（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国航空机载维修行业
市场竞争战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国航空机载维修行业市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场竞争战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 航空机载维修行业市场竞争战略研究报告简介 ....................................................................9
第二节 航空机载维修行业市场竞争战略研究原则与方法 ..............................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业市场竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国航空机载维修行业市场深度调研................................................14
第一节 航空机载维修概述 ..................................................................................................................14
第二节 我国航空机载维修行业发展概况 ..........................................................................................14
一、行业主管部门 ........................................................................................................................14
二、主要行业法规和政策 ............................................................................................................15
三、行业技术状况 ........................................................................................................................20
四、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................21
五、行业的利润水平 ....................................................................................................................22
第三节 2018-2019 年中国航空机载维修行业发展情况分析............................................................22
一、航空机载设备维修行业发展情况 ........................................................................................22
二、航空维修领域的竞争格局 ....................................................................................................23
三、机载设备维修行业主要企业 ................................................................................................23
四、安达维尔企业分析 ................................................................................................................24
（一）安达维尔的市场地位 ........................................................................................................24
（二）安达维尔的竞争优势 ........................................................................................................24
（三）安达维尔的竞争劣势 ........................................................................................................26
第四节 2019-2025 年下游航空行业发展分析及趋势预测................................................................27
一、全球航空市场发展情况 ........................................................................................................27
二、国内航空市场发展情况 ........................................................................................................27
（一）商业航空（客、货运）发展情况 ....................................................................................27
（二）通用航空发展情况 ............................................................................................................28
（三）军用航空（海、陆、空三军及武警部队等）发展情况 ................................................29
（四）航空制造业发展情况 ........................................................................................................30
第五节 2019-2025 年我国航空机载维修行业发展前景及趋势预测................................................31
一、航空机载维修产业的发展趋势 ............................................................................................31
二、影响本行业发展的有利和不利因素 ....................................................................................32
第三章 企业市场竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................34
第一节 市场竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................34
一、成本领先战略及关键因素 ....................................................................................................34
二、差异优势竞争战略及关键因素 ............................................................................................35
三、集中优势竞争战略 ................................................................................................................36
四、专业化战略 ............................................................................................................................37
五、高质量竞争战略 ....................................................................................................................38
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六、竞争战略选择依据 ................................................................................................................38
第二节 进攻型与防御性竞争战略 ......................................................................................................38
一、进攻型战略 ............................................................................................................................38
二、防御型战略 ............................................................................................................................39
第三节 按竞争范围和层次分类 ..........................................................................................................39
一、通用战略 ................................................................................................................................40
二、综合战略 ................................................................................................................................40
三、专门战略 ................................................................................................................................40
第四节 不同市场竞争地位所采取的基本策略 ..................................................................................40
一、竞争地位 ................................................................................................................................40
二、市场领先者策略 ....................................................................................................................41
三、市场挑战者和市场跟随者策略 ............................................................................................41
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................42
第五节 按竞争形式分类的主要策略 ..................................................................................................43
一、市场竞争的分类 ....................................................................................................................43
二、其他九种竞争策略选择 ........................................................................................................44
第六节 国外成功企业市场竞争战略 ..................................................................................................44
一、物美价廉战略 ........................................................................................................................45
二、优质高价战略 ........................................................................................................................45
三、优质名牌战略 ........................................................................................................................46
四、间隙产品战略 ........................................................................................................................47
第四章 企业市场竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................48
第一节 企业市场竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................48
一、科学性 ....................................................................................................................................48
二、实践性 ....................................................................................................................................48
三、前瞻性 ....................................................................................................................................48
四、创新性 ....................................................................................................................................48
五、全面性 ....................................................................................................................................49
六、动态性 ....................................................................................................................................49
第二节 企业市场竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................49
一、国家产业政策 ........................................................................................................................49
二、行业发展规律 ........................................................................................................................49
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................50
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................50
第三节 影响市场竞争战略的主要因素 ..............................................................................................50
一、影响市场竞争战略的主要因素 ............................................................................................50
二、诱发企业市场竞争战略失败的三因素 ................................................................................51
三、企业市场竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................52
第四节 企业市场竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................53
一、PEST 分析..............................................................................................................................53
二、SCP 模型 ................................................................................................................................54
三、SWOT 分析............................................................................................................................55
四、波特五力模型 ........................................................................................................................55
五、价值链分析 ............................................................................................................................56
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六、7S 分析 ...................................................................................................................................57
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................58
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................59
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................59
十、层面论分析 ............................................................................................................................59
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................60
第五章 企业制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................63
第一节 公司制定市场竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................63
一、公司制定市场竞争战略规划要点 ........................................................................................63
二、规划企业市场竞争战略前的准备工作 ................................................................................63
第二节 公司制定市场竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................64
一、公司制定市场竞争战略规划的主要内容 ............................................................................64
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................65
三、企业市场竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................66
第三节 构建市场竞争战略研究体系 ..................................................................................................66
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................67
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................67
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................68
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................68
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................68
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................69
五、竞争对手的选择 ....................................................................................................................69
六、竞争优劣势分析 ....................................................................................................................70
七、竞争战略的选择 ....................................................................................................................70
第四节 科学制定市场竞争战略规划 ..................................................................................................70
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................70
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................71
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................72
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................72
五、科学制定市场竞争战略 ........................................................................................................72
六、降低风险 ................................................................................................................................72
第五节 制定市场竞争战略需注意事项 ..............................................................................................73
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................73
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................74
三、制定市场竞争战略规划的注意点 ........................................................................................74
四、制定市场竞争战略规划容易犯的错误 ................................................................................75
五、不同阶段企业市场竞争战略的规划 ....................................................................................76
六、制定企业市场竞争战略要考虑的不同方面 ........................................................................76
第六章 2019-2025 年中国航空机载维修行业市场竞争趋势....................................................................78
