轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年轨道交通铸件市场前景及趋势预测 .........................................................................4
第一节 轨道交通铸件行业市场基本情况 ............................................................................................4
一、轨道交通铸件行业市场现状分析 ..........................................................................................4
二、轨道交通铸件行业市场特点分析 ..........................................................................................5
三、轨道交通铸件行业市场规模分析 ..........................................................................................6
四、轨道交通铸件行业市场结构分析 ..........................................................................................7
第二节 2023 年我国轨道交通铸件行业市场深度调研 .......................................................................8
一、市场供求及其变动状况 ..........................................................................................................8
二、轨道交通铸件行业市场需求状况 ..........................................................................................9
三、轨道交通铸件行业市场痛点分析 ........................................................................................11
四、影响轨道交通铸件市场的主要因素 ....................................................................................12
第三节 2023 年我国轨道交通铸件行业市场竞争格局分析 .............................................................13
一、轨道交通铸件行业竞争格局分析 ........................................................................................13
二、轨道交通铸件行业竞争特征分析 ........................................................................................14
三、轨道交通铸件行业竞争策略分析 ........................................................................................15
四、轨道交通铸件行业企业核心竞争力 ....................................................................................16
五、轨道交通铸件行业竞争态势预测 ........................................................................................17
第四节 轨道交通铸件行业存在的问题与风险分析 ..........................................................................18
一、轨道交通铸件行业发展面临的困境 ....................................................................................18
二、轨道交通铸件行业发展面临的制约 ....................................................................................19
三、轨道交通铸件行业发展存在的问题 ....................................................................................20
四、轨道交通铸件行业发展存在的风险 ....................................................................................21
第五节 2023-2030 年轨道交通铸件市场发展前景预测....................................................................22
一、2023-2030 年轨道交通铸件市场发展潜力..........................................................................22
二、2023-2030 年轨道交通铸件市场发展前景..........................................................................23
三、2023-2030 年轨道交通铸件市场规模预测..........................................................................25
（一）新增市场：客运压力+回补需求，驱动投资复苏 ..........................................................25
（二）存量市场：大规模更新替换起点，政策东风已至 ........................................................34
四、2023-2030 年轨道交通铸件细分领域发展前景..................................................................36
第三章 轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略及建议..............................................................37
第一节 企业并购财务风险的相关理论 ..............................................................................................37
一、企业并购的定义 ....................................................................................................................37
二、海外并购产生的意义 ............................................................................................................38
三、并购的动因分析 ....................................................................................................................38
（1）企业的并购内在动机 ..........................................................................................................38
（2）企业的并购外在动机 ..........................................................................................................39
第二节 中国企业海外并购的发展现状 ..............................................................................................39
一、海外并购现状分析 ................................................................................................................39
（一）近年海外并购总体呈现下降趋势 ....................................................................................39
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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（二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显 ................................................................39
（三）民企海外并购活动较国企活跃 ........................................................................................40
（四）海外并购成功率不高 ........................................................................................................40
二、民营企业海外并购面临的主要困境 ....................................................................................40
（一）融资难度大 ........................................................................................................................40
（二）财务整合能力欠缺 ............................................................................................................40
第三节 企业并购的主要财务风险 ......................................................................................................41
一、并购前对目标企业的价值评估风险 ....................................................................................41
二、并购交易执行过程中的融资与支付风险 ............................................................................41
三、并购完成后内部整合的财务风险 ........................................................................................42
第四节 企业并购财务风险的防范 ......................................................................................................42
一、并购前对目标企业的价值评估风险防控 ............................................................................42
二、并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控 ................................................................42
三、并购完成后内部整合阶段的财务风险防控 ........................................................................43
第五节 我国企业海外并购中财务风险及防范 ..................................................................................43
一、我国企业海外并购中财务风险分析 ....................................................................................43
（一）我国企业海外并购前期财务风险 ....................................................................................43
（二）我国企业海外并购中期财务风险 ....................................................................................44
（三）我国企业海外并购后期财务风险 ....................................................................................44
二、我国企业海外并购中财务风险成因分析 ............................................................................45
（一）国内市场环境 ....................................................................................................................45
