2021-2025 年中国泡沫塑料
行业创造与驱动市场战略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国泡沫塑料行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2020-2021 年中国泡沫塑料行业市场深度调研........................................................13
第一节 泡沫塑料概述 ..........................................................................................................................13
第二节 我国泡沫塑料行业监管体制与政策法规 ..............................................................................13
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................13
二、行业监管体制及主管部门 ....................................................................................................14
（1）行业主管部门 ......................................................................................................................14
（2）行业自律组织 ......................................................................................................................14
三、行业法律法规 ........................................................................................................................15
四、行业主要产业政策 ................................................................................................................15
五、对企业发展经营的影响 ........................................................................................................18
第三节 我国泡沫塑料行业主要发展特征 ..........................................................................................18
一、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................18
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................18
（2）客户认证壁垒 ......................................................................................................................18
（3）资金与规模化生产壁垒 ......................................................................................................19
二、行业技术相关情况 ................................................................................................................19
三、行业所处产业链及与上下游的关系 ....................................................................................19
（1）所处产业链 ..........................................................................................................................19
（2）本行业与上游行业的关系 ..................................................................................................20
（3）本行业与下游行业的关系 ..................................................................................................20
第四节 2020-2021 年中国泡沫塑料行业发展情况分析....................................................................21
一、泡沫塑料制造行业的发展简史 ............................................................................................21
二、 软质泡沫塑料的种类领域 ............................................................................................21
（1）聚氨酯（PU）发泡材料 .....................................................................................................21
（2）聚苯乙烯（PS）发泡材料..................................................................................................22
（3）聚烯怪发泡材料 ..................................................................................................................22
三、聚烯怪发泡材料的应用领域 ................................................................................................22
（1）建筑装饰领域 ......................................................................................................................23
（2）消费电子领域 ......................................................................................................................23
（3）汽车内饰材料领域 ..............................................................................................................24
（4）家用电器领域 ......................................................................................................................24
（5）医疗器材领域 ......................................................................................................................24
（6）体育用品领域 ......................................................................................................................24
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四、泡沫塑料制造行业的市场规模 ............................................................................................24
第五节 2020-2021 年我国泡沫塑料行业竞争格局分析....................................................................25
一、行业竞争格局和发展态势 ....................................................................................................25
二、行业内的主要企业 ................................................................................................................26
三、行业内主要国际企业 ............................................................................................................26
（1）积水化学工业株式会社（SEKISUICHEMICALCO.,LTD.）..........................................26
（2）东丽株式会社（TorayIndustries,Inc.）..............................................................................26
四、主要国内企业 ........................................................................................................................26
（1）深圳市长园特发科技有限公司 ..........................................................................................26
（2）浙江交联辐照材料股份有限公司 ......................................................................................26
（3）浙江润阳新材料科技股份有限公司 ..................................................................................27
第六节 企业案例分析：祥源新材 ......................................................................................................28
一、公司在行业中的竞争地位 ....................................................................................................28
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................29
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................33
四、祥源新材取得的科技成果 ....................................................................................................33
第七节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................34
一、建筑装饰材料行业 ................................................................................................................34
（1）建筑装饰材料行业市场发展空间广阔 ..............................................................................34
（2）聚烯烃发泡材料地垫符合未来地板地垫的发展趋势 ......................................................35
（3）地板地垫的市场潜力 ..........................................................................................................35
二、消费电子行业 ........................................................................................................................37
（1）聚烯烃发泡材料应用优势 ..................................................................................................37
（2）手机市场 ..............................................................................................................................38
（3）可穿戴设备市场 ..................................................................................................................39
（4）聚烯烃发泡材料在其它消费电子产品中用途广泛 ..........................................................40
三、汽车内饰材料行业 ................................................................................................................40
（1）汽车产量有所放缓，但仍保持较大的规模 ......................................................................40
（2）聚烯烃发泡材料正逐步替代传统车辆塑料内饰 ..............................................................41
（3）聚烯烃发泡材料作为汽车轻量化优选材料 ......................................................................41
（4）聚烯炷发泡材料可作为汽车 NVH 工程的解决方案 .......................................................42
四、其他应用行业 ........................................................................................................................42
第八节 2021-2025 年我国泡沫塑料行业发展前景及趋势预测........................................................42
一、行业发展前景 ........................................................................................................................42
（1）产业政策支持 ......................................................................................................................42
二、行业未来的发展趋势 ............................................................................................................43
（1）环保型高附加值材料需求日益增加 ..................................................................................43
