试论某公司的产品战略.doc

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当前文档修改密码：8362839 3M 公司的产品战略 2002-11-06 　　3M 公司营销 60,000 多种产品，从沙纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧 带及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条（如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带）， 甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。3M 公司视革新为其成长的方式，视新产品为生命的血 液。公司的目标是：每年销售量的 30%从前 4 年研制的产品中取得（公司长期以来的目标 都是 5 年内 25%，最近又前进了一步），这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常能 够成功。每年，3M 公司都要开发 200 多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使 3M 公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。 　　新产品不是自然诞生的。3M 公司努力地创造一个有助于革新的环境，它通常要投资约 7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。 　　3M 公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用 15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。 当产生一个有希望的构思时，3M 公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、 营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。 小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上或者继续新产 品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了 3 次或 4 次。每年，3M 公司都会 把“进步奖”授予那些新产品开发后 3 年内在美国销售量达 200 多万美元，或者在全世界销售 达 400 万的风险小组。 　　在执着追求新产品的过程中，3M 公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每 一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧 密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。 　　3M 公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失 败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能 不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为 3M 公司最成功的一些 产品。3M 公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球 鞋上，几天之后，她注意到溅在化学混合物的鞋面部分不会变赃，该化学混合物后来成为斯 可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。 还有关于 3M 公司科学家斯宾塞·西尔维的故事。西尔维想开发一种超强粘剂，但是他 研制出的粘剂却不是很粘。他把这种显然没什么用处的粘剂给其它的 3M 公司科学家，看看 他们能找到什么办法来使用它。几年过去了，工作一直没有什么进展。但有一次，3M 公司 的另一个科学家阿瑟·弗赖伊因为遇到了一个问题而萌生了一个创意。弗赖伊博士是当地教 堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在纸 片上试着涂了点西尔维博士的弱粘胶。结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下来时也没 有弄坏赞美诗集。于是便诞生了 3M 公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅 销产品之一。 Email 营销的黄金法则 2002-10-22 　　通过电子邮件发送广告的公司面临着一条前途光明但又危险的道路，任何错误（比如把 电子邮件发送给一个并不需要的顾客）都可能会在一夜之间毁了公司的声誉。然而，如果公 司对于电子邮件的使用恰到好处的话，它不仅能够建立起与客户的联系，而且可以获得超额 利润，并且，其所花的费用仅仅是直接邮寄所花费用的一小部分。 　　越来越多的公司开始采用 Email 营销模式，因为电子邮件营销可以带来许多看得见的好 处——因特网使营销人员可以立即与成千上万的潜在的和现有的顾客取得联系。研究表明， 80%的因特网用户在 36 小时内会对收到的电子邮件做出答复，而在直接邮寄（简称直邮） 活动中，平均答复率仅为 2%。同时，与在线营销的其它方式相比，电子邮件是一个无可非 议的赢家，通过“点击通过率”这一指标可以充分体现出来。每当用户连接到公司的主页或销 售站点时，就发生了一次点击通过——无论他们是观看了一个站点的窗口广告，还是发送了 一个电子邮件。旗帜广告的“点击通过率”已经降到了 1%以下，而电子邮件的“点击通过率” 则达到 80%；再有一项就是成本，纸张、打印、邮寄的费用都很贵，而且一年比一年更贵 （微软公司平均每年要花 7000 万美元用于直邮），现在，微软每个月要发送 2000 万份电子 邮件，但其所花的费用要比直接邮寄少得多。 　　然而，发送电子邮件需要注意一些因素。