（二）国际市场环境 ....................................................................................................................45
（三）企业自身发展原因 ............................................................................................................45
三、我国企业海外并购中财务风险防范措施 ............................................................................45
（一）合理评估自身能力，采取科学并购策略 ........................................................................45
（二）全面了解海外并购企业相关信息 ....................................................................................46
（三）优化融资模式，大力降低财务风险 ................................................................................46
四、海外并购财务风险的防控措施 ............................................................................................47
（一）并购前期 ............................................................................................................................47
（二）并购实施阶段 ....................................................................................................................47
（三）并购整合阶段 ....................................................................................................................48
第六节 案例：国内企业海外并购财务风险控制探析 ......................................................................49
一、案例介绍 ................................................................................................................................49
（一）并购双方公司简介 ............................................................................................................49
（二）并购动因 ............................................................................................................................50
（三）并购过程 ............................................................................................................................50
（四）整合过程 ............................................................................................................................50
二、H 公司并购 C 公司财务风险分析........................................................................................51
（一）筹备阶段财务风险分析 ....................................................................................................51
（二）交易阶段财务风险分析 ....................................................................................................52
（三）整合阶段财务风险分析 ....................................................................................................52
（四）H 公司并购 C 公司后的评价............................................................................................53
三、海外并购财务风险控制办法 ................................................................................................53
（一）价值链协调下的并购对象选择 ........................................................................................53
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（二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展 ........................................................................53
（三）建立强有力的管理团队 ....................................................................................................54
（四）以公司信誉支撑各方面的协调发展 ................................................................................54
（五）整合措施到位 ....................................................................................................................54
（六）企业高质量发展是并购最核心的动力 ............................................................................54
第四章 轨道交通铸件企业《海外并购财务风险控制策略》制定手册..................................................54
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................55
一、动员 ........................................................................................................................................55
二、组织 ........................................................................................................................................55
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................56
一、学习方案 ................................................................................................................................56
二、研究方案 ................................................................................................................................57
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................57
一、制定原则 ................................................................................................................................58
二、注意事项 ................................................................................................................................59
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................60
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................62
一、战略结构组成 ........................................................................................................................62
二、战略制定流程 ........................................................................................................................63
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................64
一、具体方案制定 ........................................................................................................................64
二、配套方案制定 ........................................................................................................................66
第五章 轨道交通铸件企业《海外并购财务风险控制策略》实施手册..................................................66
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................67
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................67
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................67
二、实施方案 ................................................................................................................................67
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................68
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................69
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................70
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................70
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................71
第一章 前言
目前我国开拓国外市场地形式主要为海外并购。通常采用海外并购的模式主要涉及石油、矿产
等领域。但是近几年，我国的金融业和制造业也开始向海外并购方向转变。通过海外并购的方式虽
然能够较快使得企业的规模向海外扩展，但是我国企业在海外并购的过程中，将会面临着更大的财
务挑战。
因此企业在进行海外并购的过程中一定要加强对财务风险的控制，并采取相应的财务风险控制
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措施尽可能的降低海外并购时产生的财务风险。
下面，我们先从轨道交通铸件行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年轨道交通铸件市场前景及趋势预测
第一节 轨道交通铸件行业市场基本情况
一、轨道交通铸件行业市场现状分析
中国铁路发展突飞猛进，取得了举世瞩目的伟大成就。路网规模尤其高速铁路位居世界第一，
技术水平不断提高，进入世界先进行列。习近平总书记 3 次到中车视察，并为中车点赞：“复兴号
高速列车迈出从追赶到领跑的关键一步”。国家发布的《国民经济和社会发展第十四个五年规划和
2035 年远景目标纲要》中多次提起铁路，交通强国战略被赋予了更多使命与任务，为我国交通运
输领域未来发展指出了明确方向。
轨道交通高端铸件全面实现国产化
我国铁路尤其是动车组各种高端铸件均实现了国产化，如传动齿轮箱、转向架枕梁、密接车钩
和尾框、制动夹钳、铸钢制动盘、踏面清扫器、电机配件等。国内铸造企业从材质提升、工艺优
化、结构改进等方面进行了创新研究，产品质量达到并且部分超过了国外进口产品的水平。