（2）材料应用领域不断扩大 ......................................................................................................44
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................44
（1）上游产业发展相对滞后 ......................................................................................................44
（2）国际贸易摩擦 ......................................................................................................................44
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................45
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................45
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................45
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二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................46
三、创造客户与市场 ....................................................................................................................47
四、“创造需求”的空间更大 ......................................................................................................49
第二节 驱动市场理论基础及路径构建 ..............................................................................................51
一、市场驱动与驱动市场的差别和联系 ....................................................................................51
（一）市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体 ....................................................................51
（二）驱动市场和市场驱动的区别 ............................................................................................51
（三）驱动市场和市场驱动的联系 ............................................................................................52
二、驱动市场的理论基础 ............................................................................................................52
（一）资源基础和核心竞争力理论 ............................................................................................52
（二）顾客需要和认知理论 ........................................................................................................52
（三）不连续创新理论 ................................................................................................................53
三、驱动市场的路径 ....................................................................................................................53
（一）文化路径 ............................................................................................................................53
（二）学习路径 ............................................................................................................................54
（三）组织路径 ............................................................................................................................54
（四）创新路径 ............................................................................................................................55
（五）价值创造路径 ....................................................................................................................56
（六）价值传递路径 ....................................................................................................................56
（七）营销道德和社会责任路径 ................................................................................................57
第三节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................57
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................57
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................58
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................59
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................61
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................62
第四节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................63
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................63
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................63
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................64
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................64
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................65
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................65
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................65
第五节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................66
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................66
（一）实现途径 ............................................................................................................................66
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................66
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................67
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................67
（二）价值创新 ............................................................................................................................67
（三）组织变革 ............................................................................................................................68
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................68
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................68
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（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................68
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................69
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................69
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................69
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................70
四、结论 ........................................................................................................................................70
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ..........................................................................71
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ..........................................................................71
一、科学性 ....................................................................................................................................71
二、实践性 ....................................................................................................................................71
三、前瞻性 ....................................................................................................................................71
四、创新性 ....................................................................................................................................71
五、全面性 ....................................................................................................................................72
六、动态性 ....................................................................................................................................72
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ..........................................................................72
一、国家产业政策 ........................................................................................................................72
二、行业发展规律 ........................................................................................................................72
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................73
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................73
第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ..............................................................................................73
一、影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................73
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ........................................................................74
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ....................................................................75
第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................77
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ..........................................................77
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ............................................................................77
