砍掉成本——企业家的 12 把财务砍刀（李践）
各位企业家、女士们、先生们，大家早上好！
很高兴有这样的机会和大家一起来分享企业倍增利润和削减成本
的方法。WTO 前总干事莫尔说：“中国企业管理水平相当于日本的 1930
年，相当于英国的 100 年以前，相当于美国的 1896 年，这说明我们中
国的企业管理水平非常非常滞后，而且在整个管理水平中最滞后的可能
是财务管理，这也是最薄弱的环节之一，而且财务管理是每一个企业最
致命的核心管理，所以今天，我们有这样一个机会，和大家一起来分享
如何砍掉成本赚取利润的 12 种方法，我们今天主要的主题来自于五个
方面，一是企业管理公式，二是当今企业家的最大障碍，三是企业家的
12 把财务砍刀（削减成本的具体方法），四是给企业家的四点忠告，五
是养成富人的思维模式。
一、企业管理公式：
企业的管理公式是什么呢？比尔.盖茨说过，企业管理很简单。为什么呢？
因为企业管理就是两个问题：
收入—成本=利润
1 0 — 9 = 1
企业家的职责是什么呢？就是追求利润，企业家的第一使命就是追求利
润，利润最大化，所以企业实质就是三个数字，收入减成本，我们把它
简单的说叫做 10—9=1，其实就是一个数字，10—9=1，10 就是开源，
如何做市场营销，如何创造客户价值，如何做品质服务，如何建立团队，
如何打造自己的竞争力，如何建立自己的核心竞争趋势，但是这些是收
入“10”，企业家怎么来增加营销收入，但是紧接着就是减掉一个最关键
的数字，就是成本费用的问题，其实是等于 1，看你的结果就是利润，
很多企业我们进入到一个误区，我们中国的企业进入一个误区，就是语
文管理，我们不是用数学管理，所谓的语文管理就是大部分在管理过程
当中我们用了很多形容词，我们用了很多感叹词，比如说我们经常是形
容市场不错啊！增长率有啊！然后消费者很喜欢我们的产品啊！然后
我们的团队管理也很正常啊！我们在描述的时候，我们在说话的时候，
包括在整个开会的时候，我们做工作的时候，在管理的过程当中，我们
经常都是用感叹词、形容词，其实这些语言在企业的数字面前苍白无力，
真正企业所有的每天都是数字，你给员工的工资是数字，你给消费者签
的合同是数字，你给供应商所说的货款是数字，你的每一天都是数字，
实质数字就是三个数字 10—9=1，等于 1 也就是 10%，全世界 500 强企
业平均利润在 11%到 15%，所以这就是企业家首先是看一看我们每天
工作是不是把精力和时间聚集在数学管理，不是语文管理，而且数学管
理当中我们也可以看出来，其实企业的两个最重要的命脉收入、节流，
增加收入，就是把成本控制下来，如果越能够控制成本，你的利润就越
高，所以今天我们的重点就是要分享如何降低成本，我们给大家分享一
句话是：当你降低 10%成本的时候，你的利润就会翻一番，但是如果我
们把 9 降低，想尽一切办法削减成本，那么就是 10-8 降低 10%等于 2，
很多的企业家可以这样说，几乎全世界成熟的企业家，特别是欧美企业
家，他们一上手，基本上一接手企业，他们的第一杀手锏就是削减成本，
因为提升收入，要把收入 10 提升到 11、提升到 12 那是一个很长期的过
程，是要做的，但是不会那么快，但是企业要获取利润最快的速度那就
是控制成本，很多的中国民营企业为什么说中国最大的障碍是来自于财
务管理，因为中国的民营企业我们都把它形容成“一翻两瞪眼，死后再
验尸”，在之前不会看帐不会翻帐，我们是活在语文当中，活在自我的
学习，活在自己的经营状况中，感觉当中，我们没有确确实实了解企业
到底真正的利润在哪里，那么刚才所说的是 10-9=1，其实是说明什么，
利润也确实不容易，很多时候我们往往是 10-11=-1，甚至有的时候是
10-12=-2，这个时候是属于亏损。一个企业当你没有赢利的时候，必死
无疑，所以松下幸之助说过一句话是“企业家的使命就是赚钱，如果不
赚钱就是犯罪”，英特尔公司的首席执行官格鲁夫说过“一个企业家赚钱
叫道德，企业家不赚钱就是缺德”，一个赚了钱的企业家他才能够为社
会做出贡献，他才能够给客户创造价值，他才能够给员工提升更多的福
利和待遇，他才能够整合整个经济的发展和繁荣等等，给国家、给社会、
给个人、给家庭，但是相反，如果企业家不赚钱呢，他肯定是给社会、
给个人、给家庭、给团队、给员工造成严重的伤害。今天我们关键的第
一点就是看到利润是怎么来的？一个最关键的因素就是成本控制，你如
何把你的 10%的成本下降，哪怕有一点下降，你的结果就完全发生变化。
很多时候我们中国的企业家障碍就在这里，不知道我们的成本是多少，
我们不知道怎么去控制成本、削减成本，所以导致了我们现在不知道是
11 还是 12，我们只知道拼命的干活，我们只知道加班加点，我们只知
道感觉好象生意很好，我在全中国演讲的时候，很多企业家告诉我，每
天加班加点，但是坐下来以后，我们就是不知道钱到哪里了，没见到利
润，钱到哪里去了，实质就是因为数字不清晰，没有数字清晰，没有进
行财务管理，所以我们看看，既然那么重要的话，当今企业家最大的障
碍在财务问题上，其实在整个管理过程当中我们归纳起来主要的障碍还
是在财务上的障碍，财务的障碍当中最重要的是四个方面：一是不懂财
务，也就不懂数字，他们基本上认为财务是个很简单的事情，好象认为
我们收入进来，自然就有财务，错，我们后面会跟大家分享到方法；二
是不看帐目，三是害怕数字，企业家害怕数字，财务方面也存在一个误
区，因为很多时候财务一说话，就有很多数据、很多专业、很多术语，
都让企业家看不懂、听不懂，这也出现一些误区，所以让企业家、管理
者害怕数字，所以就用语文，活在一种盲目的乐观状态当中；四是重视
不够，对削减成本的重视，对利润来源的重视，或者他们不知道这是关
键法则。我们刚才说了，你的收入再多，必须有一个环节在后面，就是
削减成本，你能够砍掉成本，你的利润就会倍增，如果你砍不掉成本，
你的利润就会下降，甚至就没有利润，所以很多中国企业家就是
10-11=-1 还亏损，亏损的企业就必死无疑，因为你没有输血功能，你没
有造血功能，所以时间一长，自然就死了，所以在很多的民营企业当中
我们看到地区翻开报纸看一看，我前天在成都看到一份报纸，头版头条
报道成都的货运大王在人间消失然后紧接着我在长沙又看见长沙的民
营企业，号称前三甲的民营企业也在人间消失，其实也就是企业不赚钱，
企业家然后消失掉了，跑了，不赚钱是因为亏损的原因所导致的，不懂
财务所导致的，结果无法面对这个现实，所以今天我们来了解一下整个
企业其实在财务问题上我们先给大家一些比较简单直接的方法。其实我
们有一张表，在财务当中有一张表叫损益表非常重要，这张损益表是反
映了整个企业当月的整个经营结果，所以企业家一定要懂得有三张报表：
损益表、资产负债表和现金流量表。这三张报表其实都是很简单的，我
们今天重点先给大家说一下损益表。损益表就是收入减成本等于利润，
大的来说就是这个数字，如果再说细一点就是：
收入—直接成本=毛利
毛利—费用=税前利润
税前利润—所得税=净利润
其实很简单，就是每个月的损益表反映一个企业真实的销售、成本和利
润，你只要看看这些，你就会知道问题在哪里，要么你的营销上有障碍，
要么你的成本上有障碍，但是往往现在我们发现，在中国的今天很多企
业管理重点还是在财务上，因为营销为什么，我们障碍有没有呢，也有，
但是相对来说，我们基本上企业家成功还有包括创业者，第一步他们都
是一来就切入到市场，一来就重视营销，一来就重视客户，所以他们天
生就知道，如果没有客户、没有产品、没有市场，他们是不可能生存的，
所以相对来说，不管文化高低的企业家，他们都会重视营销、重视销售、
重视客户，这是天生的，是必然的，但是他们忽略了一件事，就是当他
们在前面冲杀完以后，最后背后是一片狼籍，也就是说你赚来的钱，你
的市场营销打出来的市场，最后因为被你的财务系统，因为没有削减成
本，你没有砍掉成本，所以导致你造成严重浪费，重复购买甚至错误决
策，造成严重亏损，很多中国的企业家都不是因为销售问题而出现失误，
比如说德隆集团，号称中国最大的民营企业，在很短的时间内就从山峰
掉到低谷，就像一个人登山，登山的时间可能你要经历很多挫折，克服
很多失败，但是你要登到山峰以后，突然一瞬间要掉下去，就是几秒钟
的事情，不需要很长时间掉下去，我在这里重点想表达的意思是，现在
我们回顾，包括世界的很多企业家，在管理当中的一个失误的问题，特
别在中国很明显的就是我们的财务管理问题，比如说象我们刚才说到的
德隆，比如说象巨人集团，比如说象三株口服液，很多企业都是失败在
我们的现金流，现金流断裂，利润没有，利润不见，没有利润，亏损，
好了，所以总结归纳起来，企业到底有哪些在财务上的根本影响我们利
润的最主要的障碍呢？加起来三个问题，我们把它称为三大魔鬼，企业
的三大魔鬼，我们把成本形容成魔鬼，企业有三大成本，第一个成本叫
直接成本，直接成本包括直接的销售成本，比方制造成本、采购、直接
人工、直接的营业税、人员佣金，这就叫直接成本，简单的说就是这项
工作直接的销售成本，每一个业务、每一个客户、每一笔项目，直接的
销售成本叫直接成本，收入减掉直接成本不是利润，很多企业包括员工
甚至企业家都会误解为我们的公司很赚钱啊，你看收入 100 减掉成本 30、
50 我们的利润有 50 啊，不是的，因为你还有一个第二块成本是费用，
这个费用就包括房租、工资、福利、水电、通讯、差旅、培训、库存、
折旧、应酬等等，后期一系列的这些费用，不管你产不产生客户，不管
你的客户签不签单，不管你现在的销售业绩有多高还是多低，但是这些
费用是一定会产生的，只要你开张那天开始，这些费用永远伴随着企业，
所以很多时候我们都低估了这些成本，这些魔鬼是一系列的，一个组合，
所以为什么我们的收入 10—11 会变成-1 呢？很多企业家想不通。我再
给大家分享，前几天给我们中国的一个顶级的企业家，是个广告业的企
业家打电话，我和他沟通，我说你现在做了多少了，他说两三个亿，那
我说你现在的利润是多少，他说我不太清楚，我说为什么你不太清楚呢，
他说因为不是我在管帐，我说你不管帐你是什么呢？他说我是董事长，
我说那总经理呢？他说我也是总经理，我说总经理那为什么数字你都不
知道吗？他说我因为没有管，我不关心这个事情，我说你估计一下你的
公司是亏损还是赢利，他说当然是赢利，我说赢利大概赢多少利？他说
你一定要让我说的话我估计几千万吧，我说如果是几千万的利润那么你
们帐上有多少现金？他说我不太清楚。假设让你回忆一下，你帐上现金
大概是多少？他说大概是两百万左右吧，那就说明什么呢？两百万的现
金怎么会有几千万的利润呢？说明这些数字、你的现金流和你的利润率，
利润和现金对你的企业都是非常致命的，那么这说明我们企业的管理者
对财务太陌生了，太忽视了，同时我们企业要产生就是收入进来以后开
销的这些费用，包括成本、费用，这两大块我们不太清楚，我们根本不
知道，所以钱流到木桶里边以后就被流失掉了，我们只知道企业当中有
一个木桶原则，所谓的木桶原则就是木桶里的水储存的量是取决于木桶
的最低短板，短板决定了木桶的水的储存量，但是我们低估一条最重要
的黄金法则就是财务法则，当你的木桶的短板，你看到的短板是你的劣
势，但是真正的利润是从缝隙里面流失掉的，利润不是从短板流失掉的，
缝隙是板与板之间的缝隙，还有板与板之间的底板，你是不是有漏洞，
所以中国的企业是把水拼命的加进去，把市场营销拼命做好，然后加进
去之后因为缝隙太大，自然就在不断往外流失，成本就不断把我们的利
润侵蚀掉，所以我们如果没有采取 10-9，或者采取措施从 9 减到 8、采
取措施从 10 减到 7，这是完全有可能的，我们的企业家有没有把成本高
度的重视，甚至把每一分钱、把成本当成魔鬼杀死。如果我们有这样的
意识，10-9=1，如果我们想到 9，利润到哪里去了，利润就是因为 10 进
来以后，9 把我们侵吞掉了，因为这就是魔鬼，如果我们能把 10-8=2，
想尽一切办法砍掉成本，10-7=3 你想完全可能，所以在今天我们重点就
是要给各位企业家分享一些如何把 10-9 变成 10-7，甚至 10-5，把我们
的利润倍增出来，那么刚才我们谈到的三大魔鬼，第一个是直接成本，
第二个是费用，第三个是税费，这三个成本都是需要我们砍掉的成本，
然后获得利润的最重要的方法，所以我们今天要重点给大家分享的主题
就是企业家的 12 把财务砍刀。
一、企业家的第 1 把财务砍刀——砍价专家
第一个是要设立一个砍价专家，所谓的砍价专家就是专业的砍价杀手，
要到这种程度，因为企业的砍价，企业的成本控制是从你开业的第一天
起就应该是你长期以来工作的大事，它和你的市场营销同等重要，我们
的企业家是重视营销，但是我们没有重视我们在客户、在后台的管理，
就是财务控制，所以 10 进来以后自然就得不出一个好的结果，既然成
本那么重要，他是从我们开张一开始伴随着我们的每一天，伴随着我们
企业的生命，既然这么重要你有没有专职的人来负责这一块成本管理，
我们的很多企业家，因为说人太忙啊，很多时候就是企业家自己来做成
本管理，实际上是不行的，为什么要用专家，为什么要用杀手，因为这
件事情是长期的，从你一开业就应该有的，而且他是伴随着你，专家长
时间在这个工作岗位，他专心、专人、专一、专注，长时间一旦积累就
成为职业杀手，我们大家知道职业的和业余的完全不会一样，你有没有
重视，你有没有把财务的管理重视到用砍价专家，用专人来负责管理这
块成本，你如果没有这样做的话，你肯定就是业余的了，有时候想到了
砍一刀，有时候为了追求成本最后你就追求错了。我举个例子，很多时
候我们在砍成本，有的时候你就狠着心，我就是要砍成本，我发现了利
润来自成本，所以我一定要砍掉一分成本，我就多得一分利润，这肯定
的了，包括我自己过去都遇到过这样的障碍，因为我们一味的追求砍成
本，最后是双输，就是因为在砍成本的过程当中，还有品质的问题，还
有一些陷阱的问题，比如说有的企业供应商，你砍得太多，他为了获得
你这个业务，最后他为了达到他的目的还是答应了你，但是最终的结果
他偷工减料，最终的结果，最后他没有这个钱来得到他应该有的品质保
障，没有办法，最后伤害的还是你，所以这当中还有一些风险问题，除
了刚才我说的砍价专家外，除了第一，你是不是用专业的杀手来负责这
块砍价成本，那么你会不会觉的成本太高，不会的，比如说我们给大家
的建议，如果这个公司很小的话，在财务方面就设立专人，那么财务总
监就成为砍价杀手；如果这个公司比较大，专门成立一个审计部门，审
计部门专门负责对财务的最后把关，像我在的团队基本上都是在最后有
一个砍价专家，在财务最后把关，通过这个最后把关，然后控制我们的
每一分钱，那么这个财务专业杀手主要的工作职责：一是建立财务制度
和砍价方法，因为他是专家，因为他专业，因为他专注，因为他是这个
行业的行家，所以让他来在这个问题上建立一套完整的规范的制度；二
是专业杀手的方法，他自己有一些方法，比如说象我在我们的公司就有
价格数据库，公司经常使用的价格，经常使用的采购成本，他是全部价
格数据库用电脑储存着，所以你一旦说买什么东西，马上知道在什么地
方有最便宜的，比如说供应商的目录，而且这个供应商目录是全中国的
供应商目录，还有供应商当中有哪些供应商的特点，有些供应商是因为
有些什么品质比较好，有些供应商是因为价格低，但是他的档次做的如
何，有的供应商价格低，但是服务比较差还是比较好，他都知道，因为
他专业，因为他长期在这个工作岗位上；三是砍价专家这种职业专家，
因为他能够防范风险，我们有法律风险、采购风险、品质风险，所以他
还必须有识别风险的能力，所以他不但是说是为了把每一个魔鬼杀死，
同时他还要保证公司在品质的基础上获得最低价格，在这个当中我们的
目的通过专业的砍价专家把木桶做到严丝合缝，滴水不漏，甚至要把木
桶随时随地经常提起来到空中把水倒进去以后，在空中提起来看一看有
没有漏水，利润是流失掉的，是渗漏掉的，利润是你看不见的，你必须
要有专业杀手，所以每砍掉一分钱，就会增加一分利，所以在这当中，
你不需要花成本来增加团队，增加公司机构，而是有专人专职来负责这
项工作，特别是有的企业家自己就成为杀手，充当杀手，其实你根本不
可能的，你哪有时间成为专业杀手呢，你要负责营销，负责客户，负责
应酬，负责团队，负责政府关系，你哪有时间负责这个财务问题，所以
你没有这么多时间你也不可能，你也在财务的系统上没有专人负责的话，
这块就是空缺，这块空缺进来，损失就惨重了。我给大家分享一个故事，
在三年前我在风驰传媒公司担任总经理，当时公司有 2500 平方米的装
修房屋，这套房屋装修下来有 2500 平方米，通过招标，招标完了以后，
这个招标的人是我的好朋友，而且这家公司的知名度很高，所以双方之
间都有很好的信任感，我们过去长期在一起合作，这个项目做完以后，
这个总经理姓刘，刘总找到我说：“李总，你这个项目终于完成了，你
满不满意？”我说非常满意，非常漂亮。他说但是你知不知道这次我花
了到底多少钱吗？我说“多少钱”？他说“我花了 357 万”，而且还补充一
句话说“李总，这 357 万里面没有利润，这是我花的成本，这个项目我
都委托给我的副总，你可以问我的副总，这个项目我全部都花了 357，
李总你看着办，我该得多少利润由你来决定好吗？”同时他补充说，如
果我赚了你的钱，我从这里跳下去，当时我楼上是八楼，他的目的是想
表达他在这个项目上的决心，对我们工作的决心是没有赚利润，我紧接
着说那你告诉我，第一个你们这个行业的利润比例是多少，既然你没有
利润，比方说 15，你比方说 20，那我要追加，在这个基础上，300 多万
再追加 20 就是 60 多万加给你当成你的利润，对吗？这是一个方法。同
时我告诉他说，因为我们的公司的流程不是用这种方式，不是说你给我
说了，我就可以给你办了，而是必须经过我们的审计部，因为我们大的
公司都有审计部，这个审计部就是砍价专家，就是砍价部门，而砍价部
门主要的两件工作：第一削减成本，第二法律风险防范，就是他在盖章
的时候，他在所有的公司公司在付每分钱出去的时候由他来进行审计把
关，等会我会讲到他有一些很独特的方法，好了，那么这份合同就转到
审计部去了，十天以后，我们的这位砍价专家就对我说了，李总，数字
已经出来了，我说多少钱呢，他说李总，157 万，砍价专家打电话告诉
了对方，对方暴跳如雷，接受不了，重新算，重新丈量，重新对每一个
细节、每一个材料、每一个图纸核算，同时请监理公司，请第三方中间