以铝合金齿轮箱驱动装置为例，前期主要依赖国外进口，但进口的齿轮箱不仅价格昂贵，供货
周期长，用户服务与反馈不及时，而且在使用过程中曾不断出现箱体裂纹、漏油等多起问题，严重
影响到行车安全和运行效率。国内一般采用低压浇注工艺，相比国外齿轮箱的重力铸造工艺，充型
过程平稳，减少了氧化夹杂、卷入、气孔等缺陷，并在关键吊挂部位采用冷铁工艺，相比冒口工
艺，能够细化晶粒组织，避免针孔析出和组织粗大缺陷，提高力学性能和疲劳性能。对进口和国产
齿轮箱进行实物解剖，其重要部位的检测结果表明，国产箱体抗拉强度与进口箱体相当，屈服强度
略高，延长率高 70%，冲击韧性高 133%，关键吊挂部位的疲劳寿命平均值高出约 10 倍。
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骨干企业精益管理水平明显提升
轨道交通铸造工厂不仅要求通过 ISO 9001 质量管理体系认证，而且大部分产品需要通过
CRCC 认证，出口件还需通过 ARR、IRIS 等认证。轨道交通铸件直接关乎列车的运行安全，铸件
一旦发生质量问题，需进行大范围普查或者更换，售后成本和风险大。因此，加强质量管理至关重
要。 近年来，轨道交通铸造骨干企业，深入推进精益管理模式，将精益管理理念、工具、方法与
原有基础管理及各体系标准相融合，打造以精益管理链、精益生产示范区线、标准工位为主要内容
和载体的精益车间建设。通过推行精益管理，推进了铸造工厂由事后处置向事前预防的管理提升，
并逐步做到管理标准化、作业规范化、制度流程化、结果数据化、改善持续化的精益生产管理。
二、轨道交通铸件行业市场特点分析
轨道交通铸件行业市场特点主要体现在以下几个方面：
1.高度专业性：轨道交通铸件行业具有较高的技术门槛和专业性要求。铸件产品需要满足轨道
交通设备在安全性、可靠性、耐久性等方面的严格要求。因此，该行业内的企业通常需要具备丰富
的专业知识和技术实力。
2.定制化程度高：轨道交通铸件往往需要根据客户的具体需求进行定制生产。不同的轨道交通
项目、车型或线路可能对铸件有不同的尺寸、材料、性能等要求。因此，轨道交通铸件企业需要具
备较强的设计和定制生产能力。
3.市场竞争激烈：随着轨道交通行业的快速发展，轨道交通铸件市场的竞争也日益激烈。国内
外众多企业都在积极寻求市场份额的扩大，通过技术创新、质量提升、成本控制等手段来提高自身
竞争力。
4.政策影响显著：轨道交通行业的发展受政策影响较大，包括国家的基础设施建设计划、交通
政策、环保政策等都会对轨道交通铸件市场产生直接或间接的影响。企业需要密切关注政策动态，
及时调整市场策略。
5.需求稳步增长：随着全球城市化进程的推进和公共交通需求的增长，轨道交通行业的发展前
景广阔。相应地，轨道交通铸件作为轨道交通设备的重要组成部分，其市场需求也呈现出稳步增长
的趋势。
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6.国际化趋势明显：随着全球经济一体化的深入发展，轨道交通铸件行业的国际化趋势也日益
明显。国内外企业之间的合作与交流日益频繁，同时也面临着来自国际市场的竞争压力。企业需要
具备国际化视野和跨文化沟通能力，以应对国际市场的挑战和机遇。
轨道交通铸件行业市场具有高度专业性、定制化程度高、市场竞争激烈、政策影响显著、需求
稳步增长以及国际化趋势明显等特点。企业需要准确把握市场特点和发展趋势，制定科学的市场战
略和发展规划。
三、轨道交通铸件行业市场规模分析
轨道交通铸件每年大约在 200 多万吨。
图表：2018-2022 年我国轨道交通铸件产量统计
数据来源：中国铸造协会
铸件产量比例如图所示。
图：轨道交通铸件产量比例
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铸钢件占主要地位，约占行业铸件总量的 80%，其中低合金钢的占比接近 60%，主要产品有摇
枕、侧架、构架、车钩、缓冲器、心盘、制动盘、轴箱、牵引电机、铸钢轮等。铸铁件也占有不可
替代的地位，约占行业铸件总量的 19%，球墨铸铁和蠕墨铸铁产量有所增加，主要产品有发动机机
体、活塞、缸盖、曲轴以及客车制动盘、地铁齿轮箱、高铁配件等产品。铝合金铸件由于其轻量化
的特点脱颖而出，需求量逐步增大，如传动齿轮箱、枕梁、电机配件等。
2020 年以来，由于新冠肺炎疫情的影响，中国轨道交通铸造产业发展受到了较大冲击，动车
市场新线项目延期明显，但地铁车辆铸件订单有所增长， 货车市场总体采购量也有所增长。
四、轨道交通铸件行业市场结构分析
关键铸件制造能力稳步提升
轨道交通铸钢件生产骨干企业基本实现了对钢水炉外精炼、连续热处理、X 射线工业 CT/DR
检测等先进技术的系统集成，为生产优质铸钢件提供了保障。轨道交通铸钢件的出口数量稳中有
增，质量持续提升。 铸铁件生产过程随流孕育、细晶强化、盖包球化、喂丝球化、特种涂层等技
术得到一定应用。 我国轨道交通低温球铁铸件质量优良，已制定了相关标准，并出口发达国家。
超低温球铁 QT400 - 18L(-50 T)轴箱体，具有较高的技术门槛，产品附加值较高。铝合金生产技术
以砂型或金属型低压铸造工艺为主，与重力铸造相比，低压铸造充型平稳飞溅少、凝固补缩效率
高，铸件质量优良。目前所有机车车辆铝合金铸件已经实现了国产化，完全能够替代进口产品。
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第二节 2023年我国轨道交通铸件行业市场深度调研
一、市场供求及其变动状况
轨道交通铸件行业的市场供求及其变动状况受多种因素影响，包括宏观经济环境、政策导向、
技术进步、市场竞争等。以下是对该行业市场供求及其变动状况的分析：
（一）市场需求方面：
1.随着全球城市化进程的加速和公共交通需求的增长，轨道交通行业迎来发展机遇，进而带动
了轨道交通铸件的市场需求。
2.政府对轨道交通基础设施建设的投资增加，以及环保和节能政策的推动，进一步提升了轨道
交通铸件的市场需求。
3.轨道交通技术的不断创新和升级，如高速铁路、城市轨道交通的快速发展，对高性能、高可
靠性的轨道交通铸件提出了更高的需求。
（二）市场供应方面：
1.轨道交通铸件行业的技术门槛较高，需要企业具备专业的铸造技术和设备，以及严格的质量
管理体系。因此，市场上的优质供应商相对较少。
2.随着市场竞争的加剧，部分轨道交通铸件企业开始注重技术研发和产品创新，提高产品质量
和服务水平，以提升市场竞争力。
3.国际市场的参与和拓展也为轨道交通铸件行业带来了新的供应机会。一些国际知名的轨道交
通铸件企业进入国内市场，与国内企业展开合作与竞争。
（三）市场供求变动状况：
1.在市场需求持续增长的情况下，轨道交通铸件行业的供应量也在逐步增加。但受技术、设
备、原材料等因素的制约，市场供应的增长速度可能无法完全满足需求的增长。
2.市场竞争的加剧使得部分不具备竞争力的企业面临淘汰的风险，而具备技术实力和市场优势
的企业则有望获得更大的市场份额。
3.政策调整、原材料价格波动等外部因素也可能对轨道交通铸件行业的市场供求产生影响，企
业需要密切关注市场动态并灵活应对。
轨道交通铸件行业的市场供求及其变动状况受多种因素影响，企业需要准确把握市场需求和竞
争态势，制定科学的市场战略和发展规划以应对市场的变化。
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二、轨道交通铸件行业市场需求状况
随着城市化进程的推进，城市交通拥堵问题日益严重，轨道交通作为高效、环保的公共交通方
式备受青睐。我国加大轨道交通基础设施建设的投入，推动了轨道交通铸件市场需求的增长。
据交通部官微消息，截至 2023 年底，31 个省（自治区、直辖市）和新疆生产建设兵团共有 55
个城市开通运营城市轨道交通线路 306 条，运营里程 公里，车站 5897 座。2023 年全年，
新增城市轨道交通运营线路 16 条，新增运营里程 公里，新增红河和咸阳 2 个城市首次开通
运营城市轨道交通。2023 年全年实际开行列车 3759 万列次，完成客运量 亿人次，进站量
亿人次，客运周转量 2418 亿人次公里。2023 年全年客运量较 2022 年增加 亿人次，增
长 %。
轨交固定资产投资开始回升，有望重返快速发展阶段
轨道交通是综合交通运输体系的骨干，是建设现代化经济体系的重要支撑。随着国民经济持续
发展，铁路运输需求也在不断增长。作为城市发展的骨架和经济循环流转的动脉，轨道交通行业作
为高端制造业中举足轻重的组成部分，其发展一直与国家重大战略高度契合，在国家“碳达峰、碳
中和”、“一带一路”、新型城镇化等重大战略中扮演着不可或缺的角色。“十四五”期间，我国开启
全面建设社会主义现代化国家的新征程，区域经济布局、国土开发保护格局、人口结构分布、消费
需求特征、要素供给模式等发生深刻变化，轨道交通将不断完善设施网络、精准补齐短板，提升服
务质效，并作为一种绿色交通方式，在国家产业转型、运输结构调整、建设现代化都市圈等一系列
系统性变革中，发挥低碳、环保、高效、节能的巨大优势。
智能铁路、绿色城轨、智慧城轨将成为中国“十四五”时期轨道交通主要投资方向。《第十四个
五年规划和 2035 年远景目标纲要》、《“十四五”现代综合交通运输体系发展规划》都为轨道交通
行业的未来展开了清晰的图景，具体包括：提升包括“高铁、电力装备”在内领域全产业链竞争力；
从符合未来产业变革方向的整机产品入手打造战略性全局性产业链；推动包括“先进轨道交通装
备、先进电力装备”等产业创新发展；基本贯通“八纵八横”高速铁路、完善干线网，加快普速铁路
建设和既有铁路电气化改造，优化铁路客货布局、加快城际铁路、市域（郊）铁路建设、推进中欧
班列集结中心建设；深入推进铁路企业改革；构建基于 5G 的应用场景和产业生态；建设包括智能
铁路在内的智能交通数字化应用场景；以城际铁路和市域（郊）铁路等轨道交通为骨干、加快沿江
高铁和货运铁路建设等。
2023 年全国铁路固定资产投资开始回升，预计未来轨道交通的建设将为相关产业带来良好的
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发展机遇。
2019-2022 年我国铁路固定资产投资逐年下降，2022 年全国铁路固定资产投资完成 7109 亿
元，同比下降 %，2023 年铁路固定资产投资额开始回升，达到 7645 亿元，同比增长 %，
国铁集团预计“十四五”时期全国铁路固定资产投资总规模与“十三五”期间总体相当，因此预计
2024、2025 年铁路固定资产投资还将进一步增长，为相关产业带来良好发展机遇。
图表：2018-2023 年铁路固定资产投资额及增速
资料来源：国家铁路局微信公众号
城市轨道交通投资有望触底回升，带动相关产业发展。2022 年我国共计完成城市轨道交通建
设投资 亿元，同比下降 %；新增城轨交通运营线路长度 公里，新增运营线路
25 条，新增路线长度较上年同期下降 %。截至 2023 年 12 月 31 日，中国内地累计有 59 个城
市投运城轨交通线路 公里，2023 年新增城轨交通运营线路 公里。目前，国家已发
布京津冀协同发展、长三角一体化发展、粤港澳大湾区建设和成渝双城经济圈的发展规划，同时提
出了其他一批城市群、都市圈的发展设想。这将大大提升市域快轨的重要性和需求量，同时提出了
既有市郊铁路通勤化的现实要求。在国家政策的引导下，市域轨道交通即将迎来迅猛的发展。
图表：2018-2022 年城市轨道交通建设投资额及增速
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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资料来源：中国城市轨道交通协会微信公众号
三、轨道交通铸件行业市场痛点分析
轨道交通铸件行业市场存在一些痛点和挑战，这些问题限制了行业的发展和企业的竞争力。以
下是对轨道交通铸件行业市场痛点的分析：
1. 技术与质量问题
技术门槛高：轨道交通铸件制造涉及复杂的铸造工艺和精密加工技术，要求企业具备高水平的
技术实力。
质量要求高：轨道交通铸件直接关系到列车运行的安全性和稳定性，对产品质量有极高的要
求。任何质量缺陷都可能导致严重的后果。
技术创新不足：部分企业在技术研发和创新方面投入不足，难以跟上行业发展的步伐，导致产
品竞争力下降。
2. 成本控制与原材料波动
原材料价格波动：轨道交通铸件的主要原材料如铁、钢、铝等金属价格受市场供需影响波动较
大，给企业成本控制带来挑战。
制造成本高：由于技术复杂和质量要求高，轨道交通铸件的制造成本相对较高，影响了企业的
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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盈利能力和竞争力。
3. 市场竞争与产能过剩
市场竞争激烈：轨道交通铸件行业存在众多竞争者，市场竞争非常激烈，导致价格战和产品同
质化现象严重。
产能过剩问题：部分企业在市场扩张过程中盲目增加产能，导致产能过剩和资源浪费，加剧了
市场竞争的激烈程度。
4. 环保与能耗压力
环保要求提高：随着全球环保意识的提升，轨道交通铸件行业面临着越来越严格的环保法规和
标准。
高能耗问题：铸造过程本身就是高能耗的行业之一，如何在保证产品质量的同时降低能耗是轨
道交通铸件企业需要解决的问题。
5. 供应链管理与物流配送
供应链管理复杂：轨道交通铸件涉及多个供应商和合作伙伴，供应链管理复杂，任何一个环节
出现问题都可能影响到整个生产进程。
物流配送挑战：由于产品体积大、重量重，轨道交通铸件的物流配送也是一大挑战，需要高
效、安全的物流体系来支持。
轨道交通铸件行业市场存在技术与质量、成本控制、市场竞争、环保能耗以及供应链管理等多
方面的痛点和挑战。企业需要针对这些问题制定相应的策略，通过技术创新、成本控制、市场拓
展、环保改进和供应链优化等措施来提升自身的竞争力和市场地位。
四、影响轨道交通铸件市场的主要因素
影响轨道交通铸件市场的主要因素包括：
1.宏观经济因素：全球和国内经济形势的变化会直接影响轨道交通铸件市场的需求。经济繁荣
时期，基础设施建设和交通设备更新的需求会增加，从而带动轨道交通铸件市场的增长。
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2.政策因素：政府对于轨道交通行业的政策导向和支持力度对轨道交通铸件市场具有重要影
响。例如，政府对轨道交通基础设施的投资政策、环保政策、技术创新政策等都会直接影响轨道交
通铸件市场的需求和供给。
3.技术发展因素：随着科技的进步和创新，轨道交通技术也在不断提升，对轨道交通铸件的性
能和质量提出更高的要求。新材料的研发、新工艺的应用等都会推动轨道交通铸件市场的变革和发
展。
4.市场竞争因素：轨道交通铸件市场的竞争格局和竞争者的行为也会对市场产生影响。市场竞
争的激烈程度、竞争者的定价策略、产品差异化程度等都会直接影响轨道交通铸件市场的需求和供
给。
5.原材料价格波动：轨道交通铸件的主要原材料如铁、钢、铝等金属的价格波动会直接影响铸
件的生产成本，从而影响市场的价格竞争和供需平衡。
6.环保和能耗要求：随着全球环保意识的提升，轨道交通铸件行业面临着越来越严格的环保法
规和能耗标准。企业需要投入更多的资金和技术来满足这些要求，这也会对轨道交通铸件市场的竞
争格局和成本结构产生影响。
宏观经济因素、政策因素、技术发展因素、市场竞争因素、原材料价格波动以及环保和能耗要
求等都是影响轨道交通铸件市场的主要因素。企业需要密切关注这些因素的变化，灵活调整市场策
