2008 年 10 月刊 第 138 期
管理兔子与管理骆驼
中国企业怎么培养竞争优势，如何与国外的大型企业竞争，不单是企业界
日夜思考的问题，管理学术界也是百花齐放，各抒己见。
当前管理界争论较多的："到底中国企业是用管理免子的方法好，还是用管
理骆驼的方法合适"。在我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析那一种
好坏是没有意义的。深刻领悟中国管理哲学的企业家自然会对此问题做到游刃
有余。
用战略的眼光来思考问题，用战术的办法来解决问题！
用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！
那不就是鱼与熊掌兼得了吗?
为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？
对多数中国企业来说，入世可能摆在他们面前的现实问题是怎么生存的问
题，而不是如何与跨国企业竞争的问题，所以一味强调跨国企业与中国企业之
间的差距是没有什么实际意义的，那只能是少数中国真正称得上大型企业的事
情。
因此兔子的灵活与生存的哲理更具有普遍性。
但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！
所以一味强调灵活，为生存而生存的策略必竟是短期之计。为了今天能生
存而放弃明天机会，相信未必是中国企业家真正所需要的。但没有今天的生存
就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。
而骆驼也不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备也会用光。所以如何适合
环境采取灵活的措施也是它必然要考虑的因素之一。
骆驼学习兔子的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出"把洋品牌做土"、
"向海尔学习"的口号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是
中国这个未来全球最大市场的召唤。
美国安利公司以直销闻名世界，但 1998 年中国政府宣布直销和传销为非法
后，安利中国业务首当其冲受到致命的一击。安利公司便与中国政府展开了密
切的合作，并在全球首次背离其直销模式，开始转型到"店铺+雇佣现场推销人
员"模式，并明确将与直销划清界限作为中国公司的努力方向。三年后，安利公
司终于完成了转型，其业务重又回到快速、但更确定的增长轨迹上来。
安利公司创始人之一查理狄维士的一席话很值得人深思："做推销要到顾客
家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，
我们都是客人。"
可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行
业。
兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。
因此今天的兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是中国企业长期发展的
榜样。
这个道理大多数中国企业家都懂得其中的奥秘。
目 录
刊首语
管理兔子与管理骆驼·································································3
镜像
陈醋好不好将有“标准”量·························································5
浙江嘉兴金龙鱼全系降价····························································5
减曲速酿优质酱油新技术····························································6
观点·····················································································7
关注
舍大取小—大经销商为何愿意献身小品牌········································8
如何管理经销商·······································································9
重视经销商价值、赢在经销商管理···············································13
案例——更换、改良的抉择························································15
不见兔子不撒鹰，新品引进要看准时机··········································17
实见
如何应对经销商的退货·····························································19
如何甄别和遴选有价值的经销商··················································21
企业如何降低销售费用·····························································22
厂家如何协助经销商推广新产品··················································23
企业如何预防经销商“欠帐” ····················································25
知识股
蝴蝶效应··············································································29
V 型飞燕··············································································29
分粥制度···············································································31
陈醋好不好将有“标准”量
全国陈醋业规范化、标准化不高，一直困扰着陈醋业的发展。全国食醋企
业的分布区域性特别强，基本上没有形成全国性的大企业，小而散是整个行业
的一大特点。经国家标准化管理委员会办公室批准，2008 年 9 月底，全国调味
品标准化委员会陈醋分技术委员会在太原成立。这标志着我国陈醋业结束了没
有自己标准化专业技术组织的历史，对进一步加强全省陈醋行业管理、统一行
业标准化工作，做好陈醋行业食品安全、促进产品质量提高，加快与国际接轨
的步伐具有重要的意义。委员会主要负责陈醋领域的国家标准制修订工作。到
2008 年底，该委员会将完成现有陈醋、老陈醋等有关基础标准、产品标准；2009
年，完成陈醋有关的检验方法标准；2010 年，全面完成陈醋标准体系，使醋业
健康有序发展，逐步建立结构合理、层次清晰、系统全面、动态开放的国家陈
醋标准体系，确保国家陈醋标准体系的完整性和有效性
来源：糖酒快讯
铭泰评论：
标准一直是调味品企业长久的痛。作为中国传统产品之一的食醋，在营销推广
升级之前，生产与产品管理的适势规范化和标准化是基本功。作坊式的生产时
代一定要结束，现代化的生产管理和产品标准化将成为整个食醋行业的发展方
向。新标准将是食醋行业新一轮淘劣的有力工具。
浙江嘉兴金龙鱼全系降价
嘉兴在线 10 月 8 日讯：昨天起，禾城市场金龙鱼食用油全系降价，零售
价平均降幅达 6%。作为食用油市场的主打品牌之一，金龙鱼调价对其他品牌产
生了极大的冲击，市场随即掀起了一波价格促销战。
市区戴梦得超市负责人表示，眼下，受金龙鱼食用油全系降价影响，福临
门、狮球唛、多力等几大食用油品牌纷纷采取价格促销策略，力度不亚于金龙
鱼的降价幅度，以应对金龙鱼的调价冲击。
来源：中国食品产业网
铭泰评论：
大品牌有大责任，大品牌有大动作。金龙鱼在嘉兴的降价动作是其全国市场平
价行动的一部分。国内市场大豆油毛油(未精炼及包装的散油)价格是金龙鱼价格
策略的主要参考指标，目前调整后的价格体系可承受的毛油价格波动范围是每
吨 8000 元至 11000 元。如果毛油价格跌破 8000 元，金龙鱼还有降价空间;一旦
毛油价格冲破 11000 元，金龙鱼则可能重新涨价。作为资源主导性产业，食用
油的价格更多的时候是非营销型的定位。未来一段时间内，国内消费者还要继
续接受食用油的涨降交差式的价格变动。
减曲速酿优质酱油新技术
10 月由中国微生物学会酿造专业委员会委员，河北省微生物学会秘书长，河北
省生物技术应用研究中心发酵工程研究室主任张贺迎副研究员研究开发的减曲
速酿优质酱油新技术获得成功。
在酱油制曲过程中，因微生物的呼吸作用，平均有 20%的粮食转化成二氧
化碳释放到空气中。制曲占地面积大，需要大量鼓风通氧，消耗大量的电能。
减少制曲就可以减少粮食和电能的消耗，减少人工消耗，减少场地设备。在解
决减曲技术的同时，本技术根据酱油生产存在的问题综合研究，除减曲外，还
有提高原料利用率，缩短发酵周期，提高氨氮值，改善酱油风味等效果。
该技术是酱油生产工艺的重大突破，是中国传统产业与现代生物技术完美结合
的结晶。本项技术的推广和应用，将改变酱油生产能耗高，周期长，利润低的
状况。企业应用该技术，必将大大提高市场上的竞争力，提高企业的赢利水平
来源：中国食品产业网
铭泰评论：
科技是生产力，科技革新更能促进生产力。作为中国传统产品，酱油醋等产品
一直将传统工艺标榜为自己的高品质标签。此次技术革新对中国酱油产业是一
种积极的讯号，将极大推动中国调味品行业从生产效率角度切入深化产业升级。
从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。反之，认知上的弱
势最终将消弱公司的销售和经济优势。