公司一起核算，我们在审计方面有一句话叫作必须追根究底，这句话我
觉得是最关键的，在财务问题上追根究底来龙去脉，就是一定要有这种
精神，你在选择这位财务专业杀手的时候，要注意第一他是不是一位工
作绝对认真的人，第二他只要懂得一点财务知识就够了，关键是他认真
的态度，我们的财务这位砍价专家就是非常认真的，非常投入，他就是
对每件事情追根究底，对你的每一分钱追根究底，就是把每花一分钱当
作魔鬼来杀死，然后杀死了就变成利润，如果杀不死就变成投资，既然
花就要把它变成投资，投资就要有回报，所以这个钱也没有白花。刚才
说了这位刘总接受不了，全部 2500 平方米的房间全部重新核算一遍，
一个月以后，数字出来了，还是 157 万，再过一个月，刘总打电话给我
说，他服了，他说这件事情确实让他领受到了财务管理的威力，他说这
两百万是让他上了一课，他说因为这件事让他真正感受到了企业的利润
是怎么流失掉的，不像我们想象的，好象我们收入一百万，没有管理好
财务，最多就是几万块或者几千块，其实在整个实放过程当中，包括他
外包出去，他在外包的过程中自然没有控制成本，没有做好管理，没有
追根究底，没有专业杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上多余了，
或者在采购上出现失误了，还有在外包上没有严格审核等等，这些全是
在无形中流失的，我们古话有一句说 “赚钱如针挑土，花钱如水推沙”，
用水推出去，这是事实，你只要稍微不控制，马上这个钱就出去了，而
且泼出去的水无法挽回，所以在这当中的重点找专业的财务砍价杀手、
建立砍价制度和方法和总经理要亲自管理，一定要有高度的成本意识，
把成本当成魔鬼，要达到这种程度。
二、企业家的第 2 把财务砍刀——砍人手
每一个企业都可以砍人手，杰克.韦尔奇说过一句话，他说凭他在市场上
的管理经验，任何一个企业如果说要去砍人的话，他说都有可能，无处
不在，人手多，人浮于事，人员臃肿，特别是我给大家几个数据。第一，
美国人力资源协会统计下来，在一个团队里面如果有三个人的情况下，
有一个人是创造价值的，有一个人是没有创造价值的，是平庸的，有一
个人是创造负价值的，甚至还有负担，甚至还会对公司造成损失，这三
个人当中只有一个人是胜任的，其他两个人都是有工作问题，这就是我
们中国人说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。
德国有人力资源专家叫马克斯，他通过长时间的人力资源分析，他发现，
一个人有一份业绩，当人多以后，随着人数增加并不是人数增加，业绩
增加，比如说一个人等于一份业绩，如果是两个人的时候就小于两个人
的业绩，如果这个人数开始在逐渐追加的时候，如果是 4 个人是小于 3
个人，最关键的重点是当这个人数递增的时候，当这个团队达到 8 个人
的时候，这个团队的业绩小于 4，这是关键点，也就是说，你的企业团
队，你招聘来的伙伴，很多时候都是人员过多，绩效下降，还有一点最
为重要的事情，美国人力资源协会统计下来，在人员的负担成本上每个
公司都是相当高，而高的原因在于我们不知道一个最重要的数字，比如
我今天要支付一个员工的工资 1000 元，我们就认为一个员工的成本是
1000 元，那是不对的，美国人力资源协会统计员工拿到手上的工资是
1000 元，而企业承担他的成本是 5000 元，实质也就是一个员工有 1000
元，他拿到的工资收入是 1000 元，但是一个企业在这个员工身上所支
付的成本是 5000 元，其中有 4000 元他是没有办法用现金来表达的，这
5000 元包括，员工的培训费成本、桌椅成本、办公用具成本、水电成本
等等，还有管理成本，还有一个最大的风险成本就是创造负价值的员工
给公司带来的损失，比如说他的服务态度，或者他给公司造成一个兑现
不了的承诺，造成的商誉损失，品牌损失，客户流失，这些风险都无法
计算。砍人手基本上是所有企业家一上任都会做这件事情。杰克.韦尔
奇 1981 年接手通用电器公司，第一件事情就是砍人手，第一次砍了两
万，马上股票上升，过了半年股票又疲软了，马上又来了一个绩效评估，
通过绩效评估又砍了两万，股票又上升了，华尔街马上又看好他，铁腕
领导，子弹杰克.韦尔奇，外号叫子弹，紧接着又过半年又砍两万，因此
很多顶尖级的企业领导一上任马上就是砍人手，因为砍人手就是能够增
加绩效，反过来，人多是很容易的，很多时候，因为这项工作多了，就
要求增加人，特别是有的企业家在不够成熟的情况下，不敢有面子去砍
人手，对于一些不胜任工作的员工没有这种魄力和决断力去辞退员工一
些员工，人只有进没有出，最后全部都是死水一潭，所以企业就变成一
个官僚机构，变成人浮于事，最后效率低下，反应速度缓慢，然后客户
服务推诿，政治斗争，搬弄是非，人际关系紧张，所以砍人手成为了最
重要的方法。下面提供砍人手的具体方法。第一就是砍人手具体怎么做。
我们看看世界这些顶尖级的公司，包括比尔.盖茨，他们这些公司有着世
界一流的产品，像 IBM、戴尔电脑、英特尔公司，他们都有世界上最顶
尖的核心技术，不可替代的资源，但是他们在人员管理上，和非常果断
的策略和方法就是砍人手，他们做的方法往往一是人人头上有指标，就
是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，针对每一位员工人人都要绩效
量化，用利润导向、用利润说话，人人都要有指标、有目标，目标在制
订的时候每个人有五项原则：
1、目标明确：
2、数字量化：必须把工作量化，员工在团队里面有两种人，一种人是
创造销售收入的人，营销的人，他的数字就是销售收入，一种人是花钱
的人，他的数字就是控制成本和创造价值；数字必须按年、按月、按周、
按日把它分解，分解完后我们才知道目标绩效量化在哪里，
3、具有挑战性：每一个人从总经理、副总经理、员工所有的人都要有
挑战性的目标；
4、目标合理：你不能太脱离实际，要知道目标，要知道现在的位置；
5、目标有时间限制：
人人数字量化还有一个重点在于，我们今天讲到的利润、砍掉成本，所
以我们的销售模式上，包括我们对员工的奖励机制上还有一个问题，就
是我们大部分企业都是用收入乘以百分比等于佣金，这就是对销售团队
的管理，基本上都是这样，但是你注意，收入只是证明你公司有这样的
收入进来，并不能证明你的公司有利润，结果员工是有收入的，企业是
亏损的，出来的结果就是你的员工从来不关心成本，他只关心我的销售
收入，但是企业你是肯定最终结果，我们要的是最终结果，企业不管任
何销售收入都要减成本，那么在管理过程当中为了简单，很多顶尖级的
公司都采取一个措施，在这个问题上把收入改成毛利润，也就是一开始
说到的公式，收入减掉直接成本等于毛利，毛利减掉费用等于税前利润，
用毛利润×提成佣金，这个结果就完全发生变化了，主要在两个方面：
第一个是员工他会关心成本，他一方面关心收入，同时他会关心成本，
毛利就必须减掉成本才能够得到，所以他会主动自发的，因为他的利益
驱动他会去关心公司的成本是多少，“提升效益人人有责，控制成本也
人人有责”；第二个如果你原来是用收入，员工很容易迫使公司降价，
因为他会说竞争太激烈，还有客户要求降价，因为这个时候他只关心收
入，他不关心其他，但是公司一旦降价就没钱赚，但是个人还有钱，因
为 9 还可以乘以 10，我的利润还可以得到，个人还可以得到，不会有影
响，个人的利益是有保障的，但是公司是没有利益的，所以这个问题上
也是一个很重要的转折点，当你对员工是怎么激励他的，你激励他什么
你就得到什么，所以除了绩效评估，利润导向，就是数字说话，数学管
理，数字说话这是第一个方法；第二个方法，就是有的人说问题是我们
的很多员工没有绩效，比如说办公室后勤服务人员、阿姨、保安等没有
绩效，怎么让他做这个绩效表？我们说钱要么就是有收入进来，是负责
营销方面，要么就是和钱花出去有关联的人，那么这个就是要和利润、
数字挂钩的。但是如果他和数字一点关系都没有，给大家讲两个工具：
一个叫做时间圆饼图，针对没有绩效的员工，那么把他们的工作职责从
早上八点开始，把职责写出来，具体做什么，这个圆饼图就可以看出来
你的所有工作绩效是不是饱和的，是不是人浮于事，如果你写不出来说
明你工作根本没有量，根本就不需要这个工作，我们就可以看出有没有
必要再设立这个工作，这是时间圆饼图。另一个工具是时间职责图，把
每个员工的岗位、工作职责列出来，然后把你的时间分配比例按照图表
划出来，也是一个圆饼图，然后根据主要工作职责，根据你占的比例，
你的时间比例，比如说我是个销售部经理，我的工作职责第一是出去拜
访客户，占了我 30%的时间，第二我打电话占 20%时间，第三我培训
员工占 30%时间，这就是把你的工作职责按照这个时间计划表列出来，
这反映一个人的工作是不是轻重缓急，要事第一，是不是 20%的事情是
你最重要的事情，什么事情你做到最好，什么事情你把时间花在最有价
值的事情上，所以这张表格是帮助我们每一个人可以让我们知道哪项工
作是我们最重要的工作，这个叫做经济学的二八法则，20%的事情决定
80%，那么这 20%的事情是最重要的事情，是不是每一个领导者或者每
一位员工把自己最重要的时间花在最重要的事情上产生最高的价值，也
就是把时间花在最有生产力的事情上。除了刚才说的第一个是人人头上
有指标，量化指标、量化数字外，还要包括量化时间、量化工作职责，
还有就是绩效评估，所有只要是企业，几乎都要做绩效评估，没有不做
绩效评估的企业，如果没做，那我就可以这样说，不做绩效评估的企业，
一定是利润不高的企业，即使这个行业很有利润，但是因为他没有做绩
效评估，最后导致他的利润亏损，因为利润在这个木桶的缝隙里面不断
流失。我先说一个杰克.韦尔奇的绩效评估模式，他是把员工按照每一年
度把全员进行绩效评估，评估下来以后，把员工分成三种人，一种人是
20%，这部分人是企业最优秀的，最顶尖的，在这个人数当中是最优秀
最重要的人，第二种人是 70%，这些人是他们团队中也是合适的，第三
种人是 10%、20%、70%、10%，针对这三种人，他的方式都是不一样
的，针对评估出来的 20%的人加薪，提高薪水，给予股票期权，给予重
奖，升职，然后不断的给予他们机会，给予更高的平台，如果评估出来
你是 70%的员工就要加强培训，授权，培训，评估，绩效考核，在 70
里面也可以分 20、70 和 10，也可以再分一次，针对 10%的人要淘汰。
绩效评估的目的就是要表彰优秀的员工，然后打击或砍掉不适合的员工。
在绩效评估当中，还可以设立电网。在我们的团队就是，把每一分工作
岗位全部设立电网。所谓电网，就是要对每一份工作岗位做最低的绩效
要求。最低就是一旦你达到这个最低点，你就要被淘汰，你就被触电了，
那么我们公司几乎每一个岗位都设立了一个最低标准，叫最低极限最低
标准。我给大家分享一个故事，你从这个故事当中就可以看出来我们在
最低标准上是怎么设立出来的。
企业家的使命不仅是为社会创造财富，更是传播成功经验，帮助更多企
业发展壮大。
企业赢利了才有经济发展，经济发展了才有国家强盛，国家强盛了才有
民族振兴！
——李践
第二集
下面我们来分享最低标准是怎么设立的。我在 1992 年从银行下海创业
广告公司，我没有资金，通过员工集资入股和家庭集资，我的妹妹也在
这个时候投了资成为我公司的股东，但是两年以后，我妹妹是在一家国
营企业，两年以后企业效益不好，她就离开了国营企业，我妹妹原来在
国营企业做劳资，离开以后马上就想到了要到我的公司来，但是我让她
先来看看我们公司的管理，她看了以后发现，我们公司管理的要求相当
高，比如说每天早上要开晨会，每个人要有业绩，每个人都有电网，她
听了以后就害怕了，第一年来到我们公司以后是守自行车，自己先守自
行车，通过员工交的自行车费养活自己，第二年开始进入到我们的团队，
一开始她进的是销售团队，客户服务部，一进入后，公司首先是进行 9
天的培训，9 天培训完毕以后，公司就会有一个电网，这个电网是如果
你考试达到 90 分以下（满分是 100 分），你就叫做自动离职，电网就
设立在这儿，所以每一个人进去，他就知道有一个电网在那里。我妹妹
有一天就见到我说，哥哥，你知不知道你们公司考试太多了，而且很多
东西要背，我背不得，实质她就是想说我又是股东，又是你妹妹，能不
能不考呢？那我就告诉我妹妹肯定不行，如果不考试的话你不考或考试
低于 90 分，那我对过去的人，有的人触电离开了我怎么交待，还有后
面的人，这个制度还执不执行？这不是明摆着让我们公司无法去执行制
度，所以我说肯定不行，后来我妹妹当然也通过了，又过了一段时间，
突然有一天早晨电话铃响了，我接起电话来以后对方破口大骂，是我妈
妈，她非常生气，我妈妈说，你妹妹自从到你们公司人黑了，人也瘦了，
饭也吃不下了，而且每天起早贪黑，但是你们公司像她这样的优秀员工
你们公司马上就要淘汰她了，我说为什么，她说因为你们公司有一个制
度，这个制度就是每一个新员工进来以后，第一个月新员工进来以后，
第一个月 5 万，第二个月 10 万，第三个月 15 万，加起来 30 万，但是
有一个最低指标，如果达不到 60%，这个电网是 60%，18 万，员工自
动离职，所以我妈妈就是为这个事情说我妹妹弄不好就要自动离职，公
司的规定就一个电网设在那里，但是我就对我妈妈说，妈妈这样，我今
天晚上回来再解释。晚上回去后我就跟我妈妈说了两件事，第一件是如
果我们给妹妹看看一个是给她吃鱼，我妈妈在电话里强调一件事——你
是总经理，你们公司有大客户都在你的手上，你为什么不能给你妹妹一
个，给你妹妹一个不是事情都解决了吗？我对妈妈说我们是给妹妹“吃
鱼还是捕鱼的技术”，如果是“吃鱼”就像你说的给她一个客户，但是我
们给了她这个客户，她能不能把这条“鱼”做好，如果她只是吃鱼的话，
最后她鱼吃不好她的哥哥也要受牵连的，最后是整个公司都吃不好，我
们应该是让她成为一个学会捕鱼的人，她应该成为一个水手，在平静的
海练不出好的水手，她原来在国营企业是因为海太平静了，没有挑战，
没有给她压力，所以导致了她出来以后很难适应，她必须在这个环境里
去挑战，应该去接受挑战，而且让她学会捕鱼的技术，在波涛汹涌当中
成为一个好的水手，这样她就可以成为在任何时候都能吃上鱼，她能够
吃上世界上最好的鱼，她不用依靠别人，她可以通过自己来决定自己的
命运，这是第一件事——我们要给她捕鱼的技术。第二件事情，我们的
公司是家业还是事业，如果是家业当然按妈妈说的，妹妹重要，家庭利
益第一，如果说是事业，全部所有的员工都是兄弟姐妹，所有的人我们
必须对事不对人，后来我妹妹自己通过努力通过了考试。在我们有一个
制度是好工作、好事情、好岗位、好项目全部都要竞选，公司没有伯乐
相马，我们只是首先让你自己愿意接受挑战，也愿意承诺完成任务，愿
意去设定目标，愿意去给公司创造价值，你必须通过竞选，所有的人都
要竞选，每个年度下来，从 12 月 31 日到 1 月 5 日之间这五天时间就是
整个团队所有任职的人进行民选的时候，竞选的标准就是三分之二的票
数通过才能够当选，在这当选过程当中必须：设定明确目标、如何组建
团队、用什么措施和方法和要有承诺，然后员工投票，我妹妹当时就想
挑战一个经理岗位，我们公司的绩效很清晰，绩效就是八百万，如果你
能够达到八百万，你就是经理，那么你可以有两个办法，一个办法就是
你通过努力把业绩做到八百万，你就是经理，这个时候不管你是不是经
理，你就享受经理待遇了，第二个办法就是通过竞选，当你的业绩还没
达到之前，通过竞选组建团队，然后完成任务，我妹妹就是在第三年的
时候她竞选经理，但是在投票的时候没有三分之二的票数通过，最后没
有当远，到了第四年再次竞选经理，当选了，当她要完成八百万，不是
在 12 月 31 号，因为八百万这个最终数字是在 12 月 31 号结束，但是公
司对绩效考评的方法是要把这八百万分解到每一个月，每个月的数字由
你定，然后分解完后再把各月的数字分解到周，然后再制定出每周的措
施方法。如果你通过了你就按照这个方法开始进行工作。那么绩效评估
你开始担任经理那天就开始了，根据你每周分解的数字评估，若没有达
到找原因、找差距，然后改进，而公司就设立了电网，如果你的业绩在
1 月到 12 月中只要在任何时间低于 60%，就要自动离职，我妹妹就是
在第八月的时候，她的业绩从 1 月份累计到七月份，然后累计到第八个
月达不到 60%，在经理会上，我妹妹对我说，李总，再给我一次机会吧，
我的一个大客户五天之内就搞定了。不可以，因为公司的管理制度规定
的是在绩效评估管理会议上，我们每周一早晨九点钟开始绩效评估，评
估上一周的绩效，同时列出本周的工作绩效和措施方法，每月第一周的
星期一，也就是每月的绩效评估、绩效总结、绩效目标，然后措施计划，
所以那一天就是最重要的一天，任何人都要在那一天全部到位，你如果
超过了这一天，只要业绩过不来，就得必须离职，我妹妹就是在那一天
当了七个月的经理后离职的，后来，我妹妹在我们公司销售部团队做了
六年的时间都作为一个普通员工，公司有规定，工龄是在一年以上的老
员工他的任务最基数一年是两百万，如果是一个半年不到的新员工他的
任务最基数一年是一百万，从经理位置下来后考核就是用两百万，如果
达不到 60%就要自动离职，如果新员工一百万达不到 60%自动离职，
从经理位置下来的员工就要找团队收留她，收留她的人一旦收留她，那
么这个两百万就需要追加在另外那个团队上，每一个人头都带着数字过
来。我是一个经理，那个团队解散了，我原来是完成八百万，但是这个
人来了，人数是按数字评估，你可以超，但不可降，你不能低于八百万，
但也不能说很多人来完成八百万，因为这个数字是定在这个指标下的，
如果你过来后有的人说不要，那么这个员工找不到人接受就得自动离职，
这就叫电网。很多工作，不单是绩效作为电网，品质服务上也可以设立
电网，比方说我们提倡零缺点工作，提倡接触点管理工作，在对客户的
接触点上我们要有严格的服务和流程，如果第一次出现差错，扣罚两百
块，如果在相同的事情上出现第二次差错，扣罚五百块，如果在相同的
事情上出现第三次差错，自动离职，就根本没有机会了。我举个例子，
分享一个故事。有一天，有一个员工对我说，李总，我有一个大客户，
他想直接见见李总，与李总沟通，我听完以后确实觉得理由充分，我就
跟她去了，同时我带着她部门的经理，当我们的车到了客户的门口后，
我在下车的时候我突然看见她在下车的过程当中我看到她脚上穿着一
双凉鞋，这个是在公司的管理制度上严格禁止的，在公司的管理规范上
