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第十二章
实施和执行战略: 预算, 政策,
最佳实践, 支持系统, 和奖励
“如果你大谈改革，但却不改革奖励和
用人制度，那么什么改革都不会发生.”
保罗·阿勒瑞
施乐公司首席执行官
“Quote”
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本章概要
将预算与战略挂钩
建立支持战略的政策和程序
采用最佳实践并建立不断改善的机制
建立支持系统
建立支持战略的激励性措施
和奖励制度
将预算与战略挂钩
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将预算与战略挂钩
支持有效的战略实施的资源配置方式涉及到：
为资本项目提供资金能够促进战略实施
为进行的努力、尝试提供资金以增强现有能力
和发展新能力
转移资源—削减某些领域的规模, 扩大另外一
些领域的, 淘汰那些不再合理的项目活动, 并
给于新战略中承担关键角色的活动以足够的资
金支持。
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战略管理原理
剥夺战略关键性集团用于执行他们
承担的战略任务的资金会逐渐损害整
个实施的过程！
建立支持战略的政策
.
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政策和程序如何有助于战略的实施？
对于预期采取何种行动提供由上而下的指导
帮助组织内部行为与战略的密切配合, 沿着希
望的路径引导个人和集体的努力。
加强地理上分散的营运单位在活动方式上的
一致性
作为改变公司文化，使之更加适合新战略的
有力的杠杆。
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建立支持战略的政策和程序
新政策的作用
引导行动决策和实践沿着有利于
战略实施的方向进行
抵制人们力图维持原有战略的倾向
太多的政策会像……一样令人窒息
错误的政策
没有政策一样混乱
通常, 最好的政策就是授权给组织成员，让他们
在一定界限内做他们认为合理的事情。
采用最佳实践
并建立不断改善的机制
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建立最佳实践和不断改进机制
找出和采纳最佳实践是有效实施战略的必不可少
的因素。
标杆学习运动 孕育了很多改进战略实施的新方
法
业务流程再造
全面质量管理（TQM）
不断改进计划
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标杆学习的特征
包括测定一个公司采用特定的行为和方法达到的好
坏程度，参照于：
“行业中最优秀的” 和/或
“世界上最优秀的” 表现者
表述了一个完整的方法体系以
识别能够改进的选择
警告 – 鉴于实施环境上的差别，勉强复制其他公司
的最佳实践是不适宜的
最好的方法 – 其他公司的最佳实践 需要进行修改以
适应自己公司的具体情况。
Best Pra
ctices
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什么是全面质量管理?
TQM 是一种管理一系列商业实践的哲学 ，
它强调：
运营的各个阶段中的连续提高,
在从事的各种活动中追求100％的精确,
所有层次上员工的参与和授权,
团队为基础的工作设计,
进行标竿学习
充分满足顾客期望
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质量改进计划的目标
零缺陷生产
卓越的产品质量
卓越的顾客服务
全部的顾客满意
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流行的 TQM方法
戴明的
14点原则
1992年
Baldridge 奖的
评选标准
朱兰三步曲
克劳斯比的
14个质量步骤
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表: 流行的TQM方法
的组成部分
1. 目的的连续性
2. 实用哲学
3. 不要依赖于大量的检查
4. 不要以价格嘉奖业务
5. 连续的提高
6. 培训
7. 领导
8. 驱除害怕心理
9. 打破壁垒
10. 淘汰口号和劝戒
11. 淘汰限额
12. 工作者的自豪感
13. 教育和再培训
14. 行动计划
戴明的14点原则
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朱兰三步曲
质量计划 质量控制 质量改进
•设定目标
•识别顾客和他们的需
求
•开发产品和过程
•评估业绩
•与目标比较并修订
•建立基础
•识别项目和团队
•提供资源和培训
•建立控制机制
表:流行的TQM方法
的组成部分
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1. 管理上的支持