——美国定位之父 艾·里斯
时下流行的 4P 营销策略，关注的是各项“促进销售”的要素，而不是“争夺市场”
的成败关键。随着营销策略的演进，4P 的策略形态会降低到“战术层面”。
——中国营销专家 包 政
用现代营销的眼光去看，重大成功的营销往往不是直线的；拉长原由的营销过
程，那么原有的障碍就能破除；将营销变成贸易，营销就能提升到新的层面展
开各种业务；客户缺乏购买能力不应成为满足其需求的障碍，解决客户的购买
能力应是企业的一种责任。
——实践派营销专家 韩庆祥
调味品行业新品开发要适度而行，过于超前，超出消费者接受能力方位内的产
品，前景堪忧。
——上海铭泰铭观营销咨询有限公司 韩 冬
对于“小产品大市场”的调味品行业来说，需要尽快让自己的软肋“硬”起来，调整
产品结构，有意识地开发更多适应市场的新产品，才能适应新的形式，谋求更
大的商机。
——中国调味品协会副会长兼秘书长 白 燕
客户及消费者的需求拉动了复合调味品品类的强劲增长，随着消费者购买力及
对新的、更方便和健康食品需求的增长，复合调味品市场在中国发展将有光辉
的前景。
——雀巢大中华区烹调食品业务总监 高 邦
在品牌的知名度、美誉度、忠诚度方面，从某种程度上而言，一个品牌的知名
度取决于传播的宽度和广度，其美誉度则旺旺取决于品牌的行为高度。
——白象集团董事长 姚忠良
舍大取小——大经销商为何愿意献身小品牌
很多人说：大经销商只会为大品牌出
力。这点让小品牌很自卑。
实际上不是这样的，我们在协助弱小
品牌成长的过程中都得到了大经销商
很好的支持，这些弱小品牌今天能长
这么大，他们功不可没。不仅是我们
巅峰上的博弈
常常说企业与经销商就像鱼与水的关系，婚姻关系，两者互相依赖，共兴共
存。但是在实际的运作过程中，二者却是博弈关系，存在很大的分歧。很多时候
掌握权还是在企业的手里，然而孤掌难鸣，让企业和经销商博弈中达到双赢，才
是我们想要的结果。
协助过的，大部分成长良好的弱小品
牌今天能变得强大，都得益这一点。
不相信大家仔细去看。
作为中小企业，我想普遍乐意去相信
这一点，但问题是：大经销商为何愿
意献身小品牌？
原因 1：大经销商不是献身小品牌，而
是献身对自己很有利的赚钱方案。品
牌的大与小不是关键，关键是是否利
于经销商赚钱，只要利于赚钱，即使
是小品牌，经销商也愿意跟着干。
当然，并不是小品牌就等于好股票，
那必须是策划得很好的小品牌，从营
销的各个方面进行很好的策划和组合，
形成一个最有利于经销商赚钱也最有
利于自己成长的系统方案。能不能利
于经销商赚钱是关键，不能，大品牌
也不好使；能，小品牌也好使；经销
商归根结底是关心自己！
原因 2：小品牌也可以把设计好的赚
钱方案向有实力的经销商推广得很成
功。
有了好的赚钱方案，只是解决了第一
步的问题，不等于成功，对该方案的
推广水平将决定结果。小品牌可不可
能把它推广成功呢？可能！但必须用
到正确的方法。
方法 1：找对对象。2：要包装好形象。
方法 3：要找个好媒人。
有好媒人牵线和帮腔，你的优点会得
到很好的证实甚至放大，因为好的媒
人本身具备品牌影响力，它会为你加
分。同时，你更容易并且更体面地与
目标对象见面。招商初期，小品牌要
与大经销商见面，或者引起其兴趣关
注，不是件容易的事，因为对方不了
解你也不相信你，如果连第一次的机
会都不给，一切都无法展开，纠缠上
门，不但掉份，而且容易让对方小看
你，搞不好还躲得更远。所以，需要
一个很好的“媒”来牵线。比如，借助
权威的行业展销会、借助很有诱惑力
的权威论坛等活动，权威的各种平台
和人物都可能成为很好的媒。派业务
员直接上门一个个推销或者自己一个
人来开会请经销商来作客，这是过去
最常见的做法也是今天最低效的做法。
小品牌的招商见面会必须策划借力。
方法 4：该诱惑的时候不能追，该追的
时候不能诱惑。
“诱”和“追”是恋爱中的重要艺术。当
对方不了解你的“卖点”的时候，拼命
追只会让对方反感、并且躲得更远。
初始阶段最重要的是向对方巧妙并充
分地展示自己的卖点（这也不是件容
易的事，如何低成本地快速传播到位？
作者在别的文章里有细述，敬请赐
教），从而扩大对方的需求兴趣，激发
其接近自己的欲望。当这些完成的时
候，对方很可能
存在一些排解不
开的其它顾虑
点，这当中有些
是通过你的努力
可以排解的，有些是暂时不可能排解
的，这时候，猛追就有利于发现顾虑
点、有利于排解顾虑点，对于暂时无
法排解的顾虑点，也会因为感动于你
追的诚挚，对方决定接受你的所有。
对应在招商工作中，开始最重要的是
传播，在对方心目中传播成功后再进
行紧密和深入的跟进。所以，在招商
开始阶段，我们认为重点是宣传和造
势，然后才是面谈和跟进。现实中，
不少企业反过来了，导致爱得很苦。
方法 5：把可信度做足
方法 6：制造竞争
有竞争更有吸引力，竞争得来的东西
更让人珍惜。这是人性！要充分利用
这种人性。所以，1、招商的信息发布
面要有一定的宽度，让更多的人知道。
2、利益诱惑要足够地大，把胃口调得
足够地高，如果不能普遍地给大利益，
也要学学彩票的运作，设大奖。3、设
必要的门槛。不能让人感觉可以唾手
可得，得到是需要条件的，我虽然是
小品牌，你是大经销商，但在这里我
们是平等的，是双向选择。我也有选
择权。
方法 7：卖“希望”而不是卖“现实”
我们向经销商卖的是一个蓝图、一个
虚拟的蛋糕，我们需要把这个虚拟的
蛋糕做的跟真的一样，香喷喷的，闻
得着、看得见，让人垂涎欲滴。就象
在资本市场上善于讲故事可以获得很
多投资一样。我们可以承认自己一些
不重要的缺点以获得信任，但没必要
一五一十地赤裸裸地展示自己的瑕疵，
这样会让对方产生不利于自己的错觉，
要知道认知心理学上有一条：人们容
易对强化的信息放大。这种老实是没
有必要的，是多余的，有些方面需要
信息的不对称，因为只要得到他们的
支持，这些瑕疵都不是问题，甚至会
消失，从对方利益着想的角度来讲，
你都需要把希望推销到位，因为，你
是在给他们发财的机会。
总之，小品牌与大经销商这种恋爱是
可以走向婚姻的，而且也可以生子生
女，弄得子孙满堂的。关键是你首先
要是个有好的生育能力的男人或者女
人（优秀的赚钱方案），然后是非常懂
得谈这场貌似门不当户不对的恋爱
（推广“赚钱方案”的能力。
如何管理经销商
依靠经销商分销的是中小企业普遍采
用的销售方式，这样方式不仅可以让
制造商解放出来，全心的去做品牌策
划和产品研发，同时还让制造商省去
了开拓市场的人员和资金。但是，经
销商不配合制造商的工作，和制造商
进行博弈内耗，令制造商的销售管理
人员头痛不已。如何才能让经销商听
制造商的话？如何才能使经销商和制
造商二合为一，产生 1＋1 大于 2 的效
益呢？笔者总结归纳了十多年管理经
销商的经验，笔者认为只要制造商按
以下九个方面去服务和管理经销商，
经销商就会很乐意听从制造商的话。
一、 帮助经销商做市场战略规划
经销商由于因其生存方式的特点（经
销别人的产品，并有一定的经销期
限），往往很少对自己的企业和某个品
牌进行过战略规划。所以在考虑问题
时，大多不考虑长期利益，只考虑眼
前利益，如果按照这个思
维去运作市场的话，对于制
造商来说可是致命的。经销
商在制定各种市场策略时，
只会想着当前利润，不考虑整个市场
的发展。而整个市场是由各种渠道有
机结构组合而成的：有对整个市场起
到决定性作用、但无利可图的战略渠
道；有销售量很大、但利润很薄的主
渠道；还有销售量不大、利润很高的盈
利渠道等等。要想把整个市场做好，
就要对以上所有渠道要全部占领，并
有机的组合；少做一个渠道，都不可
能把整个市场运作起来。经销商的选
择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就
做哪个渠道，要这样话那就很糟糕
了。
所以，我们在选经销商的同时，双方
要根据当地市场的环境、竞争情况、
制造商的策略、以及经销商在当地所
处的市场位置，进行一番的市场发展
战略规划，待双方打成共识后，才开
始运作市场。
关键是我们如何才能让经
销商接受我们的战略呢？
我想经销商也是非常明智
的，只要我们能切中要害，分清利弊，
对将来市场的发展趋势有很好的预测，
并能论述出如果经销商不这样做会给
他带来的损失时，经销商是不可能不
按受的。因为经销商是想赚钱的，你
指出一条能让他赚钱的道，他能不走
吗？
按照以上思路，我曾说服过上百个经
销商，目前我公司每个市场都有双方
认可的发展战略；也正因为有了这个
战略，才让我们和各经销商成为同舟
共济、风雨与共的战略合作伙伴，才
保证了我公司稳固的市场地位。
二、帮助经销商做市场，让经销商对
制造商有依赖
市场发展战略制定好以后，经销商虽
然接受了，但他从内心中还是半信半
疑，不敢完全按此战略来进行。这时，
制造商须要跟进，与经销商制定出基
于以上发展战略的市场开拓方案，并
成立市场运作小组，成员由制造商和
经销商的销售人员共同组成，制造商
的人员主导市场开拓，经销商的人进
行市场维护，并要求经销商做好物流
及资金的支持活动，同时制造商也应
支持经销商适量的市场前期开拓的广
告及销售费用。
在市场刚开拓期间，以制造商的名义
运作市场比以经销商名义运作效果好
得多，况且这样有以两方面好处：其
一，让经销商深切的感受到制造商的
支持力度；其二，由于市场的开拓是
由制造商进行的，弱化经销商在终端
销售商心目中的地位，让终端销售商
始终认为他们是在和制造商直接合作，
削弱了经销商的控制力。于是，就让
经销商对制造商有了很大的依赖。
三、设计经销商的利润空间，做好利
益管理
要想很好的控制经销商，有一个原则
—那就是不能让经销商太强大，经销
商太强大就会对制造商有威胁（所以
在选经销商时，最好不要选公司整体
实力大于自己的经销商）。就是因为国
美太强大，所以国内的家电制造商必
须听国美的话。所以，给经销商设计
利润空间，描绘经销商的发展曲线是
制造商的必修课。
如何来设计呢？我的观点是：让经销
商赚钱是不变的法则，但决不能让经
销商赚暴利。所以我们在设计时，考
虑经销商的欲望逐年递增的情况，设
计经销商每年利润的增长幅度，设计
出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，
转行吧—可惜；做—每年总有固定增
长的收入。
设计好了经销商的利润空间的同