第一节 2019-2025 年航空机载维修行业市场及竞争发展趋势........................................................78
一、市场竞争趋势预测 ................................................................................................................78
二、航空机载维修市场的竞争格局预测 ....................................................................................78
三、市场将进入战略竞争阶段 ....................................................................................................79
第二节 2019-2025 年航空机载维修行业不同领域竞争发展趋势....................................................79
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一、行业重组竞争趋势 ................................................................................................................79
二、市场竞争形式趋势 ................................................................................................................80
三、创新竞争趋势 ........................................................................................................................80
四、人才资源竞争趋势 ................................................................................................................81
五、高新科技工艺的竞争 ............................................................................................................81
六、航空机载维修企业的管理竞争趋势 ....................................................................................81
七、企业品牌竞争趋势 ................................................................................................................82
八、航空机载维修产品服务竞争 ................................................................................................82
九、现代化经营理念竞争趋势 ....................................................................................................82
十、渠道竞争趋势 ........................................................................................................................83
十一、资讯竞争趋势 ....................................................................................................................83
第七章 2019-2025 年中国航空机载维修企业市场竞争战略探讨与建议................................................84
第一节 2019-2025 年中国航空机载维修企业市场总体竞争战略建议............................................84
一、衡量自身优劣势及条件 ........................................................................................................84
二、竞争战略调整的路径选择 ....................................................................................................84
三、打造新能源企业竞争优势 ....................................................................................................85
（一）打造资本运营优势 ............................................................................................................85
（二）打造生产精细管理优势 ....................................................................................................85
（三）打造总体成本优势 ............................................................................................................85
（四）打造市场营销能力优势 ....................................................................................................85
第二节 成本领先战略 ..........................................................................................................................87
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................87
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................87
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................87
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................88
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................88
第三节 差异化战略 ..............................................................................................................................88
一、产品和服务的差异化及创新 ................................................................................................89
二、品牌差异化及品牌价值创造 ................................................................................................89
三、基于企业社会责任的差异化战略 ........................................................................................89
第四节 其他竞争策略 ..........................................................................................................................90
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ................................................................................90
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ............................................................................90
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ................................................................90
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ........................................................90
第五节 远离平庸化竞争战略 ..............................................................................................................90
一、为什么会陷于平庸化竞争 ....................................................................................................91
二、如何远离平庸 ........................................................................................................................92
三、创造超级产品，不要生产垃圾 ............................................................................................94
四、结语 ........................................................................................................................................94
第六节 零售企业竞争战略制定的误区解析 ......................................................................................95
一、问题提出及研究角度 ............................................................................................................95
二、基于双因素理论认识零售顾客价值构成要素 ....................................................................96
三、基于资源基础观的零售顾客价值定位点决策 ....................................................................98
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第八章 2019-2025 年中国航空机载维修企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨 ............102
第一节 构建市场竞争战略推进体系：稳准推进公司市场竞争战略实施 ....................................102
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................102
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................102
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................102
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................103
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................103
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................103
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................103
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................104
五、积极促进航空机载维修企业的集约化建设 ......................................................................104
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................104
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................104
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................105
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................105
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................105
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................105
四、创新经营模式 ......................................................................................................................106
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................106
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................107
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................107
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................107
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................108
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................108
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................109
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................109
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................109
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................110
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................110
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................110
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................111
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................112
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................112
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................112
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................114
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................114
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................115
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................116
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................116
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................116
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................116
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................117
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................117
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................117
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一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................117
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................118
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................118
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................119
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................119
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................119
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................120
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................120
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................120
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................121
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................121
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................121
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................122
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................122
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................123
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................123
一、与成本领先战略匹配的人力资源管理 ..............................................................................124
二、与差异化战略匹配的人力资源管理 ..................................................................................124
三、与集中战略匹配的人力资源管理 ......................................................................................124
四、适合我国企业战略发展的人力资源战略管理 ..................................................................124
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................126
第十二节 小结 ....................................................................................................................................126
第九章 构建航空机载维修企业实施市场竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................128
第一节 构建市场竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................128
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................128
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................128
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................129
第二节 构建市场竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................129
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................129
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................130
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................130
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................130
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................130
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................130
第三节 构建市场竞争战略动态调整机制：完善市场竞争战略的主要措施 ................................131
一、完善市场竞争战略 ..............................................................................................................131
二、完善企业市场竞争战略的有效措施 ..................................................................................131
三、企业市场竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................132
第四节 持续变革是市场竞争战略的精髓 ........................................................................................133
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................134
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................134
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................134
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................135
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................136
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一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................136
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................136
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................136
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................137
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................137
六、小结 ......................................................................................................................................137