略，以适应市场的变化并抓住发展机遇。
第三节 2023年我国轨道交通铸件行业市场竞争格局分析
一、轨道交通铸件行业竞争格局分析
在中国，轨道交通铸件行业的竞争格局主要表现为以下几个特点：
1.企业数量有限：根据不完全统计，国内轨道交通铸件生产企业大约有 40 余家。这个数字相
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比于其他行业来说并不大，显示出行业集中度相对较高。
2.中车系统内企业优势明显：中国中车集团作为轨道交通装备制造的巨头，其系统内拥有约 8
家铸造企业。这些企业由于背靠中车集团这样强大的母公司，通常在技术、资金和市场渠道方面都
具有一定优势。
3.产业规模基本稳定：目前，轨道交通铸件行业的产业规模相对稳定，没有出现剧烈波动。这
可能意味着市场需求相对稳定，且行业内部的供需关系平衡。
二、轨道交通铸件行业竞争特征分析
轨道交通铸件行业的竞争特征主要体现在以下几个方面：
1、技术与质量竞争
轨道交通铸件行业对技术和质量的要求非常高。铸件的质量直接影响到轨道交通设备的安全性
和可靠性，因此，具备先进技术和高质量产品的企业在竞争中更具优势。这种竞争特征促使企业不
断投入研发，提升技术水平，优化产品质量，以满足市场需求。
2、成本与价格竞争
由于轨道交通铸件行业的原材料成本占比较大，因此，成本控制成为企业竞争的重要手段。企
业需要通过提高生产效率、降低原材料消耗、优化供应链管理等方式来降低成本，从而在价格竞争
中占据优势。同时，价格竞争也加剧了企业间的市场争夺，推动了行业的洗牌和整合。
3、品牌与服务竞争
在轨道交通铸件行业，品牌和服务也成为企业竞争的重要因素。具备知名品牌和优质服务的企
业更容易获得客户的信任和青睐，从而在竞争中脱颖而出。因此，企业需要注重品牌建设和服务提
升，通过提供个性化、定制化的服务来满足客户需求，增强客户黏性。
4、市场份额争夺激烈
由于轨道交通铸件市场的规模相对有限，市场份额的争夺非常激烈。企业需要通过不断创新、
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拓展销售渠道、加强合作伙伴关系等方式来扩大市场份额，提高市场地位。同时，市场份额的争夺
也加剧了企业间的竞争压力，推动了行业的快速发展和变革。
轨道交通铸件行业的竞争特征主要表现为技术与质量竞争、成本与价格竞争、品牌与服务竞争
以及市场份额争夺激烈等方面。这些竞争特征共同推动了行业的发展和进步，同时也给企业带来了
挑战和机遇。企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势，制定科学合理的竞争策略来应对市场竞
争的挑战。
三、轨道交通铸件行业竞争策略分析
轨道交通铸件行业的竞争策略分析可以从以下几个方面进行：
1、提升技术创新能力
在轨道交通铸件行业，技术创新能力是企业竞争的核心。通过加大研发投入，引进先进技术和
设备，提高产品的技术含量和附加值，企业可以赢得市场先机。例如，开发新型材料、优化设计方
案、提升制造工艺等，都有助于企业在竞争中脱颖而出。
2、加强质量管理
轨道交通铸件的质量直接关系到轨道交通的安全和性能。因此，企业必须加强质量管理，确保
产品的稳定性和可靠性。通过建立完善的质量管理体系，严格控制原材料采购、生产过程和产品检
验等环节，企业可以提供符合行业标准、满足客户需求的优质产品。
3、优化成本控制
在激烈的市场竞争中，成本控制是企业盈利的关键。企业可以通过优化生产流程、降低原材料
和能源消耗、提高劳动生产率等方式，降低生产成本。同时，加强与供应商的合作，实现原材料的
稳定供应和价格优化，也有助于提高企业的竞争力。
4、拓展市场份额
在轨道交通铸件行业，市场份额的拓展需要企业具备强大的市场营销能力。通过深入了解客户
需求、提供个性化的解决方案、加强品牌宣传和推广等方式，企业可以扩大市场份额，提高市场占
有率。此外，积极参与国际竞争，拓展海外市场，也是企业提升竞争力的重要途径。
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5、实施差异化竞争策略
为了避免同质化竞争，企业可以实施差异化竞争策略。通过开发具有独特功能或外观的产品、
提供定制化的服务、建立独特的销售渠道等方式，企业可以塑造独特的品牌形象，吸引更多客户的
关注和认可。这种差异化竞争策略有助于企业在市场中形成竞争优势，提升市场份额和盈利能力。
轨道交通铸件行业的竞争策略应围绕技术创新、质量管理、成本控制、市场拓展和差异化竞争
等方面展开。通过不断提升自身实力和市场竞争力，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、轨道交通铸件行业企业核心竞争力
轨道交通铸件行业专注于生产用于城市轨道交通、高速铁路、重载铁路和特殊用途铁路的铸造
组件。铸件是构成轨道车辆（如地铁车、高速列车等）采用的核心结构部件，它们要求高度的精准
度和耐用性。企业在这一行业内要保持和提升核心竞争力，通常需要关注以下几个方面：
1. 高质量产品
轨道交通铸件要求严格的工艺标准和耐久性能。企业能否提供满足安全规范和工艺要求的高质
量铸件，通常是其竞争力的关键。
2. 技术创新能力
持续的技术创新能力可以使企业在生产效率、产品性能和成本控制方面保持领先。这包括采用
先进的铸造技术、研发新材料及改进设计以适应行业变化。
3. 成本控制
价格竞争力也是一个重要因素。通过高效的生产过程和供应链管理，企业可以降低成本，提供
具有竞争力的价格，而不牺牲产品质量。
4. 产品认证和标准符合性
铸件产品往往需通过严格的行业标准和认证，如 ISO 认证、CRCC（中国铁路产品认证）等。
符合这些标准的企业更容易赢得客户的信任和更广泛的市场准入。
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5. 客户服务与支持
优秀的客户服务和技术支持也是企业核心竞争力的一部分。这包括提供定制解决方案、快速响
应市场需求和有效的售后服务。
6. 研发和设计能力
强大的研发和设计能力可以帮助企业开发出满足特定客户需求的铸件产品，例如为了减轻重量
而设计的铸件或者拥有复杂几何结构的铸件。
7. 环境可持续性
随着全球对环保的要求日益严格，培养环境友好型的生产流程成为企业的一个重要竞争优势。
这不仅限于使用回收材料，还涉及减少生产过程中的能耗和排放。
8. 合作伙伴关系
与上下游企业建立稳固的合作伙伴关系有助于确保原材料供应的稳定性和提升产品的整体质
量，也有助于扩大市场渠道和资源整合。
9. 品牌影响力
一个强大且知名的品牌可以吸引更多客户，尤其是在全球范围内寻求可信赖合作伙伴的时候。
品牌影响力的提升需要持续的市场推广和维护良好的企业形象。
10. 生产灵活性
能够快速适应订单变化，对小批量或个性化产品的生产能力，使企业能够满足多样化的市场需
求。
五、轨道交通铸件行业竞争态势预测
轨道交通铸件行业的竞争态势预测可以从以下几个方面进行：
1.市场集中度：鉴于中国中车在城轨交通装备市场的垄断地位，预计其在轨道交通铸件领域的
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市场份额也将保持较高水平。中国中车及其子公司市场份额可能会进一步扩大，因为这些企业已经
建立了强大的供应链和技术优势。
2.技术创新：随着轨道交通技术的不断进步，对于高质量、高性能铸件的需求也在增加。企业
需要通过持续的技术研发和创新来满足市场需求，提高铸件的质量和性能，从而在竞争中保持优
势。
3.成本控制：在激烈的市场竞争中，成本控制能力是企业能否维持竞争力的关键因素之一。企
业需要通过优化生产流程、提高自动化水平、采用新材料和新工艺等方式降低成本。
4.环保要求：随着环保法规的日益严格，铸件生产企业需要投入更多的资源来满足环保要求，
包括减少能源消耗、减少废弃物排放、使用可回收材料等。
5.国际合作与竞争：随着全球化的深入发展，中国铸件企业不仅要面对国内竞争，还要面对国
际市场的竞争。因此，加强与国际先进企业的合作，引进先进技术和管理经验，提高产品的国际竞
争力是未来发展的重要方向。
轨道交通铸件行业的竞争态势将更加激烈，企业需要不断创新、提高质量、降低成本、加强环
保意识，并积极拓展国际市场，才能在竞争中立于不败之地。
第四节 轨道交通铸件行业存在的问题与风险分析
一、轨道交通铸件行业发展面临的困境
轨道交通铸件行业在发展过程中面临的主要困境包括：
1.技术升级压力：随着轨道交通技术的快速发展，对铸件的性能要求也在不断提高。企业需要
投入大量资金进行技术升级和设备更新换代，以满足高强度、轻量化、耐高温等新材料和新标准的
要求。
2.环境保护法规：环保法规的日益严格要求铸件企业必须采取措施减少污染物排放和能源消
耗。这意味着企业需要投资环保设施，如废气处理系统和废水循环利用系统等，增加了生产成本。
3.原材料价格波动：铸件生产的主要原材料如铁、钢等价格波动较大，这直接影响了企业的成
本控制和盈利能力。
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4.劳动力成本上升：随着经济的发展，劳动力成本逐年上升，尤其是熟练的铸造工人越来越难
找，这增加了企业的人工成本。
5.市场竞争加剧：轨道交通铸件市场竞争激烈，国内外众多企业参与竞争，价格战导致利润空
间缩小。
6.国际贸易壁垒：全球贸易保护主义抬头，一些国家和地区设置了贸易壁垒，如关税和非关税
壁垒，这对出口导向型的铸件企业构成了挑战。
7.研发投入不足：部分中小型铸件企业由于资金和技术实力有限，难以承担高额的研发投入，
导致产品创新能力不足，难以跟上市场需求的变化。
为了应对这些困境，轨道交通铸件企业需要加大技术创新力度，提高生产效率和产品质量，同
时注重环保和节能减排，合理控制成本，并积极开拓国内外市场，以实现可持续发展。
二、轨道交通铸件行业发展面临的制约
轨道交通铸件行业的发展可能会受到以下几种因素的制约：
1.投资成本高：轨道交通铸件行业的进入门槛相对较高。需要大量的前期投资用于购置设备、
建设工厂、开展研发活动以及确保产品满足严格的安全标准。
2.技术复杂性：轨道交通铸件要求使用先进的铸造技术和精密的加工能力，要求制造商不断更
新自己的技术设备和知识，以保持行业竞争力。
3.安全和质量标准：铸件产品必须符合严格的安全和质量控制标准，因此，企业需要持续的质
量保证和监控手段，才能确保产品的可靠性。
4.环境法规：环保对于铸造行业是一大挑战。严格的环境法规要求企业投入额外资源以减少生
产过程中的有害排放，并处理废料。
5.经济周期：轨道交通项目往往与政府的基础设施支出密切相关，会受宏观经济状况和政府财
政政策的影响，造成订单波动。
6.国际竞争：铸件行业在全球范围内竞争激烈。特别是来自成本较低的国家的竞争压力可能会
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影响某些市场的本地企业。
7.供应链风险：从原材料供应到产品交付的供应链可能会受到各种风险的影响，包括材料成本
波动、交通延误、政治不稳定等因素。
8.技术更新速度：随着轨道交通技术的快速发展，铸件产品的技术更新周期也在缩短。对于不
能及时跟上技术升级步伐的企业来说，可能很快就会被市场淘汰。
9.人才短缺：铸造行业劳动强度大，环境条件苛刻，并且需要高技能劳动力，但当前人才市场
可能存在技术和管理人才供不应求的情况。
为了克服这些制约因素，轨道交通铸件制造商可能需要投资于技术创新，改善供应链管理，加
强环境保护措施，并积极参与国际市场竞争。同时，与政府和行业组织合作，以争取支持和发展机
会也是至关重要的。
三、轨道交通铸件行业发展存在的问题
中国的轨道交通铸件行业在过去几十年中经历了快速的发展，伴随着大量的技术创新和产业升
级。然而，在这一过程中，行业仍然面临着一系列挑战和问题：
1.市场竞争激烈：由于市场参与者众多，包括国有企业和私营企业，行业内部的竞争非常激
烈。这会导致部分企业在价格战中陷入利润下滑，从而影响长期的可持续发展。
2.技术创新能力不足：尽管中国轨道交通铸件行业在某些领域取得了显著成就，但与国际领先
公司相比，部分中国企业在核心技术研发方面仍然存在差距。
3.依赖进口：特殊材料和关键设备的依赖度较高，中国的部分铸件生产企业仍然依赖于国外的
进口材料和技术设备。
4.环境污染问题：铸造行业一直是能源消耗和环境污染的重点行业之一。在环保法规日益严格
的背景下，企业需要付出更多努力来满足排放标准。
5.产能过剩：一些地区可能存在产能过剩的问题，尤其是在经历了快速扩张阶段之后。这一点
在轨道交通项目投资减速时尤为明显。
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6.资金约束：对于中小型企业来说，获取融资以投入研发或扩大生产规模可能相对困难。
7.人才短缺：高技能的铸造工程技术人员以及研发人员相对短缺，限制了一些企业技术创新与
产品质量提升的能力。
8.产品质量和标准化水平：虽然中国的铸件生产商在不断追求质量提升，但与国际先进水平相
比，还存在一定的差距。此外，行业标准化和产品系列化程度有待提升。
9.供应链建设不完善：一些中小企业在供应链管理上存在缺陷，如原材料价格波动风险、供应
商质量不稳定等问题。
10.外贸出口压力：由于国际市场对于中国产品的技术、质量等方面的要求越来越高，加之全
球贸易保护主义抬头、贸易摩擦增加等因素，出口企业面临诸多挑战。
为解决这些问题，中国铸件企业和政府部门需共同努力，一方面通过技术革新、产业结构调
整、提升行业标准、落实环保政策等措施提升整个行业的水平，另一方面也需加强企业间的合作，
优化供应链管理，以及通过教育和培训吸引与培养更多的专业人才。
四、轨道交通铸件行业发展存在的风险
轨道交通铸件行业的发展可能会遇到多种风险因素，这些风险可能来自市场、政策、技术、环
境和财务等多个方面。以下是一些主要的风险点：
1.市场风险：铸件行业的市场需求受到宏观经济状况、政府基础建设投资和轨道交通建设周期
的影响。经济下行或政府投资减少会导致需求萎缩。
2.技术风险：由于行业技术更新迭代速度快，如果企业不能及时进行技术升级，可能会导致设
备和生产方式过时，从而失去市场竞争力。
3.质量控制风险：产品质量对轨道交通铸件尤其重要，铸件产品存在瑕疵可能会引起严重安全
事故，损害企业声誉，带来巨额赔偿。
4.政策和法律风险：国家对于轨道交通建设及配套产业的法规和政策变动可能导致行业环境发
生突变，给企业带来不确定性。
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5.环保风险：环保法规趋严可能迫使企业投资于减排设施和改造生产工艺，增加了运营成本。
6.价格波动风险：原材料价格波动对铸件生产企业影响较大，尤其是钢铁等金属材料价格上涨
可能压缩企业利润。
7.供应链风险：供应链中断可能导致生产延迟或停滞，对于依赖特定供应商的零部件或原材料
尤其如此。
8.人力资源风险：专业技术人员短缺可能限制企业的生产能力和研发创新，影响企业的长期竞
争力。
9.资金和财务风险：高额的前期投资和持续的研发投入需要稳定的资金支持，金融市场的波动
可能影响企业的融资能力。
10.国际贸易风险：全球贸易摩擦和保护主义的上升可能限制企业的出口机会，汇率波动也可
能影响企业的国际竞争力。
11.产能过剩风险：在快速扩张后，某些领域可能出现供过于求的情况，导致价格竞争和利润
率下降。
为了应对这些风险，企业需要建立有效的风险管理体系，对各种潜在风险进行识别、评估和预
防。此外，通过产品和市场多元化、生产流程的优化、供应链管理、技术创新和人才培养等手段可
