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如何管理时间
http://2007年 05月 23日 13:38方案于线
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壹、假设：
（壹）假设的壹般模式：能够说没有假设就没有思维，假设是壹种关联猜想，是思维由此到彼的
壹个过程。假设于管理上有举足轻重的作用，假设的本质来源于不确定性，第壹章我们提出且证
明了确定性原理，人类认识能够说是壹个由不确定到逐渐确定的过程，这个过程伴随着假设、比
较、结论三个基本过程。它们的关系如图（2-1-1），数据、信息、知识是假设的依据，假设本
身也是新的数据信息知识。假设的结论应当被证明，证明的基础是比较，比较分为实验比较和概
念比较。实验比较是用实体进行实验的比较方法，概念比较是用概念，原理，原则，定理，定律，
公式等虚物质进行的比较方法，它主要是通过思维过程加工且完成的。通常情况下，比较能够产
生新的假设且反回假设阶段；结论是比较的结论，如果结论能够直接使用了，就不必反回假设阶
段，相反的情况下必须反回。从图中我们能够见出假设是处于整个思维的中心。
（二）假设的应用：假设是非常广泛的，它活跃于思维和管理的每壹个过程。当下许多管理方法，
工具均有壹个共同的缺点，就是没有把假设合理融进去，因而也没有多大使用价值。只有将假设
融进管理方法，工具和过程，所有的管理方法，工具和过程才更具有准确性，适用性和全面性。
管理者要时常问：各种管理理论的假设是什么？有多少能够应用于管理实践？例如：目标
——手段分解体系，图（2-1-2）假设应贯穿于每壹个能够分解的过程和流程中，即每从壹个分
解的流程或过程到达下壹个能够分解的流程或过程时就应当进行假设分析以保持持续适应有效。
目标分解的缺点是从属性不明确，分解的过程无法等效，因果关系不完全。
我们于使用假设时应当多提壹系列关联问题，如：这个过程的上壹级假设是什么？这些假设的本
质是什么？它是稳定的仍是变化的？变化的条件和范围是什么？怎样检测和检验？变化后将产
生那些影响？怎样作动态调整以适应变化？如壹个顾客服务模型“订单——审核信用——工厂
生产——发货”，以订单为例对上壹壹分析作答：顾客需求和个性化的形成，企业自身的生产特
点决定了订单生产，由卖方市场转化买方壹级市场是本质，买方市场是壹个不可改变的潮流，它
将影响每壹个行业，变化后单位订单数量将进壹步减少，而总定单数量将上升，因此企业必须建
立更加柔性的生产供应系统。
假设思考的原则是逆向思考或反回路思考。你首先要知道你思考的路径，然后壹步步反回，从而
达到正反接合的完美效果。例如：完整的价值链是壹个由原材料到最终顾客的过程，假设思考不
仅要对每壹个分过程提出假设且分析，而且仍要逆着过程反向验证，即反回上壹步分析上壹步是
否成立，如前面的价值链从最终用户反推到原材料。相反的情况是下延伸，即本过程是否能够向
下延伸，延伸的条件是什么？假设是人们思维管理的起点，如果假设错误，那么无论以后的过程
多么完美也是无效的。有时候我们需要将总过程分解成分过程，有时候需要将分过程整合为总过
程，于“分”和“合”的每壹个接口前，假设相当重要。这里希望读者明白思维过程也是管理过
程，因为思维的结果要转化为管理活动，于这个转换过程中同样存于缺口，这个缺口需要进行壹
系列假设，以保证思维和管理活动的衔接。假设的缺限是有些且不能完全证明，有些假设且不能
转换为实践，实践是检验真理的唯壹标准，所以有些假设只能存于于思维活动之中，但我们要注
意到实践是检验假设的唯壹标准，有效的假设必须转换为实践活动。
企业假设涉及的方面：（1）市场方面：关于竞争者，市场、顾客、价值、需求、价格、渠道、
分销、质量、服务、产品的假设。（2）管理方面：企业的基本运营理念，价值观，管理方法，
工具，人才，人性，组织结构等的假设。（3）技术方面：企业的技术特点，先进性等。（4）目
标方面：企业的优势、劣势、环境的机遇，威胁是什么？目标的制定程序和执行效果分析，目标
是怎样解决的？（5）环境方面：当下的技术，市场，竞争情况怎么样，它们的发展方向和速度
怎样变化？（6）核心竞争力的假设：即企业应当培养什么样的核心竞争力，怎样进行培养和管
理？（7）关于国际营销的假设：国际环境分析？企业是否有必要进行国际营销？营销的优劣条
件分别是什么？营销步聚和营销的方式是什么，怎样推进等？怎样应对全球范围内的人才管理？
（8）创新方面：创新的基础是什么？需要创造什么条件？员工的心理素质，能力素质，身体素
质如何？怎样衡量创新的过程和成果，企业需要那些知识，怎样获取，怎样学习效果更佳。
二、预测：
确定性原理告诉我们世界是不确定的，特别是企业管理的大环境“人类社会”，所以预测成了决
策者的“家常便饭”。预测是对关心范围内的未来过程或结果的壹种主观性概念描述，属于思维
范畴。
对于自然科学而言，所作的预测是有效的，比如：水大于零度就会化成水，于任何情况下均是真
理；而对于人类社会的预测，特别是单个企业的预测是无效的，它的精度非常小，只能预测整体
趋势。如企业间的博弈过程，它不会过多的形成积累，每博弈壹次均从零开始。整个博弈均于不
正确性下进行，每壹个能够预测的博弈值均是预期的，它会受到实际情况变化而动态调整。比如：
以你和我为例，假设你预测到我的预期行为是有效的，那么你可能会形成对我的方案，要使方案
有效，你就不能让我知道你的预测信息，那怕是少量的（封锁信息）。而你的行为就必须于我的
行为之后，如果你的行为于我之前，你就必须隐蔽其行为；如果我发现，那我会形成新的预测方
案改变我的决策，从而使你的预测自动失效。可是你的行为于我之后，我的行为效果会好于预期（因
为我也有壹个预测期望值），从而使我改变决策追求最优，所以你的预测最终无效；相反我的结
