制造资源计划与企业资源计划
专题二：
什么是ERP
从MRP到ERP
MRPII的总体结构
基础数据管理
MRPII的计划管理
物料管理
ERP的管理思想
ERP的总体结构
ERP与企业管理
MRPII/ERP的实施
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？
当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？
订货意向
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、西红柿炒蛋、凉菜、蛋花汤……你看可以吗？
没问题，我会准备好的
订单确认
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
记录下需要做的菜单
具体要准备的原料：
1只鸭、5瓶酒、4个西红柿、6只鸡蛋
物料需求计划（MRP）
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
库存管理（IM）
缺料
可用库存
差4个！
鸡蛋怎么卖？
1个1元，半打5元，1打元。
采购询价
我只需要4个，但这次买1打。
经济批量采购
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
工艺路线
准备洗菜、切菜、炒菜
厨房中有燃气、微波炉、电饭煲
工作中心
拔鸭毛最费时间
瓶颈工序
微波炉自己做烤鸭可能就来不及
产能不足
决定请外面的餐厅代烤
委外加工
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
已经6点半了，烤鸭怎么还没有送来？
不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。
委外加工订单跟催
这是您委托加工的烤鸭。请在单上签一个字。
验收、入库、转应付帐款
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
产品交付
7：00
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了。
家里你做主，需要什么你就去办吧。
设备管理
最好能再雇个小保姆，我一个人实在忙不过来。
领导审核
人力资源管理
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
成本控制
拿着计算器，准确地算出了今天的各项成本。
将各项支出记入日记本
总帐
将各项结果念给老公听
领导报表
值得，花了元，请了好几个朋友，感情储蓄账户增加了若干。
经济效益分析
什么是ERP？
一个形象的描述- ERP在家中
什么是ERP？
MIS ——OP——时段式MRP——闭环MRP——MRP II——ERP
到底什么是ERP？
ERP：企业资源计划
企业：什么是企业？企业是一个组织，是一个机器，它存在的目的是赢利，从某种意义上说，“企业”本身只是一个工具，是一个生蛋的鸡
企业资源：企业一般都有哪些“资源”？不外乎以下四个： A、物力资源——动起来就是“物流” B、财力资源——动起来就是“资金流” C、人力资源——动起来就是“人流” D、信息资源——动起来就是“信息流”
计划：计划的意义最终只有一个，那就是在一定时间内实现一定的目标。
管理：因为ERP是管理软件，就不能不提到管理，管理的职能（在实际组织管理中的作用？）一般说来有五个：计划——组织——人员配备——领导和指导——控制和反馈，这是一个循环。
什么是ERP？
到底什么是ERP？
从MRP到ERP
库存控制订货点法(Order Point)
安全库存
订货点
订货
到货
提前期
订货点＝消耗速度×提前期＋安全库存
基本假设
对各种物料的需求是相互独立的
物料需求是连续发生的提前期是已知的和固定的
库存消耗之后，应被重新填满
“何时订货”是一个大问题
从MRP到ERP
时段式MRP
(Time Phased Material Requirements Planning)
与订货点法的主要区别:
1、将物料需求区分为独立需求和非独立需求:
最终产品
维修件
可选件
自用件
原材料
零件
组件
独立需求:需求量不依赖于其它物料的需求量而独立存在
非独立需求:需求量依赖于其它物料的需求量而确定
从MRP到ERP
时段式MRP
(Time Phased Material Requirements Planning)
与订货点法的主要区别:
2、对库存状态数据引入了时间分段的概念 :
-10
0
0
0
0
-25
10
10
30
可使用量
10
0
0
0
0
35
0
20
0
需求量
0
0
0
0
25
0
0
0
0
已订货量
0
0
0
0
-25
10
10
30
30
库存量
9
8
7
6
5
4
3
2
1
时间段
可使用量＝库存量＋已订货量－需求量
从MRP到ERP
时段式MRP
(Time Phased Material Requirements Planning)
MRP的前提条件 :
1、要有一个主生产计划 :
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
……
G23
B77
时区(周)
产品
代码
关于生产什么产品和什么时候产出的权威性计划
从MRP到ERP
时段式MRP
(Time Phased Material Requirements Planning)
MRP的前提条件 :
2、要求赋予每项物料一个独立的物料代码 :
这些物料代码不能有二义性，即两种不同的物料不得有相同的代码。
A002
B206
从MRP到ERP
时段式MRP
(Time Phased Material Requirements Planning)
MRP的前提条件 :
3、有一个通过物料代码表示的物料清单:
BOM是一种产品结构文件，不仅罗列出某一产品的所有构成项目，同时也要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件，直到最终产品的层次隶属关系。
A
B1
B2
C1
C2