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................138
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第一章 企业市场竞争战略概述
竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为
创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成
部分，而战略优势又是竞争战略的核心。
第一节 航空机载维修行业市场竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本航空机载维修行业市场竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国航空机载维修业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对航空机载维修行业市场竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
航空机载维修行业市场调研
企业市场竞争战略的基本类型与选择
企业市场竞争战略规划制定原则及依据
制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国航空机载维修企业市场竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨
构建航空机载维修企业实施市场竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为航空机载维修行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
市场竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对航空机载维修行业市场竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及市场竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 航空机载维修行业市场竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本航空机载维修行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对航空
机载维修行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业市场竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场竞争战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴
衰和生死存亡！！！
竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为
创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成
部分，而战略优势又是竞争战略的核心。
竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新
的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
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营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场竞争战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国航空机载维修行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业市场竞争战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 航空机载维修概述
根据维修对象的不同，航空维修一般可分为航线维护、机体维修、发动机维修、机载设备维修
等。航线维护是指在飞机执行任务前、过站短停时对飞机总体情况进行的例行检查和维护。机体维
修是指对机身、机翼、尾翼、起落架等机体部件的维修。发动机维修是指对飞机发动机的维修，也
称动力装置维修。机载设备维修是指对机载电子和机械设备等部附件的维修。
机载设备维修企业可分为 OEM厂家、航空公司投资的维修企业和第三方维修企业。
①OEM厂家，主要经营机载设备及其零部件的生产和销售，也会开展自身产品的售后维修服
务，但 OEM厂家主要将其更多资源及重点集中于自身技术、产品的研发与更新。
②航空公司投资的维修企业，主要为航空公司进行航线维护、机体维修、发动机维修和部分机
载设备维修等。
③第三方维修企业，是指独立于航空公司和 OEM厂家而存在的航空器维修服务企业，主要以维
修机载设备为主。
第二节 我国航空机载维修行业发展概况
一、行业主管部门
航空维修行业的主管部门是民航局，自律性组织为民航维修协会。军品配套业务的行业主管部
门为国防科工局和军委装备发展部。
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（1）民航局
民航局的主要职责包括：起草民航运输相关法律法规草案、规章草案、政策和标准，推进民航
行业体制改革工作；负责民航飞行安全和地面安全监管；负责民用航空器运营人、航空人员训练机
构、民用航空产品及维修单位的审定和监督检查；负责民航机场建设和安全运行的监督管理；负责
航空运输和通用航空市场监管；负责民航空中交通管理工作等。
目前，中国民航局对全国民用航空维修活动实施统一监督管理；其下设华北、东北、华东、中
南、西南、西北、新疆等 7个地区管理局，地区管理局根据民航局的授权，监督管理各该地区的民
航维修活动；地区管理局所辖各省市分别设立监督管理局，从而实行“民航局—民航地区管理局—
民航省（区、市）安全监督管理局”的三级监管体系。
（2）民航维修协会
民航维修协会的主要职责包括：组织宣传贯彻航空维修行业有关的法律、法规、规章和方针政
策；依据政府授权，组织行业技术资格和相关资质评审，制订和修订本行业标准和规范，并推动贯
彻实施；制定行业自律规定，规范和协调会员行为，维护市场正常秩序，提倡公平竞争；负责国内
外行业相关信息收集、分析和评估，研究行业发展中的重大问题等。
（3）国防科工局和军委装备发展部
对于应用于我国国防军事领域的机载产品，行业主管部门为军委装备发展部及工业与信息化部
下属的国防科工局。军委装备发展部全面负责全军武器装备建设的集中统一领导，对全国的武器装
备科研生产许可实施监督管理，武器装备的生产企业需要取得其核发的《装备承制单位注册证
书》。国防科工局主要负责国防科技工业计划、政策、标准及法规的制定和执行情况的监督。由于
军工行业的特殊性，国防科工局对行业内企业采取严格的行政许可制度，主要体现在军工科研生产
的准入许可及军品出口管理等方面，从事武器装备科研生产活动必须获得其核发的《武器装备科研
生产许可证》。
二、主要行业法规和政策
伴随着产业的高速发展，中国的航空维修产业相关的配套政策也在不断发展完善之中，目前出
台的主要政策法规如下：1987年 5月 4日，国务院颁布《中华人民共和国民用航空器适航管理条
例》，对航空器的设计、生产、使用、维修、进出口单位或个人所需资质及要求作出相关规定。承
担在中国注册登记的民用航空器的维修业务的任何境内外维修单位或者个人必须向民航局申请维修
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许可证，经民航局对其维修设施、技术人员、质量管理系统审查合格，并颁发维修许可证后，方可
从事批准范围内的维修业务活动。
1995年 10月 30日，第八届全国人民代表大会常务委员会通过《中华人民共和国民用航空
法》中，对我国民用航空器登记、航空器权利、适航管理，航空人员、民用机场、空中管制、公共
航空运输企业、通用航空等方面的管理做了相关规定。该法律已于 2015年 4月 24日修订，并由全
国人大常委会颁布。
2010年 8月 19日，中央军委、国务院联合下发《关于深化低空空域管理体制改革的意见》的
通知，确定低空空域改革的总体思路。
2010年 10月 24日，《国务院中央军委关于建立和完善军民结合寓军于民武器装备科研生产体
系的若干意见》，明确提出推动军工开放，引导社会资源进入武器装备科研生产领域；深化军工企
业改革，除关系国家战略安全的少数企业外，要以调整和优化产权结构为重点，通过资产重组、上
市、兼并收购等多种途径推进股份制改造，鼓励符合条件的社会资本参与军工企业股份制改造。
2011年 4月 11日，CAAC发布《中国民用航空发展第十二个五年规划》，提出“十二五”期间
我国民航业的指导思想、基本原则及发展目标。到 2015年全国航空运输总周转量达到 990亿吨公
里，旅客运输量 亿人，货邮运输量 900万吨，年均分别增长 13%、11%和 10%；到 2015年全国
运输机场总数达到 230个以上，覆盖全国 94%的经济总量、83%的人口和 81%的县级行政单元；到
2015年航空运输机队规模达到约 2,750架，“十二五”期间新增通用航空飞机 1,000 架以上。加
强维修能力布局和建设，培育形成北京、上海、广州等 3至 4个规模较大的维修产业集群。
2011年 5月 9日，CAAC飞行标准司发布《民用航空维修行业“十二五”发展指导意见》中，
提出了我国民航维修行业的发展目标与宏观管理的指导性意见要求培养主流发动机型号的深度维修
能力，并继续加强通用航空器、关键机载设备的维修能力建设。
2011年 6月 1日，CAAC颁布的《民航适航管理条例》中，对航空器的设计、生产、使用、维
修、进出口单位或个人所需资质及要求作出相关规定。承担在中国注册登记的民用航空器的维修业
务的任何境内/境外维修单位或者个人必须向民航局申请维修许可证，经民航局对其维修设施、技
术人员、质量管理系统审查合格，并颁发维修许可证后，方可从事批准范围内的维修业务活动。
2012年 7月 12日，国务院发布《国务院关于促进民航业发展的若干意见》，制定了我国民航
业总体发展目标：到 2020年初步形成安全、便捷、高效、绿色的现代化民用航空体系。具体包
括：航空运输规模不断扩大，年运输总周转量达到 1700亿吨公里，年均增长 %，全国人均乘
机次数达到 次；通用航空实现规模化发展，飞行总量达 200万小时，年均增长 19%；经济社会
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效益更加显着，航空服务覆盖全国 89%的人口等。积极支持国产民机制造：引导飞机、发动机和机
载设备等国产化，形成与我国民航业发展相适应的国产民航产品制造体系，建立健全售后服务和运
行支持技术体系。
2012年 11月 20日，国防科工局、总装备部颁布《关于鼓励和引导民间资本进入国防科技工
业领域的实施意见》，鼓励和引导民间资本进入国防科技工业的原则和领域；允许民营企业按有关
规定参与承担武器装备科研生产任务；鼓励民间资本进入国防科技工业投资建设领域；引导和支持
民间资本有序参与军工企业的改组改制；鼓励民间资本参与军民两用技术开发；加强对民间投资的
服务、指导和规范管理。
2013年 1月 25日，国务院办公厅发布《国务院办公厅关于印发促进民航业发展重点工作分工
方案的通知》，根据《国务院关于促进民航业发展的若干意见》（国发〔2012〕24号）精神，为实
现我国民航业总体发展目标，国务院办公厅提出大力发展通用航空、积极支持国产民机制造等十六
项措施。
2013年 5月 23日，工业和信息化部印发《民航工业中长期发展规划》，明确了我国民用航空
工业发展的指导思想，致力于提升自主创新能力，加快完善现代航空工业体系，强调了坚持“军民
结合、创新驱动、开放发展、统筹协调、质量至上”五项基本方针；确立了至 2020年我国民用航
空工业发展目标，增强民用航空工业的可持续发展能力，并在民用飞机产业化领域实现重大跨越。
2013年 11月 6日，总参谋部和中国民航局联合发布《通用航空飞行任务审批与管理规定》，
除九种情况外，通用航空飞行任务不需要办理任务申请和审批手续。2014年 7月 22日，空中交通
管制委员会组织起草的《低空空域使用管理规定（试行）》开始征求社会意见，拟将低空空域分为
管制空域、监视空域和报告空域。
2015年 5月 8日，国务院印发《中国制造 2025》，加快大型飞机研制，适时启动宽体客机研
制，鼓励国际合作研制重型直升机；推进干支线飞机、直升机、无人机和通用飞机产业化。突破高
推重比、先进涡桨（轴）发动机及大涵道比涡扇发动机技术，建立发动机自主发展工业体系。开发
先进机载设备及系统，形成自主完整的航空产业链。
2015年 9月 24日，国务院发布《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，除从事战略武
器装备科研生产、关系国家最高层次的战略安全和涉及国家核心机密的核心军工能力领域外，分类
逐步放宽市场准入，建立竞争性采购体制机制，支持非国有企业参与武器装备科研生产、维修服务
和竞争性采购。
2016年 3月 17日，国务院印发《中华人民共和国国民经济和社会发展第三个五年规划纲要》
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（2016-2020年），将航空航天装备列入高端装备创新发展工程。突破航空发动机和燃气轮机核心
技术，加快大型飞机研制，推进干支线飞机、直升机、通用飞机和无人机产业化，开发先进机载设
备及系统，提供民用飞机配套能力。完善现代综合交通运输体系，增强枢纽机场和干支线机场功
能，加强通用机场建设。打造国际枢纽机场，建成北京新机场，建设京津冀、长三角、珠三角世界
级机场群，加快建设哈尔滨、深圳、昆明、成都、重庆、西安、乌鲁木齐等国际航空枢纽，强化区
域性枢纽机场功能。实施部分繁忙干线机场新建、迁建和扩能改建工程，建设支线机场和通用机
场。建设郑州等以货运功能为主的机场，新增民用运输机场 50个以上。
2016年 5月 17日，国务院办公厅印发《关于促进通用航空业发展的指导意见》，提出了到
2020年，建成 500个以上通用机场，通用航空器达到 5,000架以上，通用航空业经济规模超过 1
万亿元，“十三五”期间，国内通用航空器数量预计年均增速在 18%以上。
2016年 7月，国务院印发《关于经济建设和国防建设融合发展的意见》，提出加快引导优势民
营企业进入武器装备科研生产和维修领域，健全信息发布机制和渠道，构建公平竞争的政策环境。
推动军工技术向国民经济领域的转移转化，实现产业化发展。积极参与发展战略性新兴产业和高技
术产业。
2016年 11月，国务院印发《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》；2017年 1月，国家
发展与改革委员会发布《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录（2016版）》，均将航空产业作
为“高端装备制造”列入战略新兴产业目录。
2017年 2月，中国民用航空局正式公布了《中国民用航空发展第十三个五年规划》和《通用
航空“十三五”发展规划》，规划预期，从 2015年到 2020年，实现民用运输航空周转量和旅客运
输量，年均增长超过 10%，货邮运输量增长 %；通用航空总飞行量年均增长超 20%，达到 5,000
架通用航空器和 500个通用航空机场的规模。
民航局适航管理相关规定
2002年 8月 16日，中国民用航空局适航审定司发布《民用航空材料、零部件和机载设备的合
格审定程序》。该管理程序主要依据《民用航空产品和零部件合格审定规定》的相关要求制定，规
定了民用航空材料、零部件和机载设备的合格审定程序。
2006年 1月 16日，中国民用航空总局发布《维修和改装一般规则》。该规章适用于持有民航
局颁发的特定适航证件的航空器的维修和改装工作，对民用航空器及其部件的维修和改装工作做了
相关规定：使用航空器制造厂的现行有效的维修手册或持续适航文件中的方法、技术要求或实施准
则；使用保证维修和改装工作能按照可接受的工业准则完成所必需的工具和设备（包括测试设
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备）；使用能保证航空器或者航空器部件达到至少保持其初始状态或者适航状态或者适当的改装状
态的合格航材（包括气动特性、结构强度、抗振及抗损性和其它影响适航的因素）；工作环境应当
满足维修或者改装工作任务的要求。
2007年 3月 25日，中国民用航空总局发布《民用航空产品和零部件合格审定规定》。该规章
主要适用于民用航空产品和零部件的型号合格审定、生产许可审定和适航合格审定，及相关证件的
申请、颁发和管理。规章对民用航空产品和零部件的型号合格审定、生产许可审定和适航合格审
定，以及民用航空产品的材料、零部件、机载设备的设计和生产的批准做出了规定，并规范了对相
关证件持有人的管理。
2010年 8月 9日，中国民用航空局适航审定司发布《生产批准和监督程序》。
该管理程序主要依据《民用航空产品和零部件合格审定规定》的相关要求制定，目的为规范民
用航空产品及其零部件的生产管理，程序规定了制造人的质量管理体系要求，生产和批准监督管理
总要求以及持证人的组织结构、设计管理、生产制造、供应商等方面的管理要求。
2010年 10月 29日，中国民用航空局适航审定司发布《关于零部件制造人批准书（PMA）管理
的补充要求》。该补充要求依据《民用航空材料、零部件和机载设备的合格审定程序》和适航管理
文件的相关要求制定，主要为规范和加强零部件制造人批准书的管理，规定了关键件的定义，设计
更改的批准权限与项目单填写规范。
2012年 11月 5日，中国民用航空局适航审定司发布《航空器及其零部件设计批准工作标准化
程序》。该管理程序主要依据《民用航空产品和零部件合格审定规定》的相关要求制定，适用于从
事航空器及其零部件（不包括辅助动力装置）设计批准和标准化检查工作的单位、部门和人员。该
程序规定了航空器及零部件设计批准的标准化工作程序。
2014年 10月 24日，中国民用航空局适航审定司发布《民用航空产品和零部件获得外国设计
批准接受或认可的指南》。该补充要求主要依据《民用航空产品和零部件合格审定规定》和《双边
适航协议及民用航空技术合作谅解备忘录的制定程序和协议汇编》等文件要求制定，目的主要为正
在或已取得民航局设计批准的民用航空产品和零部件获得外国设计批准接受或认可提供一般指导，
如在已与 CAAC 签订了双边协议的国家、地区进行设计批准相关的审定活动所需要的要求和注意事
项。
行业政策及规划对行业发展的影响
国家相关政策已经明确了航空产业在国民经济中处于战略地位，并且已经出台一系列对航空机
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载设备研制、维修及测控设备生产等产业相关的鼓励政策。这将给安达维尔主业的发展提供持续利
好的政策环境。
在规划层面，航空产业已经作为高端装备制造业纳入《中国制造 2025》的国家整体规划中，
规划目标中明确要加快大型飞机研制，适时启动宽体客机研制，鼓励国际合作研制重型直升机；推
进干支线飞机、直升机、无人机和通用飞机产业化；突破高推重比、先进涡桨（轴）发动机及大涵
道比涡扇发动机技术，建立发动机自主发展工业体系；开发先进机载设备及系统，形成自主完整的
航空产业链。规划目标的牵引将使我国航空产业迎来快速发展的良好机遇。随着机队规模的不断提
升，对于安达维尔的航空机载设备研制、机载设备维修和测控设备研制等业务的市场规模将起到拉
动增长的促进作用。给航空机载设备制造产业带来广阔市场需求。
军民融合已经上升为国家战略，这将为民营资本进入军品配套市场提供历史性机遇，竞争性采
购等具体政策的推进落实也为军民融合发展提供了具体的操作路径。军民融合方面宏观、中观、微
观等多层面的政策体系将对安达维尔的军品业务产生及军方业务的拓展产生重要的推动作用。
此外，随着低空空域放开政策的出台，未来通航市场将迎来井喷，这将对安达维尔通用航空机
载设备维修、飞机及直升机加改装、航材贸易等业务的发展带来增量市场。
三、行业技术状况
机载设备维修产业具有较高的技术门槛
随着机载设备的技术更新，机载设备维修服务需要更为先进的检测和维修设备，以及技术水平
突出、经验丰富的维修人员，维修行业准入门槛较高。
随着我国机载设备维修业的对外开放，国外机载设备维修企业及 OEM厂家通过合资、授权维修
等形式进入中国市场，给国内机载设备维修业的发展带来一定的积极影响；与此同时，国内机载设
备维修企业也通过引进国外先进检测设备、参加国外培训、坚持吸收创新与自主研发相结合等多种
技术创新形式，不断提高自身维修技术水平，降低了机载设备向国外送修的比例。
目前，在航空机载设备维修领域，国内已出现了以安达维尔、武汉航达、航新科技等为代表的
经营历史较长、规模较大、技术实力较强的专业化维修企业。
这些企业在机载电子和机械设备方面的维修技术和维修深度已达到国际先进水平。
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四、进入本行业的主要壁垒
1、技术壁垒
航空机载设备维修产业是典型的技术密集型的行业，产品技术含量较高。民航飞机的安全性要
求决定了飞机部件的精密性，这也决定了民航维修与制造产业需要专业性极强的高精尖技术。航空
维修与制造行业涉及 1-1-138
众多技术科学门类，要运用数学、力学、热学、空气动力学、电子学、信息学、计算机学、材
料学、光学、声学等诸多科学理论，航空机载设备制造与维修的各专业分工较细。各国的飞机制造
企业总是把最先进的技术优先应用于航空航天领域，随着民用航空公司机队的扩大与更新，民用航
空维修与制造行业也集中体现了日新月异的各种现代科学新技术。因此，从事航空机载设备研制、
测试、维修产业具有很高的技术壁垒，要求参与单位具有快速更新技术的能力。
2、资质壁垒
由于关系到民航飞行安全，我国民航局对民航维修行业的许可证管理制度非常严格，要求民航
维修企业必须根据行业的相关的规定，不但具备满足维修要求的厂房设施、检测维修设备及工具、
器材、维修管理人员、适航资料等外，还必须根据适航规定建立质量管理系统、工程技术系统、生
产控制系统和全员培训系统等，民航适航监管部门会对这些项目实行逐项审查，全部合格后才给予
维修许可证。同时，民航适航监管部门还会对民航维修企业整个经营期间进行监督管理，每年都要
进行年审和抽查。民航维修企业要对国外注册飞机进行维修，通常还要通过美国联邦航空局或欧洲
航空安全局资格审查。在获取认证后才能开拓和进入国际民航维修市场。
对于航空机载产品制造亦是如此，从业企业须具备中国民航局授权的 PMA证书持有人和技术
标准规定项目批准书证书持有人，具备民机机载产品研发制造资质。机载产品销售安装于民用航空
器时，需要通过中国民航当局产品适航认证。
产品可以随飞机认证完成，也可以单独申请产品适航认证。前者仅限于配套机型使用有效，后
者则可以适用于不同机型选用。
从事军工科研生产需要取得“军工四证”，即军方、政府部门颁发的资格认证，包括：武器装
备质量体系认证证书、保密资质认证、武器装备科研生产许可证、装备承制单位资格认证等。而只
有在完成自身体系、制度建设前提下，才有资格进行军工资质的申请，而且资格认证本身的长周期
及先后顺序的规定与要求增加了认证的难度。因此，从事军品配套及保障业务存在资质壁垒。
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3、资金壁垒
根据适航规定民用航空维修及从事机载产品制造的单位应具备符合要求的维修工作环境及厂
房、固定的办公、培训、存储场所和设施。为了保证民航飞机能按时按周期维修，民航维修企业必
须根据将开展的业务准备大量的航材备件库存，民航飞机各个部件在维修时均需要专用设备和工具
进行检测维修。这些专用的航空测控设备和工具均为精密仪器且价格高昂，因此没有雄厚的资金实
力难以进入航空维修市场及航空制造领域。
4、人才壁垒
为保持技术的先进性，航空机载设备维修企业需要大量综合能力强的管理人才、市场开拓人才
以及专业的机载设备研发和维修人才，尤其是机载设备维修企业的责任经理、生产经理、质量经理
等管理人员，必须经过民航维修行业的专业培训，放行人员和检验人员必须取得航空器部件修理执
照才能上岗。
航空机载设备研制、测控设备研发及机载设备维修技术涉及的学科多、知识广，专业人才的培
养需要较长的周期，构成了本行业的进入障碍。
五、行业的利润水平
对于军用航空机载设备和测控设备而言，由于军品定价体系是按照《军品价格管理办法》的原
则构建，只能按照审定价格收费，加之军方对于产品的质量和性能要求较高，因此对单产品的成本
投入较大，该类产品的利润水平相对稳定。
机载设备维修服务行业是典型的技术密集型产业。行业整体具有技术含量高、客户需求刚性的
特点。为了保证航线的正常运行，必要的维修对于民航公司而言不可或缺，因此航空机载设备维修
业务保持着相对稳定的利润率。
第三节 2018-2019 年中国航空机载维修行业发展情况分析
一、航空机载设备维修行业发展情况
随着民航机队规模的不断增长，军用航空飞机数量的不断增加以及通用航空的快速发展，为机
载设备维修行业提供了充足的市场空间，使维修市场容量不断增大。
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根据 OliverWyman公司（已收购 CAVOK公司）发布的《全球机队及维修市场预测（2017-
2027）》显示，2017 年全球民航维修业市场总额预计为 756亿美元，其中中国市场总额为 75亿美
元，约占全球份额的 10%。2017年全球机载设备维修的市场规模为 155亿美元，其中中国市场规模
为 12亿美元，约占全球的 %。随着机载设备的技术更新，机载设备维修服务需要更为先进的检
测和维修设备，以及技术水平突出、经验丰富的维修人员，维修行业进入门槛较高。随着我国机载
设备维修业的对外开放，国外机载设备维修企业及 OEM厂家通过合资、授权维修等形式进入中国市
场，给国内机载设备维修业的发展带来积极影响。与此同时，国内机载设备维修企业也通过引进国
外先进检测设备、参加国外培训、坚持吸收创新与自主研发相结合等多种技术创新形式，不断提高
自身维修技术水平，降低了机载设备向国外送修的比例。
当前国内的机载设备维修企业正在加强与航空公司之间的合作，这一方面将有利于维修企业获
得充足业务量；同时，维修企业可通过与航空公司之间的合作获得与 OEM谈判的话语权，与航空公
司共同抵御 OEM的垄断风险。
二、航空维修领域的竞争格局
航空维修领域所涉及的细分领域较多，不同领域在维修技术、维修设备、维修周期等方面差异
较大。从企业实际经营来看，分别从事飞机维修、发动机维修、机载设备维修的企业之间不存在实
质性竞争。但提供同类维修服务的企业之间展开充分竞争。以机载设备维修为例，目前国内有上百
家从事航空机载设备维修的民营企业。其中规模较大的企业主要包括安达维尔、航新科技、武汉航
达等，具备显着的客户优势、品牌优势与规模优势。
三、机载设备维修行业主要企业
当前从事航空机载设备维修业务的企业主要包括三大类：机载设备 OEM厂家及其在国内投资的
维修单位、民航运营企业投资的维修单位、其他第三方独立的机载设备维修单位。
机载设备 OEM厂家主要为境外企业，因对机载设备的技术和供应链的掌控，对自身生产的机载
设备维修方面具备优势。但对国内航空公司而言，由于目前进入国内市场的 OEM厂家尚不多，面临
较高的境外送修的进出口成本及较长的维修周期。航空公司投资的维修单位虽然从事部分机载设备
的维修，但其主要业务仍集中于飞机维修与发动机维修等。
第三方独立的机载设备维修企业数量较多，其中规模较大、技术实力较强的企业主要包括安达
维尔、武汉航达、航新科技等。
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四、安达维尔企业分析
（一）安达维尔的市场地位
经过十多年的发展，公司目前已成长为国内机载设备维修领域综合实力较强的第三方航空维修
企业，其民用航空维修业务在国内第三方民营航空维修企业中排名前列。
（二）安达维尔的竞争优势
1、人才优势
（1）卓越有效的人才战略理念
在公司核心价值观理念中，人是任何事情成功的关键，公司坚持凡事必须先解决人才问题。公
司关注全员，注重从内部提拔，不断从年轻队伍中挖掘后备力量，增加人才储备，形成人才梯队。
制定明确的培训和人才培养计划，保证战略的有效实施。
（2）完善的人才培养机制
公司建立了完善的人才培养机制：
1）公司所有中层以上管理干部按计划接受高级管理综合培训；
2）公司定期聘请外部专家及专业咨询公司对公司不同职能系统的人员进行专业技能培训。
公司的人才发展，坚持“技术与管理”的双轨发展制度，即培养专业型的技术人才和复合型的
管理人才，根据员工的特点发挥各自所长，侧重培养，保证公司多方面的人才需求。
（3）建立具有竞争力的人才队伍
通过多年来在行业内稳步发展，公司培养了一支具有竞争力的核心团队。团队核心技术人员大
多毕业于国内主要航空航天类院校，并在航空领域内积累了丰富的研发生产及管理经验。核心团队
对航空产业的深刻理解与深切情怀将助推公司未来的可持续发展。
上述核心团队成员的教育及从业经历决定了其对航空产业具有深刻的理解和认识。一方面，核
心团队了解国内航空产业现阶段的技术水平、与国外的差距以及关键突破点，能够较好的把握客户
的真实需求以及未来发展趋势，进而有针对性地进行产品设计；另一方面，由于航空产品及相关服
务所涉及细分领域较为广泛，为满足客户的使用需求，往往需要在加工工艺、性能检测、软件开
发、硬件设计等多个领域具备强大的研发实力，而公司核心团队的复合背景和有机组合正好满足了
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这一要求，成为公司保持竞争优势的根本因素。
2、技术优势
公司的机载设备维修业务获得了中国 CAAC、美国 FAA、欧洲 EASA维修许可资质。在民航运输
领域，公司可维修的机型基本覆盖了波音和空客的主要机型以及其他干线、支线的主要机型。公司
已具备对 30余种机型、近 2,000个项目、15,000多个件号机载电子设备、机载机械设备的维修能
力。
航空维修行业越来越需要先进的自动化检测和维修设备。公司先后从国外引入自动测试设备、