为了达到一个较高的“点击通过”率，或者为了 让电子邮件的接受者们尽快做出答复，营销人员必须遵循电子邮件营销的一个基本规则：征 得消费者的同意。例如，作为一个在网络上进行直接营销的先驱者，扬扬迪尼（Yoyodyne） 公司的（已经被雅虎收购）总裁塞思·戈丁（Seth Godin）甚至提出了以征得客户允许为基础 的营销模式（Permission-based Marketing）。戈丁认为，消费者厌烦了那些他们不想要的营销 广告。通过利用因特网的人机对话功能，让消费者决定他们需要得到什么样的电子邮件，而 使用征得消费者允许为基础的营销将使它得到好处。戈丁把“以征得消费者许可为基础的营 销”比作约会：如果公司在与消费者的第一次接触中就表现得很好，这就会增进消费者对公 司的信任并促使他们接受公司以后所提供的各种服务。 　　艾米加（Iomega）公司在其电子邮件营销中成功地利用了以“征得消费者许可”为基础的 营销方式，该公司主要销售计算机外围存储设备（如 Zip 驱动器）。艾米加公司开展了多次 电子邮件营销活动，每次都是以已登记的顾客为基础而开始的。从它的选择清单中，艾米加 仅向那些允许艾米加公司向其发送电子邮件的顾客发送出电子邮件。通过把目标集中在那些 愿意收到这些电子邮件的顾客身上，公司可避免在因特网上遭到拒绝，并且增加其收到答复 的概率或者增加其销售额。 　　鉴于消费者对收到大量的垃圾邮件感到愤怒，他们总是把它们删除到垃圾箱里。这些愤 怒的消费者甚至可能会在网上进行反击，他们只需很快地发一份电子邮件给他的朋友们，给 该公司服务名单上的所有人，或者给其它 Web 站点上的用户，或者是建立他们自己的 Web 站点来反对该公司，这样一个愤怒的消费者几乎可以立即让那个冒犯的公司名誉扫地。因为 这个原因，那些有效利用电子邮件进行营销的公司不仅让愿意“进来”的用户“进来”，而且每 一次当他们要“出去”时，也让他们“出去”。例如，在罗迈加公司，每一份电子邮件，即使是 发送给那些已登记同意接收其它邮件的顾客，也为其提供了随时“出去”的机会。 　　然而，征求同意和为他们提供“出去”机会，仅仅是设计一个成功的电子邮件营销活动的 一个方面，你必须能够提供一些有价值的供应品。以下是电子邮件营销人员中的先驱者们所 遵循的其它一些重要的准则。 　　1、给顾客一个必须做出答复的理由。 　　扬扬迪尼公司使网上冲浪者们有强烈的欲望去读这些电子邮件广告和网上广告。创新的 直接营销公司利用电子邮件形式上的小游戏、清道夫搜索清除和瞬间就知道输赢的活动来吸 引顾客。到目前为止，不止 100 万的因特网冲浪者已经同意会去阅读来自某些公司的产品信 息，这些公司有斯普瑞特（Sprint）公司、读者文摘（Reader’s Digest）公司和大联盟棒球 （Major League Baseball）公司等，用户的目的是为了争夺产品，如一次去加勒比海的旅行 或者是一袋金子。 　　2、使你的电子邮件的内容个性化。 　　网络使公司能够根据顾客过去的购买情况或合作情况，将其发送的电子邮件的内容个性 化。同时，顾客也更乐于接受个性化的信息。电脑书店亚马逊（）的站点通过 顾客的购物历史记录向那些愿意接受建议的顾客发送电子邮件并提出一些建议，而赢得了许 多忠诚的客户；IBM 公司的“聚焦于你的新闻文摘”站点将有选择的信息直接发送到顾客的电 子邮件信箱中……那些同意接收新闻信件的顾客可以从一个有兴趣的话题概况清单中选择 他们所有的内容。 　　3、为顾客提供一些他从直接邮寄邮件中所得不到的东西。 　　直接邮寄活动需要花费大量的时间去准备、实施。因为电子邮件营销的实施要快得多， 所以它们能够提供一些对时间敏感的信息。例如，网络上的一个旅游站点如旅游城 （Travelocity）不断向顾客发送被称之为票款手表（Fare Watchers）的电子邮件，它提供最 后一分钟的廉价机票；美特俱乐部（Club Med）站点利用电子邮件向其数据库的 34000 个顾 客提供尚未售邮的折价的度假方案。 　　如果营销人员根据所有这些规则来从事其营销活动，他们很可能使电子邮件成为最热门 的新型营销载体之一。 不仅仅是香水 2002-10-21 　　每年，露华浓公司都要销售价值 10 多亿美元的化妆品、护肤品和香品给全世界的消费 者。公司各种成功的香水产品使露华浓在 40 亿美元香品市场中的大众价格细分市场上位居 第一。从某种意义上说，露华浓的香水只不过是很好闻的油和化学品的精心混合物。但是， 露华浓知道出售香水永远不止是出售香水本身；它出售的是芳香的气味给使用香水的妇女带 来的魅力。 　　当然，香水的香味决定了它的成功或失败。香品营销商一致同意：“没有香味就没有销 路。”许多新的香型都是由“制香专家”在精选的“芳香屋”中研制出来的。香水从芳香屋中发运 时装在丑陋的大圆桶里——简直就不是我们想象的那样！尽管 180 美元一盎司的香水可能 其生产成本只需 10 美元，但是对香水消费者来说，这可不仅仅是只值几个美元的配料和好 闻的香味。 　　配料和香味以外的许多因素增加了香水的魅力。事实上，在露华浓设计一种新香水时， 香味或许是最后开发的部分。露华浓首先调查妇女不断变化的价值观、理想和生活方式相适 应的新香水概念。当露华浓找到一种有前途的新概念之后，就创造和命名某种香味使其与该 构思相一致。露华浓在 70 年代初的调查表明当时的妇女比男人更具竞争力，她们在努力寻 求个性。针对这些 70 年代的新女性，露华浓开发了“查利”（Charlie）——首种“生活方式” 香水，成千上万的妇女把查利当作是勇敢的独立宣言，因此它很快成为世界最畅销的香水。 　　到了 70 年代末，露华浓的调查发现妇女的态度正在转变——“妇女已取得了平等，这正 是查利要表明的。现在，妇女正渴望体现一种女人味。”使用查利香水的女孩们已长大成人， 她们现在想要令人难以幻想的香水。因此，露华浓稍微巧妙地改变了一下查利的市场定位： 该香水仍然是“独立生活方式”的宣言，但同时又加上了一点“女人味和浪漫”的情形。露华浓 研制了一种针对 80 年代妇女的香水：琼秀（Jontue）。该香水的市场定位以浪漫为主题。露 华浓继续精心改进查利的市场定位，在 90 年代，公司的目标市场是“全都能做，但是又清楚 地知道自己想干什么”的妇女。通过不断调整但又很精妙的市场重新定位，目前，查利仍然 是大众市场的最畅销香水。 　　