本能。
战略目标应体现企业奋发向上、不断进取的精神，应略高于企业
和个人的能力，使其具有超前性和感召力，激励全体职工为更加美好
的明天而努力工作。同时，又要防止高不可攀。挑战性与可行性相结
合的办法是以企业的现实为基础，把目标的实现限定在主、客观条件
所允许的范围内，使人们经过努力能够实现
（四）目标应突出重点
企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多，但战略目标不宜
太多，不能包罗万象，不能主次不分，应把决定企业兴衰存亡的关键
性问题列入战略目标，以便明确主攻方向，并应分清主次、突出重点
，指出哪些目标是关键性的、必须实现的，哪些目标是经过努力争取
达到的。不同的企业可以根据本企业的特点，选择不同的重点目标。
（五）目标应形成一个完整的体系
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战略目标是企业的整体目标。为保证其实现，应该根据总体目标
的要求，制定出一系列相应的分目标。这些分目标之间，以及分目标
与总目标之间，应具有内在的相关性，并形成一个完整的、相互配套
的目标体系。
这个完整的目标体系的结构如下：（1）从层次上看，战略目标应
分成企业的总体目标、经营单位目标和职能部门目标等；（2）从时间
上看，应分成长期目标（5～10 年）、中期目标（2～5 年）、短期目
标（1 年和 1 年以下）；（3）从性质上看，应该将定量目标和定性目
标相结合；（4）从内容上看，应列出哪些是企业的必保目标，即下限
目标、最低必须实现的目标，哪些是经过努力争取实现的期望目标，
即上限目标。
由此可见，企业的战略目标应以总体目标为核心，形成上下统一
、时间衔接、内容配套、重点突出、定量与定性相结合的完整的目标
体系。
四、资本运营战略的类型
（一）资本重组战略的类型
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企业资本经过投资、运营之后，随着市场的变化和生产经营活动
调整的要求，相应地要进行资本的重组。根据资本重组的内容不同，
有以下三种战略可供选择：
1. 企业重组战略
企业重组战略包括两个方面：一是企业自身裂变重组。随着企业
自身的发展壮大，发生裂变、分立而进行重组。如由原来建立时是单
厂制企业，以后逐步发展为总厂制企业，各车间发展为多个分厂，再
进一步发展为集团化公司，各分厂转变为分公司或子公司等。企业这
种自身裂变重组相应地需要进行资本经营。二是企业之间的组合，主
要是优势企业通过收购、兼并、合并或联合等形式进行重组，转变成
为实力更强的集团公司，在更大规模或更大范围内进行资本经营。
2. 资产重组战略
资产重组从不同的角度解释有不同的含义。从会计学的角度看，
资产重组是指企业与其他主体在资产、负债或所有者权益诸项目之间
的调整，从而达到资源有效配置的交易行为。
资产重组战略亦称资本结构优化战略，其基本含义就是随着企业
发展需要而对各种形态资产之间的数量比例关系进行调整和优化。如
：当企业发展到一定阶段，会出现固定资产与流动资产的比例失调，
这是由于企业多次进行技术改造，增加了固定资产的比例，生产能力
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得到提高，但自有流动资金增加较少，用于购买原材料等的流动资金
会严重不足，使生产能力不能充分利用。因此，必须对固定资产与流
动资产的结构进行调整和重组，把自有流动资产所占比重提高到合理
的水平。再如，在流动资产中，有些企业也会出现储备资金、在制品
资金占比过大，成品资金比例过小，反映了库存物资和在制品可能积
压过多的问题；或是有些企业的成品资金占比过大，反映了商品积压
可能过多的问题。这两种现象都从不同角度反映出企业流通资本周转
较慢，不同形态的资本相互之间的比例失调，需要通过改善管理，加
强销售，加速资金的周转，使各种流动资金之间保持协调。
3. 产权重组战略
产权重组，顾名思义是指对企业产权的重新组合，其目的是要确
定合理的资本结构，合理利用不同性质的资本来源，促使企业价值和
所有者价值最大化。
产权重组战略即改变产权关系，调整产权结构的战略。当企业经
营规模不断扩大或经营业务发生变化，而资本却严重不足时，可通过
改变企业单一产权主体的状况，吸纳众多的投资者，形成多元化的产
权结构，以解决制约企业发展的资本不足问题。例如，企业调整经营
中心，把精力转向高新技术产业，对于原先从事的传统产业，可以撤
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出，将其产权拍卖、转让；或对一些具有发展潜力的产业和产品，企
业通过参股或控股获得从事这些产业、产品企业的产权。
实施产权重组战略，有助于盘活企业的存量资产，引导处于长线
的、闲置的和无效益的资产流向急需的产业或产品上。具体来讲，可
以使企业迅速扩大现有产品的生产经营规模，也可以使企业逐步缩小
和撤出某些经营领域，还可以使企业较快进入有发展前景的新的经营
领域。
（二）企业资本形态战略的类型
