挑战通路巨人－－am/pm Japan 差异化的行销战略
sven-eleven Japan 是日本便利商店的領導者，不僅在便利商店獨領風騷，也
是日本流通業的佼佼者。在今年２月的決算中，營業額超過第 1 名的大榮，達到
了２兆 466 億日元；在利潤方面，超過大榮母公司伊藤榮堂的９億 1,455 億日元。
seven-eleven Japan 已經是日本流通界的巨人。
相對於這個巨人，有一家完全採取不同的線路，來確實掌握顧客的ＣＶＳ。這是
由秋澤志篤社長帶領的 am/pm Japan。我們要來研究他是採取怎樣的哲學，他的
戰略特徵是什麼？
■ 兩家公司的比較
seven-eleven Japan 的店舖數是 8,600 家店，相對的 am/pm 只有 1,250 家店。兩者
相差 7 倍。不只是企業規模的不同，從中還能對比不同的特徵。
經過整理如下表。
從以上表格可知，seven-eleven 是全國展開的便利商店，不過 am/pm 卻是以東京
為中心。
在店舖地點方面，seven-eleven 是以住宅區為焦點，相對地，am/pm 是以市中心
辦公區為中心，集中在東京都的千代田區、中央區、港區展店的辦公地點，但是，
在星期六、日平時非上班時段，收入也相對地減少。
在顧客層方面，seven-eleven 以男性客人居多，尤其是以 20~39 歲的年輕層為主，
達到 75％。相對的，am/pm 的中心顧客層是女性又以粉領族居多，比率達到 60
％。除此之外，市中心的老人們也佔了相當大的數量。
至於商品結構的特徵，seven-eleven 是以新產品的汰換率取勝，am/pm 則是打算
以 E 志向，也就是環保商品為特徵。
seven-eleven 以商品銷售為中心，am/pm 從很早就提升了服務比重。
■ 秋澤志篤的戰略
am/pm 前身的母公司是 Japan Energy，早期是以石油為中心的能源供給公司，當
全國展開加油站期間，Japan Energy 是一家賣籃球的體育運動公司。秋澤，即是
當時籃球隊的選手。
秋澤評估無法贏過 7-11 的 6 個項目:
●店舖數
●平均單店的營業額
●總部的利潤
●店舖操作
●督導 (ＳＶ) 的指導力
●對製造商的價格交涉力
僅管上述的條件未佔優勢，am/pm 要採取和 seven-eleven 不同的經營策略:
基本的對策如下:
「seven-eleven 擁有瞬間掌握回覆顧客的能力」、「這是由於ＰＯＳ系統單品管理
的優勢。」在這點上 am/pm 絕對無法取勝。
相對的，am/pm 尋求的是「挖掘顧客沒有反應出的問題」，這是 am/pm 相當有利
的戰略之一。關於秋澤的戰略哲學，接下來看幾個具體例子:
(1)急速冷凍剛出爐便當
將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當，一出爐後就以急速冷凍方式來保持材
料的美味，採用在店頭接到定購後，再加熱交到消費者手上的方法。
今年３月，am/pm 在報紙上投入極具挑戰性的全頁廣告。其廣告標題如下。
99％的人們吃了防腐劑而不自知。
am/pm 的「剛出爐便當」零防腐劑。
是代表 E 志向的戰略。此外還有以被稱為「配料也安心‧兩個圈」的御飯團為中
心的商品系統。因為配料多，沒使用防腐劑、色素，所以被稱為「安心‧兩個
圈」。
(2)「Delice 便」型錄
以一通電話，am/pm 店舖所有商品都能配送到家。這是基於 Life Live on demand
的思考。對於寡居老人和身體不方便的人，家有幼兒不方便外出買東西的人所開
發的「依賴服務」。「Delice 便」型錄每個月會散發給家庭。顧客按照型錄以電話、
fax、網際網路來訂貨，每次的使用費是 200 日元。投遞最多的商品是「急速冷
凍剛出爐便當」，而且是以微波爐解凍後再配送。再者，這個冷凍／解凍系統是
與松下電器共同研究開發出來的。
(3)ＡＴＭ機
am/pm 店內很早就設置有現金自動存款機（ＡＴＭ）。現在，1250 家店裡設置著
1075 台，也就是說 86％的店裡設置有ＡＴＭ。這在日本的ＣＶＳ中，達到最大
的規模。第２名的 family mart 為 884 台、第 3 名的 circle Ｋ有 340 台。seven-eleven
連 1 台都還沒設置，還是處於發表從今年 5 月開始設置的階段。
正如所見， am/pm 在不同的領域裡領先著 seven-eleven。