2. 质量改进队伍
3. 质量的测评
4. 质量评估的成本
5. 质量意识
6. 修正行动
7. 零缺陷承诺
克劳斯比的14个质量步骤
表:流行的TQM方法
的组成部分
8. 督察员培训
9. 零缺陷日
10. 设定目标
11. 去除错误原因
12. 认证
13. 质量会议
14. 重复去做
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1992年 Baldridge 奖的评选标准(总分1000分)
Quality
1. 领导
2. (90 分)
2. 信息和分析
(80 分)
3. 战略性质量计划
(60 分)
4. 人力资源开发
与管理 (150 分)
5. 过程质量管理
(140 分)
6. 质量和运营结果
(180 分)7. 顾客焦点和满意
(300 分)
表:流行的TQM方法
的组成部分
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TQM和不断改善计划的12个共同特征
1. 坚定的领导
2. 采用TQM并进行交流
3. 密切与顾客的联系
4. 密切与供应商的联系
5. 标杆学习
6. 增加培训内容
7. 开放组织
8. 雇员授权
9. 零缺陷思想
10. 弹性的生产
11. 流程改进
12. 度量
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实施不断改进的哲学
在全公司慢慢灌输激情去做正当的事情
每天都努力获得小的进步, (就是日本人所谓
的 “改善－kaizen”)
激发雇员的创造力以改善在价值链活动中的
表现
让大家相信“没有最好，只有更好”
改革企业文化
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TQM/不断改进计划的特征
公司可利用资源中的一项有价值的竞争性资产
有难以模仿的方面
要求管理时间和努力上的大量投入
在培训和会议方面花费较大
短期没有成效
长期结果 —灌输TQM文化
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TQM vs. 流程再造
再造
目标是获得30％－50％或更大的订货数量的
增长
TQM
强调获得的进展
两种方法并不是互相排斥的
再造 – 用于建立一个能改善业务过程的较好
的基本设计
TQM – 用于使过程完美, 并逐渐提高效率和
效果
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将最佳实践计划用作实施工具
选择战略实施的成功标志
标杆学习有最佳实践经验的公司
再造业务流程
营造一种全面质量文化
要求最高管理者的支持
设立一种支持全面质量的员工实践机制
授权于员工去做正当的事情
给员工提供得到信息的快速途径
倡导“表现是可以不断提高的”
建立支持系统
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建立支持系统
对于促进战略实施来说是必不可少的
支持系统的类型
在线的数据系统
因特网和企业内部网
电子邮件系统
在线交流系统
聚集信息并形成有效运用知识的体系能够产生:
竞争性优势
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案例: 支持系统
航空公司
计算机化的订票系统
联邦捷运公司
计算机化的包裹跟踪系统,
先进的飞行操作系统, 和
电子商务工具
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案例: 支持系统
奥的斯电梯公司
复杂的维修支持系统
阿瑟·安达信公司
网络和电子技术
( X知识交换系统有数据存储, 声音和录像功能，
并可以联接超过81个国家、382个办公室的70,000
多人)
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案例: 支持系统
费尔德夫人甜品公司
监测销售的系统, 每隔15分钟就给出产品成分变化
并给出改善顾客反应的调整意见
多米诺批萨公司
每一个外卖点都有计算机系统
以帮助订购,存货,工资,现金流量和工作控制等功
能
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战略管理原理
革新和现代化的支持系统如果能给予一
个公司以对手无法抵御的能力，它们就
成为竞争优势的一个基础!
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具有战略关键性信息的正式报告
精确的、适时的信息对于指导行动来说是必不可
少的。
对于实施行为的迅速反馈在行动全部完成之前就
需要
主要战略执行指标 必须在实施中即时跟踪监测
整体业绩的测量仪：
统计信息
报告和会议
亲自接触
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信息系统需要覆盖那些领域?