BOM
从MRP到ERP
时段式MRP
(Time Phased Material Requirements Planning)
MRP的前提条件 :
4、要有完整的库存记录:
库存数据的完成与准备决定了物料需求的计算结果的准确性与可用性。一般库存准备率要求达到95%以上
库存量
已订货
需求量
可用量
从MRP到ERP
时段式MRP
(Time Phased Material Requirements Planning)
MRP的目标 :
MRP系统的目标是确定每项物料在每个时区内的需求量，以便能为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。
这个目标同其它非MRP库存管理系统的目标并没有什么差别。MRP系统与其它库存管理系统的差别仅仅反映在如何实现这种愿望的能力上。
从MRP到ERP
闭环 MRP（Closed Loop MRP）
主生产计划
ＭＰＳ
物料需求计划
ＭＲＰ
采购计划
生产计划
能力需求计划
ＣＲＰ
闭环的含义:
1、把生产能力需计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
２、在计划执行中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用些反馈信息进行计划的调整平衡，从使生产计划方面的各子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划——实施——评价——反馈——计划”的封闭循环过程。
从MRP到ERP
MRPII (Manufacture Resource Planning)
MRPII的基本概念 :
低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤
闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。
为什么不能将其它信息系统进行集成呢？
把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统进行集成。
MRPII
从MRP到ERP
MRPII (Manufacture Resource Planning)
MRPII的特点 :
MRPII把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。
MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。
MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业上层管理机构的决策工具
从MRP到ERP
MRPII (Manufacture Resource Planning)
MRPII的适用性:
我们要制造什么?
我们用什么来制造?
我们有什么?
我们还应得到什么?
制造业的
标准逻辑
求解工具
MRPII
制造业的
标准工具
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
到90年代中后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化，不仅组织"大批量生产"，还要组织"多品种小批量生产"。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP的基本概念 : （管理思想、软件产品、管理系统三个层次）
是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品 。
是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想 。
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP与企业资源的关系
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。
ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP的作用－调整运用企业资源
企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP与MRPII的区别
MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，企业资源计划ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链(Supply Chain)并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
在资源管理范围方面的差别
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP与MRPII的区别
MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
在生产方式管理方面的差别
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP与MRPII的区别
企业资源计划ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流(业务处理流程)的管理。
在管理功能方面的差别
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP与MRPII的区别
MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而企业资源计划ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。
在事务处理控制方面的差别
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP与MRPII的区别