资本形态可以从不同的角度和不同层次进行划分，从而形成不同
的资本形态战略。例如，按三次产业来划分，则有第一产业资本经营
战略、第二产业资本经营战略、第三产业资本经营战略。这里我们主
要从资本的物质形态与非物质形态的角度将资本形态划分为两种类型
。
1. 有形资本经营战略
有形资本是指企业中一切可用具体形象描述、度量并转换的资本
，它从形态和功能上分为货币资本和实物资本。企业有形资本可以具
体表现为：机器设备、厂房设施、原材料、房地产等。
在企业实践中，由于经营管理不善，企业的有形资本不能发挥其
资本增值的功能，企业资本所有者或资本经营者可利用其物质形态的
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资本从事资本经营的活动；这样的经营战略就是有形资本经营战略。
例如，企业可以把有形资本一个个单独作为商品投放生产要素市场，
卖出后可以转化为货币资本；也可以整体作为产权，当作商品在产权
市场卖出后转化为货币资本；还可以部分地或整体地当作投资，与别
的资本所有者或资本经营者进行合资经营或合作经营，或者折成股份
，进行股份制经营。通过以上有形资本的经营，盘活企业的存量资产
，将“死钱”变成“活钱”，即“活化的资本”。
2. 无形资本经营战略
无形资本就是指资本要素中表现为专利、技术、诀窍、商标、品
牌、企业文化、管理能力等知识产权形态的非物质化的生产要素。这
些要素是企业不断投入货币资本，经过长期的积累所形成的、具有巨
大价值的、属于知识产权形态的资本。
利用无形资产作为生产要素投入或作为投资进行经营，并对企业
所拥有的各种无形资本进行运筹和策划，叫无形资本经营战略。无形
资本经营战略还可具体分为专利战略、商标战略或品牌战略、企业文
化战略、管理战略、技术战略等。无形资本经营战略运用得当，可以
创造出比实施有形资本经营战略高得多的价值。
无形资本经营战略是企业重要的经营战略，这是因为在现代信息
社会和知识经济条件下，产业不断向技术密集和智力密集型转化，以
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无形资产形态存在的知识资本，如专利技术、专业知识、经验技能、
产品设计、管理方法、规章制度等，在生产生活中的作用越来越突出
，它已取代有形资产的支配地位，成为经济和社会发展的决定性因素
，影响甚至支配着有形资产的消长与流向。大量的事实证明，有形资
产与无形资产的比例，“标志着企业的竞争力与先进性。无形资产所占
比重越大，表明企业越先进、越有竞争力。一般高新技术企业，无形
资产比重都超过有形资产”。有关专家也强调：要保证不断增多的存量
资本在应用中具有不断上升的资本生产率，就必须具备较好的技术知
识和较强的技能，“发展软件”（技能、技术知识和组织知识）能确保“
发展硬件”（资本、劳力）变得更有效率。
五、企业技术创新战略的目标与任务
（一）企业技术创新战略的目标
企业在规划技术创新战略时，要根据对外部和内部环境的分析，
弄清问题，发现机会，恰当地确定自己的创新目标，选择正确的创新
方向和途径，并确定切实可行的创新计划。一般来说，技术创新战略
的目标包括两个方面：
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一是确定企业希望的市场态势，即创新产品在市场上体现竞争优
势的方式。这包括四种可能的形态：
（1）开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；
（2）发展型态势，通过产品创新扩大市场占有率；
（3）用创新产品替代即将退出的产品，保持市场份额；
（4）放弃部分已有市场份额，通过产品创新巩固其余市场。
二是其他目标。如改善产品工艺、提高生产率、降低生产成本、
提高产品差异、使产品结构更合理化、产品更多样化、取得满意的投
资回报率、维持和改善企业形象等。
（二）企业技术创新战略的任务
企业技术创新战略的任务范围比较广泛，包括企业技术和技术创
新活动的所有内容，归纳起来分为以下几方面。
1．审查和评价企业的技术资源和技术能力
企业技术资源和技术能力并不是完全清晰可见的，其中的无形部
分更不易分辨出来，但又发挥着异常重要的作用。企业技术创新战略
的首要步骤，就是找出企业拥有的有形的和无形的技术资源，发现企
业技术能力所在和所擅长的技术领域，并且评价这些技术资源和技术
能力的价值，为技术创新战略的制定和选择提供基础。
2．解读企业外部的技术环境
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即不仅仅要从企业资源与能力基础出发来制定技术创新战略，还
需要对企业外部的技术环境做出分析，包括企业所处行业的产业技术
状况、技术发展状况、竞争对手的技术水平和技术创新战略等。对于
大企业或高技术公司来说，了解科研机构和一些科学家的最新成果，
也是必需的战略基础工作。
3．选择和制定企业技术创新战略方案
企业的独特的技术资源和技术能力是制定技术创新战略的基础，
企业外部的技术环境是制定技术创新战略的参照，在企业总体战略方