时，也要考虑经销商的利益，这也是
有效管理经销商最主要的工作。毋庸
置疑，利益是经销商和生产企业合作
维系的唯一纽带。但是真正关心经销
商利益的企业和营销人员又有几个
呢？试问我们的企业每年都在制定企
业的销售目标和利润目标，然后把目
标分解给经销商，但是谁有帮助他们
制定出每年应该从经销产品中获取的
利润目标呢？当然企业会讲经销商赚
多少钱是经销商的事。企业的营销人
员每月每年都在为自己的销售任务忙
碌，每个月底都在想办法让经销商多
打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己
完不成任务拿不到奖金。试问有谁知
道和关心过经销商本月能够赚多少
钱？我们考虑过经销商经销我们产品
能够获取哪些利益了吗？
许多企业提出经销商是企业的战
略合作伙伴，笔者很赞成这种提法。
但是既然是合作伙伴，那么双方就应
该是平等的。那么企业和营销人员连
经销商经销我们的产品能够获取什么
利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，
怎么能讲经销商是我们的合作伙伴
呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿
意了。会讲我们是名牌产品，经销商
经销我们的产品肯定会获取利益，肯
定会赚钱，要不经销商怎么会给我们
合作呢？是啊，经销商经销我们的产
品可能会获取利益、利润。但是我们
为什么要要求经销商对我们忠诚？为
什么在经销商要经销利润高的竞品时，
我们又要横加干涉呢？为什么我们要
指责客户越来越不好管理，越来越不
合作了呢？根本原因只有一个，那就
是我们忽视了经销商的利益管理。因
为追求利益最大化不仅是企业的目标
也是经销商的目标。
经销商如何从经销的企业产品中
利益最大化也应该是企业研究的最重
要的和首要的工作。经销商的利益最
大化不仅是确保企业和经销商合作的
纽带，而且也是确保经销商忠诚度和
加大企业产品推广力度的根本。经销
商的管理绝对不应该停留在对经销商
的利用和控制上。
那么企业和营销人员怎么做好经
销商的利益管理呢？
1、要首先搞清楚经销商经销我们
的产品希望获取那些利益、利润。
2、我们有哪些措施是为了确保经
销商的利益的，有效吗？
3、我们在什么情况下会损害经销
商的利益。
4、经销商利益管理最重要的是经
销商的利润管理。像关心我们的销量
一样关心经销商的利润。
5、在给经销商制订年度和月度销
售目标时，帮助
经销商制定年度
月度利润目标，然后围绕这些目标制
定营销策略。
6、在分析销售目标是否完成时，
也分析经销商的利润目标是否完成。
企业和营销人员应该把经销商经销产
品亏损视为耻辱。
四、适时满足经销商的需求
经销商除了利益需求外，还有各
种形形色色的需求，这都是需要企业
和营销人员研究和管理的重要工作。
可以说一个企业和营销人员如果能够
准确知道经销商的需求并能够满足的
话，那么经销商的管理就不会有任何
问题。
那么企业和营销人员该如何去管
理经销商的需求呢？
1、建立和经销商畅通的信息交流
沟通平台，从中发现经销商的需求。
例如现在许多企业已经通过网络、内
部报纸杂志、热线电话和经销商建立
信息交流沟通平台。
2、对于经销商的需求，企业要备
案，并由专门部门和专人负责。
3、对于经销商的共性需求，企业
能够满足的，要通过企业的共同努力
去满足。例如：提出“产品老化要更新
换代”的需求；希望企业召开经销商大
会；希望在企业报纸杂志设置经销商
专栏；希望接受企业培训……
4、对于经销商的个性化需求，需
要企业去满足的，企业要尽力去满足；
需要营销人员去满足的，安
排营销人员去满足。
5、营销人员在日常的工
作中也要学会发现经销商的
需求并尽可能去满足。千万不要认为
有些工作不是自己职责范围内的事就
不去做。例如有的经销商有让营销人
员帮助其做规划方案的需求，经销商
的小孩学习不好，希望别人帮助辅导
小孩的需求，许多企业的营销人员都
是科班出身，完全可以利用工作之余
去满足经销商的这些需求。经销商不
仅会对营销人员非常感激，而且全力
支持营销人员的工作。
其实企业和营销人员通过对经销商的
需求管理，可以帮助经销商获取利润
之外更多的附加值。笔者给营销的定
义是营销就是通过满足营销对象的需
求从而满足自己需求的过程。企业和
营销人员千万不可认为自己为了满足
客户需求而增加的付出。因为我们通
过满足经销商的需求最终都会满足我
们自己的需求。除非你
满足的需求不是经销商
真实的需求或经销商的
心不是肉长的。
四、有策略的对经销商进行培训
现在企业都在加强培训力，认为培训
可以提升员工的素质，提高工作效率。
我认为对经销商的培训可不能像公司
内训，要慎重。现在很多企业组织好
经销商的领导去参加 EMBA 教育，等
他们毕业了，他也和你拜拜了，因为
他觉得自己很厉害了，做你这个品牌
的经销商有点屈才了。我就目睹了 5
例转行的经销商，现在他们去开厂创
自己的品牌了，至于他们能不能成功，
还很难下定论，但对我们制造商来说，
至少是失败的。
给经销商培训是必须的，否则经销商
不了解制造商的发展思路，双方形成
不了共识是没法运作市场的。但是，
我们给经销商的培训，一定基于公司
的发展战略、公司的企业文化、公司
的价值观等有利于公司控制的培训，
而不是盲目的提升经销商的较高的理
念，这样是不利于经销商和公司均衡
发展。记住：制造商的发展速度一定
要超过经销发展的速度，制造商对市
场的洞察力以及发展理念一定要强于
经销商。
五、不断的对经销商进行思想的灌注
笔者向来憎恨传销—这种违法的行为，
但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”
的方式。我经常让我的业务员去给我
的经销商“洗脑”，让他们全力运作我
们的品牌，忠于我们的品牌。为此，
我们给经销商塑造出一个美好的愿景，
让他们知道当他们做好我公司品牌好
后会得到什么样的好处。效果是非常
的明显。在我公司中，那些口才好、
说服力强的业务员所管辖客户的忠诚
度，就是明显强于那些口才稍差、说
服力稍弱一点的业务员所管辖客户的
忠诚度。
所以，制造商不断给经销商进行思想
的灌注的工作犹为重要。
六 帮助经销商提高日常管理工作的能
力
中小企业对应的经销商，大多是企业
的规模相对较小，管理不规范。制造
商要引导他们往规范的方向发展，帮
助他们建立各种管理制度，帮助他们
培养人才，帮助他们建立各电脑管理
软件，甚至制造商定期还派自己的中
层经理到经销商处做一段时间的示范
管理，等等。这样双方才能合作的更
加紧密。
七、制定规范的市场管理制度，并严
格把关
经销商是合作商，不是制造商的隶属
单位，他们满心只考虑自身如何能够
赚钱，所以他们不但不会维护制造商
的市场管理制度，反而还不断研究制
造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。
这对制造商来说是一种考验，要想管
理好市场，没有严密、规范的市场管
理制度是不行的。
光有制度，不能严格的执行也是不行
的。客户有时违规，对公司来说一种
试探，看公司的态度，假如公司原则
性很强，予以惩罚，客户下次就不敢
了；假如公司管控不严，下次他就会
变本加厉的，到那时公司再想去管已
是来不及了。
八、适当把控品牌经销的期限和区域
在我公司现在有两种经销商严重的制
约了公司的发展，我很困惑。一种是
区域过大的经销商，他虽然把控很大
的市场，却根本没有能力将整个市场
操作起来，有很多市场都是空白，但
是中心城市却运作得较好，让制造商
很难做出取舍：动他—中心城市可能
也不保，不动他—还有大片的市场没
做 。另一种是经销商的合同期限过长，
有的必须要做出调整和淘汰，但由于
合同没到期，做出调整对于制造商来
说损失太大。这是公司从小企业发展
到大企业必经的过程。公司刚起步时，
为了能够吸引经销商来经销我们的产
品，便把很大的区域都签给总经销了，
而且合同的期限多为三到五年不等。
面对以上两种情况，均不利于制造商
对经销商的管控，所以在给经销商划
定区域时，一定要考虑经销商的能力，
最好是一个地区设立一个经销商。这
样可以让经销商全身心的投入到某一
个区域，避免区域过大的经销商“猴子
掰玉米”式的运作市场—做了一个丢
了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似
的进入，每个市场都不深入。同时，
对于制造商来说还可以削弱经销的势
力范围，达到“分而治之”的目的，即
使某一市场出了问题，调整也容易不
会影响到其他市场的运作。
对于经销合同，最好一年签订一次，
经销期限一次授权一年，这样可以增
加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经
销权。但是制造商必须要让经销商明
白一个道理，“制造商没有道理不和一
个合作非常愉快的合作商进行合作”。
否则，经销商会不愿意签这样的经销
合同的。
九、制造商要不断提升自身的品牌价
值
最终，经销商是否有意愿和制造商合
作，是看经销你这个品牌能否让他赚
钱？你的品牌价值是不是本行业处于
前列的？你的品牌是不是能得到消费
者认可？消费者选购你产品的理由是
什么吗？你公司将来的发展前景是怎
样的？
为什么可口可乐对经销商的要求会这
么“牛”？宝洁公司也同样？就是因为
他们能够很好的回答上面的问题。所
以，经销商愿听制造商的话实际是看
在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，
所以他就听你话了；当你不能让他赚
钱了，他马上就不听你话了。所以，
作为制造商，应该把的提升自身的品
牌价值和知名度作为重点工作，只有
这样才能不断的提高经销商的合作欲
望，这才是提高客户忠诚度的唯一途
径。
重视经销商价值、赢在经销商管理
目前市场的竞争，企业在品牌、
产品、服务推广前由于相近或同质化
的现象，和业务竞争的无秩序，很多
企业对自己所处业务定位都不太清楚，
还号称领导企业、第一品牌；促销呢，
大多是你赠电饭锅，我就赠电饭煲；
售后，你保换我就保退，你延长保修
期 5 年，就有人不顾成本不负责任的
打出 10 年 8 年全免费不负责任保修
的服务承诺……
回想市场经济发展初期，只要选
