张近东：苏宁云商模式的转型与零售
发展趋势（图）
9 月 22 日-24 日，中国领先的股权投资
基金管理人弘毅投资主办的”弘毅投资
2013 全球年会“在深圳举行，600 多位海
内外投资者和企业精英集聚一堂。而作为
弘毅战略投资、并开创 O2O 零售模式的
领先企业，苏宁云商在本次大会中备受瞩
目。在 22 日晚宴上，苏宁云商董事长张
近东表示自己属兔的，能赶在”天兔“台风
来袭之前到会，说明”地兔“能跑赢”天兔
“,一定能为中国零售业互联转型探索一
出条阳光大道来。作为战略投资方，联想
控股董事长柳传志表示非常看好苏宁的
转型，认为代表着零售行业的发展趋势。
23 日下午，张近东董事长做了《苏宁云
商模式的转型与零售发展趋势》主旨发
言，提出了”一体两翼互联路线图“,明确
指出中国零售业未来发展的方向是互联
零售，重点是 O2O 和开放平台，今年四
季度将推出互联化门店-”云店“,把门店开
到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开
放平台”苏宁云台“,将自身物流、信息流
和资金流等资源全面向社会开放。演讲原
文如下：
苏宁云商模式的转型与零售发展趋势
苏宁云商集团股份有限公司董事长
张近东
年 9 月 23 日
尊敬的柳总、各位企业家朋友：
大家下午好！
非常高兴出席弘毅十周年投资者大会。
作为国内权威的股权投资基金，弘毅在零
售领域有丰富的投资经验，与苏宁对行业
的发展远景和企业的经营理念有着非常
一致认知。最近一年是苏宁创立以来最大
的一次转型，我们与弘毅共同经历了资本
市场的考验，并在战略研究、企业转型、
产业链整合、新兴业务拓展等方面开展了
卓有成效的合作，充分体现了弘毅的战略
眼光和对企业的增值服务能力。
这一年来，我们与弘毅的真诚合作，
正是此次年会的主题-”经济转型下的挑
战、机会与应对“的最好实践。结合苏宁
所处的行业，我想与大家一同分享和交流
一下中国零售业未来发展的趋势。
苏宁执着于中国零售行业 23 年，历
经供不应求的短缺经济时期，供大于求的
充分竞争阶段，以及参与全球竞争、互联
技术竞争时代。苏宁从个人创业的公司起
步，发展成了在海内外拥有 1600 多家连
锁店，线上线下年销售 2300 亿的现代零
售企业集团。
在刚刚过去的两周前，我们在水立方
第一次以产品发布会的方式，发布了开放
平台 模式，即”苏宁云台“,这标志着苏
宁真正实现了向互联零售企业的转型，我
相信这也必将成为中国实体零售企业迈
向互联零售的里程碑事件。
事实上，早在 2008 年，我们就明确
提出了中国零售业必须要转型，苏宁必须
要转型。到 2011 年，为顺应互联技术的
发展潮流，以及消费者需求的演变，我们
更是明确地提出了”科技转型，智慧服务
“的新十年发展战略。过去 5 年，我们一
直在积极探索传统零售企业转型互联零
售企业的方法和路径，虽然其中也遇到了
一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。
现在我们的实施路径已经完全展现出来
了，那就是系统推进”一体两翼“的”互联
路线图“.”一体“就是以互联零售为主体，”
两翼“就是打造 O2O 的全渠道经营模式和
线上线下的开放平台。综合起来看，就是
要把我们线上线下的资源融为一体，然后
按照平台经济的理念，最大限度的向市场
开放、与社会共享，从而实现流通领域新
一轮的资源重组与价值再造。
20 多年来，面对行业和市场的变化，
苏宁不断创新转型，我们领悟了一个真谛：
无论外部环境如何变化，只有始终把握行
业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌
握时代的前沿技术，才能最终赢得消费
者、赢得市场，这是永恒不变的。但每个
企业都是时代的企业，所以必须要积极贴
近时代的变化，与时俱进。变是永恒的，
不变是相对的，企业自身的变与不变，最
终还是取决于对行业本质的和企业能力
的认识。
零售业有几千年的历史，无论是原始
的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、
电子商务，以及即将到来的 O2O 互联零
售模式，零售的本质是要在生产商和消费
者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里
有三个要素是始终存在的：那就是物流、
资金流和信息流。零售的演变都是围绕这
三个要素的变化进行的，最终要实现的是
将这三流的高效结合，也就是我们说的三
流合一。
在短缺经济时代，由于生产落后、供
给不足，零售业缺乏变革的内外动因。工
业革命带来了人类生产方式的突变，供给
丰富推动了流通现代化。连锁经营用工业
化的方式重组物流、信息流和资金流，通
过标准化、流程化实现规模化复制，以规
模经济带来价格优势，以价格优势拉动消
费形成更大的规模，从而降低成本，提高
效率。上世纪九十年代末，以苏宁为代表
的一批商业连锁企业蓬勃发展，连锁经营
成为我国商业发展的第一次转型变革的
浪潮。
苏宁在这一时期开始企业的二次创业，
舍弃代理分销业务，专注连锁零售经营。
在转型的发展过程中，始终把握零售的本
质和连锁的核心，在循序开展全国市场连
锁渠道布局的同时，坚持信息流建设带动
组织流程优化，坚持物流发展带动供应链
效率提升，坚持服务完善带动客户体验升
级，通过这样的后台优先的发展战略，实
现了苏宁连锁事业的成功发展。
电子商务是中国零售业的第二次变革
浪潮。
随着 PC 的普及、基础络设施的改善
和购信用体系的初步建设，互联技术的应
用进入零售领域，信息电子化、货币电子
化，部分商品也电子化了，消费者全程参
与企业的销售流程、同步在线服务过程。
消费者和商家在同一个平台上直接互动，
消除了供求之间的信息不对称。消费者的
话语权和购物的便利性显着提高，商家掌
握消费者行为的能力越来越强，精准营
销、数据营销等个性化、长尾经营的模式