果不如预期我也会改变方案。于这个博弈过程中，你不能得到我整个过程的信息，因而你的预测
也多数无效，即使你得到了我的有效信息也会因为你不能准确判断它的真实价值和时效性而使用
有限。仍有就是每壹个人做决策均有壹个基点或假设，有时候决策者本身也不清楚这壹点，因而
我们就更难预测他的预测（计划）。所以我们应当见到预测是有限的，你必须通过实践去影响预
期未来，或者说未来于你的思维意识和行为之中，而不是于预测和猜测中。你能预测到现实，但你
不能完全预测到你的决策所带来的影响，因为你的决策会使众多关联因素产生壹系列连锁的交叉
反应，所以你不必过分依赖你的预测，而应当将预测和你将做的实践联系起来，上面简单的模型
对企业的博弈同样有效。
通常预测由俩个过程组成：假设和预测，假设是推理依据和推理过程的接合；预测是假设后形成
的系统结论，预测必须基于假设，假设必须和客观实际接近。于企管方面，管理者要善于将预测
转化为目标和组织所共享的愿景。目标可能会偏离未来现实，而愿景确能激励组织成员共同努力
使结果尽量接近目标或优于目标。
（壹）预测的壹般规律：
1、首先我们要考虑人是否完全理性？我认为没有所谓的理性人，也没有所谓的理性决策，这是
因为我们无法制定壹套准确理性的评价标准来检验所谓的理性人和理性决策。假设我们能够制定
准确理性的评价指标，那么我们所做的决策就是理性的，问题是评价标准是否准确，理性也无法
判断。如果我们制定的评价标准本身就非理性，那么我们所做的决策就是非理性的。很显然标准
的标准我们无法判断，即使我们足够聪明。所以人是介于完全理性和完全感性之间的中间人。既
然无法绝对理性，那么我们于预测时遵循确定性原理是有效的。
2、预测和信息有密切的关系，通常情况下如果信息系统、准确、及时且符合预测目标的需要；
那么几乎不用作多少假设就能够准确的预测未来，所以我们能够见到信息是使预测降到最低的有
效途径。我们应当见到于不确定的时代，信息无法系统的收集，即使收集完整也无法识别其准确
性；即使准确性被判断，我们任然无法及时收集，更谈不上能对每壹个信息真实正确的描述，以
及它本身的价值了解清楚。
外环境通常有俩种信息能被企业识别：其壹是用信息，这类信息能够有效减少决策者的无用假设
和推理，有利于增强行为的有效性。其二是无用或隐含的危害信息，这类信息能够增长决策者对
未来的假设和推理，能够歪曲决策者对客观世界的理解，它的危害是隐含的，将于未来发生。对
决策者自身而言：也会自动产生预测信息，决策者自身创造的信息是时间的正关系函数，也就是
说决策者会根据有限的外部信息不断加工且形成系统结构严谨且逻辑性完美的预测信息。如果决
策者不能及时得到外环境信息的持续输入，决策者自身就会自动将以前有限信息从不同侧面，用
不同方法反复加工，形成预测信息且以预测信息为基础进壹步加工，如此循环已预测的信息，从
而形成多维、多阶的复合信息，使自身的信息不断自动增长或者说膨胀，而且不会停止。这类信
息的壹个最大特点是逻辑性强，而决策者会认为此时确定性最高，但和客观现实相比准确性最低，
这种信息远离现实。外环境的有用信息能有效制止决策者自身信息的自动膨胀，而外环境无用信
息又能助长决策者自身信息的自动膨胀。决策者预测的信息也有俩种：①和未来接近，我们可称
其为真信息；②和未来相背，可称为伪信息或无用信息。决策者对信息的评价标准有三种：①过
去的历史经验；②对未来的坚定信念和期望；③竞争者（行业，他人）的使用标准。问题是我们
且不能将有用和威害信息明确分开，所以决策者于预测时且不见得比其它人高明。当年福特开发
新车型的计划就是这样，所以有人说：“计划不如变化”有壹定的道理，有用和无用信息主要来
自决策主体外界，而自动膨胀信息由决策主体产生。
思维对信息的加工和信息膨胀是壹个自动过程，它不受决策者自我意识的强影响，思考每过壹个
环节均会自动放大壹次膨胀系数值。影响膨胀系数的因素有：
（1）不同特质的决策者；（2）信息是否及时完整准确获取；（3）过去的经验、范式；（4）和
其它人参和交流、讨论和评价；（5）偶然突发事件产生的心理情绪冲击，如信心十足和强烈的
对危险的防预；（6）思维方面的逻辑和数字化的精彩描述；（7）对最终输出要求及过程的因果
联系的各方面标准且不明确，导制了逻辑（环节）的过多判断和回路，从而形成自动放大效应；
（8）思维习惯或惯性；（9）关注程度，这是指决策者对结果的重视程度，这又包括：其壹决策
者的集中精力，其二决策者对问题的理解，其三决策者认为非常关键或重要；（10）决策者对信
息的加工和取舍的相应原则；（11）对预期结果的美好和理想假设；（12）未来不确定状态下决
策者所做出的系列化假设；（13）由于无法实践或只能从思维上将抽象事物划分和分类，这就无
法和现实进行有形替换和定量化处理，如品牌价值的细分，无形资产分析，这也和无参照物和可
比较对象有关。（14）信息的系统结构性不强所演绎的关联可能性。（15）信息不足所产生的系
列化假设和猜想。（16）知识，信息，数据的自动大量堆积（虚假的知识，信息，数据也包括于
其中）。（17）有限信息，数据的深度加工程度，如过去和当下的信息和数据或现阶段实验和观
察的有限信息和数据。（18）预期和现实于时间上形成的系列状态差异（偏差）对决策者的持续
心理冲击；或时间的严重不足所造成的心理超压。（19）不切产际的关联思考和想象。（20）各
种预测技术于面对同壹目标对明时所产生的结果不壹致。（21）计划执行过程中生成的关联信息，
可能影响决策者对已经做好的决策或正于执行的决策的错误判断。（22）其它因素。我们这里将
上面的所有因素总结为以下几点：（1）研究对象的状态是多元化的，没有唯壹可靠的形式。（2）
预测者认知客体的方式手段和方法存于客观的偏差。（3）第三方（多方）对预测者的直接和间
接影响。（4）预测者的自我心理作用。（5）各种主客观条件形成的多方约束和促进要素的动态