以降低特定风险的影响。与此同时，积极参与政策制定和行业标准的建立，也可以缓解政策变动带
来的不利影响。
第五节 2023-2030年轨道交通铸件市场发展前景预测
一、2023-2030年轨道交通铸件市场发展潜力
轨道交通铸件市场的发展潜力在很大程度上取决于全球和国内轨道交通行业的整体增长趋势、
技术进步、政策扶持以及市场需求等多个因素。
首先，随着全球城市化进程的加快，轨道交通作为绿色、高效的公共交通方式，其需求将持续
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增长。特别是在发展中国家，随着城市人口的增加和经济的发展，轨道交通基础设施的建设将进一
步加快，这为轨道交通铸件市场提供了广阔的发展空间。
其次，技术进步和创新也是推动轨道交通铸件市场发展的重要动力。新材料、新工艺和新技术
的应用将不断提升轨道交通铸件的性能和质量，满足更高速度、更大载荷、更低能耗等要求。同
时，智能化、信息化等技术的发展也将为轨道交通铸件市场带来新的增长点。
此外，政府对轨道交通行业的政策扶持也将对轨道交通铸件市场的发展产生积极影响。各国政
府为了推动绿色出行、缓解城市交通压力，纷纷出台政策鼓励和支持轨道交通行业的发展，这有望
为轨道交通铸件市场带来更多的机遇。
最后，市场需求的变化也将直接影响轨道交通铸件市场的发展潜力。随着消费者对轨道交通安
全性、舒适性、便捷性等方面要求的提高，轨道交通铸件市场将呈现出多样化、个性化的需求趋
势。企业需要紧跟市场需求变化，不断研发新产品、新技术，以满足市场的不同需求。
轨道交通铸件市场具有较大的发展潜力，但同时也面临着技术创新、市场竞争、政策变化等多
方面的挑战。企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势，制定科学合理的市场策略和技术路线，
以在激烈的市场竞争中占据有利地位。
二、2023-2030年轨道交通铸件市场发展前景
轨道交通是指运营车辆需要在特定轨道上行驶的一类交通工具或运输系统，包括传统铁路、地
铁、轻轨等形式、具有运量大、速度快、运费低、准点率高等优点。
近年来，我国高铁技术实现快速发展，与之相匹配的铁路建设规模也持续扩大。自 2008 年，
中国首次开启高速铁路商业运营以来，全国铁路营业里程增速显著提高，2022 年达 万公里，
CAGR 为 %，其中高速铁路里程为 万公里。根据中国国家铁路集团公司 2023 年工作目标，
2023 年国家铁路投产新线将在 3000 公里以上，其中高铁 2500 公里，铁路固定资产投资为 7000-
8000 亿元。
图：全国铁路营业里程（万公里）
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资料来源：国家统计局
城市轨道交通随着我国城市建设水平发展，规模在不断扩大。截止 2022 年底，中国共有 55 个
城市开通城市轨道交通项目，总里程达 9584 公里，其中当年新增城市轨道交通运营线路 21 条，新
增运营里程 847 公里。根据《国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》，
“十四五”期间，我国将有序推进城市轨道交通发展，新增城市轨道交通运营里程 3,000 公里。
图：中国城市轨道交通总里程（KM）
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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资料来源：同花顺、交通运输部
铁路交通和城市轨道交通的快速发展将为轨道交通铸件行业带来更来广阔的市场前景，其中固
定资产投资、车辆需求都将进一步增加。庞大的线网规模和车辆设备保有量，轨道交通铸件的发展
也将迎来更多的发展机遇。
三、2023-2030年轨道交通铸件市场规模预测
我国轨道交通铸件每年大约在 200 多万吨，通过以下轨道交通行业分析，预计未来我国轨道交
通铸件产量规模仍将稳定增长，每年规模在 200 到 300 万吨之间。
（一）新增市场：客运压力+回补需求，驱动投资复苏
铁路客货运显著复苏，出行需求仍处于持续释放中。自疫后以来铁路客货运量显著修复，已超
越 2019 年同期水平。根据 wind，2024 年 1 月铁路客运量同比 2019 年增长 16%，货运量同比 2019
年增长 18%；铁路旅客周转量同比 2019 年增长 %，货物周转量同比 2019 年增长 22%；铁路货
运自 19 年以来的快速提升主要得益于国家大力推进的“公转铁”政策。随着人们的节假日出行需求
反弹式释放，我们有望持续见证客运量峰值再创新高。
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图：中国铁路客运量及同比 2019 年增速
数据来源：wind
图：中国铁路旅客周转量及同比 2019 年增速
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数据来源：wind
图：中国铁路货运量及同比 2019 年增速
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数据来源：wind
图：中国铁路货物周转量及同比 2019 年增速
数据来源：wind
节假日客流峰值以长线出行为主，铁路及民航占比逐渐提升。一年内的客流高峰主要出现在春
节、五一、国庆等小长假时期。根据交通运输部，我们统计了历年来春运的营业性客运量，铁路、
民航在四种不同出行方式中的占比持续提升，随着铁路、民航的建设和服务日趋完善，二者在长线
出行交通方式中的地位越来越凸显。自 2009 年以来仅有铁路、民航的春节客运量始终维持在增长
状态，而公路、水路受到疫情的影响较大，2023 年尚未恢复至 09 年水平。
图：历年春运客流量的四种出行方式占比
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数据来源：交通运输部
图：历年春运客运量相比于 2009 年的增长情况
数据来源：交通运输部
疫情三年抑制出行需求与铁路投资，当前处于投资回补和复苏阶段。根据 wind，2020-2022 年
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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期间，受到客流货流量回落+施工难度较大，国内铁路固定资产投资罕见回落至 7000 亿附近，创近
10 年以来新低水平。随着十四五进入收官阶段，行业投资存在回补动力，根据 wind，2023 年铁路
固定资产投资完成额为 7645 亿元，同比增长 %；2024M1 的铁路固定资产投资增速达 %。
十四五的前三年 2021-2023 年平均每年新增铁路投资仅为 7414 亿，我们预计 24 年的投资规模有望
到达 8000-8500 亿。
图：铁路固定资产投资完成额及增速（亿元）
数据来源：Wind
2030 年目标下，2026-2030 期间年均建设目标稳健。根据十四五及《中长期铁路网规划》（修
编）的轨交建设目标，我们测算得 2024-2025 年平均每年新增铁路营业里程 3000 公里，2026-2030
年平均每年新增营业里程 4000 公里，整体建设需求相对稳定。其中高铁每年新增营业里程 2300 公
里，2026-2030 年年均新增目标 2000 公里。
总体来看，中长期视角铁路修建需求稳中向上，考虑到疫情中部分项目投资和开工进展缓慢，
叠加铁路建设周期一般需要数年，因此后疫情时代新增投资动力相对充足。
表：“十四五”目标下我国轨道交通固定资产投资完成额与每年新建营业里程测算
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数据来源：Wind，“十四五”现代综合交通运输体系发展规划，中国城市轨道交通协会
轨交装备采购的驱动力由新建里程带来的配置需求逐渐切换成客运压力带来的运力紧缺，客运
峰值压力加大有望驱动装备新增投资增长。从历年动车组采购量与高铁新建里程的相关性来看，
2019 年之前动车组的采购明显与高铁新建里程挂钩，但 2019 年后逐渐脱钩，转而与客运压力挂
钩。背后的核心原因在于，随着高铁网络的日渐完善，新建里程的潜在空间逐渐逼近天花板，同时
疫情三年行业投资显著回落，铁路车辆保有量增长动力不足，导致在客流高峰时期车辆运力紧缺压
力明显加大，从而驱动动车组等装备的新增采购投资增长。
图：动车组采购量（标准组）逐渐与高铁新建里程脱钩，转而与客运压力挂钩
数据来源：wind，中国轨道交通
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保有量增速放缓收紧有效供给，铁路运力密度仍存在提升空间。2024 年中央经济工作会议提
出降低全社会物流成本、持续推进“公转铁”“公转水”，在此政策背景下预计铁路客货运压力将持续
提升。而在近几年投资承压、保有量增速放缓的情况下，动车保有量密度逐步下降，已低于历史平
均值。若按照 辆/公里的历史平均动车保有量密度，则铁路客运运力的潜在提升空间为 3908
辆，换算成标准组约为 489 组。
图：历年动车组保有量（标准组）及增速
数据来源：wind
图：历年动车组保有量密度（辆/公里）及增速
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数据来源：wind
客车保有量增速显著低于峰值客流压力增速，有效运力紧缺有望驱动装备新增投资进一步增
长。根据 RT 轨道交通，2023 年在客流量全面超预期的情况下，动车组招标相应出现明显增长，全
年招标达 206 标准组，数量同比增长超 50%。根据交通运输部，24 年春运铁路客运量预计达 亿
人次，创下历史新高，我们估算铁路客车日均单位周转量达 万人公里/辆，同比 19 年增长
33%；而客车保有量同比 19 年仅增长 %，运力紧缺压力加大有望驱动装备新增投资进一步增
长，24 年有望维持在 200 组左右的招标规模。
表：2024 年铁路客运车辆日均单位客运周转量测算过程
数据来源：Wind，CEIC，交通运输部
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（二）存量市场：大规模更新替换起点，政策东风已至
大规模设备更新政策东风已至，更新替换市场增长动力不可忽视。2024 年 2 月 23 日，习近平
主持召开中央财经委员会第四次会议，强调推动新一轮大规模设备更新和消费品以旧换新，有效降
低全社会物流成本。大规模设备更新政策的提出，意味着轨交作为长期资本开支增长有限的行业将
直接受益。长周期视角下，更新替换市场正在成为驱动轨交行业新一轮增长的重要后坐力。根据
wind，从每年的铁路固定资产投资构成来看，更新改造投资规模悄然崛起，每年更新技改投资额超
过 1000 亿元。
图：更新改造投资在铁路总投资额中占比显著提升（亿元）
数据来源：Wind
站在新一轮存量替换的起点，更新大周期即将开启。从货车+机车+客车的每年保有量净新增量
来看，上一轮整车设备保有量的快速增长始于 1997-1999 年期间，2015 年之后略有回落。考虑到整
车的替换寿命约为 25 年，当前正处于大规模更新替换周期的起点，新一轮由存量替换驱动的景气
度向上周期即将开启。按照货车 42 万元/辆、机车 1900 万元/辆、客车 2000 万元/辆的价格来计
算，未来 10 年每年平均整车待替换空间超 450 亿。
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图：历年货车+机车+客车保有量净新增量（辆）
数据来源：Wind，CEIC
图：未来铁路整车待替换市场空间测算（亿元）
数据来源：Wind，CEIC
整车维修保养后市场需求广阔，每年高级修市场规模超百亿元。动车组需要定期维护，由低到
高分为 5 级检修等级，一二级修为运用检修，三至五级为高级修。根据中国中车年报，动车的高级
修检修周期分别为 3 年/6 年/12 年，机车的 C5 修和 C6 修检修周期分别为 5 年和 10 年，货车厂修
5-9 年。据中国中车合同公告，三、四、五级维修费用约为动车组新车成本的 5%、10%和 20%，我
们假设机车和货车的高级修费用为新车成本的 20%，测算出 2024-2027 年每年高级修市场空间约为
156/146/199/226 亿元。
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图：未来铁路整车高级修市场空间测算（亿元）
数据来源：Wind，CEIC
四、2023-2030年轨道交通铸件细分领域发展前景
轨道交通铸件是轨道交通制造中的关键部分，涉及到地铁、轻轨、高速铁路、城际铁路甚至是
有轨电车等多个子领域。轨道交通铸件的细分领域和它们的发展前景可以从以下几个方面进行考
虑：
1.高速铁路的铸件：随着高速铁路技术的成熟和新线路的开发，这一领域对铸件的需求持续增
长。发展前景看好，特别是对于能够提供高性能和高可靠性铸件的制造商。
2.城市轨道交通（地铁和轻轨）：这一领域在全球范围内，尤其是在人口稠密的城市地区，由
于能有效减缓交通拥堵和减少排放，需求正不断增长。这为铸件生产商提供了庞大的市场机会。
3.国际市场：随着中国"一带一路"倡议的推进和全球铁路基础设施建设的增加，国际市场对轨
道交通铸件的需求也在增长。
4.新材料和技术的应用：复合材料、轻量化和环保材料在铸件制造中的应用，以及新工艺（如
3D 打印）的发展，为铸件行业带来了新的增长点。
5.智能制造技术：随着智能制造、工业互联网的发展，对铸件智能化、自动化生产线的需求增
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加，提升了生产效率和产品质量。
6.维护和替换市场：除新建轨道交通项目外，既有轨道交通系统的维护和更新改造也为铸件行
业提供了稳定的市场。
7.特种铸件：一些特殊功能的铸件（如耐磨、高强度、耐极端环境等）在特定应用中有着不可
替代的作用，这些细分市场往往有较高的利润空间。
8.绿色生产和循环经济：随着环保要求的提升，绿色生产、节能减排以及铸件产品的回收再利
用等领域将会得到更多关注。
9.合作和合资项目：通过国际合作和合资项目，本地企业可以引进先进技术，提高本地产业技
术水平，并拓展国际市场。
10.客户定制化生产：面对客户需求的多样化，提供定制化的铸件解决方案和服务将成为提升
竞争力的重要策略。
考虑到对公共基础设施的持续投资、城市化进程以及对于交通效率和环境友好型解决方案的需
求，轨道交通铸件的细分领域预计将保持稳定增长趋势。不过，企业必须关注市场动态，加强研发
能力，提升产品和服务质量，以应对市场的竞争压力和技术变革挑战。
第三章 轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略及建议
第一节 企业并购财务风险的相关理论
并购主要是指一家公司有权以一定的方式取得其他企业的一部分或全部财产权来控制该企业，
主要以资本流动和管理的形式表现，包括企业合并和公司收购两种形式。合理的合并可以优化和重
组资源，给公司带来长期的利益。
一、企业并购的定义
随着经济全球化的迅速发展，为了稳定海外市场，越来越多的中国企业选择将海外企业作为并
购的目标。但从当前发展情况来看，跨国企业并购的成功率较低，其中几乎 80%的跨国并购都以失
败告终。究其原因，主要是海外并购相对于国内并购更为复杂，同时涉及不同国家和地区，加剧了