择一个媒体，连续投入一些广告，品
牌就有了，渠道也有了，销售也完成
了。但在今天，且不说营销成本会飙
升，市场活动的形式也让人眼花缭乱：
有的在海洋馆里开发布会，有的在迪
厅做产品展示，有的在茶馆里开研讨
会，更有闪电雷鸣、歌星、影星助阵
等等；对待经销商、合作伙伴更是“尊
重”有佳，除了是有礼品，还有高星级
宾馆的免费吃住，也许还配送芭迪亚、
夏威夷之旅等等。可结果呢？除了劳
心、劳力和自我满足外，经销商寥寥
无几，合作伙伴并不买账。
企业只有一个永恒的目标，就是
利益或价值的最大化，就是要保持企
业盈利能力的持续提升。办法惟一：
“开源、节流”。对于企业的销售工作
来讲，开源的本质是经销商价值的最
大化，
当你一筹莫展时，不妨想想你的
经销商，你一定会有独自的看法。
1、他对当地市场状况，和市场购
买能力了解的最为深刻；
2、作为经销商本身以经营为生存，
更会细算帐，对于什么样的顾客推介
什么样的产品，分析的更准确；
3、作为行业的经销商（大连锁除
外），大部分都是个体经营者，他们对
待市场和工作的态度最认真，工作更
敬业，会为自己的事业尽心尽力、费
尽新机。
4、经销商不止是销售产品的出口，
也是生产商建立企业形象/商品形象，
让消费者产生购买欲望的信息载体。
总是形象的经销商能够按照生产商的
要求，提升购物环境的形象，重视消
费者的感受和专业的服务技能，自然
可以提升企业形象和产品形象，也比
较容易得到消费者的认可。
因此，笔者认为，以精确的经销
商经营管理出发是目前企业发展的根
本，为什么这样说呢。从经销商出发
的核心价值表现在以下几个方面：
首先，它强调在业务开展前一定
要清楚目标经销商，目标经销商的特
征可判别，多数企业对目标经销商的
判断是描述性的，没有结构化，导致
每个角色的理解一定会有差异，因此，
企业必须要完整的管理经销商信息，
一方面实现经销商资源的企业化，避
免因业务调整和人员变动造成经销商
的流失，另一方面实现对营销业务的
规范化。经销商信息不是一些简单的
静态档案，它是包含业务需求、经营
历史、价值信息等多种形式的动态信
息，如：行动汇报、经销商询问等，
它们存在业务过程中，必须通过业务
的规范才能实现相关信息的规范，因
此对信息规范的要求，可以提高业务
效率。
其次，根据产品和经销商的差异
来选择不同的交付方式，服务于经销
商，如果从产品的价值和标准化两个
角度来看，产品
价值高，标准化
程度就会低，在
交付时就会根据
经销商需求来定制，这种交付方式就
是专业服务方式；产品价值和标准化
程度都中等，在交付过程中，就需要
在售前向经销商介绍产品价值，在售
后要提供本地化服务，这就是一般服
务交付方式；要是产品价值低，标准化
程度高，就需要流程服务的交付方式。
企业一般具备多业务模式，因此必须
选择不同的交付方式来服务经销商。
第三，是要量化管理经销商价值。
在整个营销过程中我们做的就是围绕
价值经销商的持续贡献和把非价值经
销商培育成为价值经销商开展工作，
同时要放弃非价值经销商，毕竟企业
的资源是有限的。
从经销商出发会促使企业营销业
务的重构，是企业的一个长期战略的
转变过程。而今天我们的企业应该如
何开始呢？
经销商发展成为市场工作的核心。
基于一个明确的经销商群开展工
作，这个方法就是“数据库营销”。这
个方法使市场工作销售化，也就是说，
市场工作的核心是要围绕企业的经销
商发展来组织和推动。
经销商发展工作如何来组织呢？
工作的内容是什么呢？简单地讲，经
销商发展的工作有四大部分：
第一部分，经销商资源管理。以
经销商的分类和分类的经销商管理为
核心，基于经销商的生命周期，量化
经销商的状态（用结构化信息来描
述），以推进经销商状态扩大经营区域
或淘汰为目标，设置相关行动和行动
的评估标准，从而形成业务过程的规
则；
第二部分，经销商发动。针对明
确的目标对象，规划经销商发动方式
和经销商发动的执行；
第三部分，经销商培育与推进。
无论市场活动如何有效，能转化为当
期销售机会的总是少数，而其他则会
成为下期机会。因此，需要对经销商
进行分类培育，以保障销售机会的持
续增长。具体工作包括：经销商来源
管理、经销商线索流转与分配、机会
的认定、经销商关怀等。
第四部分，经销售的激励。
1、精神鼓励，所谓的精神鼓励是
指生产厂家商用信息、知识、特别交
易、销售、预测和赞扬关系以及高尚
的形象等感染力，来激发经销商长期
合作的积极性和主动性；
2、物质激励，是指利用部分高利
润、功能折扣、额外奖金、送货上门、
广告津贴或资助促销奖励计划、分担
部分或全部运费、提供陈列品、装修
装饰销售现场等措施，让经销售切实
能够从中获得利益；
3、创新激励，是指生产商向客户
提供一种新的经营或营销模式，提升
经销商乃至整个营销渠道市场上的竞
争力，赢得更多的销售额；
4、竞争激励，是指生产商组织销
售竞赛、现金折扣和数量奖励的方式，
增加经销商的竞争压力。
案例——更换、改良的抉择
四川某知名厂商华北大区市场负责人王经理因为业绩出色被调到华东区。之所
以派他到华东，是因为营销中心对华东区寄予了厚望。
过去营销中心采用区域独家总代理制，
在华东区有一家合作多年的代理商，
双方合作一直比较愉快。近两年市场
发展很快，但企业在华东区的增长率
却远远滞后于整体市场的增长率。王
经理知道自己的通路出了问题。
经过仔细的调研和分析，王经理
认为原来的代理商在资金、管理、市
场拓展等方面已显现出能力不足的一
面，无法满足目前营销中心对华东市
场的增长需求，所以必须要有所改变。
但当他尝试与该代理商沟通时，结果
发现对方完全不认同他的判断，认为
市场增长缓慢是因为厂商的宣传力度
不够。
沟通的结果使王经理坚持认为原
来的代理商已成为阻碍华东市场增长
的主要因素，于是他决定更换代理商，
为此他开始与其他分销商接触，并准
备在时机成熟的时候引进新的区域总
代，达到预期的市场目标。
在与原有代理商下面两家规模较
大的经销商接洽的过程中，得到消息
的原区域总代立即警告这两家经销商：
“如果其再与王经理进行合作接触，会
马上对其停止供货，并在通路中进行
打压。”这两家经销商不久即对王经理
表示，自己承受的压力太大，无法与
该厂商直接合作。最后，王经理不得
已只好停止改变通路结构的尝试。
症结在于调整的手法和力度
当全国市场增长显著、厂商在某
一区域的增长有问题的时候，问题可
能就出在区域通路的能力不足上。在
这种情况下，厂商自然就会考虑对通
路进行调整，但实际情况要么是很难
做出调整，要么是调整后的结果可能
并没有使厂商在这一区域的市场占有
率得到提升，相反还会下降。
出现这种状况的原因主要是原有
代理商不但没有做好自己的工作，而
且还会妨碍新经销商的发展。因为原
有代理商并不是厂商的全资区域代理，
他们考虑的不是厂商应该在这一区域
占有多少份额，而是新的代理商加盟
以后会抢到自己多少市场份额、会损
失多少利润，所以一定会采取措施保
护自己的既得利益。
本文开始提到的厂商要对通路架
构进行调整一定是建
立在这样几个前提之
下的：第一，整体市
场需求确实在增长；
第二，这家区域独家
代理的能力真得阻碍了该区域市场的
发展，比如其资金实力、人员数量、
经营思想等已经不能适应市场的增长
态势。因为有些时候情况并不一定是
这样，如果区域独家总代在这个区域
已经形成了垄断，但还没有达到厂商
要求的话，那可能是因为该区域市场
就只有那么大，确实不像厂商期望的
那样跟周边市场一样实现高增长，那
可能就是厂商的判断问题，很难说是
因为区域总代的能力问题。
如果在某区域市场由于总代理的
覆盖能力不足而没有增长，那自然就
是区域总代的问题。在这种情况下，
厂商通路调整失败的原因往往就是方
法和力度问题。比如，医生要给一个
骨折的病人做手术，但因为骨折比较
严重，开始不能做，做了可能会性命
不保，在这种情况下只能先让其恢复
和调理一下。医生之所以不急于做这
个手术，考虑的一定是先把患者的性
命保住。
如果因为某一区域代理商的问题
而对整个通路体系进行调整，并因此
而对原有代理商的利益构成了致命伤
害，其显然会有很大的抵触情绪。如
果双方的出发点不一致，厂商想的就
是要更换代理，那彼此沟通起来自然
就没有办法达成一致，原有代理商自
然也不会配合厂商所做的调整。所以，
在新的区域代理没有发展壮大之前，
原有的市场份额就会不升反降。
不要急于去做根本性的改变
每一家厂商都会有自己的销售压
力，就算其调整后的通路架构是合理
的，但如果因此而牺牲半年的销售业
绩，任何一家厂商都不会允许。
所以，既然要改良通路，总的指
导思想还是要尽可能保证不伤害原有
区域总代的基本利益，不要急于去做
根本性的改变。举个例子，假如这家
厂商在华东区只有一个区域总代，厂
商的区域负责人也清楚其人员素质、
经营状况、资金能力都不符合自己要
求，在这种情况下，厂商对通路进行
调整的时候就可以先让其他代理从非
主流的产品做起，或者在产品更替的
过程中，把某一款新产品拿出来让新
的代理商来做，同时仍然保证原有代
理商对其他产品的代理权，这样的话
原有的代理商接受起来就会很容易。
应该相信，原有代理商既然能够
做到区域总代，一定也不是只做了一
两天的，这些事情也应该能够理解。
当原有的区域代理商感觉到自己的能
力不足的时候，也会接受厂商所做的
不对其构成致命伤害的“改良”，其在
接受的过程中也会不断提高自己。作
为合作伙伴，原区域总代也不可能只
考虑自身的利益而影响厂商的市场开
拓。
做销售就是在做人，相信厂商的
区域负责人和这个区域代理商的总经
理应该是一种朋友关系，其在考虑自
己利益的同时，也要考虑到别人的利
益。如果只考虑自己的利益，别人肯
定也要反扑。
厂商在发展新代理商的同时要做
好两手准备：一是如果这家区域代理
不能提高自身能力的话，如何让新发
展的代理商快速成长起来；二是厂商
也不能把原有代理商的路堵死，更不
能一棍子打死。如果原有代理商能很
好的达到厂商设定的目标，还是应该
尽量让其良性发展、快速成长起来。
比如在一个单位，如果某个人的能力
不足以适应其工作要求的时候，是考
虑马上把他裁掉、换一个新人，还是
在提醒他的同时，把他工作的一部分
先分给其他人做呢？在 MBA 的课程
中，前者所要付出的管理成本是很高
的。
反过来看，如果原有区域代理确
实没有能力覆盖整个区域市场，那即
便这家区域代理没有被剔除出去，厂
