追求卓越，成就为伟大企业
全面质量管理与6 б管理法论坛
时间安排：时间安排：
·· 全面全面质质量管理量管理——企企业业成功和成功和发发展的根本展的根本
·· 问题问题和挑和挑战战
·· 什什么么是全面是全面质质量管理和量管理和6б6б管理法管理法
·· 全面全面质质量管理原量管理原则则与方法与方法
•• 了解和了解和满满足足顾顾客需求客需求
•• 以数据和事以数据和事实为实为基基础础的管理的管理
•• 对对流程的流程的关关注、管理和提高注、管理和提高
•• 全全员员参与参与
·· 6б6б管理法管理法对对全面全面质质量管理的量管理的创创新和新和发发展展
·· 案例分析：通用案例分析：通用电电气气GEGE、沃、沃尔玛尔玛Wal-MartWal-Mart的成功的成功经验经验
·· 非生非生产领产领域的全面域的全面质质量管理量管理
全面质量管理—“质量”
全面质量全面质量 - - 我们的工作质量我们的工作质量
·· 提供提供给顾给顾客的客的产产品品质质量量
·· 提供提供给顾给顾客的服客的服务质务质量量
·· 对对中中间顾间顾客和供客和供应应商的服商的服务质务质量量
·· 员员工的工的满满意度意度
·· 工作流程的工作流程的质质量量
·· 项项目目质质量量
·· 任任务务完成完成质质量量
·· 工作工作环环境境质质量量
·· 行行为为表表现现的的质质量量
·· 增加增加顾顾客价客价值值
·· …...…...
缺陷
缺陷是指产品、服务或流程不能满足顾客的任何事件，不能增加顾客价值的活动缺陷是指产品、服务或流程不能满足顾客的任何事件，不能增加顾客价值的活动
·· 顾客不满意顾客不满意
·· 失去顾客失去顾客
·· 订单错误订单错误
·· 交货延迟交货延迟
·· 发票错误发票错误
·· 售出商品的维修售出商品的维修
·· 产品质量不合格产品质量不合格
·· 商品缺货商品缺货
·· 库存库存
·· 废品废品
·· 返工返工
·· 浪费浪费
·· 低效率低效率
·· 无计划停机无计划停机
·· 零部件短缺零部件短缺
·· 用药错误用药错误
·· 呼叫中心长时期的等待呼叫中心长时期的等待
·· 合同错误合同错误
·· 数据的重复输入数据的重复输入
什么是全面质量管理或6 б管理法？
一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务
管理方法。管理方法。
组织中的每一位成员对于理解和满足组织中的每一位成员对于理解和满足顾客顾客的期望和需求所作的贡献和不断提高的期望和需求所作的贡献和不断提高 。。
追求追求100%100%的顾客满意的顾客满意
最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，创造出更好的组织，一个以顾客为中心、最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，创造出更好的组织，一个以顾客为中心、
反应更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而且在长期也能成功的企业。反应更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而且在长期也能成功的企业。
个人成功的学说
高效成功人士的七种习惯高效成功人士的七种习惯——由内而外全面造就自己，由内而外全面造就自己， 追求人生圆满成功追求人生圆满成功
品德成功论品德成功论
个人技巧成功论个人技巧成功论
个人
的成功
人际关系
的成功
独立
依赖
互赖
1.积极主动 2.确定目标
3.掌握重点
4.利人利己
6.集思广益5.双向沟通
人生成长模型
全面质量管理与高效成功人士的七种习惯
高效成功人士的七种习惯高效成功人士的七种习惯
·· 由内而外全面造就自己，由内而外全面造就自己， 追求追求
人生人生圆满圆满成功成功
·· 积积极主极主动动，富有，富有责责任感任感
·· 先确立目先确立目标标，再，再开开始工作始工作
·· 首先做最重要的事情首先做最重要的事情
·· 利人利己利人利己
·· 首先理解首先理解别别人，再被人，再被别别人理解人理解
·· 集思广益的合作集思广益的合作
·· 均衡均衡发发展，持之以恒展，持之以恒
企业的全面质量管理企业的全面质量管理
·· 追求卓越，完美地满足顾客需追求卓越，完美地满足顾客需
求求
·· 了解和满足顾客需求了解和满足顾客需求
·· 以数据和事实为基础的管理以数据和事实为基础的管理
·· 对流程的关注、管理和提高对流程的关注、管理和提高
·· 全员参与全员参与
•• 高层的领导职责高层的领导职责
•• 利用多功能小组解决难题和改利用多功能小组解决难题和改
进流程进流程
•• 不断的学习和培训不断的学习和培训
企业的成功
品质
形象、特征
员工绩效
考核系统
供应链管理
SCM
电子商务
eBusiness
全面质量管理
（原则、文化、组织、商业习惯、方法、工具）
客户关系管理
CRM
企业计划系统
ERP/MRPII
全面质量管理是管理的基础
知识管理
KM
许多企业存在的问题
没有坚实的、持续的、清晰的经营目标和战略。没有坚实的、持续的、清晰的经营目标和战略。
对顾客和顾客需求一知半解对顾客和顾客需求一知半解