并购失败的可能性，由此也表明中国企业在应对跨境并购风险防范方面缺乏成熟的技术，我国企业
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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在国际环境下的投资和风险管理能力有待进一步提高。
二、海外并购产生的意义
我国企业若想要扩大企业的经营范围，获得更高的经济效益，就要积极的采用海外并购的方
式。在这个竞争激烈的时代，企业想要获得更长久的发展仅仅依靠企业自身内部资源是不能够在激
烈的市场上站稳脚步的，单靠企业自身的能力不能够获得企业开发所需的人才、技术、品牌等资
源。因此企业通过海外并购的方式便能够获得国际性的资源帮助。企业想要在激烈的竞争环境中占
据主导地位，就必须建立除国内市场外的广阔市场，只有掌握市场的企业才能够掌握企业未来的发
展方向。海外并购的主要目的就是为了能够扩大企业的市场规模，为企业的发展提供了强大的动
力，以便能够稳固企业在市场中的核心地位。除此之外还能够避免海外关税的额外投资，降低企业
产品的投资成本。
三、并购的动因分析
并购的动因主要是想增加利润、扩大市场、分散风险和提高竞争力。通常情况下，企业如果想
要发展壮大，可以选择靠企业内部资本不断扩大，让企业实现逐步稳定发展。也可以是通过企业并
购，快速扩张市场规模。但两者相比，并购方式可以更快地实现企业目标。因此，在日益激烈的市
场竞争中，企业只有不断寻找机遇才能达成适者生存。
（1）企业的并购内在动机
第一，规模扩张。由于所有企业同时处于一个市场中，竞争对手也想要在新行业谋求发展，因
此企业必须先抓住机遇，抢在竞争对手前获得有利的信息，使其处于有利的地位。尤其是当进入一
个新行业的前提下，通过并购的方式，企业可以在原材料、销售渠道等方面获得优势，并且可以在
短时间内扩大规模，提高竞争力，超越竞争对手，最终通过被收购方的品牌声誉，很快在新行业中
占据关键地位。
第二，突破限制。如果企业想要进入一个新的行业，那必定会遇到各种壁垒，主要包括资金、
技能、渠道、消费者和经验等，这些壁垒不仅为企业跨行发展增加了难度，而且提高了进入的成本
和风险。所以企业如果想要以较少的投资资金和小概率的风险快速进入某一行业，应当采用并购的
方式，直接进入该行业的内部。
第三，降低经营风险。经营风险是指企业未来经营现金流量因生产经营或市场环境的变化而影
响企业市场价值发生变动的可能性。所以企业想要减少市场变化率可以通过纵向并购加强对采购原
材料和营销渠道的控制，提高同行竞争力；加强市场占有率和市场控制，降低营运风险；通过混合
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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并购实现多元化，增强抵御突发环境变化的能力，使企业稳固发展。
（2）企业的并购外在动机
全球资产价格的下跌、外国政府对海外并购审查的不断放松以及国家政策的大力支持，也对我
国企业的海外并购产生了积极的影响。资本和外汇市场的动态往往因国家而异。例如，中国股市目
前处于低位，而美国股市最近达到新高。利用这些差异进行并购，使得高回报的投资率在不同的国
家产生。同时，外汇市场的变化也决定了并购成本的变化，汇率的变化会导致某些行业的并购达到
高潮。
第二节 中国企业海外并购的发展现状
随着国内越来越多的企业扩大市场通常会采用海外并购的方式来实现，说明我国很多的企业通
常会选择海外并购的方式，并且国内的企业也积极的采取科学的行动方式投入到海外并购的工作中
去。近几年我国通过海外并购的方式获得了不少扩大企业方式的方法。所获的成就主要体现在如下
的几个方面：海外并购的发展在稳步前进，海外并购在各个领域的发展前景较好；我国的海外并购
不仅集中表现在采矿、石油行业在其他的第二产业也都得到了一定程度上的发展，而且国内第二产
业的规模也在随着经济的快速发展而得到扩大，除此之外，第二市场在海外的规模也在随着经济的
发展向海外在扩大；随着并购的规模逐渐扩大，我国对国内企业对海外并购所采取的方法也逐渐多
样化。在国内经济未得到发展前我国国内企业本身的发展规模并不完善，在对海外进行并购所采取
的方法仅仅只是集中体现在对海外并购的资金交易方面。在资本主义市场经济的洗礼下不仅国际证
券市场出现了较多的并购方式，我国的也积极的参与到了海外并购活动中。随着海外并购规模的扩
大，我国企业也将面临着越来越大的财务风险。
一、海外并购现状分析
（一）近年海外并购总体呈现下降趋势
近年来，我国海外并购的交易逐年下降。海外并购交易金额从 2016年的 2，340亿美元降低到
2020年的 464亿美元。主要原因包括：一是受政治事件影响，欧美，尤其是美国，加大了对中国
的投资审查力度;二是 2020年主要受疫情影响;三是国内外资产价差明显缩小，套利空间较小。
（二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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受疫情影响，我们剥除 2020年的数据。2019年我国海外并购交易数量中，欧洲占 35%，亚洲
占 35%，欧亚两洲并列第一。这其中重要原因是 2013年我国提出“一带一路”的倡议，鼓励企业
对“一路一带”沿线国家的投资。
受中美关系影响，北美对外资审查锁紧，2019年我国企业对北美地区的并购明显减少，尤其
是美国，在商务部的排名从 2015、2016年连续第一，2017年第二位，2018年第 9位，到 2019年
排名掉出前十位，下降非常明显。
（三）民企海外并购活动较国企活跃
2015年，民企海外并购交易金额约 20亿美元，低于国企海外并购交易金额约 5亿美元。2016
年，民企的海外并购交易金额第一次超过国企。从 2016年到 2020年无论是交易数量还是交易金
额，民企大于国企，说明民企的活跃度更高。
（四）海外并购成功率不高
著名咨询公司麦肯锡于 2017年 4月发布了《中企跨境并购袖珍指南》，通过对近 300个海外
并购案例研究发现，近 60%的并购没有达成当时设定的目标，这部分交易总额高达约 3000亿美
元。按照是否达成收购前设定的目标作为标准判断，中国企业海外并购的成功率只有约 40%。另据
金融信息公司 Thomson Reuters数据，海外并购成功率欧美发达国家为 60%左右，中国约为 40%。
由此可见，我国在海外并购的成功率不高。
二、民营企业海外并购面临的主要困境
（一）融资难度大
在金融危机后，民营企业逐步登上并购舞台，在国家政策和企业自身能力都有所提升的背景
下，民营企业的海外并购在 2016年达到新高，但是在 2017年，《企业境外投资管理办法》《境外
投资敏感行业目录》等政策的出台，国家逐步管控我国企业境外投资项目，引导企业理性并购。
在 2017年～2018年，我国整体宏观调控，在“去杠杆”“严监管”的背景下，国家对金融风险监
管力度加强，民营企业融资的理财公司、信贷等其他金融机构受到整顿，各个银行也逐步提高民营
企业信贷业务的审核标准，导致民营企业融资成本提高，民营企业海外并购资金短缺问题更为严
重。加之随着疫情的爆发，世界金融体系都受到了严峻的考验，民营企业面临的融资压力更大。
（二）财务整合能力欠缺
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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我国民营发展到现在仅有几十年的时间，大多发源于家族企业，其在发展过程中经营目标主要
集中在生产规模的扩大、生产能力的提高以及国内外市场的拓展，管理层决策主观性较强，现代企
业制度、文化建设存在一定的短板，而且尚未建立专业基础扎实、经验丰富、掌握财务、法律、市
场、人文等综合能力的复合型管理团队，海外管理经验更是不足。所以大部分民营企业在海外并购
完成后，对并购后的整合管理存在一定的不足。由于文化、语言以及管理经验等方面的限制，目前
民营企业在并购后大多选择延续使用并购前的被并公司的管理模式，对并购后可能出现的财务风险
和整合风险警惕性不足，并购项目并未取得预期并购后的协同效果。
第三节 企业并购的主要财务风险
并购的整个过程中都存在着财务风险，并购前期的确定被并购方与估值、并购中期的估价资本
结构或融资方式和并购后期的企业发展中不确定性因素，不论哪个方面若未全面考虑风险，则可能
打破企业原有的期望，阻碍企业正常经营。
一、并购前对目标企业的价值评估风险
并购的本质是对目标企业的价值体系进行系统性的评估，目标公司的估值取决于合并方对目标
公司未来利润规模和期限的预期。如果初期预测不准确，目标公司价值评估不准确，则将给企业带
来评估风险。
第一，双方信息不对称是价值评估中造成财务风险的主要原因。由于国外会计师事务所出具的
审计报告与我国审计准则有很大的不同，而且市场信息披露方面也有很大的差异。因此，我国企业
很难对目标公司的价值和盈利能力进行非常准确的定价，所以这可能导致客户支付更多款项或替换
更多股权，从而导致资产负债率过高，给理想化的目标加剧了财务困难。
第二，企业价值评估方法带来的风险。我国企业在选择价值评估方法时，一般采用收益法和市
场法，但收益法中的内部收益率法只能从企业的未来价值进行评估，无法衡量其价值在目前是否是
值得的，导致目标公司的实际价值很可能会被错误评估。市场法中的市盈率法需要建立在完善的股
票市场基础上，但我国股票市场尚不成熟，该方法只是一种辅助工具。所以如果合并方选择的估值
方法不合适，很可能导致目标公司的实际价值被错估。
二、并购交易执行过程中的融资与支付风险
第一，融资风险是并购中的一个不确定因素，主要是指企业利用内外部融资渠道，在短时间内
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能否以低风险获得大量的流动资金确保活动成功进行的可能性。在企业进行融资活动时，融资成功
后会使资本结构中的股权发生变动；融资失败后资本链的断裂不仅会使并购活动失败，而且会使公
司陷入滑铁卢。所以，合理的融资对于企业并购是至关重要的。
第二，现金支付的支付方式是我国企业在进行并购活动时的首选，但直接支付现金的方式也存
在一些弊端，给企业融资加大了压力，企业很难在短时间内得到足够的资金支付并购成本，即使公
司筹集到足够的资金并支付所有费用，公司也可能会无法应对外部风险。
三、并购完成后内部整合的财务风险
第一，资产负债的整合风险，对于目标公司的负债，可以从集团的角度进行组合，如以新债取
代旧债，优化长期和短期债务结构，降低资本成本。如果公司结构不合理或外部经济环境发生变
化，导致公司债务成本上升或其他情形，公司的财务整合风险将增加，可能发生的危机。
第二，财务组织机制的整合是企业并购的重要组成部分，如果没有科学的财务体系，公司的各
项经营活动就无法顺利进行。但是财务组织结构的建立，如任务分工是否明确、责任履行是否达标
等都是非常重要的。另外，如果缺乏必要的监管制度，企业整合的财务风险就会增加。
第四节 企业并购财务风险的防范
一、并购前对目标企业的价值评估风险防控
第一，全面掌握目标企业的信息。并购经营者在审查目标企业年度决算时，应当充分了解其存
在的问题和不足，综合考虑各类数据，详细分析目标公司在公开信息之外的隐藏信息和潜在风险。
同时结合市场的整体状态，规划并购方案，评价各种可能出现的风险，剖析不同财务问题，为企业
并购计划做好全面的打算。
第二，选择合适的评估方法进行价值评估。在并购过程中，价值评估起着非常重要的作用，即
交易价格的参考和对价格公允的认可。相对估值法的使用频率会更高，在中国，大部分交易并没有
那么复杂，估价通常不是为了价值管理，而是为了交易。例如，引入风险投资、制造业投资利润
等。以交易为目的的资产评估，其出发点当然是最大限度地维护自身利益。
二、并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控
第一，确定合理的融资结构。在进行融资前，不仅要考虑合适的融资模式，还要考虑不同的融
资方式。所以企业要对不同融资方式的成本和风险进行有效的评估，并根据实际情况，确定哪种融
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资方式的成本和风险最低，且根据适当的融资结构，使其资本和股权满足企业健康发展的要求。
第二，选择合理的支付方式。在企业并购过程中，企业必须及时筹集足够的资金，以保证并购
的成功进行。同时公司要根据自身的资产结构、经营状况和目标公司的意图选择合适的支付方式，
也可以选择多种支付方式的结合降低单一支付方式的风险。因此，应特别注意减少现金支付过多带
来的压力和风险，加强流动资产管理，减少不确定性因素的负面影响。
三、并购完成后内部整合阶段的财务风险防控
第一，整合财务战略。合并企业应当结合双方共同的战略目标和经营理念，在目标企业中设置
专业的管理和财务人员，以形成合理的投资、融资和营运资金框架。提高企业的综合生产力、增强
企业的创新能力和优化企业自身的利用率。
第二，创新整合财务制度。从盈利方面，建立有效的财务组织，进行实时财务监督，及时、准
确地识别和控制风险。从资产的角度，减少不恰当的投资付出率和提高循环利用效率。从负债的角
度，调整企业资本结构，减少负债发生率。同时也要对财务人员进行合理整合，有效地进行岗位职
责分离，以此提高工作效率。
5 结论
中国企业在实施海外并购时，要想在全球市场上站稳脚跟，就要有效地预测和防范金融风险。
只有建立完善的金融风险防范措施体系，才能有效防范和控制金融风险，最终提高企业的综合实力
和竞争力。企业对海外企业并购产生的财务风险，主要是指由于企业不恰当使用已知信息而引起的
风险，损害企业固有的经济利益。应根据自身的实际特点调整资本结构，选择合理的融资方案。选
择合适的支付方式，加强新工具的合理使用，从而稳定现金流，提高并购效率，按时足额地筹集资
金，保证并购的完美进行。
第五节 我国企业海外并购中财务风险及防范
一、我国企业海外并购中财务风险分析
（一）我国企业海外并购前期财务风险
国际并购是一种国际投资方式，对于采取此战略的企业而言，制定企业战略需要足够的经验教
训以最大程度地降低风险。企业计划的实施，其成功与否最终反映在财务数据中作为一项总结，必
须首先确保企业此次收购的内容与企业本身的兼容性，为了增加整个企业的规模和技术影响力要注
意前期财务风险的防范。其次，合并融资策略的可行性通过合理评估有关当事方的财务状况以及对
资金的规模和来源进行精确的估计来把握，确保并购顺利进行，其中融资业务可以被认为是并购双
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方关注的主要问题之一。合理准确地评估所涉企业的价值是合并的基础，在投资范围内双方商定的
价格稳定的情况下，信息的完全对称几乎是不可能的，目标企业的估值可能是由于两个因素出现偏
差，商品生产的风险由于国家政策的多样性、经济和文化环境的差异以及并购双方对企业财务方面
的看法不同最终造成诸多差异。很多国内企业对国外业务的研究还不够，没有有效的跟进调查，并
且距离掌握国际企业并购规律存在明显的差距。相关企业无法确保在证券市场上获得的企业财务报
表信息的真实性，特别是对于非上市企业而言。企业高估风险、故意隐瞒损失等使获取准确信息变
得困难，并增加了财务风险。目前，在财务管理中，各种方法都可以估算目标企业的价值，但有优
缺点：市值方法可以反映有关企业的每月市场容量，这是客观的指标，但当目标企业的活动水平不
能合理地与同类企业相对应时，该方法将难以实施。考虑到账面价值方法业务成本的优点是使财务