液压测试台、起动机测试台等先进设备，并自主研发了大型空气循环机试验台，确保了公司的机载
设备、维修设备在行业中的领先地位。
3、管理优势
通过对世界先进企业管理理论的不断学习和实践，公司如今形成了一套科学、现代化的管理制
度。从公司早期的人治管理，逐步规范到流程管理、绩效管理、战略管理、文化管理。通过不断导
入各种管理理念和工具，使得公司各个时期遇到的瓶颈和面临的主要问题都得到了有效的解决，大
大提升了公司的管理水平，为公司持续、快速、高效发展提供基础保障。公司的管理优势主要体现
如下：
（1）战略规划管理
公司以“享受超越、享受责任”为企业宗旨，以“成为以航空为主业的高瞻远瞩公司”为企业
长远目标。为实现企业远景规划，公司以战略为引导，在进行行业分析、竞争对手分析、竞争优势
分析等充分论证的基础上，每三年制定公司的中长期战略发展规划，并通过战略解码分解到年度工
作计划中落实。
（2）企业文化管理
公司在多年发展中，积累并形成了自己独有、鲜明的企业文化，建立了明确的企业宗旨和清晰
的企业目标，并形成了“卓越有效的人才战略、安全可靠的产品质量、力求完美的工作标准”的核
心价值观。公司的文化理念在企业发展中起着至关重要的作用，使得公司全体上下统一思想、统一
理念、统一行动，确保了公司战略和决策的高效执行，对公司业务的高效发展起到了良好的促进作
用，为战略的实施“保驾护航”。
（3）风险控制管理
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公司于 2012年将风险管理理念逐步应用于各项经营管理活动中，根据风险管理制度要求分别
从组织架构、发展战略等 18个方面开展深入细化的工作，明确各关键风险点，通过风险因素的有
效识别和相关风险控制措施制定、实施，有效杜绝了公司运营过程中的重大风险及隐患的发生，保
证了公司的持续稳定发展。
4、资质优势
在航空机载设备和测控设备研制领域，公司取得了武器装备科研生产的保密资质、武器装备科
研生产许可证、军工产品质量体系认证、装备承制单位注册证书认证，满足了国防科工局关于科研
生产及保密的要求，确立了竞争优势。
在航空机载设备维修领域，公司已经取得了 CAAC维修许可证、EASA维修许可证、FAA维修许
可证。
5、跨度纵深的综合产业竞争优势
在航空产业链内，公司业务涉及了机载设备研制、机载设备维修、测控设备研制、飞机加改
装、航材贸易等多领域，形成了跨度较深的纵向一体化优势，在资源共享、人力保障、技术支持、
市场优势互补等方面越来越凸显其综合性优势 1-1-146
作用。经过十多年的发展，通过以市场为导向、以技术创新为推力的战略，公司在所涉及的各
个细分领域内取得了优异的成绩及领先的市场地位，综合技术实力坚实雄厚，这为公司后期的业务
拓展开发奠定了良好的基础。
（三）安达维尔的竞争劣势
1、融资渠道有限，制约公司业务的拓展
随着我国航空运输市场规模的扩张以及国防建设现代化的推进，机载设备、测控设备及机载设
备维修等产品和服务的需求越来越多。虽然公司在机载设备及相关领域的技术在行业内处于领先水
平，但融资渠道不多导致公司面临较大的资金周转压力，一定程度上影响了公司的快速发展。
2、机载设备维修业务面临激烈的行业竞争
在机载设备维修领域，公司面临航空公司扩大自有维修能力的竞争压力。航空公司趋于采取扩
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大自有维修的方式控制维修成本，分减了第三方维修单位的市场份额。同时，越来越多 OEM及飞机
制造商在中国投建修理厂，对第三方维修单位构成了强有力的竞争。
第四节 2019-2025 年下游航空行业发展分析及趋势预测
一、全球航空市场发展情况
随着经济的发展，飞行已经日益成为一种主流的出行方式，经济一体化也在不断推动航空物流
产业的发展。自 1914年首架民用飞机投入商业运营以来，如今全世界年均航班总量超过 3,600万
架次，航空业已成为人们日常生活中不可或缺的一部分。目前航空业每年运送超过 36亿乘客和
5,200万吨货物，每年产值约为 7,205亿美元。全球航空运输业自正式投入运营以来，机队规模逐
年增长，近年来亚太地区的增长趋势尤为显着。
根据空客公司在巴黎航展发布的全球市场预测，到 2034年，全球航空客运量年均增长率为
%，需新增 32,600架 100座级以上飞机（其中包括 31,800架客机和 800架业载 10吨以上的货
机），总价值近 5万亿美元，其中需求约 9,600架宽体飞机、23,000架单通道飞机。到 2034年，
全球客机和货机机队总数将达到 38,500架，大约有 13,100架老旧飞机将由燃油效率更高的新飞机
替代。
未来全球民航运输产业的持续增长的态势和全球范围内军机及通航飞机产业高速增长带来的拉
动作用都将积极促进航空相关制造产业及维修产业市场容量的不断提升。
二、国内航空市场发展情况
（一）商业航空（客、货运）发展情况
随着我国国民经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，航空运输行业在国家经济、社会发
展和现代化建设中发挥着越来越重要的作用。我国作为全球人口最多、经济增长速度最快的国家之
一，民航运输业近年来大部分时间里一直保持着 10%以上的速度增长。2014年末、2015年末、
2016年末，我国民航运输飞机在册数分别为 2,370架、2,650架、2,950架，年复合增长率为
%。经过 30多年的发展，中国目前已成为全球第二大航空运输市场，航空客、货、邮运输需
求均同步增长。
根据波音公司在 2015年发布的中国市场展望报告，预测未来 20年中国将要 6,330架新飞机，
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总价值约为 9,500亿美元；中国民航机队规模在未来 20年将扩大到现在的三倍，到 2034年将增至
7,210架。在全球范围内，波音公司预测世界未来 20年内将需要 38,050架新飞机，总价值合计
万亿美元。其中，中国在新机交付数量和市场价值方面均占全球总量的近 17%。目前，中国国
内航空运输市场规模是美国的 40%，根据预测，中国将在 2030年超越美国成为全球最大民航运输
市场。
2015年 9月中航工业在北京航展现场举行 2015～2034年民用飞机中国市场预测年报新闻发布
会，发布了对未来 20年中国民用飞机市场的最新预测：预计到 2034年末，中国航空公司客机机队
规模将达到 6,360架，其中大型喷气客机 5,378架，支线客机 982架；货机机队规模将达到 708
架。预计 2015～2034年间，中国需要补充各型民用客机 5,522架（不包括香港、澳门特别行政区
和台湾地区的航空公司的需求），其中大型喷气客机 4,580架，支线客机 942架。民航机队的持续
增长将给民航机载设备研制、机载设备维修以及测控设备研制行业带来广阔的市场。
（二）通用航空发展情况
由于政策的限制，我国通用航空在 21世纪初的发展相对较慢，但随着近几年我国对低空空域
管制体制改革试点的开展，通用航空呈现出快速发展的趋势。
根据中国航空运输协会通用航空分会发布的《中国通用航空发展报告》：2014年底为 1,975
架，比上年同期增长 %；2015年底为 2,235架，比上年同期增长 %；2016年底为 2,595
架，比上年同期增长 %。2005-2016年年间，我国通用航空器的数量从 615架增长到 2,595
架，通用机场增加到 300余个，从事的专业技术人员 5,000余人，通用航空企业 320家，飞行总量
达 万小时，年均增长 10%以上。自 2005至 2016年，我国通用航空领域的企业数量、通用机
场数量、从业人数都逐年增加，通用航空机队规模也在不断扩大。
即便如此，中国目前与通航产业发达国家仍有巨大差距。根据美国通用飞机制造业协会统计，
2016年，在全球 36万架通用飞机的保有量中，美国以 21万架位居首位，占比 %，铺就跑道的
固定翼通用机场超过 5,054个，直升机场 5,287个，飞行员 万人，年飞行小时超过 2,400万
飞行小时。而加拿大、法国拥有量均超过 万架，德国、英国、巴西拥有量则为 2万架以上。中
国当前通用航空器的数量仅约为美国的 1%，因此，中国未来通航产业具有巨大的发展空间，市场
需求潜力巨大。
随着经济持续快速发展和城乡居民生活水平的不断提高，通航产业的行业规模在日益扩大，应
用领域不断拓展，飞行种类日益增多，飞行需求渐趋旺盛，通航机队规模将保持持续增长。2016
年 5月，国务院办公厅印发了《关于促进通用航空业发展的指导意见》，提出：到 2020年，建成
500个以上通用机场，通用航空器达到 5,000架以上，通用航空业经济规模超过 1万亿元。“十三
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五”期间，国内通用航空器数量预计年均增速在 18%以上。
因此，随着国家对通航领域准入门槛的降低以及低空领域管制政策的逐步放开，未来通航产业
将迎来井喷式发展，而这必将推动通航机载设备制造、机载设备维修及测控设备行业的发展。
（三）军用航空（海、陆、空三军及武警部队等）发展情况
当前，中国面临着严峻的周边政治形势和复杂多变的外部军事环境。美国持续推进亚太“再平
衡”战略，强化其地区军事存在和军事同盟体系；日本积极谋求摆脱战后体制，大幅调整军事安全
政策；个别海上邻国在涉及中国领土主权和海洋权益问题上采取挑衅性举动，在非法“占据”的中
方岛礁上加强军事存在；一些域外国家也极力插手南海事务，个别国家对华保持高频度海空抵近侦
察，海上方向维权斗争将长期存在；一些陆地领土争端也依然存在；朝鲜半岛和东北亚地区局势存
在诸多不稳定和不确定因素。为了保障中国和平稳定向前发展，中国需要强大的国防和军事力量。
《2015中国国防白皮书》中提到，军事力量的建设发展将作为国家重大战略执行，海、陆、空三
军及武警的航空装备发展将起到至关重要的作用。
十八大以来国家高度重视国防建设，明确提出“建设与我国国际地位相称、与国家安全和发展
利益相适应的巩固国防和强大军队”的国防战略，区别于“十六大”、“十七大”的“统筹经济建设
和国防建设”。目前我国是世界第一人口大国、第二大经济体，但是国防力量和军队实力存在较大
提升空间。
近年来，我国军费预算保持持续稳定增长，为我国军工产业的发展提供了稳定的动力。十二届
全国人大五次会议公布，2016年国防支出预算为 9,544亿元（相当于 1,382亿美元），较 2015年
增长 %；2017年预算约为 10,211亿元（相当于 1,479亿美元），较 2016年增长 %。近 10年
来，我国军费占 GDP比重平均 %，显着低于 %的世界平均水平，主要是因为目前我国的国防
军费正从过去的补偿性增长向协调性增长转变。近几年，该占比虽逐步回升，但仍处于较低水平。
未来提升空间较大。
按照人员、装备、作训各三分之一的比例分割军费，并且伴随着裁军后带来人员的直接减少，
未来我军在装备方面的投入将大大增加。随着我国国防战略的转型升级，未来对空中力量倚重将超
过历史任何时期。航空装备的增加与作训强度的提升将带来航空军品维修与配套保障业务需求的持
续提升。
因此，随着空防、海防、边境防卫、地区和平稳定维护等国防建设加强的迫切需求，总体上对
各类军用飞机/直升机的需求较大，所以我国在快速发展民用航空业的同时也在军用航空领域加大
资源投入，包括军用机队的增加、陆军航空兵的发展、航空装备的升级换代，航母逐渐下海伴随的
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舰载机群的配备、军用机载设施设备的智能化研发、后勤维修能力保障等国防建设的投入增长，为
军用航空器的机载设备研制、检测设备研制、机载设备维修服务等相关产品与服务提供了巨大的市
场空间。此外，随着航空制造业的军民融合发展，军机数量的增长也将为机载设备配套及维修保障
行业的发展提供广阔的市场空间。
综上，商业航空、通用航空、军用航空的不断发展加大了对飞机的需求，将带动航空制造业与
配套保障业的高速发展。
（四）航空制造业发展情况
鉴于上述商业航空、通用航空、军用航空不断发展对飞机需求，带动了航空制造业的高速发
展，使得航空制造业迎来了井喷式的发展机遇。
1）国产各种新机型的研发投产推动了机载设备的研发生产
近年来，我国航空工业取得了长足进步，民用飞机发展取得重要进展，新舟 60等涡桨支线飞
机开始批量进入国内外市场；ARJ21涡扇支线飞机已进入规模化生产并正式投入商业运营；C919大
型客机已完成研制、生产和交付；大型灭火和水上救援飞机、直 15中型直升机、高端公务机、中
等功率级涡轴发动机等重点产品完成研制并投放市场；此外，领士 300、新舟 700机型也进入研制
阶段中，国内飞机制造业的蓬勃发展为我国机载设备研制、配套带来了广阔的市场需求。
2）国外飞机制造商纷纷布局中国促进了航空制造业的发展
由于中国作为未来最大的飞机购买需求市场，当前国外飞机制造商纷纷布局中国，如空客公司
在天津滨海新区建立空客 320 总装线，瑞士皮拉图斯飞机公司将其主要机型的生产线和产能全部
由瑞士转移至重庆两江新区。国外机载设备制造厂家与国内科研生产单位设立合资公司也为中国机
载设备制造配套以及国产化设备提供了自我提升的机遇。
3）高机龄机队的性能改造
由于更好性能新机型的不断投入使用以及对飞机安全性及可靠性的更高追求，当前我国无论是
民用飞机还是军用飞机，都存在着一批高机龄机队的升级改造及更新换代的问题，为国内航空机载
设备制造、测控设备研制、飞机加改装行业提供了巨大市场空间。
4）政府支持政策带动了 PMA市场
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为响应国家对航空制造业的战略规划、支持国家航空产业的发展，行业主管部门对 PMA件研制
生产持扶持态度，鼓励提升产品研发技术。在保证产品安全可靠及满足适航要求的基础上，促使航
空公司减少对国外进口航空备件采购的依赖，降低自身运营成本。未来 PMA市场将迎来巨大的市场
机遇。
综上，航空产业属于可持续增长的朝阳产业。航空机队数量的不断增加将不断促进航空产业中
各个细分领域市场的扩容，包括拉动航空机载设备研制、测试、维修市场规模的高速增长。
第五节 2019-2025 年我国航空机载维修行业发展前景及趋势预测
一、航空机载维修产业的发展趋势
1）与 OEM合作的积极性增强
目前，具有先天技术优势的 OEM不断延伸产业链、逐渐渗透售后服务市场，
与现有的机载设备维修企业形成了直接竞争关系。因此，越来越多的国内航空产业的从业企业
意识到，加强与 OEM的合作对于推动自身维修业务的发展十分重要。其中，成为 OEM授权的“维修
服务站”是维修企业与 OEM最为普遍的合作方式之一，这不仅有助于维修企业获得 OEM对其在技
术、工装设备、维修手册等方面的支持，提升自身品牌影响力，还可使其获得相对稳定的订单量。
2）与航空公司合作更密切
国内的机载设备维修企业正在加强与航空公司之间的合作，这一方面将有利于维修企业获得足
够的订单量；另一方面，维修企业可通过与航空公司之间的合作获得与 OEM谈判的话语权，共同抵
御 OEM的垄断风险。
3）航空公司的供应商管理的智能化
目前国内主要的航空公司均已经实现了对航空机载设备维修企业的数据库管理。通过对维修企
业历史维修服务的综合评价，形成动态的数据库，当有送修需求时对具备维修能力的企业在数据库
系统内进行评定，优先选择排名靠前的企业进行维修。这对于维修企业的订单获取将形成新的挑
战。
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二、影响本行业发展的有利和不利因素
1、有利因素
（1）《中国制造 2025》引领我国高端制造业发展
2015年 5月 8日国务院公布旨在强化高端制造业、将中国建设为制造强国的国家战略规划—
—《中国制造 2025》。其中明确提出要加快发展包括航空制造在内的智能制造装备和产品。而作为
高端制造的典型代表产业，航空制造及相关配套维修的发展程度确实反映了国家整体工业制造水
平。随着国产支线、干线飞机总装、试飞及取证工作的不断深入，必然为国产飞机零部件制造及维
修市场带来持续利好。机载设备维修、测控及机载设备制造等产业将在空前的重视与支持下获得长
足的持续发展。
（2）军民融合打开军机维修市场并促进军用技术民用化
军民融合已经上升为国家战略，军品竞争性采购改革的实施也将为符合条件的民营企业参与国
防军工建设提供机会窗口。未来军用航空器的更多维修保障及相关配套任务将面向符合条件的社会
企业开放，并带来航空维修市场的快速发展。
同时，军民融合还将进一步打破现有军品机载产品制造技术民用化的体制束缚。大量经过实践
检验的军品成熟机载产品技术与生产能力将以低成本转移到民用市场，这将加快机载产品现代化发
展的步伐。
（3）民航机队的持续增长保证基本的市场增长空间
按照民航产业的发展规划，预计“十三五”期间我国民航机队保有量的复合增速仍将保持在
10%左右。高铁、高速公路运输快速发展必然冲击航空运输产业现有定价体系，随着终端消费者承
受航空运输成本的不断下降，航空器使用效率将不断提高，由此带来的维修频率也将不断增大。这
将有效促进航空维修产业与机载设备制造产业的发展。
（4）通用航空大力发展带来航空机载设备研制维修产业的全新增长点
随着低空空域的不断开放及通航产业配套政策的持续完善，参照美国的通航飞机与民航飞机的
比例，未来通用航空器市场有望获得爆炸式增长。按照相关规划，2020年我国通用航空器将达
5,000架以上。因此通航飞机的维修和零部件制造将成为航空产业未来的潜在增长点。
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（5）“制造+服务”模式有助于提升行业整体利润率
航空维修产业正在由简单的航空机载设备维修向全产业链的后市场延伸产业链，这将有助于从
业企业尤其是第一梯队企业利润率与竞争力的持续提高。未来随着通用航空器 4S店模式的不断构
建，航空维修产业可能向通用航空器托管、租赁、维修、培训、取证（代理）、会员服务等综合一
体化服务转变，从而使其由目前的 B2B模式向 B2C领域渗透成为可能。未来航空维修领域的行业准
入、市场集中度及利润率都将不断提高，这将给行业整体发展带来良好契机。
2、不利因素
（1）与国外相比，国内机载设备研制及维修整体技术仍相对落后
目前，国内航空机载设备生产技术及维修行业的深度维修能力与国际先进水平尚存在一定差
距，其主要原因在于我国民航运输飞机主要以波音、空客系列飞机为主，进口的发动机、机体、机
载设备等零部件的核心制造技术主要由国外 OEM厂家掌握和控制。
尽管部分国内机载设备维修企业已经具有一定维修技术的自主创新能力，并有少部分企业具备
部分机载设备的深度维修能力，但与国际 OEM厂家相比，维修技术仍然存在差距。
（2）专业人才缺乏
机载设备及检测设备的研制融合多学科的高精尖技术，对人员的技术要求高，人才培养周期
长，导致了国内机载设备及检测设备的研发人才队伍建设落后于行业发展的需求，同时我国机载设
备维修行业起步较晚，机载设备维修经验丰富、技术能力强的专业技术人才和管理人才较缺乏。随
着国防建设的需要及国内民航运输机队规模和机龄的增加，机载设备、测控设备及维修市场稳步增
长，专业人才的缺乏矛盾将会更加突出。
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第三章 企业市场竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场竞争战略的基本类型与选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
一、成本领先战略及关键因素
成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至
低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略又叫做全面成本领先战略，指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成
本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用
明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的
成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的
领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以
使企业在与竞争对手的竞争中，具有进行价格战的绝对优势，即企业利用低价格从竞争对手手中夺
取市场占有率，扩大销售量，获得高额利润。该战略强调不断降低成本，通过以最低的成本提供同
等的产品和服务而获得竞争优势。
实施“成本领先战略”，要求企业必须建立起规模化、高效率的生产设施，全力以赴地降低产
研、供应、营销、销售及服务等各方面的成本与费用。为实现这些目标，企业管理者要对成本控制
给予高度重视，保证自己的总成本低于竞争对手。
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要想获得总成本极低的优势，通常要求企业具有较高的市场份额或其他优势(如与原材料供应
商具有良好的关系)。一旦企业获得了成本“低”的优势，其获得的较高利润，又可以使企业对新
设备进行再投资，来维护成本上的领先地位。这种再投资是企业长期保持成本优势的重要条件。
实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定
成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：
1.以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；
2.使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；
3.加强成本与管理费用的控制等。
实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销
售产品，取得较高利润。低成本战略流行于 20世纪 70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降
到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。
二、差异优势竞争战略及关键因素
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一
种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间
的差异性，主要有产品、服务、人事与形象四种基本途径。差异化战略的实施也需要具备一定的条
件和组织要求。实行差异化战略，可以培养顾客对品脾的忠诚，降低其对价格的敏感性；即使价格
高于同类产品。顾客也会产生偏爱。
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东
西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计识辨度高的品牌 Logo、拥有专有独特技术和性能、
优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特
点是一种理想状况，难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特
殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新，包括采用新材料、应用
新的技术、制造新产品、提供新服务等。
“差异化战略”主要是保证企业提供的产品或服务具有差异化，在消费者心智中，建立起与竞
争对手与众不同的认知。
企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地
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位，便形成差异优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产
地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。
实现差异化战略有许多方式，如建立高端品牌形象，或保持技术、性能、渠道布局、客户服务
及其他方面的差异化。更理想的是企业能在几个主要方面实现差异化。
如果能成功实施差异化战略，企业将有可能成为行业中获利较高的厂商。因为凭借差异化，企
业能够建立起防御阵地来应对五种主要竞争力量的挑战。
实施差异化战略与提高市场份额的目标往往不能兼顾，因为建立差异化总是伴随着较高的成本
与费用。有时即便全行业范围的用户都了解公司的差异化，也会有大量顾客不愿意或没有有能力支
付企业要求的高价格。
差异优势竞争战略的关键是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的
一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营
经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞
争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。
在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争
者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者
进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。
但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品
时，市场占有率提高较困难。
三、集中优势竞争战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产
品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种
细分的产品线或某个细分市场。集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是
差异化集中化。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化
战略。
集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上，并为这个特定的小众目标市场提供特
定的产品或服务，缩小企业的竞争范围，增强相对竞争优势，这也是为避免与竞争对手发生正面冲
突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，
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或者集中服务于某一特定的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业
专门服务于大众市场的一小众，也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实
施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围，其竞争优势地位较为稳定，其他竞争者不易与之
竞争。其经营目标集中，可以集中利用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关
的专门技术；因为生产高度专业化，所以能够获得规模经济效益，降低成本，增加收益。
集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中
取得竞争优势。
所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费
者群体（局部市场）提供服务。
集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争
中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相
同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。
但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使
企业遭受重大损失。
四、专业化战略
“专业化战略”是企业聚焦某个特殊的客户群体、某个细分产品线或某一细分区域，为其提供
产品与服务。
企业采取低成本或差异化战略，都是要在更广阔的全行业范围内竞争。而专业化战略却是围绕
“如何很好地为某一特殊目标客户服务”建立的，企业所制定与执行的每一项核心策略都要紧紧围
绕这一核心思想。
采取专业化战略基于这样的思想前提，专业化能够使企业以更高效率、更好效果为某一细分客
户群体服务，从而超过在较广范围内经营的竞争对手。采取专业化战略，可以使企业通过满足特殊
对象的需要实现差异化，也可以在为细分客户服务时实现低成本，或者差异化与低成本二者兼得。
采取专业化战略可以使企业赢利能力超过行业平均水平，获得的低成本或差异化优势也能保护
企业抵御各种竞争力量的威胁。但采取专业化战略也意味着企业要放弃一部分市场，获取高利润
率，必定以牺牲客户数量为代价。
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五、高质量竞争战略
高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在
竞争中以高质量超越竞争对手。
实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪 90年代初，市场学界
提出了“全面质量营销”（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全
性等；
2.高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高”是相对的，要适度；