不断出现，零售业创新有了新的工具和平
台。
2009 年我们上线苏宁易购，发力电
子商务。经过几年的电商实践，我们越来
越感受到，传统电商虽然对实体零售产生
模式冲击、销售分流，但电子商务不可能
完全替代实体经营，两者之间应该是相互
融合、相辅相成的关系。传统电商平台存
在着商品性能展示不充分、商户信息不对
称，不能满足消费者立体式购物体验，无
法全面地服务商户、培育品牌。
比如买个彩电，视觉效果如何？买个
服装质感如何？买个单反相机，镜头成像
效果如何？等等。这些都是没法单纯靠上
解决的。此外，对电商平台成本低、价格
低的认识，也是比较片面的看法。B2C
独立电商从目前来看几乎没有盈利的企
业，依托平台的上商户，超过 80%的也
是亏损的。究其原因是早期发展起的电商
企业大都是通过互联技术切入的，但电商
的本质还是商务，在没有建立起零售业的
核心竞争力，缺少遍布全国的物流能力、
商品供应链的经营能力、企业信息化的管
理能力，即使通过互联建立起了销售前
台，也不能形成有效的规模零售，企业的
成本优势和对消费者的服务优势，缺乏长
期可持续的盈利模式予以固化。从根本上
说，传统电商模式很难实现物流、资金流
与信息流的充分整合，所以，传统电子商
务的经营模式还必须要切合实务、切合物
流，进行变革和转型。
为此，我们一直在思考苏宁的转型路
径。2007 年，全球逐渐步入移动互联时
代，截至 2013 年 7 月，中国移动互联用
户数达到 亿户，智能手机年销售量达
亿部。移动互联给我们带来的绝不仅
仅是购趋势的加强，这将给全球零售业带
来一个巨大的发展契机，并将推动形成现
代零售业变革转型的第三次浪潮，也就是
我们说的互联技术支撑下的 O2O 模式。
将线上的便利性与线下的体验功能进
行完美的融合，将互联的技术应用与零售
核心能力进行充分的对接，从而更好地满
足消费者的需求和供应链的优化，形成可
持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求
的互联零售模式。相对纯电子商务这种过
渡性的商业模式，互联零售模式将会是未
来相当长的时间里零售业转型变革的方
向，我们将坚定的沿着这条路径前行。
苏宁正在实践的云商模式，就是对互
联零售的具体诠释， ”电商+店商+零售
服务商“ 就是苏宁云商，这一新型商业模
式包涵了几重含义：
一是要建立 O2O 融合的、多终端互
动的全渠道经营模式。
首先我们要坚持的是继续发展实体门
店，作为互联时代 O2O 融合零售的核心
一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础
上，将会以消费者的购物体验为导向，全
面建设互联化的门店，将原先纯粹的销售
功能，升级为集展示、体验、物流、售后
服务、休闲社交、市场推广为一体的新型
实体门店，如全店开通免费 WIFI、实行
全产品的电子价签、布设多媒体的电子货
架，又比如利用互联、物联技术收集分析
各种消费行为，推进实体零售进入大数据
时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上
广深等一线城市推出第一批 版本互
联门店，在全国进行加速复制，并逐步开
始向二三级城市推广，成为零售商与消费
者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，
苏宁将积极推进移动互联和家庭互联的
发展，要将门店开到消费者的口袋和客厅
里去，为消费者提供一个融合的全渠道购
物平台。
6 月份我们推出了双线同价，逐步得
到了消费者和供应商的认可和支持，从而
打破了阻碍了 O2O 融合的最后一个壁垒。
布局决定格局、格局决定结局。相比传统
实体零售和传统电商，唯有 O2O 才能让
消费者体验到”鱼和熊掌皆能得兼“的好处，
这就是不可阻挡的消费趋势，是零售业者
需要把握的时代机遇。
在 O2O 时代，天平将重新向拥有线
上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商
发展的路径看，前十大电商，有九大是来
自于传统零售企业，与此同时传统电商也
开始向线下布局，这说明 O2O 发展的大
势是大家都有目共睹的。所以中国的传统
零售企业都要更加积极的拥抱互联，加速
自身的转型变革。
二是要回归零售的本质，建立全资源
的核心能力体系。
我们所定义的线下，不是狭义上指的
单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物
流、服务、供应链，以及用互联思维武装
的新型销售团队在内的全资源能力体系，
这是对空中的互联经营最为有效的实体
支撑体系。它解决了在传统电商形态下，
消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；
可以将物流、售后服务、社交进行本地化
的支撑；利用既有资源提升了供应链效
率，降低了运营成本，有利于形成可持续
的盈利模式。进入了 O2O 的时代，传统
零售业插上了互联的翅膀，曾经被认为是
巨大包袱的线下资源转瞬之间点石成金。
三是建立起开放平台的经营模式。
相比传统门店辐射范围有限，互联的
世界是无限延展的，只要一触，就面对全
国甚至是全世界的消费者，各种个性化的
需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的
商品经营和物流服务能力是很难满足消
费者的需要的，线下资源优势也不能最大
化的发挥效用。互联经济的重要特征是开
放和共享，苏宁全面互联化本质上就是要
按照开放平台的方式把企业资源最大限
度的市场化和社会化。
在苏宁看来，开放不仅是一种态度，
更是一种能力。作为全国领先的零售企
业，苏宁 20 多年来积累了上亿的客户资
源、遍布全国的 1600 多家门店资源、通
达全国 2000 多个区县的物流络资源、丰
富的零售运营经验和供应链管理经验，这
些能力与资源都从”苏宁云台“发布之时起，