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ....................................................................77
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..................................................................78
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................78
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ........................................................................79
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ................................................................80
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ......................................................................................80
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................81
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................81
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................82
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................82
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................82
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................83
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ......................................................................................83
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................83
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................84
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................84
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................85
五、科学制定创造与驱动市场战略 ............................................................................................85
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六、降低风险 ................................................................................................................................85
第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ..................................................................................86
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ....................................................................86
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ............................................................................86
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ............................................................................87
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ....................................................................88
五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ........................................................................89
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ............................................................89
第六章 2021-2025 年中国企业创造与驱动市场战略探讨与建议............................................................91
第一节 2021-2025 年中国企业应迎合消费者去创造需求................................................................91
一、应迎合消费者去创造需求 ....................................................................................................91
二、消费驱动与驱动消费 ............................................................................................................92
第二节 2021-2025 年中国企业创造需求市场战略............................................................................97
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ....................................................................97
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ....................................................................97
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ............................................................................98
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ................................................................................98
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ....................................................98
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ....................................................................................98
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ........................................................................98
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ............................................................................................99
九、调整销售结构，创新经营模式 ............................................................................................99
第三节 企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ..................................................................99
一、产品创新的市场拉动战略 ..................................................................................................100
二、产品创新的技术驱动战略 ..................................................................................................100
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ......................................................................101
第四节 企业实施品牌驱动市场战略 ................................................................................................103
一、建立品牌识别系统 ..............................................................................................................104
二、推行激进式创新 ..................................................................................................................104
三、确立品牌价值观 ..................................................................................................................105
四、以品牌导向实现企业变革 ..................................................................................................105
第五节 “驱动市场”型营销策略 ....................................................................................................105
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ................................................................................105
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ........................................................................................106
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ....................................................................................108
第六节 案例：零售银行向“驱动市场”的运营模式变革 ............................................................110
一、驱动市场与市场驱动 ..........................................................................................................111
二、构建驱动市场的零售银行运营体系 ..................................................................................113
（一）更个性化的产品设计 ......................................................................................................114
（二）更多元化的渠道建设 ......................................................................................................114
（三）更专业化的风险控制 ......................................................................................................114
（四）更精细化的技术支撑 ......................................................................................................114
（五）更扁平化的组织架构 ......................................................................................................115
三、零售银行驱动市场变革的两种方式 ..................................................................................115
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（一）突破式变革——微众银行 ..............................................................................................115
（一）渐进式变革——民生银行 ..............................................................................................117
四、结语 ......................................................................................................................................119
第七章 2021-2025 年中国企业全方位推进“驱动市场战略”体系建设探讨 ........................................120
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ....................................120
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................120
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................120
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................120
第二节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................121
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................121