变化（6）关联信息的传播和获取是水平的，更多依赖于决策者的取舍。
当然从另壹个角度来见，决策者总是相信自己产生的信息确定性（准确性）最高，而决策者又必
须依据外界获得的信息形成自我信息；即使外部信息是用的，自我产生的信息也未必有效，可是
决策者必须相信自我产生的信息，这是决策的前提；否则外部的壹切信息均不可信；相反如果外
部环境信息是无效的，那么自我产生的信息壹定无效，所以对外环境的信息质量的要求超过决策
者自身对信息的加工再造。
信息的自动膨胀降低了决策速度和决策的质量，可是膨胀也是必要的，因为你为了使决策安全就
必须找出决策的所有条件即可能状态，且做出判断和选优，这是壹个必然的逻辑过程，它不受任
何因素的影响。解决这类矛盾的有效方法通常有四种：其壹系统方法，这是指根据某壹目标或标
准确定信息的重点，优先，层次，逻辑和因果关系。其二分类法，这是指根据符合目标或标准要
求的属性对信息进行科学的界定，如划分系统及分系统信息的分界线，区分的系统有利用信息信
度的评级。其三细分化程度，指符合目标或标准要求的细化程度或深度，这指对信息的细分化究
竟要达到怎样的深度，这和决策者处理问题的能力密切关联。其四多作预测或未来式决策，以使
决策于预知的范围内波动，尽量减少作临时或紧急决策的频率。这三种方法也有其局限性：其壹
可能固化我们的认识和思维，其二未来不确性可能使每种可能状态水平发展，其三对有限性的容
忍（接受）程度，其四只喜欢作选择性决策。
这里我们简单提出决策的基本原则：1、控制情绪原则，我们的情绪有高中低之分，绝大部分决
策者会不由自主的带入决策过程，这也不是不对，有壹种理论认为情绪应保持中性为好；如果思
维混乱，感觉不完整或适宜，但又没有严格的时间限制时，不要急于做出决策。2、注意思维方
式、原则，不要陷入原有的定式，模式，范式之中。3、重视决策分歧点，转折状态的决策原则。
4、用可能最优（理想）的标准去评价方案的适宜性，但于做决策时实事求是，以实用为第壹原
则。5、重视决策过程的完整性原则，这要做到：其壹过程要素，你必须明确决策信息、思维、
心理、方法、技巧等对决策的影响；其二你必须考虑过程最优组合，即怎样才能达到过程要素结
构系统最优化。6、决策要有侧重点原则，做出决策的关键影响信息往往是极少数的，明确的约
束（威胁）条件（信息）和促进（机遇）条件（信息）有利于决策（信息）的最优化。7、为要
做的未来决策作好关联的服务性准备。
有效降低自动膨胀系数除要考虑上列原因之外，决策者仍需要做到：以实践为基础而不是空想，
关注结果和过程的联系和有效性。如果问题很复杂则应反回来思考，逻辑过程的判断，如果判断
过多则不应对问题过分深入研究，而应寻求全新突破。自身加工形成的信息有赖于外界真实信息
的检验。决策者要有基零预测的习惯，以实践为关注焦点，每壹次均要考虑是重新来过仍是持续
原来的预测方法技术和路径；要精细化思考问题，注重分类方法和细化深度和广度的研究。保持
适当的怀凝（如权威和真理），不过分执着某壹决策，多参考其它人的意见和观点，但决不“综
合”。信息加工是壹个过程，关注于特定目标的信息加工过程，即以目标或标准为原则加工信息，
而不是随意加工。信息无限，选择有限，壹组信息能够产生无限种理解，所以决策者应关注对信
息收信加工的原则，角度，方法，过程的研究。
各类信息相互作用关系如下：设无效预测信息为 Lyc，外环境无用信息或危害信息为 Lwy；有用
信息的缩小系数为-d1，威害或无用信息的放大系数为 d2。
n
∑n=1
其中｛d1、d2∈（1，+∞）｝；信息保留时间为 T，自动膨胀系数的特点是随时间推往过去的先
增后减序列。因为无用信息多于有用信息，
n
∑n=1
则有：Lyc≧0，因为 Lyc=-d1Lyy（T）+d2Lwy（T），所以，d1Lyy（T）≤d2Lwy（T）又假设有几
条信息：
Lyc=-d1Lyy1（T1）+d2Lwy1（T1）如图所示（2-1-3）：决策者要减少无效预测信息，必须提高
信息获取的质量（有用信息的量）；同时必须提高信息的加工质量（系数 d1，d2），信息必须被
及时持续不断的补充，以制止无效预测信息的自动膨胀（时间 T）；再次预测目标和现实情况的
距离，通常距离越远，自动膨胀系数越大，越不确定；这时决策者要问：我们于现有的预测技术
和有限的信息条件下是否预测得过多？这些预测信息怎样结合的？哪些预测信息需要吸收新的
信息检验（判断）？预测信息的基础和假设是否可靠？这些预测信息是怎样接合的？那些预测信
息需要吸收新的信息检验（判断）？预测信息的基础和假设是否可靠？哪些信息的加工和预测不
足，为什么？
通常情况下，无效预测信息越多，决策就越难做出，决策者要避免“空想”，要将想象力通过实
践和评价回归，不要让想象力永无止境。树立科学的实践观和预测观，不应过分偏向壹边，保持
开放的思想且不断扩展视野，所以有些理论认为管理的主要工作是于收信分析和处理回馈信息是
有道理的。
从上面能够见出自动膨胀系数的影响因素比较复杂，但概括说来有俩个方面：其壹决策者的因素：
如能力，经验，偏好，情感，受他人影响等。其二信息因素，特别是信息可能引起的多种解释或
偏差。如：于只有壹组数字而无其它内容限制时，就可能产生多种说法。决策者也不必将无效预
测信息降到零。首先因为这不现实，且且随着无效预测信息的减少，信息的综合成本将成倍增加。
其次是无效预测信息过低，也降低了决策者的想象力和改造自然界的能力。历史上许多事实证明，
人们于不确定性比率合理的区间内，通过自己的想象力，理想和积极实践，反而适当改变了客观
世界的规律，征服了不确定的客观世界，使客观世界朝着人类意识的方向发展。仍有壹点需特别
注意，无效信息的大量增加和实践形成强烈的反差，这时候决策者可能会因巨大落差而自动产生
