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图解项目管理 2009-5-1 第一章 概论 吴永达，PMP PMBOK的价值 通用的职业标准（PMBOK） 行业特有的 企业特有的 项目特有的 个性化的 复杂性 适用性 项目特点 临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration 什么是项目管理 体系与模板 流程 思想 工具与方法 项目制约要素 质量Quality 范围 Scope 进度 Time 成本Cost 项目管理过程组 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 项目管理环境 项目组合管理（Portfolios） 项目集（Programs） 项目（Project） 项目 子项目 子项目 子项目 承办奥运会 奥运体育馆建设 游泳馆建设 羽毛球馆建设 游泳池建造 项目组合、项目集、项目管理 最高层 项目组合 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目组合 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较高层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较高层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目集 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 项目、项目集与项目组合管理之比较 项目组合经理监督综合绩效和价值指标 项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益 项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控 监督 以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功 以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功 成功 项目组合经理管理或协调项目组合管理人员 项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局 项目经理管理项目团队来实现项目目标 管理 项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通 项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划 项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划 规划 项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更 项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备 项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中 变更 项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化 项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益 项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细 范围 项目组合 项目集 项目 战略、运营和项目管理的关系 战略管理 项目管理 运营管理 选择做哪些项目 支持战略目标的实现 支持 项目管理办公室&项目经理 具体工作包范围、进度、成本和质量 整体风险、机会、项目之间关系 内容 具体项目的绩效、项目信息 从整体角度考虑对项目的看法 汇报内容 分配到项目的资源 共享的组织资源 控制资源 特定项目的目标 重要的计划范围变更 Major program scope changes 重点 特定项目的制约范围内提交具体成果 全组织内 范围 项目本身 企业整体 目标 PM PMO 项目管理与运营管理 项目管理 运营管理 项目经理 项目管理知识体系 PMBOK指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 常规管理知识技能 理解项目环境 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations 项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命） 性格 思想 态度 习惯 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 项目管理PMBOK 工程 项目 质量 改进 产品 研发 HR 项目 市场 营销 信息 技术 大型 活动 咨询 项目 IT行业 建筑行业 生产经营行业 咨询培训行业 特殊项目管理 大型项目管理 多项目管理 特定企业项目管理 做人 做事 事业环境因素 项目与 项目经理 组织文化 人事 管理 制度 工作 授权 系统 基础设施 政治氛围 项目管理 信息系统 市场 条件 商业 数据库 第二章 项目生命期与组织 吴永达，PMP 项目周期中成本与人力投入水平 时间 成本与人力投入水平 启动项目 执行工作 结束项目 组织和准备 项目管理的输出 项目章程 项目管理计划 验收的可交付成果 存档的项目文件 项目生命期特点-项目干系人影响 项目时间 低 高 干系人的影响力、风险与不确定性 程度 变更的代价 单阶段项目-电信网络安装管理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 废弃物移处/清理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 环境美化 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 设施停用 阶段交叠项目的例子-新工厂建设 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 