不能把不能把““顾客满意顾客满意””与与““利润最大化利润最大化””结合起来结合起来
技术至上：根据新技术的功能描述来想象市场的需求，而不是从市场的实际情况去分析。技术至上：根据新技术的功能描述来想象市场的需求，而不是从市场的实际情况去分析。
对市场的解释：对市场的解释：““销售我们制造出来的东西的地方销售我们制造出来的东西的地方””，而不是，而不是““顾客愿意为之付费的价值顾客愿意为之付费的价值
所在所在””。。
好的管理思想缺乏扎实的执行，没有成为制度好的管理思想缺乏扎实的执行，没有成为制度
缺乏细节管理，缺乏细节管理，““差不多吧差不多吧””
缺乏诚信、信用危机缺乏诚信、信用危机
许多企业存在的问题
忽视与合作伙伴的真诚合作忽视与合作伙伴的真诚合作
忽视员工满意度忽视员工满意度
人治，而不是法治人治，而不是法治
重视技巧，喜欢重视技巧，喜欢““点子点子” ” 、概念、、概念、““做秀做秀””，热衷于口号，想一夜暴富，热衷于口号，想一夜暴富
·· CI CI 、、ERP ERP 、、 BPR BPR、、 eBusiness eBusiness 、、CRMCRM、、KMKM
在逆境中能难生存，人祸大于天灾在逆境中能难生存，人祸大于天灾
很难成为百年老店很难成为百年老店
新的挑战和机会
加入加入WTOWTO，激烈的竞争，激烈的竞争
消费者需求在提高、权利在增大消费者需求在提高、权利在增大
变化的市场和技术变化的市场和技术
广阔的市场广阔的市场
规范的竞争规范的竞争
服务业比重增大服务业比重增大
““我们怎样成功我们怎样成功” “” “我们怎样一直成功我们怎样一直成功””
解决方案
全面质量管理与全面质量管理与6 б6 б管理法！！！管理法！！！
在二十世纪在二十世纪5050年代到年代到7070年代，日本凭借质量管理赢得全球竞争优势，造就了一批优秀企年代，日本凭借质量管理赢得全球竞争优势，造就了一批优秀企
业。业。
在二十世纪在二十世纪8080年代年代9090年代，美国凭借全面质量管理和年代，美国凭借全面质量管理和6 б6 б管理法产生了许多世界级的优秀管理法产生了许多世界级的优秀
企业企业
在二十一世纪初，机会轮到中国企业了！在二十一世纪初，机会轮到中国企业了！
成功案例
GE GE 通用电气通用电气
·· 全球化、服全球化、服务务、、6 б6 б管理法、管理法、电电子商子商务务
·· 无无边边界管理、界管理、变变化成化成为为生活的一部分生活的一部分
Wal-Mart Wal-Mart 沃尔玛沃尔玛
·· 顾顾客至上原客至上原则则、高效的消、高效的消费费者响者响应应
·· 伙伴伙伴关关系（供系（供应应商、商、员员工）工）
·· 供供应链应链管理、信息技管理、信息技术术
P&G P&G 宝洁宝洁
·· 消消费费者至上的理念、不断者至上的理念、不断创创新的意新的意识识
·· 以数据以数据为为基基础础的决策的决策
·· 注重人才，以人注重人才，以人为为本。建立和本。建立和发发展伙伴展伙伴关关系系
什么是全面质量管理或6 б管理法？
一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务
管理方法。管理方法。
组织中的每一位成员对于理解和满足组织中的每一位成员对于理解和满足顾客顾客的期望和需求所作的贡献和不断提高的期望和需求所作的贡献和不断提高 。。
追求追求100%100%的顾客满意的顾客满意
企业的管理哲学、企业的管理哲学、科学管理、制度化管理、精细化管理科学管理、制度化管理、精细化管理
整合多种管理方法和概念，如系统思维、持续改善、流程再造、项目管理、消费者价值模整合多种管理方法和概念，如系统思维、持续改善、流程再造、项目管理、消费者价值模
型、知识管理、基于大规模定制行为的管理型、知识管理、基于大规模定制行为的管理
什么是全面质量管理或6 б管理法？
最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，创造出更好的组织，一个以顾客为中最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，创造出更好的组织，一个以顾客为中
心、反应更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而且在长期也能成功的企心、反应更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而且在长期也能成功的企
业。业。
6 б管理法与全面质量管理的比较
6 б6 б管理法实践强调：管理法实践强调：
·· 突破性改突破性改进进
·· 与企与企业发业发展展变变化化战战略和略和绩绩效效结结合合
·· 高高级领导层级领导层的重的重视视与与领导领导
·· 更加重更加重视视培培训训，定，定义专义专家家
·· 系系统统地地实实施、施、强强有力的有力的项项目管理目管理
·· 重点从核心流程重点从核心流程开开始，再推广，从上而下有始，再推广，从上而下有计计划地划地实实
施，不是全民施，不是全民动员动员。。
·· 非生非生产过产过程的程的应应用企用企业业各部各部门门的合作的合作
历史
19201920年代年代 开始开始
19501950年代年代 日本日本