对全社会开放，真正变成全社会共享的资
源。其中包括把企业内部物流转型为第三
方开放物流，全面加快建立从消费者到商
户的端到端的金融解决方案和增值服务
能力，将对大数据深度挖掘的能力向合作
伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和
第三方服务商的资源与智慧，为消费者提
供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和
个性化的服务体验，从而实现商流、物流
和资金流的整合。
而从商业模式上看，零售业的盈利模
式也将从单纯的进销差价的阶段进入到
以核心能力建设形成产品定制包销服务，
物流供应链服务，商品和消费者数据化服
务、品牌和促销的社会化推广服务，以及
资金增值管理服务的多维价值创造阶段。
从零售业本质的角度来看，这种商业模式
是一种可持续的发展的模式。相比传统电
商一味主打广告服务，刺激商户竞相广告
引流，我们这种服务对提高整个流通领域
的效率来说有着更大的促进作用。我想，
这不仅是苏宁所需要的，也将会成为零售
业的发展趋势。
从上述的分享，大家可以看出，20
多年来苏宁进行了多次转型，每一次转型
过程中我们都在不断的适应市场、拥抱竞
争，也是我们掌握新技术、打造新模式、
建立新平台、塑造新团队的过程。面对转
型，我们有一些管理上的心得和大家一起
分享。
一是转型经营要把握行业的本质。
零售业从本质上讲是从事商品流通服
务，转型方向要从提高流通效率、满足顾
客个性需求着手。在转型过程中，技术归
根结底是个工具，过去我们谈顾客是群体
概念，现在有了互联工具，我们可以把握
每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人
的个性需求；过去我们讲服务局限于人与
人、面对面的服务态度，而在互联上企业
是全方位对消费者开放的，消费者即使不
和企业的员工接触，通过参与企业的购
物、支付、配送等流程，便能更深切地体
验到企业的服务内容和品质。互联本质上
是一种工具，当我们掌握了这个工具，在
运用过程中还是要回归零售的本质，即整
合物流、信息流和资金流，高效地实现三
流合一。
二是转型需要坚守企业家的创业精神。
转型时期，企业要肯定已取得的成绩，
但不能留恋过去的成功；要正视现实的问
题，不能屈服于未来的挑战。转型是掌握
新工具、获得新能力的学习过程，出现这
样或那样的问题都是正常的，需要用时间
换空间，这就更加需要我们要能够坚持坚
守企业家的创业精神。
三是所有的转型最后都要固化成团队
的文化。
因为只有文化上的转型才是真正意义
上的精神传承，成为融入到员工的血液里
的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。
企业处于不同的时代，会形成时代文化的
印记；企业运用不同的技术工具，会形成
不同思维文化的定势。所以，在互联的浪
潮下，企业文化既不能一成不变、固步自
封，也不能全盘否定，推倒重来。互联零
售的文化特征是注重用户的体验，用开放
分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛
围促进创新。苏宁要做互联企业，就必须
积极吸纳和学习互联优秀的文化元素，同
时传承苏宁优秀的文化内核，互相融合，
形成苏宁新的互联企业文化体系。为此，
我们推出了一系列包括事业部组织变革、
目标计划管理、员工内部创业机制等措
施。其中一条主线就是更加强调和倡导员
工的自主创新能力和小团队协同能力，以
及自主管理目标的能力，重视以人为本，
强化员工的自我管理、自我驱动意识，发
挥每个人的创造力，提升工作效率。
各位嘉宾，新一轮的中国改革开放大
幕正在开启，而互联经济所带来的第三次
浪潮的机遇也在向我们涌来，我们要积极
行动起来，拥抱互联，把握商业本质，我
相信中国零售业新的春天即将到来，苏宁
愿与大家一道创新转型，共创未来。
谢谢大家！来源人民-家电频道
9 月 22 日-24 日，中国领先的股权投
资基金管理人弘毅投资主办的”弘毅投
资 2013 全球年会“在深圳举行，600 多位
海内外投资者和企业精英集聚一堂。而作
为弘毅战略投资、并开创 O2O 零售模式
的领先企业，苏宁云商在本次大会中备受
瞩目。在 22 日晚宴上，苏宁云商董事长
张近东表示自己属兔的，能赶在”天兔“台
风来袭之前到会，说明”地兔“能跑赢”天
兔“,一定能为中国零售业互联转型探索一
出条阳光大道来。作为战略投资方，联想
控股董事长柳传志表示非常看好苏宁的
转型，认为代表着零售行业的发展趋势。
23 日下午，张近东董事长做了《苏宁云
商模式的转型与零售发展趋势》主旨发
言，提出了”一体两翼互联路线图“,明确
指出中国零售业未来发展的方向是互联
零售，重点是 O2O 和开放平台，今年四
季度将推出互联化门店-”云店“,把门店开
到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开
放平台”苏宁云台“,将自身物流、信息流
和资金流等资源全面向社会开放。演讲原
文如下：
苏宁云商模式的转型与零售发展趋势
苏宁云商集团股份有限公司董事长
张近东
年 9 月 23 日
尊敬的柳总、各位企业家朋友：
大家下午好！
非常高兴出席弘毅十周年投资者大会。
作为国内权威的股权投资基金，弘毅在零
售领域有丰富的投资经验，与苏宁对行业
的发展远景和企业的经营理念有着非常
一致认知。最近一年是苏宁创立以来最大
的一次转型，我们与弘毅共同经历了资本
市场的考验，并在战略研究、企业转型、
产业链整合、新兴业务拓展等方面开展了
卓有成效的合作，充分体现了弘毅的战略
眼光和对企业的增值服务能力。
这一年来，我们与弘毅的真诚合作，
正是此次年会的主题-”经济转型下的挑
战、机会与应对“的最好实践。结合苏宁
所处的行业，我想与大家一同分享和交流
一下中国零售业未来发展的趋势。