现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，企业资源计划ERP系统应用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别
从MRP到ERP
ERP (Enterprise Resource Planning )
ERP与MRPII的区别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得企业资源计划ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。企业资源计划ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intra-net/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
在计算机信息处理技术方面的差别
MRPII的总体结构
基本子系统
生产计划大纲 PP (Production Planning)
市场需求计划 MDP (Market Demand Planning)
销售管理 CS (Customers Order and Sales Service)
主生产计划 MPS (Master Production Schedule)
能力需求计划 CRP (Capacity Requirement Planning)
物料需求计划 MRP (Material Requirement Planning)
MRPII的总体结构
基本子系统
生产与技术数据管理 DM (Data Management)
库存管理 IM (Inventory Management)
物料采购管理 PUR (Material Purchasing Management)
车间作业管理 SPC (Shop Floor Control)
成本管理 CC (Cost Control)
财务管理 FM (Financial Management)
MRPII的总体结构
基本架构
订货合同
经营目标
市场预测
产品生产大纲
主生产计划
物料需求计划
车间作业管理
采购(外协)管理
生产作业统计
采购外协到货信息
成本核算
关键能力需求计划
粗能力需求计划
细能力需求计划
最终装配计划
生产工艺文件
计划期量标准
产品结构文件
上期在制品转结
库存管理
基础数据管理
物料主文件
物料主文件的作用是标识和描述用于生产过程中的每一项物料的属性和信息。它是MRPI系统的最基本的文件之一。物料主文件中的数据项有物料代码以及同设计管理、物料控制和计划管理有关的信息。
MRPII系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产成品、半成品、在制品、原材料的总称。
什么是物料？
基础数据管理
物料主文件
物料代码
与设计管理有关的信息
与物料管理有关的信息
与计划管理有关的信息
与财务管理有关的信息
每一种物料的唯一编号
来源类型、 损耗率、分类码、订货批量、存放位置、批号、安全库存、订货策略等
图号、物料名称、重量、体积、版次、生效日期和失效日期等
各种提前期、需求时界与计划时界、预测代码、独立需求或相关需求、计划员代码、分组码等
帐号、材料费、人工费、外协费、间接费、累计成本和计划价格等
基础数据管理
物料清单(BOM)
每个制造企业都有物料清单。在化工、制药和食品行业可能称为配方、公式或包装说明，但说的都是同样的事情，即如何利用各种物料来生产产品。
基础数据管理
物料清单(BOM)
原材料
凡是需要计划和调度的物料项目均应置于物料清单之中
半成品
子装配件
辅 件
消耗品
工 具
包装材料
参考材料
联副产品
基础数据管理
物料清单(BOM)
父项物料代码和描述、子项物料代码和描述、使用点和工序号、子项类型、子项数量和数量类型、自制还是外购、有效日期、提前期偏置，损耗率
基础数据管理
工艺路线
工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的文件，也称为加工路线。工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。
基础数据管理
工艺路线
工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额、外协工序的时间和费用、可供替代的工作中心、主要的工艺装备编码等
基础数据管理
工艺路线
检验
4
11
40
精车
3
32
30
粗车
2
32
20
下料
1
08
10
每件加工时间
（小时）
准备时间（小时）
描述
工作中心
部门
操作
基础数据管理
工艺路线
计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据
提供能力需求计划（CRP）的计算数据
提供计算加工成本的标准工时数据
跟踪在制品
工艺路线的作用
基础数据管理
工作中心
工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或者能力加工单元的总称。工作中心属于能力的范畴，即计划的范畴，而不属于固定资产或者设备管理的范畴。
基础数据管理
工作中心
工作中心的编码、名称和所属部门
说明生产能力的各项数据
计算成本用的各项数据
每班可用的人员数
机器数
机器的单台定额
每班可排产的时数
一天开动的班次
工作中心的利用率
工作中心的效率
是否关键资源
平均排队时间等
单位时间的费率
工人人数
工人等级等
基础数据管理
工作中心
作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元
作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元
作为计算加工成本的基本单元
工作中心的作用
MRPII的计划管理
MRPII的计划层次
经营计划
生产规划
主生产计划
物料需求计划
能力需求计划
MRPII的计划管理
经营规划