19801980年代年代 美国美国
19901990年代年代 其它国家（包括中国）其它国家（包括中国）
20002000年代年代 发展和创新发展和创新
全面质量管理全面质量管理TQTQ：质量、质量保证：质量、质量保证QAQA、质量控制、质量控制QCQC、质量改进、质量改进QIQI、质量功能分解、质量功能分解
QFDQFD、业务流程重组、业务流程重组BPRBPR、基于活动的成本核算、基于活动的成本核算ABCABC、高效消费者响应、高效消费者响应ECRECR、、ISO9000ISO9000
全面质量管理TQ
客户满意
质量改进 每日工作质量
战略制订
和分解
远景规划
使命、价值观、原则 目标、战略
制订战略
收集数据 业务单元的目标、战略
传达战略
沟通 行动计划 联系、整合
可行性？
执行计划
做 收集数据、检查
回顾和调整
结果 差距 经验教训
Y
N
Plan 计划
DO 执行
Check 检查
Action 行动
企业战略的制订、传达和执行流程
反馈
市场调研
可行性？
客户有需求
制订概念
产品/流程 研发
设计、工程
生产运作
产品满足
要求？
销售、配送、服务
客户需求得到
满足
N
Y
N
Y
企业经营运作流程
选择最重要的流程
整理工作流程资料
建立每日工作质量系统
实施每日工作质量系统
流程稳定吗？
应用PDCA改变流程
N
每日工作质量
系统流程
流程能产生
需要的产出吗？
标准化和推广
N
YY
全面质量管理的效益
增加利润增加利润
·· 增加增加销销售售
·· 减低成本减低成本
·· 提高提高劳动劳动生生产产率率
提高市场占用率提高市场占用率
·· 提高提高顾顾客客满满意度意度
·· 增加增加顾顾客忠客忠诚诚度度
·· 提高提高竞竞争能力争能力
提升企业可持续发展能力提升企业可持续发展能力
·· 改改进进企企业业文化文化
·· 提高提高组织组织能力能力
全面质量管理的原则
了解和满足顾客需求了解和满足顾客需求
以数据和事实为基础的管理以数据和事实为基础的管理
对流程的关注、管理和提高对流程的关注、管理和提高
全员参与全员参与
·· 高高层层的的领导职责领导职责
·· 利用多功能小利用多功能小组组解决解决难题难题和改和改进进流程流程
·· 不断的学不断的学习习和培和培训训
1. 了解和满足顾客需求
实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略
只重视财务指标的危险性只重视财务指标的危险性
清楚地界定公司的顾客清楚地界定公司的顾客
·· 关键顾关键顾客客
·· 市市场细场细分分
聆听顾客的声音聆听顾客的声音
·· 满满意的意的顾顾客客
·· 不不满满意的意的顾顾客客
·· 流失的流失的顾顾客客
·· 竞竞争争对对手的手的顾顾客客
·· 潜在潜在顾顾客客
1. 了解和满足顾客需求
顾客研究和反馈系统顾客研究和反馈系统
·· 直接方法直接方法
·· 间间接方法接方法
分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起来分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起来
33个层次的质量个层次的质量
为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客
企业内部的部门和员工互为顾客和供应商企业内部的部门和员工互为顾客和供应商
全员参与全员参与----全面质量管理的全面质量管理的““全面全面””
3个层次的质量
顾
客
满
意
顾客需求
必须的要求
期望的要求
令人激动的
必须的要求： 必须满足的，否则顾客会离开
期望的要求：顾客假设会得到，一致地
令人激动的：超出期望和吸引顾客
顾客满意的真实时刻 Moment of Truth
顾客形成一个关于公司的观点的任何情形顾客形成一个关于公司的观点的任何情形
·· 交易的交易的时时候候
·· 使用的使用的时时候候
·· 维护维护的的时时候候
满足顾客的价值链
SS CC SS CC SS CC SS
价值链价值链
ConsumerConsumerExternal
External
CustomerCustomer
供应商 客户 供应商 客户 供应商 客户 供应商
外部客户 消费者
满足顾客需求的七个问题
1. 1. 谁是我的顾客？谁是我的顾客？
2. 2. 他们需要的是什么？他们需要的是什么？
3. 3. 他们的衡量标准和期望是什么？他们的衡量标准和期望是什么？
4. 4. 我提供的产品和服务是什么？我提供的产品和服务是什么？
5. 5. 我提供的产品或服务能否超越顾客的需要和期望？我提供的产品或服务能否超越顾客的需要和期望？
6. 6. 为提供他们所需，我的工作程序是什么？为提供他们所需，我的工作程序是什么？
7. 7. 这个过程中有哪些地方需要改进？这个过程中有哪些地方需要改进？
创造客户价值模型
收集和分析客户信息。了解目前那些客户或客户群是最有价值的，明确将来那些客户或客户群可能有收集和分析客户信息。了解目前那些客户或客户群是最有价值的，明确将来那些客户或客户群可能有
价值。价值。
收集和分析客户需求。了解现在和将来客户的需求。确定哪些产品和服务能满足他们的需要。收集和分析客户需求。了解现在和将来客户的需求。确定哪些产品和服务能满足他们的需要。