针的指导下，选择企业资源与能力支持的、适应外部技术环境的技术
创新战略方案。
4．有效地实施技术创新战略和调整技术创新战略
技术创新的实施是技术创新战略的关键环节。一个技术创新战略
只有在实施过程中才能得到检验，它的正确性和有效性及其相反的可
能性，只有通过战略实施才能发现。如果在战略实施过程中发现了战
略制定时的隐含错误，就要及时地加以修补和调整。如果战略错误极
大，就要改变战略或终止战略执行。因此，技术创新战略也必须保持
灵活性和可调整性，尤其技术变革的时机和速度很难预测，技术创新
战略保持灵活开放是合理的做法。
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六、企业技术创新战略的基本模式
（一）市场导向战略模式
市场导向战略模式的特点是企业的技术创新活动要以市场为导向
，围绕市场机会进行技术创新。企业把技术创新的努力方向建立在选
择好的行业基础上，在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增
长方式。采用这一战略模式的企业的具体表现为：
（1）对新产品、新行业非常敏感，并且反应强烈。
（2）注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，
会马上模仿，不放过可能的市场机会。
（3）注重引进，不注重企业核心能力的培养。
（二）资源导向战略模式
资源导向战略模式的特点是企业为了追求获得高于平均水平的投
资收益率而进行技术创新，技术创新在很大程度上取决于企业的内部
特点，具有实力或者竞争优势比发现机会更加重要。这是因为是否能
够把握机会，最终还是取决于企业是否能进行相应技术创新，是否具
有技术优势。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重
点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手
所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。
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需要强调的是，并不是所有的企业都可采用资源导向的技术创新
战略模式，这是因为采用这种战略的企业要有一定的技术创新资源和
能力，特别是要有核心能力，只有这样才能在已有的竞争优势基础上
通过技术创新不断获取新的竞争优势。
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第十一章 财务管理
一、对外投资的目的与意义
企业对外投资的目的，一般有以下几种：（1）资金调度的需要；
（2）企业扩张的需要；（3）满足特定用途的需要；（4）企业战略转
型的需要。
企业对外投资的重要意义主要在于：
（1）对外投资有利于企业闲置的资金（资产）得到充分利用，提
高资金的使用效益。
（2）通过对外投资，可以在企业外部尤其是在外地或外国开发资
源、材料来源，保证企业能源、材料来源成本低廉、供应稳定；较好
地解决企业生产经营某些资源供应不足的问题。
（3）通过对外投资，可以开辟企业新的产品市场，扩大销售规模
。
（4）通过合资、联营，便于从国内外其他单位直接获取先进技术
，快速提高企业的技术档次。
（5）利用控股投资方式，可以使企业以较少的资金实现企业扩张
的目的。
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（6）对外投资是获取经济信息的重要途径。在对外投资的可行性
调研、合资联营谈判投资项目建设、管理的过程中，可以利用各种渠
道和有利条件，及时捕捉对企业有用的各种信息。
二、营运资金的管理原则
企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重，而且周转期短
，形态易变，所以是企业财务管理工作的一项重要内容，企业进行营
运资金管理，必须遵循以下原则。
（一）认真分析生产经营状况，合理确定营运资产的需要数量
企业营运资金的需要数量与企业生产经营活动有直接关系，当企
业产销两旺时，流动资产会不断增加，流动负债也会相应增加；而当
企业产销里不断减少时，流动资产和流动负债也会相应减少，因此，
企业财务人员应认真分析生产经营状况，采用一定的方法预测营运资
金的需要数量，以便合理使用营运资金。
（二）在保证生产经营需要的前提下，节约使用资金
在营运资金管理中，必须正确处理保证生产经营需要和节约合理
使用资金二者之间的关系，要在保证生产经营需要的前提下，遵守勤
俭节约的原则，挖掘资金潜力，精打细算地使用资金。
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（三）合理安排流动资产与流动负债的比例关系，保证企业有足
够的短期偿债能力
流动资产、流动负债以及二者之间的关系能较好地反映企业的短
期偿债能力。流动负债是在短期内需要偿还的债务，而流动资产则是