■ 細微的觀察與經營的堅持
在與秋澤訪談中，除了上述的３點以外，他還提出細微的觀察，展現出與
seven-eleven 拉開差距的決心。
(1) 不賣關東煮
seven-eleven 大力投入關東煮，整體店鋪靠它賺了相當多的錢。而 am/pm 完全不
賣關東煮，因為它會讓店內瀰漫著關東煮的氣味。粉領族們討厭白天聞到那個氣
味，因此 am/pm 不做。同時，也判斷在安全上難以維護。
(2) 不賣遊戲軟體
雖然明白遊戲軟體越來越暢銷，不過， am/ pm 就是不賣。秋澤是這樣考慮的：
「熱衷遊戲軟體的孩子會變得無視於周遭」、「結果會失去了會話能力」、「因此，
本公司沒有販賣的必要」。
(3) 與製造商良性互動
秋澤尊重製造商，他希望珍惜製造商的商品開發力。因此，絕不自創品牌或訂購
與製造商同樣的暢銷商品。這點深獲製造商與行銷人員的好感，因此，雖然規模
比 seven-eleven 小得太多,不過製造商都很重視跟 am/pm 的交易。
秋澤志篤是運動員，充滿著公平競爭的精神，希望能讓日本這個國家變得更好，
也祈禱能更重視日本的孩子們。他認為，製造商的商品開發力與流通的店舖操作
力，應該能連接得更好。他的經營理念是，不要成為只會追求營業數字的流通業
者。
「半價」商品威力無限－
不景氣下廠商與消費者雙贏的作法
下跌的日本物價
根據日本總務省的發表，日本的消費者物價不斷的下跌，2000 年的日本消費者
物價比 1999 年降低了 1．2％，除了受氣候影響的新鮮食品外，已經有連續 2 年
下跌。比照前一年下跌比率順序:
消費的低迷招致價格的降低，價格的降低又使企業減少收益，企業減少收益招致
工人工資的降低，工資的降低更加速消費低迷，促進進一步價格的降低，形成所
謂的通貨緊縮(Deflation)。
「半價商品」在日本逐漸發酵
在日本，以經營漢堡連鎖店的麥當勞(McDonald`s Japan)，漢堡價格幾乎是跌到
了谷底，從 1999 年開始所謂的「平日半價」廉售，除星期六、日以外，全部商
品以半價銷售，每個漢堡賣 日元,平均價格下降了 1 成，不過，在銷售量上
卻大幅成長，比前一年的銷售量增加了 2 億個，達到 9 億 6 千萬個。
因為這個緣故，日本的漢堡市場變成 McDonald`s Japan 的天下。然而，僅次於日
本麥當勞之後，一向重視品質的摩斯食品公司(Mos Food )， 雖然也採
取低價策略，還是陷入經營的低潮；居於第 3 名的儂特利(Lotteria.)，最後也不得
不導入「半價」廉售，與其他兩強抗衡。
現在（2000 年３月期）日本漢堡連鎖店的市場佔有率如下：
「半價」廉售的銷售現象，逐漸蔓延到整個外食產業。以販售牛丼(Beef Bowl)的
松屋食品（Matsuya Foods Co.,Ltd）連鎖店，也將 400 日元的牛丼降價到 290 日
元，牛丼(Beef Bowl)連鎖店第１名的吉野家 D&C (Yoshinoya D&C Co.,Ltd)，也
將 400 日元的牛丼(Beef Bowl) 降到了 250 日元。家庭式餐廳 (Family Restaurant)
第１名的樂雅樂 (Skylark Co.,Ltd)，也開展 290 日元菜單的小型餐廳。居酒屋連
鎖店成長最快的 WATAMI 食品服務(Watamifood Service Co,.Ltd)，也增加了１道
菜 280 日元的低價菜單。
最近外食企業的主要降價狀況整理如下：
■ 服飾品也進行價格破壞
除了外食價格下跌，其他商品也正在進行價格破壞。
例如：家電產品的下跌幅度已如前述。同時以整體來看，2000 年服飾品的物價
也比前一年下跌了 ％。
服飾品價格破壞的先鋒是 UNIQLO 的第一零售(Fast Retailing Co,.Ltd)。以壓倒性
的低價格來銷售高品質的休閒服飾，其中 1980 日元的「羊毛夾克」所受到日本
人民的支持程度，堪稱現在日本的「國民服」。
受到 UNIQLO 的刺激，例如綜合超市的 Jusco 投入 350 萬件(１件 1000 日元)的
羊毛夾克，比原來便宜５～７成。西武百貨店 (THE SEIBU DEPARTMENT
STORE,.LTD)及伊勢丹(ISETAN Co,.Ltd)等也擴充比原來便宜２～３成的商品。
■ 為何能半價供應
每一家企業都降低價格，希望能度過這波消費低迷。但是為何以原來的「半價」
還能夠產生利潤呢？