苏宁执着于中国零售行业 23 年，历
经供不应求的短缺经济时期，供大于求的
充分竞争阶段，以及参与全球竞争、互联
技术竞争时代。苏宁从个人创业的公司起
步，发展成了在海内外拥有 1600 多家连
锁店，线上线下年销售 2300 亿的现代零
售企业集团。
在刚刚过去的两周前，我们在水立方
第一次以产品发布会的方式，发布了开放
平台 模式，即”苏宁云台“,这标志着苏
宁真正实现了向互联零售企业的转型，我
相信这也必将成为中国实体零售企业迈
向互联零售的里程碑事件。
事实上，早在 2008 年，我们就明确
提出了中国零售业必须要转型，苏宁必须
要转型。到 2011 年，为顺应互联技术的
发展潮流，以及消费者需求的演变，我们
更是明确地提出了”科技转型，智慧服务
“的新十年发展战略。过去 5 年，我们一
直在积极探索传统零售企业转型互联零
售企业的方法和路径，虽然其中也遇到了
一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。
现在我们的实施路径已经完全展现出来
了，那就是系统推进”一体两翼“的”互联
路线图“.”一体“就是以互联零售为主体，”
两翼“就是打造 O2O 的全渠道经营模式和
线上线下的开放平台。综合起来看，就是
要把我们线上线下的资源融为一体，然后
按照平台经济的理念，最大限度的向市场
开放、与社会共享，从而实现流通领域新
一轮的资源重组与价值再造。
20 多年来，面对行业和市场的变化，
苏宁不断创新转型，我们领悟了一个真谛：
无论外部环境如何变化，只有始终把握行
业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌
握时代的前沿技术，才能最终赢得消费
者、赢得市场，这是永恒不变的。但每个
企业都是时代的企业，所以必须要积极贴
近时代的变化，与时俱进。变是永恒的，
不变是相对的，企业自身的变与不变，最
终还是取决于对行业本质的和企业能力
的认识。
零售业有几千年的历史，无论是原始
的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、
电子商务，以及即将到来的 O2O 互联零
售模式，零售的本质是要在生产商和消费
者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里
有三个要素是始终存在的：那就是物流、
资金流和信息流。零售的演变都是围绕这
三个要素的变化进行的，最终要实现的是
将这三流的高效结合，也就是我们说的三
流合一。
在短缺经济时代，由于生产落后、供
给不足，零售业缺乏变革的内外动因。工
业革命带来了人类生产方式的突变，供给
丰富推动了流通现代化。连锁经营用工业
化的方式重组物流、信息流和资金流，通
过标准化、流程化实现规模化复制，以规
模经济带来价格优势，以价格优势拉动消
费形成更大的规模，从而降低成本，提高
效率。上世纪九十年代末，以苏宁为代表
的一批商业连锁企业蓬勃发展，连锁经营
成为我国商业发展的第一次转型变革的
浪潮。
苏宁在这一时期开始企业的二次创业，
舍弃代理分销业务，专注连锁零售经营。
在转型的发展过程中，始终把握零售的本
质和连锁的核心，在循序开展全国市场连
锁渠道布局的同时，坚持信息流建设带动
组织流程优化，坚持物流发展带动供应链
效率提升，坚持服务完善带动客户体验升
级，通过这样的后台优先的发展战略，实
现了苏宁连锁事业的成功发展。
电子商务是中国零售业的第二次变革
浪潮。
随着 PC 的普及、基础络设施的改善
和购信用体系的初步建设，互联技术的应
用进入零售领域，信息电子化、货币电子
化，部分商品也电子化了，消费者全程参
与企业的销售流程、同步在线服务过程。
消费者和商家在同一个平台上直接互动，
消除了供求之间的信息不对称。消费者的
话语权和购物的便利性显着提高，商家掌
握消费者行为的能力越来越强，精准营
销、数据营销等个性化、长尾经营的模式
不断出现，零售业创新有了新的工具和平
台。
2009 年我们上线苏宁易购，发力电
子商务。经过几年的电商实践，我们越来
越感受到，传统电商虽然对实体零售产生
模式冲击、销售分流，但电子商务不可能
完全替代实体经营，两者之间应该是相互
融合、相辅相成的关系。传统电商平台存
在着商品性能展示不充分、商户信息不对
称，不能满足消费者立体式购物体验，无
法全面地服务商户、培育品牌。
比如买个彩电，视觉效果如何？买个
服装质感如何？买个单反相机，镜头成像
效果如何？等等。这些都是没法单纯靠上
解决的。此外，对电商平台成本低、价格
低的认识，也是比较片面的看法。B2C
独立电商从目前来看几乎没有盈利的企
业，依托平台的上商户，超过 80%的也
是亏损的。究其原因是早期发展起的电商
企业大都是通过互联技术切入的，但电商
的本质还是商务，在没有建立起零售业的
核心竞争力，缺少遍布全国的物流能力、
商品供应链的经营能力、企业信息化的管
理能力，即使通过互联建立起了销售前
台，也不能形成有效的规模零售，企业的
成本优势和对消费者的服务优势，缺乏长
期可持续的盈利模式予以固化。从根本上
说，传统电商模式很难实现物流、资金流
与信息流的充分整合，所以，传统电子商
务的经营模式还必须要切合实务、切合物
流，进行变革和转型。
为此，我们一直在思考苏宁的转型路
径。2007 年，全球逐渐步入移动互联时
代，截至 2013 年 7 月，中国移动互联用
户数达到 亿户，智能手机年销售量达
亿部。移动互联给我们带来的绝不仅
仅是购趋势的加强，这将给全球零售业带
来一个巨大的发展契机，并将推动形成现
代零售业变革转型的第三次浪潮，也就是
我们说的互联技术支撑下的 O2O 模式。
将线上的便利性与线下的体验功能进
行完美的融合，将互联的技术应用与零售
核心能力进行充分的对接，从而更好地满
足消费者的需求和供应链的优化，形成可
持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求