在短期内可以转化为现金的资产。因此，如果一个企业的流动资产比
较多，流动负债比较少，说明企业的短期偿债能力较强，反之，则说
明短期偿债能力较弱，但如果企业的流动资产大多，流动负债太少，
也并不是正常现象，这可能是因流动资产闲置，流动负债利用不足所
致，因此，在营运资金管理中，要合理安排流动资产和流动负债的比
例关系，以便既节约使用资金，又保证企业有足够的偿债能力。
三、企业资本金制度
资本金制度是国家就企业资本金的筹集、管理以及所有者的责权
利等方面所做的法律规范。资本金是企业权益资本的主要部分，是企
业长期稳定拥有的基本资金，此外，一定数额的资本金也是企业取得
债务资本的必要保证。
（一）资本金的本质特征
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设立企业必须有法定的资本金。资本金，是指企业在工商行政管
理部门登记的注册资金，是投资者用以进行企业生产经营、承担民事
责任而投入的资金。资本金在不同类型的企业中表现形式有所不同，
股份有限公司的资本金被称为股本，股份有限公司以外的一般企业的
资本金被称为实收资本。
从性质上看，资本金是投资者创建企业所投入的资本，是原始启
动资金；从功能上看，资本金是投资者用以享有权益和承担责任的资
金，有限责任公司和股份有限公司以其资本金为限对所负债务承担有
限责任；从法律地位来看，资本金要在工商行政管理部门办理注册登
记，投资者只能按所投入的资本金而不是所投入的实际资本数额享有
权益和承担责任，已注册的资本金如果追加或减少，必须办理变更登
记；从时效来看，除了企业清算、减资、转让回购股权等特殊情形外
，投资者不得随意从企业收回资本金，企业可以无限期地占用投资者
的出资。
（二）资本金的筹集
1.资本金的最低限额
有关法规制度规定了各类企业资本金的最低限额，我国《公司法
》规定，股份有限公司注册资本的最低限额为人民币 500 万元，上市
的股份有限公司股本总额不少于人民币 3000 万元；有限责任公司注册
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资本的最低限额为人民币 3 万元，一人有限责任公司的注册资本最低
限额为人民币 10 万元。
如果需要高于这些最低限额的，可以由法律、行政法规另行规定
。比如，《注册会计师法》和《资产评估机构审批管理办法》均规定
，设立公司制的会计师事务所或资产评估机构注册资本应当不少于人
民币 30 万元；《保险法》规定，采取股份有限公司形式设立的保险公
司，其注册资本的最低限额为人民币 2 亿元。《证券法》规定，可以
采取股份有限公司形式设立证券公司，在证券公司中属于经纪类的，
最低注册资本为人民币 5000 万元；属于综合类的，公司注册资本最低
限额为人民币 5 亿元。
2.资本金的出资方式
根据我国《公司法》等法律法规的规定，投资者可以采取货币资
产和非货币资产两种形式出资。全体投资者的货币出资金额不得低于
公司注册资本的 30%；投资者可以用实物、知识产权、土地使用权等
可以依法转让的非货币财产作价出资；法律、行政法规规定不得作为
出资的财产除外。
3.资本金缴纳的期限
资本金缴纳的期限，通常有三种办法：一是实收资本制，在企业
成立时一次筹足资本金总额，实收资本与注册资本数额一致，否则企
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业不能成立；二是授权资本制，在企业成立时不一定一次筹足资本金
总额，只要筹集了第一期资本，企业即可成立，其余部分由董事会在
企业成立后进行筹集，企业成立时的实收资本与注册资本可能不相一
致；三是折中资本制，在企业成立时不一定一次筹足资本金总额，类
似于授权资本制，但规定了首期出资的数额或比例及最后一期缴清资
本的期限。
我国《公司法》规定，资本金的缴纳采用折中资本制，资本金可
以分期缴纳，但首茨出资额不得低于法定的注册资本最低限额。股份
有限公司和有限责任公司的股东首次出资额不得低于注册资本的 20%
，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足；投资公司可以在 5
年内缴足。而对于一人有限责任公司，股东应当一次足额缴纳公司章
程规定的注册资本额。
4.资本金的评估
吸收实物、无形资产等非货币资产筹集资本金的，应按照评估确
认的金额或者按合同协议约定的金额计价。其中，为了避免虚假出资
或通过出资转移财产，导致国有资产流失，国有及国有控股企业以非
货币资产出资或者接受其他企业的非货币资产出资，需要委托有资格
的资产评估机构进行资产评估，并以资产评估机构评估确认的资产价
值作为投资作价的基础。经国务院、省政府批准实施的重大经济事项
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涉及的资产评估项目，分别由本级政府国有资产监管部门或者财政部
门负责核准，其余资产评估项目一律实施备案制度。严格来说，其他
企业的资本金评估时，并不一定要求必须聘请专业评估机构评估，相