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................121
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................122
第三节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................122
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................122
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................123
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................123
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................123
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................123
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................124
第四节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................124
一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................124
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................125
三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................125
第五节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................126
第八章 盛世华研总结 ................................................................................................................................127
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................127
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................127
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................128
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................129
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................129
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................129
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................129
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................130
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................130
六、小结 ......................................................................................................................................130
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................131
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本泡沫塑料行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国泡沫塑料业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对泡沫塑
料行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
泡沫塑料行业市场调研
企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国泡沫塑料企业创造与驱动市场战略探讨与建议
企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨
构建泡沫塑料企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为泡沫塑料行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来驱动
市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对泡沫塑料行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及驱
动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本泡沫塑料行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对泡沫塑
料行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国泡沫塑料行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 泡沫塑料概述
泡沫塑料是由大量气体微孔分散于固体塑料中而形成的一类高分子材料。泡沫塑料按其柔韧性
可分为软质、硬质和处于两者之间的半硬质泡沫塑料。典型的软质泡沫塑料包括聚乙烯（PE）、聚
丙烯（PP）、乙烯-醋酸乙烯酯共聚物（EVA）、聚氯乙烯（PVC）、聚氨酯（PU）、聚苯乙烯（PS）
等。
第二节 我国泡沫塑料行业监管体制与政策法规
一、所属行业及确定所属行业的依据
聚烯烃发泡材料是以烯烃聚合物（PE聚乙烯、PP聚丙烯等）为主要原材料，通过复杂的发泡
工艺使材料中产生大量独立的细微泡孔，并均匀分散于固体材料中的一类高分子材料。
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根据证监会《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，泡沫塑料所属行业为“C29橡胶和塑料
制品业”；根据《国民经济行业分类（GB/T4754—2017）》，泡沫塑料所属行业为“C29橡胶和塑料
制品业”的子行业“C2924泡沫塑料制造”；根据《战略性新兴产业分类（2018）》，泡沫塑料所属
行业为“高端聚烯烃发泡材料”。
二、行业监管体制及主管部门
泡沫塑料制造行业涉及应用范围广、服务行业跨度大、产业关联度强，是我国重点支持发展的
行业之一。目前，泡沫塑料制造业的行业管理体制为国家宏观指导及协会自律管理下的完全市场竞
争体制。企业在主管部门的产业宏观调控和行业协会自律规范的约束下，遵循市场化发展模式，面
向市场自主经营，自主承担市场风险。
（1）行业主管部门
泡沫塑料所在行业的行政主管部门是国家发展和改革委员会和国家工业和信息化部。目前，国
家发展与改革委员会、工业和信息化部对本行业的管理仅限于宏观管理及政策性引导。
国家发展和改革委员会的主要职责是组织拟订综合性产业政策；推动实施创新驱动发展战略；
会同相关部门拟订推进创新创业的规划和政策，提出创新发展和培育经济发展新动能的政策；会同
相关部门规划布局国家重大科技基础设施；组织拟订并推动实施高技术产业和战略性新兴产业发展
规划政策，协调产业升级、重大技术装备推广应用等方面的重大问题。
工业和信息化部的主要职责是提出新型工业化发展战略和政策；协调解决新型工业化进程中的
重大问题；制定并组织实施工业、通信业的行业规划、计划和产业政策；提出优化产业布局、结构
的政策建议；起草相关法律法规草案；拟订行业技术规范和标准并组织实施；指导行业质量管理工
作；引导整个行业的协同有序发展。
（2）行业自律组织
泡沫塑料所在行业的主要协会为中国塑料加工工业协会。
中国塑料加工工业协会作为本行业的自律管理组织，承担行业引导和服务职能，主要负责展开
行业及市场的调查研究；组织、收集、传递国内外行业信息和资料；组织和参加国内和国外的科技
和经贸交流、展览和考察等活动；协调企业间关系，代表会员企业向政府部门提出产业发展建议和
意见；对全行业生产经营活动和市场经营状况进行统计和分析，为行业内企业提供市场和技术指导
等。
本行业作为开放和充分竞争的行业，政府部门主要进行产业宏观调控和管理,行业协会进行自
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律规范，各企业的生产经营则完全基于市场化方式进行。
三、行业法律法规
四、行业主要产业政策
近年来，国务院、国家发改委及科技部等主管部门陆续出台了一系列政策文件，大力支持我国
新材料及发泡塑料行业的发展，主要包括：
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五、对企业发展经营的影响
泡沫塑料所在的发泡塑料行业受国家、地方鼓励，行业大力发展的产业，《新材料产业发展指
南》、《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》、《塑料加工业技术进步“十三五”发展指导意
见》等一系列国家和行业政策的推出，对相关行业的健康发展提供了良好的制度和政策保障，同时
为祥源新材经营发展提供了有力的法律保障及政策支持，对企业的经营发展带来积极影响。
第三节 我国泡沫塑料行业主要发展特征
一、进入行业的主要壁垒
（1）技术壁垒
聚烯烃发泡材料是一种对技术工艺水平要求较高的材料，对产品配方、生产工艺、机器设备配
置等方面都存在较高的要求。生产企业需要根据下游用户对产品不同的厚度及差异化的物理和化学
性能需求定制不同的产品配方和生产工艺，以达到下游用户的技术性需求并保持相对较高的生产效
率和良品率以维持产品的市场竞争力，为实现这些目的，企业必须投入大量的人力、物力和财力等
资源探索研究聚烯烃发泡材料的配方、生产工艺，这种研发活动往往非常耗时而且成功率不高。由
于下游行业更新换代较快，进一步推高了紧跟下游用户需求变化的技术要求。
在国内和国际市场上，技术含量高且利润率相对较高的电子辐照交联聚烯烃发泡材料大部分的
市场份额则被积水化学、日本东丽等境外企业占据，这进一步影响了国内电子辐照交联聚烯烃发泡
材料厂商的利润率和研发投入能力。
从国内企业的竞争格局看，生产、研发技术水平低的泡沫塑料生产企业数量较多，这导致了低
端产品同质化竞争严重，利润空间小，企业单纯依靠低端产品的生产将难以得到更好的发展。生产
技术及生产工艺构成了企业进入中高端泡沫塑料行业生产、经营领域的壁垒。
（2）客户认证壁垒
聚烯烃发泡材料作为建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰材料的组成部分，其性能和质量
会影响最终产品的质量。因此，成为前述行业知名客户提供材料的供应商必须经过严格认证。知名
客户除对产品质量、价格和账期、交货期提出较高要求外，还对供应商的生产环境、研发能力、响
应速度和企业社会责任等进行全方位评价。测试过程则包括文件审核、验厂审核、样品小试、样品
中试等多个环节。知名客户对进入供应商名录的认证程序复杂耗时冗长，但一旦选择了合格的供应
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商，如果可以和供应商保持良好的合作关系，则不会轻易更换供应商。因而对新进入行业的企业形
成了知名客户认证壁垒。
（3）资金与规模化生产壁垒
聚烯烃发泡材料属于资本密集型行业。用于生产的主要设备如挤片、辐照和发泡等设备价格较
高，特别高端的生产设备通常需要依赖进口，设备价格则更高。一方面，聚烯烃发泡材料的性能及
质量稳定性受多种因素的影响，生产厂家通常需要大量技术和生产经验的积累，而这些均需要大规
模生产作为支撑;另一方面,聚烯烃发泡材料作为建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰材料等产
品的组成部分，在最终产品价值中占比较低，单一性能和规格的聚烯烃发泡材料的市场规模有限，
加上由于下游单个用户需求品类繁多聚烯烃发泡材料而通常向可以同时满足其多品类需求的供应商
合作，因此聚烯烃发泡材料生产企业必须生产品类繁多的产品才可以满足客户的需求而实现良好的
经济效益。
二、行业技术相关情况
泡沫塑料所处行业使用的主要原材料均为 PE等聚烯烃材料，主要生产流程为造粒、挤片、辐
照、发泡等工艺。不同行业中使用 IXPE对性能要求具有较大差异，例如电子行业关注厚度、防水
等性能较多，建筑装饰行业更关注隔音、抗菌等性能，即使相同行业由于客户自身产品应用在不同
的场景也对性能的要求各不相同。同行业企业技术水平差异主要体现在是否具备能够生产出满足特
定需求 IXPE产品，并且具有成本优势。行业主要技术壁垒主要体现在产品配方、生产工艺、机器
设备配置等方面，为实现不同客户的不同需求，企业必须投入大量的人力、物力和财力等资源探索
研究聚烯烃发泡材料的配方、生产工艺并定制相关生产设备。
三、行业所处产业链及与上下游的关系
（1）所处产业链
泡沫塑料制造行业产业链如图所示：
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泡沫塑料制造行业的上游为发泡所需的化工产品生产行业，主要产品为合成树脂、发泡剂和色
母等；本行业的下游产业为建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰材料、家用电器产品及医疗器
械产品等行业，应用产业极为广泛。
（2）本行业与上游行业的关系
企业采购的物料主要为各类化工材料，如合成树脂、发泡剂和色母粒子等。采购供应商主要为
生产各类化工原材料的大型石化企业或石化产品贸易商。本行业原材料供应稳定，价格公开透明，
不存在原材料紧缺的风险。
（3）本行业与下游行业的关系
泡沫塑料制造行业的下游行业遍布建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰材料、家用电器产
品、医疗器械产品等众多行业，应用十分广泛。随着应用领域的不断拓展，未来航空航天、高铁、
新能源等领域对轻量、高强度、耐腐蚀的新型发泡材料需求预计会不断增加。
下游行业对本行业的影响主要体现在两个方面：①下游市场需求的持续增长,不断扩大泡沫塑
料制造行业的市场空间；②终端应用行业技术的不断变化和工艺要求的提升对塑料软质发泡材料生
产提出了越来越高的要求，在要求各塑料软质发泡材料生产供应商紧跟技术发展动态、加大新产品
开发的同时，也极大地促进了塑料软质发泡材料的产品改进更新。
目前，我国拥有全球最大的汽车、消费电子和家电市场及建筑市场规模，且在国内经济、人均
可支配收入和固定资产投资不断增加等背景下，仍将维持在较高的规模。在工业升级改造及环保要
求不断提高的背景下，国内绿色环保的新型泡沫塑料行业仍将快速发展。
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第四节 2020-2021 年中国泡沫塑料行业发展情况分析
一、泡沫塑料制造行业的发展简史
聚烯烃、聚氨酯等高分子材料最早出现于 20世纪 30年代并在 20世纪中叶开始大量生产和应
用于机械、汽车、电子电器、建筑、纺织、包装、农林渔业和食品工业等众多领域。我国对于聚烯
烃、聚氨酯等高分子材料的生产工艺研究最早开始于 20世纪 50年代，改革开放后，泡沫塑料制造
行业开始快速发展。美国、德国、日本等国家的企业开始在国内开立合资企业，而国内企业处于起
步阶段，主要以国企为代表，对泡沫塑料进行研究探索。
进入 20世纪 90年代，国内企业通过引进外国的机械设备，逐渐掌握泡沫塑料制造的技术，在
这一时期国内经济逐渐进入高速发展期，泡沫塑料开始应用于建筑行业、家电行业、消费电子行业
等行业。这一时期市场增长率较高，技术渐趋稳定，行业竞争状况及终端市场已比较明朗，企业进
入壁垒提高、产品品种及竞争者数量增多阶段。尽管泡沫塑料市场增长率较高，但国内大部分生产
厂商仍以生产技术含量较低的产品为主，对研发技术和生产工艺要求较高的聚烯烃发泡材料领域涉
入较少。
进入 21世纪，泡沫塑料材料的应用日益趋广，传统制造技术进入成熟期，应用市场逐渐定
型，但是新型泡沫塑料材料不断涌现，行业内的企业更多的专注于研发绿色、环保、无毒、可降解
的工艺和材料。与此同时，受国家产业政策的鼓励，电子消费品、家电、汽车整车制造和建筑行业
蓬勃发展，市场前景广阔，对企业所处行业带来巨大需求。基于看好辐照类聚烯烃发泡材料良好的
发展前景,以祥源新材、润阳科技、长园特发、浙江交联为代表的本土企业开始从事 IXPE相关业
务。鉴于国内 IXPE行业发展时间较晚，加上前述企业已经积累了一定的技术优势和客户优势，因
此当前 IXPE行业的参与者数量相对较少。
二、 软质泡沫塑料的种类领域
软质泡沫塑料的品种十分丰富。实际生产中用于生产软质发泡的树脂主要有聚乙烯（PE）、聚
丙烯（PP）、聚苯乙烯（PS）、聚氯乙烯（PVC）、聚氨酯（PU）等。软质泡沫塑料可分为聚氨酯
（PU）、聚苯乙烯（PS）和聚烯烃发泡材料三大类。
（1）聚氨酯（PU）发泡材料
聚氨酯（PU）发泡材料是以异氤酸酯和聚醚为主要原料，在发泡剂、催化剂和阻燃剂等多种助