香水的名字是产品的重要特征之一，露华浓利用名字，如查利，鸢尾琼秀（Fleur de Jontue），西亚拉（Ciara），坏蛋（Scoundrel），猜（Guess）和永难忘怀（Unforgettable）等 来塑造能够支持每种香水市场定位的形象。公司推出的香水产品中有一款叫“雅奇”（Ajee）， 意 思 是 “ 女 人 的 力 量 ” ， 针 对 美 国 黑 人 妇 女 市 场 。 其 它 竞 争 者 的 香 水 名 字 有 ： 着 迷 （ Obsession ）， 激 情 （ Passion ）， 不 受 禁 止 （ Uninhibited ）， 野 心 （ Wildheart ）， 鸦 片 （Opium），快乐（Joy），美丽（Beautiful）,白色亚麻（White Linen），晨露（Youth Dew）， 永恒（Eternity）等。这些名字都说明香水带给你的不仅仅是好香的香气。奥斯卡·德·拉·丽塔 （Oscar de la Renta）公司的波纹（Ruffles）香水，开始时只作为一个名字出现，选择它是因 为它创造了一个异想天开、年轻、魅力和女人味十足的形象，而所有这些又都适合于年轻时 髦女人这个目标市场。在确定了香水名字和市场定位之后，公司才选择了一种与该名字和定 位匹配的香味。 　　露华浓还必须仔细地包装香水。对消费者来说，瓶子和包装盒是香水及其形象的最真实 象征。香水瓶应该感觉舒服，容易使用，放在商店里展示时能给人以深刻的印象。但最重要 的是，它们必须支持香水概念和形象。 　　因此，当一位妇女消费者购买香水的时候，她买的远远不只是一些芳香的液体。香水的 形象，允诺、香味、名字和包装，以及它的制造公司和销售商店，所有这些都已成为整个香 水产品的一部分。所以，当露华浓出售香水的时候，它出售的不仅仅是一种有形的产品。它 同时也在出售香水所代表的生活方式，自我表现和别具一格；成就，成功和地位；温柔，浪 漫，激情和幻想；回忆，希望和梦想。 大客户管理艺术 2002-09-26 　　大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予 特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经 理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按 照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性 客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室 内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的 工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约 300 亿美元的资金，而且使自己的 毛利大约增加了 11%。 　　如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。 中型企业一般会拥有 75 个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约 250 个大客户。除了 大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的 主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理 着 9 个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销 售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。 　　1、大客户管理工作的复杂性 　　大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。合并、收购使顾客集中程度不断增 加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营业 额的 80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给 它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着 产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具 备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。 　　在设计大客户管理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何挑 选大客户？如何对它们进行管理？如何开发、管理和评估客户经理？如何组建大客户管理机 构？当地大客户管理部门应在组织中处于什么样的地位？ 　　2、大客户选择标准 　　公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（特别是对公司的高利产品的 采购数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公 司建立长期伙伴关系；等等。 　　3、大客户经理的责任和评估标准 　　大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点；发展和培养顾客的业 务；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客 服务；等等。大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一 起来满足顾客的需求。 　　大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售 目标的达成情况。 　　许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上， 销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别，一位优秀的大客户经理 如是说：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’”。 　　