关当事人或者聘请的第三方专业中介机构评估后认可的价格也可成为
作价依据。不过，聘请第三方专业中介机构来评估相关的非货币资产
，能够更好地保证评估作价的真实性和准确性；有效地保护公司及其
债权人的利益。
（三）资本金的管理原则
企业资本金的管理，应当遵循资本保全这一基本原则。实现资本
保全的具体要求，可分为资本确定、资本充实和资本维持三部分内容
。
1.资本确定原则
资本确定，是指企业设立时资本金数额的确定。企业设立时，必
须明确规定企业的资本总额以及各投资者认缴的数额。如果投资者没
有足够认缴资本总额，企业就不能成立。为了强化资本确定的原则，
法律规定由工商行政管理机构进行企业注册资本的登记管理。这是保
护债权人利益、明晰企业产权的根本需要。根据《公司法》等法律法
规的规定，一方面，投资者以认缴的资本为限对公司承担责任；另一
方面，投资者以实际缴纳的资本为依据行使表决权和分取红利。
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《企业财务通则》规定，企业获准工商登记（即正式成立）后 30
日内，应依据验资报告向投资者出具出资证明书等凭证，以此为依据
确定投资者的合法权益，界定其应承担的责任。特别是占有国有资本
的企业需要按照国家有关规定申请国有资产产权登记，取得企业国有
资产产权登记证，但这并不免除企业向投资者出具出资证明书的义务
，因为前者仅是国有资产管理的行政手段。
2.资本充实原则
资本充实，是指资本金的筹集应当及时、足额。企业筹集资本金
的数额、方式、期限均要在投资合同或协议中约定，并在企业章程中
加以规定，以确保企业能够及时、足额筹得资本金。
对企业登记注册的资本金，投资者应在法律法规和财务制度规定
的期限内缴足。如果投资者未按规定出资，即为投资者违约，企业和
其他投资者可以依法追究其责任，国家有关部门还将按照有关规定对
违约者进行处罚。投资者在出资中的违约责任有两种情况：一是个别
投资者单方违约，企业和其他投资者可以按企业章程的规定，要求违
约方支付延迟出资的利息、赔偿经济损失；二是投资各方均违约或外
资企业不按规定出资，则由工商行政管理部门进行处罚。
企业筹集的注册资本，必须进行验资，以保证出资的真实可信。
对验资的要求，一是依法委托法定的验资机构；二是验资机构要按照
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规定出具验资报告；三是验资机构依法承担提供验资虚假或重大遗漏
报告的法律责任。因出具的验资证明不实给公司债权人造成损失的，
除能够证明自己没有过错的外，在其证明不实的金额范围内承担赔偿
责任。
3.资本维持原则
资本维持，指企业在持续经营期间有义务保持资本金的完整性。
企业除由股东大会或投资者会议做出增减资本决议并按法定程序办理
者外；不得任意增减资本总额。
企业筹集的实收资本，在持续经营期间可以由投资者依照相关法
律法规以及企业章程的规定转让或者减少，投资者不得抽逃或者变相
抽回出资。除《公司法》等有关法律法规另有规定外，企业不得回购
本企业发行的股份。在下列四种情况下，股份公司可以回购本公司股
份：减少公司注册资本；与持有本公司股份的其他公司合并；将股份
奖励给本公司职工；股东因对股东大会做出的公司合并、分立决议持
有异议而要求公司收购其股份。
股份公司依法回购股份，应当符合法定要求和条件，并经股东大
会决议。用于将股份奖励给本公司职工而回购本公司股份的，不得超
过本公司已发行股份总额的 5%；用于收购的资金应当从公司的税后利
润中支出；所收购的股份应当在 1 年内转让给职工。
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四、营运资金管理策略的类型及评价
在企业管理中，企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略，灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
（一）自动清偿策略
自动清偿策略，也称配合策略。在企业全部资产中，短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分，长期筹资来源于股本，长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业，即流动资产的临时需要部分同经营
活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好，实际现金
流动与预期的安排相一致，则在季节性低谷时，由于存货减少、应收
账款减少而余出的现金将会偿还全部短期负债。但这一策略的不足是
：℃临时性资金需要可能会超过计划；℃在季节性淡季，存货、应收账
款的减少如果预计失误，将导致更多的永久性流动资产；℃短期负债
的利息成本的未知性，会造成企业税后利润的波动。显然，自动清偿
营运资金策略适用于预计误差较小的情况，仅是一种理想融资模式，
较难在现实工作中实施。
（二）保守策略