剂的作用下，通过专用设备发泡而成。产品主要有高回弹泡沫、块状海绵、慢回弹泡沫和自结皮泡
沫等。PU发泡材料的泡孔结构多为开孔结构，一般具有密度低、弹性回复好、吸音、透气和保温
等性能。PU发泡材料主要应用于家具、床具、沙发、座椅、靠背垫、床垫和枕头等居家用品中。
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（2）聚苯乙烯（PS）发泡材料
聚苯乙烯（PS）发泡材料，是以苯乙烯为主要原料，在发泡剂、引发剂和分散剂等多种助剂的
作用下，通过专用设备挤压及模塑而成。具有相对密度低、热导率低、耐冲击震动、隔热隔音等性
能。PS发泡材料可用于餐具、展览展示装裱、橱窗造型、玩具模型、礼品包装和写字板等多种用
途。
（3）聚烯怪发泡材料
聚烯烃发泡材料可包括聚丙烯（PP）、聚氯乙烯（PVC）、聚乙烯（PE）、乙烯-醋酸乙烯酯共聚
物（EVA）发泡等。聚烯烃发泡材料具有原料来源丰富、质量轻、性价比优越以及优良的耐热性、
耐化学腐蚀性、易于回收等特点，是塑料软质发泡行业中被广泛应用的原料之一。
聚烯烃发泡材料，尤其是电子辐照交联聚烯烃发泡材料与 PU、PS发泡材料相比，具有无毒环
保、绿色健康的特性，被广泛运用于环保建材、消费电子等领域。公司的主要产品 IXPE、IXPP发
泡材料均属于聚烯烃软质发泡材料领域。
目前，我国高端聚烯烃发泡材料的企业竞争主要集中在以祥源新材、润阳科技、长园特发为代
表的本土企业和以日本企业为代表的外资企业之间。由于化工行业外资企业的发展时间较长，因此
技术设备相对先进，在产品研发及制造工艺上处于领先位置。但随着我国本土企业在相关领域的不
断钻研，部分技术及工艺已逐渐追赶上外资企业，目前，祥源新材生产的超薄 IXPE材料及 IXPP材
料已部分实现了进口替代化。在建筑建材领域，公司的产品通过下游客户进入了 HomeDepot、
Lowe's的供应体系；在电子消费产品领域，公司的产品被应用在 OPPO、vivo等知名品牌的电子产
品中；在汽车内饰材料领域，公司的产品被应用在福特、长城、长安等品牌的机动车辆中；在家用
电器领域，公司的产品被应用在美的、格力、海尔等品牌的电器产品中。
三、聚烯怪发泡材料的应用领域
聚烯烃发泡材料用途广泛，可广泛应用于建筑装饰、消费电子、汽车内饰材料、家用电器、医
疗器材、体育用品等领域。聚烯烃发泡材料不含氟、氯等卤素，安全环保性更高。随着现代社会对
环保材料的要求不断提高，聚烯烃发泡材料将逐渐取代传统发泡塑料，成为下游制造业不可或缺的
材料。
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（1）建筑装饰领域
在建筑装饰领域，聚烯烃发泡材料可作为屋顶材料和地板等的组成部分，起到减震、隔绝噪音
及防腐蚀等作用。
（2）消费电子领域
在消费电子产品领域，聚烯烃发泡材料被广泛应用于智能手机屏幕背面的缓冲垫片、智能手机
相机及扬声器等部件的垫片、智能手表的防尘垫片，起到密封、防尘、吸收冲击、防止杂音等作
用。
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（3）汽车内饰材料领域
在汽车内饰材料领域，聚烯烃发泡材料主要是作为汽车内饰填充材料，如车门内装防水膜、汽
车中控及仪表盘门板内衬材料、引擎盖隔热材料等，起到缓冲、隔热、密封等作用。
（4）家用电器领域
在家用电器领域，聚烯烃发泡材料主要起面板固定作用，用于组件粘贴、减震、密封，并可根
据不同产品应用配套不同的胶水与材料使用，起到粘合、缓冲等作用。
（5）医疗器材领域
在医疗器材领域，聚烯烃发泡材料因可塑性佳、防水性好、柔软度高同时安全环保的特性，主
要被作为电极片、急救夹板、医用胶带使用。
（6）体育用品领域
在体育用品领域，聚烯烃发泡材料可应用于游泳板、运动垫等水上用品；护腕、护膝等运动保
护用品；人工草坪减震垫等产品。
四、泡沫塑料制造行业的市场规模
我国泡沫塑料制造行业基数较大，得益于环保新型材料如 IXPE及 IXPP材料对传统泡沫塑料的
替代，泡沫塑料制造行业总体来看仍将保持一定的增长率。根据国家统计局数据，在 2011年，受
淘汰落后产能政策的影响，泡沫塑料产能有所回落，2011年到 2013年行业较为低迷。在 2014年
以后，得益于环保型泡沫塑料的出现，泡沫塑料的产量迅速回升，增长率一度达到 38%，2014年到
2017年基本上维持较快增长率。2018年，受到中美贸易摩擦的影响，我国泡沫塑料产量有所降
低。总体而言,我国泡沫塑料产量从 2009年的 万吨增长至 2019年的 万吨。年均复
合增长率为 %。
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第五节 2020-2021 年我国泡沫塑料行业竞争格局分析
一、行业竞争格局和发展态势
泡沫塑料所处的泡沫塑料行业已形成市场化的竞争格局，各企业面向市场自主经营，政府职能
部门依法管理。目前我国泡沫塑料制造行业竞争格局及市场变化情况主要呈现以下特点：
首先，中小企业众多且集中在中低端市场。我国泡沫塑料生产企业绝大多数为规模较小并处于
中低端市场的企业，技术和生产工艺等方面同国外厂商仍存在较大差距，不具备抢占利润率高的聚
烯烃发泡材料市场份额的能力，在中低端市场竞争日益激烈的情况下面临较大经营压力。
其次，优势企业数量少但市场占有率增长较快。国内有能力大规模生产电子辐照交联聚烯烃发
泡材料的企业仅祥源新材等少数企业。凭借规模、技术及先发优势，优势企业普遍增长较快，逐渐
提高了高利润率的中高端市场份额，并具备了进一步研发投入的经济基础。
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二、行业内的主要企业
聚烯烃发泡材料是以聚烯烃材料（PP、PE等高分子材料）为主要原材料，通过复杂的发泡工
艺使材料中产生大量独立的细微泡孔，并均匀分散于固体材料中的一类高分子材料。
祥源新材选择同行业可比公司主要从与产品类型、客户相似性、行业知名度的角度出发，选取
所处行业为“泡沫塑料制造”且主要产品为 IXPE的知名企业,具体包括上市公司“浙江润阳新材料
科技股份有限公司”、新三板挂牌企业“浙江交联辐照材料股份有限公司”以及长园电子（集团）
有限公司旗下的“深圳市长园特发科技有限公司”。此外，部分国际化工企业的客户范围与公司存
在一定程度重合，主要包括日本“积水化学工业株式会社”、“东丽株式会社”。
三、行业内主要国际企业
（1）积水化学工业株式会社（SEKISUICHEMICALCO.,LTD.）
积水化学工业株式会社（东京证券交易所：4204）成立于 1947年，主要业务为房屋业务、环
境与管道业务、高性能塑料业务和其他业务。其生产的聚烯烃发泡材料（包含 IXPE材料和 IXPP材
料等相关产品）在行业内享有较高的世界声誉。积水化学旗下拥有韩国映甫化学株式会社，为韩国
专业生产交联聚烯烃发泡材料的企业。
（2）东丽株式会社（TorayIndustries,Inc.）
东丽株式会社（东京证券交易所：3402）成立于 1926年，总部位于日本东京。东丽集团是世
界著名的以有机合成、高分子化学、生物化学为核心技术的高科技跨国企业。其生产的产品包含
IXPE材料和 IXPP材料等聚烯烃发泡材料。
四、主要国内企业
（1）深圳市长园特发科技有限公司
深圳市长园特发科技有限公司成立于 2002年，位于广东省深圳市。主要从事发泡材料的研
发、生产与销售，主要产品包括 XPE、IXPE等各类复合材料，拥有十余条生产线，年产能 5,000吨
以上。
（2）浙江交联辐照材料股份有限公司
浙江交联辐照材料股份有限公司成立于 2007年，位于浙江省兰溪市，主营辐射交联聚烯烃泡
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沫塑料产品研发、生产、销售，产品主要应用于家电等相关行业。2015年在全国中小企业股份转
让系统（新三板）挂牌，股票代码 831673。
（3）浙江润阳新材料科技股份有限公司
浙江润阳新材料科技股份有限公司成立于 2012年，位于浙江省湖州市。主营 IXPE材料的研
发、生产与销售，产品主要应用于 PVC塑料地板的生产制造领域。2020年在深圳证券交易所创业
板上市，股票代码 300920。
祥源新材与润阳科技在销售、技术、产品应用领域、主要客户/供应商等对比情况如下：
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第六节 企业案例分析：祥源新材
一、公司在行业中的竞争地位
公司是国内知名的聚烯烃发泡材料制造商与供应商，是国内少数可生产超薄 IXPE材料及批量
化生产 IXPP材料的企业之一。
1、研发能力强、国产替代进口化的践行者
2018年，公司作为聚烯烃发泡材料企业的代表入选了湖北省经济和信息化委员会第一批湖北
省支柱产业细分领域隐形冠军科技小巨人名单。
公司研发能力突出，以实现高端聚烯烃发泡材料的国产替代进口化为目标,组织了较强的核心
研发团队。公司在技术、工艺、生产、设备等方面自主创新能力均具有较强的竞争优势。
2、产品类别丰富、市场响应快
公司具备多种型号、多重应用领域的 IXPE、IXPP材料的规模化生产能力,且具备敏捷的市场响
应能力，能及时满足客户的需求。
2008年至今，公司凭借敏锐的市场眼光充分挖掘市场机会，将自身产品从家用电器领域拓展
至家装建材、消费电子、医疗器械等多个应用领域。应用行业的增加拓宽了公司的产品线，丰富了
产品结构，降低了依靠少数行业的风险，使公司拥有比同行业企业广泛的优质客户，未来能更好的
应对产业升级的大趋势。
在聚烯烃发泡材料领域十余年的技术和经验积累保障了公司提供从产品设计、制造到客户服务
的全方位一站式服务能力。
3、生产规模较大、品牌优势明显
公司规模较大，在湖北、安徽、广东均设有生产基地或分支机构。公司产品已经通过国内外知
名的终端品牌的认证，并且与国际知名下游厂商建立长期稳固的合作关系。公司产品已通过
IATF16949:2016和 ISO9001:2015质量管理认证体系认证，并通过 RoHS、REACH等欧盟国家有毒物
质检测验证。
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二、公司的竞争优势
公司专注于聚烯烃发泡材料的研发、生产与销售，经过多年的发展在核心技术、客户资源、多
区域运营等方面积累较多的竞争优势，具体情况如下：
1、技术研发优势
公司自设立以来一直将提高技术研发能力作为提升公司核心竞争力的关键。经过多年的发展，
公司形成较强的技术优势，具体情况如下：
（1）前瞻性的研发思维形成突破性技术成果
公司始终把行业前沿发展趋势作为产品研发的重要方向。为紧跟消费电子行业智能化、轻薄化
的发展趋势及环保软质发泡材料在汽车领域的大规模应用趋势,公司成立了专门的研发小组，通过
合理设计生产工艺和原材料搭配方式，公司成功的研发出了多项领先的技术成果。
在消费电子方面的技术成果主要有①超薄型 IXPE材料：公司能够批量生产 厚度的
IXPE材料，成为了 OPPO、vivo智能手机的重要合作伙伴，打破了低于 厚度 IXPE材料由境
外企业垄断的局面;②薄型防静电 IXPE材料：公司创新开发了彩色 吸塑成型防静电 IXPE材
料，是国内少数能生产彩色超薄吸塑成型防静电 IXPE材料的企业之一。
在建筑装饰领域的技术成果主要有①多功能防滑地垫：公司开发的地垫产品多功能防滑技术能
够灵活调整地垫产品的动/静摩擦系数，达到极佳的水平防滑性能，适合于自流平地面地板的铺
装。特殊设计的双面防滑产品，可以防止地板间产生缝隙和翘曲，延长使用寿命；②抗菌地垫：公
司自主创新的具有抗菌功能的交联聚烯烃发泡技术可以使产品达到抗菌率 %的水平及最高防霉
标准。运用在木质地板、复合地板中可以起到防霉抗菌的作用；③防静电地垫：公司的 IXPE防静
电技术可做到灵活调节 IXPE产品的颜色和阻值范围且具备高度环保特性，能适应对静电要求较高
的场景，为建筑中的电子器件提供良好的静电耗散和缓冲保护。
公司在汽车内饰领域的主要技术成果为：IXPP材料：公司目前已能够批量化生产 IXPP材料，
使聚丙烯发泡产品具备优良的隔热、耐温、绝缘、耐腐蚀、耐候、防尘、防水等性能。目前，公司
的 IXPP材料已成功应用到福特、长安、长城等著名品牌的汽车中，打破了此前 IXPP材料全部由境
外企业供应的局面，成为国内少数能够批量化供应 IXPP的企业之一。
（2） 产品覆盖多应用的领域技术积累
聚烯烃发泡材料应用领域广泛，可以应用于生产生活中的多个领域。由于各种应用领域对聚烯
烃发泡材料的性能或指标参数如防水性、阻燃性、强度、厚度或密度等需求点各不相同，聚烯烃发
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泡材料生产对产品配方及生产环节中的各种工艺参数比如辐照强度、发泡炉温度和发泡时间等亦存
在较大差异，这对企业的技术和研发能力的全面性提出了更高的要求。
公司已基本掌握建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰材料、家用电器产品、医疗器械产品
等聚烯烃发泡材料的核心生产技术，为公司未来深挖已有应用领域，及拓展新应用领域的潜在市场
打下了基础。
（3） 灵活高效的研发组织能力
经过多年的培育、引进和积累，公司已建成了一支综合研发能力较强的研发团队，设立了高效
的研发机制。
公司设置有技术委员会、技术中心及多个技术职能部门，以充分保证公司紧跟行业发展趋势。
技术委员会负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；技术中心负责
公司整体研发环境的建设；技术职能部门下辖新品调研组、研发部、工艺技术部、技改组、新品质
保组，分工合作协调开展研发工作。完善的研发架构确保了公司的研发工作能够灵活高效开展。
除依靠自身开展研发活动，公司还通过建立院士专家工作站并与华中科技大学、湖北大学等国
内知名高等院校及科研机构合作进行，以提高公司的研发水平并加快科研院所先进技术的产业化步
伐。另一方面，公司还与部分国际知名企业进行合作，共同开发具有前瞻性的技术和产品。
在内部组织和外部合作相互联合的研发模式下，公司在国内聚烯烃发泡材料领域技术方面具有
较强的竞争优势。
（4）专注聚焦聚烯怪发泡材料带来的专业积累优势
公司坚持专注于聚烯烃发泡材料领域，积累了可观的技术成果，并参与了部分产品行业标准的
制定。公司是国家标准化委员会认定的“聚乙烯泡沫塑料试验方法”国家标准主导制定单位，工信
部主导的“复合铝箔聚乙烯绝热制品”国家建材行业标准起草单位。公司技术优势明显，先后获得
的奖项包括：湖北省人民政府颁发的“省科技进步一等奖”；湖北省质量强省工作委员会办公室颁
发的“湖北省名牌产品”；湖北省发改委、科技厅、财政厅、国税局、地税局、武汉海关共同认定
的“湖北省企业技术中心”等荣誉。截至招股说明书签署日，公司已取得专利授权 41项，其中发
明专利 23项。
2、优秀的市场拓展能力带来公司的快速发展
公司立足于聚烯烃发泡材料产业，积极把握市场变化方向并大力拓展市场，致使公司保持了多
年高速增长。公司的市场拓展能力具体体现在：
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（1）横向拓展，开拓新应用领域的能力
2008年公司聚烯烃发泡材料主要应用在家用电器领域，2008年至今，公司凭借敏锐的市场眼
光充分挖掘市场机会，将自身产品成功拓展至建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰材料、家用
电器产品、医疗器械产品等多个应用领域。应用行业的增加拓宽了公司的产品线，丰富了产品结
构，降低了依靠少数行业的风险，使公司拥有比同行业企业更多元化的优质客户，未来能更好地应
对产业升级的大趋势。
（2）纵向拓展，挖掘已有市场的能力
成功的新材料企业不仅需要有具备发现新应用行业的眼光和能力，还需要在已进入行业纵向挖
掘，深入寻找新材料运用领域的能力。如公司在消费电子产品领域主攻手机用超薄 IXPE材料的同
时，也在消费电子领域开发了 吸塑成型防静电 IXPE材料并成功用于 iPhone的生产过程中。
依靠纵向挖掘已有市场的需求，公司拥有较大的市场潜力。
3、客户资源优势
公司是国内知名的聚烯烃发泡材料生产企业，可以为各行业客户提供种类丰富的高性能聚烯烃
发泡材料。公司围绕下游客户的具体需求，进行了一系列的产品线拓展与开发，凭借卓越的产品性
能、不断提升的技术水平、健全的客户服务体系积累了丰富的客户资源。公司的客户资源优势具体
体现在以下两个方面：
（1） 与行业知名客户合作，有利于公司紧跟下游行业最新发展趋势
公司生产的聚烯烃发泡材料主要应用于建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰材料、家用电
器产品、医疗器械产品等领域。这些领域对聚烯烃发泡材料的技术要求高，产品更新换代较快，对
公司新产品开发提出了较高的要求。各行业优质客户对公司产品的需求基本代表了该行业聚烯烃发
泡材料的变化趋势，公司通过与行业知名企业或其供应商进行合作，及时把握下游行业发展动向以
及客户对于新产品的需求，进行前瞻性研发，保持公司技术方面的竞争优势。
（2） 与行业知名客户合作的标杆作用有利于公司拓展行业内其它优质客户
与行业知名客户合作是公司技术水平和产品性能的象征。公司的产品被广泛应用于国内外知名
品牌的产品中，在建筑建材领域，公司的产品通过下游客户进入了财富 500强企业
HomeDepot>Lowe's的供应体系；在电子消费产品领域，公司的产品被应用在 OPPO、vivo等知名品
牌的电子产品中；在汽车内饰材料领域，公司的产品被应用在福特、长城、长安等品牌的机动车辆
中；在家用电器领域，公司的产品被应用在美的、格力、海尔等品牌的电器产品中。公司产品在获
得以上知名客户的认可后，将有利于公司拓展行业内的其他客户，为公司营业收入的持续增长提供
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了支持。
4、生产工艺优势
（1）自主生产核心设备带来对产品工艺的精准控制
聚烯烃发泡材料生产环节包含造粒、挤片、辐照、发泡等，各个环节的产线质量高低直接决定
了生产效率和产品质量。经过多年的研发和经验积累，公司已掌握了自制全套发泡设备、优化改造
辐照设备等技术。公司主要发泡设备均为自主设计和制造，是行业内少数能自行设计发泡设备的企
业之一。公司拥有专业的设备研发和维护团队，保证公司设备生产能力在行业处于领先地位。
通过自主研发和组装核心设备，公司多方面领先同行业企业，具体表现在：①自制发泡设备较
市场上的同类设备有更高的发泡效率；②工艺控制稳定性更高,使产品更加精细，可用于消费电子