施工阶段 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 设计阶段 项目和运营 项目Project 工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目 运营 Operational Work 工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营 项目干系人 项目干系人 发起人 项目经理 项目 管理团队 项目 团队 其他成员 项目团队 项目组合 经理 项目集 经理 项目 管理办公室 客户/用户 卖方/ 业务伙伴 运营经理 职能经理 项目 全职 全职 全职 兼职 兼职 项目经理角色 全职 全职 兼职 兼职 兼职 项目管理 行政人员 项目经理 项目经理 混合 职能经理 职能经理 谁控制 项目预算 高到全权 中等~高 小~中等 有限 很小或没有 资源可利用性 高到全权 中等~高 小~中等 有限 很小或没有 项目经理权力 强矩阵 平衡矩阵 弱矩阵 组织结构 项目特点 职能型 矩阵型 项目型 项目组织结构 职能型 总裁 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 虚线框表示参与项目活动的职员 矩阵型 总裁 项目经理的经理 职能经理A 职能经理B 项目经理A 项目经理B 项目经理C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 项目型 总裁 项目经理A 项目经理B 项目经理C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 虚线框表示参与项目活动的职员 混合型 总裁 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 虚线框表示参与项目活动的职员 组织过程资产 标准 流程 程序 数据库 知识库 知识库 数据库 档案 档案 档案 第三章 单个项目管理过程 吴永达，PMP 项目管理过程组 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 进入阶段/ 开始项目 退出阶段/ 结束项目 过程组之间的交互 过程相 互作用 的程度 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 开始 完成 项目管理过程组之间作用 项目启动者 或发起人 启动过程组 规划过程组 执行过程组 收尾过程组 监控过程组 企业/组织 客户 卖方 项目文件 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 事业环境因素 干系人登记册 干系人管理策略 项目章程 采购文件 合作协议 项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准 资源日历 需求 最终的产品、服 务或成果 卖方建议书 采购合同 授予 批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方 验收的可交付成果 采购文档 结束采购 管理采购 实施采购 规划采购 12.项目采购管理 监控风险 规划风险管理 识别风险 实施风险定性分析 实施风险定量分析 规划风险应对 11.项目风险管理 报告绩效 发布信息 管理干系人期望 规划沟通 识别干系人 10.项目沟通管理 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 制定人力资源计划 9.项目人力资源管理 实施质量控制 实施质量保证 规划质量 8.项目质量管理 控制成本 估算成本 制定预算 7.项目成本管理 控制进度 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动历时 制定进度计划 6.项目进度管理 核实范围 控制范围 收集需求 定义范围 创建WBS 5.项目范围管理 结束项目或 阶段 监视与控制项目工作 实施 整体变更控制 指导和管理项目执行 制定项目管理计划 制定项目章程 4.项目整体管理 收尾过程组 监控过程组 执行过程组 规划过程组 启动过程组 知识领域 过程组与知识领域关系 项目边界 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 项目边界 项目输入 项目启动者 发起人 最终成果 项目记录 客户 组织过程 资产 启动过程组 制定项目章程 识别干系人 项目整体管理 项目沟通管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 规划过程组 制定项目管理计划 项目整体管理 收集需求 定义范围 创建WBS 项目范围管理 定义活动 估算活动资源 估算活动历时 排列活动顺序 估算活动历时 项目时间管理 估算成本 制定预算 项目成本管理 规划质量 项目质量管理 制定HR计划 项目HR管理 规划沟通 项目沟通管理 规划风险管理 实施风险定性分析 实施风险定量分析 识别风险 规划风险应对 项目风险管理 规划采购 项目采购管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 执行过程组 指导与管理 项目执行 项目整体管理 组建项目团队 项目HR管理 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 项目沟通管理 管理干系人 期望 实施采购 项目采购管理 实施质量 保证 项目质量管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 监控过程组 监控项目工作 项目整体管理 实施整体变更控制 核实范围 控制范围 项目范围管理 控制进度 项目时间管理 控制成本 项目成本管理 控制质量 项目质量管理 报告绩效 项目沟通管理 监控风险 项目风险管理 规划采购 项目采购管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 收尾过程组 结束项目 或阶段 结束采购 项目整体管理 项目采购管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 第四章 项目整体管理 吴永达，PMP 制定项目章程 输 入 工具与技术 输 出 项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产 1. 