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实行这种策略，无论是固定资产还是永久性流动资产或临时性流
动资产的资金需求，都通过长期筹资来满足。在资金需求旺季；全部
资金需求将由长期筹资来满足；在资金需求淡季，超过资金需求的、
暂时闲置的资金将投资于有价证券。
其优点是财务风险低。因为全部资金来源都属于长期，不至于导
致清算资产以偿还到期债务，同时也没有短期负债利率变动的风险。
其缺点有二：（1）许多中小型企业没有足够的信用基础在资本市场上
筹集全部所需的长期资金，甚至部分大公司也难以做到；（2）将导致
较高的资金成本。因此这一政策在实践中很难被普遍采用。
（三）激进策略
这一策略要点是，短期资金不仅用于满足临时性流动资产需要，
而且用于满足永久性流动资产需要。其优点是，可通过降低债务资金
的成本来提高权益资本报酬率。其缺点是，企业用短期负债方式形成
永久性流动资产，企业必须在借款到期日展延期限或重新借款，其中
隐含着两种风险：一是借款不能展延或企业借不到新债致使偿债能力
丧失；二是利息成本的不确定性会带来企业盈利变动。当货币政策收
紧时，利息成本就会偏高，短期负债的低成本优势也就随之消失。
（四）平衡策略
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这一策略要求企业保持足够多的净营运资金，运用长期资金来满
足永久性流动资产和部分临时性流动资产的需要。在用资高峰时，可
筹集短期资金来满足，但短期资金可能满足不了企业的全部需要。季
节性需求降低之后，首先应归还短期债务。随着资金需求量的进一步
降低，可以将闲置资金投资于有价证券。这一策略实际上是介于“自动
清偿策略”与“保守策略”之间的一种营运资金策略，并吸取了它们各自
的优点。
通过对以上四种类型的营运资金策略的评析，可以发现，它们各
有利弊，直接得到营运资金管理的最佳策略并非易事，但它们却向理
财人员展示了各种可供选择策略的风险与收益共存的特征。
五、财务管理的内容
企业的生产经营活动复杂多变，使得企业财务管理包括多方面的
内容，财务管理的内容主要有三个方面：筹资管理、投资管理、营运
资金管理和分配管理。
（一）筹资管理
任何公司想要从事生产经营活动，都必须首先筹集到其经营规模
所需要的一定数量的资金。公司所筹集到的资金既要能够满足正常经
营和特定投资计划的需求，也要能满足归还各项到期债务和支付利息
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及股利方面的要求。筹集所需要的资金是公司能够进行生产经营的前
提。
筹资管理就是要解决如何筹集所需资金的过程，包括向谁筹资、
什么时间以及筹集多少资金等问题。不同的筹资渠道和筹资方式由于
不同的筹资成本，资金使用的时间、条件也不尽相同，给公司带来的
风险大小也就不同。筹资管理的目标就是正确权衡成本与风险之间的
关系，采用最适当的筹资方式来筹集资金，使风险适度的情况下，资
金成本最低。
（二）投资管理
筹资的目的是为了投资，财务管理所追求的目标是将各种资金有
效组合起来，获取最大的投资收益。财务管理的根本任务就是依据公
司的具体经营目标和管理要求，合理配置各类资产，并对有关投资事
项做深入分析，加强资金管理和成本控制，不断加快资金的周转速度
，提高投资管理水平和盈利能力。
按时间长短划分，投资决策可分为短期投资和长期投资。短期投
资主要是对现金、短期有价证券、应收账款和存货等流动资产的投资
，具有较强的流动性，可以提高变现能力和偿债能力，减少财务风险
，但同时伴随着的是较差的盈利能力。公司需要对风险和收益进行权
衡比较，决定投资对象。长期投资主要是对固定资产和长期有价证券
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的投资，其投资收益较高，但是流动性差，风险大。因此，在进行长
期投资决策时，要仔细进行风险因素分析，将风险控制在合理的范围
内。
（三）分配管理
公司通过生产经营和对外投资等都能获得利润，对利润应按照规
定的程序进行分配。财务管理应该努力挖掘各项潜力，合理有效地使
用人力、物力和财力，增加公司盈利，提高公司价值。同时，财务管
理也要根据公司的具体经营状况和未来发展的要求，制定合理的分配
政策，正确处理好各项财务关系，确定有效的税收方针，定期考核总
体及各部门的经营业绩，进行全面财务分析，为未来更加稳定和长期
的发展提供保障和指明方向。
在进行财务分配时，既要考虑股东的近期利益，也要考虑股东的
远期利益和公司的长远发展。过高的股利支付率会影响再投资能力，
不利于长远发展，会损害股东的长期利益从而导致股价下降；过低的
股利支付率则可能引起现有股东出现不满情绪，纷纷抛售股票导致股
价下跌。财务分配决策的确定要受到多种因素的影响，如税法对股利
收入和出售股票的资本利得收入的不同处理、资金来源与成本、未来
的投资机会、销售收入的稳定性、公司对流动性的偏好、股东对当期
收入和未来收入的相对偏好等。公司应该根据实际情况全面考虑各种
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因素的影响，合理做出财务分配的决策，实现公司价值最大化的财务
目标。
六、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
，应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项，包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
（一）应收款项产生的原因
1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下，存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外，赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品，相
同的价格，一样的售后服务，实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销，无疑给客户购买产品带来了更多的机会
；实行赊销，相当于给客户一笔无息或低息贷款，所以对客户的吸引
力极大。正因为如此，许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售，
而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因，应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
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销售时间与应收时间常常不一致，因为货款结算需要时间结算手
段越是落后，结算需要的时间越长，应收款项收回所需的时间就越长
，销售企业垫支的资金占用期限就越长，这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的，属于商业信用的应收款项。
（二）应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项，运用这种商业信用是要付出代价
的，即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
（1）坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
（2）机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
（3）管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
（三）应收款项管理的目的
通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析，我们可以得
出，企业提供商业信用，一方面可以扩大销售、增加利润，另一方面
也会发生成本费用，如垫支成本、坏账损失等。因此，应收款项管理
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的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡，确定适当的信用政策，提高企业的经济效益。
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第十二章 经济效益分析
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元；具体
测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
（二）正常经营年份增值税估算
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项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增
值税=销项税额-进项税额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年
份经营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成
本 万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示
。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
（四）税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
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企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