每一个接触点上都是有规定标准的，公司规定男士，只要你是服务客户，
不管天气热还是冷，你必须穿西装打领带，女生必须穿皮鞋、职业装，
不可以通肩通袖，所以当时我一看，我就问她，我说你为什么穿凉鞋，
她说，李总，因为天气太热，我说天气太热也不行啊，所以当时我就很
坚决了，我说你上车上去，不用见客户了，我自己亲自去见，然后我就
带上他的经理直接和客户见面去了，见完面回来以后，我们上车上去，
在车上回去的路程当中这个女生还没有接受教训，她心里面很不舒服，
因为她没有想到，突然没有让她去，那么这个时候我就听见她经理就对
她说了，你今天为什么会穿凉鞋呢，但是这个女生就在车上说，客户要
的是服务，客户又不会看我的脚，这句话说对了前面一部分后面一部分
错了，客户要的是服务，对了，但是服务里面包括脚，不是不看脚，你
的服务品质里面包括你的脚，这就是细节，这就是标准，这就是电网，
然后公司规定假如在同一件事情上出现三次以上错误就要自动离职。我
回到公司以后马上找到人力资源部经理，找到她的经理，我说这个女生，
因为从她的态度上反映出来，她没有接受教训，我就说这个女生在服务
品质上她这种事情发生过几次，他们说太多了，我说太多了，处罚了没
有？他们说处罚了，但是因为太多了后来就不罚了，那么按照公司的处
罚标准是一次两百，二次五百，三次离职吗？那么早就应该解决了吗？
他说，李总，这个是个大学生，我说大学生怎么样呢？大学生难道就可
以不用品质、不用标准化吗？这一次不行，我说就是用这个鞋来评估她
到底有多少次？他说很多次。我说很多次就按照标准、按照电网淘汰了，
后来她的经理告诉我说，李总因为她是有大客户，你把她淘汰了，客户
会不会遇到障碍？我说绝对不会，因为我们淘汰她的目的是为了保证客
户的服务品质，我们的目的不是说，我们电网设立的目的就是让我们的
员工去齐心协力，大家齐心协力地去为我们的客户恪尽职守，所以设立
电网，每一个岗位你都要设立电网，所以每个员工都有最高目标，每个
岗位都有电网，那么同时还要实行末位淘汰，比尔盖茨在管理中末位淘
汰是管理中最重要的法则，就是每月对员工进行一次末位排行榜，比方
说销售团队做一个排行榜，后勤行政做排行榜，生产团队做排行榜，排
行榜出来以后，就通过评估表报表，比如说针对销售团队根据业绩排行，
凡是达不到被电网电掉，没有电到但如果三次排在末位也要淘汰，还有
行政人员、后期团队等就要用客户服务部，因为他们是服务客户服务部
的，客户服务部就是他们的客户，所以他们每个月都会有一张表格发到
各个部门，客户服务部就对他们进行评估，对他们的服务态度、效率、
绩效、整个服务流程，看是不是为公司、为我们做好后勤工作、保障工
作，然后评估表一出来，末位数就出来了，评估表全部都是用分数、用
数字打分，数字一出来，你如果是末位数，三次，所以请注意三次末位，
实质就是后三位，它是取后三位后三位不是只有三个人，根据我的经验，
每次都有很多人，因为有一个数字，比如说末位绩效数，最低数字是五
万，很多人都在五万上，所以说不是只有三位，因为很多人都在那个数
字，那个数字就是最后数字，但是你有三次机会，所以给你一个严格的
压力，所以说“有压力的目标不是压力是动力”，所以让一个员工能够在
团队里面明确知道自己的方向，同时知道自己不该做、不能做的不容触
犯到的最低限制，所以人就要趋利避害，人是一个趋利避害的动物，利，
他知道了，厉害，要知道哪些对他是有威慑的，哪些对他是有损失，他
就会规避这个损失，在管理中要奖罚分明，在人性中要趋利避害，就像
行为科学家分析出来，人为什么会去行动，两个目的，第一逃离痛苦，
第二追寻快乐，人就是因为这两个原因快乐和痛苦会让他行动，快乐和
痛苦在管理中实质就是两件事，第一个奖就是快乐，第二个罚就是痛苦，
所以奖罚分明，在管理当中就是用这个方法，就是符合人的本性，设立
电网，末位淘汰，特别是在绩效评估当中。再给大家分享一个故事、一
个办法就是在绩效评估中，还有最重要的是低工资高绩效。如果你要追
求一个团队绩效要好，要控制成本除了让每个员工都有数字都有量化都
有指标，同时要砍人手，那么，一般我觉得在管理团队积极性最高的是
低工资+高绩效，低工资为什么低呢？因为工资低下来以后让他感觉没
有保障，这样就逼迫他通过高效来实现自己的价值，人容易满足，人虽
然是趋利避害，同时人也是比较追求安于现状，不愿意做改变，所以这
个时候可以逼迫他，不让他有安全感，让他有危机感，企业的员工给他
一种危机感，比如说我们所谓的低工资是什么呢，可能在他收入的比例
当中 20%的工资加 80%的绩效，这样你的团队就好了，工资是低的，
你的公司负担就小，负担就轻，责任就小，同时员工逼迫他追求绩效最
大化，因为他的收入 80%是来自绩效，你想假如说这个员工是 5000 元，
有 1000 元是基本工资，那么 4000 元是来自于绩效考核，那么员工肯定
可以做下来，他就非常清楚，我必须要通过绩效来获得最高价值，如果
这个员工总收入是二万块，那么他的工资是 2000 元，绩效是 8000 元，
但也有可能很高，因为他的绩效要靠最后，绩效是要靠结果来看的，所
以如果用这种手段你肯定你的人手即使多了，但是因为每个人都创造最
高绩效价值，还有一个办法就是针对后勤人员，有的人对我说，后勤人
员怎么做绩效考核呢？怎么来做除了刚才所说的末位淘汰、电网设立，
还有后勤人员的绩效考核也可以用这个个人绩效×公司绩效。我举个例
子，我们的办公室主任个人绩效比方说，他的工资加奖金是 5000 元，
但是他要乘以公司绩效，公司的绩效我们每个月都要公布，每个月，比
方说这个月，八月份，公司是一百万的利润，但是如果结帐以后发现没
有达到一百万，八十万怎么办，那么他的工资就要乘以 80%等于 4000
元，包括我总经理也是一样的，总经理、财务总监、办公室主任、所有
的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效，那么这个就是
公司的绩效，公司的利润指标，对比起来，如果这个月下来比如说，像
我，我的收入假如是 5000 元，乘以这个公司一百万，原计划是一百万
利润，但是接下来是一百二十万，那么就乘以 120，就成了 6000 元，所
以我们除了关心个人绩效外还要关心公司绩效，所以凡是属于公众部门
的管理者，或者是公众服务部门的员工，在绩效评估方面我们一定要遵
循就是个人绩效加公司绩效，同时还要给大家分享个人绩效当中还有一
个办法就是，比如说，这个个人，他的 5000 元是怎么来的，刚才我们
说了，办公室主任 5000 块是 1000 加 4000 绩效这属于他个人的收入，
但是请注意，我们也要对这 4000 做绩效量化，办公室主任会花钱，他
的驾驶员、生活开支、后勤保障等，他就是控制成本的一个人，公司对
办公室主任有一个成本控制，比如说上个月或者是去年的这个时间，公
司的销售业绩达到一个数字，比如说办公室平均成本是十万，那么十万
的成本，现在公司对你的要求就提出来了，你不能达到十万，公司要求
你只能达到八万，如果说八万成为你的目标，八万乘以你的奖金数字，
如果八万你达不到把成本控制到八万，你就可以拿到四千，如果这个八
万上升，因为原来是十万，公司要求你降到八万，但你可能降不下来，
降不下来这个数字就会上升，上升到九万，按照这个比例，八万的比例，
那么你的奖金是按照这个比例就变成了 89%，那么这时就变成了三千多
了，如果你的成本控制降下来了，就说公司是十万要求你降到八万，而
且同时你采取了措施真的把成本降下来降成七万，那么你就用 4000 乘
以这个上升，如果你的成本下降，你的奖金就上升，如果你的成本上升，
你的奖金就会下降，所以他个人的奖金也是通过绩效评估，然后再加上
公司的奖金再做一次综合，所以人手在不断地增加，但是可以告诉伙伴
们，人手在不断地增加的过程中，一定要让他全员流动，一定要让他进
行绩效评估，刚才我们重点说到的主要就是四大方面的问题：第一目标
建立，利润导向数字说话；第二通过绩效评估找到差距，评估的目的只
有两个，一个就是如果他达到了，奖励他，如果他没有达到处罚他，所
以这个时候就一定要有电网；第三建立电网，末位淘汰；第四个人利益
和公司利益对接，这是砍人手，所以如果我们即使人多，但是每一个员
工都能够创造价值，这个时候这个人手就是高价值人手。
三、企业家的第 3 把财务砍刀——砍机构
第三个砍就要砍机构。我们的团队因为人手增加机构自然就增加，机构
一旦增加，更严重障碍就出来了，领导增加，效率缓慢，然后决策缓慢，
工作推诿，人与人在过程当中变得复杂，变得有是非，变得有争执，最
后在机构臃肿当中，反映缓慢，我们叫砍人手、砍机构都是“瘦身”，其
实“瘦身”以后我们还发现效率还会更高，比如说原来这个团队有十个人，
但你通过电网，绩效评估，末位淘汰，最后砍掉了三个人，绩效提升了
50%，后来我又再砍，再用末位淘汰，不断地循环往复，每个星期、每
个月都在循环往复又砍，从七个人又砍掉两个人还剩五个人，五个人的
绩效又再提升了 50%，这五个人里面再砍，再砍一个，还剩四个，绩效
不但没有减少还在往上增长，所以说人手在工作当中不是多而产生绩效，
而是要精。机构管理当中因为机构臃肿以后，成为一个企业最大的利润
的毒瘤，就是它侵吞公司的利润，使利润在这个过程中慢性循环，使缝
隙、木板加密，它把木板做得很密，本身一个木桶，木桶里面可以只有
三块板组成一个木桶，这个时候缝隙只有三个结点，容易被封锁，但是
因为机构臃肿以后，木板增多了，木板的缝隙也中多了，变成了二十个，
所以水在里面的时候空间特别多，完全是人为问题，好么机构臃肿主要
来自于三个方面的障碍：
一是盲目扩大：即没有招聘到优秀能独挡一面的优秀员工，我们在招聘
员工的时候，始终都是用侏儒政策，所以就趋低，就要有人来弥补一些
工作，因为这项工作有挑战，这个绩效比方说每个人要完成八百万，经
理要完成八百万，所以招人的时候就看了，如果你招一个比你弱的人那
么越来越低，最后大家十个人都完成不了八百万，因此，我们招人应该
是“巨人政策”，我们应该是招比自己能力更强的人，但是在招聘的时候，
人都不会是招能力最强的人，当领导在招人的时候，往往是用自己的标
杆封为上限，然后把很多平庸的员工招人进来，所以盲目扩大，扩大以
后机构臃肿，
二是没有绩效量化：对员工、对团队没有形成利润中心，这们制度没有
进去以后，自然人多了以后就在里面恶性循环，所以我们在这里给大家
分享的是如何让我们砍机构具体方法。
1、扁平化：总经理下来不要有副总，如果需要有副总，副总兼部门经
理，如果是这样的话，一定要一步到位。职责明确，独挡一面，我觉得
一定要把这个机构砍到最平最扁。杰克.韦尔奇通用电器公司一千多亿美
金的销售收入，人家在实行扁平化，实行集思广益策略以后，他实行无
边界策略，大量地砍掉官僚机构，最后杰克.韦尔奇最后组织结构的层次
只有四个层次，四个环节，那么同时就让员工快速地反应，公司团队调
到前线，这个当中我给大家分享一个故事。我在 2003 年被集团任命为
集团总裁，然后我第一件事情就是先到我们原来的总裁总部，我一看，
机构人多了，而且办公室房子多了，马上就说，第一首先我们的机构要
搬迁，我们搬迁的第一原因是我们的客户在哪里，我们根据客户在哪里
我们的机构就靠近客户那里，在搬迁的过程当中就开始削减人，削减部
门机构。像我现在的团队，我直接负责的八个亿的产值，一亿两千万的
利润，我们的总部，八个亿产值的总部，六百多个员工，总部 7 个人，
全部在内，包括我总裁，下面副总裁，其他人全部都是公用的，也就说
全部都要到前线去，到客户身边去，到市场上去，不要坐在办公室里面，
所以在这当中你就可以看出，扁平化，越扁平你的速度越快你的反应越
快，你的服务能力越强，你对客户的洞察力、预测能力就越高，一定要
对每个岗位利润量化数字量化，把每个部门变成利润中心，每一个部门
只有两个可能，一个可能就是利润中心，一个可能就是价值中心，所谓
价值中心，比如说他是做销售，或者他是财务部，财务部是控制部门，
是削减成本的总的负责人，财务总监就是总负责整个公司成本控制，以
及把成本控制的指标给了财务总监，同时，其他部门就是价值创造部门，
比如说 IT 部门重不重要，肯定像我们只有 7 个人的团队，7 个人的管
理结构，管理大量的依靠信息化，所以 IT 部门就变成了价值部门，那
么所有的包括知识管理部、人力资源部、行政部门都是削减到兼职，全
员都是外包联盟，所以第三个砍机构，你一旦把机构砍了以后，人数就
大量地开始合并，同时在砍机构上我还要跟大家分享的就是一定以利润
为导向考核团队、考核部门。我们在今年 1 月 1 日我们的北京公司出现
亏损，一旦亏损在我们的工作作风就是马上到北京公司找到公司老总分
析原因、分析障碍，找出措施，找出解决方案，同时制定出下个月的工
作计划，怎么来防范，同时下个月的目标是多少，然后北京老总就对我
说了，一个月一定会防范，一个是亏损不会有，第二个是下个月因为客
户的某些原因我们的收入就会增加，所以下个月即使没有亏损但是也可
以持平，接着做出方案，我们觉得可以。当到了第二个月，绩效评估出
来一看又亏损，于是他又找出第二个月亏损原因、措施，总结完了以后，
到了第三个月，通过他的努力会给公司创造更高的绩效，而且同时也会
扭亏为盈的，我们就说如果你扭不了亏怎么办？电网就会有，因为一个
公司、一个团队、一个部门不能创造正的价值和利润的时候马上电网就
开始，他就告诉我们如果达不到我所说的目标那他愿意自动离职，三个
月以后比最低还要低，所以北京我们就撤职了。撤职以后因为北京找不
到合适的经理，和上海合并，我们把上海的总经理调到北京，然后把两
个团队合并起来。有时候团队找不到合适的人就是宁愿合并，那么紧接
着我们还有一个团队在广州，也是出现开始亏损，这个亏损金额比较小，
但是我马上止亏，因为我们是绝对不允许在我们的团队里面出现有人失
血，有人出现亏损，立即要求他的总经理找出原因，找出措施，找出办
法，同时明确列出下个月的改进方法，第一个月怎么扭亏，没有扭住，
第二个月怎么扭亏，还是没有扭住，第三个月还是一样，马上设立电网，
假如最低极限在 6 月 31 号达不到这个数字自动离职，双方说可以，签
军令状，到了 6 月 31 日数字还是没有达到，自动撤职，广州的老总被
撤了，广州评估以后我们发现找不到合适的总经理，关闭广州，或者是
调整运营，所以我想表达的一个重点意思，就是宁愿一个部门假设它不
能够创造利润，不能带来公司的价值的时候，你就不要去等待，不要去
拖延，你要快速决断地马上处理，马上砍，如果你不砍，它就成为你的
漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后瘫痪。
企业家的第 4 把财务砍刀——砍固定资产
固定资产等于负债，负债就等于固定资产，所以我们很多企业家，包括
我们很多民营企业家，我们很多时候都是把钱花到了固定资产上面去，
我们忽略了一个固定资产实质不是增加我们的利润，而且反过来它是侵
吞我们的利润，刚才说到过一个企业，企业的标准就是收入减成本，收
入 10-9=1，收入减成本等于利润 1，如果我要增加固定资产，比如说汽
车，我要增加一辆汽车，那么一旦我要买一辆汽车，我只能从利润里面
买，你只有拿利润里面来买，假如这辆车是一百万，就把钱变成了固定
资产，但在你手上就不值一百万，你不可能用一百万卖得出去，还有一
个，当你买了车以后，你开始交税，你开始装饰，你开始购过路费、养
路费，就开始投资，同时买完车以后，你可能还要请人，专职驾驶员，
你有了驾驶员，你就要养人，你就要有桌子，要有办公场地，要有设备，
要有这些一系列的东西，甚至还要有一个人去管他，要有办公室主任去
管他，然后他就养路费、修理费、维修费、折旧费等等，所以为什么车
成为负债呢？因为车要折旧，固定资产要折旧的，像一部汽车，五年折
旧；一台电脑，三年折旧，所以第一，一百万马上就折旧，第二，你为
了这台车要支付一系列的办公成本，人力成本，管理成本，然后费用，
一系列的费用都会产生，所以为什么很多国际上大的公司他们不买车，
他们宁愿打的。像我前一段时间住的东方曼哈顿在那里有好多都是国际
公司的 CEO，没有一部车是他们自己买的，全部都是打的，或者租车，
租车给人感觉是贵的，但实质不是，因为它成本是一次性开销，这时比
起把固定资产变成了负债好。还有一次，一个杭州的企业家对我说，李
总，我买固定资产不等负债呀，因为我买了一块地，那个地增值，怎么
会是负债呢，我说很好啊，如果地增值了，怎么知道增值呢，你说固定
资产增值，怎么增值，你知道在财务上怎么叫增值，假如你买这块地是
十万，你买完以后，你认为它增值了，那不叫增值，把这个十万卖掉，
再把税金交掉，把成本扣掉，把各种费用拿掉最后还有剩余，变成了现
金拿回来以后才叫增值，所以如果这个土地还是在你手上一直都在你手
上使用着，那就不叫增值，还是资产，资产就必须折旧，就必须不断地
循环往复，所以在资产当中还有一人资产叫做投资资产，叫资本性开支，
所以我在这里要跟大家分享的是固定资产要非常慎重，基本上我可以告
诉大家尽量不要轻易买固定资产，能够不花固定资产就绝对不要去花，
能够通过外包、借用、租赁、合作去做绝对不要花在固定资产上，所以
如果要花，也要严格审查，每花一分钱都问自己四个结果，在固定资产
方面还是一个重点，就是有的资金会花在资本性开支上，投资资本，你
花资本性开支你花出去以后，你才能够通过这个开支获得更高的利润，
通过这个开支产生了生产，然后获得利润，如果审核不好控制不严，资
本性开支也会造成投资决策失误。巨人集团的史玉术对我说，很多外界
的人评论他，巨人集团怎么失败的，都是说他盖楼，四十层的大楼，好
高骛远，最后失败，他说根本原因总结起来两个问题，一是资产投资失
误，二是财务管理失误，就是你根本不知道你的企业有多少钱，不知道
企业的现金流，不知道企业的利润，不知道削减成本，所以肯定亏损，
所以我给大家的忠告是：尽量不买固定资产和资本性开支严格审核，严
格把关，建立流程，责任到人，就像我给大家分享一个我的经验。我是
在 2003 年接手集团老总，2004 年我开始工作的时候，当时我们整个集
团 14 个公司，在全中国我们进行媒体投资，媒体投资预算是一亿五千
七百万，既然董事会都审批过了，但是我们必须把每一分钱第一分成本
当成魔鬼把它杀死，杀不死就变成投资，必须追求回报，所以我们建立
流程，每一个回报必须要有 25%以上，而且要在当年度，一个年度不能
低于 25%，同时还要回报它的现金流，它的回报率有没有现金流，现金