心理的反抗，使决策者于做决策时越来越没有自信心，所以保持开放的心情，以实践为真理，关
注近期变化，有预测的展望未来，才是壹位积极进取的决策者。
3、理解了信息的壹般规律，我们就很容易了解现代各学科的发展。总的说来现代科学是建立于
预测基础之上的。我们能够将这个时代的科学定义为预测科学，当然这且不完全正确，我们只是
为了方便说明问题而已。许多科学理论我们无法用实践去证明，相比之下我们偏重于用数学，逻
辑推理等来证明科学理论的真伪，但问题是我们是否能将客观世界的现象或规律等效的用数学，
逻辑的方法反映？应当建立怎样的模型进行演绎？它的转折点于什么时候？开始和终结于何种
状态下，于什么时间？怎样将数学，逻辑的符号等效的仍原为客观世界的状态和规律？这些问题
有待研究。现代科学的超前预测降低了人类认识自然的能力，使各个学科从表面上显得唯美且精
神。对许多学者而言，和其说是科学不如说是艺术，就我个人认为这些艺术品不应过多，必竟科
学始于实践终于实践，比如管理的丛林时代就是管理科学的预测时代，这对企业界且没有多大指
导作用。有壹点不可否认，只要我们所用的数学逻辑方法不至于和客观规律相差太大，我们就能
够人为的改变客观规律。从这个意义上来见：规律能够适当改变，人为能够通过管理，使客观规
律像预期壹样准确（精确）可控。相反，如果我们远离客观规律就可能受到客观世界严利的惩罚。
于这个信息（有意义的形式加以排列和处理的数据）大爆炸的时代，数据（未经处理的数字，词
语，图像等信号）成指数级被生产出来，知识（用于生产的或有价值的信息）的更新速度我们已
无法预料，许多知识的使用价值且没有充分体现出来就被淘汰。不确定被不断的生产出来，所以
信息工作者，知识工作者明显非常重要，它们将成为推动经济发展的坚实力量，于这方面应形成
合理的社会分工。其次应对知识进行系统分类，确保核心知识，壹般知识和外延知识的区别；确
保基础知识，应用知识和扩展知识的区别。所以我们能够得出结论，未来的管理将以预测管理和
信息管理为主体，其它管理相互融合的管理时代，经济学从预测经济学向经济管理学时代转化。
需要注意后面的知识管理同样具有预测信息的壹般规律。
（二）预测技术：总的说来预测应当以定点定理和系统论的思想为基础，运用现代先进的数理统
计，计算机模拟技术，博弈论方法，模拟模型等方法，进行综合预测以提高预测的准确性。
定点定理适合对预测的关联因素进行分析，分析因素之间的相作用关系是非常重要的，因素间关
系不同，结果或效果就不壹样。对预测者来说，确定预测的界限（因素的种类和数量）至关重要，
原因有四：其壹因素越多，因素之间的作关系就越复杂多变；其二因素越多往往掩盖了重要因素
之间的因果关系；其三增加了对预测工作的质和量的要求；其四建立预测模型的难度加大。所以
确定预测界限（范围）成为衡量预测效果的第壹个标准。界限有俩个方面：其壹因素的数量和种
类，因素的定义至关重要，有些因素界限分明很容易区别，比如：人和人；而有些因素则较难定
义，比如：白色、灰色和黑色，因为这些因素必须以区间来定义，越过这个区间就代表别的因素，
预测者应有很强的判断能力。于现实中这类因素占了绝大部分，所以我们应当注意主观因素必须
影响我们的测量分析和划分。其二是预测的时间，通常情况下，时间长短和预测的范围和难度成
正方向关系，比如：短期预测考虑的因素比长期预测应考虑的因素少得多。
其次是确定关系因子，即要素和要素之间通过什么方式来作用，它的种类和数量和预测直接关联，
要素按关系因子作用的顺序（次序），作用的强弱，时间长短，速度（频率）等的关系。
预测者首先应建立概念模型，这属于定性分析方面。这是个反复，开放和不断修证的过程，这个
过程应当包括：概念定义，系统模拟，概念再定义等过程。此过程不必定量分析，因为如果概念
分析不正确，所作的定量分析基本上是无效的。分析过程应当壹开始时就把所有的关系因素全考
虑进去；确定其相互关系，作用强弱，方式，时间，频率等。其次通过合理的方式逐渐去掉非关
键因素和关系。最后确定应当保留的关系和因素。如果因素过多能够采用关系矩阵，因素少能够
采用因果树（决策树）分析，这没有严格的限制。通常情况下，预测者应尽量采用多种分析方法
进行分析，以判断各种工具的效果，于时间条件限制的情况下，预测者应选择自己最擅长的或效
果最好的工具。保留关系和因素的标准有：①确保所有的关系和因素是重要的。②理清相互关系，
且能适当定量分析。③确定对确定的关系和因素分析的效果符合预定误差范围。④作定量化处理，
且建立预测模型。
壹个好的预测模型应当满足：〈1〉模型考虑到重要的因素，且对非重要因素有合理的说明。〈2〉
对模型有严格的使用和限制说明。〈3〉模型应当适应壹定的预测环境变化时修改方便。〈4〉预
测模型应当考虑到企业自身的管理实践的影响。〈5〉模型不应过分复杂，预测期应当短，壹般以 1~2
年为限。〈6〉模型应当于每次预测期结束时对其参数作壹次修改。〈7〉模型应当被充分的论证，
有壹定实践基础。〈8〉尽量吸收企业内外专家的观点，意见和结论。〈9〉重视人的主观判断，
如直觉。〈10〉做好和关联方的交流和评价。此外我们仍应当树立正确的预测观：①预测且不代表
事实，模型只代表壹般情况和规律，不代表特殊事件；②模型预测可能是平滑的，而事实是非平
滑的；③事态的转折点不能用模型来准确描述，人们只能从概念分析中预测事物的转折状态，但
不知道什么时间以及转折点的具体状态；④有些预测结果可能改变实际结果，例如有人预测到经
济危机将到来，从而通过改变决策使自己免受损失；又如当大多数人预测到未来可能发生经济危
机，从而加速了经济危机的速度和效果；⑤预测以定性为主，对非连续状态如价格，技术等以条件
分析为主；对那些连续状态能够建立非精确描述模型来预测，不必于意精确度和误差；如果决策
者准备以管理来管理预测的精度，则能够使用定量精确模型；⑥定点定理能够为我们确定关健变