4、培养大客户的忠诚度 　　大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），但是， 营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。因为这里总是有某种风险，比如，竞 争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。 　　其实，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别 的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、 维修和升级服务等，此外，与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也 是激发大客户产生忠诚度的重要因素。 定价是一种战略手段 2002-10-21 　　公司的总经理和各部门的经理一般都会认为定价是一个令人头疼的问题，并且会随着时 间的推移而变得越来越难。许多公司往往匆匆制定自己的价格战略，例如：“我们计算出产 品成本，再加上行业过去的平均边际毛利作为我们产品的价格。”或者是“价格是由市场决定 的，我们必须计算出它是怎样得来的。” 　　但是，明智的公司对定价有独特的看法，它们会把定价作为一种重要的战略手段。“强有 力的定价者”已经发现了价格对利润的极大影响作用。以下是几个公司的例子，它们强有力 的定价战略已经帮助它们获得了在相应行业中的领先地位： 　　1、定价与营销战略相结合 　　斯沃琪（Swatch）公司的手表战略典型地反映了定价和综合营销战略的有机结合。按照 斯沃琪公司设计实验室负责人的说法，它的产品的价格一般固定在 40 美元，这是一个简化 的价格，是一个不带任何附加成分的价格。价格可以反映出该公司试图传达的商品的其它特 性，使公司可以同世界其它手表厂商区别开来。公司明白无误地告诉人们：一只斯沃琪手表 不仅是可以买得起的，而且是可以获得的；买一块斯沃琪公司的手表是很容易做出的决定； 把价格定在 40 美元与定有 美元是不同的，它也不同于标价 50 美元却以八折销售的情 形。就像该手表的广告和设计一样，公司把价格固定在 40 美元/只意味着“你不用担心会犯 错误，开心点。” 　　2、定价与价值前景相结合 　　葛兰素制药公司（Glaxo）推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔（Zantal）来打击该类药品 生产商泰格米特公司（Tagamet）。传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公 司的药品（扎泰尔）的定应该比泰格米特的定价低 10%。葛兰素公司的总裁保罗·吉母拉姆 （Paul Girolam）认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，因为该药物的相互影响和副作用 小，而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该产品高溢价价格提 供了坚实的基础——葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多，并且它 获得市场领导者地位。 　　3、按照细分价值来定价并提供服务 　　巴根斯·伯格公司（Bugs Burgor）生产的伯格杀虫剂的定价是生产同类产品的公司的 5 倍。巴根斯公司能够获得这个溢价价格是因为它把中心放在一个对质量特别敏感的市场（旅 店和餐馆）上，并向它们提供它们认为最有价值的东西：保证没有害虫而不是控制害虫。它 所提供给这个特定市场的优质服务使它能够制定出这样的价格。这样高的价格使它有能力培 训服务人员并支付工资，这样就可以激励员工为客户提供优质的服务。因此，公司所提供的 产品的价值决定了其价格，而价格又反过来为提供这种价值所必要采取的行动提供了充足的 资金。 　　4、按照细分成本和竞争形势来制定价值 　　《财富》杂志称进步保险公司（Progressive Insurance）是汽车保险业中的“明智定价之 王”。该公司在收集和分析数据上比其它任何公司都做得好，它清楚地知道为各种类型的顾 客提供服务的成本，这使它能够为那些高风险、可获利的客房提供保险服务，而其它公司是 不愿这样提供保险服务的。没有人能与它竞争，加上它对成本有一个可靠的认识，进步保险 公司在为这类客户提供服务中盈利额大。 固特异轮胎的分销变革 2002-09-17 　　固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有 60 多年的历史，固特异和它的 2,500 家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产 品独家销售权。但是，在 1992 年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车 中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们 处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背 弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商说：“就像是结婚 35 年之后，你的‘爱 人’在做不忠于你的事。”另一位则说：“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。” 　　有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80 年代末期，大规模的国际合并浪潮重 组了轮胎行业，最后只剩下了 5 个竞争者。例如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡 士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林 （Michelin）公司兼并了 UG 公司（Uniroyal Goodrich）。