商再把其下面几家大的代理商发展起
来的话，对这个市场的增长也不会有
太大的作用，因为他们覆盖的客户群
还是原有那些，同样还是有没覆盖到
的地方，无非是从一家代理变成了三
个或者更多而已，那厂商何必不在其
原有代理商覆盖不到的地方发展新的
代理商呢？这样就更不会出现案例中
的问题了。
不见兔子不撒鹰，新品引进要看准时机
经销商要想得到长久的发展，那就必
须要考察市场，发现市场新机会，并
引进有市场潜力的产品到自己手中，
从而实现新老产品的更替。原先自己
手中的产品终归要步入产品成熟期到
衰退期，产品价格透明度越来越高，
自己的利润也逐步步入微利时期，经
销商要想每年多收入些银子，引进新
鲜的血液也是维持利润的一种有效方
法。如果将自己的命运只唯系在某个
厂家那里，安全系数就不会太高，当
然若这个厂家在新品研发能力方面较
强，能及时根据市场推出特色产品来
进行产品的更替还好，那若厂家对市
场敏感度不高，推出的新品不适合自
己的区域市场，那对于经销商来说是
非常不利的。所以，对于经销商，有
选择的引进新品那是企业赢利的保障，
对于新品的选择不能随便看看一个厂
家的商品感觉还不错，厂家给的毛利
空间还可以，就忙于引进，经销商对
于新品的引进也要讲究方法，不要因
为新品是引进了，市场没做起来，即
浪费了时间又占用了公司有限的资金，
而影响到其他产品的市场推广，经销
商如何引进新品需注意以下几点：
一、 在充分了解区域市场的基础上，
做出选择
经销商的市场说白了就是自己家门口
的一亩三分田，这个田地就是经销商
的饭碗；如果经销上对自己的一亩三
分田适合种植什么作物？如何耕种都
不是很清楚，那来年一定会欠收，甚
至是颗粒无收，区域市场的重要性对
经销商来那是不言而喻的。
区域市场的 GDP、人口数量、消费习
惯、市场结购、区域内有 多少大型终
端、多少零售小店、多少酒楼等一些
基本资料都应该能一一牢记下来，这
些就是你选择新品时可以参考的数据。
有一安徽的经销商朋友，先前手上代
理了蒙牛牛奶、一个矿泉水和其他一
些小的品牌，在当地也算的上是一实
力非常强的经销商，最近又代理了某
品牌的牛肉粒，该品牌牛肉粒走的是
中高端品牌。原先这位经销商朋友心
想自己的渠道健全，有一定的资金实
力，在说这品牌的牛肉粒毛利空间可
比做牛奶大多了，他决心代理这个品
牌，很快他就拿到了这个品牌在该地
区的经销权，根据自己的渠道也将首
批货物进到仓内，前期利用自己的渠
道优势很快就将货物铺到终端，，这个
经销商看到了市场动的还不错，就又
进了一大批货进仓；经过近半年的市
场运做，这个经销商朋友就再也笑不
起来了，那是因为仓库里放了一大堆
的牛肉粒货物，现在终端也在要求退
换货，前期铺到市场的货物基本没动，
这下可急坏了老板了，马上到市场上
看原因，经过几天的终端摸排，原来
是这个牛肉粒价格定位太高，在当地，
普通工人工资每月也只有 400-500 元，
而一包牛肉粒一般在 15-30 元，这怎
叫人们消费的起呢。这就是典型的新
品引进不对当地的消费水平的案例。
牛奶在当地能够销的动，那是因为市
场教育的好“每天一杯奶，强壮中国
人”；而牛肉粒对消费者来说并不陌
生，关键是在当地熟牛肉才 15 元一
近，你一代半斤就要近 20 元，在消
费者的心中吃牛肉和吃牛肉粒到底有
多少区别，心中没有概念的。我可以
说至少这段时间中高档的牛肉粒不适
合这个市场，除非你能高诉消费者牛
肉和牛肉粒区别在那里，是营养还是
其他情节。
现在有很多企业在开发新品时都会参
考一个数据，那就是目前我国的 GDP、
人口数和发达国家的 GDP、人口数来
进行比较，来看该产品在市场上的容
量，这个数据没错，但也不能将这数
据用到每一个区域市场。中国幅员辽
阔，区域市场经济发展不平衡，这个
是事实，在一个省级市场，还出现在
某个地级市场销的很好的商品在另一
个地级市场销的非常差劲的情况，这
就是目前的区域市场实情。值得经销
商朋友思考。
二、 从财务的角度考虑
经销商衡量一个产品是不是个重点商
品，一个规则那就是从财务的角度考
虑这个商品能否引进，主要参考以下
几个财务指标：
占用资金：代理这个商品到底需要要
多少资金投到这个产品上（整个终端
市场的占用资金和仓库库存占用的资
金总和）。这个产品是否属季节性产品
（因季节性商品要求的资金比较集
中），和公司其他产品使用资金时是否
有冲突。
商品的毛利：经销商代理这个商品从
中能获得多少毛利空间。
资金周转率：其实这也是新品在市场
上的周转率，也就是这产品是否能畅
销，假设这个商品毛利空间很好，但
周转率不高，那也须谨慎代理，反之，
毛利空间不高，但很跑量还是值得考
虑的。
市场操作费用：这个是非常重要的指
标。这个新品是属全新品类，还是属
市场跟进品类，市场先期是否需要教
育和引导，市场推广费、产品进场费、
促销费等等所需多少费用，该费用是
如何和厂家进行分摊的。
三、 根据自身渠道特点，进行选择新
品
任何经销商都有自己的强势渠道，有
的经销商在 BC 类店和流通市场，有
的是在大卖场，有的是在餐饮渠道，
有的是在学校、车站码头、等渠道。
经销商在选择新品时也要考虑到到自
身的渠道特点，接合自身的渠道特点
及实力进行选品。当然，如果你有足
够的实力同时也想开辟第二、三渠道
也是非常不错的想法，关键还是考虑
自己的实力。
在杭州有个经销商，他手中代理了蒙
牛奶粉、川崎、华龙﹒日清方便面等，
他的主渠道是在大卖场这个渠道，这
几个产品要想在卖场做，首先要开户，
而这几个产品在卖场中被划到了不同
的大类中，也就是说，你在卖场必须
开好几个户头才能让其在卖场上架销
售。这样就增加了很多合同中的费用，
你在一 个卖场销售同样也要有好几个
采购跟你打交道，在门店，也是也样，
这样无疑增加了很多费用和同卖场的
沟通成本，这样经销商做的会非常的
累，在卖场的赢利能力也是可想而知
的。
四、 考察厂家的信誉
现代有很多厂家在招商之初，打着“打
造巨富新生代”、“成就 100 个千万富
翁”、“创造××产业的奇迹”等等名头在
那高喊，就象是只要你代理了他们的
产品，下一个千万富翁就是非你莫属，
这时不抓住机会更待何时。招商口号
喊的在好，再找到多有名气的大师在
为企业全程策划，也不能让这些现象
所迷惑。现在市场产品同质化比较严
重，已经不象几年前的市场，只要你
做个广告，找个明星代言，终端市场
就会动起来，原先的一个点子就可以
拯救一个企业的时代已经离我们远去，
君不见现在的市场越来越难做了吗，
做为经销商的你有这样的感觉，同样
做为厂家也有同感，因为你们是在同
一个供应链上。
现在是整合营销的时代，讲究产品、
包装、渠道、产品定位、价格定位、
空中拉动、地面推广、
团队建设等有机的接
合，不是靠某一个营
销手段就可启动市场
的。千万不要单看到厂家的空中楼阁
式的承诺，时常会听到厂家的业务人
员在开始招商时就口头承诺会投入多
少多少到这市场上，什么公司是具有
ⅹⅹ集团投资的背景，公司不在呼在市
场上会亏，只要能将货物铺到终端市
场就行，费用没问题等等看似非常诱
人的好处。
我认识的一个经销商朋友刚开始接某
品牌的鸡精时，厂家承诺公司有的是
银投入终端，只要求经销商能将区域
能有效网点谈判进场，所有条码费公
司出，想在二年内做到行业第三（第
一品牌是太太乐、第二品牌是豪吉鸡
精），这样的豪言壮语一出，经销商也
跟着激动起来，心想，那是自己检到
了个宝啊。可好景不常，经过近一年
的运做，厂家还欠着费用，终端产品
销量起不来，这下可急坏了这位老兄
了
我们经销商朋友如果要想有效避免类
似事情的发生，最好将先期谈好的各
种细节写进合同，最好能和厂家相关
有点分量的领导沟通，以免因为业务
人员的调动带来不必要的损失。
经销商引进新品是维持企业利润的保
障，企业到底应该引进什么样的新品，
那要根据自身的实际情况，和老板对
市场的把握程度来看。希望经销商朋
友们能发现市场机会，引进具有市场
潜力的新品。
如何应对经销商的退货
目前，由于很多厂家对经销商退货
缺乏很好的应对方法，退换货行为越
来越成为厂家的负担。比如：由于压
货风险由厂家承担，经销商经常在旺
季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，
淡季则是大量退货，严重误导了厂商
的生产决策、原料采购等。那么，退
货如何预防，如何进行合理退货，企
业该如何应对这种情况呢？
经销商老板们一直在思考一个问
题，如何把经营风险和经营成本转移
给厂家，也就是如何保证自己的利益
最大化，风险最小化。围绕着这个主
导思想，经销商老板们积极开拓思路，
发挥创造性思维，有时候还群策群力，
共同来观察和研究厂商之道，并且发
明了多种对抗厂家的经营策略。退货
问题只是其中一个而已。
当然了，对于厂家来说，经销商
老板一旦变得更聪明，开始掌握更多
的方法来向厂家转移经营风险和成本
时，厂家自己的所得利益就要进一步
减少。
若是站在厂商之外来看这个问题。其
实也没那么复杂和难以解决，首先，
问题的最佳解决方案自然是预防式解
决，退货问题也是。再着，解决这个
退货问题是需要通过整个系统的改变
和调整，而非一两个点上的技巧型改
变。
分析问题:
首先得要彻底调查了解经销商之所以
会产生退货的根本原因所在，看看究
竟是经销商经营水平上的问题，还是
心态上的问题，还是资本上的问题。
不过，以笔者的经验来看，经销商的
科学化经营水平普遍不高，低水平操
作又导致了经营心态的变异，此为主
要因素所在。
因为经销商不直接面对消费者，从经
销商手里出去的货主要是铺给了下级
二批商和零售店，发生退货的源头也
在这里，主要是这些二批商和零售商
在旺季过后，把卖不掉的货退给了经
销商，那经销商只好又得想办法再退
给厂家了。
其实，从经销商本身的角度而言，也
不想这么折腾。这必须先是耗费大量
人力物力来进行铺货，旺季过后还得
接受下级客户的退货，然后还得费尽
心机把货再退给厂家，这一来一去，
经销商自己也损失不少运营成本，从
生意运作的角度来说，谁也不愿意这
么折腾，关键原因是经销商自己没有
办法，或者说是没有很好的办法避免
下级客户的退货。
我们换个角度想一下，若是厂家
能够帮助经销商做整体市场的销量预
测和下级客户销售状况分析，做到心
中有数，有的放矢地指导经销商对下
级客户的铺货，再辅之以相关的终端
销售拉动活动，情况又会怎么样呢?