流的比例是什么，然后责任到人，谁花了这笔钱，什么时候花出去，什
么时间回收回来，回收的周期每个月都要列出来，按照这个比例追加绩
效评估，追加到绩效上来，而且到最后如果没有落实，没有达到最终的
绩效，就是投资的时候过于乐观，最后在经营的时候又盲目，这个时候
追究责任，在这种情况下，每一笔钱每一分钱严格把关以后，控制每一
个流程，追究每一分钱的结果，最后一亿五千七百万一个年度下来花了
两千七百万，而且业绩一样的增长，我去年利润的增长率是 118%，利
润是增长了一倍以上，但是我的资本性开支是完完全全下降，我看到我
的竞争对手的资本性开支，他是花了三个亿来竞争，追求他的资本性开
支，因为他通过资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量，扩大他
的市场占有率，但是未必就能得到一个好的利润，所以在这里我们想表
达的是砍掉你的固定资产，因为它是负债。
企业家的第 5 把财务砍刀——砍采购成本
1、砍掉采购成本第一个就是通过招标，不断开发供应商。
在我们的团队是五千块以上三家，一万块以上五家，就是定死了，而且
不断的开发供应商，主要的商品，主要的材料必须要有五家以上供应商，
同时还有一个规定是五万块以上的采购必须要有五家，其中五家里必须
有一家是新增的，也就是这个时候叫鲶鱼，鲶鱼效应就是在加拿大有一
个海滨城镇，所有人都以打捞沙丁鱼为生，但是沙丁鱼一出水平就死掉
了，所以每个人去卖鱼的时候都是卖的死鱼，但是唯独有一个他卖的沙
丁鱼就是活的，所来发现，这个能够让沙丁鱼活下来的人他用的方法是，
他在渔笼里面放了一条沙丁鱼的死敌——鲶鱼，他把这条鲶鱼丢进去了，
鲶鱼一进去，沙丁鱼一上岸，但是鲶鱼就在里面，所以鲶鱼就在里面攻
击沙丁鱼，沙丁鱼开始躲藏，开始奔跑，逃命，所以整个过程中沙丁鱼
都是在逃命，反过来，一条鲶鱼吃不了多少鱼，它最多能吃两条沙丁鱼
就吃饱了，其他的沙丁鱼因为有这个鲶鱼的威慑导致所有的鱼都能够生
存下来，所以我们在采购供应商方面也是要增加新的，就是每一次在五
家当中增加新的，还有一个就是我们的砍价专家还总结出来，就是所有
的采购，采购部招标后说完价格，转到审计部最后把关的时候，砍价专
家还要进行一个叫背对背采购，就是他基本上不会看你过去采购的方式，
而是在他的数据库找两到三家，重新再针对你这五家供应商或者针对你
最后这一家再来做一次比价，马上价格就完全出现优势了，所以在采购
的过程当中我们强调全国或全球购买，外包或合作联盟，做自己最擅长
的事，其余的全部交给别人去做，既然交给别人去做那你就要在砍价方
面、供应商管理方面要有专人专家，你只要有一个好的供应商管理，你
就可以把一个产业管理好，你就不需要自己去生产、自己去管理，所以
最终你做你自己最擅长的事情，我觉得一个企业最重要的是找到你的尖
刀——核心业务、核心产品、核心客户，所以把你的精力和时间聚集在
你的最有核心的最有生产力的最有绝对优势和能力的业务上，然后其他
全部外包给别人。你看麦当劳最近公布了它的财务数字，它提供 25 项
商品，25 项商品中最赚钱的商品是可乐，不是汉堡，所以麦当劳在提供
商品可乐是可口可乐，不是它的麦当劳可乐，所以在这样的情况下，麦
当劳他赚的最高利润的产品是可口可乐公司的产品，如果按照我们中国
人的思维是“肥水不流外人田”，我们一定要小而全，全部覆盖，我们绝
对要自己做可乐，我们生产一个汉堡，绝对就可以做一杯可乐，但是你
就不可能成为世界上最大的快餐连锁店，所以反过来，成为世界上最大
的公司往往他们都是有一个特点，就是他们专精于他们一项业务，他们
把自己毕生的精力和心血聚集在自己独特的核心优势上，其他的都懂得
去合作。比如麦当劳只做汉堡，所以连可乐他都分享给可口可乐来赚，
但是我在上海看见很多人到麦当劳店面去吃东西，并没有吃汉堡包，而
且喝可乐，说明它不是把蛋糕分出去了，而是把蛋糕给分回来了，就是
他吸引了对方的消费者，来到他的店面来消费他的产品，所以叫 1 加 1
大于 2，今天这个时代叫竞合时代，是合作的时代，不是竞争，而竞争
的最高境界是规避竞争，没有竞争这才是最高竞争，就像孙子兵法所说
的，不战而屈人之兵，所以今天企业也是这样的，合作成为你最高的利
润，。
2、过关斩将高层出马
像我们的团队经常都会找到我说，李总我们这位供应商能不能让你亲自
出面，给对方的董事长打电话，或者听说对方董事长在这里出差，或者
你要过去出差，你能不能见一下这个供应商的董事长，见一下供应商
CEO、总裁，能不能和他谈一谈，我们能够拿到一个最低价格，我说好
啊，我就说那么现在我的价格是什么状况？那么我们现在需要怎么做？
我们希望的价格是多少？好，我就出去跟对方谈了以后，因为总裁出面
认真重视，最后人家往往都会达到我们的指标。
3、直捣黄龙源头购买：直接到源头上，哪里生产哪里购买。
4、动之以情感恩图报
我们在购买产品时可以如果你价格上照顾我我可以长期购买你的产品，
甚至我把我的业务、子公司等等都引荐给你，所以通过感情诉求、关系
交流，情感培养来让我们的供应商给予最低优惠价格。
5、釜底抽薪原始单据
我们经常使用的产品可以采用要求对方提供原始凭证，比如说我要买一
张桌子，我要求对方把桌子的原始单价和成本全部剥离，这张桌子用了
多少木材，用了多少油漆，用了多少人工，用了多少钉子，用了多少木
梁等，通过这个原始单价来看出我们这个产品它的每一项细节，来看出
这个中间有没有利润的水分，有没有成本魔鬼的水分。同时我们在招标
比价上还有一个办法就是针对我们的竞争对手，除了我们看到供应商给
我们的价格以外，我们还要看到竞争对手，在这个方面，他们在这个采
购上成本是不是比我们低，如果是我们马上就意识到了，我们有没有可
能再找到竞争对手的那个供应商，也能够获得一个更低价格的数字。
企业家的第 6 把财务砍刀——砍预算
世界上最顶尖级的公司它是怎么来让它财务发挥最重要的作用，而且控
制它的每一分钱呢？他们就用一个工具——预算管理，所有的公司都要
做预算管理，也就是他会对每一个项目，把财务的功能放到了事前，之
前进行预测、计划、控制，然后事中再来进行控制和结算。那么成熟的
公司他们有一个非常重要的方法，通过预算来掌握整个公司的运作，包
括他的利润的流程，所以在这里最重要的一个方法就是设立预算制度，
那么我们中国的很多民营企业他们都不知道怎么做预算，怎么让我们的
财务有目的、有计划、有目标，而且按照我们的方向去一步一步地推动
呢？就是设计预算制度，那么预算制度主要有四个步骤：
第一个方法就是你的财务总监，预算往往责任就是财务总监全权负责，
责任者财务总监，他要必须通过第一个是首先和分管市场的营销副总裁，
或者和总经理沟通，下一个年度，比方说今年是 2005 年，那么沟通 2006
年我们的下一个年度我们的客户情况，我们的产品线有没有新产品开发，
我们的竞争对手，我们的市场供求关系，我们的整个资本性开支，有没
有新的项目创新产品，新兴业务发展，首先对营销、市场、竞争以及商
业环境做彻底的分析和预测、了解，有没有定 2006 年的销售业绩，和
2005 年的销售业绩有没有增加还是减少，第二个就是他必须要对成本也
要做一次全面的对照和假设，对照去年的成本和假设今年的成本，成本
上有没有什么波动，在这个行业法规上有没有什么变化，在成本上，包
括在供应商方面有没有新的突破，包括特别是针对资本性开支，在今年
有没有新的资本性开支，分析这个年度以及对比上个年度财务成本的波
动和波动状况，对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分
析和预测，对比上一个年度对成本、供应商、创新、货款以及资本性开
支做分析和预测，根据以上两个数字做出预算，那么这个预算一出来，
按年、月、周、日分解用预算进行财务控制，我今天要给大家分享的是
当我们拿到预算以后，我的风格就是首先是砍掉 20%，我不管这个预算
是怎么做的，利润是要求出来的！
第三集
分析这个年度以及对比上个年度，这个年度财务成本的波动和波动状况，
所以第一步骤对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析
和预测，第二年步骤是对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以
及资本性开支做分析和预测，第三个步骤根据以上两个数字做出预算，
那么这个预算一出来，目标一出来，比如说年度目标，一个公司年度目
标一个亿的收入，那么一个亿的收入背后就配套有一个销售成本，配套
的就有一个销售费用，配套的就是一个配套成本，所以一个亿的目标，
第一个月销售收入一千万，那么第一个月成本就是九百万，那么第一个
月利润是一百万，这个数字就出来了，按年、月、周、日分解用预算进
行财务控制，我今天要给大家分享的是当我们拿到预算以后，我的风格
就是首先是砍掉 20%，我不管这个预算是怎么做的，利润是要求出来的！
比如说财务总监一报预算，我马上告诉他说“不行的，我们今年必须要
把我们的预算控制到 80%”，你原来给我报的比方说是一千万的预算，
我现在就告诉他必须要控制到八百万，一定要想尽一切方法，“方法永
远比问题多”“只要有目标”“任何方法都能找到”“没有做不到的事”，关
键是你如果很容易放弃，那是不行的，在利润面前就是要要利润，就是
要把木桶严丝合缝，滴水不漏，此外还要像泡沫一样拧出来，让每一分
钱就要拧出来，所以我的策略是向供应商要求 20%，如果他们对我说“李
总，砍不掉怎么办”，那就要跟他的奖金挂钩，怎么挂钩，比如说，我
举个例子，如果我们的工程部是采购方，我们一年的工程产值、工程采
购是一百万，但是我现在对他的要求就是必须减到八十万，所以这个时
候你就变成一个八十万的采购供应商，超过八十万就作为你的资金指标，
如果你的八十万达不到这个指标，成本是每个月都在花，每周都在花，
而不是说年度才花，你每个月在花的时候，按照配比原则，财务的配比
原则，收入和成本配比原则，所以这个配比原则一出来，有没有降下来，
如果没有降下来，比如说结果是八十万，你最终实际结果是九十万，九
十万到八十万递增了说明你的成本递增了，按照目标成本是八十万，你
的实际成本是九十万，你递增了 10%，那奖金下降了 10%，但是如果
经过你的努力，你的成本反过来目标成本是八十万，但实际成本是七十
万，那你的奖金也递增 10%，你的奖金就是完全根据你的成本控制的比
例，只要是花钱的团队我都给你设定奖金，设定目标，向供应商要求。
向领导干部要求 20%，每一个团队、花钱部门的领导人我就对他说，必
须砍掉 20%。向员工要求，向财务总监要求，向采购人员要求，向所有
花钱的人要求，我觉得管理就是要求，管理是高标准严要求，关键是你
有没有去要求他，你有没有这种标准来要求他，美国人力资源协会统计
下来说，一个员工实质在全美国统计下来，有四分之一的员工发挥了他
们的潜能，有四分之三的员工没有发挥潜能，因为潜能有时是在迫不得
以的环境下，一定要和他的切身利益挂钩。我讲一个事例，有一次，首
先预算出来了，砍掉 20%，要求大家必须发动一切力量，调动一切可以
调动的力量，团结一切可以团结的东西，同时还要在保证品质的基础上
控制成本，不是用成本换品质，那就本末倒置了，绝对不是我们今天所
说的这个主题了，最后大家通过齐心努力达到了，达到后我发现这个指
标很快，2001 年，预算一过来我要求砍掉 20%，没想到 3 个月以内，
所有的团队，凡是花钱的团队马上告诉我，财务数字反映出来确实全部
被砍下来了，说明水分是挤出来的，然后又过了两个月，我觉得不行，
说明还有空间，我又在第五月的时候，我又提出来必须还要再砍 20%，
他们说不行啊，哪有这么简单的事，你说你砍个 20%，我们已经尽了很
多努力了，但是你突然还要叫我们砍，不行啊，我说不行就按照这个奖
金比例，原来的目标是已经到了 80%了，现在我的目标就告诉你 70%
是你们的目标，所以你必须按照这个 70%去完成，如果你超过了 70%，
你的奖金就会被处罚，如果你下降 70%，你的奖金就会上涨，就按照比
例涨一点就往上走，成本是往上升，奖金往下降，成本往下降，资金往
上升，下面我再举个事例，我的办公室主任，他当时就非常反对，他说，
李总，你想，我们办公室有多少开支，无非就是驾驶员、汽车、复印、
办公用品，让我们减 20%我已经减了，但是又来个 20%，我减不了，
我说减不了就还钱，我非常坚决，第一个月他被扣了一千多块，第个月
又被扣了一千多块，第三个月他突然跑过来对我说，李总我找到方法了，
他说我不但找到一个方法，而且我还可以告诉你，这一次你叫我减 70%
我可以减到，下一次你叫我减到 60%我还可以减，再下一次你如果告诉
我减到 50%，我也可以减，我说是怎么办到的，他说这两个月我把我们
办公室所有花的每一分钱我都全部给它计算出来了，我就在想这些方法，
其中我发现办公室里面最重要的要砍的只有汽车了，他说，我想出一个
办法就是卖车，我们公司现在有 7 部车，这个月你让我砍我卖一辆车，
下个月再砍再卖车，最后全部卖完，我说，对啊，为什么不能卖车呢，
为什么一定要有自己的车呢，为什么不能打的呢，打的的员工用打的来
报销，你看买车要驾驶员、养路费、过路费、维修费、停车费、管理费
等等很多一系列的问题，马上从车里选出一辆车来，这个车在我们的成
本上价值比较高，而且我们觉得还可以卖得好，但是比较可惜因为卖车
就要减人，人也被砍掉了，这位员工原来是在我们公司开车的，后来被
我们因为要卖车被迫人被减掉了，但他出去以后自己开了一家广告公司，
两年后我遇到他，他开着自己的车告诉我说“李总，我要感谢你，如果
那一次你不砍车的话，我还不会走，我还在帮你们开车，但是这一次我
现在开我自己的车，因为逼着我现在出来自己开公司，最后我还赚了钱”，
所以人就是要求出来的，所以这当中一定要针对每一个员工降低成本，
人人有责。
企业家的第 7 把财务砍刀——砍库存
第七，砍库存。库存是利润的杀手，我们都知道，在今天，供大于求，
产品过剩的时代，今天任何一个产品都是过剩的，包括电脑，为什么 IBM
世界上最大的电脑供应商、世界上的王牌公司，而且是以电脑作为核心
业务，六十年代、七十年代，美国最大的超级巨无霸 IBM，当时的知名
度在全世界来说超越了今天的微软，他为什么能过到那么大的知名度，
是因为 IBM 是第一个个人电脑研制推广者，所以 IBM 蓝色巨人为什么
把电脑公然卖给了中国的联想，因为 IBM 的笔记本电脑在他那里是亏
损，第一他亏损，他受不了，第二是为什么会亏损，因为他的主营业务
是他的核心家当，这是他的最尖的尖刀，他都没有把他打磨好，因为他
遇到了这个行业里面最大的一个竞争者，这个竞争者叫麦克.戴尔，戴尔
电脑公司完全采用了一套更新的模式，这套模式关键点就在于零库存，
所谓的零库存是戴尔公司完全用了一种新弄的营销模式，就是他是先市
场、后产品，然后再来为消费者创造一个完美的价值，而我们常规的人
都是产品，然后再来满足消费者需求，我们想的是先做产品，产品出去
再卖给消费者，而今天已经不是了，麦克.戴尔就是不用生产，他的成功
经验是：他自己不生产加工任何电脑，不供应任何电脑元件，他把精力、
时间聚集在以客户为核心，把中心聚集在客户中心，全部中心都是围绕
着客户，去了解客户、预测客户的需求，通过预测需求、研发产品，然
后给客户一个完美的解决方案，然后通过给客户的沟通，戴尔利用了新
型模式一个是网络，一个是电话，一个是直邮，然后自己在内部通过对
客户量身定制，通过沟通了解客户需求以后反馈给他，然后戴尔电脑公
司把这个信息传递给他的供应商，供应商根据客户的信息按照戴尔电脑
公司发的指令制造出产品，然后由供应商再传递给经销商，然后通过经
销商再传递给客户，所以整个过程都在戴尔的控制下，他没有做任何有
形产品工作，他只做一件事情——做服务、做客户，所以今天最高的利
润来自于市场、来自于客户、来自于服务，今天不是一个产品为中心的
时代，如果你要获得最高的利润，你就一定要想方设法抓住客户，而且
用服务创造最高价值，同时要把库存降到最低。先客户后产品，产品根
本不需要自己去生产，今天制造产品的公司多得很，就像我们中国，全
世界 70%的日用品全部都是在我们中国生产，如果你要在美国、在欧洲
去买一样日用品是买美国生产或欧洲生产的，很难，都是中国生产，因
为中国没有以客户为导向，没有品牌、没有研发、没有客户资源，客户
都被他们的产品牢牢地吸引着，所以客户是中国人，但是中国人是被那
些索尼公司、IBM、戴尔、微软等的产品吸引，而同时他们就是用通过
他们的服务、研发、品牌把客户吸引来以后，然后生产他不做了，所以
把库存存砍到零，库存是最大的利润杀手，所以在中国我们想一想，反
过来我们有两个可能性，第一个可能性就是，我是一个生产型企业，我
肯定就有库存，如果有库存要最大限度地控制库存存，要“先客户后产
品”“先感应后回应”“库存率和管理者利益挂钩”，库存要和两个人要挂
钩，一要与营销负责人挂钩，二要与生产负责人挂钩，三要与库房管理
者挂钩，让他们三个人齐心协力，在我的团队我就是这样做的，所以他
们之间沟通非常密切，相互配合，根本不需要由我来操心，我们的营销
副总、客户副总和我们的媒介，他们每周主动地都要开沟通会议，主动
地确定两个部门共同每星期三早晨八点十分开始开两个部门的产品说
明会，然后产品说明会的程序就是，首先由生产部沟通，我们目前有哪
些商品，这个商品的特点、共性以及竞争对手现在商品是什么，目前我
们的市场上我们现在生产的状况、成本、市场状况，另外销售部门就开
始针对这个产品开始发表他们自己在市场上的意见客户反馈的信息，以
及客户对我们产品的看法和我们的成本、利润，以及现在经销商的状况，
所以在这当中双方都在一起开沟通会议，每星期不管什么事都要定时定
点，双方在一起共同探讨，生产方面的人就可以改进完善产品，然后销
售方面的人就更多地去了解产品、熟悉产品，同时他们之间所有的新产
品在开发出来之前，我们都要先经过销售，所以一旦一出来，你只要增
加库存量，完了，所有的东西只要我一生产都会增加库存量，你只要生
产只要不能卖到市场就要增加库存，反正只有两个可能，要么到客户身
上去，让客户买过去，要么就是我们买下来，你自己把它买下来，实质
就是让你自己买单了，肯定不行，那怎么办，所以这些东西，这就是传
统模式，但砍库存最好的模式回到今天这个时代，今天是二十一世纪，
二十一世界是客户世纪，客户等于利润，所以今天企业的焦点重心应该