关注整体消费流程：知道产品、认识产品、购买、送货、使用、可能的维护、丢弃用完产品或停止服关注整体消费流程：知道产品、认识产品、购买、送货、使用、可能的维护、丢弃用完产品或停止服
务。务。
对单个客户和不同客户群采取不同的商业行动。对单个客户和不同客户群采取不同的商业行动。
设计新的和创造性的方案，创造客户价值。设计新的和创造性的方案，创造客户价值。
从交易、忠诚度向解决方案、客户关系转变从交易、忠诚度向解决方案、客户关系转变
监控平衡：为客户创造的价值与从客户获取的价值监控平衡：为客户创造的价值与从客户获取的价值
基本营销管理
广告
促销
产品+POS改进
集成价值解决方案
把产品和服务结合在
一起
消费者忠诚度管理
奖励购买
改变购买
刺激、奖励响应
惊喜…
基于关系的解决方案
解决问题（整体方案）
一起创造
分享时间
管理一部分生活
产品 》》》 解决方案
关
系
》
》
》
交
易
创造消费者价值
了解顾客和顾客需求的方法和工具
市场调研、顾客反馈市场调研、顾客反馈
市场市场//客户细分客户细分
客户价值模型客户价值模型
客户关系管理客户关系管理
员工意见调查员工意见调查
行业协会行业协会//标准标准
质量功能分解图质量功能分解图
鱼骨图鱼骨图
Pareto Pareto 图图
流程图流程图
质量展开表
QualityQuality
CategoryCategory
1st1st
LevelLevel
2nd2nd
LevelLevel
3rd3rd
LevelLevel
4th4th
LevelLevel
5th5th
LevelLevel
REQUIRED QUALITYREQUIRED QUALITY
Dark Tones Dark Tones 暗暗 色色 调调
Fine Lines Fine Lines 线线 条条 精精 细细
Clear & Straight LinesClear & Straight Lines
Sharp Contrast Sharp Contrast 对对 比比 鲜鲜 明明
CopyCopy
QualityQuality
复复 印印 质质 量量
Easy to ReadEasy to Read
& Look at& Look at
方方 便便 读读 和和 看看
Clearness ofClearness of
Copied SubjectCopied Subject
复复 印印 内内 容容 的的
清清 晰晰 度度
Clear LineClear Line
& Character& Character
清清 晰晰 的的 线线 条条 和和
字字 迹迹
Dark Enough Copy Dark Enough Copy
Uniformity of DarknessUniformity of Darkness
Fine CopyFine Copy
for Black Areafor Black Area
黑黑 体体 部部 分分 效效 果果
复复 印印 精精 细细
质 量 类 型
第 一 层 次 第 二 层 次 第 三 层 次
要 求 质 量
第 四 层 次 第 五 层 次
清 晰 且 直 的 线 条
复 印 件 够 深 色
深 浅 均 匀
中间顾客
分销商分销商//代理商代理商
单一供应商制度单一供应商制度
企业与供应商通过计算机网络形成一个完整的实体。如企业与供应商通过计算机网络形成一个完整的实体。如 Wal-Mart Wal-Mart 与宝洁与宝洁
双赢策略双赢策略
战略伙伴关系战略伙伴关系
２.以数据和事实为基础的管理
很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很少数据、错误的数据或误解数据。很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很少数据、错误的数据或误解数据。
建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出反应建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出反应
掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家
·· 流程流程图图、、Pareto Pareto 图图、、鱼鱼骨骨图图、相、相关图关图、、质质量功能分解量功能分解图图、、
直方直方图图、控制、控制图图
企业的信息化企业的信息化
平衡的业务指标考核表平衡的业务指标考核表
决策流程决策流程
鱼骨图
Causes Causes 原原 因因
Effect
效 果
PeoplePeople
人人 员员
MaterialsMaterials
材材 料料
EquipmentEquipment
设设 备备
MethodMethod
方方 法法
EnvironmentEnvironment
环环 境境
使用顾客数据的情况
19991999 20012001
市场营销市场营销 18%18% 52%52%
顾客服务顾客服务 16%16% 48%48%
销售销售 16%16% 34%34%
流程改进流程改进 2%2% 22%22%