的互联零售模式。相对纯电子商务这种过
渡性的商业模式，互联零售模式将会是未
来相当长的时间里零售业转型变革的方
向，我们将坚定的沿着这条路径前行。
苏宁正在实践的云商模式，就是对互
联零售的具体诠释， ”电商+店商+零售
服务商“ 就是苏宁云商，这一新型商业模
式包涵了几重含义：
一是要建立 O2O 融合的、多终端互
动的全渠道经营模式。
首先我们要坚持的是继续发展实体门
店，作为互联时代 O2O 融合零售的核心
一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础
上，将会以消费者的购物体验为导向，全
面建设互联化的门店，将原先纯粹的销售
功能，升级为集展示、体验、物流、售后
服务、休闲社交、市场推广为一体的新型
实体门店，如全店开通免费 WIFI、实行
全产品的电子价签、布设多媒体的电子货
架，又比如利用互联、物联技术收集分析
各种消费行为，推进实体零售进入大数据
时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上
广深等一线城市推出第一批 版本互
联门店，在全国进行加速复制，并逐步开
始向二三级城市推广，成为零售商与消费
者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，
苏宁将积极推进移动互联和家庭互联的
发展，要将门店开到消费者的口袋和客厅
里去，为消费者提供一个融合的全渠道购
物平台。
6 月份我们推出了双线同价，逐步得
到了消费者和供应商的认可和支持，从而
打破了阻碍了 O2O 融合的最后一个壁垒。
布局决定格局、格局决定结局。相比传统
实体零售和传统电商，唯有 O2O 才能让
消费者体验到”鱼和熊掌皆能得兼“的好处，
这就是不可阻挡的消费趋势，是零售业者
需要把握的时代机遇。
在 O2O 时代，天平将重新向拥有线
上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商
发展的路径看，前十大电商，有九大是来
自于传统零售企业，与此同时传统电商也
开始向线下布局，这说明 O2O 发展的大
势是大家都有目共睹的。所以中国的传统
零售企业都要更加积极的拥抱互联，加速
自身的转型变革。
二是要回归零售的本质，建立全资源
的核心能力体系。
我们所定义的线下，不是狭义上指的
单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物
流、服务、供应链，以及用互联思维武装
的新型销售团队在内的全资源能力体系，
这是对空中的互联经营最为有效的实体
支撑体系。它解决了在传统电商形态下，
消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；
可以将物流、售后服务、社交进行本地化
的支撑；利用既有资源提升了供应链效
率，降低了运营成本，有利于形成可持续
的盈利模式。进入了 O2O 的时代，传统
零售业插上了互联的翅膀，曾经被认为是
巨大包袱的线下资源转瞬之间点石成金。
三是建立起开放平台的经营模式。
相比传统门店辐射范围有限，互联的
世界是无限延展的，只要一触，就面对全
国甚至是全世界的消费者，各种个性化的
需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的
商品经营和物流服务能力是很难满足消
费者的需要的，线下资源优势也不能最大
化的发挥效用。互联经济的重要特征是开
放和共享，苏宁全面互联化本质上就是要
按照开放平台的方式把企业资源最大限
度的市场化和社会化。
在苏宁看来，开放不仅是一种态度，
更是一种能力。作为全国领先的零售企
业，苏宁 20 多年来积累了上亿的客户资
源、遍布全国的 1600 多家门店资源、通
达全国 2000 多个区县的物流络资源、丰
富的零售运营经验和供应链管理经验，这
些能力与资源都从”苏宁云台“发布之时起，
对全社会开放，真正变成全社会共享的资
源。其中包括把企业内部物流转型为第三
方开放物流，全面加快建立从消费者到商
户的端到端的金融解决方案和增值服务
能力，将对大数据深度挖掘的能力向合作
伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和
第三方服务商的资源与智慧，为消费者提
供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和
个性化的服务体验，从而实现商流、物流
和资金流的整合。
而从商业模式上看，零售业的盈利模
式也将从单纯的进销差价的阶段进入到
以核心能力建设形成产品定制包销服务，
物流供应链服务，商品和消费者数据化服
务、品牌和促销的社会化推广服务，以及
资金增值管理服务的多维价值创造阶段。
从零售业本质的角度来看，这种商业模式
是一种可持续的发展的模式。相比传统电
商一味主打广告服务，刺激商户竞相广告
引流，我们这种服务对提高整个流通领域
的效率来说有着更大的促进作用。我想，
这不仅是苏宁所需要的，也将会成为零售
业的发展趋势。
从上述的分享，大家可以看出，20
多年来苏宁进行了多次转型，每一次转型
过程中我们都在不断的适应市场、拥抱竞
争，也是我们掌握新技术、打造新模式、
建立新平台、塑造新团队的过程。面对转
型，我们有一些管理上的心得和大家一起
分享。
一是转型经营要把握行业的本质。
零售业从本质上讲是从事商品流通服
务，转型方向要从提高流通效率、满足顾
客个性需求着手。在转型过程中，技术归
根结底是个工具，过去我们谈顾客是群体
概念，现在有了互联工具，我们可以把握
每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人
的个性需求；过去我们讲服务局限于人与
人、面对面的服务态度，而在互联上企业
是全方位对消费者开放的，消费者即使不
和企业的员工接触，通过参与企业的购