量，系统论能够为我们提供关联因素的动态分析，所以应熟练应用俩种方法。
预测的俩种常用方法：〈1〉因素预测法，指预测以能完整反应事物（件）发展规律的因素因果（逻
辑）关系来建立预测模型，但这种方法建立模型较复杂，且且壹次准确性不高。〈2〉比较（关
联）预测法，即选择和预测对象相似程度最高或可比性最强而又容易得到参考对象的数据、信息
的和模型的参考物，然后对参考物作比较处理，进而预测的方法，通常情况下可比参照物不易选
择。现代预测往往俩者混用以增强预测的准确性，俩种方法的关键是抓住关键影响要素以及怎样
处理各因素关系。具体的预测方法有：①时间序列分析法；②关联分析法；③盈亏平衡分析法；④
决策矩阵法⑤决策树法；⑥博弈论法；⑦模拟模型法；⑧德尔菲法；⑨头脑风暴等。
下面提出壹种预测方法：网络思考法，这种方法需要多人共同举行，也能够限定人数。要借助俩
种方式，其壹必要的记录手段，包括各种文件，语音、图像等记录方式。其二交流或互动方式的
确定，这要体现网络联系的形式，能够借住卡片，会议交流，网络交流等形式。对时间要有具体
限制，能够是壹段较长的时间，也能够是为解决临时问题的短期时间，时间长短决定参加人数，
问题难易，沟通方式等方面。制定网络思考的制度和组织程度，制度要体现其激励性，且规范关
联程序，活动和相互关系，确保关联职能人员明确自己应当承担的任务和权力；程序是规范活动
的关键，任何活动必须实现有序化，然而网络思考法且不需要高度程序化，可是适当的程序化有
利于关联人员集中精力解决关键问题。解决问题壹般有五个阶段：提出问题阶段，分析问题阶段，
提出方案阶段，系统评价阶断，决策阶段。网络思考法要求各个阶段均是开放的，即既允许解决
问题按过程阶段来执行，又保持各过程阶段的开放性，即非逻辑，非常规式思考，充许适当交差，
允许有多个回路。这要求决策关联人员做到：确定每壹个阶段或环节平行展开的边界和进入下壹
过程的标准。决策者应当注意解决问题的过程就是最有利的激励方式，千万不要挫伤关联人员于
解决问题的整个过程中的积极探索欲望和激情。关系如图（2-1-4）。
三、目标计划：
（壹）不要认为什么事情均清清楚楚，也不要认为有所谓的确定型计划。本节的壹个观点是否定
确定型计划，如果我们用系统论的思想来考虑的话，我们会发现壹个系统中任何壹个元素只要有
波动，那么整个系统的元素均会跟着波动，但我们很难确定系统中的每壹个元素的波动范围。所
以预测是壹个区间值；目标有时是壹个区间值，有时是壹个确定值，因为目标是决策者选定的壹
个确定的状态，这个状态要远小于预测量的波动区间，因而目标通常取的是预测的壹个中间（中
和）值。企业仍应当树立壹种观念：无论哪个方向或目标均是壹样的，所不同的是企业自身观念，
价值取向不同，或者说我们相对于别的竞争者于某壹方面有比较优势而已。计划完全属于具体的
管理范畴，它的目标是使实践结果接近目标或优于目标。由此可见计划是动态的，它必须适应环
境变化又指向目标。于这个过程中我们能够见到目标是最稳定的符合定点定理，而预测和计划相
对运动，它们于某种程度上是因果关系，预测是制定目标的依据，目标是作计划的依据，计划又
是预测的方向。于这个过程中目标处于中心地位，另外计划必须是程序化的，程序必须是开放的，
即程序能够改动和更新，因为程序具有方向性和连贯性，能正确指引人们于执行计划中的不确定
性，但程序化必须适应环境和管理的非连续状态。需要指出：我们这里的计划于没有明确说明的
情况下能够和决策和战略混用。
这里举壹个简单的例子：假设壹位主管预测生产线壹天能够加工 200~220台左右的机器，它可能
会做出每天 210台的计划。如果是壹天 8小时只能生产 200台的话，则要加班或通过重新组织来
达到预定目标；如果壹天能实际生产 220台，那么多余的能力将用于别的生产。问题是如果生产
线是自动的或者说人为因素较小，那么生产过程容易控制；如果是半自动的，那么人为因素会干
扰预测和计划，这个过程必须对人的行为作计划和预测，但效果且不会很好，于没有更好的办法
时，决策者有俩种方法：其壹通过定额定员，这种方法可能使实际生产能力富余。其二通过确定
性程度高的机器作为计划的依据，以人迎合机器的节拍作计划。由此能够见出，任何壹个计划均
且不是简单的，这也说明了决策者为什么喜欢做确定性计划。计划的基本方法是：以可控因素的
逻辑关系，进而确定通过可控因素的控制去影响不可控因素的变化，使不可控因素于预定的范围
内波动。如果管理者要达到更为有效的控制，需要建立管理矩阵。
（二）管理矩阵：它由三个矩阵组成，壹个矩阵为可控制因素矩阵，即各可控因子的关系矩阵；
壹个为不可控因素之间的关系矩阵，即不可控因素之间的关系矩阵；仍有壹个矩阵为可控制因素
和不可近因素之间的关系（连）矩阵，又可称为控制矩阵，这能够确定可控制因素对不可控因素
的影响面。能够更准确用函数等方式表达的关系应尽量用函数等量化手段表达。管理矩阵能够比
较准确的描述管理，但应保持动态调整，这是管理矩阵和工程矩阵的区别。管理矩阵应该包括组
织内外的各个关联方面，通常情况下组织内部的因素是可控因素，组织外的因素是不可控因素，
组织的硬件资源包括、资金、技术、设备是可控因素；组织的软件资源如商誉，人才等是不可控
因素。用管理矩阵分析问题如下：〈1〉首先要确定问题的范围进而界定边界且正确表达问题（预
测的问题）；〈2〉识别所有关联因素，去掉和问题关系微弱的因素，分析且排列出重要因素；
〈3〉运用系统观点动态的分析因素之间的作用关系，包括次序、弱强、逻辑（因果）、主次等
关系，且用关系矩阵交叉分析各因素关系；〈4〉运用定点定理的观点找出相对不变因素（稳定
因素）；〈5〉建立管理矩阵。
（三）计划：用管理矩阵对各类因素系统分析有利决策者于做计划时心中有数。除此之外，管理
者仍应明白时间对计划的影响，通常情况下，计划对时间均有严格的要求，但某些因素是临时改