次品次品//过错过错 10%10% 14%14%
产品开发产品开发 4%4% 10%10%
不使用数据资料不使用数据资料 72%72% 0%0%
不清楚不清楚 0%0% 18%18%
Forrester 研究所: 对美国1000家最大公司中50家的调查
预期从顾客信息中得到的好处
19991999 20012001
增加收入增加收入 20%20% 74%74%
削减成本削减成本 16%16% 34%34%
无影响无影响 72%72% 0%0%
不清楚不清楚 0%0% 20%20%
企业的信息化
企业资源计划系统企业资源计划系统 ERP/ MRPII ERP/ MRPII
客户关系管理客户关系管理
供应链管理供应链管理
数据仓库数据仓库
市场信息市场信息
知识管理知识管理
平衡的业务指标考核表
财务指标财务指标
运作流程指标运作流程指标
客户满意指标客户满意指标
供应商满意指标供应商满意指标
组织能力指标组织能力指标
基准评价基准评价
基准管理
基准管理：也叫基准管理：也叫““标杆管理标杆管理””，对标。，对标。
是指企业把自己的产品或服务质量、主要业务指标及经营管理方式与与行业内或行业外是指企业把自己的产品或服务质量、主要业务指标及经营管理方式与与行业内或行业外
先进企业进行比较，找出差距，提高管理水平，从而提升企业的竞争力。先进企业进行比较，找出差距，提高管理水平，从而提升企业的竞争力。
３.对流程的关注、管理和提高
全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流程的能力、可靠性和效率全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流程的能力、可靠性和效率
流程是完成工作的过程流程是完成工作的过程
顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的质量顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的质量
80-85%80-85%的问题出在流程，而不在人身上的问题出在流程，而不在人身上
传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据流程，没有从外部供应商到最终用户的传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据流程，没有从外部供应商到最终用户的
总流程图总流程图
三种模式：流程管理、流程改进、流程设计三种模式：流程管理、流程改进、流程设计//再设计再设计
流程图
客户
有需求 X X
客户需求
得到满足
Y
N
输入 增加价值 输出
X Y
业务流程
质量关键点
改进程序
客户想得到满意
的产品/ 服务
对客户和有效需求进行
排序（战略选 择）
建立流程以满足所需
并建立绩效评估标准
效果是否令人满意??
维持该程序
客户满意客户满意
是是
否否
改进流程
定义成功定义成功
标准标准
为获取成功为获取成功
而组织而组织
提高能力以提高能力以
获取成功获取成功
对流程的关注、管理和提高
从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质量、预防问题而不是检验，将产生优从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质量、预防问题而不是检验，将产生优
质的顾客满意度质的顾客满意度
改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、返工、失败，用高生产率和低成本产改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、返工、失败，用高生产率和低成本产
生高质量的产品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情生高质量的产品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情
不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCAPDCA循环循环----全面质量管理的引擎全面质量管理的引擎
把对的事情做对—PDCA循环
常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在巨大的时间压力下工作。人们趋向在常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在巨大的时间压力下工作。人们趋向在
还没有数据或计划的情况下，就及匆匆地还没有数据或计划的情况下，就及匆匆地““做做””一些事，决定一个解决方案或答案一些事，决定一个解决方案或答案
做对的事情做对的事情
把事情做对把事情做对
把对的事情做对把对的事情做对
劣质代价方格图
. .
. .
我们做什么 ?
协调一致
错误的方法
做正确的事情
错误的方法
做错误的事情
正确的方法
做正确的事情
正确的方法
做错误的事情
我们怎么做我们怎么做 ? ?