专家判断 1. 项目章程 项目启动者 或发起人 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 事业环境因素 企业/组织 制定项目章程 制定项目 管理计划 识别干系人 定义范围 收集需求 项目整体管理 选择项目 越大越好 Return on investment利润除投资 ROI（投资利润率） 越高越好 项目重要程度代表获得资源的能力 项目优先级 0 进度偏差 SV 0 成本偏差 CV 越大越好 按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。 NPV（净现值） 越大越好 项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率 IRR（内部收益率） 越短越好 分动态、静态两种，收回成本所需时间 Payback（回收期） 越大越好 Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益 BCR（收益成本分析） 大于1意味着成本节约 EV/AC 成本绩效指数（CPI） 大于1意味着进度提前 EV/PV 工期绩效指数（SPI） 对项目含义 含义 指标项 NPV计算演示 -1000 现值累加 -1000 现值=终值*（1+i）-n 1 （1+i）-n 300 300 300 300 300 -1000 现金流 1000 投入成本 300 300 300 300 300 每年收入成本 5 4 3 2 1 0 年份 制定项目管理计划 输 入 工具与技术 输 出 项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 1. 专家判断 1. 项目管理计划 项目管理计划 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 风险管理计划 采购管理计划 沟通管理计划 质量管理计划 人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划 成本基准 质量基准 范围基准 资源日历 进度基准 风险登记册 定义范围 创建WBS 收集需求 制定预算 制定进度表 规划质量 制定HR计划 规划沟通 规划风险管理 规划采购 项目整体管理 制定项目章程 制定项目 管理计划 指导与管理 项目执行 监控项目工作 实施整体 变更控制 结束项目 或阶段 报告 绩效 监控 风险 实施 采购 管理 采购 结束 采购 控制范围 控制进度 控制成本 实施质量保证 实施质量控制 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人 期望 企业/组织 核实范围 项目范围说明书 范围基准 组织过程资产 事业环境因素 需求文件 需求管理计划 成本基准 进度基准 质量管理计划 过程改进计划 人力资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 项目章程 项目管理计划 项目管理计划更新 指导与管理项目执行 输 入 工具与技术 输 出 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 项目管理信息系统 可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 主要项目管理工具 项目管理系统 项目管理信息系统 配置管理系统 变更管理系统 包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等 自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统 作用： 1、识别产品或组成部分功能和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合要求 构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次 作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动 项目整体管理 指导与管理 项目执行 制定项目 管理计划 实施整体 变更控制 项目管理 计划（更新） 项目管理计划 批准的 变更请求 变更请求 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 项目文件 项目文件（更新） 可交付成果 实施 质量控制 控制 范围 控制 进度 控制 成本 实施 质量保证 报告 绩效 监控 风险 管理 采购 工作绩效信息 监控项目工作 输 入 工具与技术 输 出 项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 项目整体管理 监控项目 工作 制定项目 管理计划 实施整体 变更控制 报告绩效 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 项目文件 项目管理计划 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 变更请求 绩效报告 实施整体变更控制 输 入 工具与技术 输 出 项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 变更控制会 变更请求状态（更新） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 变更控制流程图 1 产生变更想法 2 PM和团队分析影响 5 执行变更 3 将评估结果通知变更发起人（客户） 取消 6 记录变更 实施情况 7 分发新文档 结束 NO YES 4 CCB审批 开始 项目整体管理 实施整体 变更控制 监控项目 工作 制定项目 管理计划 指导与管理 项目执行 项目文件 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 规划采购 报告 绩效 监控 风险 实施采购 