变的，这时决策者就只能有三种方法解决：第壹是计划总时间不变，重新对计划各因素的时间进
行调整这样不会影响整体项目最后要求的进度；如果计划的关键路径的总时间无法调整，那么只
有追加资金，设备，人员等因素；如果决策者资源有限或者前面俩种方法也不能保证任务及时完
成时，只有延长项目交货期。如果计划者没有预料到或不可抗拒的因素严重影响了计划时，决策
者只能放弃计划。其次决策者应当清楚认识到计划如果做出来没有通过其它方式让关联人员理解，
它就永远只能是壹个设想或壹件精美的艺术品。所以计划除了要说明计划的意义和计划的具体工
作外，仍应当包括计划的“营销”，且且应当制定这三方面的评价标准进行壹贯的评价。
假设+预测
计划前工作
特别是计划要做大的修改时，让关联方理解其意义变得非常重要，壹份好的计划应当满足：〈1〉
被关联方及时，准确持续的理解；〈2〉建立计划的愿景让关联方共享。〈3〉应当设置修改和放
弃的评价标准和程序，组织（人员），持续的补充和及时的修改。〈4〉计划本身能够进行“自
我控制和评价功能”。〈5〉是主要关联方的共同成果。〈6〉必须有专门的机构和人员执行和监
督。〈7〉计划应于资金、技术、设备、人员、时间等资源要素之间建立起相互替换的关系模式，
以确保环境变化时计划能适应性调整。〈8〉做好评价总结工作，如果是连续性计划必须不断持
续改进以求精确。这里给出评价模式：评价总结=假设+预测+计划+认识转变+过程评价+修改+执
行+内外环境变化+总结。〈9〉计划应当尽量详细具体，这样做的好处是能为执行者作参考，其
次详细的计划能为执行者分析计划本身可能存于的缺限，增强执行者的创新能力，但这要求执行
者有否决计划的权力，不照搬照抄；通过实际结果和计划比较能够提高计划者的计划能力，又能
使计划者能深入实际，了解更多的对计划有益的因素。计划者应关心执行和环境变化情况，执行
者应关心计划和环境因素。所以对计划者的考评应以目标和执行者要求为主，执行者评价应以计
划方案和实践适应环境的适宜性为主。〈10〉计划不应是壹大堆的假设和逻辑分析的综合，要尽
量确保计划内容的每壹部分或环节均以客观事态依为依据，而不是过多的假设和推理；且且应当
明白，计划是管理出来的，而非计划出来或分析出来。〈11〉要尽量考虑将计划定量，但又不必
也不可能完全定量化。〈12〉计划应当遵循确定性原理。〈13〉计划应建立于对关联影响因素因
果关系的正确理解基础之上，遵循目标导向原则。〈14〉计划必须有明确的时间限制。〈15〉对
各种条件下的派生方案进行详细的预算、评估。
作计划通常有六个难点：〈1〉计划需要考虑的因素和活动的种类数量。〈2〉各因素和活动的内
于逻辑和现实逻辑关系。〈3〉确定因素和活动的重点（主次）；权重和难点。〈4〉各因素和活
动的计划期先后次序。〈5〉对因素和活动的全过程评价标准的制定。〈6〉各因素和活动的最佳
交接和转换状态，包括时间和因素活动的最佳转移状态（时机）。
计划从性质上分为因应规律性计划和因应规则性计划。因应规律性计划是指企业无法直接控制时
所做的适应性计划。如环境变化，这时计划必须适应事物发展的客观规律。而因应规则性计划是
指人们通过管理实践对事物有了深入的理解，从而制定规则改造客观世界；人们从适应客观世界
转化为改造客观世界的过程所形成的人为规定（规则）。如企业内部的各类制度，通常规律性计
划有转化为规则性计划的趋势这也是管理提升的壹个过程。影响计划的壹般因素有：环境、过去
决策、决策者对风险的态度和敏感性、伦理、文化、制度、时间、资源等。计划应当尽可能的简
单且反映客观规律，如果规律多变应当将规律合理分解且制定人为规则或程序。规则或程序属于
管理定制，目的于于简化和有章可寻；规则和程序应当反映计划因素的系统关系和管理思想的实
践；规则和程序是人为稳定管理要素，使之便于管理的壹种方法和方式。即使是完全不确定的计
划，也应按照某种规则和程序分类分解下去，所以从本质来见，计划是管理的壹种成果，计划不
应是管理的开始，它只属于管理的中间活动，只占管理活动的很少壹部份。
四：观念：
观念是指个体对主观和客观的壹种认识所形成的理念。从本质来见观念是壹种思维活动，是
思维的优化过程。我们这里所指的观念是广义的观念，即包括价值观，信仰等核心观念，这
类观念只占观念的极少壹部份，也非常重要；又包括壹般观念，如临时观念和认识，这类观
念能够因时因地而变，非常灵合，但这类观念能够转化为核心观念。观念具有下列特点：
〈1〉观念是过去形成的经验范式的壹种抽象概括。如质量能够扩大市场占有率。〈2〉观念
是壹种对未来的正确预测和理想展望。如未来竞争体当下快速反应上。〈3〉观念是壹种信仰，
价值观，偏爱，评价标准等认识，企业观念具有鲜明的竞争意识和环境适应性，这往往形成
企业之间“你追我赶”的形势，企业于竞争中要头脑清醒，不要陷入同质竞争，如价格战，
应当树立不同质的差异化竞争，持续为顾客创造价值。〈4〉观念是壹种思维趋向和定式。如
员工认为“只要努力工作就能有所发展”。〈5〉观念是企业的壹种隐生产力。如持续的创新
能为企业未来提供竞争力。〈6〉观念是壹种坚持的力量。如：某个工程师认为创新比成本更
重要，那么他就会坚持持续创新实践。〈7〉观念是经过精细化逻辑推理形成的“真理”。如
某位企业家认为：扩大市场的有效方法是产品低价，低价的要求是规模经济和标准化，成本
控制等，而这些方面的有效控制又为企业增加利润，增加的利润又促进了营销和产品创新等
过程的改进等壹系列逻辑推理。〈8〉观念具有时效性。例如企业发展经历了生产观念，营销
观念和战略观念等几个时期。〈9〉观念具有个性和共性。共性通常形成企业统壹的文化观念，
如精神化中的价值观和信仰等；而个性是个体实现差异化创新和（或）优势创新的成果，如
社会共同价值观“以人为本”，有的企业认为应当用企业文化来体现，有的企业则认为应当