执行执行
PDCA循环
PLANPLAN
计计 划划
ACTIONACTION
行行 动、调动、调 整整
DODO
执执 行行
CHECKCHECK
考考 核核
消费者消费者/ / 客客
户满意户满意
再再 循循 环环
企业核心流程
吸引顾客流程吸引顾客流程
订货管理流程订货管理流程
装货流程装货流程
顾客服务流程或支持流程顾客服务流程或支持流程
开发新产品或新服务流程开发新产品或新服务流程
开票流程和收款流程开票流程和收款流程
企业辅助流程
取得资金的流程取得资金的流程
不断扩大公司资产的流程不断扩大公司资产的流程
预算流程预算流程
招聘流程招聘流程
员工绩效评估流程和报酬流程员工绩效评估流程和报酬流程
人力资源培训和开发流程人力资源培训和开发流程
遵守法律流程遵守法律流程
基础设施建设流程基础设施建设流程
信息系统流程信息系统流程
职能部门和流程的管理流程职能部门和流程的管理流程
企业辅助流程
战略规划流程战略规划流程
销售与经营计划流程销售与经营计划流程
４. 全员参与
高层的领导职责高层的领导职责
利用多功能小组解决难题和改进流程利用多功能小组解决难题和改进流程
不断的学习和培训不断的学习和培训
高层的领导职责
为了长远的成功，以身作则为了长远的成功，以身作则
职责：制订远景、目标、战略、重点，提供方法和创造条件职责：制订远景、目标、战略、重点，提供方法和创造条件
成为领导、教练和培训员，而不是成为领导、教练和培训员，而不是““老板老板””、、““主管主管””，提高组织能力和系统能力，提高组织能力和系统能力
高层经理在宏观业务流程的改变和改进中承担主要责任，制订新的战略方向，带来突破高层经理在宏观业务流程的改变和改进中承担主要责任，制订新的战略方向，带来突破
性的业务成绩。性的业务成绩。
高层经理在宏观业务流程的改变和改进中承担主要责任高层经理在宏观业务流程的改变和改进中承担主要责任
员工看着领导的脚（行动）而听其语言员工看着领导的脚（行动）而听其语言
在系统改进中的领导作用
维护
改进
突破
组织层次
高层
中层
基层
时间花费
高效的领导
维护、运行
反应：
不断改进
突破：
竞争优势
战略选择
远景规划
使命、价值观、原则 目标、战略
制订战略
收集数据 业务单元的目标、战略
传达战略
沟通 行动计划 联系、整合
可行性？
执行计划
做 收集数据、检查
回顾和调整
结果 差距 经验教训
Y
N
Plan
DO
Check
Action
企业战略的制订、传达和执行流程
利用多功能小组解决难题和改进流程
较大的流程改进和突破需要由经授权的多功能小组来实现较大的流程改进和突破需要由经授权的多功能小组来实现
多功能小组为了共同目标互相协作，相互尊敬、相互支持，优势互补多功能小组为了共同目标互相协作，相互尊敬、相互支持，优势互补
多功能小组在与客户和供应商合作时可发挥巨大作用多功能小组在与客户和供应商合作时可发挥巨大作用
竞争对手是其他企业而不是公司内部竞争对手是其他企业而不是公司内部
创造全面质量管理的企业文化，得到全体员工支持创造全面质量管理的企业文化，得到全体员工支持
员工有权利改进质量而不承担风险员工有权利改进质量而不承担风险
不断的学习和培训
把全面质量管理当作战略计划和日常经营的哲学，成为更有效竞争，和实现业务长远增把全面质量管理当作战略计划和日常经营的哲学，成为更有效竞争，和实现业务长远增
长和利润的最好方法。长和利润的最好方法。
不断改进拓展流程和系统的能力，对全面质量管理的持续学习和培训拓展个人和组织的不断改进拓展流程和系统的能力，对全面质量管理的持续学习和培训拓展个人和组织的
能力。这对于全方位的追求质量和卓越是必不可少的。能力。这对于全方位的追求质量和卓越是必不可少的。
竞争对手不会停下来等你赶上竞争对手不会停下来等你赶上
学习型组织学习型组织
知识管理知识管理
6 б管理法
什么是什么是6 б6 б管理法？管理法？
·· 一一种获种获取、取、维维持、最大化公司的成功的灵活的持、最大化公司的成功的灵活的综综合性系合性系
统统方法。它需要方法。它需要对顾对顾客需求的理解，客需求的理解，对对事事实实、数据的、数据的规规
范使用、范使用、统计统计分析，以及分析，以及对对管理、改管理、改进进、再、再发发明明业务业务流流
程的密切程的密切关关注。注。
·· 近乎完美地近乎完美地满满足足顾顾客需求（百万分之客需求（百万分之）的目的）的目的