管理采购 控制范围 控制进度 控制成本 实施 质量保证 实施 质量控制 管理 项目团队 管理干系人 期望 核实范围 变更请求 项目管理计划 项目管理 计划（更新） 工作绩效信息 变更请求 变更请求 状态（更新） 项目文件 （更新） 结束项目或阶段 输 入 工具与技术 输 出 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 专家判断 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新） 项目整体管理 制定项目 管理计划 结束项目 或阶段 企业/组织 客户 核实范围 组织过程资产 组织过程资产（更新） 最终产品、服务或成果移交 项目管理计划 验收的 可交付成果 第五章 项目范围管理 吴永达，PMP 收集需求 依 据 工具与技术 成 果 项目章程 干系人登记册 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵 群体创新技术 头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术 思维导图 需求跟踪矩阵 状态 优先级 所有者 理由 需求描述 ID 项目范围管理 制定项目 管理计划 规划采购 收集需求 定义范围 创建 工作分解结构 核实范围 控制范围 制定项目章程 识别干系人 项目章程 干系人登记册 需求文件 需求文件 需求管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 定义范围 依 据 工具与技术 成 果 项目章程 需求文件 组织过程资产 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式讨论会 项目范围说明书 项目文件（更新） 项目范围管理 收集需求 定义范围 创建 工作分解结构 制定项目 管理计划 需求文件 制定项目章程 项目章程 企业/组织 组织过程资产 项目文件 项目文件（更新） 排列活动 顺序 估算 活动历时 制定项目 进度表 规划风险 管理 实施定性 风险分析 项目范围说明书 创建WBS 依 据 工具与技术 成 果 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 分解 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基线 项目文件（更新） 项目范围管理 收集需求 定义范围 创建 工作分解结构 企业/组织 组织过程资产 需求文件 项目范围说明书 项目文件 项目文件（更新） 制定项目 管理计划 估算成本 制定预算 规划质量 识别风险 规划采购 定义活动 范围基准 WBS示例：以阶段为第一层 软件产品发行 版本 项目管理 项目需求 详细设计 构建 整合测试 管理 会议 规划 培训资料 用户文档 软件 培训资料 用户文件 软件 培训资料 用户文件 软件 培训资料 用户文件 软件 这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式 WBS示例：以可交付成果为第一层 飞行系统 飞行器 支持设备 设施 测试与评价 项目管理 培训 数据 系统工程 管理 支持性 项目 管理活动 设备 培训 设施 培训 服务 培训 技术 命令 工程 数据 管理 数据 实物 模型 运作 测试 开发 测试 基地 大楼 维护 设施 组织 层次的 中间 层次的 补给站 层次 机身 引擎 通信 系统 导航 系统 消防 系统 范围核实 依 据 工具与技术 成 果 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 检查 验收的可交付成果 变更请求 项目文件（更新） 项目范围管理 收集需求 核实范围 需求文件 范围基准 制定项目 管理计划 变更请求 实施质量控制 确认后的可交付成果 项目文件 项目文件（更新） 实施整体 变更控制 结束项目 或阶段 验收后可交付成果 控制范围 依 据 工具与技术 成 果 项目管理计划 工作绩效信息 需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产 偏差分析 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 项目范围管理 收集需求 控制范围 需求文件 需求跟踪矩阵 项目管理计划 制定项目 管理计划 企业/组织 组织过程资产 指导与管理 项目执行 工作绩效信息 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 变更请求 项目文件 项目文件（更新） 实施整体 变更控制 报告绩效 工作绩效测量结果 第六章 项目进度管理 吴永达，PMP 定义活动 依 据 工具与技术 成 果 范围基准 事业环境因素 组织过程资产 分解 滚动式规划 模板 专家判断 活动清单 活动属性 里程碑清单 活动列表-基本信息 成果 负责人 描述 历时 7 6 5 4 3 2 1 备注 名称 活动ID 活动属性 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 活动标志： 活动编号： 活动名称： 先行活动： 后续活动： 逻辑关系： 提前或滞后： 资源要求： 强制日期： 制约因素： 假设： 执行人： … 项目进度管理 定义活动 范围基准 排列 活动顺序 估算 活动历时 估算 活动资源 制定进度计划 创建WBS 企业/组织 组织过程资产 里程碑清单 活动清单 活动属性 活动排序 依 据 工具与技术 成 果 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产 紧前关系图（PDM） 确定依赖关系 利用时间提前和滞后 进度网络模板 项目进度网络图 项目文件（更新） 三种依赖关系 硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪 软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 活动逻辑关系表达 活动A 活动B 活动A 活动B 活动A 活动B 完成-开始（FS） 开始-开始（SS） 完成-完成（FF） 活动A 活动B 滞后（Lag） 2天 活动A完成2天后，活动B才能开始 