聚集在消费者身上、客户身上，然后通过消费者的了解、洞察、预测，
把消费者的需求反馈回来，量身定制甚至预测需求以后，按照消费者的
需求和愿望提供一站式的解决方案，所以这个时候，服务成为最重要的
价值，所以这个时候，如果你的企业能够转型到这样的一个以客户为导
向，把生产作为完全是通过客户需求在做生产的话，那你当然库存就成
为零，这时自然你的现金流和经营效率就会突破上升。
企业家的第 8 把砍刀——砍劣质客户
砍客户有四类客户要砍：
一是砍亏损客户，企业只为一小部分人服务，说明企业不可能提供一个
产品给全社会服务，他必须要区格目标客户，他只针对那一个目标客户，
而那个目标客户可能只是人数当中的非常少的那么一点，比如说就像我
们今天的这个课程，这个课程肯定是针对企业管理者，绝对不是针对企
业的所有人，所以任何一个产品只是针对一小部分人，同时无限满足消
费者就会破产。你有没有对你的企业、对你现有的企业客户进行一次财
务核算，甚至不要说现在核算，应该是每周，每一个客户完毕之前，客
户在签单之前就应该核算，就是要了解这个客户是给我们公司创造什么
样的价值，所以在按照美国营销协会统计下来，客户分为四大类别，第
一个类叫做铂金大客户（最有价值客户），第二类叫做黄金大客户（最
有增长潜质客户），第三类叫做铁客户（一般价值客户），第四类叫铅
客户（亏损客户），很多企业，其实有好多客户都是负值客户，负债客
户，就是你对他提供服务完了以后，你是亏损的，为什么要保留，所以
很多企业往往亏损的原因，他们没有这个大客户，他们没有建立大客户
服务方法，没有针对铂金大客户 VIP 实行一套大客户的管理模式和流程，
所以自然他们对客户实行的是标准，甚至是完全一致化的，因此他们根
本不知道谁是创造价值的，谁是亏损的，所以很多时候公司亏损的原因
是因为一部分造成了亏损，自然你前面获得的利润都被侵吞掉了，所以
必须在签定合同之前确定客户的赢利点。在我们的团队我们都有赢利点。
比如，我们公司是按照毛利润提成，毛利润的比例假如低于 20%，我们
就不能做了，因为低于 20%以后毛利润不是成本，不是完整成本，毛利
润背后还要减掉费用，
收入—直接成本=毛利
毛利—费用税前利润
税前利润—所得税=净利润
间接费用包括房租、水电、物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、
交通、差旅、业务、公关、应酬、额外支出、库存、折旧、打折促销、
打字复印、办公用品等等，我的这个费用大概 18%~20%，所以如果我
低于毛利润这个数字我就是亏损，所以我如果敢接，我只要把这个业务
一接进来，我就亏了，所以只要是亏损客户就不能再做了，你必须要淘
汰亏损客户，要么你就把亏损客户变成有价值的客户，把你的服务产生
价值，而且理所当然，企业就是为了赚取价值，同时为客户创造价值，
获取利润。
二是砍欠款客户，有的企业因为我们的产品服务了但是客户不满意，拖
延款，就是应收帐款。应收账款呢，我也给大家分享，如果当你的产品
卖出去以后没有收到款，也会给你造成损失，最后也就让你白白地流失。
你好不容易可能生产 100 套出去，但是呢有 50 套收钱回来了，有 30 套
收不回来，你可能这个公司都亏损；有 70 套卖出去，但是有 30 套收不
回来，为什么呢？因为 30 套的成本，它的总成本可能就大于你卖了 70
套的利润，因为有的成本相当高，所以就高于你的利润。一旦高于你的
利润以后，你就亏损，所以表面上可能你卖得多，但是因为你应收账款
回不来，你也就死了。所以在这当中，给大家分享一下在应收账款上你
要采取的措施：
应收账款管理：
1． 对客户进行诚信分类。
哪些客户可以有诚信度，授信。比如说像我们服务的大客户，长期以来，
五年以上的在我们团队达到铂金大客户。我们的铂金大客户就是每年有
五百万以上的合作，而且有三年以上的合作时间，而且双方老总，决策
者和决策者之间都有长期的合作关系，就是双方之间老总和老总都是好
朋友，绝对有基础，双方都有基础。这种客户是什么客户，叫做铂金大
客户，这类铂金大客户叫 A 类客户，我们授信是 30 天。时间有 30 天的
授信时间。
2． 规定授信金额
比如说授信金额 100 万，或者是合同额的 50%可以授信，就是说可以延
迟 30 天，可以有 50%的金额往后推延；但是到了 30 天以后，你就不属
于授信阶段，你必须要在 30 天以内必须收回来。好了，刚才说了，B
类客户叫黄金客户，黄金客户是我们的有增长力的也是长期合作的客户，
那么他们和我们之间的合作，可能是金额二百万，但是也在 30 天左右。
那么这些客户，我们也是授信，授信多少天，可能也是 30 天，但他的
金额可能下降。好了，这些就是根据客户授信。有了 A 和 B, 那么 C
和 D 呢？基本上，C 是一般客户，亏损客户肯定不能授信，一般客户也
不授信，基本上不会授信，除了特殊客户授信以外，其他客户都是按照
必须是先有款，先有客户，先有收入，然后再来做客户服务，这是一定
要这样做的。
3． 建立应收管理制度
同时公司有一个应收管理制度，设定的管理期限，有一个叫做 30 天，
有一个叫做，60 天有一个叫做 90 天，要注意这三个阶段。一旦我们的
客户达到了 30 天，如果销售团队去收这笔款，到了 30 天以后收不到，
公司在这个时候就有一个结点要求：第一、立即由公司发出书面催款通
知单，第二、这个项目立即由经理跟进，第三、财务部由专人来负责应
收账款，他必须也要跟进，叫做预警系统，红灯亮了。所以 30 天以后
一旦收不到，立即就有三个人开始介入这件事情。好这是第一次，30 天。
结点 30 天未付款
措
施 1、 第一次书面催款单
2、 经理跟进
3、 财务专人跟进
4、 红灯亮，预警启动
那么如果 30 天通过努力，而且这个客户部的员工对我们说，他在这个
时候除了介入以外，关键点是什么, 关键点是要督促他给客户找出一个
解决方案。比如说客户承诺 5 天以后付款，比如说客户承诺 20 天以后
付款，比如说客户承诺给了我们一个解决方案，我们觉得可以，那很好，
我们就按照这个解决方案再来评估；如果客户承诺了，20 天以后付款，
但还是没付，这笔款到了 60 天，真么办？第一、这位员工的奖金减少
30%，同时他的所有在公司里面的奖金收入暂停拨放，因为这 30 里面
是交给了财务的专业收款人，也是杀手，职业杀手。职业的收款人和他
之间组成了一个团队。他们俩人再针对客户，去跟客户沟通。然后发催
款书，然后给客户做出一个解决方案，或者停止供货或者采取措施。
结点 60 天未付款
措
施 1、 当事人扣除 30% 奖金，其他奖金暂停
2、 财务专管介入
3、 第二次书面催款单
4、 采取系列措施
那么如果还是不行，比方说，客户也说了，10 天以后付吧；或者你们以
后再来啊，找了些理由和借口给你，暂时把你支走了，然后如果这笔欠
款又到了 90 天怎么办？ 这个时候呢一般就是律师介入。在 60 到 90 天
之间，我们有一个叫律师函发出。介入以后的目的就是为了是否马上起
诉，而且慎重地跟对方谈出我们和他们之间的交易。第二个、针对我们
的专管员。这个时候的奖金已经被扣到 60%了，这项业务如果回来了，
他只能得到 40%，60% 给了谁呢，给了财务专管员。这个时候财务专
管员已经在里面起了最主要的作用了，而且部门经理也要介入。部门经
理介入，副总介入。到了这个时候，60 天以后，副总介入，部门经理开
始跟踪，副总跟踪。那么同时，当事人在这个时候他的奖金就停止，这
个奖金不是指这个业务的奖金，是所有他的奖金。因为一个客户员他可
能服务了三个客户，其实有两个客户他是可以拿得到奖金的，但是奖金
被停止，停止放在那里。发给你，你的字都签了，但是就是拿不到这个
钱，直到要把这个问题解决。那么这个问题怎么解决呢？假如说这个公
司确实跑掉了，倒闭了，那么当然；如果这个客户倒闭了，那么你呢，
就要把过去的那个奖金，假如说以前你曾经在这个客户身上有过业务提
成，那你要退回出来，然后才能了你的帐，然后才可以冲销你过去的损
失，才可以开放你的奖金，其他奖金就可以开放。
结点 90 天未付款
措
施 1、 律师介入发出律师函
2、 财务专管扣除 60%奖金
3、 公司高层介入
4、 当事人所有奖金全部停止
假如通过打官司，比方说 90 天以后开始进入法律诉讼阶段，法律诉讼
完毕最后又收回一点钱来了，把钱都收回来了，这个时候客户部的当事
人奖金也没有了，因为这个时候已经不是属于服务的问题。就为什么客
户部，你们注意，到了 30 天以后就开始出现他的奖金停止，然后他的
销售收入就开始下降，就说明，第一、选择客户的时候没有选对。第二、
在服务的过程中我们有责任首当其冲，我们有责任，要负完全责任。第
三、我们的服务，这个时候的价值越来越低，因为客户越来越靠近法院，
我们之间已经撕破脸了。所以这时候呢，一个既然不能够付款的客户，
你就不是客户了，所以你要砍，必须砍掉欠款客户，不要害怕。
结点 90 天以上未付款
措
施
1、 进入法律诉讼阶段
2、 当事人奖金全部扣除
有的人对我说：李总，有些客户今天没有钱，不等于明天没有钱，如果
万一明天有钱怎么办？那明天再说喽！ 至少他今天不能有钱，你今天
就绝对不要去做美梦了。不管怎么说，咱们也不是为了得罪你，咱们是
为了生存，所以咱们有一个原则就是，收款的问题上，给大家一个黄金
法则，就是越快越好。如果只要拖延一天时间，情况都会发生变化。因
为你真的不知道中国的企业在管理上出现的漏洞以及成本流失的漏洞
太大太大。所以今天这个企业赚了点钱，明天这个企业就关门，甚至后
天这个人就蒸发，这种事情真的是随处可见。原因就是他们的财务控制，
因为他们没有学我们这把砍刀，没有上李践老师的课程，所以他们在管
理当中漏洞百出，然后利润完全流失。好了，所以速度要快，要快，一
定要快，以最快的速度跟进。
第三、砍无诚信客户
要砍无诚信的客户，不管对方给我们多大的许愿，不管对方客户给我们
多大的利益，坚决不能再做。在这一条上我们是非常注重的。所以在服
务客户的时候，我们也在对客户升级。我们对客户是有分类的，A 类 B
类 C 类 D 类。给客户评级也是有标准的，按照标准来评级。就像我刚
才说说的，五百万以上，三年以上，为 A 类客户，叫做铂金大客户。什
么人来服务？总经理开始牵头;B 类客户是副总经理牵头，他都是由领导
人介入，有流程，有标准，有这个整个系统要求，有整个服务的标准，
都有一个具体要求。所以就像 VIP 和一般客户都是有区别的。但是不等
于说小客户就服务不好。都是有标准的，小客户一定要服务到位，他是
有要求，有标准，只是标准不一样而已，但是绝对每一个标准都是建立
在服务的品质的完美上。
第四、砍小客户
我们知道 20%的客户决定了 80%的绩效，所以 80% 的价值是由这 20%
的客户创造的。那么反过来，80%的客户只创造了 20%的价值。比如说，
我有 100 个客户，其中有 20 个客户给公司带来了 80%的业绩，那么其
他剩下来的 80 个客户呢？ 80 个客户到哪里去了呢？他只带来 20%的
业绩。所以这就说明什么呢？你的企业，客户不可能是平均的，这是对
的，参差不齐，那么这个时候你就必须筛选客户。筛选客户的时候，你
一定要知道一个特点，就是大客户和小客户，当你在服务的时候基本上
都是相同的。就是大客户，你服务完了以后，可能在他身上可以赚到一
百万，时间、精力、人才要花出去；但是可能你同样针对一个小客户，
也要花时间、精力和人才，但是你得到的可能就是一万，你想区别就不
一样。为什么你要去做一万的服务呢？ 你为什么不能聚焦在大的服务
身上呢？ 你为什么不把你的公司人力、物力、财力聚焦在大客户身上
呢？
企业三大稀缺资源：人才 时间 资金
一个企业永远都有三大稀缺资源。企业三大稀缺资源，第一个是人，人
才。第二个是时间，第三个是什么？钱。这三个，你永远都是稀缺的。
绝对任何一个企业，包括比尔•盖茨。不可能说，他是无限的。人，时
间。当你这个人花到这里去的时候，就不能做其他的事情了。当你这个
时间应用到这里，我这个时间花到这里的时候，就不能做其他事情了。
当你这个钱一旦支付出去了，这个钱是有限的，任何一个人，他钱都是
有限的，钱都会有数字可以衡量出来的。所以你投到这个地方去了，就
不能做其他事情。
必须把有限的资源创造最大的价值
最大的价值在大客户身上
那么这样一来的话，你的三大稀缺资源，你是稀缺的，所以你必须把有
限的资源创造最大的价值，而最大的价值在哪里？ 在大客户身上。那
么反过来说，你要把小客户怎么样？就是有些东西要筛选，要懂得舍，
不是说所有都要去要，舍了你可能会得到更多。我跟大家分享一个我自
己的切身故事，我是在 1992 年创业，一年的时间把广告公司成为云南
省当地最大的广告公司，一年的时间。然后又通过两年的努力，在第三
年，把我这家广告公司做成西部十二个省区最大的广告公司。然后呢？
到了 1995 年，公司的产值达到了七千多万，接近八千万。1996 年通过
努力，不断地想尽各种办法，还是突破不了，还是七千万八千万。1996
年还是八千万左右，1997 年还是八千万，到了瓶颈了，好像我们认为应
该是到顶了，没办法了，而且很多人也找出很多理由，第一个理由是，
因为我们是在地处昆明，边疆，经济落后，客户资源缺少，人才缺少，
信息闭塞，所以自然你已经到了八千万，到了西部第一了，你还要怎么
样？难道你还想跟北京挑战吗？难道你还想和上海挑战吗？ 难道你还
想成为中国第一吗？你要看看你的天时地利人和，说出来的理由真的是
句句有理啊！但是我觉得一切都有可能性，我总觉得应该还有更好的方
法，一定要有好的方法才能突破。所以我总是在想，只要有目标，为什
么不能突破呢？为什么不能够改变一种方法呢？所以在 1997 年的时候，
突然在 1997 年年底的时候，我们觉得我们要采取一个策略，叫做大客
户战略。我们要把客户分类，我们要把小客户分出来，我们要把哪些亏
损客户砍掉，我们要把那些不是我们核心产品的客户砍掉，我们要把那
些不是我们的优势产品的服务客户砍掉，我们要把一些小客户砍掉，主
动地告诉他们，我们不做，我们给你推荐谁做得好，我们告诉你应该去
找哪些专家。
聚焦在最有核心的业务上
聚焦在最有价值的客户上
我们聚焦在我们自己最有核心的业务上，最有价值的客户上。在 1997
年当时我们聚焦在哪里呢？聚焦在红塔集团，因为当地中国第一品牌是
红塔集团，刚好就在我们家门口。我们就专门针对他建立大客户服务中
心，由我亲自出面，亲自挂帅。
大客户服务
把公司的主要资源聚焦在大客户
建立大客户流程
建立大客户服务标准
建立大客户服务制度
设立专人专事
把公司的主要人力资源，优秀的人才聚焦在大客户身上，然后建立大客
户流程，建立大客户服务标准，建立大客户服务管理制度，然后设立专
人专事，然后开始进行大客户服务。
同时针对我们云南省的烟草行业，针对其他烟草公司也建立大客户服务，
针对点心，针对通讯，针对房地产建立大客户服务。这样一来，1998 年
业绩突破两千万，增长两千万，从八千万到了一个亿。1999 年到了一亿
两千万，2000 年的时候，到了一亿两千万，2001 年到了一亿四千万，
突破上去了。你想，这就是说砍掉客户不是说砍掉利润，不是。是要砍
掉一些不能增加利润的客户。
还有我再给大家分享，我有一个学生，他是平安保险公司的。他带领团
队总共服务了一千多的客户，他说非常辛苦。但是听完这个课以后，马
上他决定一定要砍客户。他有一千多个客户，累得简直是不得了。后来
通过客户分类，保留了 20%到 40%的客户，60%的客户不做了，不要
了，推荐给别的客户，推荐给别的员工，推荐给新员工，推荐给别的伙
伴去做。自己专心致志在自己的 40%以内的客户身上。反过来，业绩增
加了，时间留出来了。他说现在很轻松，时间多了。第一、时间多了干
什么，又可以开发新的大客户，所以也无突破了。时间多了，也无突破
了，利润增长了，所以又赚钱又快乐。
企业家的第 9 把财务砍刀——砍日常开支
第九十要砍日常开支。我们都知道利润是在木桶和缝隙当中无时无刻流
失。赚钱如针挑土，花钱如水推沙，所以无处不在。我们有主要的几个
在日常开支上主要的几个问题，
第一个 砍电话
第一个电话，也要砍也要高度重视。在我们的团队我们怎么砍电话呢？
比如说手机电话。首先手机，所有的手机都是自己买，一律不由公司购
买。因为有款式，由流行，有新潮，没有办法满足个人需求。全部，你
要买就自己买。另外根据你的工作职责，都有一个手机报销标准。比如
说经理三百，然后副总经理五百，然后总经理八百，超支以上自己承担，
超支以内公司报销。所以这个是第一个，所有的手机元件配件自己购买。
如果是直接的直拨电话，全部要求。我们在直拨电话上的管理是，第一、
所有的电话不是每个电话都可以打长话，长话全部在经理那里。所有的
电话只能打市内电话。因为每一个销售团队，每一个服务团队都有电话，
而且有的人是两个人使用一部电话，这样的话也是节省成本，快速效率。
每个人，保证每个桌子上都有电话，但是电话不是每个人都是直线，都
有两个人共用，三个人共用的电话，都有。同时如果你要打长话，要到
经理办公室，那么经理办公室还有一个要求，必须要拨 17909。如果你
拨了 17909，才算数，才能报销。如果公司每个月把电话单打下来一看，
你的长话费里没有 17909，那么这个费用经理承担，不是员工承担。
第二个是每个月我们都要把每部电话机费用打出来，打出它的细节来。
比如说打出来看有没有 17909，好，有了，客户是不是我们的；还有打
出来以后发现，对方也打了两个长话，而这个长话打的更本不是我们的
业务，那说明什么？说明可能我们的员工在打自己的私人长话。这个费
用，我们是明确地说，我们不反对员工打私人电话，但是我们说，你要
承担私人电话费用。这个费用就砍在你的经理身上，由经理承担，所以
经理要承担员工的私人电话费用。还有第三，如果打出来的帐单里面看
见有信息费，好了，这个信息费也是经理承担，所以经理就要管了。这
个团队里面的所有电话，里面不管是哪部电话出现了信息费，经理都要
承担，这个费用是经理来承担。所以经理就会告诉大家，拜托，如果你
们在听信息的话，就是在听我的钱。所以我拜托你们，看在钱的面子上，
不然我每个月都要被扣。所以电话单以出来，这个月这个经理有十部电
话，那么十部电话的电话单就在经理身上，告诉他这个电话里面有多少
信息费，有多少长话不是公司客户资源的长话，有多少超标电话；同时