用股票期权来体现，仍有的认为应当激发员工的内于责任感。企业整体观念由主要决策群（势
力）决定。〈10〉观念是系统化关联的价值体系，观念之间有互补共生关系，应当有等级层
次和灵活性。如：战略观，人才观，营销观，客户观，流程，质量，生产，竞争和合作观念。
〈11〉观念的形成和消退均是渐进的，除非具有强烈的反差时改变才快速。如质量观念往往
要等到企业运营出现严重问题时才能引起管理当局的重视，又如“海尔”的冰箱事件能于短
时有效改变员工的观念。〈12〉观念具有可检验性。这是因为任何时候人们持有某种观念的
最终目的是用于指导实践活动和预知结果，所以它本身就是壹种方法和工具，而不是空洞的
假设，它的目的是规划愿景，指导壹个方向，坚持和自信自身方式。〈13〉观念是某种情绪
的持续状态，是壹种稳定情绪的延升。比如企业或个人持有某种观念，他就会于这种观念下
获得某种美好的设想，于这个美好的设想下获得壹种心理满足和安慰，从而刺激其有目的的
行为，当然这种设想过于完美或和现实相差太远，反而会产生相反的效果。〈14〉观念是壹
种基于实践的理解。对观念没有直接或间接的实践过，这种观念往往是站不住脚的。
由上我们能够见出观念是非常重要的，观念的成熟对目标的确定和规划是重要的，首先人或
企业总是愿意按自己的价值观和信仰来产生决策，其次是即使任务再简单，但人们没有实践
过，组织成员于实践前和实践过程中会产生人为的“抵触”。特别是于员工之间交流的情况
下，会人为放大对不确定性预期。所以有些企业意识到企业运营理念，价值观，目标，组织，
人员，环境，文化等均必需相互制约和融合，达到最大化同壹，比如目标要适应企业价值观，
员工要能融入企业文化，组织要适应环境。
观念的重要性远比其他管理工具和技术重要得多，如果企业的观念不先进，壹开始就落后于
其他企业，于先进观念指导下的创新均具有先进性，观念不指导思维和行为不能算是观念，
思维和行为没有观念规定就没有意义。几乎所有优秀的观念均具有超前性，整体性，方向性，
动态开放适应性。和目标不同的是，观念是对未来的预测和认识，它且不需要马上执行，而
目标具有可比性，量化性，统壹性，目标是观念的具体实践和运用。
观念具有理论性和实践性的完美接合。比如海尔认为市场占有率应于壹个合理的区间，比如
百分之三十到四十之间，因为其壹市场占有率过大会使企业无法快速转型。其二市场占有率
过小会不利于竞争。其三市场应由几家有实力的公司平均分享，以保持市场的合理界定和竞
争合适。其四保持企业内部创新而不是过分通过购且减少竞争对手，必竟企业活力比垄断更
重要。其五政府反垄断法的限制，所以理论和实践的统壹非常重要。其次要对观念正确界定，
坚持极为重要，如果企业于坚持某壹观念时受到挫折要正确分析讨论事件的因果关系，不要
盲目放弃已有的观念，也不应固执。企业领导者应于系统充分的论证下，有计划有步聚的放
弃。支撑观念的俩根支柱是：其壹内心的壹种信念，自信，执着；其二实践结果。
从观念来见管理，我们会发现管理是壹种基于理解性实践，也是壹种基于实践性理解，俩者
的关系是辩证的。管理的优化过程应从被动到主动而不是从主动到被动，区别是前者是成长
型而后者是衰退型。作为管理者应当时刻问自己：我们所持的运营观念和理念是什么？应该
是什么样子？我们的价值观是什么，应该是什么样子？我们运营的领域是什么？应该向那里
发展？我们的顾客是谁？将来的顾客是谁？我们能提供给顾客的是什么需求？顾客需求将
怎样变化？我们将来可能给顾客提供什么？我们当下的目标是什么，将来应该是什么？这些
方面是否相互冲突，这些是否能够协调壹致等？
企业观念创新要防止同质，特别是不要模仿，要形成自己的特色，要能于企业范围内达成共
识，要树立科学的运营观，要实事求是，树立未来竞争意识，基于实践的管理，观念的目标
是发挥企业的最大能力和能动性。企业于确定优势观念后应当于企业内外积极营销，这需要
高层决策者强有力支持，确保被关联方正确正确理解，理解深刻度应由关联方的具体活动来
评价，而不是通过测试来评价。
从上面我们知道，观念中的大部份内容均是决策者基于实践和预测的产物，所以要形成优势
观念显得相当困难。首先是实践，从别人或其它企业那里学来的观念很难壹壹实践，也不现
实，而基于想象和理解本身无法深刻和完全。其次是预测本身是壹种抽象的延伸，是壹种意
识形态。由于预测必须于未来发生，所以预测带有浓厚的主观性，所以观念更多的是体现为
壹种心态，比如意志坚强，有信心，往往会激发其勇往直前，坚持不懈的精神；而意志薄弱，
无信心者处处找“借口”，易退缩，所以优势观念能产生强大的动力和持续自我激励的功能。
管理者学习管理，特别是概念，思想方面马虎不可。走马观花，记得越多越好，均是错误的
学习方法，和其这样学习，不如只学壹种管理理论更为有效。其次应当抓住关键，且有壹定
的扩展能力，不能照搬照抄应有壹定的创新精神，要有超越管理家，企业家的渴望，只有这
样学习才够深刻。再次，强调实践性学习。不能说我记住了所有的管理者和理论家的理论就
超越了他们，这种想法只能是“纸上谈兵”的观点，和此相反只有你认为你仍有许多不足时，
才可能学习和理解得深刻，有些特别的理论或许用壹身的实践也不可能完全掌握其含义，所
以我们能做到的是于实践中学习，学会总结实践尽力而为之。实践属于学习管理理论的壹种
有效方法，这个过程伴随着管理创新。当然仍有壹种说法是：实践方法不正确也会误导管理
者的学习，所以即使是最简单的实践也需要用辩证的观点来见问题，这需要管理者必须具备
壹些基本的技能，如观察能力，记忆力，逻辑思维能力，想象力，坚定执着的信念等。现代
管理理论复杂而繁多，管理者于学习理论时，要带着问题目标去学习，关注企业特定环境，
重视理论的实用性，而不必花过多的时间去学习所有理论，其次应当学习经典的或有代表性
的理论。融会贯通壹种理论比粗略学习所有的理论重要很多。
于学习关联管理案例时，管理者要学会有限性理解，因为每壹个经典案例均是于壹个特定的