顾客资料
运营资料
雇员资料
供应商/合伙人/合作同盟者资料
财务业绩资料
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对授权雇员进行适当的控制
挑战
如何保证雇员的行为在可接受的范围内？
诊断控制系统的目的
减轻管理者们连续监测的负担
控制手段：
建立行为边界设定哪些事情不能做, 是雇员在
一定限制内保持行为自由
举行当面的会议来评价业绩
设计支持战略的
奖励制度
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给予承诺: 一个有效地激励系统的组成部分
金钱激励
增加薪水
绩效奖
期权
退休保证金
晋升
额外津贴
非金钱性激励
口头表扬
建议性批评
特别的认可
或多或少的
职业安全
令其感兴趣的任命
或多或少的工作的责任
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方法: 激励人们很好的执行战略
鼓励雇员在工作中竭尽所能
使雇员接受并支持战略
将个人的努力组织成团队,
以促成一种相互支持的氛围.
允许雇员参与有关他们工作的决策
使工作变得有趣而令人满意
设计支持战略的激励方式
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实例: 激励实践
不解雇政策
日本汽车制造商，和一些美国本部的公司 (如西南航
空公司,联邦捷运公司， Lands’ End，和哈利•戴维森
公司) 都有不解雇政策，将职业安全感作为一个员工
积极性的促进因素，同时作为一种加强优秀战略实施
的手段。
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实例: 激励实践
期权
1999年美国100家最值得去工作的公司，其中的58
家上市公司中有超过35家 (包括Cisco系统公司， 宝洁
公司，Merck公司，Charles Schwab公司，通用公司，
Amgen公司和 Tellabs公司) 给所有员工提供期权。让
员工作为所有者分享公司的成功，这种做法被普遍认为
是一种有效的激励手段。
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实例: 激励实践
Cisco系统公司
给杰出的业绩表现提供高达$2,000的奖金。
诺德思特姆公司
给销售人员的工资要高于通常支付水平，并且还另
支付佣金。 “规定一：在所有情况下，利用你良好的
判断力。没有更多的规定。”
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实例: 激励实践
林肯电气公司
通过为每一件无残次产品支付报酬的方式来鼓励生产
(发生的缺陷可以跟踪到造成缺陷的工人)。
50％－100％的奖金普遍存在。
微软
项目小组的成员愿意为一个处在产业
前沿的公司每周工作60-80个小时，同时
享受非常具有吸引力的报酬和有利可图
的期权。
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对正面和负面因素进行平衡
两方面因素都是必需的：
挑战与竞争对自我满足感来说都是必要的
主流观点：
正面的方法在很多方面
比注重负面因素更好
热情
努力
创造性
积极性
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将奖励制度与取得的战略相关性业绩挂钩
奖励正是达到有效战略实施和业绩目标的
最为可靠的方法 。
目的：
慷慨的奖励那些达到目标的
不奖励没有达到目标的
使战略相关业绩的衡量标准成为设计激
励制度，评价努力和分发奖金的主要基
础。
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战略管理原理
一个经过合理设计的奖励结构是管理
层最有力的战略实施工具!
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战略实施者用以判断是否个人、团队和组织
单位已很好地完成了工作地标准必须是：他们是
否达到了与有效的战略实施相一致的业绩目标!
战略管理原理
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设计激励机制中的主要考虑因素
建立成效导向体系
因为人们的成果而奖励他们，而不是因为他们的
行为。
以要达到的目标来定义职位
合并一些业绩评价标准
将激励性补偿与相关业绩相联系：
最高执行者—以公司整体业绩为关键测量标准
部门负责人，小组和个体工人的激励与其负责领
域密切相关的产出相联系。
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设计激励性补偿制度的准则
1. 对业绩支付的报酬必须成
为全部补偿内容中的主要
而不是次要的部分
2. 激励计划应当扩展到所有
员工
3. 必须认真、谨慎和公平地
施行奖励制度
4. 激励必须仅与达到战略计
划中的业绩目标相关联
5. 每个人被期望达到的业绩
目标应当包括那些本人能
够影响的产出内容
6. 在业绩审查和支付奖金之
间保持短的实践间隔
7. 大量运用非金钱奖励
8. 绝对避免奖励非达标者