产品；③经公司改造后的辐照设备可大幅提升辐照效率和质量。
（2） 生产工序及设备齐全的优势
聚烯烃发泡材料生产环节包含造粒、挤片、辐照、发泡等。国内较多生产厂商只是配备了部分
生产工序的设备，特别是由于辐照设备价格较高加上由于辐射风险需要审批才能配备的原因，配备
辐照设备的电子辐照交联聚烯烃发泡材料生产厂商数量较少。公司已配备了含辐照设备在内的前述
各工序的生产设备，是国内少数具备全流程生产设备的聚烯烃发泡供应商。由于生产工序及设备齐
全，公司拥有按照各工序高效合理的组织生产和研发的优势。
5、多区域运营优势
公司在湖北、安徽、广东均有生产基地及分支机构，覆盖华中、华东和华南等区域。
湖北、安徽、广东为公司下游客户相对集中的几个区域，公司通常将生产安排在离下游客户较
近的区域，因此可以快速响应重要客户的试样需求，快速地将产品小样交由客户进行检测、试生产
并同客户高效沟通，大幅提高了公司争取产品订单的可能性；在客户后续的生产中快速的向其交付
公司产品，以满足客户低库存需求，特别是在下游厂商需求变化较快的消费电子和建筑装饰材料领
域，快速交货是提高客户满意度的重要方式；由于离下游客户较近，还大幅降低产品运输成本，提
高了公司利润。
6、前沿质量控制体系带来的产品稳定性优势
公司一直非常重视产品质量管理，从原材料采购、产品生产、入库检验、售后质量跟踪等各个
环节都制定了严格质量控制标准，实现对产品质量的全流程控制。公司已通过 IATF16949:2016和
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ISO9001:2015质量管理体系认证，产品通过 RoHS、REACH等欧盟国家有毒物质检测验证。为了提
高产品质量的稳定性，公司配置了瑕疵检测仪、厚度在线检测系统、辐照均匀性在线检测系统、转
矩流变仪等检测设备。通过实施全面的质量控制体系，公司一直将产品质量控制在一个较高的水
平。
三、公司的竞争劣势
1、融资渠道较为匮乏
公司的生产经营所需生产线以及配套设施建设需要大量资金投入，为抓住国内聚烯烃发泡材料
快速发展的战略机遇，充分利用公司的研发和技术优势，公司需要购置先进的生产设备，积极扩充
产能以满足市场需求。公司目前业务发展所需资金以利润留存和银行贷款为主，单一的融资渠道已
经不能满足公司发展所需资金，严重制约了公司的产能扩张、研发投入等进一步扩大业务规模的可
能。首次公开发行并上市成功后，将为公司进一步发展提供充足资金，通过新的融资渠道，从根本
上改善资金供应情况。
2、现有产能无法满足潜在市场需求
来自下游市场订单不断增多，公司现有产能已不能很好满足客户需求，并成为制约公司进一步
发展壮大的瓶颈。当前已有产能的利用率已接近饱和，虽然通过优化生产效率、改善工作流程在一
定程度上缓解了产品瓶颈，但不能根本解决产能不足的问题。公司已计划增加投资扩充产能，相关
前期准备已经完成，基建正稳步推进，随着项目建设完成公司产能将有所提升。
四、祥源新材取得的科技成果
公司自成立以来，始终围绕国家发展新材料的战略目标，将行业前沿发展趋势作为产品研发的
重要方向，致力于推进高端聚烯烃发泡材料的进口产品替代化。
公司成功的研发出了多项突破性的技术成果，其中在建筑装饰领域的技术成果主要有：①多功
能防滑地垫：公司开发的地垫产品多功能防滑技术能够灵活调整地垫产品的动/静摩擦系数，达到
较高的水平防滑性能，适合于自流平地面地板的铺装。特殊设计的双面防滑产品，可以防止地板间
产生缝隙和翘曲，延长使用寿命；②抗菌地垫：公司自主创新的抗菌技术可以使产品达到抗菌率
%的水平及最高防霉标准。运用在木质地板、复合地板中可以起到防霉抗菌的作用；③防静电
地垫：公司的 IXPE防静电技术可做到灵活调节 IXPE产品的颜色和阻值范围且具备高度环保特性，
能适应对静电要求较高的场景，为建筑中的电子器件提供良好的静电耗散和缓冲保护。
公司在消费电子方面的技术成果主要有①超薄型 IXPE材料：公司能够批量生产 厚度的
IXPE材料，成为了 OPPO、vivo智能手机的合作伙伴，打破了低于 厚度 IXPE材料由境外企
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业垄断的局面；②薄型防静电 IXPE材料：公司创新开发了彩色 吸塑成型防静电 IXPE材料，
是国内少数能生产彩色超薄吸塑成型防静电 IXPE材料的企业之一。
公司在汽车内饰领域的主要技术成果为 IXPP材料，公司目前已能够批量化生产 IXPP材料，产
品具备优良的隔热、耐温、绝缘、耐腐蚀、耐候、防尘、防水等性能。目前，公司的 IXPP材料已
成功应用到福特、长安、长城等著名品牌的汽车中，打破了此前 IXPP材料全部由境外企业供应的
局面，成为国内少数能够批量化供应 IXPP的企业之一。
公司始终坚持科技创新，核心产品聚烯烃发泡材料在建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰
材料、家用电器产品、医疗器械产品等多个领域得到了推广和应用，并实现了部分高端聚烯烃发泡
材料的进口替代化。
第七节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
聚烯烃发泡材料为化工产业链的重要产品，其市场容量及变动趋势主要受下游产业需求影响。
目前，公司的产品主要被应用于建筑装饰材料、消费电子产品、汽车内饰材料、家用电器产品、医
疗器械产品五大下游行业。
中国作为世界制造业大国，在以上几大下游行业的生产规模处于世界领先水平，随着高端聚烯
烃发泡材料在国内市场的普及率提高，各个行业对国产聚烯烃发泡材料的需求预计将保持较高的增
长率。
一、建筑装饰材料行业
（1）建筑装饰材料行业市场发展空间广阔
近年来，随着经济的快速增长,城市规模的急剧膨胀，城市人口的迅猛增长，使建筑装修行业
有广阔的发展空间。根据国家统计局数据，2009年到 2019年,中国建筑业装修装饰总产值从
4,亿元增长到 12,亿元，年均复合增长率为 %。
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（2）聚烯烃发泡材料地垫符合未来地板地垫的发展趋势
随着居民环保意识的增强，拥有环保健康特性的聚烯烃发泡地垫将逐渐替代传统的 EVA和软木
地垫作为地板用地垫的首选材料。聚烯烃发泡地垫材料相较传统实木地板及复合地板使用的 EVA和
软木地垫材料，具有无甲醛，无异味的特性。此外，聚烯烃发泡地垫还可以控制产品的发泡倍率及
强度以达到可调静音性、抗冲击强度等特性，赋予建筑隔音、保温等性能，降低建筑使用能耗。从
长久看来，聚烯烃发泡地垫符合未来建筑隔音、节能、环保的趋势。
（3）地板地垫的市场潜力
A.出口市场现状及前景
传统木地板
目前，传统木地板一般使用 EVA及软木粘合材料作为其地垫材料，随着居民环保节能意识的提
高，公司的聚烯烃发泡材料有望逐渐应用到传统木地板领域中。根据联合国货物贸易数据库数据，
过去十年，2014年我国木地板对外出口达到 2亿美元。随后几年一直下降，2019年出口金额为
5,万美元。
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塑料地板
公司的主要产品聚烯烃发泡材料主要与塑料地板配合使用。我国和其他发展中国家和地区的塑
料地板市场尚处于起步或快速发展阶段，但我国凭借生产成本及产业链优势，已成为塑料地板的主
要生产地区。此外，受欧美地区塑料地板进口需求的持续快速增长，我国塑料地板出口规模亦随之
快速增长。根据联合国货物贸易数据库的数据，2009年至 2019年我国出口塑料地板金额从
亿美元增长到 亿美元，年均复合增长率达 %。其中 PVC地板由 亿美元增长至
亿美元，十年年均复合增长率达 %，塑料地板（非 PVC）从 亿美元增长至
亿美元，十年年均复合增长率达 %。
2009年-2019年我国塑料地板出口金额（亿美元）
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B.境内市场现状及前景
受产品导入较晚、传统消费观念限制等因素影响，国内塑料地板市场现处于产品导入阶段，其
市场规模占整个地面装饰材料市场规模较小。未来，随着国内地面装饰材料行业的稳定发展以及消
费者环保消费、绿色消费理念的逐渐形成，塑料地板将更多应用于国内家庭装修、商务办公区域装
修、公共区域装修领域。
二、消费电子行业
（1）聚烯烃发泡材料应用优势
IXPE材料用于电子产品主要优势为强度高、防水性能强，主要劣势为缓冲性能相对较弱。
在消费电子产品中，可替代 IXPE用于防水、隔热、缓冲的材料主要有 PU（聚氨酯）发泡材
料、丙烯酸（亚克力）发泡材料两种材料。
IPXE材料、PU发泡材料、丙烯酸发泡材料各有侧重，在不同功能及用途的消费电子产品中均
有较大规模的应用。IXPE材料在拥有足够缓冲性能的同时能达到最佳的防水性能，因此更多被用
于消费电子产品的屏幕边框、扬声器等对密封程度要求较高的部位；PU材料拥有极佳的缓冲性
能，但由于防水性能较低，因此更多被用于防水需求较低的电子产品各个部位的缓冲；丙烯酸发泡
材料的缓冲性能较强，且抗冲击性极强，非常适合作为中高端电子产品的柔性 OLED屏幕缓冲材
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料。
IXPE、PU、丙烯酸发泡材料的性能比较如下:
（2）手机市场
根据 IDC和 Statista的数据，2019年全球和中国的智能手机出货量分别为 亿台、
亿台，中国占全球手机出货量 %。2011年到 2019年全球和中国智能手机出货量如下图所示:
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虽然近几年增长有所放缓，但随着 2019年起 5G网络在国内各大城市商用化，支持 5G网络智
能手机的上市将有效的推动全球智能手机市场的复苏。
（3）可穿戴设备市场
自 AppleWatch2014年发布以来，智能可穿戴设备市场迎来了较大的增长。随着智能可穿戴设
备的发展重心逐渐从时尚单品功能向健康生活辅助功能转型，搭载更多健康监测或辅助功能如心率
测量、跌落报警、运动提醒功能的可穿戴智能设备将越发受到重视，为智能可穿戴设备市场带来了
更大的发展空间。根据 IDC数据，可穿戴设备全球出货量由 2015年不足 1亿套，迅速增长至 2019
年的 亿套，年均复合增长率 %。其中，2018年国内厂商华为和小米出货量合计约为
3,500万套，市场占有率由 2017年的 %跃升至 %。对于可穿戴设备市场未来前景，IDC
预测到 2024年全球出货量将达到 亿套，市场增长潜力巨大。
全球可穿戴设备出货量（百万套）
数据来源：Statista，IDC
随着智能可穿戴设备对运动健康辅助功能的愈加重视，防水性、避震性将成为新设备设计生产
的重点。IXPE产品有着不易留痕、便于加工、减震性能优良、防水性强等特性，可在新型可穿戴
设备中得到广泛使用。公司目前的 IXPE产品已成功运用到了小米、小天才、OPPO等品牌的可穿戴
设备中。
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（4）聚烯烃发泡材料在其它消费电子产品中用途广泛
如今，智能化、大尺寸全屏幕、双镜头、高分辨率、防水、个性化场景体验以及高续航能力等
特点已成为消费电子产品最显著的发展方向。消费电子产品对缓冲、密封、减震、防水等性能要求
日益提高。过去消费电子产品厂商一直使用 PET材料进行屏幕与外壳之间的密封防水。然而 PET材
料硬度较高，抗冲击性能有限。如果使用 PET胶带作为产品屏幕的触控层和液晶显示层之间的密封
粘接材料，屏幕在外力挤压下会产生水波纹现象。
IXPE材料具有良好的缓冲、密封、减震和防水等性能，能够被广泛应用于消费电子产品中，
如作为智能手机屏幕的缓冲垫片、扬声器、相机等部件与外壳接触部位的垫片、智能手表的防尘膜
等。
三、汽车内饰材料行业
（1）汽车产量有所放缓，但仍保持较大的规模
根据国际汽车制造商协会的数据，2009年到 2019年，全球乘用车产量大体上持续保持稳定增
长。其中，全球汽车产量由 2009年的 4,万辆增长到 2019年的 6,万辆，年均复合增
长率为 %，而中国乘用车产量由 1,万辆增长到 2,万辆，年均复合增长率为
%，产量多年维持在世界第一的水平。
2009年-2019年全球与中国乘用车产量
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（2）聚烯烃发泡材料正逐步替代传统车辆塑料内饰
随着人们生活水平的提高，对于汽车内饰的要求也逐步提高，即便是预算有限的情况下，消费
者也不止于满足基本的动力、空间、燃油经济性需求，内饰质感的优劣也是决定消费者选择的重要
因素。如何消除内饰的塑料感成为汽车生产及设计的主要关注点之一。
聚烯烃发泡材料在替代传统汽车塑料内饰件方面有巨大的增长潜力。部分高端汽车厂商使用
TPO或 PVC等表皮材料与聚烯烃泡发泡材料贴合后，再通过高温成型的方式（表皮+IXPP+骨架）制
作成触感更好、观感更好的软质门板、仪表板等汽车内饰件，改善汽车内饰的舒适性。
（3）聚烯烃发泡材料作为汽车轻量化优选材料
汽车轻量化和环保化是未来汽车行业发展方向，公司生产的 IXPP等聚烯烃发泡材料耐热、强
度、隔音性能良好，产品密度可调范围广，在汽车零部件材料应用方面，可以起到车辆减重、降
噪、减少冷暖空气的能量损失等作用。以汽车空调风道为例，传统硬质风道重量约为 220克以上，
使用新型 IXPP材料后，重量能够减轻到 90克以下，轻量化效果明显，导热系数小于
对比传统风道能够有效的减少冷暖空气的能量损失。同时在 SUV车型中，顶棚风道可以采用 IXPP
材料与无纺布等材料贴合后成型的方案,将风道集成在顶棚总成中，简化零部件的组装。
在汽车顶棚材料、内饰板材等结构性材料应用方面，聚烯烃发泡材料可作为复合纤维材料的夹
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芯层。产品具有重量轻，隔音效果佳，强度高，耐腐蚀，低挥发性有机化合物等特点，可广泛应用
于汽车内饰顶棚、侧板等部位。
（4）聚烯炷发泡材料可作为汽车 NVH 工程的解决方案
汽车 NVH是指汽车行驶过程中发出的噪声、振动与声振粗糙度（Noise、
Vibration>Harshness）。公司生产的车门防水膜具有优良的防水密封性，耐磨损，耐拉伸，阻燃等
优良的特性，同时使用在车门上，更起到了隔声、隔热作用，为车内 NVH的改善也起到很大作用。
公司的聚烯烃发泡材料已批量用于福特、长安、长城等多款车型。
在汽车轻量化、环保化的趋势下，聚烯烃发泡材料在汽车制造领域预计会有更多创新型应用。
四、其他应用行业
IXPE及 IXPP产品除在建筑装饰材料、电子消费产品、汽车内饰材料中应用较多外，还被广泛
应用于家用电器行业及医疗器械行业中。主要作为家用电器的组装材料及医疗器械的辅助接触皮肤
的材料等。
家用电器行业及医疗器械行业市场规模较大。根据中国家用电器研究院和全国家用电器工业信
息中心发布的报告，中国 2019年家电市场规模为 8,032亿元；根据中国药品监督管理研究会与社
会科学文献出版社预测，我国医疗器械生产企业的主营收入在 2021-2022年将突破 1万亿元。
IXPE及 IXPP产品可以满足家用电器隔音、防水等需求及医疗器械绝缘、亲肤等需求，在不断
升级换代的家用电器及医疗器械行业中能够得到广泛的应用。
第八节 2021-2025 年我国泡沫塑料行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）产业政策支持
作为与国民经济各行各业息息相关的基础材料产业，软质泡沫塑料被大量应用于建筑装饰材
料、消费电子产品、汽车内饰材料、电器产品及医疗器械等等领域。随着环保要求的不断提高，更
加安全环保的新型聚烯烃发泡材料将越来越收到重视，逐渐成为软质泡沫塑料的主要产品。
近年来，我国先后出台了一系列的产业政策鼓励行业发展。如中国塑料加工工业协会在《塑料
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加工业“十三五”发展规划指导意见》中指出，塑料制品业要瞄准产业链前沿，加快行业产品结构
调整。实现产业技术和产品的安全升级；显著提高中、高档产品比例及产品的质量与配套水平，部
分产品达到国际先进水平。大力实施“进口替代”战略，争取到 2025年，塑料加工业主要产品及
配件能够满足国民经济和社会发展尤其是高端领域的需求，部分产品和技术达到世界领先水平。
（2） 市场容量较大
目前，泡沫塑料主要应用于消费电子、家电、汽车、建筑、医疗等与国民经济息息相关的各行
各业，这些应用领域都是目前国家重点发展的战略性新兴产业或国民经济重要产业。这些产业在国
家政策的扶持和鼓励下蓬勃发展。根据 2018年数据，我国已经成为全球最大的智能手机、电视、
汽车、复合地板生产国。市场规模不断扩张，对于上游泡沫塑料产品需求也逐年增长，与此同时，
下游产业的不断发展升级，泡沫塑料应用领域和用途仍在不断扩展中，市场规模的增长和应用领域
的扩展为泡沫塑料提供了良好的发展空间。
（3） 技术创新驱动进口替代化
我国泡沫塑料行业起步较晚，在研发、技术、设计、生产等领域与技术领先的国家相比仍有较
大差距。近年来，在国家产业政策扶持和市场需求促进下，行业经历了从引进吸收国外先进技术到
部分领域处于世界一线水平，技术水平大幅提高。以公司所生产的超薄 IXPE为例，在满足智能手
机的密封、防水、防尘、抗震等基本要求情况下，将厚度控制在 ，是国内较少能够生产超
薄 IXPE的企业之一。中国作为最大的智能手机、电视、汽车、复合地板等生产国，随着国内泡沫
塑料生产企业的研发实力的不断提高，技术经验的不断积累，上游原材料品质的不断提升，国内企
业竞争实力不断增强，将在一定程度改变我国高端产业依赖进口材料的局面。
（4） 泡沫塑料的附加值逐步提高，带动行业发展
随着技术进步和应用领域的持续探索，泡沫塑料逐渐发展出各类的功能型材料，得益于其可塑
性强这一特点，同样的树脂材料，通过调整配方、工艺和设备就能生产出不同的功能性材料，使其
具备防水、防滑、降噪、隔热、导电、绝缘、抗静电等特性从而满足各行各业的需求。功能型的材
料开发和应用提高了泡沫塑料制品的产品附加值，并且能为下游的产品提高整体性能。随着行业内
的企业利润水平提升，为行业技术进步提供动力，有利于行业形成良性循环。
二、行业未来的发展趋势
（1）环保型高附加值材料需求日益增加
经过多年发展，传统泡沫塑料市场（如 PS、EVA等发泡材料）总体而言已经增长放缓。随着人
们的生活水平、健康意识和环保意识不断提高，新型泡沫塑料，如 IXPE材料、IXPP材料由于挥发