3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。
4.高质量在比较中不断进取。
作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好
企业形象的基础。
六、竞争战略选择依据
研究结果表明：上市公司的成本黏性与产品市场竞争度呈反向变动关系，企业的成本黏性会因
竞争战略的不同而表现出不同的行为特征，差异化战略与成本黏性显著正相关，而成本领先战略则
与成本黏性显著负相关。建议管理者在企业经营过程中，要依据企业所处市场竞争度强弱来进行成
本管理，对拥有较高创新能力的企业采用差异化战略，而对成本控制严格的企业则采用成本领先战
略。
第二节 进攻型与防御性竞争战略
一、进攻型战略
进攻型战略是指那些为寻找识别和利用新产品和市场机会的创新型企业，他们热衷于扩大投资
和向新领域扩张的竞争活动。这类企业把重心放在创新需要的产品结构、开发多样化的多种产品、
技术开发、工艺装备的建设上，或者是寻求各种有效的营销手段来提高独特产品的市场占有率，因
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此，进攻型企业会有较大的研发和市场营销预算。进攻型企业往往技术灵活，能够对市场变化快速
反应，从而能使生产和分配体现低成本和高效率的特点。进攻型企业通过产品和市场的发展成长，
看中时机，若能在恰当的时间点进入或填补市场就可以迅速地形成领先优势，因而其成长可能在短
时期内发生。与此相适应的是，为了满足进攻型策略多样、灵活的运营特点，进攻型企业的内部控
制往往是分散化的，这可能会造成组织的不稳定。此外，进攻型企业通过维持较低的机械化程度和
程序化，并利用员工的知识和技能，来避免对单独一个工艺流程冗长的投入。
二、防御型战略
防御型战略是指专注于产品和服务的生产和分配效率的企业，将重心放在保护和巩固现有市场
的一种策略。该类企业行动保守，适合活动在平稳、少变的环境中，通过不断提高生产效率实现其
战略目标。这类企业往往专注于市场的一个焦点，选择某个细分的市场进行耕耘。防御型企业开发
相关的产品和服务而不是追求新产品和市场机会，而是为了保持它们目前产品的市场地位和竞争优
势。相比于进攻型企业关注于市场营销和研究开发方面，防御型企业主要关注财务和生产方面。与
进攻型战略不同，防御型战略谨慎发展，并通过市场渗透实现低速稳定增长。防御型战略的特征就
是保持严格的组织集中控制来保证效率。此外，这类公司内部的员工的工龄一般更长，企业倾向于
从内部提携员工。实现生产和分配的高效需要防御型企业大力投资技术，其中包括关注核心成本效
益技术和程序化、机械化的持续改进。
分析型战略介于前两种战略类型之间，此战略兼有进攻型和防御型战略的特点。本文采用进攻
型和防御型战略分类的主要原因如下：（1）Miles和 Snow的分类方法被认为是被较为广泛接受的
一种战略的分类方法，不少学者都采用了他们的分类方法进行研究[15-16]。（2）Miles和 Snow的
防御型战略被认为和 Porter的成本领先战略，March的利用型战略，Treacy和 Wiersema的卓越运
营战略基本一致，而进攻型战略则被认为和 Porter差异化战略，March的探索型战略，Treacy的
产品领先战略基本一致[15-17]。（3）本文只研究 Miles和 Snow的进攻型和防御型战略对财务舞弊
的影响，没有考虑分析型策略，原因是三种策略被定位为一个统一体（continuum），而进攻型战略
和防御型战略分别位于这个统一体的两端。而分析型战略位于统一体的中间，兼有进攻型和防御型
战略的特点，其特征较为不明显，不易进行比较研究。因此，我们像其他多数研究一样[15-19]只
关注统一体两端有明显区别的战略：进攻型战略和防御型战略。
第三节 按竞争范围和层次分类
航空机载维修企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为
三类：通用战略、综合战略、专门战略。
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一、通用战略
通用战略是指对绝大多数航空机载维修企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即低成本战
略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是航空机载维修企业利用先进技术或规模经济等手
段，使航空机载维修企业经营成本远远低于其他航空机载维修企业的平均成本，而形成较强的优
势。差异化战略是航空机载维修企业利用其产品或服务的差别化使航空机载维修企业在产业中形成
独特性优势，避开竞争对手的压力。目标集聚战略是航空机载维修企业围绕某些顾客群体或某一特
殊市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。
二、综合战略
综合战略是指航空机载维修企业利用本身的多种优势或者利用航空机载维修企业之间的协同优
势而综合构成的战略，主要是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）战略。多角化战略是航空机
载维修企业同时生产和提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成航空机载维修企业整体优势。
跨国战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及产业结构差别，使航空机载维修企业资源、
技术在不同市场上形成优势。联合（兼并）战略是利用航空机载维修企业或集团优势，抵御竞争对
手的压力，这种优势也可以通过兼并来实现。
三、专门战略
专门战略是指航空机载维修企业在采取上述战略的同时，针对航空机载维修企业优势或竞争对
手的特点而采取的一些短期战略（战术），如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段航空机
载维修企业较多，但市场竞争激烈。航空机载维修企业应该做好竞争战略规划，根据行业和自身的
实际情况选择适当的竞争战略。
第四节 不同市场竞争地位所采取的基本策略
一、竞争地位
根据企业在市场上的竞争地位不同，企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市
场挑战者、市场跟随者、市场补缺者
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二、市场领先者策略
（一）市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。
（二）市场领先者策略
1、扩大需求量策略
（1）不断发现新的购买者和使用者
（2）开辟产品的新用途
（3）增加产品的使用量
2、保护市场占有率策略
（1）阵地防御
（2）侧翼防御
（3）先发防御
（4）反攻防御
（5）运动防御
（6）收缩防御
3、提高市场占有率
即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地
位。
三、市场挑战者和市场跟随者策略
（一）市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。
1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。
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2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可
能多的利益的企业。
（二）市场挑战者策略
1、确定策略目标和挑战对象
（1）攻击市场领先者
（2）攻击市场挑战者或追随者
（3）攻击地区小企业
2、选择进攻策略
（1）正面进攻
（2）侧翼进攻
（3）围堵进攻
（4）迂回进攻
（5）游击进攻
（三）市场跟随者策略
1、紧密跟随
2、距离跟随
3、选择跟随
四、市场补缺者策略
1、市场补缺者——就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业
竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。
2、补缺基点的特征
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（1）有足够的市场潜量和购买力
（2）利润的增长的潜力
（3）对主要竞争者不具有吸引力
（4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力
（5）企业已有的信誉足以对抗竞争者
3、市场补缺者策略
善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。
第五节 按竞争形式分类的主要策略
一、市场竞争的分类
1.形式竞争，这是产品形式竞争，这是更狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌
竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
2.品类竞争，这是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对
手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑
的企业都可以相互视为竞争对手。
3.属类竞争，属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客
需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上
的竞争等等。
4.预算竞争
这个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面
的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
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二、其他九种竞争策略选择
1、以优质取胜的竞争策略。市场竞争的原则是优胜劣汰，市场竞争的焦点是产品的质量，质
量的优劣是床上用品企业竞争力强弱的关键。
2、以名牌取胜的竞争策略
名牌作为一种驰名和著名商标，是床上用品企业产品质量和信誉的标志，是高质量、高效益、
高市场占有率、高信誉度的集中表现。未来的竞争是品牌的竞争。首先，要树立名牌意识，树立名
牌意识是实施名牌战略的关键。其次、创造名牌产品质量是基础。床上用品企业要提高管理水平，
加强质量管理，保证产品质量的安全和稳定，以优异的质量，创名牌的产品，以名牌的产品，扩广
大的市场。实施名牌战略，创造名牌产品，是床上用品企业在未来更加激烈的市场竞争中取胜的重
要策略。
3、多种款式取胜的竞争策略；
4、以新取胜的竞争策略；
5、以服务取胜的竞争策略；
6、以信誉取胜的竞争策略；
7、以人才取胜的竞争策略；
8、以信息取胜的竞争策略；
9、以广告宣传取胜的竞争策略
这九种竞争策略既要兼顾"木桶效应"，又要根据自己的核心专长及供应链各环节的成本有所侧
重，才能站稳脚跟，并进一步打出自己的领地来。
第六节 国外成功企业市场竞争战略
从国外成功企业的营销实践看，他们都有高超的市场竞争战略，其表现形式多种多样。现摘编
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几种较为常见的市场竞争战略，企业可以酌情灵活借鉴和运用。
一、物美价廉战略
物美价廉战略，是商品生产和销售中最基本的战略。有关资料说明：一般情况下，当产品数量
在单位时间内提高一倍时，该产品的成本必将降低 20-30%。
美国一家公司接受了社会上一位工程师的一项新产品设计——一次性使用尿布。这种尿布比布
质更为吸尿，而且贴肉的一面干燥柔软。该公司制作了新产品投放方案，首先决定进行市场调查。
他们通过家庭访问、电话访问、发意见征求书等形式，对 100多万“妈妈”进行了调查，结果妈妈
们一致认为，现在使用的尿布用量大，洗涤麻烦，带孩子外出不方便，而且最大的问题是尿布湿漉
漉的，孩子的皮肤被刺得发红，妈妈很心疼。同时关于市场潜力的调查表明，全美国每年要换用
150亿次尿布，这是一个很理想的市场。
紧接着公司对此进行了商业性分析，财会部门认为一块尿布只能带来很少的利润，唯有大量销
售才能聚起巨额利润。同时也只有大量生产，才能降低成本，足以和其他布质尿布竞争。广大部门
对尿布的名称进行了筛选，在七八种提案中选定用“贝贝”这个名字，包装部门设计出一种式样新
颖、妈妈们便于携带、摆在橱窗里很显眼的匣子。销售部门选定伊州作为实验性市场，进行新产品
试销。根据调查分析，公司决定每块尿布从 10美分的价格试销，预计销售 4亿块。但试销的结
果，实际销售数量仅为预计销售量的一半，很不理想。
后来，公司研究发现，在整个试销过程中，没有把价格这一环节与消费者连接起来。消费者很
欢迎这种新产品，但每块尿布 10美分太贵，在带孩子旅游或参加宴会的时候才舍得使用，长期使
用负担太重。这样看来，消费者对“贝贝”尿布还是有强烈兴趣的，关键在于价格。
于是，公司再次进行了成本分析，寻找节约的途径。研究表明，如果每年生产 10亿块，其管
理费用和固定成本（折旧等）与生产 4亿块相同。而单位成本可降低 40%，售价从 10美分降至 6
美分。再投入市场后，物美价廉的“贝贝”尿布需求量巨增。不久，美国有一半以上的婴儿都用上
了“贝贝”尿布。
二、优质高价战略
优质高价战略，对产品的质量和设计要求极为严格，所设计的产品必须树立高档次、高品质的
形象。
新加坡有个大型海鲜企业——海鲜市场和餐馆，占地 22亩，有一批操各国语言的服务员，用
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多种文字做广告、印制宣传品。它的广告牌只有一句话——“海里游的，这儿都有！”
它的最有说明力的特点，是胆略！胆略首先表现在说到做到，表里如一。“海里游的，这儿都
有”——大到 100多吨的鲸鱼身上的每一可食部位，小到显微镜下才能看清富有营养的浮游生物，
确实在这里应有尽有。至于龙虾、鲤鱼、梅花参等高档海鲜，在这里成了常品，随时可以买到。
当顾客提出要购买的某一件东西恰好断档时，他们首先表示歉意，几分钟后即可将货送到你眼
前。根据特殊的需要，则请你留下电话号码及通讯地址，一般在 12-14小时内，就可以送货上门，
或者通知你来取。
怎样才能做到这点呢？那就是不惜重金，到世界各渔业公司组织货源。这是一项极为繁重费钱
的工作。有一次，有位德国人要吃新加坡活的壳鱼，海鲜公司闻讯立即行动。
他们派人用特殊渔网到特定海域打捞，渔网出水前一刹那，用一种特殊吸管连鱼带水一起装入
了一个特殊容器；专车送往机场，等待的专机立即起飞；在飞机上，还将保证适当温度的海水、适
量的氧气供应，到达目的地，又有专车抢运，才可保证千里之外的顾客得以尝鲜。
如此一番忙碌，其代价可想而知。只有世界名都的几家大餐馆和一些政府要员、皇亲贵族、豪
富巨贾才敢问津。即便如此，也是赔钱买卖。试想，动用专轮、专车、专机为了几只海鲜，该付出
何等代价。不过赔钱也干。因为他们心里明白只有保住招牌，保住信誉，才能取得顾客的信任，才
能赚取更大利润。
三、优质名牌战略
优质名牌战略，又称差别化战略。商店里所陈列的商品琳琅满目，千差万别。商品的差别不仅
有外观的不同，更有内在质量差别、性能差别、等级差别和价格差别等等。在分析商品的各种差别
时，最值得重视的是商品在消费者心目中的差别。
怎样才能使本企业的商品有力地占据消费者的心？这就是差别化战略所要解决的课题。一般在
制定差别化战略时要求掌握 3个要点：（1）创造独具特色、精益求精的产品；（2）广告宣传生动
切实；（3）销售服务周到细致。
伊斯曼·柯达公司是美国最大的照相机和摄影器材制造商。出售胶卷占公司总销售额的 65%。
20多年来，柯达公司在日本出售的胶卷数量比其他任何国家都要少。这所以如此，是因为与占据
市场大部分的富士和樱花（现名柯尼卡）胶卷公司有强烈的竞争。
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直到 1975年，在日本柯达彩卷比黑白卷的销量剧增。然而到 1976年运往日本的胶卷首次轻微
下降。彩卷和黑白卷加在一起降低了 10%，仅黑白卷一项就下降 16%。按日元计算，彩卷和黑白卷
下降数量的对比是富有戏剧性的：按数量计算彩卷占所有胶卷的 50%，但按日元计算则占 78%。
1977年 1月，公司决定对其在日本的销售采取一些措施。国际经销部提出的评估报告认为，
经销工作的重点应在彩卷上使劲，它比黑白卷更为重要。同时指出：柯达彩卷与其竞争对手存在价
格差距，和富士卷相比，在货架上的位置不显眼，牌子知名度不高，人们不敢贸然试用。事实上除
非营业员推荐，顾客是不买柯达彩卷的。
为了让经销商更积极地推销柯达彩卷，提高牌子的知名度和最终销售量，公司采用的推销办法
是：通过降价来缩小价格差距，改变价格与价格之间的关系，鼓励试用，使那些不信或很少相信名
牌的人转向购买柯达。公司还要注意他们的战略，由于这个项目包括零售商在内，所以要引起他们
重视促使他们发挥干劲。于是，一方面进行降价，降低批发价来激发零售商的积极性，另一方面，
开展广告宣传活动。
柯达公司在日本的经销领导谈到这项活动的优缺点。他指出，日本的零售商喜欢要招贴画和彩
色商品展示设备，因为这样能吸引更多人到商店里来，而单纯减价则不能招徕顾客。和照相联系起
来，招贴画也能大大提高柯达牌子的知名度。他还强调指出，柯达是市场上质量最好的彩卷，降价
能在国内外招徕一些顾客，如将价格下降过猛反而会引起人们怀疑。日本人非常喜欢审美比赛，零
售商为展出而感到骄傲并赠送小猫的招贴画，这样可能会吸引那些不相信这个牌子的顾客，而他们
正在成为攻克的主要目标之一。
四、间隙产品战略
间隙产品战略，又称补空白战略。企业在全面调查分析市场情报时，有可能发现市场中存在的
漏洞，即没有被满足或满足程度比较差的市场面。市场漏洞表现为以下几个特点：（1）消费者急
需某种商品；（2）市场上短缺某种商品；（3）未问世却急待开发的商品。
卓越的企业家总是善于捕捉有利时机，创造奇迹。例如，日本丰田汽车公司开发轻便型轿车，
就是实例。原来市场上流行的轿车有许多优点，但是根据市场情报反映：“普通消费者曾提出三大
缺点：一是价格高；二是耗油多；三是车体大。”由于以上三大缺点，很多人想买买不起。针对消
费者的急需和市场上短缺，丰田及时开发了价格低、耗油少、车体小的轻便型轿车，这种轿车很快
畅销国内外。
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第四章 企业市场竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场竞争战略的主要因素
一、影响市场竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业市场竞争战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场竞争战略失败的三因素
对于市场竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场竞争战略规划要点
科学的制定公司市场竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司市场竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场竞争战略
公司市场竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场竞争战略前的准备工作
企业市场竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定市场竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场竞争战略规划的主要内容
一、公司制定市场竞争战略规划的主要内容
对于企业市场竞争战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场竞争战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司市场竞争战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场竞争战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场竞争战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场竞争战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建市场竞争战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业市场竞争战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为市场竞争战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
五、竞争对手的选择
竞争战略的首要前提是“谁是竞争对手”。对企业来讲，来自于行业内外的任何一种竞争都是
一种威胁和挑战，企业要制定相应的对策应付各种竞争力量，从而提高其市场竞争力，迈克尔·波
特将影响某一行业的基本力量归纳为五个方面，即行业现有的竞争状况、潜在的参与竞争者、替代
产品或服务生产者、购买者和企业供应者，这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，也为企业
选择竞争对手提供了思路。对不同企业、不同行业而言，这五种竞争力量的影响是不同的，所以企
业在制定竞争战略时，首先进行行业竞争结构分析，全面了解掌握影响企业竞争的各种力量以及对
企业的作用程度，并根据研究结果确定竞争战略才会增强企业市场竞争力，在竞争中立于不败之
地。
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六、竞争优劣势分析
在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确
的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，
从而来实行企业营销目标。竞争优劣势分析主要从产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研发
能力、资金实力、组织和管理能力等方面进行比较，确认竞争者的弱点，在竞争中占有先机。
七、竞争战略的选择
企业竞争战略的选择是建立在对外部竞争环境和内部本身条件的基础上，综合权衡的结果。选
择竞争战略除了充分考虑自身情况看，必须强调竞争导向，研究竞争对手，从而提高战略决策的有
效性。
第四节 科学制定市场竞争战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
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企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做市场竞争战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定市场竞争战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
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法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定市场竞争战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
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目标。
二、制定发展战略注意事项
企业对于市场竞争战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业市场竞争战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定市场竞争战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的市场竞争战略体系。企业市场竞争战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
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2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定市场竞争战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
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3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业市场竞争战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业市场竞争战略要考虑的不同方面
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企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国航空机载维修行业市场竞争趋势
第一节 2019-2025 年航空机载维修行业市场及竞争发展趋势
一、市场竞争趋势预测
在产业变革加速期，唯有新的有核心竞争力的龙头，才有机会整合资源， 获取市场份额，持
续价值成长；而对传统航空机载维修公司而言，唯有打破机制桎梏，彻底变革而后创新才能迎来新
机会，否则必将加速失去市场。 同时，未来三年将是航空机载维修产业新竞争格局加速形成的阶
段，大量的新技术新服务新模式正在涌现。
二、航空机载维修市场的竞争格局预测
近几年，实体经济中发生的一个无法忽视的问题，就是实体企业向大向强的发展趋势。从上游
到下游，从互联网领域到周期性行业，似乎都能看到大者愈大、强者恒强的趋势。一时间，行业龙
头市占率提升、小散乱弱逐步出局，突然就成了大势所趋。
在新的市场形势下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：
1、部分中小企业被淘汰出局，航空机载维修行业企业数量会减少。
2、市场集中度越来越高。随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌产
品，市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。
3、随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业
的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。
总之，未来市场的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。
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三、市场将进入战略竞争阶段
第一阶段：成本竞争阶段
在这一阶段，企业之间的竞争以成本竞争为主要特征——谁的成本低，谁就具有竞争优势。
第二阶段：性价比竞争阶段
“性价比”是一个简称，全称是“性能价格比”，就是性能与价格的比较。用过去的说法是
“一分钱一分货”。随着市场的发展，企业纷纷喊出“性价比更优”（广告语）和“性价比最优”
（口头语），而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的企业群起效之，昭示着市场进入了性
价比竞争阶段。
第三阶段：模式竞争阶段
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对
固化的项目类型。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的
基础。所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体
系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。随着市场的发展，企业的竞争
格局将发生巨大的变化，“模式竞争”成为市场竞争的主要特点。
第四阶段：战略竞争阶段
当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越
高。届时，市场必将进入战略竞争阶段。
当然，因为房地产各线市场发展的不均衡性，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势
是必然的。
第二节 2019-2025 年航空机载维修行业不同领域竞争发展趋势
一、行业重组竞争趋势
行业重组为企业创造了很多的机会，中国的各个行业都过于分散，行业重组势在必行。如果谁
能抓住行业重组的历史机会，就有可能在下一轮的竞争中脱颖而出。
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二、市场竞争形式趋势
1、从广告战走向品牌战
中国航空机载维修企业跑马圈地的竞争已经进入了品牌营销时代。
2、从价格战走向价值战
用价格战来抢份额，也会对企业自身的发展带来不少问题。各种以次充好的问题泛滥，引起消
费者强烈不满。在价格战将整个行业的利润降至冰点之后，各巨头均不约而用的将竞争的重点转移
到价值战，提升品牌的附加值。
3、从渠道战走向服务战
在航空机载维修市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用愈发重要，竞争市场在另一个层