经营规划是企业的战略规划，在这个层次上要确定企业的经营目标和策略，如产品开发、市场占有率、质量标准、技术改造和企业扩充。职工培训和队伍建设、销售收入和利润等，为企业的发展，特别是在财务和经济效益方面做出规划。
MRPII的计划管理
生产规划
生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品规划大纲。生产规划是企业经营战略的具体化。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等，确定单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生产。
MRPII的计划管理
主生产计划(MPS)
主生产计划是对可生产的最终产品或有独立需求的零部件编制生产日程计划。它说明一个企业在一段时间内计划制造的产品（项目）、数量及进度安排。
MRPII的计划管理
主生产计划(MPS)
MPS只考虑独立需求的项目
用户订单
最终产品项目的市场需求
企业内部对某些项目的特殊需求，如用于新产品试制等
社会上需求的维修备件或附件
产品上的可选件
MRPII的计划管理
主生产计划(MPS)
MPS的编制
5
2
3
5
2
3
4
3
2
MPS
3
1
3
2
2
1
1
2
0
预测
2
1
0
3
0
2
3
1
2
订单
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TFF
TFM
TFA
滚动周期
TFA (Time Fence of Assembling): 计划执行期
TFM (Time Fence of Material): 计划准备期
TFF (Time Fence of Forecasting): 计划展望期
MRPII的计划管理
物料需求计划(MRP)
物料需求计划的对象是非独立需求，它是根据MPS来制定各种非独立需求的采购计划与生产计划。
MRPII的计划管理
物料需求计划(MRP)
低层项目净需求的计算
X
A
B
C
产品(汽车)
总成(传动器)
组件(齿轮箱)
零件(齿轮)
生产10O辆 X，已知库存:
传动器 2
齿轮箱 15
齿轮 7
需要生产的卡车数量 100
传动器毛需求量 100
传动器的库存量和已订货量 - 2
-------
传动器的净需求量 98
生产98台传动器对齿轮箱的毛需求量 98
齿轮箱库存量和已订货量 - 15
-------
齿轮箱净需求量 83
生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求量 83
齿轮库存量和已订货量 - 7
-------
齿轮净需求量 76
MRPII的计划管理
物料需求计划(MRP)
不同需求源的毛需求的计算
X
A
B
Y
A
C
10
20
毛需求
9
8
7
6
5
4
3
2
1
时区
15
15
毛需求
9
8
7
6
5
4
3
2
1
时区
15
25
20
毛需求
9
8
7
6
5
4
3
2
1
时区
X项目对A的毛需求
Y项目对A的毛需求
A的毛需求
MRPII的计划管理
物料需求计划(MRP)
MPR的运行方式
全重排式
净改变式
对MPS中所有项目重新进行MRP运算
时间长，仅能定期运行
只对MPS中变化的项目重新进行MRP运算。能实时运算，但数据处理效率不高
MRPII的计划管理
能力需求计划(CRP)
CRP把 MRP的物料数量转换为标准负荷小时，把物料需求转换为能力需求。它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按时区转换为每个工作中心各时区的能力需求。
MRPII的计划管理
能力需求计划(CRP)
能力需求计划的数据输入
CRM编制程序
编制工作中心负荷报告
分析结果并反馈调整
编制工序计划
按时区累计负荷
库存管理
库存目的
安全库存
预备库存
批量库存
在途库存
囤积库存
库存管理
库存费用
物料本身价值
订货费用
保管费用
短缺损失
库存管理
订货批量确定方法
固定订货批量法
(Fixed Order Quantity)
经济批量订货法
(Economic Order Quantity)
按需确定批量法
(Lot for Lot)
按固定时区的需求量确定批量法
（Fixed Period Requirements）
库存管理
订货批量调整因素
订货上限与下限
报废率
批量倍数
ERP的管理思想
体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业资源计划ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
ERP的管理思想
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
企业资源计划ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是"精益生产LP(Lean Production)"的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是"敏捷制造(Agile Manufacturing)"的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成"虚拟工厂"，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用"同步工程(SE)"，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是"敏捷制造"的核心思想。
ERP的管理思想
体现事先计划与事中控制的思想
企业资源计划ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，企业资源计划ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
ERP的管理思想
体现事先计划与事中控制的思想
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从"高耸式"组织结构向"扁平式"组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