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性有机物含量低，生产环节和使用环节均具有绿色环保优势，已在大部分发达国家广泛使用并逐渐
在我国推广开来。因此，伴随着环保需求的日益增长，绿色环保材料产品将会在未来占据更大的市
场份额。
（2）材料应用领域不断扩大
随着泡沫塑料制造技术的进步和应用领域的不断发掘，新型泡沫塑料除了应用在消费电子、家
用电器、建筑地垫、汽车等传统领域外，在航空航天、新能源电池、智能穿戴、通讯行业等新兴领
域也开始广泛运用。这些新应用领域的下游生产厂商通常对于发泡材料的特定性能如耐温、绝缘
度、发泡倍率等参数要求较为严苛。尽管功能型发泡材料单价和利润率较高，但对生产厂商的研发
技术和生产工艺亦提出了较高的要求，研发和技术水平高的生产厂商将拥有更为良好的市场前景。
三、影响行业发展的不利因素
（1）上游产业发展相对滞后
目前泡沫塑料的主要原材料为各种规格的树脂材料。由于下游行业的发展需求变化，对于泡沫
塑料的性能、规格等方面提出各种需求。针对不同需求，在制造泡沫塑料的过程中所需要的树脂材
料也不一样。尽管我国上游石油化工行业有了长足的进步，但其所能提供给泡沫塑料生产企业所使
用的基本树脂的产品品种和规格并不能完全满足行业的发展需求。当行业中研发出新的产品或者是
部分特种高性能材料通常需要使用进口的树脂产品，这直接影响国内企业与国际同类企业的竞争
力。就目前情况而言，相较于中下游行业的发展进度，国内上游原材料的发展还相对滞后，未能较
快的满足中下游行业发展需求。
（2）国际贸易摩擦
祥源新材下游行业如电子产品、建筑材料、汽车零部件制造为我国出口创汇重要行业。近年
来，我国以上行业先后受到美国、巴西等多个国家反倾销、反补贴调查，并遭受美国“双反”裁定
后高额惩罚性关税、反倾销税、反补贴税等负面影响。
未来，贸易保护主义与国际贸易摩擦不确定性仍长期存在，受下游行业影响，我国泡沫塑料制
造发展将受到不利影响。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其畅销书《眨眼之间》（Blink）中针对可口可
乐的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本
身就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可
口可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
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商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
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无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
三、创造客户与市场
伴随着信息技术新一轮的革命，各行业、企业之间的竞争也更加白热化，多元化发展、跨界竞
争已不是什么新鲜事，想要生存下去，“创造客户与市场”已是业内达成的共识。客户和市场是企
业生存发展的命脉，你为客户创造价值，客户才能给你创造利润。
但如何才能“创造客户与市场”？在营销意义上需要做到更精准的客户需求定位、更细致的客
户管理、更到位的客户关系维护，等等。在竞争愈加惨烈的今天，要想先发制人，夺得主动地位，
更需要动脑筋的还是战略意义上的“创造客户与市场”。破解竞争迷局的秘诀恰在“创造”二字，
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正如美特斯邦威的广告语“不走寻常路”，正是非常规的战略思维，企业大咖们才能不断地创新着
世界。
从战略意义上讲，这种基于市场和顾客的创造“源泉”可以多种多样。可以是战略思维的创
造，可以是商业模式的创造。可以是立足时代的技术创造。甚至可以是服务方式的创造。
战略思维的创造，是指能够颠覆客户的需求。消费者往往不知道自己要什么，更根本的是不知
道自己能要什么，所以只能在现有的服务中进行挑选。就像在马车时代，你问顾客想要什么，他会
告诉你想要一匹更好的马。按照常规的做法，企业们会苦心钻研如何才能培育更好的马。再好的马
终究还是一匹马，可是卡尔·本茨发明了汽车，创造了新的服务，引领顾客的消费，改变了一个时
代的消费模式、生活方式。
对战略思维创新的应用最经典的莫过于苹果的教父乔布斯了。在“诺基亚”时代，供应商和制
造商们为大家提供的是更多型号的选择，而苹果创造了客户对手机的使用体验及拓展功能的需求，
更大的屏幕、触摸式的操作屏、按钮式的操作系统、随时可以享受的各种娱乐、社交、自助服务等
功能，都给了用户一种极致、轻松的体验。它没有等着用户来挑，而是选择告诉用户怎么做。再加
之苹果所擅长的“兜售梦想”，成就了只销售一款手机，销量却达到前所未有的高度的“神话”。拥
有上千款式的诺基亚没能满足用户的欲望，却被一款苹果手机紧紧的抓住了。正所谓顾客需要的不
是产品，是需求，而这个需求你是可以引领的，乔布斯做到了，自然创造了新的市场和客户。
通过商业模式的创新来创造顾客和市场的案例，古今中外也有很多。古代的《梦溪笔谈》中有
这样一个案例，宋朝时，有一年皇宫发生大火，烧坏了宫殿，皇帝命宰相组织修复，并责令尽快完
成。但修复宫殿需要大量的泥土、砖瓦木料，从遥远的地方运来就要花费大量的时间，不可能在工
期内完成。宰相经过一番筹划，命令工匠在都城大街就地取土，所取的泥土用于修建宫殿，街道形
成沟壑后引水入沟，河水入沟后，通过水运运送木料入城，最后再将烧焦的瓦砾、木头、废物填平
沟壑。不仅节省工期，而且省下大笔费用，保质保量的完成任务。这是一个巧妙的商业模式创新的
例子。
世界最早的电子商务公司之一亚马逊也是一例。创始人贝索斯创办亚马逊之前是一名经理人，
有一天他上网浏览，发现网络使用人数以每个月 2300%的速度在增长，花了两个月的时间研究网络
销售，然后辞职创立网络零售业。他首选了图书作为销售商品，半年之后，完成了第一个目标，成
为全球最大的网上书店，两年后，已将当初的那些实体图书的销售商远远甩在了身后。一路发展，
交易物品拓展到影响制品、音乐、家电等，已成为全球最大的电子商务企业之一。产品还是那些产
品，没有豪华的店铺、没有面对面亲切的笑容，但贝索斯以网络为平台，开启了一个划时代的消费
模式。如果当初贝索斯去开一家书店、一个图书城，只不过是图书市场增加一个竞争的小分子而
已。这告诉我们，顾客的需求可以不变，可以从需求实现的方式上下功夫，同样可以创造新的客户
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与市场。
立足于时代技术的创新来创造客户与市场也是一样，技术的变革和发展可以是一个时代开始与
终结的标志，任何一个时代都是一样，农业时代、工业时代、互联网时代、移动互联时代。今天这
个时代就像是北京的“雾霾”，在移动互联技术一波快似一波的冲击下，很多企业都找不到路标，
分不清敌友，可能今天不知道怎么死的，明天更不知道怎么活。技术是什么？技术是时代车轮碾压
过的轨迹，跟不上就要被淘汰。张瑞敏曾经说：“没有成功的企业，只有时代的企业。企业的成
败，关键在于能不能跟上时代的变化，不能跟上时代的变化就被别人超越。”唯有“与时代俱进”
才能生存。站在技术前端阵营的企业为生存发展不断进行着圈内与圈外的探索，阿里的支付宝、余
额宝、娱乐宝，腾讯的微信、微话，阿里入股新浪、收购高德，百度与糯米的融合、与 1号店、去
哪儿网等战略合作。中后端的企业也不断探索着与时代技术的融合，网络时代，大家都智能了，都
能电商了，都有物流了。在信息技术时代，一切皆有可能，可以引领客户的需求，可以改变需求的
方式，只要你能玩转新技术，就不愁有新的“蓝海市场”。
企业发展走寻常路通常发展的中规中矩，企业发展不走寻常路可能会消亡，但活下来的都是
“大牛”，往往还创造了奇迹，颠覆了一个时代，因为他们善用“创造”的思维。上个世纪，精于
“管理客户与市场”的企业是胜者，未来的时代，善于“创造客户与市场”的企业才可能成为赢
家，他们在用实践重新书写着企业管理的法则。
四、“创造需求”的空间更大
数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。
在工业时代，企业的生存空间来源于“比较优势”和“满足需求”。只要一家企业比别人优势
多一些，满足顾客需求做得好一些，就胜出了。
以最典型的电脑为例。最早是苹果公司把電脑定位在专业应用领域且不能兼容，空间界定得非
常窄。接下来就有人让它变得兼容，那就是 IBM公司。有效需求满足了，市场就变大了。
后来又有人说，既然工作要用到电脑，为了方便工作，电脑应变成个人用品，这是康柏所做的
事情。再后来，又有企业表示，电脑不仅仅是个人用品，它应该是个性化定制产品，这就是戴尔。
联想也是这种思路，把电脑做成大众消费品，人人买得起。这个不断迭代的过程，都是从满足人们
的需求，并且创造出比较优势的方向去做，诞生了一个又一个电脑品牌。
现在数字时代来了，就不是工业时代的逻辑了。如果还沿原来的路走，会发现这条路上大家都
走得很苦。
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但是，也有一些企业走得很好，究其背后的原因，它们不是去和同行比较而获得优势，也不是
简单地“满足需求”，而是换了一条路走，即“顾客价值”和“创造需求”。
数字时代的战略空间中，“创造需求”的空间比“满足需求”的空间更大。如今企业间的竞争
很难，很大原因就是不知道对手是谁，其核心在于对手不需要满足需求和预测需求，直接创造需求
就可以了。
所以苹果公司决定，不讨论 PC了，直接开始做移动终端产品，它重新定义电脑的价值，改变
从 iPad开始。
当时美国的高速公路上，苹果广告画面是这样的：一个人很悠闲地翘着二郎腿坐在沙发里，
iPad摆在腿上说，这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的人们不可想象的。
当这种需求被创造出来时，空间就全变了。也就是说，一旦把机会转向创造需求的空间时，战
略思考的起点就要从行业转移到顾客。
为什么不考虑行业了？因为行业如果不能够回答顾客价值的问题，行业也就没有存在的。也就
是说，机会来源于企业所依赖的行业，但是行业如果得以存在发展，取决于行业对于顾客价值创造
的贡献，所以真正属于企业的空间一定是顾客。
因此，用户可以代表市场，但是不代表顾客价值。用你的东西不付钱的叫用户，付钱之后才是
顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场，原因就在于它免费获取了大量用户，用户代表市场。
第二步再从用户中寻找顾客，把市场转化为空间。找空间的两个动作，一个是实现顾客价值，另一
个就是创造需求。
怎样才能把需求创造出来？
要从战略认知的逻辑去改变，即，一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较，而是去思考如何
与他人共生，以获取生长空间。
数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。起点是顾客，从顾客的需求出发，再通过
技术的应用，创造性地加以实现。即，想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在
于你有没有资源和能力，看你可以连接什么资源和能力；可做什么——不受行业限制，可以跨界。
这是一个巨大的调整。如果企业能够不断地像这样去训练，会发现一切皆有可能。
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第二节 驱动市场理论基础及路径构建
一、市场驱动与驱动市场的差别和联系
（一）市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体
在过去的市场导向研究中，研究的重点在于倾听顾客的声音，这种建立在对变化市场的后摄性
的反应上，以识别、理解和调整企业的营销组合来适合和满足顾客的需求的市场导向的研究被称为
市场驱动营销战略。市场导向哲学仅仅被看为市场驱动战略，不能完全保证一个企业能够获取持续
的竞争优势。如果市场当中每个参与者都实施市场驱动战略，每个企业都根据竞争者的战略行动实
行调整，与顾客的现有需求保持一致，这不但会加剧竞争的激烈水准，使细分市场持续狭小，而且
还抑制企业的创新水平，可能没有哪一个企业能够持续地超越竞争对手为顾客提供附加价值。
市场驱动的营销战略仅仅市场导向的一个方面。企业不一定要一直“倾听顾客的声音”，还能
够改变顾客的价值观或改进企业系统，这种采取主动性和前摄性的行动影响顾客和参与者，改变行
业、市场和产品的某些要素的战略称之为驱动市场战略。驱动市场更强调企业价值创造过程中引导
基础变革的水平。驱动市场型企业不是按照竞争导向的思维方法实行渐进式改进，而是充分使用自
身的不连续创新或由其培育主导的创新联盟网络，将顾客引导到新的创新领域，实行顾客教育，引
导顾客消费。驱动市场的结果表现为形成新的市场、竞争规则和市场份额结构，引领行业发展进入
一个新阶段。
（二）驱动市场和市场驱动的区别
根据 Kumar等人（2000）和国内外研究人员的研究，作者认为市场驱动和驱动市场的差别主要
体现在以下几个方面：（1）在对顾客的需求认知水平上，前者认为顾客能够清楚表达自己的需
求，企业只需回应顾客需求即可，后者认为顾客的认知水平有限，并且存有学习过程，企业要主动
挖掘和影响顾客需求；（2）在行动性质上，前者是一种纠偏行动，后者是主动引发导致市场的不
均衡的行动；（3）在企业角色上，前者更多的是在给定的市场结构下的竞争响应，以防御者的角
色出现，后者引人变革，改变市场结构和参与者行为，以预见者和破坏者的角色出现；（4）在整
体市场战略上，前者强调差异化营销，后者强调革命性营销；（5）在细分市场策略上，前者按常
规变量细分，后者则颠覆现有细分；（6）在市场调研上，前者看重对现有市场的理解，后者看重
对未来市场的把握；（7）在价格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点；
（8）在促销管理上，前者突出产品形象，后者强化顾客教育；（9）在渠道管理上，前者以渠道去
适合产品和市场，后者则重构渠道系统；（10）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定
品牌的资产价值，后者则多利用媒介炒作和口头传播；（11）在产品开发上，前者是渐进积累式，
后者是激进革命式。
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（三）驱动市场和市场驱动的联系
即使“市场驱动”与“驱动市场”存有很多差别，但两者并不是相互排斥的，是市场导向相互
补充和联系两个方面。两者都把焦点集中于顾客需求、价值创造和企业的长期利润。理论研究显示
单独依赖于一种战略导向会导致企业市场绩效的下降。因为在驱动市场战略开拓新的市场空间后，
没有市场驱动战略来提供多样性，驱动市场战略所形成的发展潜力就不可能充分发挥。同时发展驱
动市场和市场驱动的技能，并且理解两者在何时以何种配合方式准确应用，对企业来说至关重要。
管理人员经常要在管理现有业务和计划将来发展之间寻找平衡。
二、驱动市场的理论基础
驱动市场的提出为人们理解企业在市场中的角色提供了新视角。深刻理解衍生驱动市场理论的
思想来源，有助于企业自觉地调整企业行为，在市场竞争中获取独特的市场地位。经过文献梳理和
思考，作者认为与驱动市场理论密切相关的理论有三种：资源基础和核心竞争力理论、顾客需要和
认知理论、不连续创新理论。
（一）资源基础和核心竞争力理论
资源基础理论认为企业不是也不应该是同质的追求利润最大化的黑箱，而是由一系列独特资源
构成的组合。资源基础理论特别强调三个概念：资源、水平和核心竞争力。资源包括有形资源和无
形资源，强调资源的价值创造水平、模仿禁止水平和利润占有水平；水平是将一组资源组合起来使
用的方法和技能；核心竞争力是工作中跨边界沟通、协同与共识，它不会因为使用而衰退，相反越
用越能够增值。该理论认为，企业仅仅被动的对变化的环境做出反应，力图去寻找最佳的市场位置
是不够的。为了满足顾客价值需求和企业盈利要求，获得优异的商业表现，企业应该主动发挥资源
水平，构造和影响市场，打破产业边界。正如普拉哈拉德和哈默尔所倡导的，要成为游戏规则的创
造者和制定者，不但提升运作效率，还要创建全新的业务。驱动市场型企业驱动市场的力量来源就
是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心水平，并且依据企业的资源和水平来重构
市场结构和参与者行为。
（二）顾客需要和认知理论
市场驱动的战略认为市场需要引起供给，每个企业应该按照需求调研与分析、细分市场、选择
目标市场，通过特定营销组合满足顾客所表达的需求的步骤来展开工作。这种市场驱动型的观点过
度注重顾客明示的需要而非潜在需要，促动企业单环学习和适合性学习，忽视了企业的创造与引导
市场的水平，成为组织开创性学习和根本性变革的障碍。并且，仅仅简单的实行市场跟随，也不利
于企业维持长期的竞争优势。实际上，顾客的需要具有无限性并且具有模糊性。顾客需要往往被限
制在他们所能联系到的熟悉产品范围内，很难超越其现在的产品消费经验而清晰阐述其未来的需
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要。正如亨利·福特所言：“如果我早听取了顾客的意见，我可能就给了他们一匹更快的马。”因
为顾客缺乏对行业技术和产品最新发展状态的充分了解，以及对自身需求的挖掘水平不够，需要通
过学习来改变模糊性需求认知。所谓模糊认知，是指人们不能把现实生活中各种现象的属性在大脑
中形成清晰反映，或因为主观原因而引起模糊反映的结果。
顾客需要和顾客认知之间的不均衡经常存有。常常是需要发展了，而人的认知却没有同步发展
以适合需要的变化。这种不均衡正是驱动市场型企业开拓崭新市场空间的重要信息源。顾客对企业
价值创造的看法不是与生俱来的，是从环境中逐步学习的结果。驱动市场型企业要发掘和满足顾客
的隐性需求，并通过“前瞻性感应”来发现市场演进方向和未来的需求，开创新市场，塑造独特的
竞争优势。同时，顾客可能没有有效洞察驱动市场型企业提供的价值主张和价值网，或顾客对变化
具有自然的抵制倾向，或顾客感受当风险时，企业要充分利用顾客的学习水平，对其实行教育与引
导，通过影响顾客的学习过程来影响顾客的需求和偏好。
（三）不连续创新理论
因为技术的进步和企业竞争的加剧，企业单纯地依靠技术改良和市场改良已经很难保持稳固的