环境条件下形成的，不能完全采用我们今天的视角，也不能完全再现案例本身的情景。许多
管理学者乐于去评价经典案例，他们有的会认为当时的决策者是多么完美，有的会认为当时
的决策是那么愚蠢，而不知道那个特定环境有不知多少的限制条件约束了管理者作决策的有
效性。所以我们不见得比过去的决策者优秀或愚昧，相反我们继承了他们留给我们的宝贵财
富。
五、时间：
于讨论时间前我们应当区别心理时间、行为、思维、记忆和精力集中之间的关系。通常情况
下：心理感觉时间快慢和行为、思维、记忆力快慢成反方向关系，和精力集中度成正方向关
系。也就是说心理感觉时间过得越快，则精力越集中，行为越缓慢，思维活动越缓慢，记忆
越慢，自身能力小于任务所要求的能力。相反如果心理感觉时间过得越慢，则精力越分散，
行为越快，思维活动越快，自身能力大于任务所要求的能力。这些关系是我们讨论时间的基
础，另外我们这里所讨论的时间是基于管理的时间。
这里所说的时间能够是个人的时间，也能够是组织的时间。时间的意义有：①时间永远指向
未来，不是当下更不是过去，时间对任何人均平等。②时间和速度是相反的，未来的时间能
够被人为分割，而有效的时间是有限的。对企业来说时间具有俩面性，如果时间不能直接对
输出有效就是企业的壹种成本；相反如果时间对企业的最终输出有效就是企业的壹种价值或
利润。所以从企业角度来见，任何时候均有无价值的工作（时间浪费）存于，企业决策者始
终把时间当成壹种成本而不是价值（利润）这也是有道理的。但从长远角度来见，特别是面
对未来的任务企业壹开始且没有也不可能有壹个完整而清晰的计划，这需要有创新。所以时
间浪费是必要的，这种时间浪费只有于面对未来且能够提高未来效率时才有效。具有远见卓
实的企业家往往有这样的理念，所以优秀的企业有意识的给员工多余的时间进行工作创新，
如对自己工作程序的重新改进，对未来有目的，有方向的规划。
时间和程序的关系：从本质来见时间和程序且没有关系，可是任何壹件无法再细分的的任务
（工作）均必须对应于壹个时间区间。如果从程序的最终输出来见，只要程序有不必要的重
复，则重复部份就是时间浪费；其次是程序的结构性，如果程序是不必要的，程序要素多余
或回路无意义，则也是壹种浪费；其三是程序之间接口带来的不合理等待时间。所以对时间
的管理，首先要知道有什么样的工作即工作要素。其次是怎样把它们连接起来时间才最短。
再者是程序和程序之间的转换等待是需要着重考虑的问题。第四程序本身的逻辑先后，如：
规定什么任务必须于什么任务的前面或后面，什么任务能够且行执行，什么任务能够自由交
换次序；逻辑先后不分明是产生重复或者回路的壹大原因，特别是面对全新的任务时特别突
出，总之衡量过程时间（任务）的效率必须是过程输出所设定的要求。所以管理任务程序就
是管理时间。
节约时间：第壹种方法是提高效率，提高效率应从个人和组织的工作程序着手，只有理顺工
作程序时间效率利用才最高。其二是使个人和组织产生壹种精神张力和紧迫感，从而使组织
成员增大执行任务的强度，这种强度和组织程序且无直接关系，可是工作强度越大，工作任
务要求越简单越标准化，这种亲情下不需要员工创新而需要员工重复。第二种方法是协调当
下的时间和未来时间的结构关系，即合理分配时间。比如我们必须考虑究竟是提高当下的工
作效率，仍是提高未来的工作效率，问题是如果当下和未来对输出要求完全不变，那么我们
只需要提高当下的工作效率即可；可是未来要求企业改变，这个改变过程和内部且不确定，
即满足未来输出要求的程序不确定，如果企业要适应未来则不能使工作效率最大化，而需留
壹部分时间来对工作程序改进，所以环境对组织变化要求超越高，企业当下的效率会越低。
所以最大化只是企业家的壹种理想，比如壹个企业壹天最多能生产销售 500单位产品，如果
未来不确定，那么它只能从最大生产率 500中分离 50个单位或其它单位占用的时间用来对
未来预测，对程序改进。第三占用其它企业或它人的时间，你需要考虑其它企业或它人有没
有能够利用的多余时间。这又取决于：第壹它人有无多余时间，它的能力超过企业规划的时
间及高效率。第二组织规划它的任务时由于计算不准确而多给了他时间。第三它人是否能重
新改变且提高原工作程序。所以从整体来见整个企业内时间的利用只取决于任务程序本身，
这又有三类关系：其壹每个人做自己最擅长的事，这样整个工作程序最节省；其二建立标准
化，将优秀者的工作程序（技巧）转化为组织程序；其三每个人不做自己最擅长的事，而只
做自己愿意的事，这种情况下只要所有人员的目标任务壹致，那么工作指向未来，这是壹种
有竞争力的能力突破过程。当然这三种情况于组织内部复合的情况最多，也是使组织时间分
析复杂的原因。
时间管理就是对时间有效性的管理：〈1〉给员工动态的工作时间，使员工自动将工作以外
的时间利用来思考和分析非程序化工作。〈2〉不必追求近期工作效率最大化，将剩余或分离
出来的时间用于系统的工作程序分析，寻求系统整合追求远期最优。〈3〉从观念上形成壹种
认识，即我们的工作程序永远均没有达到最完美，持续改进组织流程应提到日常工作中来。
个人对时间的管理：〈1〉人的工作效率于壹天中周期波动，所以你要发现壹天中你效率最
高和最低的时间段，将工作效率高的时间段用于最重要的工作，这类工作占总工作的 20％；
将不重要的工作用于效率低的时间段，这类工作占总工作的 80％左右。将不重要的工作能够
分配给手下人员，保持工作的监督和控制。〈2〉制定清晰的工作程序，努力将非程序化工作
向程序化工作转化。〈3〉尽量保持紧张的工作状态以保持精力的持续惯性，如果放松精力非
工作时间会自动膨胀。〈4〉分析自己的工作时间的时间利用效率，清楚自己工作时间是怎样
分配的，需改进哪些方面？提高关键单位时间工作效率，加强工作任务研究，你需要学会详
细记录自己的工作生活时间和对应的活动