·· 把公司的定位把公司的定位转转移到更好地移到更好地满满足足顾顾客需求的状客需求的状态态的方法，的方法，
以此以此获获得更大的利得更大的利润润和更和更强强的的竞竞争力争力
·· 强调强调突破性突破性发发展、文化展、文化变变革革
·· 是全面是全面质质量管理的量管理的创创新和新和发发展展
6 б管理法
简单的转换表简单的转换表
正品率正品率 DPMODPMO б б值值
690 000690 000
308 000308 000
66 800 66 800
6 210 6 210
320 320
降低缺陷的机会
5％ 10％ 15% 20% 25% 30%
6
5
4
3
2
X
3 б缺陷的成本：10-15%的销售额
成功案例
通用电气通用电气GEGE
·· 收益：收益：19981998年年 亿亿，，19991999年年 15 15亿亿
·· 毛利率：毛利率：10%10% 15%15%
·· 从服从服务务到生到生产产的改的改进进
•• 减少与减少与Wal-Mart Wal-Mart 的票据的票据错误错误98%98%
•• 优优化化贷贷款合同款合同评审评审流程，流程，节节省省100100万万//年年
•• 改改进进机器机器说说明明书书，，节节省几十万省几十万//年年
•• 创创新技新技术术，减少病人，减少病人检查检查身体身体时间时间（从（从33分分钟钟到到11分分钟钟））
摩托罗拉摩托罗拉 Motorola Motorola
·· 销销售增售增长长5 5 倍、利倍、利润每润每年增年增长长20% 20% （（1987--19971987--1997））
霍尔韦尼霍尔韦尼HoneywellHoneywell
其它：杜邦、强生、柯达、宝丽来、索尼、东芝等其它：杜邦、强生、柯达、宝丽来、索尼、东芝等
6 б管理法与全面质量管理的比较
6 б6 б管理法实践强调：管理法实践强调：
·· 突破性改突破性改进进
·· 与企与企业发业发展展变变化化战战略和略和绩绩效效结结合合
·· 高高级领导层级领导层的重的重视视与与领导领导
·· 更加重更加重视视培培训训，定，定义专义专家家
·· 系系统统地地实实施、施、强强有力的有力的项项目管理目管理
·· 重点从核心流程重点从核心流程开开始，再推广，从上而下有始，再推广，从上而下有计计划地划地实实
施，不是全民施，不是全民动员动员。。
·· 非生非生产过产过程的程的应应用企用企业业各部各部门门的合作的合作
6 б管理法实施指南
辨别核心流程和关键顾客辨别核心流程和关键顾客
定义顾客需求定义顾客需求
评估公司当前绩效评估公司当前绩效
辨别优先次序、分析和实施改进辨别优先次序、分析和实施改进
扩展并整合扩展并整合6 б6 б管理法系统管理法系统
6 б管理法改进模型DMAIC
定义 Define
评估 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
实施6 б管理法的组织准备
6 б6 б管理法组织管理法组织
·· 6 б6 б管理法管理法领导领导委委员员会会
·· 负责负责人（人（过过程程总负责总负责人）人）
·· 执执行行领导领导人（黑人（黑带带大大师师））
·· 6 б6 б管理法教管理法教练练（黑（黑带带或黑或黑带带大大师师））
·· 项项目目领导领导人人/ / 小小组领导组领导人（黑人（黑带带或或绿带绿带））
·· 小小组组成成员员（（绿带绿带或一般成或一般成员员））
黑带：黑带：
·· 较强较强的技的技术术能力能力
·· 定定义义流程、建立操作流程、建立操作规规范、收集和分析数据、范、收集和分析数据、团队团队技巧技巧
·· 领导领导能力、能力、项项目管理能力目管理能力
实施6 б管理法的组织准备
质量委员会
黑带大师负责人
绿带 黑带 绿带
绿带
6 б管理法适应范围
评估未来商业之路评估未来商业之路
·· 公司的公司的战战略是否明确？略是否明确？
·· 我我们们面面对对的机会是否足的机会是否足够够好？能否好？能否满满足足发发展要求？展要求？
·· 团队团队是否善于是否善于对对新新环环境做出快速有效的反境做出快速有效的反应应？？
评估公司当前绩效评估公司当前绩效
·· 公司的全部公司的全部业务结业务结果是什果是什么么？是否定达到？是否定达到销销售和利售和利润润目目
标标？哪些？哪些领领域做得不好？公司是否有足域做得不好？公司是否有足够够的改的改进进余地？余地？