60 年来一直位居世界轮胎制造业老 大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司， 固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对 付国内较小的竞争者那样随心所欲。 　　雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买 轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货 商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去 5 年中增长了 30%，而 轮胎经销商的市场份额却下降了 4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者 购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销 商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入 90 年 代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的 份额仅在 5 年之内便下降了 3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种 价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救办法。 　　上世纪 90 年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率领。 高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振 的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在 1991 年年中接管固特异， 并很快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但 是，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并 大幅度增加广告费用。例如，在 1991 年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿 考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、 节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992 年，固特异共推出了 12 种新轮胎， 这是以往新产品推出速度的 3 倍。 　　高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售 它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4 个沃尔玛顾客中有一个 是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还 开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通 过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW 公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署了协议。除此之外，固特异还积极探 索其它新的销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡 低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。 　　市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第 一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了 1%，股票价格翻了 4 番。到了 1993 年和 1994 年，固特异创造的利润比它 9 个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了 固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着 10%的美国备用轮胎市 场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占 20%便意味着每年可多售 300 万只轮 胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。 　　但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险——这是公 司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行 协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其它零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不 满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎， 这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。 经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。 固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提 供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销 商而不是伤害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的 拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作 将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作 之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固 特异的轮胎销量减少了 20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖 我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可能 又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。 惠普与豪马克的整合营销传播 2002-10-18 　　越来越多的公司已经认识到精心策划的整合营销传播可以带来巨大的效益。下面举两个 例子说明。 　　1、惠普：整合的企业间营销 　　惠普对企业市场实行整合营销传播。它利用一套充分协调好的广告、事件营销、直销和 人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。在最广的层面上，企业形象广告（电视形 象广告）和行业杂志上的定向广告把惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解 决办法的供应商。在广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己 的客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端（最后，公司的推销员接着会完成销售并 建立客户关系）。 　　惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，显示它已经熟练掌握了整合交流。这种 电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销售代表与实际的和潜在的客户讨论重大 的行业问题及惠普的做法。为了吸引更多的人参与该计划，惠普采用了一个长达五星期、分 七步走的“登记过程”。首先，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直接邮件， 里面有一个 800 号码和商业回复卡。在对方收到邮件一、两天后，惠普的电话营销人员给可 能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将立即用直接邮件确认。会议前一周，惠普 寄出详细的介绍资料；会议之前三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。电信会议的 前一天还会打一个最后的确认电话。最后，会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和电话 营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图。 　　这项一体化营销宣传工作的结果如何呢？回复率高达 12%，而使用传统邮件和电话营 销得到的回复率仅为 %。而且，那些说要参加的人之中有 82%的人确实到会，相比之下， 过去异步的会议仅有 40%的人参加。这项计划取得了比预计水平高出 200%的合格的销售发 端，平均的智能终端销售额则增长了 500%。 　　不用感到奇怪，惠普就是靠整合营销传播来进行销售的。然而，惠普的经理们却告诫说， 整合营销需要投入巨大的精力，在实际操作中要十分严谨。要取得成功，最严峻的挑战可能 是对公司的许多部门的工作进行认真而又周密的协调。为了做好协调工作，惠普指定一个由 销售、广告、营销、生产和信息系统的代表组成的具有交叉职能的队伍来监督和指导它的整 合交流工作。 　　2、豪马克贺卡：整合消费者营销 　　豪马克公司普通的品牌广告和节目赞助是人人皆知的（在美国）。多年来，公司主要依 赖大众传媒电视和印刷广告，把豪马克定位成“当你关心时就请送上最衷心的祝福”的卡片。 公司还赞助了评价颇高的《豪马克名人堂》电视特别节目，用以加强其有益于健康、面向家 庭的形像。然而，在过去的五年里，豪马克已经把自己从一个做传统广告的公司转变成一个 在已经掌握整合营销传播方面的带头人。豪马克现在利用精心设计的网络电视、印刷广告、 随报附赠的优惠券、商场促销、销售点资料和直销等的组合吸引顾客光临它的商场。 　　80 年代后期，豪马克这个第一贺卡营销商意识到它的核心顾客——职业女性——在发 生变化。这些妇女变得比以前任何时候都忙，因此通过传统的大众传媒广告影响她们就更难 了。而且，豪马克公司的产品线已经从贺卡发展到礼品、收藏品、家庭娱乐和装饰产品。为 了与职业妇女重建联系，豪马克开发了三个极其成功的数据库营销计划，直接与它的总体广 告计划连成一体。它们分别是：“最衷心的祝福”，一份彩色的业务通讯，一年六次寄给 350 万顾客；豪马克金冠卡，一项拥有 1,300 多万顾客的消费有奖计划；豪马克金冠目录，主要 面对亲临商场的顾客，同时也针对 500 到 1，000 万邮购顾客。 　　“最衷心的祝福”计划是为了与豪马克最频繁、最忠诚的顾客建立良好的关系，这些顾客 会定期收到含有关于新产品信息的公司专用邮件，附有优惠券和小奖品，从而把他们拉向全 国范围的 5,000 家豪马克金冠商场。这些邮件还提供有关度假娱乐和赠送礼品的信息。豪马 克的目标是为了与重要客户建立更加亲密、更富人情味的关系。“我们要把宣传稿得富有感情， 而且目的明确，”豪马克的广告主管依拉·斯图尔兹说。“我们要让我们的‘最衷心的祝福’计划名 单上的每位妇女觉得她接到的是她的姐妹的来信。”据斯图尔兹先生说，结果是“绝对不同寻 常。人们真心愿意被列在我们的邮寄名单上，在重点群体中我们收到了令人难以置信的反 馈。”豪马克在每份邮悠扬中都请顾客谈到该计划的看法，因此在公司与客户间建立了一种积 极的对话。 　　豪马克特别注意让它的营销交流的不同部门协力工作，负责监督媒体广告、商场营销和 直接邮件。这种整合工作将许多新武器集中到了豪马克的宣传军火库。“在过去，我们可能会 说，‘现在有个营销问题，我们用点电视和印刷广告来解决吧，’而且也只能这么办了，”斯图尔 兹先和班次。