第１個理由是海外的調貨與生產。
日本麥當勞永遠能調到世界最低價格原材料，已是不爭的事實，也可以說是唯有
進出全球的麥當勞才可能辦得到。
UNIQLO 也是一樣。公司本身企畫商品，然後在中國生產包銷，在日本的 500 家
店舖中全部賣完。
第２個理由是縮短流通過程、提高效率。
1990 年日本批發業的整體營業額為零售業的４倍，但是到了 2000 年衰退到只有
倍。換言之，存在於製造業與零售業之間的多重批發業者，正遭到快速的整
合與集約。
日本麥當勞與 UNIQLO 都有由商社介入調配貨品，但基本上是直接向海外調貨
的。
第３個理由是活用資訊科技(ＩＴ)。
Skylark 是導入以開放式的網際網路競標，來選擇最便宜供應者的系統，而能成
功的將 1060 日元的漢堡套餐降價到 390 日元的，其他的外食店也一起導入網際
網路調貨的架構。
朝日本生的
「紅色風暴」作戰
■ 日本的啤酒市場
據統計，日本的啤酒市場規模約 70 億元，在近 10 年間，雖然啤酒規模變化不大，
但仍牽引著整個酒類市場，而且在啤酒種類上也有著極大的變化。例如：日本有
一種「發泡酒」（happoushu），其種類不斷在擴大當中。
所謂「發泡酒」（happoushu），與啤酒同樣以大麥和啤酒花為原料所釀造而成，
同樣有啤酒的味道，不過因為麥芽的使用量少，屬於低酒稅類別的酒精飲料。以
日本目前的酒稅制來看，麥芽使用量 67％以上的啤酒，平均酒稅是--每罐 350ml
裝課徵 日元，所以零售價格是 200 日元以上，但是，麥芽使用量未滿 25％
的發泡酒，平均酒稅是--每罐 350ml 裝課徵不超過 日元，所以零售價格只
要 130～145 日元左右。對政府與啤酒業界來說，容易將啤酒和發泡酒做市場區
隔，但是一般消費者的認知裡，他們只要選擇「低價格啤酒」，對於啤酒的課稅
制度並不了解。
1994 年，三多利(Suntory Limited)首次推出發泡酒，在 1995 年，札幌啤酒(Sapporo
Breweres Ltd.)也緊跟著推出，位居啤酒的龍頭老大麒麟啤酒 (Kirin Brewery
Co.,Ltd)，在 1998 年推出「麒麟淡麗（Kirin Tanrei）」發泡酒，想不到大受市場
喜愛而急速擴大，到了 2000 年，現在麒麟淡麗已經膨脹佔整個啤酒市場的 22
％。
倘若不分啤酒與發泡酒，日本整體啤酒市場佔有率，2000 年第 1 名是麒麟啤酒
(％)、第２名是朝日啤酒(Asahi Breweries ％)、第 3 名是札幌啤酒(
％)、第４名則是三多利(％)。特別一提的是，擁有第二品牌的「麒麟一番搾
（Kirin Iciban）」啤酒、第三品牌的「Kirin Lager Beer」啤酒和發泡酒第一品牌
「麒麟淡麗（Kirin Tanrei）」的麒麟啤酒公司，與擁有啤酒第一品牌的「Asahi
Super Dry」的朝日啤酒，形成兩強對峙的局勢。
■ 紅色風暴作戰（Operation「Red Storm」）
日本朝日啤酒曾公開說過一句話:「發泡酒是假啤酒（冒牌貨），所以本公司不發
售」，但如今，朝日啤酒推翻了當初的宣言，也加入發泡酒市場的行列中，並命
名為「朝日本生」（Asahi Honnama）」。不過，值得觀察的是，由於「朝日本生」
發泡酒的上市，以前習慣喝朝日啤酒的客人，很有可能轉移過來喝「朝日本生」，
為了區隔兩種酒口味的不同，在釀造過程上，朝日啤酒仍保有一貫辛辣爽口的味
道，而「朝日本生」發泡酒則稍微帶著甜味。
2001 年２月 21 日，「朝日本生」發泡酒正式導入市場，在行銷策略上相當特殊，
商品包裝採用鮮紅色，連促銷工具（Sales Promotion Tools）也決定全部採用鮮紅
色，在日本，只要販賣「朝日本生」發泡酒的商店賣場，一夜之間全部變成紅色，
而且動員超過 4000 人力推動上市，這一波新產品上市引發的效應，在日本已喻
為「紅色風暴」（Operation「Red Storm」）。
「朝日本生」的行銷手法，是以「請徹底試喝比較」、「『生』啤酒原本就具有的
甘美」作訴求，在每個酒品通路前面，均展開試飲會活動供消費者品嚐，其中最
讓業界人士感到吃驚的是，居於日本零售業的龍頭老大「伊藤榮堂(Ito Yokado
Co,.Ltd)」，竟然也協助「朝日本生」的宣傳活動，因為伊藤榮堂從未替任何一家
製造業的商品促銷過，這可能是朝日本生啤酒在籌辦活動時相當積極，特別受到
伊藤榮堂的欣賞緣故吧!