物、支付、配送等流程，便能更深切地体
验到企业的服务内容和品质。互联本质上
是一种工具，当我们掌握了这个工具，在
运用过程中还是要回归零售的本质，即整
合物流、信息流和资金流，高效地实现三
流合一。
二是转型需要坚守企业家的创业精神。
转型时期，企业要肯定已取得的成绩，
但不能留恋过去的成功；要正视现实的问
题，不能屈服于未来的挑战。转型是掌握
新工具、获得新能力的学习过程，出现这
样或那样的问题都是正常的，需要用时间
换空间，这就更加需要我们要能够坚持坚
守企业家的创业精神。
三是所有的转型最后都要固化成团队
的文化。
因为只有文化上的转型才是真正意义
上的精神传承，成为融入到员工的血液里
的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。
企业处于不同的时代，会形成时代文化的
印记；企业运用不同的技术工具，会形成
不同思维文化的定势。所以，在互联的浪
潮下，企业文化既不能一成不变、固步自
封，也不能全盘否定，推倒重来。互联零
售的文化特征是注重用户的体验，用开放
分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛
围促进创新。苏宁要做互联企业，就必须
积极吸纳和学习互联优秀的文化元素，同
时传承苏宁优秀的文化内核，互相融合，
形成苏宁新的互联企业文化体系。为此，
我们推出了一系列包括事业部组织变革、
目标计划管理、员工内部创业机制等措
施。其中一条主线就是更加强调和倡导员
工的自主创新能力和小团队协同能力，以
及自主管理目标的能力，重视以人为本，
强化员工的自我管理、自我驱动意识，发
挥每个人的创造力，提升工作效率。
各位嘉宾，新一轮的中国改革开放大
幕正在开启，而互联经济所带来的第三次
浪潮的机遇也在向我们涌来，我们要积极
行动起来，拥抱互联，把握商业本质，我
相信中国零售业新的春天即将到来，苏宁
愿与大家一道创新转型，共创未来。
谢谢大家！来源人民-家电频道
9 月 22 日-24 日，中国领先的股权投
资基金管理人弘毅投资主办的”弘毅投
资 2013 全球年会“在深圳举行，600 多位
海内外投资者和企业精英集聚一堂。而作
为弘毅战略投资、并开创 O2O 零售模式
的领先企业，苏宁云商在本次大会中备受
瞩目。在 22 日晚宴上，苏宁云商董事长
张近东表示自己属兔的，能赶在”天兔“台
风来袭之前到会，说明”地兔“能跑赢”天
兔“,一定能为中国零售业互联转型探索一
出条阳光大道来。作为战略投资方，联想
控股董事长柳传志表示非常看好苏宁的
转型，认为代表着零售行业的发展趋势。
23 日下午，张近东董事长做了《苏宁云
商模式的转型与零售发展趋势》主旨发
言，提出了”一体两翼互联路线图“,明确
指出中国零售业未来发展的方向是互联
零售，重点是 O2O 和开放平台，今年四
季度将推出互联化门店-”云店“,把门店开
到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开
放平台”苏宁云台“,将自身物流、信息流
和资金流等资源全面向社会开放。演讲原
文如下：
苏宁云商模式的转型与零售发展趋势
苏宁云商集团股份有限公司董事长
张近东
年 9 月 23 日
尊敬的柳总、各位企业家朋友：
大家下午好！
非常高兴出席弘毅十周年投资者大会。
作为国内权威的股权投资基金，弘毅在零
售领域有丰富的投资经验，与苏宁对行业
的发展远景和企业的经营理念有着非常
一致认知。最近一年是苏宁创立以来最大
的一次转型，我们与弘毅共同经历了资本
市场的考验，并在战略研究、企业转型、
产业链整合、新兴业务拓展等方面开展了
卓有成效的合作，充分体现了弘毅的战略
眼光和对企业的增值服务能力。
这一年来，我们与弘毅的真诚合作，
正是此次年会的主题-”经济转型下的挑
战、机会与应对“的最好实践。结合苏宁
所处的行业，我想与大家一同分享和交流
一下中国零售业未来发展的趋势。
苏宁执着于中国零售行业 23 年，历
经供不应求的短缺经济时期，供大于求的
充分竞争阶段，以及参与全球竞争、互联
技术竞争时代。苏宁从个人创业的公司起
步，发展成了在海内外拥有 1600 多家连
锁店，线上线下年销售 2300 亿的现代零
售企业集团。
在刚刚过去的两周前，我们在水立方
第一次以产品发布会的方式，发布了开放
平台 模式，即”苏宁云台“,这标志着苏
宁真正实现了向互联零售企业的转型，我
相信这也必将成为中国实体零售企业迈
向互联零售的里程碑事件。
事实上，早在 2008 年，我们就明确
提出了中国零售业必须要转型，苏宁必须
要转型。到 2011 年，为顺应互联技术的
发展潮流，以及消费者需求的演变，我们
更是明确地提出了”科技转型，智慧服务
“的新十年发展战略。过去 5 年，我们一
直在积极探索传统零售企业转型互联零
售企业的方法和路径，虽然其中也遇到了
一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。
现在我们的实施路径已经完全展现出来
了，那就是系统推进”一体两翼“的”互联
路线图“.”一体“就是以互联零售为主体，”
两翼“就是打造 O2O 的全渠道经营模式和
线上线下的开放平台。综合起来看，就是
要把我们线上线下的资源融为一体，然后
按照平台经济的理念，最大限度的向市场
开放、与社会共享，从而实现流通领域新
一轮的资源重组与价值再造。
20 多年来，面对行业和市场的变化，
苏宁不断创新转型，我们领悟了一个真谛：
无论外部环境如何变化，只有始终把握行
业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌
握时代的前沿技术，才能最终赢得消费
者、赢得市场，这是永恒不变的。但每个
企业都是时代的企业，所以必须要积极贴
近时代的变化，与时俱进。变是永恒的，
不变是相对的，企业自身的变与不变，最
终还是取决于对行业本质的和企业能力
的认识。
零售业有几千年的历史，无论是原始