ERP的总体结构
ERP的主要模块
财务管理模块
生产控制管理模块
物流管理模块
人力资源管理模块
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
管理
计划
执行
考核
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
管理需配合战略,但管理不等同于战略
计划
执行
考核
战略
管理
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
企业
战略
国内经济情
况与趋势
全球经济情
况与趋势
汇率情况
与趋势
其它外部
信息
企业现状
ERP
优惠政策
法令限制
科技发展情
况与趋势
市场竞争情
况与趋势
ERP 仅仅是形成企业战略的一小部份
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
基层
中层
高层
考核
执行
计划
战略
企业内各种管理者的工作侧重
高度
中度
低度
★★★
★★★
★★★
★★
★
★
★
★★
★★
★
★★
★★★
阶层
项目
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
ERP对谁的帮助最大
基层
中层
高层
有限
一般
很大
提供
协助
阶层
★
★
★
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
基层
中层
高层
考核
执行
计划
战略
ERP对企业内各种管理者提供协助的程度
高度
中度
低度
阶层
★★★
★★
★
★
★
★★
★★★
★
★
★★★
★★
★★
项目
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
结构化
非结构化
电子商务软件
BtoB E-commerce
Business to Business
Electronic Commerce
群组软件系统
Groupware
工作流管理
WorkFlow
企业资源规划系统
ERP
Enterprise Resource
Planning
供应链管理
SCM
Supply Chain Management
知识管理系统
KM
Knowledge
Management
顾客关系管理
CRM
Customer Relationship
Management
企业内
企业间
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
ERP涵盖的是企业内的结构化数据
基础数据 :
交易数据 :
产品 料表 工艺
客户 供货商 员工
工作权限 会科
报价 订单 采购
工单 领料 传票
委外 入库 销货
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
营销管理
生产管理
物料管理
供应管理
财务管理
资金管理
人力资源
资产管理
质量管理
料表管理
ERP主要涵盖的企业管理范围
商业智能
决策支持
ERP与企业管理
ERP在企业管理中的角色与地位
以计算机为运行平台,
以企业内部的结构化数据为范畴,
用以提供企业内各阶层管理者在
进行其管理工作时所需要的各种
信息的企业管理工具
ERP 是个企业管理工具
ERP与企业管理
手工作业存在的问题
使用ERP
手工作业
比较内容
太慢
太慢
困难
高
困难
很快
很快
容易
低
容易
低
高
信息取得速度
信息更新速度
信息共享
出错概率
落实管理制度
对经验的依赖
ERP与企业管理
手工作业存在的问题
使用ERP
手工作业
比较内容
计划周期
短
长
计划精细度
精细
粗糙
异常情况察觉
快
慢
适应变化能力
强
弱
ERP与企业管理
手工作业存在的问题
太慢 , 容易出错 , 无法落实管理制度
工作时对经验过分依赖 , 太弱 , 太粗糙
…………………
手工作业已经落伍 ,
无法适应快速变化
的经营环境!
ERP与企业管理
中国企业面临的管理问题
● 尚未接受完全竞争市场机制的洗礼
● 工业化尚未到位就面临企业信息化
● 与国外企业比较,有信息化的落差
● 长期缺乏良好企业管理工具的支持
● 企业普遍缺乏规范化的作业方式
ERP与企业管理
中国企业面临的管理问题
● 管理制度很难落实 , 经验知识很难累积分享
● 管理者经常被迫以不完整的信息作出决策
● 管理粗放,造成执行结果与预期严重落差
● 管理者忙于现狀, 用于提升管理的时间有限
● 经常有不成熟的管理者被迫提前粉墨登场
● 人员素质参差不齐,无法有效进行管理工作
ERP与企业管理
如何利用 ERP 解决管理问题
建立 ERP 的同时,一并建立企业
的运作制度,以 ERP 为管理经验
累积的工具,企业文化及经营理
念继承的平台
如 : 信用额度检查的制度
如 : 进行设计变更工作的制度
管理者经常被迫以不完整的信息作出决策
或 : 各地分公司的信息可迅速正确
的传回总公司
如 : 接单时能够迅速掌握正确的
交期与成本信息
运用电脑信息及通讯技术,让企
业内部信息能够透明完整,使决策
所需信息可完整正确且快速取得。
ERP与企业管理
如何利用 ERP 解决管理问题
管理粗放,造成执行结果与预期严重落差
运用电脑信息及通讯技术,让企业
内部信息能够透明完整,使管理者
所需信息可完整正确且快速取得,
快速掌握计划执行情况,以便了解
差异,跟踪原因以进行改善。
ERP与企业管理
如何利用 ERP 解决管理问题
ERP与企业管理
如何利用 ERP 解决管理问题
管理者忙于现狀,用于提升管理的时间有限
如 : 车间一般领料交给电脑处理,
缺料状况由管理者处理
例行管理工作交给电脑,以便管理
者能投身在中长期规划及例外管理。
ERP与企业管理
如何利用 ERP 解决管理问题
不成熟的管理者被迫提前粉墨登场
如 : 对某些作业不熟悉的管理者,借助标准
流程,仍能进行管理
运用电脑成熟的功能及运作机
制 ,协助管理者进行其尚未熟
悉的管理工作 ,并有效协助其
扩大管理幅度。
ERP与企业管理