市场地位，企业必须实行重构。正如哈默尔和普拉哈拉德的评价：一个公司必须能够从根本上重新
构思自己、重新创造其核心战略并重新塑造其行业。不连续创新成为企业重构和提升竞争力的重要
手段，越来越多的企业力图通过“前摄性”技术范式的变革，触发市场竞争基础方面的根本性变
化。徐河军认为不连续创新使企业通过自身的创新行为，改变了市场结构、竞争态势乃至人们的生
活方式，在这个过程中，企业也实现了自身的改变。只有在技术和市场两个维度上都不连续时，我
们才称之为“不连续创新”。技术不连续是指一种产品在技术上发生了非常大的变化，不过产品的
顾客效用未必产生巨大变化；市场不连续是指新产品为顾客提供了新的功能，不过该产品所基于的
技术并不一定产生实质性的改变。驱动市场战略是企业主动回应不连续创新的思路，通过在行业、
市场、产品层面的变革来创造顾客价值，寻求持续竞争优势。
三、驱动市场的路径
只有构建起适合企业驱动市场的路径，驱动市场活动才能真正创造顾客价值，产生预期的组织
绩效。
（一）文化路径
驱动市场不但仅是一种活动，应该深深植根于组织的文化价值体系中。否则，企业驱动市场的
行为或结果只能是一种短期性为，不能够成为企业的一种自觉行动。美国学者奎因（Quinn，
1988）从内在一外在、稳定一灵活两个维度，将组织文化分为家族式文化、官僚式文化、市场式文
化、发展式文化。驱动市场文化路径研究把文化分为两个阶段：文化创建阶段和文化实施阶段。在
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驱动市场文化的创建阶段要以发展式文化为导向，强调创新和成长，组织结构较为松散，运作上相
当非条规化。文化的灵活性有利于个人摆脱思想限制，提升个人进取意识和风险承担意愿，促使根
本性创新的出现。文化的外在性有利于组织把焦点放在动态的外部市场上，挖掘和创造顾客需求。
在文化实施阶段仍然需要外部中心，组织想将创造性环境转变成具有决断力的、以成果为导向的组
织，有必要实现从非正式的文化向正式文化的转变，强调市场式文化，以实现预定目标、提升生产
力和效率为导向。这有利于发挥企业的资源和核心竞争力，促动顾客价值的实现。这种文化演进是
以组织变革和企业内部的功能配合为前提的。在企业中实施变革性领导，清晰地表达变革远景并使
其在组织内广泛传播，向成员提供光明的变革前景，是驱动市场文化建立的关键。变革型领导使组
织把远景渗透到向顾客提供的产品和服务中，不但满足当前的顾客需求，还能挖掘出新的顾客需
要。也就是产生“前摄性”活动，改变市场结构和参与者行为。
（二）学习路径
学习分为两方面：以顾客教育为导向的顾客学习和以员工教育为导向的组织学习。袁庆宏认为
与以往向客户学习的做法相比，企业对顾客教育尚未引起广泛重视。驱动市场的结果是企业实行了
市场结构和参与者行为的再造，不连续创新也使顾客需要和认知之间的不均衡经常存有。从学习理
论来分析，客户对企业产品和服务从认知发展到偏爱都是顾客学习行为的结果。创新如果不能被消
费者所接受，其所创造的价值主张就没有现实意义。所以，驱动市场的核心不在于销售产品，而在
于激发顾客学习动机，实施顾客教育。顾客学习是顾客对新事物主动认知了解，顾客教育是企业主
动对顾客学习施加影响。顾客教育和顾客学习是互动的两个过程。如果顾客没有学习意愿，顾客教
育将不会收到成效。企业必须理解顾客的学习机制，通过顾客教育，对其学习过程施加影响，赢得
客户信任和注意力资源。在顾客教育中，企业要强调企业全部功能整合而不但仅单一的服务和营
销。
企业水平是企业长期积累和学习的结果。现代企业的组织学习水平已成为支撑其生存发展的核
心水平。组织学习的着眼点要从单环学习向双环学习和再学习转变。企业不但要发现策略和行为问
题加以修正，而且还要发现指导策略和行为的规范方面的问题，通过成功地转换企业运作模式来增
强创新水平，强化企业的竞争优势，最终显著提升企业的绩效。组织学习能够建立在个体层面和团
队层面。其中，个体学习是组织学习的基础，团体学习是组织的重点。高素质的员工队伍是企业实
行创新的人力基础。具有创新意识和创新水平的员工往往能够冲破传统局限，推动市场、技术、产
品等重大创新的出现，成为企业驱动市场基础。所以，企业要增大员工教育力度，通过培训投入建
立智力资本，并使知识和学习成果在企业内实行传播和共享。
（三）组织路径
如果说驱动市场理念是企业“头脑”的话，组织路径就是构建实现“头脑”意识的“躯干”。
组织建设的重点就是建立起支持驱动市场文化的组织路径。因为现有组织结构很可能不支持驱动市
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场型企业颠覆行业的假设、不能容忍驱动市场带来的风险、惧怕驱动市场型创意使现有业务自相竞
争，驱动市场的变革性创新往往输给渐进式创新。为了推动驱动市场的顺利实施，库马尔在《营销
思变》中提出组织设计要有利于开发识别潜在创业者，为新奇发现预留空间，为创造力选择和匹配
员工，为有新思想的人提供多种渠道，让自己的产品自相竞争，鼓励试验容忍错误，构建有竞争力
的团队和“臭鼬机构”（即在物质和组织上都独立的封闭实体，有自己的专职成员。臭鼬机构利用
并集中成员的创业热情和紧迫感，保护萌芽项目不会遭到官僚体制的扼杀）。这些都为驱动市场的
组织路径设计提供了思想源泉。
但是，企业自身资源毕竟是有限的。随着信息技术的发展及企业对竞争优势和核心水平的高度
注重，组织设计不再依据传统的职能分工，而是转向价值的流动和创造。在高度动态复杂的环境
中，企业将通过网络化的结构在更为广阔的范围内整合资源，使企业只从事其最核心的业务。驱动
市场型企业驱动市场的力量来源就是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心水平，
并且依据企业的资源和水平来重构市场结构和参与者行为。企业应该跨越组织边界构建垂直网络和
市场网络。这些网络化的结构在推动驱动市场机会持续涌现的同时，降低了驱动市场不连续创新的
成本和风险，推动驱动市场创新推广网络快速形成，缩短了驱动市场创新的市场接受时间。与新经
济联系较为密切的是虚拟组织、战略联盟、供应链协调、企业集群等网络结构。
（四）创新路径
驱动市场最现实的表现形式是企业新的产品或新的运作模式的出现，但更深层次的是企业的创
新水平。企业创新能够表现在多个方面，例如技术创新、制度创新等。尤其是技术创新，它不但仅
改变了劳动力需求结构、原材料需求结构，还能够通过形成替代
品或颠覆性产品彻底改变行业的市场结构与竞争格局，使创新者获得竞争优势。通过技术创新
满足消费者尚未意识但会积极响应的需求是一种典型的驱动市场的手段。
为了驱动创新，培育有利创新的文化，变革组织设计，通过组织学习培育创新水平至关重要。
这些在前面的论述中已有所提及，作者不再赘述。在此强调一下企业驱动市场的创新来源。驱动市
场的创新来源能够来源于领先用户的“用户创新”，通过挖掘和扩大用户创新开拓新的市场空间。
用户创新是指用户对其所使用的产品、工艺的创新，包括为自己的使用目的而提出的新设想和实施
首创的设备、工具、材料、工艺，以及对制造商提供的产品或工艺的改进。因为领先用户经常试图
满足自己的需求，他们能为企业提供很有价值的新产品设想和原型设计。驱动市场型企业通过与领
先用户密切合作能获取突破性的新产品概念，产生突破性创新产品。这不但能减少创新开发时间和
成本，提升创新效率，还有利于通过与创新用户的联系获取新的技术水平，了解相关技术的发展趋
势，扩展技术联系网络，与领先技术研究机构建立密切的联系。
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（五）价值创造路径
对顾客来说，价值是顾客对利益和付出的一种判断。所以，从企业营销的角度看，如何创造更
大的非连续的跳跃式让渡价值成为驱动市场的一个必要条件。驱动市场型企业在提升产品价值、服
务价值、人员价值和形象价值的同时，还往往通过对其提供的产品或服务，在全行业建立全新的价
格参考点来实现这个跳跃。这种趋势是在以较低的价格参考点使顾客获得高绩效。当然，公司能够
把价格提到高于行业一般水平之上，但必须能够让顾客确信自己所提出的价值主张比现有的价值主
张更具有吸引力。驱动市场型企业能够通过广泛的技术使用或商业模式创新来实现非连续性价值创
造的目的。这使得现有竞争者面临巨大的调整压力。它们必须调整其产品线和运营管理才能生存，
但因为受限于不能快速并成功地复制、支持这个创新的新型价值网，为驱动市场型企业维持竞争优
势提供了更多的时间和空间。
（六）价值传递路径
价值传递路径可从渠道变革和价值传播两个方面考虑。驱动市场型企业面对全新的价值主张和
价值网配置，必须重新配置渠道。企业必须在渠道层次、宽度和密集度，渠道成员种类和关系类
型，公司式渠道、管理式渠道和契约式渠道，新型渠道还是传统渠道，多冲渠道还是单一渠道，增
减渠道成员、增减某些营销渠道还是改进整个营销渠道等方面做出决策。企业的渠道配置是个权变
过程，应充分考虑渠道变革的目标、环境和时机，实现最佳的渠道配置。值得一提的是，企业如果
能够把最新的技术发展、商业模式构思和渠道配置结合起来，往往能为顾客提供全新的价值主张，
使驱动市场成为可能。例如，很多公司利用互联网技术建立网上交易平台，重构了整个商业渠道模
式和顾客的消费行为。
价值传播是价值传递的另外一个方面。在传统的市场驱动型的市场传播中，企业更多地依靠广
告和促销。驱动市场型企业更多地依靠“情感网络”（口碑网络）。一方面，因为驱动市场型企业能
够为顾客提供更多的价值，这个“惊人的新发现”经过创新采用者的证实和“意见领袖”的传播
后，会迅速在顾客之间产生“葡萄藤效应”和连锁反应。顾客很乐意而又很急切地向其他人宣传自
己的发现，使创新能够在短时间之内广泛传播。另一方面，驱动市场型企业的独特的经营模式和创
新“卖点”，很容易成为各种媒体注重的焦点，会受到大量曝光和频繁报道。顾客的“口口传播”
和媒体的高度注重，在吸引更多人的注意力和提升企业的知名度的同时，极大地节省了驱动市场型
企业的投入。这又使驱动市场型企业具有成本优势，为其寻找新的价格参考点提供了可能，进一步
强化了为顾客实行价值让渡的水平。在价值的传播过程中，企业能够利用顾客问的自发传播，还能
够通过博客、论坛、超级链接等现代技术手段，聚焦“小众”，高效低成本地传播企业的创新主
张。
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（七）营销道德和社会责任路径
从博弈论的角度看，在无限重复博弈中，确保博弈双方决策收益最大化的博弈策略就是合作策
略。另外，企业遵守营销道德和承担社会责任不但是“因然”的选择，也是“应然”的结果。社会
作为一种契约结合体，在契约不完善的情况下，不顾他人利益简单追求自身利益的结果必然导致契
约危机或解体。所以，在社会制度法律之外，还要强调道德和社会责任对个体和企业的约束。顾客
是感性和理性的结合体。企业在驱动市场过程中不能认为顾客认知水平有限，就滥用企业的“话语
权”对顾客实行误导。驱动市场型企业不但要受到资本追逐利润的本性驱动，还要遵守营销道德和
承担社会责任。企业的商业行为必须和道德及责任之间形成均衡。这要求驱动市场型企业明确道德
准则，建立道德规范，并将道德标准实施融入企业的控制系统中。
必须明确，道德和社会责任是一个动态发展的过程。当前，消费者正从聪明消费者向自立消费
者和自觉消费者转变，社会主体对环境、生态等问题日益注重。这些都要求驱动市场型企业不但要
保护消费者的权益。
第三节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
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品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
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异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
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驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
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驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
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革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
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如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第四节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
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两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
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（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
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从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第五节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
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③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
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（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
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实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
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缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
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第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
（包括有关的理论思考），战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核
心就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业创造与驱动市场战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业创造与驱动市场战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响驱动市场战略的主要因素
一、影响驱动市场战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业创造与驱动市场战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素
对于驱动市场战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于驱动市场战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业创造与驱动市场战
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点
科学的制定公司驱动市场战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司驱动市场战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司驱动市场战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司驱动市场战略
公司驱动市场战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响驱动市场战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司驱动市场战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作
企业创造与驱动市场战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定创造与驱动市场战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容
对于企业创造与驱动市场战略的规划，其相关的针对人员需要对公司驱动市场战略规划的主要
内容有正确的认识。一般来说公司驱动市场战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业创造与驱动市场战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的驱动市场战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目（附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要）、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业创造与驱动市场战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等