信息易于访问和易于计算，但是它不能评估企业的未来盈利能力，合理的估值和规定性的产品的当
前价值主要取决于主观因素，因此缺乏客观性，这决定了企业的盈利能力转换其未来的回报水平。
（二）我国企业海外并购中期财务风险
在并购实施阶段，主要的财务风险可归纳为融资、支付和货币风险。企业并购通常不涉及股权
融资，对于满足并购的需求而言，这些通常并不重要，必须通过发行股票或金融贷款予以补充，但
这些都使企业承受着巨大的利息压力，可能会导致更大的压力。如果目标企业在合并后无法获得短
期利润，则还需付息并增加财务风险。支付利息的风险是财务风险的一种，是指当企业选择不同的
融资方式融资时，付款条件变更导致现金付款减少，企业的流动性也让股权风险给企业投资者带来
损失，货币风险则在一定程度上增加了并购成本。当出现买方谨慎考虑的情况时，购股收购的付款
条件不会给购买者带来大量现金流出，但会导致先前所有权益的结构发生变化，并且可能会稀释先
前股东的权益。购方通过减少债券来降低财产风险时，如果转换之日的股票价格高于当时的市场价
格，这将增加融资成本。有关企业的股东不愿更多地参与企业的管理，对获得稳定的优先股红利没
有吸引力。
（三）我国企业海外并购后期财务风险
后期财务风险与整合阶段相关的财务风险本质上是衔接关系，收购后跟进业务相关的财务风险
在国内外财务体系之间或多或少存在差异，如果没有及时协调，不能促进并购双方资源之间的协
同，风险就会与先前并购的融资风险有关。合并时所涉及的企业可能遭受摊薄股份价值的损失。企
业通过采取多种方式进行收购合并时，收购程序中的证券投资融资形式可以有多种，它必须处理不
同方式固有的风险，并且承受与不稳定资产和企业重组有关的风险，鉴于目标企业资产的多样性，
作为目标的企业合并和收购可能无法适应当地管理，目標企业资产的流动性较弱以及管理层未能立
即采取行动。过度清算其不必要的资产使目标企业无法获得理想的结果，企业与合并阶段相关的财
务风险既来自先前的融资活动，也来自合并后的企业资产结构。
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二、我国企业海外并购中财务风险成因分析
（一）国内市场环境
由于国内企业参加国际竞争的机会不足，我国在企业融资、并购、法律法规和人员储备方面没
有足够的经验。企业融资不足主要是由于我们的资本市场和金融市场发展偏向于内部市场，这意味
着企业经常面临与并购相关的融资困难和更高的融资成本。海外并购面临多种障碍，例如缺乏环境
适应能力。我们的许多国际公司并购都选择了并购大型企业作为目标，在并购中，并购与生产具有
关联性。 具有竞争关系的目标企业之间存在并购竞争。
（二）国际市场环境
国内企业的业务在海外并购中面临的最重要问题是其他国家市场的稳定性和实施政策的稳定
性;我们企业在海外并购中面临的风险增加后，海外市场也会随之受到影响。在国际并购中，一些
中国企业选择上游外国供应商或下游客户作为并购企业，例如与原材料制造商的并购，合并机制的
国际模式使上游和下游供应链可以在国际层面进行整合，并在上游和下游产业链中获得收益，以及
稳定供应商，保证可持续采购生产原料。
（三）企业自身发展原因
由于计划经济时期的影响，国内企业在自身发展中仍然存在很多问题，在并购的背景下，国内
企业没有明确的海外发展战略。某些国家企业的资本结构不合理、企业管理水平低也是造成国内企
业在国外并购中发生财务风险的主要原因之一。当企业在自己的活动领域中更加成熟时，便可以考
虑进行国际并购，包括产品生产和销售企业的并购，一方面，国际并购可以分散并购的内在风险，
另一方面可以使产业活动多样化，并提高企业的影响力和竞争力。
三、我国企业海外并购中财务风险防范措施
（一）合理评估自身能力，采取科学并购策略
合理的战略是企业科学发展的前提，海外并购涉及许多政治和环境差异因素，精心设计的机制
可以确保并购的成功执行。在进行并购之前，企业应该对自己的资产、负债、对现金流量、偿付能
力、资本结构等的潜在影响有一个全面的了解，并对未来规划进行正确的估计。金融部门建立合理
并购机制，包括融资、偿债、风险识别和灾害应对，预测并购后的利润以及企业资本结构和机制的
方法是进行科学分析并将其整合，以最大程度降低与并购有关的财务风险。
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（二）全面了解海外并购企业相关信息
了解被并购海外企业也很重要，因为它们必须与自己的业务发展计划和策略保持一致，并且与
自己的发展战略兼容。合理选择在海外并购的企业非常重要，国内企业应在并购的背景下对自己的
优缺点进行详细分析。海外收购和并购时间应尽可能短，同时应从环境分析开始完成有关并购的信
息收集。经济政策和相关法律法规也很重要，从财务相关方面入手，例如资产的规模、负债、市场
份额、技术水平等，这可以降低国内企业在国外并购中的财务风险。为了使定价更加精确并降低财
务风险，收购企业必须选择根据实际情况采用适当的定价方法，在国外进行的并购是为了获取资产
的战术性收购红利，或者是优化目标业务。清算业务时，应采用基于资产的估值模型，当合并为战
略性收购时，应采用基于收益法的估值模型并根据条件采用现金流量折现法。在这种情况下，并购
企业可能会合并几种定价模型，并为不同的方法分配不同的权重以获得加权平均价格，或者以资产
价值法为基础设定极限，降低购买价格以限制现金流。依法取得的企业价值为购买价格的上限设定
基础，最终通过双方的不断参与获得目标企业的购买价格，该金融工具可以避免外国并购过程中汇
率变动引起的金融风险。签署外汇长期合约、套期保值、购买货币期权均有类似效果。当然，可以
将上述财务方法有机地组合起来以增强避免财产风险的效果。
（三）优化融资模式，大力降低财务风险
并购计划的执行必须灵活按照相应机制的要求来实施。来自众多目标企业的相关信息降低了与
信息不对称相关的财务评估的风险，及时发布目标企业隐藏的数据保护了并购企业的利益。企业通
过使用外汇期权购买金融服务来降低货币波动的风险，及时调整融资机制和支付方式，灵活应对与
支付过程相关的紧急情况，保持企业资本结构的稳定性，并进行适当的选择。对话付款方式可优化
现金流和企业债务的结构，维持业务正常运作。中介服务机构通常具有企业自身没有的并购相关专
业技能，并且对外国企业的基本数据有更全面的了解，可以有效地提高并购效率，中介机构对国外
和国内市场的状态也有更深刻的了解。目标企业价值的估算通常更为客观和真实，从而减少了主观
因素的负面影响。在并购过程中，它们可以提供足够的服务和监督，优化并购中的错误和遗漏，并
充分保护企业的合法权益。在海外并购中，企业的合法权益需要政策支持和保证。政府应进一步加
强指导和监督，以及完善政策和有关法律环境的保护，建立科学的外资投资管理机制，并将其纳入
规范的法律框内十分重要。此外，应建立和维护本地中介机构，重点是创建具有国际竞争力的信用
报告机构，以为企业提供准确的价值估算。
第四章 結语
综上所述，我国企业在海外并购中可能遭遇多种财务风险，其中前、中、后期遭遇的风险各不
相同，国内外市场环境和企业自身情况中都有造成这些风险的原因存在，我国企业应积极采取有效
措施，降低有关风险，确保海外并购可以顺利实施，为企业全球化的进一步发展打好基础。
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四、海外并购财务风险的防控措施
根据上文论述，民营企业具有创新性强、发展潜力巨大、竞争意识强的优点，同时也兼具成长
时间短、管理经验不足、资金紧缺等弊端，并购过程中将会面临众多的挑战和不确定性，因此需要
从以下几个方面对企业海外并购的财务风险进行防范：
（一）并购前期
（1）选择恰当的并购目标。民营企业的发展具有较强的势头，但是在并购目标的选择上需要
谨慎对比分析自身的优势和劣势，立足企业的运营和财务状况，分析把握国家政策导向、市场发展
趋势和企业的发展方向，全面谨慎分析企业进行海外并购的可行性和必要性，充分考虑在并购过程
中可能遇到的各种风险，科学合理地制定并购战略，在并购目标、并购资金、并购支付方式以及并
购整合的各个阶段可能遇到的风险进行谨慎分析并制定相应的方案，为后续的并购工作提供有效
的、前瞻性的准备。
（2）搭建高效的信息平台。民营企业走出国门参与海外市场的角逐，最大的弊端在于信息的
不对称性，为了能够降低企业在海外并购中遇到的各种风险，需要打通中间的信息通道。国家相关
部门应当搭建一个高效的的信息平台。通过信息平台的搭建，利用国家的力量整合公共信息企业和
机构，汇总各个国家和地区关于海外投资政策以及市场双方的需求，同时扶持具有专业资质的服务
机构和人才，为民营企业的海外并购项目提供全方位的风险把控服务。
（3）合理估值并购目标企业。并购估值的准确对并购项目的成功与否起到了至关重要的作
用。对目标企业的价值评估通常情况下包括并购标的的当前财务状况、发展潜力、市场竞争力等多
个维度的评估。不具备专业评估能力的民营企业应当选择权威的资产评估机构进行并购标的的估
值，辅助企业确定并购的支付价格，同时借助中介服务机构或者平台对并购定价、支等风险进行把
控。对于依靠企业团队进行估值的民营企业，应当选择恰当的估值方法和手段，结合并购目标企业
的实际情况进行全方位的分析评估，依据自身实力制定科学合理的风险评价指标体系，合理估值目
标企业。
（二）并购实施阶段
（1）优化企业融资路径。无论内源融资还是外部融资都有各自的优缺点，并购企业需要根据
自身情况合理确定融资结构，降低融资风险。债务融资具有用时短、程序简单、融资成本低的优
点，但是融资金额有限；股权融资虽然没有偿还本息的压力，但是审批程序多，耗时长。此外，股
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权比例的变化会影响公司的股权结构，容易引发股权斗争。因此，民营企业应当结合自身的财务状
况和并购项目实施的阶段性需求，灵活优化融资结构和金额，拓展融资渠道，有效降低融资成本和
融资时间周期，分散融资风险，为并购的顺利进行提供充足的资金保障。
（2）选择恰当的并购支付方式。在企业并购实践中，现金支付凭借其迅速省事的优势成为民
营企业海外并购的首选，但是在后续阶段也承担着巨大的财务压力。民营企业应当立足企业自身的
资金状况，选择恰当的支付方式。若在并购交易进行之前，企业原有资产负债率较高，资金流动性
较弱的情形下，企业应当尽量减少现金支付，否则企业在并购交易中面临较大的财务风险。混合支
付在并购交易中逐步被众多企业所重视，混合支付能够灵活支配企业的支付方式，减少企业现金的
流出，规避单一股权支付给企业带来的控制权发生变更的威胁，降低不恰当支付方式给企业带来的
风险。
（3）灵活采取汇率风险应对策略。针对汇率风险带来的影响，企业在进行并购谈判过程中尽
量掌握主动权，对并购价款的支付金额和规模选择恰当的分期，保证企业资金的流动性和安全性，
这样有利于企业降低长期汇率变动带来的交易风险。此外，受国家实力和国际市场形势变化的影
响，汇率的变动也较大，企业可以选择恰当的金融衍生品分散交易过程中的汇率风险，例如购买期
权等方式根据外币价格的变化来调整企业资金持有量。
（三）并购整合阶段
（1）完善企业业务整合计划。在并购交易达成后，企业应当基于公司的发展战略，根据并购
后总体资源、市场情况、运营模式特点等，逐步制定整合计划，实现资源的优化配置，帮助企业获
得经营协同和管理协同。同时要建立有效的反馈机制，对并购后企业的发展走向实时监控调整管
理，提高企业的国际竞争力。
（2）优化财务管理体系。海外并购涉及不同的会计核算制度，并购方应当权衡不同财务管理
体系的利弊，结合公司的运营状状况整合财务工作内容和人员安排，建立统一的财务管理制度，从
基础的业务核算到财务分析决策进行统一。通过系统化的财务管理模式运作，才能保证并购双方及
时对企业的运营状况进行了解和沟通，合理安排企业的财务资源，实现财务协同。同时建立有效的
绩效评价机制，充分发挥财务人员的专业优势，提高企业的财务管理水平。
（3）建立财务风险预警系统。海外并购是企业走上国际舞台的第一步，其面临的财务风险也
是始终存在的，我国民营企业的海外运营管理经验不足，在整合以及之后的运营管理中都要适中保
持财务风险的警惕性，因此需要结合企业状况建立一套完整的财务风险预警系统，实时把控企业的
财务状况，在保持合理的管理模式下，有效监管被并购方的异常状况，能够随时进行处理调整，避
免并购企业陷入财务风险中。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
49
民营企业逐渐成为我国海外并购交易的主力军，未来在国际市场上必然占据重要的地位，新冠
疫情的影响以及围绕贸易和地缘政治关系的其他重大不确定因素将继续影响跨国并购交易活动，对
于民营企业来说面临的挑战和风险都逐渐增加，为获得预期的并购效果，必须对并购交易中可能遇
到的财务风险进行分析和把控，进一步提高其国际竞争力。
第六节 案例：国内企业海外并购财务风险控制探析
近年来，随着我国改革开放的持续深入推进，国内企业在科学技术、人员素质、资金实力等方
面都有了质的飞跃，为海外并购提供了可能。企业通过海外并购可以在全球范围内整合资源、提升
核心竞争力，也可以达到快速成长的目的。尤其是金融危机后，在海外资产估值价格下降和国内跨
国并购政策等外部因素的推动下，越来越多的国内企业通过海外并购的方式加入到国际竞争中。但
跨国并购相对国内并购来说，适用不同的法律、税务、流程等，尤其是面临不同文化背景的国家和
企业。海外并购涉及方案设计、交易的执行兑付以及并购完成后的组织整合等多个环节，任何环节
出现偏差都可能导致最终并购的失败。财务风险的控制贯穿整个并购过程，海外并购过程中的各因
素都直接或间接地影响着财务风险，因此，如何在环境复杂、竞争激烈、影响因素多的海外市场通
过并购方式顺利进入金融国际竞争市场，最终提升国内企业的科技、管理、渠道等综合能力，是每
一个参与海外并购企业尤其是财务管理人员必须认真研究的课题。
一、案例介绍
（一）并购双方公司简介
H公司成立于 2001年，是中国第一个异氰酸酯（MDI）工业基地，是我国唯一、世界第六个完
全拥有 MDI自主知识产权的生产商，居于国内市场龙头地位。其核心子公司为上海主板上市公司，
被国务院确定为全国首批循环经济试点企业，并被国家科委火炬技术产业开发中心认定为国家火炬
计划重点高新技术企业。
C公司位于匈牙利，是欧洲领先的化学品一体化生产商之一，其主要产品为异氰酸酯和聚氯乙
烯（PVC）。在欧洲产能排名第五，在捷克、波兰设有生产基地。产品主要面向欧美市场，部分产
品销往中东、非洲及亚洲等地区。C公司于 1996年 3月在布达佩斯股票交易所上市，通过 GDR在
伦敦交易所挂牌交易。2004年 C公司股东变更过程中发行了 亿欧元的高级债和 2亿欧元的夹
层债。夹层债以 C公司股权和其股东的股权作为担保。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
50
（二）并购动因
1.行业垄断，竞争对手形成壁垒
全球前四大 MDI公司的生产能力占全球产能的 75%左右，其他五家企业的生产能力占全球生产
能力的 24%左右，MDI行业已形成高垄断高集中的特点，行业竞争激烈。欧美国家一直对中国采取
技术壁垒等防御措施，即使 H公司通过自主创新掌握核心技术，仍然遭到“环保壁垒”等来自竞争
对手的合力阻挠。
2.国内市场面临压力
随着改革开放的深入，我国 MDI消费量增长迅猛，全球各大 MDI生产厂商为了抢占中国及亚洲
市场，纷纷在中国建厂且陆续投入使用。如何在与国际化工巨头的竞争中占得自己的一席之地，成
为摆在 H公司面前绕不过去的问题。
（三）并购过程