我们再把这些解决方案细化一些:
1、算帐给经销商看，针对下级客户的
铺货退货，所来回折腾的成本有多高，
经销商的成本意识普遍较差，算帐也
只能算眼前所能看到的成本，后台成
本和隐形成本很难算出来。
2、分析发展趋势给经销商看，每年针
对下级客户这么铺货再退货，时间一
长，下级客户的必然会形成习惯，逐
渐会发展到不管什么货都得要争取退
货，甚至无论什么时间
都得退货，这种退货的
习惯一旦形成，是很难
改变的，最终吃亏的还
是经销商。
3、厂家的业务人员花费些精力，深入
到经销商的下级客户，彻底调查各下
级客户的库容、资金状况、经营态度、
销售能力等等因素，为旺季的销售打
好基础，做到心中有数，那些下级客
户该铺，铺多少，都得有个量化的标
尺出来。当前，各厂家的销售经理大
多只对经销商的库容、资金状况、经
营态度、销售能力等状况比较清楚，
至于经销商的下级客户，可能就所知
甚少了，经常是连蒙带猜的估计下级
客户的群体吃货能力。
4、厂家业务人员与经销商共同调查研
究，制定本地市场的旺季销售计划，
大家按照预定计划行事，合理从厂家
进货及对下级客户铺货，若是经销商
坚持超计划进货铺货，那就要事先以
书面形式说清楚，这个超额部分厂家
是不予退货的。
当然任何事情的发生，有外因也有内
因。除了经销商的因素外，还有厂家
自己业务人员的因素，目前大多数厂
家是以销量论英雄，逼着许多业务人
员想方设法给经销商压货，而很少有
精力去研究本地市场，研究如何去做
渠道的疏导工作。并且，若是经销商
的压货量过大时，业务人员往往还会
想方设法向厂家总部申请各类市场支
持和促销费用。总之要确保自己的销
售奖金到手，反正花的是厂家的钱，
关我何事。在这个问题上，厂家高层
就得考虑这个业务人员的奖金发放问
题，把进货的计划性和科学性纳入奖
金的考核部分，或者是采取销售奖金
延后发放的办法，促使业务人员来进
行科学、理性的与经销商沟通进货策
略，不能简单的以销量论英雄。确保
是实现真正的销售，而非移库式的销
售。
如何甄别和遴选有价值的经销商
一、确定甄别有价值经销商的标准
经营能力和市场信誉度是甄别有
价值经销商的两个基本维度。对这两
个维度可进行细化。分别按权重和加
权总分，给每个潜在发展的经销商打
分，从而找出目标发展对象。
经营能力可细化成以下指标：
1）年销售额
2）所属区域市场份额
3）市场份额增长率
4）年利润率
5）渠道控制能力
6）仓储配送能力
7）售后服务能力
8）财务状况
市场信誉度可细化成以下指标：
1）回款速度（周期）
2）合同完成情况
3）市场口碑
二．按经销商矩阵图，甄别并遴选出
有价值的经销商
说明：权重按公司对标准项重要性由低至高，从 计分；评分是指对
A 经销商或 B 经销商等潜在经销商，在各标准项中（横轴和纵轴）的相应得分，
按-4 到 4 由低到高给予评分。加权分是权重与评分的乘积。
三．确立重点发展对象以及采取的相
应政策：
实际上，对经销商的甄别标准，总括
为两个维度：经营能力和市场信誉度。
对各个经销商按加权平均分，可以在
坐标上划分出 A、B、C、D 四类。从
中确立我们重点发展经销商。（见下
图）。
A 类：经销商合法守信、市场口
碑好、信誉度高、帐务良性循环、经
营能力强大，发展目标明确，是可持
续经营的。这类经销商属高价值的合
作者，是厂家可长期合作逐步升级的
经销商，须重点发展。
采取的政策是：可以考虑给予一
定的信用额度，如拿 30 万的货，同期
只需付 20 万的货款，10 万即作为信用
额。
B 类：经营能力稍弱，但信誉度
较高，是厂家可信赖的合作者，是重
点扶植对象。
采取的政策：厂家应多给予支持
和指导性帮助，可派销售代表帮助其
一道开发市场，提高其经营能力和信
心，同时可适当放宽信用账期或适当
降低最低进货额。
C 类：此类经销商经营能力强，
但信誉度较低，与这类经销商合作有
一定的风险，须按代理政策严加监督
和控制。在渠道初建时，因凭其强大
的分销能力，会提高我们的市场占有
率，故此类经销商也可作适当比例的
发展。
采取的政策：尽量做到现款现货，
但由于此类经销商经营能力强，其对
厂家的讨价还价能力或控制能力强，
想做到现款交易可能会有一定难度。
退一步的做法就是：每月结清大宗货
款，少量货款可欠。对于拖欠货款也
要控制在一定的范围内，特别是对无
正当理由或特殊原因，连续两个月拖
欠货款，并在前两个月已提出警告而
无效者，第三个月应停止向其供货，
并采取其它方式催要货款。
D 类：此经销商经营能力弱，信
誉度又低，对于这样的经销商应尽量
避免于其合作。否则，可能会现出大
量货款无法回笼，造成经营风险，既
可能无法实现销售目标，还可能会影
响公司的声誉。
采取的政策：先款后货，笔笔结
清，绝无拖欠。
企业如何降低销售费用
提升利润，降低成本，几乎是每一
个老板所关注的问题。在生产企业内
部，生产成本和管理成本目前已经有
许多行之有效的办法可以来控制，但
外部的销售成本出于多方面的不可控
因素影响较难控制，尤其是这个渠道
费用。当然，在商业领域，任何问题
都有解决办法，我们思来想去，其实
只不过是在设计一种成本更低的问题
解决方案而已。
销售费用主要是由渠道费用所组成的，
这渠道费用又主要是通过经销商之手
花出去的，例如给经销商的销售返利、
进货奖励、通路费用、进店费用等等。
按说，生产企业之所以投入这些渠道
费用，也就是试图以这些有限的投入，
来换取更大的销量和利润，舍不得孩
子套着狼，舍不得媳妇抓不住流氓。
做生意，投入自然必不可少，无本何
生利？但是，现实往往不以我们的良
好意志为转移的，近些年来，出于种
种因素的影响，生产企业每年花出去
的渠道费用越来越多，有时候前脚赚
回来的利润，后脚就被当作渠道费用
花了出去。并且，在有些企业，渠道
费用和销量之间，已经形成了一个恶
性循环，销量完全由渠道费用在支撑，
若是渠道费用一撤，这销量也就随之
下跌。在经销商看来，这渠道费用已
经常态化了，有渠道费用是正常，否
则就是不正常的。至于生产企业是否
赚钱，就不是经销商所要关心的范畴，
反正厂家多的是，即便是当前合作的
这个厂家倒了也没关系，后面有的是
新厂家排着队的来。所以，经销商会
毫不留情的，变本加厉地向生产企业
伸手要费用。更要命的是，渠道费用
的持续增长已经开始开始大幅度吞吃
生产企业的利润，照此发展下去。生
产企业岂不成了活雷锋，纯粹为经销
商的赢利而服务了?
着眼当前，这渠道费用说什么也得设
法给降下去，否则，企业不赚钱，那
还在这瞎忙什么，不过，由于这渠道
费用主要是花在经销商身上，动手之
前得考虑到，如何把渠道费用降下来，
同时还得确保销量不能跌。
给经销商的渠道费用要降下来，
同时还要确保销量不跌，那就要满足
一个条件：就是要确保经销商对生产
企业有足够的忠诚度和服从性。这经
销商与生产企业之间不是上下级关系，
不存在谁命令谁的事，经销商与生产
企业之间，完全是商业关系，商业关
系的核心就是利益。若是生产企业能
给经销商带来足够的利益，经销商对
生产企业自然是言听计从，毕竟谁也
犯不着和钱过不去。
在常规情况下，生产企业是以产品为
核心，给经销商带来利益的。其实，
这只是厂商之间一种较为简单和原始
的利益形式，并且，这里面还存在两
个问题:
第一、绝大多数生产企业的合作
都是建立在这种利益形式上，利益形
式上高度同质量化，也没有差异化特
色。
第二、经销商所经销的产品往往
来自数个生产企业，某单个生产企业
的产品利润贡献率对来经销商来说很
有限。
问题的解决思路也是从这两处入
手:
第一、 生产企业建立与经销商之
间的多元利益形式。增加对经销商在
产品之外的利益形式。
第二、根据经销商同时承接多家产品
经销的现实情况，帮助经销商来从整
体上提升在
各个产品上
赢利能力。
并且，着眼于
经销商的后台问题(经销商的内部管
理问题)，生产企业安排专家对经销商
实施知识输出，通过对经销商传授经
营技巧、解决管理难题、建立经营体
系、培训员工等等工作，帮助经销商
解决其自身管理方面存在问题。
厂家如何协助经销商推广新产品
在现实的新产品推广中，我们经常可
以看到这样一幕让人匪夷所思的事情：
一方面是厂家新产品推广的口号喊得
山响，另一方面却是经销商对于新品
置若罔闻，不冷不热，不温不火，呈
现出“剃头的挑子一头热”的不协调现
象，那么，作为厂家应该如何做才能
更好地协助经销商推广新产品呢？
了解经销商所处市场状况
中国的市场形态最为广阔，也最
为复杂，因此，作为厂家要想更好地
在区域市场推广新产品，从而达到一
炮走红，就必须要对市场进行详细调
研，通过真实的了解经销商所处的市
场状况，做到“到什么山，唱什么歌”，
新产品的顺利推广才能了然于胸，水
到渠成。
所了解的市场状况包括如下几个
方面：
1、 市场潜力和容量。新产品对
于企业来说，都具有一定的战略意义。
因此，在选择市场时，往往要选择人
口基数大、消费水平高等这样的潜力
巨大的市场，因为这样的市场新产品
一旦推广开来后，往往具有影响和带
动作用，从而可以辐射一方，传播一
方，对于厂家可以起到四两拨千斤的
辐射、拉动效果。
2、 市场的消费偏好。新产品能
不能成功推广，与是否切合经销商所
在市场的消费偏好
有很大的关系。中国的消费差异
很大，所谓的“南甜北咸，东酸西辣”
即为此意。因此，新产品推广要做到
一打一个准，就要看产品是否能够满
足市场的消费需求。
3、 市场的接受程度。城市市场
与农村市场对于新产品的接受程度是
不同的，城市市场
理性消费多于感性，品牌认知度
高，而农村市场则相反。因此，在选
择推广新产品的经销商时，要能根据
城市与农村市场的差异性，选择新产
品接受程度较高的市场以及经销商来
进行大力度推广，这样做有助于有针
对性、有选择性地推广新产品。
4、 渠道的推广意愿。很多新产
品推广为何叫好不叫座，造成这一现
象的根源往往跟厂
家推广新产品时的一厢情愿不无
关系。因此，厂家在选择所要推广的
市场时，首先就要考虑经销商以及下
游各级分销商的推广意愿，厂家只有
合理设定了渠道利润，最大限度地满
足了渠道的意愿和需求，新产品成功
推广才能不成为一句空话。
根据市场需求选择新产品
厂家要想持续、健康地推广新产
品，就必须根据调查的市场情况，抱
着负责任的态度，为经销商选择合适
的新产品。合适的新产品一般具备如
下几个特点：
1、 新产品有新卖点。即选择的
新产品要遵循 FAB 法则，即产品要有
它的属性或者说
特点（Feature）；另外，还要有它
的作用或者说优点（Advantage），最
后是这个产品它能给消费者或顾客带
来什么样的好处（Benefit），即产品价
值。所选择的产品只有具备了以上几
点，才可能最大限度地被顾客所接受。
2、 新产品有新利润。不论是新
老产品，作为以逐利为本性的经销商
都是无利不早起的，
因此，作为厂家在推广新产品时，
所给经销商选择的新产品一定要符合
互惠互利的原则，不能只顾厂家的利
益，而忽略经销商的利益，新产品只
有有了新利润，经销商才会真正接受
新产品，从而大力推广新产品。
3、 新产品有互补性。即厂家选