如何利用 ERP 解决管理问题
人员素质参差不齐,无法有效遂行管理
如 : 对客户信用额度的管理规定
如 : 对采购收料的管理规定
运用电脑成熟的管理功能及严格
的执行规范,引导并强迫管理者进
行管理工作。
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
企业的发展阶段与管理危机:
创业
阶段
起飞
阶段
稳定发
展阶段
协调发
展阶段
再次创
新阶段
领导
危机
内部
秩序
危机
专制
危机
控制
危机
战略
危机
丧失
能力
危机
企业复杂度
时间
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
企业引入MRPII/ERP的阶段 :
我国企业在引入MRPII/ERP系统时，多数已经完成了创业阶段，处在起飞阶段。这些企业在这一阶段主要面临专制危机的难题。
企业引入MRPII/ERP的主要原因是信息失真、日常管理失控、资源分配不力等。
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
不确认的需求和确认的需求 :
不确认的需求
是指某人对当前的工作状态意识到有困难或不满意，但他并不知道用怎样的方法去解决这个问题或消除不满状况。
确认的需求
是指企业人员已经认识到的需求，并且可以清楚地描述问题并提出问题的解决方案。
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
需求分析的步骤 :
1、了解企业管理人员的痛苦，认识痛苦的程度和关键部位。
2、分析企业的问题根源，形成MRPII/ERP系统的解决方案
3、确认解决方案
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
2，1
1，1
3，1
2，2
1，2
3，2
2，3
1，3
3，3
存在的问题
问题的根源
解决方案
是什么问题？
是否就是这个问题？
确认就是这个问题？
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
MRPII/ERP典型需求
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
国外企业管理软件的选择情况 :
1969年以前，美国MRP应用企业一半以上使用企业自行开发的软件程序，因为当时市场上很少有成熟的商品化软件包，企业无法购买到合适的软件。
1980年后，美国市场上有几十种可用的软件包由企业选择，约75％的企业开始直接从市场购买软件包。
20世纪90年代，企业可以从近300种不同的软件中选择所需的软件。
国外大多数软件包都使用了MRPII/ERP的标准处理逻辑，使用了独立需求与相识需求区分企业的物料需求，有制造、财务和分销三大功能，包括BOM、DRP、MPS、MRP、GL、ACP、ACR等基本模块。SSA、SAP、ORACLE等公司的软件稍作修改就可以在企业投入使用。
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
我国企业开始倾向选择成熟的软件包 :
可供选择的MRPII/ERP软件逐年增多
自行开发存在许多的弊端
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
购买商业化软件包应注意的问题 :
正确对待引进软件中的二次开发
购买成熟的软件包
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
积极接触软件供应商
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
多家软件比较
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
考察样板企业
制定好考察路线
明确考察重点
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
实施前的MRPII/ERP需求、软件的功能和企业购买的软件模块数
样板企业考察重点 :
实施起来的MRPII/ERP软件模块数，没有实施的模块及其失败原因
实施中的培训方式和时间安排
实施中的费用支付情况
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
考察软件商和软件选型
考察软件商公司
考察软件商实施能手
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
软件公司的规模
软件商公司考察重点 :
软件功能的完善程度
软件公司的人员素质与团队文化
软件的硬件平台
软件的价格策略
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
面谈，了解实施能手的管理知识，以前的主要经历和工作成绩
软件实施能手考察重点 :
调查，了解实施能手实施过的项目评价，据此考察实施能手的责任心和敬业精神
察言观色：多次接触来考察实施能手的业务水平
测试实施能手对企业需求和MRPII/ERP软件方案的解决能力
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
综合评价软件，签订合同
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
软件功能
选型考虑的主要因素 :
软件商信誉
实施能手的水平
软件价格
MRPII/ERP项目实施管理
系统失败原因分析
MRPII实施不好的两个主要原因:
领导层变动
是企业与软件公司磨合不好
MRPII/ERP项目实施管理
MRPII/ERP的实施重点
领导层支持和软件商合作
尽可能减少软件升级
重视教育和培训
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
技术顾问
项目总顾问
项目经理
应用顾问
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