活动A 活动B 提前（Leading） -2天 活动A完成2天前，活动B就开始 活动列表-顺序分析 成果 假设 限制因素 紧后活动 紧前活动 7 6 5 4 3 2 1 备注 活动ID 前导图PDM 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动F 1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大 开始 结束 箭线图ADM 1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动 1 2 4 3 5 6 活动A 活动B 活动C 活动D 活动E 活动F 条件绘图法 CDM 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动F 1、允许分支和回路 2、与图形评审技术（GERT）共同使用 是否 是否 项目进度管理 定义活动 范围说明书 排列 活动顺序 制定项目 进度表 定义范围 企业/组织 组织过程资产 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目网络图 项目文件 项目文件（更新） 估算活动资源 依 据 工具与技术 成 果 活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 替代方案分析 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 活动资源需求 资源分解结构 项目文件（更新） 资源需求 费用 数量 预计使用期限 所参与活动 7 6 5 4 3 2 1 备注 名称 资源ID 项目进度管理 定义活动 资源日历 估算 活动资源 估算活动历时 实施采购 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 活动清单 活动属性 活动资源需求 项目文件 项目文件（更新） 制定项目 进度表 制定 人力资源计划 规划采购 组建团队 资源分解结构 估算活动历时 依 据 工具与技术 成 果 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 活动历时估算 项目文件（更新） 参数估算法 生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间 如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？ 如果只是一个建筑公司，则需要30年 活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量 三点估算法 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间 回家所需时间=（60*4+30+120)/6= 65分钟 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 三点估算法 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？ 1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟 2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6 三点估算法 % Te 68% 95% 如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68% 如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差” 65分 80分 50%+68%/2=84% 项目进度管理 定义活动 资源日历 估算 活动资源 估算活动历时 实施采购 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 活动清单 活动属性 活动持续时间 项目文件 项目文件（更新） 制定项目 进度表 识别风险 定义范围 组建团队 资源分解结构 活动资源需求 范围说明书 制定进度计划 依 据 工具与技术 成 果 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动历时估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 情景模拟分析 调整提前和滞后 进度压缩 进度计划编制工具 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更新） 七格图 LF TF LS 活动ID EF DU ES ES：最早开始日期 EF：最早结束日期 DU：活动历时 LS：最晚开始日期 LF：最晚结束日期 FF：自由时差 TF：总时差 相关公式： EF=ES+DU-1 LS=LF-DU+1 ES=取最大值（前置活动的EF）+1 LF=取最小值（后续活动的LS）-1 总时差=LS-ES=LF-EF 活动列表-关键路径计算 LF LS EF ES 7 6 5 4 3 2 1 FF DU 活动ID 关键路径法CPM 开始 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动F 结束 1、关键路径可能有一条或多条 2、越多意味着风险越大 3、总时差 TF决定进度安排灵活性 4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性 5、总时差=路径时差+自由时差 选择不同的进度制定方法 使用确定值估算 使用三点估算法 使用确定值估算 使用三点估算 无论是否确定 活动历时确定性 CPM PERT ADM 只需要结束-开始一种关系 CPM PERT PDM 需要使用开始-开始关系或结束-结束关系 GERT CDM 有分支和回路 制定项目进度方法 排序方法 活动排序逻辑 进度压缩 开始 B 5天 A 10天 结束 1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适； 2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险 