择的新产品要与原来的产品具有互补
性，比如，产品
的外在形式，如果现有产品是普
通装，现在新产品就可以采用促销装
或礼品装等；另外，新产品在层次结
构上也可以实现互补，比如，高中低
档产品互补，通过产品的互补性，可
以填补市场空白，从而增加新的盈利
源。
4、 新产品有差异性。即厂家推
广的新产品要与市场上的竞品形成差
异性，新产品只有
坚持了差异化的策略，才能采取
高价位，高促销的运作模式，才能在
市场上灵活自主，游刃有余，才能真
正让经销商盈利，厂家赢利，厂商才
能建立坚实的战略合作伙伴关系。
厂家只有根据经销商的市场状况，选
择到了合适的有利于市场推广的新产
品，那么，新产品的市场推广才算迈
出了实质性的一步，才能为新产品在
市场上能够更好地生根、发芽、开花、
结果埋下伏笔。
拟定新产品市场推广方案
厂家推广新产品一般都要做新产
品上市方案，但对于单个市场来说，
那仅是一个纲领，作为厂家代表的营
销人员，还要根据经销商的市场情况，
选定好新产品以后，还要重点做新产
品推广实施方案，它包括如下几个方
面的内容：
1、推广背景。即在什么情况和条
件下推广新产品，它的前因后果是什
么，比如，市场的竞争激烈程度，竞
品的发展态势或已经构成的潜在或现
实威胁等等。
2、推广目的。即新推广的产品要
承载什么样的使命，通过新产品的推
广，要达到什么样的战略目的，是应
对市场的冲击，还是引领市场潮流等
等，从而明确产品推广方向。
3、推广阶段。即新产品切入市场
后，要通过几个阶段来达到占领市场
的目的。该推广阶段一般以一个月为
一个周期，通过明确推广阶段，从而
有计划、走组织，达到稳步推进的目
标。
4、推广策略。即新产品推广过程
中所要采取的营销组合策略。比如，
产品策略，采取什么样的包装形式，
产品卖点挖掘，产品功效等等；价格
策略，即采取什么样的价格政策，是
返利，还是折扣；渠道策略，即渠道
的广度、深度以及宽度选择；促销策
略，即采取什么样的促销形式，才能
更好地实施产品推拉结合，从而实现
产品的回复力等等。
厂家的营销人员只有协助经销商
做好了新产品推广实施方案，新产品
上市推广工作才会有章可循、有法可
依，从而使新产品能够有条不紊地得
以推广。
推广方案的有效组织实施
再好的新产品推广实施方案，如
果没有强有力的执行，新产品的成功
推广便会成为一句空话，成为“海市蜃
楼”，推广方案要想顺利有效实施与开
展，要做好以下几个方面的工作：
1、 组织是保障。新产品的推广，
最终都要落实到具体的团队组织上。
这里所说的组织，
不仅指营销团队，而且还指组织
纪律，有了狼性型的营销推广团队，
再加上严明的组织纪律，新产品推广
才有坚实的基础，推广政策才会得到
有效实施，推广策略才能真正落地。
2、推广方案的可延续性。通过操
作方案阶段性的实施，新产品推广方
案是否具备顺势
推广的势头，方案能否可以继续
推广和执行下去，新产品在方案的实
施过程中，能否使渠道更叫活跃，推
广方案的环节是否环环相扣？
3、 推广方案的效果性。推广方
案关键而核心的的评估标准仍然是销
售数量 和
销售 额、
利 润
额，这 才
是最硬性的标准，也是评判推广方案
和新产品是否适销对路的有效途径，
通过考察推广方案的效果性，有助于
厂家和经销商快速做出反应，及时拿
出对策，从而让新产品更好地进入市
场。
通过检核、调整和完善推广方案，
厂家和经销商才可能更好地联起手来，
实现互动与联动，从而齐心协力，共
同把新产品更好地推向市场。
其实，以上也是新产品上市的推
广和管理流程，通过建立相应的管理
流程，厂家和经销商才能在推广新产
品上更好地达成一致意见，从而厂商
一心，共同把新产品、新做法，更加
有效地推广于市场，运作于市场。
企业如何预防经销商“欠帐”
江湖险恶，恐怕是人所共知。
特别是客户坏帐，不是被人卷款
潜逃，就是被经销商“套住”反过来指
使厂家的例子比比皆是。笔者曾经了
解过国内很多企业，发现年销售额在
5000 万元以下的厂家几乎都严重存在
这个问题，不仅业务人员感觉棘手和
头痛，连企业老总也不得不承认，为
这经销商坏帐可真正是伤透了脑筋。
可见，如何有效预防经销商“欠
帐”？是很多企业迫切希望破解的一
个重点难题。
遗憾的是，现在很多厂家只关注坏
帐如何去处理，却并没有多少有效预
防的思路，不懂得战略性的舒缓坏帐
的机会以及可能性。实际上，如果不
懂得有效预防，那只是一种本末倒置
的求解方法，始终只能“头痛医头脚痛
医脚”而已！
从预防的角
度来讲，坏帐的形
成，无非是厂家的
产品没有竞争力、缺乏品牌效应、过
于依赖渠道成员等前提条件下，不得
不给经销商铺货或者寄销造成的。本
文是从宏观角度，也是如何有效预防
的角度，畅述了厂家如何制定和调整
自己的经营策略，避免厂家在陷入某
种经营困境时，为经销商要求货款铺
底以至产生坏帐提供了机会。
（一）新品牌初上市时
站在厂家的角度，如果不是迫不
得已都不愿意接受“产品赊销”这种下
下之策，因为这将为江湖坏帐种下祸
根。业界曾经围绕这个问题展开过激
烈的讨论，后来基本形成了两派意见：
赞成派认为：国内企业特别是中
小企业先天不足，没有什么明显的营
销优势，不给经销商铺货市场做不起
来，只有死路一条！给经销商欠款虽
然很痛苦，但是企业毕竟还能活！
反对派认为：给经销商铺货换取
网络是“饮鸩止渴”，这种所谓的好处
根本就是一相情愿的“泡沫”，也是不
值得厂家这样去做的。君不见众多企
业用这种方式建立网络后，虽然说一
年可以销售多少业绩，但是厂家却收
回不到 50%的现金回款，这样的网络
与其说是销售网络，不如说是致厂家
于死地的吸血网络！企业生意做的越
大，被欠的越多，这样的业绩有意义
吗？！
总之，两派意见都有一定的道理。
不过，笔者认为厂家为了换取销售网
络，只要讲究策略，适当的铺货还是
可取的。可以选择以下几种方式进行
参考：
1、零售网点累加铺货法：
不要让经销商要求铺多少就给其
欠多少，要保证有所失必有所得！
当经销商提出铺货要求时，厂家
可顺势了解该经销商下面有多少零售
网点，每个网点按产品品种齐全的前
提下铺设 2~3 套产品（行业不同可灵
活设定，要点是保证零售网点的铺货
品种齐全但数量不能多，以免把货款
过多的压在终端）。在这种前提下累加
所有网点的铺货额，便得出给经销商
铺货的总额。
计算公式为：经销商的零售网点
数 X 每个网点铺设的产品套数 X 每
套产品的价值 = 首次该铺多少货款
这种方式的好处在于避免经销商
只进好销的品项，及截留厂家货款；
同时可以顺势让经销商的网络变的透
明，并有一个合理的均衡铺货率，让
铺货发挥最大的效果，为厂家以后在
当地的发展打下基础。
2、半赊半现分期铺货法：
在可能的前提下，尽量让经销商
多少有资金投入。因为经销商自己的
资金压在货上，推广的积极性自然就
不同了！如经销商要求铺货 10 万，具
体可这样操作：
以 10 万为铺底标准，首货先发 5
万给经销商铺 50%现金 50%，其余根
据经销商每次现金进货的 50%铺底，
满 10 万元为止。
3、首货小额铺货法：
对于网络以及市场资源相对比较
适合的经销商，主要的策略重点在于
让他知道经销厂家的产品能走量和赚
钱，为了消除他的顾虑，前期可发少
量几件产品给他试销，觉得试销前景
不错再进一步加深合作。可以避免前
期的高额铺货风险。
4、“1+10”铺货法
要让经销商掏现金进货，争议的
重点不是铺多少货款的问题，而是你
的产品能不能赚钱的问题。“1+10”的
概念意思是在一些比较有潜力的城市
设立 1 个临时办事处，由办事处替代
经销商的仓储功能（少量存货），给当
地的大约 10 名潜在经销商（如批发市
场的批发商）每人一套样品，一旦有
人订货，则立即通知办事处送货。
（二）行业竞争趋于成熟期时
笔者对日化、食品、内衣、服饰、
农药等行业进行过一些研究，发现了
一个很有意思的行业发展路线图。即
当以上每个行业在向成熟期过渡时，
是最容易发生被经销商要求铺货或者
货款月结的时候。
主要原因是在这个阶段，有很多
竞争者进入，而且这些新加入者的产
品基本以模仿居多，为了快速分得一
杯羹，往往采用给经销商月结或者寄
销的方式挖成熟企业的“墙角”。一些
企业为了堵住这些新加入者对渠道成
员疯狂的进攻，大多也不得不拉下门
槛给经销商同样的铺货待遇。
所以很多企业即使躲过了前面第
一劫，基本都难逃此数。
在这种情况下的铺货往往是缺乏
建设性的，给经销商欠款也只是权益
之计。厂家唯一的出路就是保持在产
品创新方面的能力，并逐渐重视终端
形象建设，注重与目标顾客的品牌沟
通。只要你的产品在市场上领先，有
市场潜力，并且品牌效应逐渐显现，
就不用担心经销商不会掏钱来向你进
货。
作为厂家来说，永远不能把出路
压在“惟利是图”的渠道成员身上，这
个阶段企业已经有了一定的市场基础，
是逐渐向做品牌的阶段转移的重要时
期。一般可以这样操作：
第一步：适当给经销商铺货，但
是要求经销商提高在当地市场空白区
域的占有率。为了更有效达成这个目
标，厂家可派驻业务员短期协助拓展，
并逐渐掌握经销商的分销网络。
第二步：加深厂家对渠道的影响：
加深厂家对各级渠道成员的影响。
厂家不能只着眼于经销商的工作，这
是一种很肤浅的营销思维。只有在征
服了整个渠道各级成员之后，厂家才
不会被经销商架空。具体做法是经销
商的名片、店头以厂家分部名义出现，
让下面的网络成员认厂家的名头，而
不是经销商的；另外厂家要根据自己
的渠道模式规范好各级经销商成员的
合理利润（含零售商），并深度执行好
这个政策。
第三步：加深对终端的影响
零售终端的品牌专柜、专营店店
头广告、小终端的品牌形象陈列架、
不定期配合促销的宣传海报等是重要
的品牌建设和形象传播的基础信息，
对于消费者来说将起到不可低估的品
牌传播作用。这种做法成本不高，适
合国内的很多厂家在逐渐转型时灵活
操作。
（三）出现强有力的模仿竞品时
这种情况多发生在当企业完成了
第一阶段的生存考验，企业的产品开
始证明具有一定的市场潜力，以及销
售业绩开始快速增长时，容易出现以
模仿为主的新竞争者。这种情况对于
一个尚未具有品牌效应的企业，或者
正在往品牌效应阶段过渡的企业来说，
如果应对不及时、策略不正确，其打
击几乎是致命性的！
笔者亲眼目睹了广东的日化、食
品行业有很多这样的厂家，好不容易
进入收获的快速成长期，突然市场上
冒出几个风格类似、价格更低的新厂
家的产品，给予经销商更大力度的优
惠政策，结果不到 1 年的时间业绩就
被冲垮了！
当出现这种竞品时，厂家的业绩
必然大幅下滑，特别是走批发市场的
产品，业绩崩溃的更快。这种时候，
当厂家向经销商施加压力要业绩时，
经销商往往就会反过来向厂家要求货
款支持。
笔者需要强调的是，对于这种情
况下的铺货是没有任何意义的，因为
即使你给予了经销商货款支持，但是
问题的症结并没有得到有效的解决。
竞品的产品和价格，是
专门以你的产品作为参
照物专门进行设计的，
因此相对于你的产品来
说具有绝对的优势。无论你怎么操作都
是治标而不治本，所以笔者反对在这
种情况下给经销商铺货，因为一旦经
销商的下线客户不认帐（竞品价格更