2009年，C公司受国际金融危机影响，出现业务收缩、开工不足、财务费用高企等经营危机，
公司价值被低估，尤其是原 2亿次级债现值只有 5000万欧元。H公司借助香港投行通过购买 C公
司三分之二次级债，获取了并购谈判资格。2011年 H公司与 C公司股东陆续达成收购协议，最终
出资 亿欧元获得 C公司 96%的股权。收购 C公司后，H公司成为世界第三大异氰酸酯生产企
业，行业地位得以巩固。
（四）整合过程
1.财务管控整合
一是委派财务总监并设立协调人，建立财务报告体系，推行 360度考核制度，完善财务管理制
度。二是利用我国“走出去”政策支持，在中国银行为首的银团支持下，置换原有高息贷款，并且
取得技改贷款，为 C公司提供了充足的现金流量并降低财务费用。三是实施库存管理。有效规避了
化工行业原材料价格波动较大产生的负面影响，保证稳定的产品供应，获得长期订单。
2.技术整合
派优秀技术人员对 C公司进行技术支持，进行厂区能耗优化，降低生产成本，并提高产能和产
品质量。2012年 MDI产能提高到 24万吨/年以上，2016年达到 40万吨/年；甲苯二异氰酸酯 TDI
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51
产能达到欧洲最大，实现规模效益。
3.市场、物流整合
一是深入开发了原中东欧市场并开拓了俄罗斯等新市。二是將原来单一的物流整合为联运物
流。三是采取全球采购系统，整合全球资源，大幅度降低了原材料成本。
4.办公整合
统一 C公司与国内公司 ERP办公平台，并对 C公司 VCM开发实施流程化管理，理顺了管理职能
和程序，加快了办公效率。
5.企业文化整合
一是根据匈牙利当地政府要求，每年根据通胀率及管理层与工会谈判结果，为全部员工普遍涨
薪；对关键骨干员工适当提高涨薪比例。二是针对 C公司的实际情况，结合我国核心价值观，进行
文化的输出与融合。聘请律师和咨询公司出具文化整合方案，通过增加管理层与员工之间的交流和
特色集体活动等，使双方的融合程度不断加深。三是开展员工合理化建议活动，建议一经采纳将得
到物质及精神奖励。这项活动得到了广大员工的响应，员工的归属感和自豪感得到极大提高。
二、H 公司并购 C 公司财务风险分析
（一）筹备阶段财务风险分析
1.战略定位与并购对象的选择充分合理
首先，H公司战略规划务实可行。H公司在国内发展期间就制定了“成为具有影响力的跨国化
工企业”的战略，在核心子公司上市 10年间一直秉持技术创新和发展生产能力，市场占有率持续
多年保持国内前列。其次，H公司充分分析了目前国内外市场行情、主要竞争对手动态及自身优劣
势。C公司一直是 H公司海外并购的关注对象之一，C公司不论从地理位置还是产能上，都非常符
合 H公司的要求，多年同行业的接触，H公司对 C公司的股权结构、产品性能、客户群体、员工组
成等都有非常深入的了解。最后，在结合金融危机的现实状况后，最终选取以并购方式完成欧洲战
略方案。C公司遭遇金融危机面临债务困境的现实，让 H公司确定了最后的并购对象。
2.估值定价与方案可行
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
52
美林銀行对 C公司的估值充分考虑行业周期、投资规划和并购协同效应等因素，估值结果客观
公正。并购金额 亿欧元，相当于未考虑协同效应的 C公司企业价值的低值。《投资协议》各
项目款项清晰明了，没有隐含条款，时间表明确，操作性强。
3.并购环境适宜
我国政府对海外并购企业宽松的社会环境和积极的支持，使得 H公司并购团队可以集中精力与
C公司原股东进行谈判。
（二）交易阶段财务风险分析
H公司并购 C公司采用了高杠杆的现金支付方式，其中 30%企业自筹，70%由银团贷款提供，承
担了近百亿人民币的负债。高额的贷款使 H公司资产负债率上升至 75%，财务风险已经初现端倪。
H公司面临着单一的现金支付方式风险和对银行贷款过度依赖的融资结构风险。H公司收购 C公司
全部采用现金支付的主要原因有：
公司的夹层债和高级债在并购谈判阶段时已经临期，由于 C公司现金流不足，与债权人暂
时达成协议，H公司只能以现金形式收购 C公司债券。
2.现金投入可以用于 C公司技改项目投资，可以快速达到增加生产力、提高产品质量的整合目
的。
3.原股东本来收购 C公司的目的就是赚取差价后再次出售，因此原股东股权只接受现金支付方
式，或者说现金支付方式的交易价格最低。
查看 H公司核心子公司股票走势图发现，在 H公司并购 C公司完成后 60日内持续上涨，符合
阿斯奎思成功收购验证。
（三）整合阶段财务风险分析
杠杆收购面临商业风险和利率风险。由于 C公司原发行大量债券，致使其负债率一直居高不
下。H公司收购 C公司后，虽然联系中资银行为主的银团为其发放长期贷款，解决了偿还债券的压
力和技术改造的资金缺口，但是 C公司负债率没有明显下降，仍然处于高风险状态。即使市场对 C
公司和 H公司产品的需求大于预期，并且公司能够将非财务成本控制在合理的区间内，利率上升仍
可能会使公司面临破产风险。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
53
通过推行 360度考核制度、优化物流、扩能增效、调整债务结构、全员参与等措施，各项运营
成本得到有效控制和降低，主要产品产销量增长 60%，整改第二年出现单月盈利，H公司的整合方
案取得了卓有成效的结果，产生了预期的协同效应。其中并购后在节约运营成本、降低税费、增加
技改投入等方面基本符合并购前估值预计，由于欧洲经济复苏缓慢等原因，EBITDA增加额没有达
到并购前估值预计，但也使 C公司总体大幅减亏，整合效果基本达到并购前预期协同效应。
（四）H 公司并购 C 公司后的评价
H公司国内生产装置经过技改后的产能与 C公司合并后，成为全球最大 MDI供应商，行业地位
提升明显。同时通过 C公司打开了通往欧美国家的销售通道，提高了海外销售数量和海外行业知名
度，为 H公司美洲发展计划提供了充分的信心。
2018年 5月，H公司核心上市子公司合并 C公司，成为全球 MDI第一大生产商。截至 2021年
6月 30日，H公司核心上市子公司股价从 2018年 6月 2第一节 3元/股，涨至 元/股。H公
司并购 C公司的协同效益得到持续发挥。
三、海外并购财务风险控制办法
（一）价值链协调下的并购对象选择
并购对象的选择是海外并购的核心，在确定具体的并购对象时，企业需要从价值链协调的角度
规避并购风险，确保价值链上企业间信息传递的高质量、开放和共享。双方的运营管理模式调整为
全球价值链协同方式，可以通过信息开放和共享规避区域风险，节省信息交流的时间，提高信息交
流的准确性，更快地掌握目标企业国内市场的需求信息，提高运营管理效率，规避运营风险。价值
协同的运营理念更容易为目标国家的企业所接受，更符合自身利益，在一定程度上可以规避整合后
的政治风险和财务风险。
（二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展
中国企业大多不具有“核心技术”，企业缺乏强大的自主研发能力及关键的核心技术，因无法
全部掌握核心技术，很有可能整个产业链在世界同类产业中被边缘化，因而缺乏可持续的国际核心
竞争能力。首先必须立足于自主创新、自主研发，将技术创新作为企业发展的第一生产力，自主掌
握行业最先进技术、制造出质量稳定用途广泛的产品。在这个基础上，再通过海外并购扩大国际市
场占有率，降低营业收入的波动性。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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（三）建立强有力的管理团队
人才是企业最重要的资源，也是最昂贵、消耗最快的资源，人才的缺失成为我国企业海外并购
失败的重要原因。管理水平是企业的核心竞争力，因此，培养一支具备国际管理经验，包含各专业
人才的管理团队，对于企业发展尤其是海外并购至关重要。同时，良好的管理能力在促进企业各方
面的整合再发展过程中也发挥着重要作用。
（四）以公司信誉支撑各方面的协调发展
在进行跨国并购时，企业需要接触被并购企业、当地政府、媒体等，需要了解当地文化和历史
背景，需要中外金融机构、我国政府等多方面的支持和帮助。一是并购方向符合我国产业布局规
划，并购有利于企业做优做强。二是需要并购企业具有良好的企业信誉和公司形象。三是需要找寻
各行业优秀中介机构参与调研并出具专业指导性报告，指导并购企业开展各项工作。
（五）整合措施到位
在并购筹备期间就需要着手准备并购整合方案。由于整合涉及方面多、操作复杂等原因，并购
企业应当从筹备期间便要深入调查了解，以便充分准备后有的放矢。
整合内容包括本地化战略、适当的文化整合、加强与并购企业的沟通交流、提升并购企业科技
能力和产品水平、重塑并购企业管理架构等多方面。其最终目的是要将并购双方建成具有共同价值
观和经营目标的整合企业。
（六）企业高质量发展是并购最核心的动力
企业并购过程如果选择现金支付比例过高，将直接提高并购企业的资产负债率，加大偿债压
力。因此，并购企业自身需具备高质量发展能力，可以通过主营业务产生足够现金流并提高盈利能
力，逐步化解因并购产生的高额负债，降低财务风险。
第四章 轨道交通铸件企业《海外并购财务风险控制策略》制定
手册
在明确“海外并购财务风险控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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第一节 动员与组织
在决定制定“海外并购财务风险控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规
划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“海外并购财务
风险控制策略”
召开专门会议就推行“海外并购
财务风险控制策略”作出决定
2
成立公司“海外
并购财务风险控
制策略”建设领
导和制定小组
确定公司“海外并购财务风险控
制策略”建设小组的人员及分
工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
动员
3
进行建立“海外
并购财务风险控
制策略”思想动
员
召开公司建立“海外并购财务风
险控制策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
56
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“海外并购财
务风险控制策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“海外并购财务风险控制策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
57
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
58
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
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保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
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三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“海外并购财务风险控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“海外并购财务风险控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
61
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
62
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购财务风险控制策略”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
63
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“海外并购财务
风险控制策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“海外
并购财务风险控
制策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“海外并购财务
风险控制策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
64
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
市场方
面
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
65
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
运营方
面
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
66
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 轨道交通铸件企业《海外并购财务风险控制策略》实施
手册
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
67
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
68
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购财务风险控制策略”
工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“海外并购财务风险控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
69
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
加大业绩考 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
轨道交通铸件企业海外并购财务风险控制策略研究报告
70
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“海外并购财务风险控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
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动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
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持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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