总历时为15天 开始 B 5天 A 5天 结束 总历时为10天 开始 B 5天 A 10天 结束 总历时为10天 资源平衡 1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2、导致：进度计划延长 9 6 13 20 6 13 20 3 10 17 5 9 6 13 20 6 13 20 3 10 17 5 关键链 关键链 问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间 解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲 接驳缓冲Feeding buffer 项目缓冲Project buffer 资源缓冲 Resource buffer 提出者 艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) 物理学家 TOC制约理论 参考书目： 《关键链》，电子工业出版社 横道图 日期 活动1 1、可以显示活动历时长短 2、适合向管理层汇报 甘特图与里程碑 试点验收 12 试点安装 11 委托加工 10 通过检验 9 申报检验 8 制作模型 7 模拟测试 6 加工样品 5 软件开发 4 员工培训 3 招聘员工 2 技术论证 1 6月 5月 4月 3月 2月 1月 任务/日期 NO 10 20 30 40 30 10 20 3 30 20 20 3 里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限 项目进度管理 定义活动 资源日历 估算 活动资源 排列活动顺序 实施采购 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 活动清单 活动属性 项目进度计划 项目文件 项目文件（更新） 制定项目 进度表 规划采购 定义范围 组建团队 进度数据 活动资源需求 估算活动历时 范围说明书 活动持续时间 项目进度网络图 控制进度 估算成本 制定预算 规划质量 制定项目 管理计划 进度基准 控制进度 依 据 工具与技术 成 果 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效信息 组织过程资产 绩效审查 偏差分析 项目管理软件 资源平衡 假设情景分析 调整时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 工作绩效衡量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 项目进度管理 控制进度 项目进度计划 进度基准 制定项目 进度表 企业/组织 组织过程资产 制定项目 管理计划 指导与管理 项目执行 项目文件 项目文件（更新） 报告绩效 实施 整体变更控制 项目管理计划（更新） 项目管理计划 工作绩效信息 组织过程资产（更新） 工作绩效测量结果 变更请求 是否每个管理过程都要使用？ 谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？ 目标化管理的概念 客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。 目标化管理，按项目管理 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 1、组合管理的定义和目的如何实现？ 2、计划的定义 3、什么情况下要做子项目？为了分包或和内部独立单位合作。 战略：做正确的事 执行：正确的做事 彼得.德鲁克：世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情 环境包括PEST 还有自然环境。 三个问题： 知识和能力 技术和管理 性格与习惯 是否每个管理过程都要使用？ 谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？ 1、项目生命期、管理生命期、产品生命期的关系 2、项目生命期的特点 1、干系人影响力 2、确定性变化 3、风险大小变化 组织系统：专门干项目的和非专门干项目的（MBP） 组织文化 项目管理者的称谓 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 是否每个管理过程都要使用？ 谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？ 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 作用 何时分配项目经理？ 谁准备？ 谁发布？ 项目发起的原因？6点：M B C T L S 项目章程的内容？ 配置管理系统，做详细说明 沟通管理计划指定的干系人。 范围管理计划包括的内容 初步范围说明书 假设 制约因素 横向思维（lateral thinking）是爱德华·德波诺教授针对纵向思维（vertical thinking）——即传统的逻辑思维——提出的一种看问题的新程式、新方法。他认为纵向思维者对局势采取最理智的态度，从假设一前提一概念开始，进而依靠逻辑认真解决，直至获得问题答案；而横向思维者是对问题本身提出问题、重构问题，它倾向于探求观察事物的所有的不同方法，而不是接受最有希望的方法。 爱德华·德波诺提出了一些促进横向思维的方法： 第一，对问题本身产生多种选择方案（类似于发散）； 第二，打破定势，提出富有挑战性的假设； 第三，对头脑中冒出的新主意不要急着做是非判断； 第四，反向思考，用与已建立的模式完全相反的方式思维，以产生新的思想； 第五，对他人的建议持开放态度，让一个人头脑中的主意刺激另一个人头脑里的东西，形成交叉刺激； 第六，扩大接触面，寻求随机信息刺激，以获得有益的联想和启发（如到图书馆随便找本书翻翻；从事一些非专业工作等）等等。 摘要WBS 底层工作包 范围核实和产品核实的区别，范围看成果，产品看工作（SOW里面的工作），成果的含义更广泛些。 范围蔓延和逐步明细的区别 范围蔓延和镀金的区别 变更控制系统的定义：三部分。 组织过程资产更新包括：采取特定纠正措施的原因。 详细信息。 活动资源估算和成本估算关系紧密。 谁来做？负责的人 进度模型数据就是 支持细节 绩效衡量重点确定 是否需要调整进度。