技术顾问
项目总顾问
项目经理
应用顾问
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
保证项目的整体成功，负责规划项目进度
使企业满意
保证实施质量
完成从售前签约到售后服务的转化，与企业的最高项目负责人及其助手打交道，有效沟通，使计划顺利融入企业的实施过程中
项目总顾问职责:
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
主要执行实施责任，了解企业的需求，协调实施资源；
提供费用及实施进度的控制标准；
详细的系统计划、系统分析和设计；
协调应用顾问、设计人员、编程人员的工作；
与企业的项目经理和项目负责人沟通，解决实施的关键问题
项目经理职责:
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
协助项目经理提供软件产品的详细安装、测试、运行及系统切换；
提供详细的产品咨询；
提供详细的产品培训；
与企业的各职能部门的业务负责人和培训负责人打交道；
促使企业对MRPII/ERP产品彻底理解，使企业能解决业务问题和MRPII/ERP的功能设置；
保存所有的工作文档及项目管理责任书；
帮助项目经理完成项目建议书；
负责汇报项目的进展状态
应用顾问职责:
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
负责网络、硬件等技术支持
技术顾问职责:
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
……
项目总监
项目经理
项目实施小组
指导委员会及项目领导小组
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
项目总监是项目实施的主要“动力”，是项目实施背后的“方向”。由于项目总监是项目实施的总发起人，因此项目总监一般是企业的总经理。项目总监必须保证项目的人力和资金，并适时调整项目组成员的主要工作重点。
项目总监:
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
指导委员会及项目领导小组 :
指导委员会及项目领导小组是项目的决策团体，主要负责项目的人力资源和物力资源的分配，解决与项目有关的矛盾，制定相应的实施策略。
指导委员会至少包括总经理、财务总监、业务副总经理和项目总监等主要领导，以便遇到问题当场拍板。
项目领导小组的责任包括批准项目计划，定期开会讨论和批准项目报告，总结项目状况，并根据计划定期对照实施效果。一般项目领导小组每两个星期召开例会检查工作进展。领导小组还应为项目小组指导方向，以保证项目实施同公司的业务发展目标相一致。此外，领导小组有责任处理项目小组职权之外的问题，协调各业务部门之间发生的问题。
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
协调所有的项目活动，不仅是公司内部各部门之间的活动，也包括和软件商之间的沟通；
计划、控制和组织所有实施活动
解决各业务部门之间的问题；
负责将项目活动向领导小组汇报；
通过项目实施小组来管理项目实施活动；
组织项目小组的每周例会；
及时向领导小组反映项目进展
项目经理 :
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
具体执行项目计划，完成分析、设计、测试、切换、运行、维护的主要工作；
开发培训课程，手把手教最终用户使用MRPII/ERP系统；
定期召开项目小组会议，检查实施效果，向上汇报业务进展；
负责MRPII/ERP理论和实践的宣传，充分利用黑板报、企业通讯等扩大MRPII/ERP系统的影响，发动全员参与MRPII/ERP实施；
成立各部门的MRPII/ERP应用小组，完善企业的工作流程，不影响应用小组成员的日常工作。项目小组还需要对信息转换进行评测，提出系统实施的合理化建议，使实施顺利进行。
项目实施小组 :
MRPII/ERP实施与一把手工程
MRPII的关键成功因素是高层领导的支持
3．70
实施前对MRPII基本知识的了解程度
3．5l
软件商对企业的支持
3．85
实施过程的可视性
3．89
软件商对MRPII的认识程度
4．00
企业对信息技术的熟悉程度
4．07
合适的硬件和软件
4．11
人员的激励和责任
4．37
各部门之间的相互沟通
4．41
人员的教育与培训
4．56
各部门之间的相互合作
数据的准确性和完整性
4．74
明确目标和方向
4．93
高层领导的支持
重要性
关键成功因素
MRPII/ERP实施与一把手工程
领导参与MRPII/ERP的主要活动
重视参与MRPII/ERP的培训
理解MRPII/ERP原理
带队考察国内外MRPII/ERP企业的应用情况
参与软件评估
参与MRPII/ERP实施组织机构的设置
MRPII/ERP实施与一把手工程
领导参与MRPII/ERP的主要活动
拍板数据整顿
拍板计划管理流程
拍板财务销售流程
拍板奖罚措施，提拔优秀干部、留住IT人才
注重信息技术人员的培养
ERP未来的发展方向
ERPII-全面企业集成（TEI）的系统
国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳公司则称未来的ERP为ERPII。未来的ERP的扩展功能主要有：
支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式。
支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系。
支持市场分析、销售分析和客户关系管理。
ERP未来的发展方向
ERPII-全面企业集成（TEI）的系统
支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法。
支持电子商务。
支持物流和配送体系管理。
支持集团的资本运作管理。
支持更大范围的信息集成和系统开放。
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