面反映出来的就是销售渠道的比拼。渠道的畅通不仅降低成本，更有利于争夺客户。想要在竞争领
域占有更大的份额，就必须重视服务。
4、从产品战走向资本战
对于航空机载维修企业来说，只有做大才能在市场上拥有发言权。纵观航空机载维修市场的发
展，经历了区域市场竞争时期，区域市场整合时期，到目前已经到了全国市场垄断竞争和区域市场
垄断竞争并存时期。随着外资巨头对航空机载维修市场的渗透不断，市场的竞争格局已然发生裂
变，从小品牌纷争一跃之间变成大品牌抗衡。行业门槛在一个个大手笔中迅速提高。
三、创新竞争趋势
进入买方市场后，很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩现象，这是供需失衡的矛盾。
根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的供应。
产品生命周期越来越短，技术更新也越来越快。企业能否创新，是企业未来生存的基础。
目前，航空机载维修行业进入买方市场之后，在很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩
现象，这是供需失衡的矛盾。根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的
供应。解决问题的出路在于创新。
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航空机载维修市场不断变化，竞争也就不断在变化。消费者需求也在不断变化，只有适应这种
变化，企业才有生存基础创新就是适应这种形势的关键。如宝洁公司的品牌之所以在市场上长久发
展，是因为宝洁不断引进新技术改进产品，不断推出新品种、新包装、新规格，让消费者始终感觉
到它的品牌是最好的，是适应时代的，因此消费者从不感到它的品牌陈旧和老化。
四、人才资源竞争趋势
物质资源竞争转向人力资源竞争，是又一个发展趋势。在知识经济时代，人力资源是企业中最
有活力的生产要素，可以预见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源
的管理将成为竞争的焦点。
另外，企业能否创新，是企业未来生存的基础人才的资源竞争。随着科技的迅速发展，劳动中
体力的成份逐渐减少，智力成份不断增加，因此，人的素质变得日益重要，智力资本已成为企业重
要的财富。企业已普遍认识到人力资源对企业的重要性。以前企业在提及自己的财富与资产时，更
多地会提到土地、设备、技术、房屋及资金，但现在人们已经认识到优秀人才也是企业最为宝贵的
财富，人力资源也是企业中最有活力的生产要素，因而企业已把人力资源当作企业的资本来管理。
争夺优秀人才，引进优秀人才，花大力气培养与开发人才，已成为大多数企业的重要任务。可以预
见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源的管理将成为竞争焦点。
五、高新科技工艺的竞争
进入 21世纪，高新技术成为航空机载维修市场的一个竞争点，同时也是航空机载维修行业经
济效益的新增长点。面对产业结构的调整，我国和发达国家都在纷纷投入资金和人力，抢先占领该
类产品的市场。着眼点包括前面提到的高功能、高性能、卫生、健康、环保、智能等方面。
航空机载维修业早已经从粗放经营转变到高科技经营。一个企业拥有的自然资源丰富与否，会
影响一个企业的竞争力。然而，自然资源竞争大多是粗放低值的，只是替人打工而已。只有高科技
含量的产品才会有高附加值，才会赢得更多的利益，高科技水平已成为企业竟争的重要内容。现在
科技日新月异，新产品不断出现，一个产品如果没有高技术含量，这个产品就很难被市场接受，也
很容易被淘汰。因此说，一个企业只有保持较强的研究与开发能力，不断技术创新，不断引进高科
技到企业管理与生产经营之中，才能保证企业立于不败之地。
六、航空机载维修企业的管理竞争趋势
随着国内外航空机载维修市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企
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业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势
来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。航空机载维修企业经营已从粗放型数量方式
向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才
能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场
竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口
号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
七、企业品牌竞争趋势
买方市场中，航空机载维修同质化现象越来越严重。航空机载维修同质化，使同类产品的质
量、价格、服务、促销、广告等许多方面几乎大同小异，产品彼此是可以互相代替的。航空机载维
修不再靠功用价值获取消费者信赖，而是依靠品牌形象力。因此，从竞争的角度来看，企业竞争从
产品竞争将转向品牌竞争，进入形象消费时代。
产品是可以互相替代的，而品牌不可以，品牌的个性及价值是独特的，是不可取代的。产品是
有生命周期的，而品牌没有，品牌可以被继承。品牌竞争就是传播竞争，再未来的发展趋势中，营
销即传播。建立良好的品牌意识及观念，掌握先进的品牌管理技术，将是未来企业竞争的一个很重
要的因素。
八、航空机载维修产品服务竞争
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着航空机载维修市场的规范也将被改变。良好的
服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在
未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载
体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消
费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，
人类社会步入了服务经济时代。
九、现代化经营理念竞争趋势
多元化经营、追求流行经营的经营观念，使中国不少企业陷入了多元化跨行业扩张和急功近利
的经营误区，国内企业的大起大落，99%以上是这种流行观念的结果。
航空机载维修企业的现代化观念竞争非常重要。一个正确的观念，会带来正向的经营成果；一
个错误的观念，则会对企业会造成毁灭性的后果。可以预言，随着国际建筑卫生航空机载维修市场
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的规范化，中国企业将在公平的条件下公开透明地获得社会资源，企业要想建立绝对的经营资源优
势已十分困难。同样条件，最终将取决于企业的经营观念及策略。企业竟争将从有形资源的竞争转
变为无形资源即理念的竟争，打造企业自己的经营理论、观念无疑将是未来竞争成功的关键要素。
十、渠道竞争趋势
进入买方市场后，将转向市场与销售驱动，先建销售网络，再开工厂，渠道再市场中的地位将
越来越重要。营销网络将主宰市场。产品有生命周期，但是营销网络没有生命周期，可以长久地发
展下去。它既可以加快分销速度，缩短商品转移到消费者手中的时间，降低流通渠道环节中的成
本，还可以更快地获得市场信息，让企业对市场地变化作出快速反应，及时应变。
十一、资讯竞争趋势
未来，统领市场者是掌握资讯最多、反应最快的企业。在以顾客为导向的时代，企业产品必须
要符合顾客需求，要适应其需求的变化。技术的差别已经缩小，关键是谁先获得市场资讯，最快地
提供市场需要的服务。因此在资讯社会，知识主管、知识工作者的出现，企业管理系统的信息化
等，以显示出信息越来越为企业管理者所重视。
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第七章 2019-2025 年中国航空机载维修企业市场竞争战略探讨
与建议
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，新崛起
产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断经济大潮，注重
内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思想迎接前所未有
的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更加决定企业命运
的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中脱颖而出。
第一节 2019-2025 年中国航空机载维修企业市场总体竞争战略建议
在新形势下，航空机载维修企业要依托现有资源优势形成竞争护城河，采用现代化公司治理模
式和资本运作手段打造风险防火墙，围绕航空机载维修产业价值链，积极实施外部联合多元战略，
快速提升竞争力和发展速度。
一、衡量自身优劣势及条件
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁
(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析
组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及
其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但
是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，
两者之间又有紧密的联系。
二、竞争战略调整的路径选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
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三、打造新能源企业竞争优势
（一）打造资本运营优势
目前，绝大多数企业已经认识到利用资本市场开展资本运营能解决企业发展中存在的很多矛
盾，并能促进企业做大做强做优。未来国有新能源企业不可避免地将与各类资本性质企业展开激烈
竞争，国有航空机载维修企业应尽快改变资本运营的传统观念和思维定式，加大对资本运作能力的
研究和重视，将资本运作提升到应对未来企业间竞争的首要竞争战略位置。
（二）打造生产精细管理优势
发挥好在航空机载维修领域的专业化优势是航空机载维修公司的一项重点工作。一是充分利用
信息化等科技手段提高效率。二是着力完善生产流程标准化体系安排。三是加快精英人才的培养和
引进，要在技术水平上达到先进，首先要在人才储备上达到领先。四是以更高标准，扩大企业对标
范围。
（三）打造总体成本优势
现阶段，价格竞争仍然是市场竞争的关键点，而价格竞争背后便是企业运营的综合成本。因
此，建立成本领先战略也是航空机载维修公司未来竞争力打造的重点。
（四）打造市场营销能力优势
随着全球经济一体化的不断深入，企业的竞争显得尤为激烈。市场营销能力的强弱直接关系到
一家银行的成败与发展。笔者以为在市场营销的过程中关键是做到“整合资源配置、细化客户类
别、注重营销方法、讲究营销策略”。
一是整合资源配置。在现有的人力和硬件资源下如何充分挖掘潜力。
1、选对人、用好人。将一批真正想干事、能干事、会干事的人充实到客户经理营销队伍中
来。把那些不想干事、干不成事人请出营销队伍。业绩是衡量的最好标淮。真正做到以岗定人，以
人定责，进行调整，用其所长，尽其所能，突出业绩导向，更好地发挥个人潜能。
2、着力构建全员营销体系。加强全体员工的营销理念教育。创建“人人参与营销、个个积极
营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要使市场营销
的观念成为全体员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动。保证上下通畅，
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左右协调，形成立体营销网络。
3、制定相关学习培训计划。着力提高营销人员业务素质及营销技能，支行每周安排一个下午
进行业务培训及现场演示，使其熟练掌握新兴业务，便于更好地开展营销工作。
4、充分发挥各网点为营销功能。各网点可以利用自身优势通过进悬挂横幅、散发宣传资料和
积极参与本行、地方政府的文明创建活动等形式，扩大本网点影响力。每逢节日可以举办活动，向
客户赠送一些小纪念品，吸引客户。
二是细化客户类别。不同的客户有不同的需求，有针对性的对不同等级客户实行差别营销。
1、建立客户档案，邀请优质客户进行座谈，充分发挥以点带面的作用。建立客户关系管理台
帐，对客户信息进行搜集、积累、分析、整理，建立客户信息数据仓库，并适时对客户资源信息的
价值、贡献度、成本、效益进行分析评价，为市场开拓与业务营销提供决策参考。
2、成立长期性的目标客户调研小组。利用客户资源管理与价值分析评判机制，每月选定几个
单位作为营销目标，对每一客户进行可行性分析后，找到营销的重点和难点，针对不同的客户采取
灵活的营销方式，确定攻关客户经理和分管行级领导，制定了一对一的营销方案，再次是相关部门
密切配合。
三是注重营销方法。共享客户资源 强化联动营销。这是部门间相互协作，获取信息的重要途
径。
1、在市场营销过程中，全面整合公司与个人客户资源，加强个人业务与公司业务部的合作，
发挥整体资源优势和营销功能，充分挖掘和发现个人优质客户，不断创新服务手段，建立公、私客
户经理联手制，实行一揽子服务，以公司业务带动个人业务、以整合营销推动市场拓展，积极竞争
优质客户，确保客户质量。
2、个人业务科努力打造具有特色的品牌，在前期品牌形象宣传推广的基础上，有计划地开
发、策划，组织形式多样的市场活动，及时了解和满足客户需求，扩大品牌内涵，吸引优质客户，
为优质客户提供全方位、高质量的服务。在服务的过程中同样可以把优质客户后面的企业反馈给公
司科，相互协调发展。
四是讲究营销策略。对不时期、不同地点开展有针对性的营销活动。
展开强大的宣传营销攻势，积极抢占业务市场。充分利用电视台、电台、报社等新闻媒体和印
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刷宣传资料，通过宣传报道、邮政广告、柜面资料、街头咨询等手段，全方位进行宣传、介绍特色
业务品种，有力地推进业务市场的扩张。
第二节 成本领先战略
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前航空机载维修的企业来
说，绝大多数规模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础
的企业要树立规模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规
模结构的合理化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均
成本，提高企业市场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是航空机载维修
企业实施成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，航空机载维修的产
业集群得到了长足发展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、
资金实力薄弱，服务体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产
业集群规模，加强群内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构
建产业集群的创新体系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完
善服务体系，创造良好的外部环境。
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四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及航空机载维修市
场环境，企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动
向创新驱动的根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先
进设备；积极跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，
发挥当地专业性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品
的开发与设计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实
力；注重产品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正
作为企业实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成
市场份额和经济效益。
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第三节 差异化战略
差异化战略要求企业选择那些有别于竞争对手的并使自己的经营独具特色的那些特质。
差异化能够唤起顾客兴趣、好感和信任，培养保险顾客对保险公司品牌的忠诚。差异化包含产
品服务创新和品牌价值创造。
差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的一种竞争战略。随着众多互联网
公司的迅速涌现，如何从中脱颖而出是每个企业必须思考的问题。
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一、产品和服务的差异化及创新
产品和服务的差异化。分析消费者所有的需求是否都能得到满足，在日趋饱和的市场中找到新
的增长点。比如，研发一些适合年龄层较高的用户使用的产品
产品服务创新包括产品种类创新和营销渠道创新。营销渠道创新在上文中已有阐述，这里不再
赘述。对于产品种类创新，中小产险公司如果能开发出别具一格的产品，将对客户具有强大的吸引
力。笔者建议中小产险公司应加大科研投入、引进创新人才，在研究客户需求的基础上开发出独具
特色的产品。
二、品牌差异化及品牌价值创造
品牌的差异化。一个好的品牌是企业最大的无形资产和公司的核心竞争力。企业应确立自身的
品牌核心价值，并通过营销手段来塑造独具特色和积极向上的企业形象，从而提高企业在消费者中
的认同度。
品牌优势是不可替代和不可模仿的，它也是差异化战略的重要内容。如通过公益活动积极承担
社会责任，不断地推广自己的品牌和服务，配合公司特色保险产品宣传，起到了良好的广告效应，
易于在长期竞争中得到广大消费群众的支持和认可。
差异化战略是选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位
以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
三、基于企业社会责任的差异化战略
差异化战略的本质是达成某种有价值的独特性，传统的竞争战略理论仅仅从有形产品或企业市
场行为的角度寻找差异化战略的潜在来源，这种认识是狭隘的。Fombrun和 Shanley（1990）认为
对企业社会责任进行投资是产品差异化和声誉建立的重要因素。McWilliams等（2006）认为，即
使没有跟产品特性和生产过程相关联，企业社会责任是公司层面和经营层面差异化战略的组成要
素，在各国企业实践中，企业社会责任投资也已成为非常重要的差异化来源。企业社会责任对产品
差异化战略的促进作用表现在四个方面：一是品牌形象差异化，即企业社会责任行为会通过消费者
的感知和响应形成责任企业和责任产品的品牌形象，这一品牌形象会大大满足消费者的利益需求和
情感需求；二是产品设计及功效差异化，如低能耗、低污染的产品设计，从而获得消费者及其他利
益相关者对责任企业和责任产品的青睐；三是产品质量及服务差异化，主要体现在消费者层面的企
业社会责任，这是获取消费者选票的根本所在；四是企业资源能力差异化，即通过履行各层面的社
会责任会获取对应利益相关者支持，从而形成异于竞争对手的资源能力网络。
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第四节 其他竞争策略
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力
迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争
中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，
企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等
方面的差距，力求做到战术上的自我创新。
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户
对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的
定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，
同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源
企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系
树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户
“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整
系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提
高产品的吸引力和客户的忠诚度。
第五节 远离平庸化竞争战略
既然基于相同的知识制定的战略不可能是有效的战略，那么战略的选择就必须是“离经叛道”、
“出奇制胜”的战略；既然只有创新才能远离平庸，那么战略的制定就必须着眼于如何进行持续有
效的创新。
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现今，随着市场经济的不断发展，消费者可选择的商品越来越多，这不仅反映在不同商品的丰
富方面，还反映在同类商品不同品牌、不同款式的增加方面。随便进入一家规模大一点的超市察看
一下，各种商品几乎应有尽有，而且从各种生活日用品、办公用品、儿童玩具、鞋子服装到化妆
品、健身器材、家用电器、数码设备等，每类商品少则几个品种，多则十几个品种，多到令消费者
几乎无法选择的地步。在专卖场，手机、电脑、汽车等商品可选择的品种甚至更多。至于服务业方
面，像金融保险、网络通讯等服务种类，更是花样百出，让人听起来都头晕。面对琳琅满目的商品
和各种各样的促销活动，我们不难发现不论是制造加工业还是服务业，普遍存在着一种趋同现象：
同一产业里企业生产的产品或提供的服务质量和价格都很相近，只存在微弱的差别。
对于这种趋同现象背后的竞争行为，我们称之为平庸化竞争，按哈佛商学院穆恩教授的说法叫
“群氓竞争”。平庸化竞争的结果是显而易见的，那就是把有关的产品和服务市场造就成为与完全
竞争市场很接近的市场，使每家企业都沦为产品或服务趋同压力下的牺牲品。为什么众多的企业会
陷于平庸化竞争的泥淖？而出路又何在呢？
一、为什么会陷于平庸化竞争
当众多的企业基于相同的认知而采取相似的竞争战略时，平庸化的竞争局面便会产生。这种竞
争就像是“谁最受欢迎”的竞赛，为了赢得比赛，每个人都要表现得像其他人一样友好、愉快、活
跃和幽默。或是像一场选举，每位候选人都力图表现得迷人、庄重、谦虚和睿智。大家都往同一方
向或同一目标努力，相互间不是扬长避短而是取长补短，说是研发创新实则相互模仿和学习。如果
你生产的轿车的耐用性、安全性比我好，而我生产的轿车的可靠性比你强、每公里耗油量比你低，
那么平庸化的竞争状况是大家都致力于生产出耐用性、安全性、可靠性、耗油量等各方面的性能都
不错的产品。结果大家都陷入势均力敌的恶性竞争中，不再有人能够脱颖而出。
在这样的竞争环境中，某一企业的产品因为质量上的略微改进而成为领先者只是昙花一现的事
情，因为其他企业也会不顾一切马上学习跟上。对于普通消费者而言，平庸化竞争市场的产品是同
质的，不会在意质量上存在的微弱差别，即使有人在意也不会认为花费过多精力去比较和了解是值
得的。广告是重要的，正如乔布斯所说，其重要性仅次于技术。但最终赢得消费者信赖的主要还是
要靠产品性能上的绝对优势。所以，作为企业决策者，如果你越模仿他人的模式或越跟随潮流，你
就越有可能丧失自己真正的优势，结果不仅没能获得更多的市场份额，而且因为和别人的产品产生
趋同化，还有可能丧失原有顾客的忠诚和信任。
两年前的一个周末，笔者上街买一部新手机。商场里各种品牌手机几乎都有，各家专卖柜都有
若干个服务员不停地向顾客介绍各自的商品，热闹非凡。之前，我一直用的是摩托罗拉手机，先后
买过三部，前两部因为时间较久，已记不起是什么型号了，第三部是 V3ie，翻盖的，比较薄。本
来打算这次买个照相机分辨率在 300万像素以上，且设有兼容性内存卡插口的摩托罗拉手机，然而
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且不说价格昂贵，当我也仔细地了解了“三星”、“诺基亚”等同等价位手机的厚度、显示屏大小、
像素、音质、电池待机时间等技术参数后，发现其实几种手机的功能和质量都差不多，这使我产生
了不妨买部其他品牌手机用用的念头。在被“诺基亚”的一个女销售员用温柔动听的话劝说一番之
后，果断改变了先前非“摩托罗拉”不买的主意，买了个 Nokia E52手机就高兴地回了家。笔者对
自己如此轻易地改变往昔的一贯选择颇感出乎意料。
为什么会产生平庸化的竞争呢？只要我们对每个时期普遍采用的竞争战略和该时期所流行的商
业理论进行对照分析，不难发现这和人们盲目信奉那些所谓的“管理大师”们所宣扬的商业理论有
很大的关系。对于身陷其中的某个特定企业而言，平庸之所以平庸，就是因为无法超越众多平庸的
企业所追捧的管理模式和竞争战略。市场是个发现和创造的过程，可理论家们总是有极高的热情通
过考察部分成功企业的某些行为特征，不断提出片面、新鲜和模糊的概念和理论，如工厂集聚、团
队精神、成本控制、全面质量管理、精益制造、外包、流程再造、供应链管理、战略联盟、贴近顾
客、坚持核心本业、偏好行动等等，认为企业成功的关键就是模仿成功企业的行为。而平庸的企业
也总是不顾自身所处的环境条件和理论存在的局限性，错误地把这些理论视作制定战略的“最优准
则”或“葵花宝典”，趋之若鹜，争相效仿，造就一波又一波的平庸化竞争的浪潮。
二、如何远离平庸
当你在平庸的方向上越努力，代价就越高，就如同一个居民在不符合规划条件的地块上建盖楼
房，建的质量越好，被强制拆除时损失就越惨重。系统管理学家艾柯夫曾经说过这样一番话：
“对于错误的事情，我们做得越好，结果错得越严重。因此，当我们在做错误的事情的时候，
纠正了一个错误反而导致我们错得更严重。将错的事情做好还不如将好的事情做错。”
毋庸赘言，企业要成功就必须破除对流行商业理论和管理模式的盲目信奉，远离平庸化竞争的
陷阱。问题是远离了平庸并不意味着就能走向成功，企业又该如何努力呢？市场竞争理论和市场营
销理论研究成果表明，企业要获得成功，那么不论采取何种方法至少要做到以下几个方面中的一个
方面：(1)同等质量下产品生产成本明显比别人低；(2)同等生产成本下产品质量(包括售后服务质
量)明显比别人好；(3)产品具有无法被他人替代的某种独特性；(4)抢先进入市场，使自己的产品
成为行业标准化产品(从而锁定消费者)；(5)不断推出新产品，不断创造消费需求，引领时尚潮
流。然而，无论哪一个方面，都不可能存在适用于一切企业的致胜的法宝，因为如果存在这样的法
宝，就意味着谁也不可能远离平庸而取得成功，法宝本身就否定了自身的价值和意义。实际上，市
场经济之所以需要企业家或企业家精神，就是因为不存在这样的法宝。既然不存在什么成功的法
宝，也不可能通过模仿流行的管理模式和竞争战略战胜对手，那么正确的应对之策就只能是充分利
用自身拥有的优势持续聚焦于某一产业，精益求精和不断创新，创造上述的某一方面或多个方面的
竞争优势。
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创新既可以是生产流程、组织管理方面的革新，也可以是产品质量、性能方面的改进和提升，
或是新品种、新业务方面的推陈出新，并不局限于某一个方面。而且，由于市场竞争过程是个动态
过程，今天你能做到的明天别人也会做到，甚至还会超越你，所以创新必须是持续的，甚至要作为
企业管理者每天工作和思考的一个重要内容。
加强成本控制、降低产品成本有什么错？强化质量管理、提高产品质量有什么错？贴近顾客，
为顾客提供满意的产品和服务有什么错？都没有错，错的是落于俗套，缺乏创意和创新。乔布斯
说，领袖与跟风者的区别在于创新。科特也指出，先知先觉者为领导者，后知后觉者为产业者，不
知不觉者为消费者。成功的企业往往聚焦于某一方面，不断改进和创新，最终凭借卓尔不群的产品
成为市场的领先者或寡占者。所谓核心竞争力或竞争优势，既是指蕴含于产品中的无法被别人轻易
模仿和学习的知识和技术，也是指能够不断创造和运用这种知识和技术的能力。卓越的产品对平庸
的企业而言，可以仿造它的形式和色彩，却无法仿造其卓越的品质和性能；这样的产品也许价格昂
贵，但不愁没有市场和销路。
然而创新是有条件的，不是想到就能做到，特别是要做到持续有效的创新，要求企业必须具有
敬业精神、冒险精神、团队精神和对市场潜在需求的敏锐眼光。没有敬业精神，你就不可能专注于
某一事业，不可能追求精益求精、尽善尽美，也不可能拥有创新的动力。没有冒险精神，你就只能