有优势，二批三批自然就会转移目
标），厂家的产品同样只有无奈的放在
经销商的仓库里，等旺季过后倒是多
出一个退货的问题。
应对策略除了不断保持在新产品
领域的领先优势之外，逐渐向品牌为
核心的新发展阶段过渡，是解决这种
问题的最好的“一劳永逸”的方法。对
于已经积累到一定资金实力的厂家，
只更应把重点放在扩大品牌效应方面。
笔者曾经对广东的几家食品和日化企
业做过类似的营销辅导，厂家利用明
星效应以及电视广告快速奠定了自己
在业界的权威领导地位，让模仿的企
业“望尘莫及”！
（四）厂家为了扩张时
很明显，当厂家制定一个雄心勃
勃的市场扩张计划，要求渠道成员高
度配合时，这个时候除了少部分既得
利益、尝到甜头的经销商会真心配合
之外，大部分经销商的表态都会不痛
不痒无动于衷的。因为他们已经习惯
比较低风险的、在 “自然销售”的基础
上循序渐进获取利益。如果厂家执意
要求，他们就会反过来向厂家提很多
要求，其中铺货支持就是必不可少的。
这种情况下的铺货支持，要关注
两点：
一是铺的产品是不是真的对业务
扩张起到了作用？！如为了提升品牌
形象和影响力，厂家可能支持经销商
将产品铺进当地的大卖场，而且承担
相关的一些进场费用。当然，这个时
候经销商有没有真正做进大卖场，就
需要厂家有一定程度的监督。
另外是主张在共同投入的前提下
进行业务扩张。如果只是厂家一头热，
经销商没有投钱进来就会有“坐享其成”
的想法，让厂家业务在不明了当地市
场的前提下去瞎折腾。如做大卖场时，
如果一切费用都由厂家承担，经销商
不投入资金也意味着不投入热情，很
大情况下可能会做不起业绩来被卖场
淘汰掉。
最好的做法是比如根据大卖场 65
天结款的原则，卖场的压货和欠款、
促销用的物料由厂家负责，但是促销
人员工资以及活动费用必须由经销商
承担。
对于开发外围空白区域也是一样，新
开发的网点如果产生铺货由厂家承担，
但是经销商必须派自己的业务员去开
发，以及承担由此产生的业务费用。
（五）产品没有竞争力时
多发生在一些以成熟企业作为参
照物进行产品模仿的企业。由于产品
没有自己的设计思想和个性，在缺乏
竞争力的情况下，只有制定一个对渠
道成员颇有吸引力的经销政策，比如
给经销商卖完货再给钱的方式。
对于这样的企业来说，前期的产
品模仿最好不要 100%“照抄”，要有一
定程度的创新。笔者有个“三七原理法”，
意思就是前期进入市场时对于一些热
销的产品可以模仿，但是必须在模仿
基础上保持 30%的创新和与众不同，
其他 70%的产品可以雷同。后期产品
则要 70%的品种是自己的东西，30%
可以同质或模仿，为向品牌阶段过渡、
以及避免产品同质化导致的恶性竞争
奠定基础。
否则，短期内即使你用这种方式
挖成熟企业的“墙角”成功，但是你作
为唯一有效的法宝——价格和货款铺
底战，它是有底限和代价的，也容易
招致对手的报复。最后的结果：要么
产品利润透支厂家没有利润，要么厂
家降低生产成本降低品质欺骗消费者。
无论哪一种情况，厂家都很可能在市
场上“昙花一现”。
（六）无法树立品牌的特殊行业
对于某些特殊行业，还没有发展
到以品牌为核心的竞争时期，厂家只
有给经销商不断提供支持政策，以稳
定渠道成员的方式稳住市场基础。
比如现在的农药行业，由于内地
很多农业大省受过教育的年轻人都来
到沿海经济发达地区务工，剩下一些
普遍文化不高甚至没有文化的中老年
人，所以厂家无法用广告的方式来引
导终端用户（农民）对品牌进行选择。
即使有些厂家在旺季进行广告传播，
但是效果依然很不明显，对于一些无
力进行电视广告的企业来说就更是如
此了。
所以渠道政策变的非常关键，当竞争
激烈时，厂家把货铺给经销商代销、
货款进行月结已经成了司空见惯的事
情。
这种情况的应对要主要把精力放
在渠道方面。有以下几种方式给厂家
制定政策时参考：
第一种是采用“业务和配货分流”
法。类似于前面的“1+10”法，经销商
在前面负责卖货，由厂家办事处负责
配货和收取货款，一般是可以采用每
2 天结算一次的方式，或设定一个信用
额度，这样可有效避免经销商截留厂
家货款。但是厂家受管理以及人力的
限制，这 种
方式只能 在
诸如广 州
、义乌等 几
个重点市场操作。
第二种是“三七原理渠道法”。就是
厂家不以经销商作为唯一的销售渠道，
对于一些重要的市场采用办事处或者
分公司的方式介入，确保自己的业务
不完全依赖于经销商。一般办事处渠
道占 30%，经销商渠道占 70%。
蝴蝶效应
1979 年 12 月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶
在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结
论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，
名声远扬了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象
力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长
期行为对初始条件的敏感依赖性。
经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即
初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传
统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化
经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传
的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长
期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶
效应”。
有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要
防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂
不是悔之晚矣？
横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
V 型飞雁
大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈 v 型。这些雁飞行时定期变换领导者，
因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，
雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出 12%的距离。
合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因
协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前 25 年，合作奖占 41%，而现
在则跃居 80%。
分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果
我们能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率
就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单
化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产
物。
一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功
能能够大于部分之和，产生 1+1>2 的效果。
分粥制度
对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有 7
个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶
险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决
每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制
度。大体说来主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的
粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们
可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分
粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每
个人在一周只有一天吃得饱而且有剩余，其余 6 天都饥饿难挨。于是我们又可
得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还
能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和
风气败坏，还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平
基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，
等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人
惊奇的是，在这个制度下，7 只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过
一样。每个主持分粥的人都认识到，如果 7 只碗里的粥不相同，他确定无疑将
享有那份最少的。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果
有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严
格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
什么制度是企业最好的制度？适合的就是最好的。海尔的制度好不好？联
想的制度好不好？对于你的企业而言，难说。关键是适用。是从你的企业土壤
里生长出来的，而不是从专家学者的专著中生搬硬套而来。制度是生物，不是
产品。
由是得之：制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑
然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。
制度是生长出来的，不是制造出来的。