·· 我我们们在在关关注并注并满满足足顾顾客需求的有效性如何？我客需求的有效性如何？我们们的的顾顾客客
认认知和知和评评价体系的有效性如何？价体系的有效性如何？
·· 公司的公司的营营运效率如何？改运效率如何？改进进的最佳的最佳时时机在哪？机在哪？
6 б管理法适应范围
评估体系和变革改进能力评估体系和变革改进能力
·· 公司当前的改公司当前的改进进和管理和管理变变革系革系统统的有效性如何？的有效性如何？
·· 公司的公司的职职能交叉能交叉过过程管理得如何？程管理得如何？
·· 其他反其他反对对或支持或支持6 б6 б管理法的管理法的变变革措施和活革措施和活动动是什是什么么？？
不适合采用不适合采用6 б6 б管理法的公司？管理法的公司？
·· 公司已有良好的公司已有良好的绩绩效，而且正在效，而且正在实实施改施改进进措施措施
·· 当前的改革措施已当前的改革措施已经经使使员员工不堪重工不堪重负负
·· 潜在的收益没有潜在的收益没有实现实现
实施6 б管理法项目选择
项目选择的要点：项目选择的要点：
·· 界定有意界定有意义义的的项项目和可管理的目和可管理的项项目目
·· 为项为项目思路目思路选择选择信息来源信息来源
•• 外部信息来源：外部信息来源：顾顾客、市客、市场场、、竞竞争者争者
•• 内内//外部信息来源：如何更好地外部信息来源：如何更好地满满足足顾顾客？客？
•• 内部信息来源：内部信息来源：质质次成本次成本
·· 选择选择改改进项进项目目
•• 当前当前绩绩效和效和预预期或需要的期或需要的绩绩效之效之间间存在差距存在差距
•• 不能清除解不能清除解释问题产释问题产生的原因生的原因
•• 解决解决办办法无法法无法预预先决定，最先决定，最优优方案也不是方案也不是显显而易而易见见的的
实施6 б管理法系统成功要点
将将6 б6 б管理法活动与公司的业务战略及优先发展项目结合管理法活动与公司的业务战略及优先发展项目结合
把把6 б6 б管理法定位为今天的改进型管理方法管理法定位为今天的改进型管理方法
创立公司自身的创立公司自身的6 б6 б管理法途经管理法途经
将短期回报作为关注的焦点将短期回报作为关注的焦点
将长期增长和发展作为关注的焦点将长期增长和发展作为关注的焦点
·· 建立具有真正威力的建立具有真正威力的6 б6 б管理法体制管理法体制
·· 建立一个反建立一个反应应更敏捷、以更敏捷、以顾顾客客为为中心、富有中心、富有弹弹性、成性、成
功的公司功的公司
公布成绩，承认差距，并从两个方面吸取经验公布成绩，承认差距，并从两个方面吸取经验
实施6 б管理法系统成功要点
投入资源以获得投入资源以获得6 б6 б管理法回报管理法回报
灵活运用灵活运用6 б6 б管理法工具管理法工具
紧密联系顾客、流程、数据和创新方法来建立紧密联系顾客、流程、数据和创新方法来建立6 б6 б管理法体系管理法体系
制订高层领导的责任制和审计制度制订高层领导的责任制和审计制度
使学习成为持续进行的活动使学习成为持续进行的活动
使使6 б6 б活动富有趣味活动富有趣味
高级6 б管理法管理工具
统计流程控制统计流程控制 SPC SPC
统计的显著性检验（统计的显著性检验（X2X2检验、检验、TT检验、方差）检验、方差）
·· 零假零假设设
·· 否定假否定假设设
相关和回归相关和回归
实验设计实验设计 DOE DOE
失败模式和影响分析失败模式和影响分析 FMEA FMEA
错误检查错误检查
质量功能分解质量功能分解
非生产流程的机会
营销、采购、后勤、顾客服务、财务、人力资源等部门营销、采购、后勤、顾客服务、财务、人力资源等部门
供应链：供应链：80%80%在外在外
缺陷：缺陷：50%50%（生产部门：（生产部门：20%20%））
隐性的工作流程隐性的工作流程
不断演变的工作流程不断演变的工作流程
缺乏数据和事实缺乏数据和事实
历史上缺乏重视历史上缺乏重视
导致生产问题导致生产问题
服务业：零售商、餐饮、酒店、金融服务、航空公司、铁路公司等服务业：零售商、餐饮、酒店、金融服务、航空公司、铁路公司等
追求卓越，成就为伟大企业
培养高效成功人士的七种习惯，由内而外全面造就自己，培养高效成功人士的七种习惯，由内而外全面造就自己， 追求人生圆满成功追求人生圆满成功
实施全面质量管理或实施全面质量管理或6 б6 б管理法，追求卓越，成就为伟大企业管理法，追求卓越，成就为伟大企业