「朝日本生」上市後，消費者即被通紅的賣場深深地吸引，在試飲後也給予良好
評價，因此，消費者紛紛不斷的搶購，從上市的 2 月 21 日到月底的 2 月 28 日，
才短短的 8 天，「朝日本生」一共賣出了 135 萬箱（１箱＝），相當於朝日
啤酒 2001 年總年度計劃銷售目標的 16％，創下如此優異的銷售紀錄，連競爭的
啤酒廠商也由於出乎預料之外，一時之間慌了手腳，不知該如因應啤酒市場的劇
烈改變。
雖然，「朝日本生」在日本大受好評，但該公司所擁有啤酒第一品牌的朝日啤酒，
銷售量卻比前一年衰退了 13％，減為 905 萬箱。這個現象已顯示出，雖然兩種
品牌在口味上加以差異化，還是阻止不了大批原先飲用朝日啤酒的消費者，已逐
漸改喝「朝日本生」的趨勢，未來，如果這個傾向持續下去，「朝日本生」啤酒
將有可能於 2001 年整體統計中，取代領導品牌麒麟啤酒的王冠。
■ 朝日啤酒為何要加入發泡酒市場
目前，朝日啤酒最擔心是市場的減少。那麼，為何朝日啤酒要冒這樣的危險進入
發泡酒市場呢？這是由於該公司的啤酒，逐漸有減少傾向，只能以低價格化來對
應。再者，朝日啤酒與競爭對手的麒麟啤酒不同，只有單一銷售量大的商品，如
果市場轉為減少，便只有通過培育新產品來做填補。
所以，朝日啤酒將「朝日本生」商品導入市場，企圖透過「紅色風暴」作戰，來
搶奪競爭對手麒麟啤酒所擁有的發泡酒第一品牌「麒麟淡麗」市場，以便取代麒
麟啤酒公司的領導廠商位置，「紅色風暴」作戰確實是決定日本啤酒市場王座的
世紀大決戰。
■ 世紀大決戰的結果 朝日啤酒能夠成為王者嗎？
那麼，朝日啤酒的「紅色風暴」作戰能成功嗎？朝日啤酒能夠成為日本啤酒市場
的王者嗎？現在，我們只能說朝日啤酒進入發泡酒，對麒麟啤酒來說，確實也是
一個大機會。麒麟啤酒曾經擁有 60%的市場佔有率，在遭受朝日啤酒的猛烈攻勢
下，「麒麟一番搾（Kirin Iciban）」也好，「Kirin Lager Beer」也好，一直都很安
定，從來不曾有類似的減少。即使「朝日本生」出現，這兩個品牌也幾乎沒受到
影響。也就是說，朝日啤酒確實減少了，不過，「麒麟一番搾」與 Kirin Lager
Beer，相對的只有增加而不會減少。
換言之，兩者的勝負就決定於：發泡酒第一品牌「麒麟淡麗」的飲用者會有多少
轉移到「朝日本生」。
如果，麒麟啤酒能承受「朝日本生」發泡酒「徹底試喝比較」的策略考驗，能證
明「還是麒麟淡麗好喝」，並且能夠為業績低迷的零售店，實現公開表演銷售，
並且更進一步由經營層，對零售業者和一般的企業幹部進行溝通、協調，相信
「麒麟淡麗」的飲用者並不會流失太多。
以目前的態勢看來，「朝日本生」和「麒麟淡麗」的商品競爭力幾乎沒有差距，
哪一邊都是好喝、美味的發泡酒。春夏兩季的銷售狀況，對於兩雄之間誰能勝出
相當關鍵，不久之後即能揭曉！
2023 年 5 月 6 日星期六 18:27:12
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