是亦步亦趋、步人后尘，不可能将创意和新知转化为创新。没有团队精神，创意就会显得匮乏，创
新就有可能无法实施；而缺乏对市场潜在需求的敏锐眼光，你就只能是像无头苍蝇乱飞乱窜，创新
活动能否给企业创造利润和良好的发展前景全靠运气的好坏。当然，无论是否拥有敏锐的眼光，创
新活动都是一项无法预先确知结果的活动，总是要面对亏损甚至破产的风险。
拿件商品去问 100个人，他们希望它怎样制造，80个人会说不知道，让你决定；15个人觉得
好歹说点什么；只有剩下 5个人真的有所偏好及理由。那 95个人，有些人不知道也承认不知道，
还有人不知道却不承认，这些人才是真正的市场所在。
——汽车大王亨利·福特
从经济学的角度来看，战略的关键是决定生产什么、怎样生产，其最终目标是生产出为消费者
喜爱的产品，从而在竞争中胜出。消费者喜爱什么样的产品呢？实际上消费者自己也不一定能够回
答上来，因为喜不喜欢只有在产品生产出来并经过一番体验后才能做出判断。所以从某种意义上
说，正如经济学家加尔布雷斯所指出，需求是由生产所创造和激发的。所谓市场潜在的需求，也就
是尚未满足的需求，我们可将其分为三种类型，一是对现在的产品还存在的需求，二是通过推出新
产品能够创造和激发的需求，三是随着收入水平的提高，因人们的偏好发生改变而产生的需求。对
于第一类需求，我们可以通过市场调研而获知，但也存在不确定性，因为新产品的出现或是人们偏
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好的改变会对这种需求造成影响(就像手机的诞生对 BP机的市场造成毁灭性的打击一样)。而对于
第二、三类需求来说，市场调研方法就根本不可能有效，因为消费者自己也不知道这类需求。之所
以需要具有对市场潜在需求的敏锐眼光，原因就在于对于第二、三类需求我们无法通过市场调研和
统计方法而获知，只能依靠管理者的眼光、嗅觉和感知能力。卓越的企业之所以能够取得卓越的绩
效，原因就在于能够洞察上述第二、三类潜在的需求，适时先行生产出满足这类需求的产品，避开
了平庸化的竞争。
三、创造超级产品，不要生产垃圾
竞争是残酷的，当市场上出现一种高品质的新产品时，赢家通吃的现象往往随之产生。也许这
样说有点夸张，毕竟新产品价格贵，尤其是产品刚面市的时候，厂商为了回收研发成本，价格定得
较高，不是所有消费者都能承受。然而，人们对于美好事物的渴望不会因此而消停，特别是当新产
品的消费成为一种时尚的时候，这种渴望甚至更为强烈。
笔者不久前做过一次小调查，调查对象是打工的年轻人，他们都持有 iphone手机。共计调查
了 15人，月均收入均在 2000元至 3000元间(有 9个人每月还往家里寄钱)，可以说生活比较困
难，但问到 iphone手机这么贵，为什么还要买？难道买个便宜一点的手机不行吗？有 12个人的回
答是因为喜欢，其余 3个人的回答是因为别人都用 iphone手机，只好省吃俭用买个玩玩。
超级产品就是这样，即使价格不菲也可畅销无阻。笔者无从统计世界上现在有多少人在使用
iphone手机，也无从得知有多少个家庭拥有奔驰、宝马或保时捷轿车，但可以肯定这些企业已经
赚取了巨额利润。为什么这些企业能生产出超级产品呢？我们往往从企业外部环境方面来解释，说
人家制度健全、市场发达、资本雄厚、高级人才资源丰富，等等，却很少关注企业对自己所从事业
务一贯专注、精益求精和不断创新的精神。
超级产品并不都是品质卓越、功能强大、价格昂贵的奢侈品，经济适用、经久耐用、物美价廉
的大众消费品也是超级产品。其特点是不一般，凝聚着非凡的创造性的智慧，无须与同类其他产品
之间进行你死我活的价格战。人们总是苦苦寻求战胜竞争对手的方略，学习各种管理理论和市场营
销策略，开展各种各样的市场调查，学习借鉴各行各业成功企业的管理经验等，却很少扪心自问—
—如果自己是消费者，自己是不是满意？自己会对产品作怎样的要求？只想着如何运用各种策略性
的伎俩击败竞争者，却不曾想过根据自己的眼光和判断不断改进和创新，生产出无可挑剔的产品去
赢得成功。
四、结语
什么是战略？战略就是如何生产出消费者青睐的产品从而战胜竞争对手的经营管理理念，是在
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研判挑战之后制定的整体性应对之道。既然市场形势总是不断地发生变化，战略就必须具有前瞻
性、灵活性、阶段性和针对性，一成不变的战略不可能是有效的战略。既然基于相同的知识制定的
战略不可能是有效的战略，那么战略的选择就必须是“离经叛道”、“出奇制胜”的战略；既然只有
创新才能远离平庸，那么战略的制定就必须着眼于如何进行持续有效的创新。
第六节 零售企业竞争战略制定的误区解析
一、问题提出及研究角度
时至今日，顾客光顾零售企业并不仅为购得商品，事实上，顾客对零售企业的期待包括商品、
服务、价格等方面，并且对这些方面的看重程度并不相同。尽管已有不少理论帮助零售企业评价、
把握顾客期望价值所包含的多个要素，但是，由于顾客期望本身的复杂性和零售企业自身认识水平
的局限，导致管理实践中，常常出现零售企业对顾客期望价值各构成要素重要性认识不清的现象，
进而导致企业竞争战略制定出现失误。前些年不少百货商场为了摆脱经营困境，过于重视商店设施
升级、商场环境提升，也就是过分强调提升商店的硬件条件，实施结果却未能大幅提高顾客的满意
度，实际上陷入了对顾客期望价值构成要素的理解误区。此外，零售企业竞争战略制定中还时常出
现未能充分考虑自身资源能力影响的现象。一些零售企业能够较为准确地认识、把握顾客对期望价
值的看法，但是，从中选择、确定顾客价值定位时，由于缺乏对自身资源能力的正确评判，导致所
选择的顾客价值定位点难以成为企业的战略优势。这些认识误区的存在，使得陷入其中的零售企业
不能有效地为顾客提供价值，最终难以从顾客那里获取回报。认识澄清上述误区，将有助于提高零
售企业竞争战略制定的有效性。
市场营销学的基本原理指出，企业竞争战略制定的核心内容是在企业选定的目标市场和企业可
利用的资源能力之间寻找一个持续的平衡点，使企业比竞争对手更有效地为目标顾客服务。也就是
说，企业制定竞争战略主要有两方面依据：一是对目标顾客期望的认识；一是对自身资源能力的认
识。
对于认识目标顾客的期望，已有的观点大多推崇通过市场调查来倾听顾客需求，Woodruff更
是明确提出“只有通过与顾客接触才能发现顾客价值中的各个维度”。[1]但我们不能忽视市场调查
可能存在的各种局限性：不客观、不全面或者不及时。这些局限性使得单纯凭借市场调查的技术手
段并不一定能准确把握目标顾客期望，还需要充分认识已有的反映顾客心理需求的理论成果在把握
目标顾客期望中的指导意义。对于零售业界存在对顾客期望价值认识不清的问题，需要凭借这样的
理论成果予以指导。研究中发现，反映人类行为动机的双因素理论目前在零售业界认识运用尚不
足，而这一理论有助于零售企业把握顾客价值各构成要素的相对重要性，为零售企业走出对顾客期
望价值构成要素的理解误区提供指导。由此构成了本文的第一个研究角度。
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企业竞争战略制定的另一方面依据是对企业自身资源能力的认识。企业资源基础观(RBV)是这
方面研究所依据的核心理论。RBV的基本观点是，可持续的战略必须扎根于企业资源和综合能力的
土壤之中。该理论所指的资源能力并不是泛指企业所拥有的一切资源能力，而是指能够成为企业竞
争优势来源的资源能力。在搜寻战略管理研究的相关文献中可以发现，不少研究尽管并没有明确提
出受到资源基础观的指导，但是在他们所提出的战略制定要点中，要么直接体现了，要么印证了资
源基础观的思想。比如从菲利普科特勒分析什么是企业的“战略优势点”中可以看到，他们所认为
的战略优势点，就是那些顾客看重的属性与企业所拥有的相对于竞争对手具有优势的资源能力的交
集。[2]尽管资源基础观思想由来已久，但是它对零售竞争战略制定的指导意义尚未充分发挥出
来。当前零售竞争格局异常复杂，零售企业容易受外部顾客导向所控制，一旦发现顾客看重的价值
点就蜂拥而上，将之确定为企业的顾客价值定位点，而忽略了从内部审视自身的资源能力与之的匹
配状况，导致所选择的顾客价值定位点难以成为企业的战略优势点。在此情况下，将资源基础观的
经典思想与零售企业定位决策结合起来就显得必要。由此构成了本文的第二个研究角度。
二、基于双因素理论认识零售顾客价值构成要素
(一)双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于 1959年提出的关于人类行为动机的理论。这一理论的
核心观点强调，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素并不相同。[3]由此，管理者若努力
消除工作中的不满意因素(此类因素被概括为保健因素)，则只能安抚员工，未必具有动机作用；而
另一类因素(被概括为激励因素)，对于员工工作满意具有直接的激励作用，管理者对这类因素利用
好了，才能真正激发员工的工作积极性。按照赫茨伯格的归纳，保健因素主要包括管理质量、薪金
水平、公司政策等属于工作氛围和工作环境方面的因素；而激励因素主要包括晋升、个体成长、认
可等属于工作内容和工作结果方面的因素。
尽管双因素理论自产生以来，理论界对其方法论的局限性、文化环境的适用性等方面提出了很
多不同的看法，但是，作为一种研究人类行为动机的理论，它所提出的将不满意因素和满意因素区
别开来并在管理中区别对待的思想，对于管理实践的诸多方面具有重要的启示意义。
(二)双因素理论对于认识零售顾客价值构成要素的启示
1.建立双因素分析视角。顾客价值构成要素这个概念，如果从更为具体的层面表述，就是顾客
期望得到的各种利益。从对现实的直接观察中我们可以看到，顾客期望得到的各种利益看重程度不
同。表现在有些利益获得了，只能消除顾客的不满意感，不能引起满意感，按照双因素理论的界定
方式，这部分利益可以被称为保健因素；而有些利益获得了，却能起到强烈的激励顾客购买的作
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用，这部分利益是导致顾客购买的本质因素，也就是双因素理论所说的激励因素。
已有不少研究从实证的角度对服务业顾客需求双因素现象的存在进行了论证。在
Johnston(1995)以银行个人顾客为样本所作的研究中，将银行个人顾客满意的根源和不满意的根
源，分别进行了排序。研究发现，满意最主要的根源与不满意最主要的根源并不相同。比如“诚
实”和“可靠性”这两个要素，实证结果显示，它们在不满意影响因素的排名中，分别排在第一位
和第二位；而在满意影响因素排名中，“诚实”的影响不显著，“可靠性”也只排在第 10位。[4]
零售业是服务业的一种，既具有服务业的共性特征，又具有其个性特征。对于双因素现象在零
售业顾客中的表现，除了从现实的观察中可以看到外，还可以从一些实证研究成果中找到证据。韩
顺平、王秀娟(2006)通过分析顾客作出的评价，对网上商店的 11项服务保证条款区分出了激励因
素和保健因素。得出商品质量、服务、商店信誉、发货时间、退换货、沟通、赠品和包装是服务保
证中顾客认为的激励条款；商品的非质量问题、邮局和快递的服务、评价是顾客认为的保健条款。
[5]徐茵、王高、李飞同样从顾客评价角度，对百货商店顾客满意度的影响因素进行了研究。[6]这
是一项基于 20家百货商店、7482个样本的实证研究。结果显示，顾客去百货商店购物最关注的维
度(该项研究共归纳了 10个满意度维度)依次为，商店政策、企业形象、售后服务、感知价格、人
员服务，而商店设施对购物满意度几乎没有影响。这一研究结果说明消费者对心理性要素的重视大
大高于对功能性要素的重视，也即顾客更看重百货商场的“软件条件”，而非“硬件条件”。进一步
分析可见，心理性要素对于百货商场顾客是更为关键的因素，具有更强的激励购买意义，属于激励
因素的性质；而功能性要素(主要指商店设施等)，是百货商场吸引顾客的基础，但是，这些硬件条
件做得再好，也不能起到从根本上激励顾客购买的作用，因而具有更为明显的保健因素性质。
2.运用双因素分析视角指导零售企业竞争战略制定。零售企业竞争战略制定的核心内容就是为
自己的提供物进行市场定位，也就是通过取舍、组合零售营销要素，力争在目标顾客心目中占有一
个清晰、独特、理想的位置。取舍、组合零售营销要素必须要有依据，最为基础性的依据就是顾客
对期望价值的看法。基于双因素现象在零售顾客期望价值中的客观存在，零售企业在制定竞争战略
时，运用该理论来指导零售营销要素的取舍、组合，可以提高竞争战略的有效性。值得注意的是，
我们难以从囊括所有零售企业的角度，对顾客价值构成要素中激励因素和保健因素的划分，给出唯
一标准的答案。这里对零售顾客价值构成要素进行双因素分类，不是为了得出针对具体企业的具体
结论，而是为了提供一种制定零售竞争战略的认识视角。(1)保健因素的对待。根据双因素理论的
认识视角，对于零售顾客价值构成要素中，被企业识别为保健因素的部分，企业对待的基本态度应
为：必须提供，但不能过度提供。保健因素是零售顾客购买的基础性、前提性因素，如果企业对这
部分因素未提供或提供不足，就会引起顾客不满意，进而阻止其购买，因此保健因素可视为零售企
业参与竞争的门槛因素。但在强调保健因素基础性地位的同时，还必须特别强调企业对这类因素投
入、提供的适度性。根据双因素理论的分析范式，保健因素不是使顾客真正满意的本质因素，试图
凭借它们的提供来获取竞争优势往往是不可行的。如果企业未能认识到这一点，对这些方面过度提
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供，试图在这些方面表现得非常优秀，就会分散了原本应该投入在更重要因素上的注意力，造成资
源的浪费。(2)激励因素的对待。当前我国零售业竞争异常激烈，寻求竞争优势是每个零售企业面
临的首要问题。在这种竞争态势下，相对于顾客价值要素中的保健因素，识别激励因素并有效提
供，对零售企业更具现实意义。这方面有代表性的实证研究当属李飞、王高、徐茵对百货商店、大
型连锁综合超市、大型连锁电器专业店所进行的顾客满意度主要影响因素研究。[7]需要说明的
是，这些研究识别出各业态激励因素的普遍特征并不是稳定不变的。这种在特定时间背景下揭示出
的激励因素具有时间局限性，会随着市场环境的变化而相应发生变化。因而识别激励因素的实证研
究并不能够一劳永逸，需要在市场环境明显发生变化的时间节点上进行跟踪研究。同时，这种从业
态层面识别出的激励因素的普遍特征，只是为零售企业竞争优势创建之路提供了一个总体实施指
南，具体到某个零售企业，还需要凭借更有针对性的顾客调查，对其顾客价值构成要素中的激励因
素进行具体识别。
还有一个值得关注的现象是，在当前发展得如火如荼的网络零售的背后，较为普遍地存在着对
网购顾客的购买行为与心理变化关注研究不足的问题。当前网络零售商竞争的主要手段就是打价格
战，可以说网络零售商之间的价格战已经达到非常疯狂的白热化程度。这背后的潜台词就是把价格
识别为网购顾客最重要的激励因素。但事实是否如此呢？购物安全性、购物便利性、购物的愉悦体
验等因素对网购顾客是不是重要的激励因素呢？也就是说，网络零售商除了单纯凭借价格来塑造竞
争优势，还有没有别的渠道呢？对这些问题尚缺乏系统的研究。已有的对网购顾客价值的研究，更
多的采取的是列举的方式，也就是在原有的顾客价值理论基础上，针对网络这个全新的消费情境，
总结概括出网购顾客价值所包含的内容。有代表性的研究如董大海、杨毅提出的网络环境下消费者
感知价值的三分模型。[8]这项研究对于理解网络环境下消费者的行为动因有着积极意义，但是，
该研究只是列举出了网购顾客价值所包含的内容，并没有指出相对重要性。现有理论研究的缺失和
实践发展的需要，使得网络环境下顾客价值构成要素相对重要性的研究，成为网络零售业务进一步
发展亟待进行的基础性工作。双因素理论的思想对于这项工作的开展同样具有启示意义。可以开展
以网购顾客为研究对象的实证研究，对网购顾客价值中的结果性价值、程序性价值、情感性价值的
重要性进行排序，进而区分出保健因素和激励因素。这样做可能会发现除了价格以外的其他具有重
要意义的激励因素，由此可以为网络零售商在价格大战中另辟蹊径，开辟更为广阔的竞争优势来源
提供依据。
三、基于资源基础观的零售顾客价值定位点决策
(一)企业资源基础观
企业资源基础观(RBV)在现代战略文献中频繁出现，该理论强调企业从本质上应视为异质的实
体，因而主张应该从企业内部资源与能力的视角来探寻企业竞争优势的来源。那么，究竟具有哪些
特征的资源能力能够成为企业可持续竞争优势的来源？对于这一问题，Barney(1991、1997、
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2002)、Grant(1991)等人先后进行了探讨，并且提出了各自的分析框架。其中，RBV理论具有代表
意义的人物 Barney建立的 VRIO框架具有更为广泛的影响力。Barney的 VRIO框架认为，能够使企
业实现可持续竞争优势的资源，需要兼具价值性、稀缺性、不可完全模仿性、组织性四个特性。
[9]这一框架从企业内部资源能力的视角切入，同时把顾客需求、竞争者态势两个视角有机地整合
在一起，为我们分析企业竞争优势来源提供了一个有力的分析框架。
(二)资源能力对零售企业顾客价值定位点决策的影响分析
1.低价、成本领先战略与资源能力。对大型连锁超市的目标顾客来说，感知价格是对顾客满意
度影响最大的因素，在这种业态的顾客期望价值中，“求廉”是最为重要的激励因素。尽管随着城
乡人民收入水平的提高，“求廉”的表现形式发生了变化，从以前单纯的“求廉”已经逐渐演变成
在一定质量要求下的“求廉”，但这并不能掩盖它作为大型连锁超市目标顾客最重要的期望这一事
实。不过，企业并不能因为低价重要，就能够以此作为其顾客价值定位点。
不少研究表明，沃尔玛竞争战略的主定位点在于低价，[10]提出的口号是“天天平价”。不
过，沃尔玛“天天平价”的竞争定位只是其竞争战略的外在表现形式，实现低价依靠的是强大的低
成本业务流程。业界公认，沃尔玛将降低成本的手段运用到了极致。依靠低成本维持的“天天平
价”，使得企业在赢得顾客、占据市场的同时，并不以牺牲利润为代价。更深入地探寻就会发现，
沃尔玛之所以能实施成本领先战略，是以其独特的资源能力作为支撑的。汪旭辉、张其林对跨国零
售企业在华竞争战略选择的影响因素进行了研究。[11]李飞、汪旭辉专门针对沃尔玛的案例研究也
指出，沃尔玛低成本的业务流程，是由其独特的资源决定的，包括有形的物流和信息系统和无形的
企业文化系统。[12]
2.未满足需求、差异化战略与资源能力。当前零售业同种业态内的竞争尤其激烈，寻求差异化
成为同种业态内零售企业共同关注的命题。通过挖掘未被满足的顾客需求实施差异化，是企业在激
烈的同业竞争中突围的一种可行选择。这里所说的未被满足的顾客需求，指的是由于种种原因，同
种业态的零售企业普遍未能提供或者未能很好地提供顾客看重的某些方面价值。这种未被满足的顾
客需求，或者叫未被提供的顾客价值，具有高顾客重要性/高同业内竞争差别的特点，[1]可以考虑
将其作为企业顾客价值定位点。但是，企业以未被满足的顾客需求作为差异化定位点，同样需要受
到自身资源能力约束。
在 2011年中国连锁百强中排名第 20位的永辉超市，其实施的差异化战略，在本土零售企业中
可谓独树一帜。永辉的差异化战略建立在未被满足的消费者生鲜产品的需求上。长期以来，我国生
鲜买卖主要发生在农贸市场，生鲜产品在超市里只是作为陪衬。随着人民生活水平的提高，农贸市
场落后的购物环境已经不能满足人们对生鲜品的需求。永辉超市敏锐地捕捉到这一契机，选择生鲜
产品需求作为自己差异化战略的定位点，建立起购物环境舒适、价格低、损耗低、质量优和保鲜度
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高的生鲜经营模式，形成了相对于农贸市场环境、价格优势、同种业态超市的差异化优势。不过，
在农改超的大背景下，生鲜需求并不是只有永辉一家能够看到，为什么它能获得与众不同的成功？
究其根源，永辉选择的这一顾客价值定位点，有独特的资源能力支撑。[13]
(三)基于资源基础观的顾客价值定位点决策
对于上述两个分析案例可以用更为概括的方式表述：
沃尔玛：低价(顾客价值定位点)←低成本业务流程(中间支撑)←独特的资源能力(最终支撑)
永辉：生鲜产品需求(顾客价值定位点)←生鲜经营模式(中间支撑)←独特的资源能力(最终支
撑)
可见，零售顾客价值定位点选择离不开独特的资源能力作为支撑。按照资源基础观的界定方
式，这种决定顾客价值定位点的资源能力应当是能够成为企业可持续竞争优势来源的资源能力。根
据 Barney建立的 VRIO框架，也就是应当具备价值性、稀缺性、不可完全模仿性、组织性特点的资
源能力。对于零售业而言，资源能力的不可完全模仿性特点具有特别突出的意义，这一特点是零售
企业选择顾客价值定位点的关键支撑因素。从前述跨国零售巨头沃尔玛来看，其低价定位点所凭借
的有形物流和信息系统，以及无形的企业文化系统，是经由长期的时间积累、长期的资金投入、专
门经验积累而成，具有较强的不可完全模仿性；而“农改超”的开创者、本土连锁超市的代表企业
永辉超市，其生鲜产品定位点所凭借的直采能力、物流技术、信息技术、团队能力，是经过 10多
年经验积累而成，并且还蕴含着企业领导者对超市主业坚持、专注和创新的心态，[14]同样具有较
强的不可完全模仿性。由此得出的分析模式：独特的资源能力→业务流程(或经营模式)→顾客价值
定位点，可以为零售企业选择顾客价值定位点提供决策参考。
四、结论
本文从顾客价值角度研究零售企业竞争战略构建的两个误区：一是零售企业对顾客价值构成要
素重要性上的理解误区；二是零售企业由于未充分考虑资源能力约束而导致顾客价值定位点选择上
的决策误区。本文研究认为：(1)零售企业要尽可能缩小顾客期望与企业对这些期望的理解差距，
走出对顾客期望价值的理解误区。对此，可以运用双因素理论的思想，根据业态特点和企业具体情
况，识别出顾客期望价值中的保健因素和激励因素，并加以区别对待。尤其要认识到其中的激励因
素，代表着企业竞争优势塑造的着力点，是企业定位点选择的基本依据。(2)零售企业要认识到，
对顾客期望价值的理解只是企业定位点选择的基本依据，并不是全部依据，还要充分认识自身资源
能力条件在顾客价值定位点选择中的支撑作用。对此，可以运用资源基础观的 VRIO框架分析企业
自身的资源能力特性，以判断它们是否足以支撑顾客价值定位点成为企业的竞争优势所在。
2019-2025 年中国航空机载维修行业市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 101
作者简介：张蕙(1973—)，女，北京工商大学经济学院。研究方向：流通经济学、零售业竞争
战略。
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第八章 2019-2025 年中国航空机载维修企业全方位推进“市场
竞争战略”及实施路径探讨
第一节 构建市场竞争战略推进体系：稳准推进公司市场竞争战略实施
构建市场竞争战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发市场竞争战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展航空机载维修产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对航空机载维修产业发展规律的认识，针对我国航空机载维修产业强市场、弱基础，重应
用、原始创新不足的现状，我国航空机载维修发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新
的能力，筑牢航空机载维修产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强
度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及
时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建
设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
航空机载维修企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓
住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，航空机载维修企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研
究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技
术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前航空机载维修企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企
业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是航空机载维修企业从商品采购、运
输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只
有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地
提高航空机载维修企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进航空机载维修企业的集约化建设
改变中国航空机载维修制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，航空机载维修企
业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间
应该加强分工与协作，优化航空机载维修业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展
战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国航空机载维修企业必须主动
通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于
创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污
染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国航
空机载维修业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国航空机载维修业来讲，面对城镇化带来的
挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于航空机载维修项目的进度、成本以及
质量的科学管理与控制，从而提高航空机载维修业产业的全要素生产效益。探索航空机载维修业供
应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，
使越来越多的供应商介入航空机载维修的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国航空机载维修企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把
实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业
整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施
品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质
量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能
力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。
同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业
品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，航空机载维修的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足
现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，航空机载维修发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新
经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。航空机载维修发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，
以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展航空机载维修领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故航空机载
维修领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在
改进推动了自身发展的同时也使得我国航空机载维修发展更能够融入国际航空机载维修交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，航空机载维修业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续
自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造
更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场
需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争
对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选
择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升航空机载维修的智慧化。航空机载维修应注重加强互联网建设，扩展服务能力，