在电话方面也是有规定，要计入成本。就是电话费用计入，因为我们是
毛利吗？我们不是用直接收入吗？所以毛利就要减成本，所以这个要减
掉成本，把电话费用计入成本当中来进行核算。所以这样的话，每个人
对电话就知道了，同时包括我们还训练大家怎么打电话，怎么快速表达，
电话的沟通办法。目的就是快速地使用电话，快速达到效率，降低成本。
甚至我们还告诉大家，如果在几声之后对方没有接，就挂掉，不会收你
的钱，比如说六声以后电信局就开始计费，就是当你的“嘟……”声到了
第六声，如果还没有挂断，这个时候电信局已经开始计费。所以到第六
声“嘟”，对方不听电话，马上就给他挂掉，挂掉的目的就说明对方没有
在，再打第二次，到第六声又给他挂掉。这样的话都可以节省费用。包
括这些方法都要教你
第二条、砍汽车
还有就比方说，砍汽车，刚才我说了我们首当其冲就是要砍。砍的目的
是增加利润，但毕竟也有一部分汽车没有砍，怎么办呢？比如说我们采
取的措施，
第一个，把每一个汽车 100 公里的耗油全部经过长时间研究统计，因为
是统计得出来的，确定出来一个数字来。如果说确定出一个数字来，比
方说 100 公里耗油是多少升，如果每个月下来就要开始盘点，每个驾驶
员盘点。那么如果抄表了，超出这个标准了，怎么办？承担 50%的油费。
如果被我节约下来怎么办？奖励 50%的油费。按照比例，如果 100 公里
以内你没有开销，按照这个油价给你 50%，奖励给你，所以包括我前一
次回去，坐公司的车，一到十字路口他就熄灭了，哗，停电，断电，他
就给你断掉了，就熄火了。我问他为什么要熄火，他说节约油；我说那
么节约油会不会伤车呢？他说不会，关键是节约油，所以这个就两分钟
的时间。黄灯亮了，他才开始打，然后一旦下坡，他就开始就把挡扳倒
空档，等等有很多的技巧来节省油费。这就好了！所以让每一个员工都
能节省成本，人人负责。
还有汽车，汽车的管理当中，比如说维修，指定厂家。还有所有的维修
元件，更换的元件全部必须还回公司。假如说你换了一个挡水板，把挡
水板拿回来；你换了一个加油泵，废泵要拿回来，拿回来保存，要看到
这个东西。
同时，比如说这个汽车出去以后，所有的汽车费用我们都要计算。我们
计算出来干什么？打到客户部的合同但里面去，因为这也要减成本。客
户部谁使用你的车，客户部使车的人也要把成本算出来，按照出租车的
计价方法计算。那么目的是什么？鼓励员工宁愿要出租车也不一定要公
司的车，为什么？第一，成本打到合同里面来，要扣减我的收入，另外
一个呢？我去找出租车可能更方便，我在公司里面等车还更复杂，刚麻
烦，那就对了。目的就是要让你马上出去，所以你出去了出租车也是有
规定，24 小时内必须报销。而且你打了出租车以后必须经理签字，确认
了你今天的拜访。24 小时以后报销无效，这些都是有规定的。
那么还有一个就是刚才说到了，你的停车费、过路费怎么报？是由谁来
报？你的停车费、过路费是由这个坐车人签字，所以说，他不是由哪一
个驾驶员突然在哪里找一堆发票，然后填个单，然后交给老总。老总，
我今天交给办公室主任去报销，没有可能的。你的每一张停车费，假如
我今天到南京，那么你的整个路途上，停车费由驾驶员缴，但是缴完以
后当场要由坐车的人，比如说坐车的人是我，我在上面签字；如果坐车
的人是个业务员，业务员在上面签字。签了字写明时间，由他来证明这
个车是他在使用。而且这个签字的目的，就是成本就核算到了这个员工
的合同单里面。假如我帮员工去谈客户，也是一样，这当中产生的所有
成本都要打到这个合同单价的里面去，要减低客户的直接成本。
第三个，砍应酬
好了，这个是汽车。第三个是应酬。砍掉应酬。在应酬方面我们也是制
定了标准。
比如说在应酬方面，比如说员工应酬。首先是要求所有的应酬必须进入
合同，而且要求是，先合同后应酬。但是如果你说没有这个道理呀，因
为先合同，那么客户还没有签下来之前我就需要应酬，所以应酬了才有
合同啊，对不对？那么怎么会要先应酬？假设客户没来，你要应酬怎么
办？第一，你先垫款。这是第一。如果你非要这个款是要公司出，可以，
那么公司首先要把这个款挂在你的合同上，作为你的一个借款。首先是
把你作为借款，他不是说出了就报销，报不掉的。说明你欠公司的钱，
这个目录是借钱。好了，你借钱出去以后，第一，要经过经理认可。经
理同意，你去请这个客户。第二，一般我们原则上都是要求，如果员工
要请客户的客，那么他一般是由经理陪同。经理要请客，一般是要副总
陪同。副总请客，一定要总经理。一定要上级审批或者是有领导参与。
好了，首先这个手续，然后以借款名义把钱拿出去，可以。而且借款名
义目的是为什么？马上跟踪你的这个业务。一旦你的业务签单了，那么
这个成本就打进去，就要挂进去，就要销掉。如果你的业务不签单，一
直都不签单，怎么办？那就对你，如果这笔不签单的业务，你不可能无
限制地花钱。比如说有个限额的。有个什么限额呢？就是如果这笔业务
花到 1500 块钱以上，绝对不能再让你去花了。虽然是借款，也不能超
过你的当月的总收入。就是假如你当月总收入是 4000 块，那你的借款
呢？不能超过 4000 块，就那么简单。意思就是说，假如你哪一天到我
们公司说，我要谈客户，我要去拜访业务，我要花钱，实质说了一百个
理由，都说得很对，而且一定要花，怎么办？可以借款。那么借款的金
额不会超过你的工资。什么意思？假如你这个员工触电，你是一个不好
的员工或者不胜任的员工，你乱说客户，最后也没谈客户，最后你拿公
司的钱去花了；还有呢？最后，你就说没有了，怎么办呢？我触电了，
触电我就要离开了，那么这个时候，怎么办？所以为什么要控制在他的
工资范围内呢？就是因为最后是扣他的工资来还。为什么能够扣？《劳
动法》可以规定，因为你欠公司的钱。这是欠款嘛，你是在借款啊！这
不是你在帮公司花钱，是说你的任务是先预支，预支我们直接叫做借贷，
借款，就是借款行为。
同时我们比方说还有自己的标准，这个标准比方说，员工，一个个人员
工，40 块钱接待费；经理接待 60 块的标准，人均消费 60 块钱；副总接
待，150 的消费标准。那么他都有标准。就是你作为一个普通员工，你
不能带着客户上高档餐厅，上高级茶馆，你只能带着客户，普通员工，
我们就给员工说了，你带着他就对着，比方说我们街对面有一个水煎包，
你就号称这个就是上海第一煎包，第一包，我们就到哪里去吃。所以 40
块尽你吃，吃完 40 块，你吃的不饱，还不饱是吗？你再吃我的 40 块，
你看试试。80 块的水煎包你能吃多少？对吗？所以首先就把你的档次给
你限制住了。如果特殊原因，假如说我因为这个客户是人家总裁来了，
这个客户也是员工，但是总裁来了，所以一般这种情况下，不会用由员
工接待的。因为我们有一个叫做礼仪对等。对方如果是总裁接待，你即
使是开发客户，那么这个接待由谁来出面？最少是由副总经理出面。但
是这个账还是挂在你头上，但是由副总经理接待，级别可以升高，接待
的标准可以升高。如果对方是总经理，而且对方是一个大公司，而且是
你自己联系上了，你也是新员工，这个接待谁来接待呢？ 总经理接待。
但是这个帐，总经理请了这个客户吃了很好的东西，什么海参啊？什么
鲍鱼啊？吃了，但是这个帐就记在你的头上。
还有在应酬方面，我们也有规定。应酬规定，比如说，我们内部的员工
绝对不能超过客户的人数。这是第一个原则，不能超过。第二个原则是，
只要有更高领导人，其他领导人一律不要参加。比方说总经理去了，副
总就不要再去，经理就不要再去。除非他点名说，因为经理需要做他的
助手。比如说就是，要求就是请客就是独挡一面，不能够是吃饭的人，
是自己的员工多，客户少。十个吃饭，九个是自己的员工，一个是客户，
你说这叫吃什么？而是反过来，就个客户，一个员工，我们要求是这样。
不是说吃饭重，而是要给大家养成控制每一分钱支出。反过来，我们对
公司的员工的利润绩效相当高。我可以这样坦诚地说，在我们的团队，
公司的员工绩效，每个人在当地都是最高的收入，他们的绩效收入最高，
什么意思？就是，因为我们利润增长出来了，我们回馈给员工是最高的
回馈。但是反过来，你的利润怎么增长，是因为在每一个细节，这些每
一个魔鬼都是用快刀立即杀死。
所以在应酬方面，还有就是针对我们的这个公司的位置，在周围附近指
定有接待餐厅。而且公司可以和他谈一个比较大的优惠折扣。这个优惠
折扣，一般你要特殊接待的话，必须到指定餐厅去接待。所以这样就防
范了你到处到哪里突然一下吃高了，突然一下吃多了，突然一下又出现
了一些问题，这些都没有问题。所以制定餐厅接待，制定餐厅结账，这
些，同时成本挂钩。然后这些细节，包括在借款入支，这样的话呢，不
至于发生像有的企业。有的企业是什么？员工打着服务客户的名义，然
后是服务客户完了，花了很多的成本出去，最后客户也没有。客户到哪
里去了？虚假的，欺骗客户，玩的，假的，所以钻了公司的空子。然后，
这边说是服务客户，那边问公司不断地要资金。最后公司也为难，不给
钱怕客户流失；给了钱呢，客户又怎么保障？实质如果有这些制度，你
根本不怕保障，不怕，对吗？
应酬管理办法
对等接待 指标限定 借款服务
绩效挂钩 建立标准 底线保证
你如果这个客户没有，那你自己赔了。这就是。
第四条 砍办公设备
办公设备那就多了，但是很细节。那么主要在办公设备方面怎么砍呢？
比如说，我们基本上都是要求承包。办公设备是承包制的。比如说员工
的笔呀，纸呀，有些办公小的商品全部自己承包，公司不购买，一律不
买。自己选择，自己购买，自己去定。这样省掉一大件事，不需要管理。
第二个是，所有的纸张我们要求都是必须翻面复用。如果发现没有翻面，
就是，内部使用的纸张必须用翻面，反面两面使用，或者是撕断使用。
如果你没有翻面使用，每张纸发现处罚 10 块。比如说要求水杯，不准
员工使用公司的水杯。如果那个纸杯，只要公司发现员工使用了，10 块
钱一个。那么这个纸杯是给谁的？只能供给客户。你自己必须要用自己
的杯子，这些都是节省成本。比如说，在耗材方面，公司都是规定了耗
材是定额的，就是有的生产部门他有耗材，那么这个耗材根据长期的竖
据统计，发现每一千万产生多少耗材。耗材有一个数字，然后数字包给
这个经理，定额在这个经理手上，如果他的耗材超标，这个团队统一由
经理利用。如果这个耗材一旦超标，经理承担 50%。所以在这个方面，
都是
每笔费用
按成本列支进入账目
所有开支
按人头按业务计入成本
每一笔费用花销都要按照成本列支进入账目，所有的开支都要按照人头
挂进去，按照业务挂进去。包括对总经理，总经理使用的每一个项目都
要问：李总，你今天请客，请谁的客？我请联通。那么联通这个客户是
谁？是哪个人服务这个客户？哦，客户一部，客户一部张总服务的客户。
好了，那么这笔钱就要让张总认可，这笔钱就划到了张总那里。假如我
今天又去坐车了，要了公司的车。公司要了车，那么他们就问我：李总，
你为什么要这部车呢？我说：我去陪客户。那么陪哪一个客户呢？那我
说，是因为陪房地产，某某房地产。那么，好了，这个某某房地产是谁
的客户呢？是何经理的房地产客户。好了，这个车费，哗，就划到了何
经理那里。比如说李总说了，这次我们买了一个纪念品，买了一盒月饼，
送给了客户。那么这个月饼发到哪里去了？月饼说是发给了一个电信公
司。那好了，电信公司是谁的客户？那这个成本哗就直接到了电信公司
那里去。所以在这当中，你所有在办公室里发生的每一分钱，我们都跟
着人，跟着部门，跟着客户，跟着业务，跟单就过来了。跟单过来的目
的都是要让你，每一分钱叫做，追根究底，来龙去脉。每一分钱进来时
怎么进来的，出去的每一分钱都要清清楚楚，一点含糊都没有。所以每
一分钱我都知道怎么出去的，所以每一分钱都像魔鬼。
第五条 砍差旅费
另外，差旅费也是不得了的成本，差旅费里面最大的成本是什么？时间
成本。你想，一出差，我现在说要到北京，一出差，没有一两天你怎么
回得来？北京飞机，两个多小时。两个多小时过去，然后前后一加，前
后机场一等，然后车上一等，然后半天就过去了。如果今天早晨一大早
出去，中午到北京，而且你早上几点钟出发，还要六点钟出发，中午才
能到北京，然后下午办完事，明天早上再返回来，又去了半天甚至大半
天。所以差旅费，一个是时间成本，非常重视。我们在差旅问题上相当
严格，
出差管理
每次出差前问自己四个结果
建立差旅费标准
首先，你为什么要去出差，每次花钱的时候就问自己四个结果。第一个
结果是，你出差想得到什么结果。好，出差是为了拜访客户，一定要签
这个客户的单。所以客户要求我出去。那么，好，你如果不出差，不要
这个结果会给我们公司造成什么损失？就这个客户值不值得我们出去？
如果我们不要这个客户，公司会受到什么损失？那么他说，不啊！如果
不要这个客户，这个客户是大客户啊！他给我们公司造成很大的损失
啊！什么损失？我们要看出什么需求？好了，要出差，这是第二个问题。
第三个问题是，如果我们要出差，能不能少花钱或者不花钱能够达到目
的？也就是说，你能不能通过电话会议，你能不能通过事项沟通，你能
不能通过委托北京的子公司帮我们兄弟团队，帮我们做这件事情，能够
让你不用去花这笔钱，来得到这个结果。很多事情都是在这个时候就解
决了。你可以换一种方式其实就解决了。你根本不需要专门自己飞一趟
过去，然后再回来再说，啊，效率不高。所以人的效率是两个方面，一
个是公司的成本，一个是时间成本。公司买了你，买你干什么？买你的
时间。所以，这个都是要问四个结果。好了，就说，那么可以啊。比方
说问出来，有我们的兄弟团队可以服务，不用自己去了，好了，那就不
要去了。假如说问下来还是要去，怎么办呢？那就最后第四个结果是，
你去了以后，是不是一定就是绝对保证这个结果，绝对保证，你是不是
绝对保证。就是你说了，你去以后签单一百万，绝对保证。我就要问你
是吗？那么他说是的。那好，你就要一定要去保证。假如说没有保证怎
么办呢？当然就成为一个让我们觉得这就是个教训，最少就变成一个教
训。最少也不至于说，随便，你出吧。然后回来就可以了，出就出了，
回来就是了。不是每一个人都懂得时间管理的。我们要帮助他们懂得自
己最佳规划，时间运作。
那么同时差旅费也是有建立标准的。比如说，省内出差 200 块包干使用，
而且必须用发票。省外出差，按照地区级别，上海级别，北京级别，北
（京）上（海）广（州）做一个级别，香港做一个级别，北上广做一个
级别，包干使用。然后不同的岗位，领导，总经理是什么级别，到北上
广是什么费用？多少包干？副总经理是多少级别？在北上广是多少钱？
全部包干？部门经理是多少钱，员工多少钱？全部包干，按照地区级别，
一级城市北上广，再高级城市，特级城市，叫特区城市，叫做香港。然
后再往下来，就是普通城市，那么都是有标准级别。按照这个标准级别，
标准级别的制度是怎么制定的，也是通过人力资源部制定出来征求员工
的意见。员工认可同意了，然后签字才会推发，也不是说由我们财务室
自己做一个制度，然后根本就不考虑员工是不是公平的，而且是不是让
他亏损，当然首先是让他出去不会亏损，但是也不会追求豪华。所以你
每砍掉一分成本，你就增加一份利润。不但是一分的利润问题，你的利
润比例就会翻番，你的现金流就会增长。
第 10 把砍刀；砍会议聚会
第十，你要砍会议，你要砍聚会。为什么要砍会议呢？会议是一个时间
最大的成本。你们看看时间成本，精力成本，机会成本。我们不要以为
企业的成本只有一样，就是钱财是成本其实最大的成本是时间成本。这
个世界上最宝贵的最不可替代的成本是时间，
世界上最宝贵的成本是时间成本。
因为钱没有了还有机会去赚到钱，但是时间一旦花掉了，你就再也没有
时间，没有机会了。太阳不能西升东落，你不能够挽回昨日的错误，你
不能纠正昨日的创伤，你不能够抹平昨日的悔恨。这一切，昨天所付出
取得一切你都没有办法挽回。所以时间一去不复返。在成本当中，成为
我们最高价值，所以在这个方面，我们一定要把成本，就是当成一个在
时间问题上成为重要的成本。我们公司员工上岗，第一堂课，时间管理。
就是要求他对时间，每一分钟怎么核算，把每一分钟变得有价值。我们
在公司推崇什么，就是把今天当成你生命中的最后一天，把每一天当成
你生命中的最后一天来过。这就是你生命中的最后一天，这就是你生命
中的最后一分钟，你没有时间了，你必须以最快的速度。而且公司雇用
你来是干什么的，就是买了你的时间，早上八点到晚上五点，就是这八
个小时的工作当中，每天 1440 分钟。然后八小时，这八小时当中怎么
来让你产生最高价值，让我们共同双赢，为客户创造价值，为公司获得
利润。
每个人的时间都是有价值的
年收入（万元） 年工作时间（天） 日工作时间（小时） 每天价值（元）
每小时价值（元） 每分钟价值（元）
2 261 8
3 261 8
4 261 8
5 261 8
所以在砍会议时间，你看我给大家分享，每个人的时间都是有价值的。
一个年收入两万的人，工作时间是多少？我只是减掉星期六、星期天，
我还没有减节假日，就是像国庆啊，春节啊，我都不减。那么工作时间
是 261 天，每天工作时间 8 小时，每天的价值是多少？2 万块年薪收入，
实质就是 1600 块。如果月薪是 1600 块，他每天的价值是多少？就是 76
块 6 毛 3。每小时的价值是多少？9 块 5 毛 8。每分钟的价值是多少？1
毛 6。所以每分钟都是 1 毛 6，你算着。你在厕所里面蹲着半天不起来，
也是 1 毛 6。如果你在这当中，侃大山，打电话，然后浪费时间，也是
1 毛 6。如果你是在那里看报纸、吹牛，然后就是浪费时间，也是 1 毛
6。所以每分钟都是 1 毛 6 。如果一个年薪收入 5 万的人，平均月薪是
多少？4000 块，假设。在上海，那就真的是很普通的工作。工作时间 261
天。工作日小时是 8 小时，每天的价值是多少？191 块 5 毛 7，每小时
的价值是 23 块 9 毛 5，实质就是 24 块，每分钟的价值是 4 毛。你想，
每分钟都在流淌，每一分钟都在伴随着你。所以鲁迅说过一句话，浪费
别人的时间等于图财害命，浪费自己的时间是慢性自杀。所以你的时间
在浪费上，特别在会议，为什么我们要砍会议呢？因为会议，你想，一
个会议一来十个人、二十个人、五十个人都不算多，或者一个全体会议
上百人。浪费一分钟，100 分钟；浪费 10 分钟，1000 分钟；而且很容
易，马上就浪费掉了，分分钟就不在了。所以在会议之前一定要问自己，
为什么要开这个会，我想得到什么结果，又问自己四个结果。你想得到
什么结果，不要这个结果有什么损失？能够不开这个会，能够有其他方
法来替代吗？同时开了这个会，是不是绝对能够得到这个我想得到的结