的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、
电子商务，以及即将到来的 O2O 互联零
售模式，零售的本质是要在生产商和消费
者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里
有三个要素是始终存在的：那就是物流、
资金流和信息流。零售的演变都是围绕这
三个要素的变化进行的，最终要实现的是
将这三流的高效结合，也就是我们说的三
流合一。
在短缺经济时代，由于生产落后、供
给不足，零售业缺乏变革的内外动因。工
业革命带来了人类生产方式的突变，供给
丰富推动了流通现代化。连锁经营用工业
化的方式重组物流、信息流和资金流，通
过标准化、流程化实现规模化复制，以规
模经济带来价格优势，以价格优势拉动消
费形成更大的规模，从而降低成本，提高
效率。上世纪九十年代末，以苏宁为代表
的一批商业连锁企业蓬勃发展，连锁经营
成为我国商业发展的第一次转型变革的
浪潮。
苏宁在这一时期开始企业的二次创业，
舍弃代理分销业务，专注连锁零售经营。
在转型的发展过程中，始终把握零售的本
质和连锁的核心，在循序开展全国市场连
锁渠道布局的同时，坚持信息流建设带动
组织流程优化，坚持物流发展带动供应链
效率提升，坚持服务完善带动客户体验升
级，通过这样的后台优先的发展战略，实
现了苏宁连锁事业的成功发展。
电子商务是中国零售业的第二次变革
浪潮。
随着 PC 的普及、基础络设施的改善
和购信用体系的初步建设，互联技术的应
用进入零售领域，信息电子化、货币电子
化，部分商品也电子化了，消费者全程参
与企业的销售流程、同步在线服务过程。
消费者和商家在同一个平台上直接互动，
消除了供求之间的信息不对称。消费者的
话语权和购物的便利性显着提高，商家掌
握消费者行为的能力越来越强，精准营
销、数据营销等个性化、长尾经营的模式
不断出现，零售业创新有了新的工具和平
台。
2009 年我们上线苏宁易购，发力电
子商务。经过几年的电商实践，我们越来
越感受到，传统电商虽然对实体零售产生
模式冲击、销售分流，但电子商务不可能
完全替代实体经营，两者之间应该是相互
融合、相辅相成的关系。传统电商平台存
在着商品性能展示不充分、商户信息不对
称，不能满足消费者立体式购物体验，无
法全面地服务商户、培育品牌。
比如买个彩电，视觉效果如何？买个
服装质感如何？买个单反相机，镜头成像
效果如何？等等。这些都是没法单纯靠上
解决的。此外，对电商平台成本低、价格
低的认识，也是比较片面的看法。B2C
独立电商从目前来看几乎没有盈利的企
业，依托平台的上商户，超过 80%的也
是亏损的。究其原因是早期发展起的电商
企业大都是通过互联技术切入的，但电商
的本质还是商务，在没有建立起零售业的
核心竞争力，缺少遍布全国的物流能力、
商品供应链的经营能力、企业信息化的管
理能力，即使通过互联建立起了销售前
台，也不能形成有效的规模零售，企业的
成本优势和对消费者的服务优势，缺乏长
期可持续的盈利模式予以固化。从根本上
说，传统电商模式很难实现物流、资金流
与信息流的充分整合，所以，传统电子商
务的经营模式还必须要切合实务、切合物
流，进行变革和转型。
为此，我们一直在思考苏宁的转型路
径。2007 年，全球逐渐步入移动互联时
代，截至 2013 年 7 月，中国移动互联用
户数达到 亿户，智能手机年销售量达
亿部。移动互联给我们带来的绝不仅
仅是购趋势的加强，这将给全球零售业带
来一个巨大的发展契机，并将推动形成现
代零售业变革转型的第三次浪潮，也就是
我们说的互联技术支撑下的 O2O 模式。
将线上的便利性与线下的体验功能进
行完美的融合，将互联的技术应用与零售
核心能力进行充分的对接，从而更好地满
足消费者的需求和供应链的优化，形成可
持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求
的互联零售模式。相对纯电子商务这种过
渡性的商业模式，互联零售模式将会是未
来相当长的时间里零售业转型变革的方
向，我们将坚定的沿着这条路径前行。
苏宁正在实践的云商模式，就是对互
联零售的具体诠释， ”电商+店商+零售
服务商“ 就是苏宁云商，这一新型商业模
式包涵了几重含义：
一是要建立 O2O 融合的、多终端互
动的全渠道经营模式。
首先我们要坚持的是继续发展实体门
店，作为互联时代 O2O 融合零售的核心
一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础
上，将会以消费者的购物体验为导向，全
面建设互联化的门店，将原先纯粹的销售
功能，升级为集展示、体验、物流、售后
服务、休闲社交、市场推广为一体的新型
实体门店，如全店开通免费 WIFI、实行
全产品的电子价签、布设多媒体的电子货
架，又比如利用互联、物联技术收集分析
各种消费行为，推进实体零售进入大数据
时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上
广深等一线城市推出第一批 版本互
联门店，在全国进行加速复制，并逐步开
始向二三级城市推广，成为零售商与消费
者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，
苏宁将积极推进移动互联和家庭互联的
发展，要将门店开到消费者的口袋和客厅
里去，为消费者提供一个融合的全渠道购
物平台。
6 月份我们推出了双线同价，逐步得
到了消费者和供应商的认可和支持，从而
打破了阻碍了 O2O 融合的最后一个壁垒。
布局决定格局、格局决定结局。相比传统
实体零售和传统电商，唯有 O2O 才能让
消费者体验到”鱼和熊掌皆能得兼“的好处，
这就是不可阻挡的消费趋势，是零售业者
需要把握的时代机遇。
在 O2O 时代，天平将重新向拥有线
上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商