降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。
航空机载维修要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字
化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的
交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
航空机载维修要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，
建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、
高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利
润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精
品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖
境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进航空机载维修投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客
观要求航空机载维修通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进航空机载维修经营发展的信息化。航空机载维修要适应互联网、移动智能终端、
大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施航空机载维修数
字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。航空机载维修要高度重视 IT规划，实现
业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进航空机载维修效益的社会化。国内航空机载维修在追求利润稳定增长的同时，要
更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色航空机载维修，积极履行
社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续
发展作为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高航空机载维修的附加值，与高新技术接轨，己成为航空机载维
修业可持续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，航空机载维修企业在研发新
产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，
适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短航空机载维
修产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够
满足用户的需求，提高航空机载维修企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各航空机载维修企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中
低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。
所以说，航空机载维修企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层
次的服务策略。
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(二)品牌及服务的特质化定位
航空机载维修企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众航空机载维修企业，那么就等于自身
没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此航空机载维修企业应当不断根据航空机
载维修市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身
竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对航空机载维修产品需求的不断变化，航空机载维修企业应当
以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时
更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代航空机载维修消费
者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得航空机
载维修客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的航空机载维修客户来说，他们的航空机载维修消费已经由本能的航空
机载维修需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，航空机载维修企业的在营销中体现出的自身的
文化特质决定了客户的吸引力，航空机载维修企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。航
空机载维修企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其
彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得航空机载维修企业易于与客
户取得沟通和认同，是航空机载维修企业营销层次的较高境界。因此，作为航空机载维修企业来
说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，航空
机载维修企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客
户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经
营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更
要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营
销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
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二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为航空机载维
修企业，应当根据固有的优势和当前航空机载维修市场的需求，积极挖掘自身航空机载维修产品及
其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、
服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有
以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
航空机载维修企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企
业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续
品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界航空机
载维修品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际航空机载维修企业通
行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
航空机载维修企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领
市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求航空机载维修企业，应强化
日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，航空机载维修企业应当在营销实践中，努力推动
个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌
执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于航空机载维修企业经营管理的各个层次，真正发挥
企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的航空机载维修营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给航空机载维修企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，
寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时
机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，
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扩大航空机载维修企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
航空机载维修企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入航空机载维修产品的创
新，更应当在此过程中注重对客户进行有关航空机载维修知识的宣传、普及，使广大客户了解新的
航空机载维修产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的航空机载维修产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于航空机载维修企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的
结果，它有利于提高航空机载维修产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成
本。因此，作为航空机载维修企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开
发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销
售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是航空机载维修企业与有关消费者发生互动关系的一种营销
方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互
动。营销互动有利于航空机载维修企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最
大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
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前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着航空机载维修市场的规范也将被改变。良好的
服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在
未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载
体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消
费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，
人类社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
航空机载维修企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效
的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的
经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
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方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外航空机载维修市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企
业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势
来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。航空机载维修企业经营已从粗放型数量方式
向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才
能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场
竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口
号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
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行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
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应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。航空机载维修企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢
把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸
引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养
管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员
（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个航空机载维修企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管
理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”
的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文
化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
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金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。航空机载维修企业采纳的“开放式创新”对策主要
有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果
外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
航空机载维修企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自
主创新和可持续发展战略，不断提高中国航空机载维修企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
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大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
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一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
航空机载维修行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个航空机载
维修企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营
理念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型航空机载维修企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企
业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市
场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首
创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制
度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
航空机载维修的文化内涵成为航空机载维修企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际
品牌相比，中国的航空机载维修缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国航空机载维修品牌竞
争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精
神、文化精神和民族精神，是航空机载维修企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远
流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国航空机载维修企业吸纳中国传统优秀
文化，建设品牌文化，培育有竞争力的航空机载维修品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据航空机载维修市场不同的消费群体，确定品
牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满
足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了航空机载维修未来的流行趋势。第三，品牌形
象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特
质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响
力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象
和地位。
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五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
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当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、与成本领先战略匹配的人力资源管理
在成本领先战略指导下，企业会采取各种行之有效的途径和方法来降低成本。从人力资源战略
管理的角度而言，即要实现人力资源的标准化、可复制与低成本。(1)标准化：首先人员要配置标
准化，即单位产品生产所需人力需要应标准化、固定化，从而便于控制人员编制，较低成本。其次
员工技能要标准化，能确保在人员流动率较高的情况下迅速进行人员回补，降低人员流动带来的生
产能力损失。(2)可复制：成本领先战略常以规模效应为基础，这意味着人员的管理模式必须可迅
速复制、人员招募渠道必须多源化，方可满足企业不断扩大生产规模的战略要求。(3)低成本：需
采取低分位值的薪酬跟随策略，保障人工成本在低成本范围内。
二、与差异化战略匹配的人力资源管理
在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务，努力使自己和别的企业不一样。这
时，人力资源战略管理应着重于构建多元化、差异化的人力资源运行机制，致力于建立一支年龄多
元化、地理来源差别化、人才结构多元化的队伍，因为这样才能使员工从各个方面思考问题，保证
企业创新不断。(1)多元化，需要企业实施创新的招聘手段、构建完善的职业发展通道、实施个性
化的培训，来多渠道吸引不同人才。(2)差异化，由于不同年龄层次、不同地理区域、不同专业知
识面的员工的思维逻辑是不一样的，故需要实施人力差异化的人力资源管理来满足不同员工的需
求，不能一概而论、—刀切。
三、与集中战略匹配的人力资源管理
在集中战略指导下，企业不求多元化扩张，而只在一个领域做大、做强，等积累到足够的实力
之后再去发展。这时，人力资源战略管理的重点在于深根细作，一方面人力培养要区域本土化、行
业深入化，保障人员的供给；另一方面要加强企业知识管理和经验传承，提炼出关键岗位的经验和
教训，不断提升每个职位的价值，充分挖掘员工潜力，从而为企业持续提供竞争优势。
四、适合我国企业战略发展的人力资源战略管理
随着市场、人才的全球化，在面对跨国公司人力资源战略挑战的时候，我国企业应有良好的举
措，适时构建符合企业发展需要的人力资源战略管理体系，从而有力实现企业的发展战略，不断提
升企业的竞争优势。
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1、以人为本，构建基于价值创造的人力资源管理运作体系
人力资源管理运作机制既要立足于价值创造，也要突出以人为本的管理理念。因为仅关注价值
链的运作，忽略人文关怀，人力资源管理活动将无法持续提升员工敬业度，但仅强化人文关怀，却
弱化基于价值链的创造活动，将形成“大锅饭”现象，降低企业效率，不利于企业的长远发展。
只有构建基于价值创造的人力资源管理运作体系，结合人本之道，形成与企业竞争战略相匹配
的牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制，实现人力资源在企业中价值创造、价值评价和
价值分配过程的战略管理，才能使企业长远、健康、有序地发展。
2、强化核心人才队伍建设，加强核心能力培育
企业核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设，因而人力资源战略管理的重
点需聚焦于核心人才队伍建设。首先要完善以职位和能力为基础的薪酬体系，通过全面薪酬激励保
有企业所需核心人才。其次要完善职业生涯规划，知识经济时代的新一代员工更注重自身职业发
展，要通过合理有效的职业生涯规划，实现企业与员工的共同发展。再次要建立以培育核心能力为
基础的培训体系，聚焦核心能力的培育、巩固与传承，而非广撒网性质的实施全员普通技能、通用
技能培训。因为只有聚焦核心能力，才能强化企业的竞争优势，只有剔除低回报率、低附加值的普
通技能甚至通用技能培训，将投资聚焦于专业技术能力，才能最大限度提升培训的投资回报率。
3、提升人力资源从业者专业素养，促进人力资源管理业务转型
也许依然有人觉得人力资源工作技术含量低，人员专业素质要求不高。但事实上，人力资源管
理工作是一项专业性非常强的工作，一个称职的人力资源管理人员，不仅要具有人力资源管理方面
的知识，还要求具有营销、策划、财务等相关知识，因为再好的人力资源管理系统，也需要高素质
的专业人员才能发挥应有的作用。
同时人力资源管理的业务也要从事务性、服务性向业务合作伙伴、战略合作伙伴转型，提升人
力资源管理业务的附加值，实现价值的创造。人力资源从业人员更要注意走出办公室，到工作和业
务的一线去与员工和管理者接触，简化附加价值不高的人力资源管理工作，利用信息技术减少日常
性人力资源管理所占用的时间，将大量的时间和注意精力投入到政策咨询、组织变革等工作中。
4、塑造优秀的企业文化，促进领导力的发展与管理者的自我超越
企业文化并不像很多人理解的那样，既不是新颖的口号、煽情的企业使命，也不等于视觉诱人
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的公司图标和 LOGO，它实际上是—家企业的集体作风和性格。企业文化建设是—个持久而细密的
过程，需要从每个员工抓起。只有塑造出优秀的企业文化，企业才能基业长青。
同时企业的高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源，最好的人力资源管理不仅取决于人
力资源管理的技术、机制与制度设计，更取决于高级主管的人才理念、决策和行为方式，故而企业
人力资源开发与管理的首要问题是发展管理者的领导能力，想方设法帮助管理者实现自我超越。
对—个企业来说，最先进的人力资源战略管理不一定是最适合的。一切制度的有效运作，必须
建立在可行的基础上，建立一套最适合本企业的人力资源战略，必须考虑到企业的外部环境和内部
因素，诸如国家和地方的各类法律法规、本地区的经济基础和劳动力的整体素质等。总之，能够和
企业的发展战略相辅相成，适应企业发展的需要，就是成功的企业人力资源战略管理。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
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研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国航空
机载维修行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 128
第九章 构建航空机载维修企业实施市场竞争战略“管理、保
障、调整”等机制的措施
第一节 构建市场竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建市场竞争战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建市场竞争战略动态调整机制：完善市场竞争战略的主要措施
一、完善市场竞争战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的市场竞争战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业市场竞争战略草案
企业市场竞争战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提
出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和
大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业市场竞争战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业市场竞争战略创新调整的重要性
企业业市场竞争战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业市场竞争战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业市场竞争战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业市场竞争战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是市场竞争战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定市场竞争战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
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第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 135
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国航空机载维修行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究航空机载维修行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国航空机载维修行业市场竞争战略制定与实施研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动航空机载维修行业未
来演化的主要因素有哪些？未来航空机载维修行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
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