果呢？所以一定要反复确切论证，这个会是一定要开，必须通过开会才
能够达到，我才开会。同时开会不是拿来讨论的，开会时拿来达成决定
的，是达成共识的。
砍会议、砍聚会
会议是达成决定的，不是商议讨论
开会要短，限时发言
解决问题，结果落实
所以开会要短，同时我在团队里面要求是发言都是限时的。我们的总经
理会议，我们的绩效评估会议，全部人都是发言，就是抓住重点，一再
强调，抓住重点，三分钟限时。每个人三分钟限时，不管做什么事情，
抓住重点，而且书面发言，不准你是用口头发言，因为口头发言，人在
第一分钟说的有条理，第二分钟、第三分钟都是重复，因为他没有条理
了，抓不到重点了，所以如果不是书面发言，只是一分钟。如果是书面
发言，三分钟，包括我们竞选，二十分钟，包括总经理竞选，二十五分
钟。所以这个当中都是时间规定，一旦差一分钟都要停止，要告诉你，
停止时间。那么这个当中，每一次开会，我都有时间管理员。首先是会
议纪要员，然后就是时间管理员。时间管理员就是保证会议准时开始，
保证会议准时结束，保证会议每一分钟限时发言，保证每一个会议都有
结果，都有责任者，都有具体事项。所以每一次会议完成了以后，我都
会说，这个工作谁在负责，什么事情，什么时候完成，时间限制。然后
马上就列出一张时间表，会议一完，一个小时以内，我们的行政经理就
把这张表打出来了，时间表就出来了。那么谁完成一件什么事，什么时
间完成。如果一旦不完成，500 块的罚款，这就是例行制度，500 快就
过来了。然后重新追加你的时间。所以在这当中，会议是解决问题，而
且必须落实结果。每一次开会要砍会议、砍聚会。
为什么要砍聚会呢？因为很多人就觉得聚会是增加团结、凝聚力。实质，
美国的成本专家，一些企业家分析下来发现聚会未必就增加凝聚力。所
以这个时候也不要用具回来作为一种模式。就是，你也是不需要，不一
定用聚会的方式。增加凝聚力，增加团队的向心力有很多方式。比如说
培训啊，比如说春游啊。但是很多方式都要论证，它到底能够达到什么
样的凝聚力，什么样的向心力和团队精神，都要论证。
第 11 把砍刀：砍面子
第十一，要砍面子。这也是企业家最重要的一点。我自己觉得就是要砍
排场，要砍虚荣，要砍豪华，要砍办公面积，没有票子就没有面子。
砍排场 砍虚荣
砍豪华 砍办公面积
没有票子就没有面子
美国最顶尖的哲学家爱默生说过一句话，他说，金钱带来人的面子和尊
严。金钱就是面子。你有钱了，就有面子，所以不是靠那些奔驰车，不
是靠穿金戴银。我自己非常理智。我自己在公司的团队当中，我非常低
调。我在公司几乎我都没有专车，从来没有专车，我都是 90%以上打的。
从来都是，如果我要去拜访客户，我要去做什么，全部都是打的，包括
到今天为止。我当集团总裁，下面有 16 家公司，我自己也没有一辆车，
不准买车。这就是固定资产，这是负债。然后全部打的。我包括和这些
企业家聚会，包括和企业家在一起打高尔夫球。他们开着奔驰车过去，
但是我自己家里面有一辆车，叫帕萨特。我从来不会计较这些东西，因
为我心里面坦荡得很。但是我相反还看到，很多人开着奔驰车，到处借
钱。就在上个月，又一个人开着奔驰车，也是我的朋友，开着奔驰车，
为了借两百万，它告诉我，招标。他有一个项目要投标，投标方要求他
押两百万。你开着奔驰车 600 型，你何必要借钱？说明什么呢？说明没
有钱，说明没有面子。你的面子到哪里去了？你开着奔驰车，你就认为
有面子了吗？其实这些都是虚荣，虚荣就增加你的成本。
砍面积，砍办公面积。我举个例子，2003 年，我当时在云南风驰做
CEO。这个公司是我一手创办的。在 2000 年的时候，这家公司，两亿
七千八百万卖给了 TOM 集团。然后我继续在这里担任这个 CEO。但
是这家公司因为是我创业的，这家公司，我的办公室，当时毕竟我是老
板，办公室有八十平方米，而且，临街，玻璃幕墙一大面。然后，办公
室里面有水景，非常漂亮。但是 2003 年，我到了集团担任总裁。我立
即实施削减成本，财务砍刀 12 把。马上一把刀一把到地飞出去，其中
就是要砍办公面积。我原来一上手的时候，我们公司的办公室在哪里，
在东方广场，在北京，又最好的，中国最顶尖的办公场地，又最好的办
公条件、设施。而且我们的副总和主要领导层都是在最好的办公室。我
去了以后，首先第一个，我们的客户是在上海，以上海为中心，不是在
北京。北京是政治文化中心，北京不是经济中心。马上第一，以客户为
导向，转移阵地。第二，来到新的办公室，全部砍办公室。我带着我的
副总说，你看看，我直接要求装饰公司，就给他说，我的办公室面积不
要超过六平方米。我原来八十平方米，现在六平房米。然后紧接着，我
带着我的副总来，我说你看，这是李总的办公室。他说怎么那么小，我
说，是啊，我说那么你要多大呢？他马上当然就明白了。他还要多大，
它肯定不能要大。好了，我们的副总那就是只有五平方米、六平方米，
一样的。
金杯银杯不如客户的口碑
金牌银牌不如我们的品牌
一切以实效为原则
什么意思？就是我们的金杯银杯再好的杯在于客户的口碑，金牌银牌不
如我们的品牌，一切都要有实效原则。所有的一切都是你要考虑到，企
业的目的就是，赚取利润。而面子带不来利润。你的面子能够产生利润
吗？你的虚荣能够产生利润吗？你的大奔驰车能够产生利润吗？你的
大办公室能够产生利润吗？如果说，我的客户说需要有一个大的办公室，
李总，你要坐在一个很大的办公室，我就给你签单，那我就到天安门去
建立办公室，我就到人民大会堂去买办公室，去租用办公室。什么意思
呢？就是你的这一种，如果是，它是有效的，那当然是另当别论。所以
我想，客户也会知道，你的大办公室背后是什么，肯定是我的利润。你
越豪华，客户就会越感觉你的利润越多。你坐的办公室越大，客户就觉
得你花谁的钱，你怎么会有那么多钱，你凭什么能够买奔驰车。那么这
个钱是谁给你的，客户给的。那么无非就是说明你赚我的钱太多了，对
吗？所以你越豪华，你越显露，只会让客户觉得的公司利润太多，而且
你赚了我很多的钱。客户的心理，只会有一个负面心理。你包括像山姆
•沃尔顿，沃尔玛成为世界上最赚钱的家族，沃尔玛成为世界上最赚钱
的公司之一。但是山姆•沃尔顿节俭，到他最后去世的时候，山姆•沃尔
顿海永远是开着他的皮卡货车，没有豪华轿车，享受豪华轿车。
企业家最重要的结果目标使命是：利润
所以一个企业家最重要的结果使命目标是什么？利润！凡是不能够增
加利润的事情全部应该不做。所以从来我打的，包括我参加什么重要会
议，都是打的去。可能很多人就说：李总，你打的来啊？我说，是啊，
打的来啊！你包括像我们在全中国，我们在全国，我是在 2001 年就成
为全国广告业第七名，在去年成为中国广告业第三名，整个中国广告业，
十万多家。第一名是日本电通，第二名是英国盛世长城，第三名就是我
带领的团队，TOM 户外集团。所以在这当中，我从来，在这个方面已
经看得非常远，看得非常透。一切都是利润说话。所以包括秘书，我也
没有专职秘书。我们的秘书，比方说在整个集团总部，我们只有一个行
政经理，负责所有的秘书工作，行政的工作，全部合并，没有专职的人
为我服务。我随便走到哪里，没有专职的人给我提包，给我开门，给我
做什么，没有，从来我也没有去想过有这样的事情。所有的事情都是务
实、高效，还有所有的事情，只要我能够把事情搞定，其他人都不要再
去了，把时间花在哪里？花在别的地方，创造别的价值。每个人都要独
挡一面。同时我还发现在实效方面，责任除以 2 等于 0。任何一件事情，
不管这个事情责任有多大，除以 2 等于 0。只要这个事情你交给两个人
去做，就没有人负责了。推委，拖延，然后就是相互之间认为他会负责，
他也认为我会负责。所以这一切就是一定要实效，把这些面子，就刚才
所说的。面子，不如票子，金杯银杯不如口碑，金牌银牌不如客户的品
牌。
第 12 把砍刀：封刀
第十二把刀，是最后一把刀，也是叫做，封刀。这个时候最高境界，不
再砍了。前面的 11 把刀，每一把刀都是剑剑出鞘，而且寒风凌厉，而
且，直接是有杀伤力，直接直指每一个事物都是直接针对，有杀伤力。
基本上我刚才分享的 11 个方法当中，每一刀法背后都有分解，每一个
动作都有具体的工作。你只要把这个录像，把这个 CD,把这个 VCD 仔
细地反复地倾听完了以后，按照这些方法去用，我向你保证，每一把刀
砍到公司，砍到成本，砍到利润。砍到公司了以后，都会给你创造无穷
的利润。所以最后的第 12 把刀是什么呢？是心中无剑，手中无剑，到
了最高境界了。
封刀
每周只有 1 天付款买东西，6 天封刀。
每月只有 4 天付款，26 天封刀。
每年 317 天封刀。
就是每一周只有一天付款买东西，那么 6 天封刀。每个月只有 4 天买东
西，26 天封刀。每一年有 317 天封刀。所以这个时候你看，什么意思呢？
就是合同签订继续照常，业务继续发展，但是所有的付款，很多世界顶
尖级的公司，他们控制资金怎么控制，就是用这个方法。他们就把付款
时间规定在每个星期礼拜四，或者是礼拜二，其他时间全部都不付。那
么他这样集中起来付是什么意思呢？第一，集中起来便于管理。突然一
下全部钱都集中在一起，他能够马上看出，哪些钱成本，知道这个轻重
缓急，知道哪些成本支出，哪些资本支出，还有没有措施，还有没有最
后的杀手锏，这个刀还要出鞘吗？这是第一个。第二个，集中付款以后
能够保证他的现金流。任何一个企业的现金流都极为重要。因为除了利
润以外，还重要的就是现金流。你有这个利润支持你，但是现金流能够
支持你吗？现金流就是你不能够应收账款。你的应收账款要越低，你的
库存要越低，你的客户欠款要越低，而且你的回收款的周期都在你的手
上。好，所以这个时候，你就能够控制你的现金流。还有呢？除了这个
以外，最重要的是，控制你的人力，不让财务的人天天去银行，天天都
是为银行的事跑进跑出，增大风险。财务天天去银行，然后走出走进，
提款，取钱。然后你想，这个时候集中聚焦在星期四，所有的工作聚焦
在这一天。其它财务人员干什么，其他财务人员就去控制成本，削减成
本，控制预算，做融资投资。你看这个就是最后一把，把刀封起来，是
完全可以的。我们在团队里，我在管理团队就是要求，每个星期付一次
款。特别特殊原因，由总经理特批，特殊支付。但是也说明了，那也是
只有特殊情况，非常特殊的事情。
给企业家 4 点忠告
最后一点呢，就是给企业家 4 点忠告。
第一个、企业家要懂财务。
第二个、每天紧盯三个数字
第三个、财务优先
第四个、奖励高手
第一个忠告是企业家要懂财务。我们的企业家大家都知道这个流程。其
实企业家，总经理就是一支笔批款，基本上都是这样的。所以企业家为
什么一支笔批款，实际上他是可以控制的，但是因为他不懂财务，不懂
刚才我说的那些，经营原则；不懂那些 12 把刀；不懂这些企业的利润
的来源，没有懂得这个重要的、宝贵的核心公式，所以在批款的时候，
我们经常都是靠自己的情感或者是愿望，再加上一点，再加上一点。自
我感觉好像达到了。所以一支笔批款就是决定成败。越了解财务知识，
学的财务知识越多，你对我的砍刀越精通，刀锋就越锋利，那你的命运
就会越快，就那么简单。所以在这里给一个忠告就是，你一定要，非常
认真地看完我们的这 12 把砍刀，看完我们整个 VCD，而且把这些方法
和具体的步骤都要应用在你的工作当中。一条一条地对照着做，哪一条
你没有做到，马上就更正自己，马上做。一定要学这些财务知识。而且
总结下来，总经理要学的三项知识：
总经理必学的三项知识
1、 营销知识
2、 财务知识
3、 团队管理
企业管理是数学管理
收入—成本=利润
10-9=1
很多总经理说，哎呀太忙了，没有时间啊。但是我想告诉你的是，这点
时间是一定要花的，也就是说，这点时间是一定要花的。因为这点时间
的价值是不可胜算。比如说，我们的这个带子的钱算掉多少。比如说，
你这点时间是怎么都要花出来的。就像一个人到了山上看到一个柴夫在
砍柴，但是柴夫呢，拼命地砍，拼命地砍，非常卖命，不停地砍。后来
这个人就对他说：你为什么不磨一下刀呢？柴夫就说：我哪有时间磨刀
啊？你看我现在拼命地砍。是啊，你没有时间磨刀了，你怎么砍得动呢？
你的刀已经早就锈蚀掉了，早就迟钝得不得了，早就没有锋利，根本就
没有犀利的光芒，根本就不知道手段和方法，你怎么砍？所以你拿着刀，
表面上是砍了，但是根本就砍不进去，没有入骨三分，你没有办法彻底
能够一刀斩断，没有这种决断的力量。所以这些方法，今天的这 12 把
砍刀，就是告诉你这些方法，同时给你这样的力量，让你带着这方法，
这力量，在你的整个经营管理运用当中，每招都能够见血。每招刀刀见
血，刀刀生财。
最后就是让专家做专家的事。在财务的管理问题上，我给大家一个忠告
就是，请专业人士，不要用自己的家属，他们管不好的。请专业的财务
总监来帮助你把财务管好。因为什么，财务的问题，不要相信人，只相
信制度。这句话是山姆. 沃尔顿说的。他是沃尔玛创始人，他创造了世
界上最大的零售王国，成为世界上最赚钱的公司。而且他提供给消费者
最便宜的商品。他凭什么能够做到，人家就是一句话。在财务的问题上，
我不相信人，我只相信制度。什么意思，就是要把木桶做到严丝合缝，
滴水不漏，这才是企业。所以这个人是什么人？一定是专业人士，专业
杀手，专业的财务总监，专业的砍价总监，杀手，直接就是专业的。或
者如果我们公司很小，一个人兼职也可以，财务经理就是兼职杀手，就
是必须给他这个责任。所有的项目过来都是必须经过他那里，全部砍一
遍，而且按照我今天所说的，建立目录，建立数据库，建立供应商，建
立网络，建立背对背的机制，建立一切从头开始。要求这样做，不断地
追求，向供应商要利润，向成本要利润，向每一个细节要利润，向客户
要利润。所以专家做专家的事。
同时，除了这个财务专家完了以后，我觉得，因为我还想给大家一个忠
告是：企业发展一定是建立在财务规范的基础上。比如说，如果你的财
务不规范，你没有办法融资，没有任何人可以投资给你。因为一旦投资，
他首要的问题就是财务要规范，不然我怎么知道我的钱进去以后赚了多
少钱，承担什么损失。所以为什么中国的企业，一来就是要股东分家。
为什么呢？因为财务不规范，投资者总是认为管理者把钱贪污了。实质
管理者也是亏啊，他根本哪有什么贪污，钱都没有，哪有贪污。天天看
到大家都很忙，就是没有利润。为什么没有利润？是因为浪费掉了，流
失掉了。成本流失掉了，没有砍刀，自然利润流失掉了，所以造成了股
东拆伙，拆台。同时如果你没有好的财务管理制度，你就不可能融资，
就不可能有人给你投资，你也不可能找到合伙人。你包括你的股票也不
能够奖励给员工，因为一旦奖励了《公司法》就保障他的权益，他就对
你的财务必须公示，必须透明，必须公开，必须标准，必须规范，这是
全世界所有的原则。财务法则就是，你只要有合伙制，你就必须规范，
不然你就只有永远都你自己一个人。自己装在你的口袋里面。永远你都
不知道，收入是多少，成本是多少，利润是多少。还有假如你的成本不
规范，你的财务管理不规范，你永远都不可能走到，从企业经营过渡到
资本运作，资本运作是要几何应变的，那是叫做倍数辩证，那是倍增，
所以资本经营是用世界的钱，用钱去赚钱。企业经营是用产品去赚钱。
世界上有三种人，一种就是为了钱去工作的人，就像我们打工的人，打
工的人就是为钱去工作，所以早出晚归，非常劳作。而且一天到晚，终
身没有收入，全世界 90%的人都是打工的人，为钱去工作的人。没有一
个打工仔是，成功的财富富有的人。因为他们的财富都是被企业家，被
企业，他们的剩余价值在企业家那里，在企业团队那里。所以他们是靠
出卖自己的劳动价值来创造自己的个人收入。第二种人是，通过企业，
通过商品，通过价值创造给消费者制造一个价值获取利润，这就是企业
家。这个时候他们懂得用人去赚钱。一个懂得用产品去赚钱，懂得用产
品赚钱，懂得用人去赚钱，这个时候企业家产生了。当然它们是财富的
富有者，这个世界上很多的财富获得者都是企业家。但是还有，最顶尖
级的企业家，一定是要增加什么？一个是用人去赚钱，一个是用产品去
赚钱，一个是用钱还要去赚钱，用钱赚钱。那就是要资本运作，那就是
要股票上市，那就要通过融资投资。所以这个时候就要必须要有更规范
的财务管理。所以今天如果你就想好，如果你的企业只是为了开上两三
年，赚一点钱，就关门大吉的话，那么当然就不需要说这些话了。但是
如果你的企业想要基业常青，想要持续发展的话，那我今天就答复你，
就必须要有规范的财务制度。同时规范的财务制度，除了未来的发展以
外，还最重要的是帮助你控制每一分钱，帮助你杀死每一分魔鬼。所以
只有规范的财务制度，建立系统，建立制度，建立标准，建立严丝合缝
的制度，所以才能够监控，检查，才能有审计，才能有砍价专家。那么
在这一块上，我觉得才能够让你基业常青，利润保存。所以在团队里面，
我认为最重要的四个人。第一、总经理。第二个人，财务总监。所以在
全世界你们注意，第一个人，企业排行榜，第一 CEO；第二个人，
CFO。什么意思，首席财务官。在中国我们的财务经理往往都是些排在
什么部门经理当中，所以没有重视财务。财务是首席财务官，你想，第
二号人物，接下来是什么？首席营销官，营销，做客户服务的。再接下
来在我看来，应该是什么呢？应该当然就是砍价了。财务方面还有一个
助手，就是在营销方面有两个人，财务方面有两个人，营销方面哪两个
人？一个是总经理，一个是营销总裁，营销副总。但是在财务方面，有
两个什么人？财务总监加砍价杀手，那么这个就匹配了，当然还有一个
最重要的人物就是，人力资源副总，当然人才管理也是最重要的核心管
理之一。
好了，所以在今天，给企业家一个忠告就是，你一定要花一点时间，看
看李践老师的这盘 VCD，你一定要花一点时间把这些方法运用在你的
企业经营管理当中，把这 12 把刀运用在你的日常生活当中。
好，第二个工作就是，你每天要盯住三个数字：收入，成本，利润。10
减 9 等于 1，就是这个问题。天天都要盯着。每天一上班就要看这三个
数字，我自己每天一上班，我就要求我们的财务总监，我们的财务总监
是可口可乐的副总裁，现在在我们公司也是副总裁，担任财务总监，就
是整个集团的总监。然后我们就要求他，必须每天我一上班 9 点钟就能
够看到整个公司昨天的收入、成本，实际的收入、实际的成本。所以出
来以后马上就看到三个数字：收入、成本和利润。出来以后干什么呢？
为什么要看呢？我八点半上班，九点钟必须看到，看到以后马上立即做
什么呢？马上就跟进，说明营销上如果有差距，营销上的差距在哪里，
马上找差距，找原因，找改进办法。如果一看成本上有差距，马上找成