发展的路径看，前十大电商，有九大是来
自于传统零售企业，与此同时传统电商也
开始向线下布局，这说明 O2O 发展的大
势是大家都有目共睹的。所以中国的传统
零售企业都要更加积极的拥抱互联，加速
自身的转型变革。
二是要回归零售的本质，建立全资源
的核心能力体系。
我们所定义的线下，不是狭义上指的
单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物
流、服务、供应链，以及用互联思维武装
的新型销售团队在内的全资源能力体系，
这是对空中的互联经营最为有效的实体
支撑体系。它解决了在传统电商形态下，
消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；
可以将物流、售后服务、社交进行本地化
的支撑；利用既有资源提升了供应链效
率，降低了运营成本，有利于形成可持续
的盈利模式。进入了 O2O 的时代，传统
零售业插上了互联的翅膀，曾经被认为是
巨大包袱的线下资源转瞬之间点石成金。
三是建立起开放平台的经营模式。
相比传统门店辐射范围有限，互联的
世界是无限延展的，只要一触，就面对全
国甚至是全世界的消费者，各种个性化的
需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的
商品经营和物流服务能力是很难满足消
费者的需要的，线下资源优势也不能最大
化的发挥效用。互联经济的重要特征是开
放和共享，苏宁全面互联化本质上就是要
按照开放平台的方式把企业资源最大限
度的市场化和社会化。
在苏宁看来，开放不仅是一种态度，
更是一种能力。作为全国领先的零售企
业，苏宁 20 多年来积累了上亿的客户资
源、遍布全国的 1600 多家门店资源、通
达全国 2000 多个区县的物流络资源、丰
富的零售运营经验和供应链管理经验，这
些能力与资源都从”苏宁云台“发布之时起，
对全社会开放，真正变成全社会共享的资
源。其中包括把企业内部物流转型为第三
方开放物流，全面加快建立从消费者到商
户的端到端的金融解决方案和增值服务
能力，将对大数据深度挖掘的能力向合作
伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和
第三方服务商的资源与智慧，为消费者提
供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和
个性化的服务体验，从而实现商流、物流
和资金流的整合。
而从商业模式上看，零售业的盈利模
式也将从单纯的进销差价的阶段进入到
以核心能力建设形成产品定制包销服务，
物流供应链服务，商品和消费者数据化服
务、品牌和促销的社会化推广服务，以及
资金增值管理服务的多维价值创造阶段。
从零售业本质的角度来看，这种商业模式
是一种可持续的发展的模式。相比传统电
商一味主打广告服务，刺激商户竞相广告
引流，我们这种服务对提高整个流通领域
的效率来说有着更大的促进作用。我想，
这不仅是苏宁所需要的，也将会成为零售
业的发展趋势。
从上述的分享，大家可以看出，20
多年来苏宁进行了多次转型，每一次转型
过程中我们都在不断的适应市场、拥抱竞
争，也是我们掌握新技术、打造新模式、
建立新平台、塑造新团队的过程。面对转
型，我们有一些管理上的心得和大家一起
分享。
一是转型经营要把握行业的本质。
零售业从本质上讲是从事商品流通服
务，转型方向要从提高流通效率、满足顾
客个性需求着手。在转型过程中，技术归
根结底是个工具，过去我们谈顾客是群体
概念，现在有了互联工具，我们可以把握
每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人
的个性需求；过去我们讲服务局限于人与
人、面对面的服务态度，而在互联上企业
是全方位对消费者开放的，消费者即使不
和企业的员工接触，通过参与企业的购
物、支付、配送等流程，便能更深切地体
验到企业的服务内容和品质。互联本质上
是一种工具，当我们掌握了这个工具，在
运用过程中还是要回归零售的本质，即整
合物流、信息流和资金流，高效地实现三
流合一。
二是转型需要坚守企业家的创业精神。
转型时期，企业要肯定已取得的成绩，
但不能留恋过去的成功；要正视现实的问
题，不能屈服于未来的挑战。转型是掌握
新工具、获得新能力的学习过程，出现这
样或那样的问题都是正常的，需要用时间
换空间，这就更加需要我们要能够坚持坚
守企业家的创业精神。
三是所有的转型最后都要固化成团队
的文化。
因为只有文化上的转型才是真正意义
上的精神传承，成为融入到员工的血液里
的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。
企业处于不同的时代，会形成时代文化的
印记；企业运用不同的技术工具，会形成
不同思维文化的定势。所以，在互联的浪
潮下，企业文化既不能一成不变、固步自
封，也不能全盘否定，推倒重来。互联零
售的文化特征是注重用户的体验，用开放
分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛
围促进创新。苏宁要做互联企业，就必须
积极吸纳和学习互联优秀的文化元素，同
时传承苏宁优秀的文化内核，互相融合，
形成苏宁新的互联企业文化体系。为此，
我们推出了一系列包括事业部组织变革、
目标计划管理、员工内部创业机制等措
施。其中一条主线就是更加强调和倡导员
工的自主创新能力和小团队协同能力，以
及自主管理目标的能力，重视以人为本，
强化员工的自我管理、自我驱动意识，发
挥每个人的创造力，提升工作效率。
各位嘉宾，新一轮的中国改革开放大
幕正在开启，而互联经济所带来的第三次
浪潮的机遇也在向我们涌来，我们要积极
行动起来，拥抱互联，把握商业本质，我
相信中国零售业新的春天即将到来，苏宁
愿与大家一道创新转型，共创未来。
谢谢大家！来源人民-家电频道
zxzx