本原因，找差距，找方法。就像松下幸之助所说的，他说他每天晚上都
要盘点，他要看到最后的，财务总监送给他的利润报表，每天晚上都要
看。如果利润没有达标，他那天晚上不睡觉。那么他怎么做，他说他一
定要找出一个解决方案来了以后，才安稳入睡。你想，他这个决心有多
大。不是决心，而是他知道他的使命。他说得很清晰，他说企业家赚钱
都是为了社会，所以这才是自己的使命。为社会，为他人，当然也要成
全，为了自己，都为。但是如果不赚钱就是缺德。
每降低 10%成本，利润就会增长一倍
10 – 9 = 1
10 – 8 = 2
所以每天都要盯着这 3 个数字，这 3 个数字是你的生命线。一个数字要
增加，一个数字要减少。千万不要相反，不要把前面的数字减少，后面
的数字再增加，那就完了。不要 8 减 10，那就完蛋了，对吗？不要 6
减 10，那也就更完蛋了，那就这个公司就死得就越快。永远要看到这三
个数字。
好，第三个忠告，就是财务先行。所有的一切活动要把财务放在第一位，
就是当客户签单前，先让财务介入进去，审核成本，审核利润。达标没
有，知道我们的盈亏平衡点，要把公司的盈亏平衡点必须告诉给所有的
员工。盈亏平衡点，按照每一个业务每一个产值每一个服务都要确定盈
亏平衡点。盈亏平衡点提出来以后，要告诉大家在多少数上才能够签单，
所以马上就要核算。员工都可以核算盈亏平衡点，一旦低于这个盈亏平
衡点，不能签单。比如在合同签订前，必须要进行盈亏平衡点，成本是
多少？利润是多少？在招聘员工之前，也要盈亏平衡点。招这个员工进
来做什么，公司要花多少成本，他创造的价值是什么？一定要在招之前
就把价值计算出来。他的指标是什么,他的绩效目标是什么，他的电网是
怎么设立的。如果成功了是怎么奖励他，如果失败了，是怎么处罚他，
一来就要知道，而且来了要给他沟通，让他认同。在决策之前，就要知
道成本和利润。每一项决策之前都要知道，成本呢？每一件事情想，成
本呢？都是数字，成本呢？利润呢？永远想这三个数字，收入呢，成本
呢，利润呢？永远都在考虑这三个数字，不管在任何地方都要想，收入
呢，成本呢，利润呢？永远都要考虑这三个数字。所以在加盖公章之前
包括在签名之前，你都要永远问你自己，收入是多少？成本是多少？利
润是多少？特别是利润是多少。
好，第四个忠告，就是奖励高手。要在你的团队中建立一个激励机制，
就是凡是为了节约公司成本的人都要奖励。我们公司奖励力度很大，凡
是为公司节约成本的人，当年度的 50%的价值奖励给个人。我们要求员
工，必须每个月提交一条合理化创新建议，其中就有一个部门必须提交
一条。就是关于，针对财务成本控制的。一旦被采纳，奖励一百块，采
纳实施以后，按照一个年度的 50%的节约，然后发给这个当事人，而且
要公示。那个意见出来以后，马上要公告。那么同时，如果是通过创新
节约了，也是奖励 50%。
还有呢？每一项成本责任到人，追究无限责任。把成本落实到每一个员
工身上。我给大家分享一个故事，我们公司有一项制度，就是给员工有
一个这样的激励机制，就是所有的员工，只要你在公司看到公司的一项
成本，你不管用什么渠道，给公司提供一个建议。通过你的建议，把成
本下降了。那么下降的比例，就奖励，按照这个 50%奖励给你。好，所
以每一个员工都知道。另外反过来，我们对花钱的部门就有约束和要求。
比如说采购部，比如说办公室，比如说工程部、生产部，有采购方面的
事情。我们对他们的要求是什么？如果你采购的东西，一旦被公司的员
工或兼职的员工拿到一个同品质，但是价格比你还低的，或者我们是从
别的地方看到比你还低的，那么你就要赔偿公司的损失。赔偿多少呢？
赔偿在你的任职过程当中你买的这个东西的差值，整个任职你都要赔。
比如说我举个例子，我在任职过程当中买这个餐巾纸，每包纸呢两块钱，
但是呢，突然有一天有员工说，这包纸最多就是要一块钱。好了，在我
这一年过程当中，我买了这包纸买了多少，然后差额是多少，就在我身
上的差额，我要赔偿出来。就是因为这个制度，所以让公司很大地节省
了成本。比如说，我讲一个案例给大家听，曾经我们有一样东西，就是
我们的广告灯，射灯，打在广告牌上的射灯，是利用量很大，但是钱也
很贵，是八百八十块一盏。因为员工是按毛利提成，所以他要扣减成本，
有一个员工他报奖金以后就看到这个成本是八百八，然后他突然有一天
就告诉我说，李总，我在电脑网络上发现有一家公司，卖这个灯，一模
一样，品质是一样的，厂家都是一样的，但是价格只是八百六。我马上
说，你把这个资料给我，我看了以后确实是，然后我马上就召集我们的
采购部开会。我就对他们提出一个忠告，我说我让你们，让大家最后冲
刺 30 天，你们通过这 30 天再针对你们自己给公司采购的所有方面的价
格，再做一次严格审核。把刀口磨得锋利一点，磨得犀利一点，重新审
核我们的供应商，哪怕是一分钱我们都要追回来。所以我的要求就是，
30 天以后，你重新给我报一次价。过去高的，既往不咎。但是今天你报
给我的价，一定要是最低的。如果你们拿不到最低，怎么办？那些采购
员就对我说了，处罚。我说怎么处罚，他们说，赔款。我说是啊，赔款
早就有制度，他们说那么除名，开除，我说好，开除。我说签字，每个
人签一个字，然后 30 天，咱们再说。好，30 天以后，大家把帐单又报
上来了。有的部门就真的就砍掉一些了。重点是，我已经掌握了这个信
息。那个灯具，八百八到八百六已经知道了。我就看那一张，一看，八
百八，他还报八百八，然后我马上找到他的副总，我要求副总让这个供
应商发一个货过来，买一份东西过来。看一看实物，有没有差错。买过
来的东西一模一样。好了，我再找他谈话，我说为什么我们买来的东西
八百六？为什么你还是八百八？为什么？他说，对不起，李总，真是失
误，失误了。那就对不起了，失误怎么办呢？失误怎么办他知道，我让
他离职。他马上就告诉我，李总，能不能再给我一个机会，我的妻子是
失业员工，我的家里面孩子还很小，能不能再给我一次机会。对不起，
绝对不行，他的副总是个副总经理，当然受他的感染，马上跑到我这来，
也哭了，说李总，能不能再给他一个机会，这个员工在我们公司是很优
秀的，而且来我们公司四年多了，而且一点差错都没有，从来都兢兢业
业。你看这一次是偶然啊！一定是，给他一次机会！没有什么说的，在
这个问题上，制度面前人人平等，没有什么可解释的。他是我们公司的，
是的。他在我们公司团队，我们公司高绩效奖励。他在我们公司团队，
平均一个月接近一万，年薪收入十二万左右。所以他知道他要离开的话，
要在我们这个地区重新找到这么高的收入，很难很难！但是我们的要求
很简单，我们给你最好的待遇，但是你一定要给我最好的成本，就是保
证品质的成本。
所以，奖罚分明，不能客气。在这个问题上砍刀必须下，一旦有电网就
必须电，一旦有刀法就必须锋利找过去，砍到的人就是必须倒地。这就
是一个企业家一定要果断。不要在奖励的时候又舍不得，又后悔，好像
觉得多了。然后在处罚的时候又心软，这种不是好的企业家。我在选拔
干部的时候，我告诉大家，我选拔干部的唯一的条件，就是看我身边的
这个领导他敢不敢砍人。其实砍刀，第一坎就是砍人。凡是那些在砍人
面前总是优柔寡断，而且都是总是迟缓，总是缓慢，总是找借口，总是
不敢动手，这种人我从来不会重用他。我在公司培训时期就告诉他们，
我说像这种员工你们在我身边，你们永远记得李践的个性。我的个性，
你们在我身边就没有什么大的出头之日，你们只会做一些副手，做一点
专业工作。你们不可能作为总经理，不会作为独当一面的老总。因为我
要的独当一面的老总一定是刀法锋利，非常犀利。而且是，到划去，就
要人头落地。听见风声过去，必须就要听见实的东西下来。没有这个结
果下来，绝对不行。我这就是什么意思，就是在团队里面，人人都会做
老好人，做老好人都容易，招一个员工进来多容易，招进来以后，反正
都能够得过且过，多容易。但是要做恶人不容易，所以我们需要的不是
做恶人，我们是需要找个合适的人，然后去做一个合适的事。同时去保
证公司最伟大的目标，这个目标就是利润，同时把这个利润创造以后，
为客户创造更高的价值，为客户更多地研发产品，为客户创造更多的服
务，为公司塑造更好的信誉，为社会缴纳更多的税收，为员工培训更多
的能力，同时给员工更好的福利和待遇，创造更优秀的环境。这才是一
个最良好的公司，才是一个基业常青的公司。我相信我们每个人都期望
有这样一个团队。
最后就是养成富人的思维模式。其中今天我们谈到的 12 把砍刀，讲到
了四个忠告，其中有一个最重要的思维模式，这个模式里面我们发现，
我发现成功人士和不成功的人士只是有思维上的差异。而穷人和富人也
是有思维差异的。因为他们的思维格局方式导致了他们的行为方式，也
导致了他们结果方式。所以富人和穷人的思维模式不相同，也就导致了
他们结果，有的人是穷人，有的人成为了富人。我们首先看下穷人的思
维方式是什么，叫做正向思维。就是他做一件事情，他不会慎重地去考
虑这件事情。而是会感情用事，盲目乐观，很冲动的很偏激的，然后就
开始行动。所以穷人为什么穷，是因为他们盲目行动以后得到的都是坏
结果，最后就导致，甚至人不敢行动了。恶性循环，要么就恶性循环。
所以就说在人的行动之前，一定要保证自己行动好，那么怎么办？要有
正确的抉择。怎么来做正确的抉择，就要做反向思维。就要转向思维，
反向思维，就不能用正向思维。正向思维就是起因、过程、结果，最后
结果都是坏的。谁能保证这个结果是好的呢？基本上很多结果都是坏结
果。比如说这个钱花了，划出去才发现花糟了。比如说这个东西买了，
买了之后才发现不该买。那来不及了呀！比如说这个客户不该请，但是
他请了，才发现，哎呀，不该请。这个员工不应该招，但是都招来了才
觉得不该招。那么为什么，所以这就叫正向思维。我们花钱的时候就花
了，然后花完以后最后发现不该花，就是正向思维。所以造成损失。包
括在法律上我们注意，法律在判决罪犯的时候都是这样的。某某人做了
一个什么事，后果严重，判处死刑。某某人做了一件事，后果恶劣，判
处什么？说明什么，如果一个人能够早知道结果。很多事情就可以规避。
早知道这分钱不该花，就不要花。早知道这个人不该请，就不要请。早
知道这个应酬不该做，早知道这个面子没什么意义，就不要去做，何必
打肿脸充胖子呢？那么富人的思维是什么思维？叫结果导向思维。他反
过来思维，叫逆向思维。就是他在做每一件事情的时候，想一个问题：
我想得到什么结果。然后想到这个结果以后，使我想到的才会行动，最
后得到他想得到的结果。我要花这分钱，为什么花呢？那就问问，为什
么？为什么花这分钱，想得到什么结果吗？好，这个结果是我想要得，
然后我再花。这个人是不是一定要来这个人，我想得到什么结果呢？那
么这个结果是什么呢？量化目标，创造价值。这个人能给我什么工作绩
效，圆饼图全部都要画好。然后我才会把这个人找来，继续担任工作，
然后产生价值。他是首先把结果想好。我讲个普通的故事给大家听，我
前段时间在香港看了一部电影，这个电影的名字叫《诱惑》。这个电影
很简单，但是震撼力很大。它是讲一个家庭，先生是一个企业家，妻子
是一个家庭主妇，但是都很年轻，小孩子很小，很幸福和睦。然后有一
天妻子到纽约去购物，突然在路上遇到了一个年轻人，然后这两个人一
见钟情，成为婚外恋。所以这个时候妻子在选择上肯定没想好，你想得
到什么结果，是不是要离婚呢？还是你不离婚想维持下去，到底想得到
什么结果？你的先生会原谅吗？好了，时间一长，先生知道了。先生知
道以后，先生就找到她的情人，找到情人以后，突然，先生在情人房间
里看见，他送给他妻子又一个水晶球，是一个结婚纪念日。他妻子就转
送给了她的情人。他看见了以后，先生看见以后非常失望，非常痛苦，
大哭。就在这个时候呢失去理智，拿着水晶球一砸就砸在了这个年轻人
的头上，当场年轻人砸死掉了。故事的结果出来了，家破人亡。所有的
事情你看，都是一个大的悲剧。为什么会造成家破人亡呢？当我们在做
每一件事情的时候，就没有想到，我这个球丢下去会是什么结果。我们
就没有想到这个电，你触电以后会有什么结果。其实我们想一想，你想
得到什么结果？不是就可以规避了吗？很多时候就包括你的砍刀。你做
每一个事情，采购这个东西，想得到什么结果？你设立一个组织结构，
想得到什么结果？你要求这个供应商，你要得到什么结果？你增加，买
一样东西，你要得到什么结果？所以富人的思维永远都是从结果上来考
虑。你包括邓小平，我们的伟大的设计师，他说：白猫、黑猫，抓到老
鼠就是好猫。就是“猫论”，邓小平理论“猫论”就是结果导向论。谁抓到
老鼠，谁就是好猫。这就是结果导向。中国的历史永远都是结果导向。
其实历史本身就是结果导向史，什么意思？叫做败者成寇，胜者为王。
其实就是结果导向。谁能够成功，谁就是王。谁失败了，谁就是变成了
寇。所以这就是市场，那你为什么不能永远考虑用结果的思维问自己，
所以结果思维的时候呢，在我们的财务管理上也有非常重要的作用。我
每时每刻经常都问自己四个结果，我觉得这是我的绝招了。每次在花钱
的时候，到我的手上，到我这支笔的时候，我就问自己四个结果，
1、 花这一分钱，我得到什么结果
2、 不要这个结果，会造成什么损失
3、 能不花或少花能得到这个结果吗？
4、 花了钱能绝对保证结果吗？
我就举个例子，昨天，我的一位副总对我说。他说李总，今年马上，中
秋节到了，我们要不要买一点月饼发给员工。那我就问了，你买月饼，
你想得到什么结果？他就告诉我，我想得到员工的凝聚力。好，我说那
么你不要这个结果，首先这个凝聚力，我们还不要论证它得不得到。不
要这个结果，不买月饼，会造成什么损失？我不买，我不要这个结果，
就不给月饼，难道我的凝聚力就会丢掉吗？难道员工就没有团结精神了
吗？因为员工没有吃到月饼，所以员工就会说，凝聚力不够，力气不够。
会吗？不会。肯定是不可能的，对吗？不可能说员工有了月饼，凝聚力
就来了。他会增加，说是，好啊，说是，但是因为会增加，甚至他可能
会说这个事情很大，很重要。他认为甚至他觉得员工特别重视这个月饼，
太重视了。假设因为这个团队很特殊，大家都不在身边，所以他们觉得
这个中秋节太重要了，太重要了。假如说，这个时候，他答案是给我一
个很正面的，那好啊，那就再问自己。那么，能不能不花或者少花得到
这样的凝聚力呢？对吗？一个是不花。既然说要凝聚力，那为什么非要
用月饼呢？凝聚力，那咱们就组织一个联欢会吧，唱唱歌吧。凝聚力，
咱们就每一个人都出一个节目吧，凝聚力就让我们唱一支卡拉 OK 吧！
凝聚力就让我们每一个人做一道菜，大家共享，八月十五，在一个晒台
上，在我们的公司的晒台上，共度良宵吧！那么这个钱不就少花了吗？
而且凝聚力可能更高嘛！你看，这个钱不是又打折了吗？或者就不花了
吗？又变了，换一种方式。第三个问题是，改变一种模式。你在花钱的
时候，改变一种方法能不能不花，第四个就是说，也不行啊，还是要花
出去，一定还是要花出去，那就问，你花了这个钱，是不是员工的凝聚
力是不是一定会增长？怎么判断？怎么评估出来？怎么衡量出凝聚力
增长出来了？是不是原来员工不加班，现在吃过月饼，员工加班了；是
不是原来员工很抱怨，现在吃了月饼不抱怨了？是不是原来员工积极性
都不高，都很消极，工作不认真，现在月饼吃下去很认真了？怎么衡量
得出来？所以从这个问题当中，最终结果不要说四个问题，到第一个问
题以后，第一个问题就觉得，月饼和凝聚力是不是等于，不等于！所以
第一个问题就卡住。
还有很多这样的事情发生，所以在每花一分钱的时候，我就告诉大家，
你就问自己四个结果，包括有的人，有一个员工，有一个伙伴，听完这
个课以后，他告诉我说，原来他是准备买一台复印机，后来他发现，很
简单，为什么要买呢？复印机为什么要买？租就完了嘛！还有人说要买
电脑，一买就要买笔记本电脑，为什么呢？是不是非要天天带在身上走
来走去？对吗？实质换成台式电脑，价钱就完全，下降一倍以上。所以
很多企业，很多员工都巴不得每一个人都是笔记本电脑，但未必。我们
把笔记本电脑收集在一起管理。就是出差的人可以领用它，不出差的人
全部用坐式电脑。你看，这不是就完全解决了吗？每个人任何人都拿一
台笔记本电脑。最后，肯定笔记本电脑比台式电脑贵上一倍还是两倍多。
还有包括内存的问题，包括配置的问题，等等。这些因素都是你通过结
果导向思维，养成富人的思维模式。
最后我总结一下，今天我给大家重点分享的是，企业家的十二把砍刀。
这十二把财务砍刀，
企业家的 12 把财务砍刀
砍价专家 砍人手
砍机构 砍固定资产
砍采购成本 砍预算
砍库存 砍劣质客户
砍日常开支 砍会议、砍聚会
砍面子 封刀
我相信这十二把砍刀能在你的生命里程当中，在你企业经营当中，给你
创造巨大的无穷价值。我给大家分享我自己在管理过程当中，我自己先
后从 1992 年下海，20 万元起家，然后在一年的时间把公司成为当地最
大的公司，也是最赚钱的广告公司。三年的时间，把这个风驰传媒称为
西部最大的广告公司，然后八年的时间把这个公司打造成为中国最赚钱
的广告公司，同时我培养了 77 位总经理，先后培养 77 位总经理。在 2000
的时候，我把公司以两亿七千八百万卖给了李嘉诚先生，他投资的这个
TOM 集团。我后来在 2003 年出任这个集团的总裁。我现在分管了 16
家团队，成为中国最大的户外传媒集团公司。我今天所给大家分享的，
这些都是我长期以来，在顶尖成功团队学习的方法以及在我的实践工作
当中，在我的学习过程当中学习和掌握的。而且同时我把这些方法运用
在我的工作，日常生活当中，我的利润在倍增，我的生命力价值，公司
的竞争力价值在持续地不断提升。在我股东投资率回报率当中，我的股
东投资回报率增长了 292%倍，我的投资者，我为我的股东创造了 292
倍的投资回报率。我为我们的员工，我们的员工，跟我在一起工作的员
工，在当地都是最高的收入之一。基本上我们的员工，基本上在我们的
民营企业行列，没有任何一个行业能够超过我们员工的平均收入，超过
我们的中层干部，超过我们的管理团队。所以在这个过程当中，我凭什
么有这么高的利润给股东回报？有这么高的利润给员工创造最好的收
益和奖励？是因为我用了财务的这个犀利的武器。这些武器，这十二把
锋利的尖刀能够帮助你在日后的工作当中，能够获得最高的利润。
所以我真诚地希望你，把今天这套课程带回你的企业，带到你的生命当
中，带到你的日常事务当中。而且打造你持续基业常青的企业。我坚信，
这套方法是为你准备的，而且我也坚信，这是你生命中最重要的一堂课，
你只要把这些方法运用到你的工作当中，它一定能够产生非常强大的力
量，能够让你的利润倍增，倍增，倍增，持续上涨！谢谢！