“现在，我们有许多种解决办法，在赢得目标顾客方面有极富创造性而又行之有 效的手段。” 新经济时代的伙伴关系管理 2002-10-18 　　在新经济时代，成功的企业往往是那些善于与许多企业伙伴进行合作的企业，这些企业 伙伴构成了该公司的合作性网络。许多跨国公司已经从自己的合作性网络中受益很多，中国 的 TCL、海尔、娃哈哈、养生堂等企业也正积极编织自己的合作性网络。 　　1、六种形式的合作伙伴 　　按照《电子化企业经理人手册》(Executive’s Guide to E-Business)一书作者的看法，这种 合作性网络包括以下六种形式的合作伙伴： 　　1）战略性服务伙伴（Strategic Service Partner）：战略性服务伙伴为企业提供了外包的 业务流程。举例来说，许多超市与自己的战略性服务伙伴——专业厂商签约，以 OEM 的方 式通过合作来开发出全国性品牌(National Brand)的私有品牌(Private Label)产品（许多全国性 品牌经常利用多余产能为私有品牌生产商品）。 　　2）非战略性服务伙伴(Non-strategic Service Partner)：非战略性服务伙伴可以起到为企业 提供日常行政和其它非核心业务的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜 等。 　　3）附加价值供应商(Value-added Supplier)：附加价值供应商可针对特定顾客的需求，提 供定制化（或新装配好）的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计 和发展的需求为企业提供咨询服务，IBM 是典型的附加价值供应商。 4）商品供应商（Commodity Supplier）：商品供应商为企业提供基本的组件和半成品。 许多供应商认为互联网是一种威胁，因为顾客只要轻按鼠标便可找到价格最低的商品供应商。 5）网络运营伙伴(Network Operations Partner)：网络运营伙伴能够为企业提供安全、快 捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结 性、标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者 安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供 能联结网络合作伙伴的整合模型。 　　6）应用服务供应商(Application Service Provider)：应用服务供应商为那些来自中央数据 中心的顾客提供并管理套装的应用软件。 　　企业应该发展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提 供一些建议和思路。在发展业务伙伴上，思科系统是个不错的例子。思科通过以网络为基础 的管理系统与业务伙伴进行合作。借助于“合作专业分工”(Co-specialization)的方式，该公司 首先把原本互不相关的资源、技术和知识进行了整合；之后，思科把重心放到了少数核心技 术和活动上，而把制造和其它业务功能留给了其业务伙伴。思科的经验还表明：合作性网络 应以信息分享、高度合作及互相信赖等合作关系为基础。 　　建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，偶尔 的冲突反而可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。 　　随着合伙关系日益密切，业务伙伴们也会更加依赖彼此之间信息的互通有无。这种相互 依赖导致了竞争环境的重大转变——从以制造商为基础的竞争，转变成“以合作性网络为基 础”(Collaborative Network-based)的竞争，这种转变随后又会迫使其它公司开始巩固与其合作 伙伴的关系，以维系竞争力。 　　处于领导地位的企业常常在合作性网络上有极为创新的做法，戴尔和宝洁便是两个典型 的案例。戴尔电脑采取的是迅速回应顾客订单并且交货的策略，它依赖供应商来组装电脑， 供应商能准时把零部件交给戴尔电脑。“我们已为大客户拟定了快速运输计划——在收到订 单的 48 小时内，我们就可以把电脑送到顾客手中。”迈克尔·戴尔(Michael Dell)如是说。实际 上，各种信息通过合作网络自由传递是戴尔电脑的策略核心。宝洁公司则在供应链管理上已 经达到炉火纯青的境界，公司与供应商合作开发出的业务计划和营运方法可以使整个供应链 减少不必要的工作。宝洁公司估计，由于整个价值链的效率在提高，宝洁每年在零售顾客上 所省下的金额高达数百万美元。 　　2、三种合作性网络关系 　　美国著名学者马汀·戴斯(Martin Deise)、康若德·诺威可(Conrad Nowikow)、帕特里克·金 恩(Patrick King)及艾咪·莱特(Amy Wright)共同提出了三种合作性网络关系：以大宗商品为基 础的关系(Commodity-based)、策略性关系和面对市场的关系(Market-facing)。 　　1）以大宗商品为基础的关系。以大宗商品为基础的关系是指公司与提供商品的供应商 所建立起来的关系，这些商品可用来当作营运相关品（Operating Inputs）或基本的制造相关 品(Manufacturing Inputs)。企业往往以成本和服务为选择供应商的基础，同时也会考虑到可 获得性及运输的距离。在商品物料的计划和采购上，供应商逐渐运用“供应商管理库存系统” (Vendor-managed Inventory，简称为 VMI)来负责管理顾客的库存。VMI 是以掌握零售商销 售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的一种解决方法。供应商可根据销售资料来 获得消费需求的信息并据此提出更为有效的计划，可以更迅速地对市场变化和消费者需求做 出回应。因此，VMI 可用于降低库存量、改善库存周转率，维持最佳库存量。企业与其主 要的供应商分享对需求的预测、目前的库存水准及后勤运输方面的信息。此类信息可让供应 商决定何时补货，何时寄出运输单据。因此，“供应商管理库存系统”有助于降低周期时间、 仓库管理员的人数，以及仓储成本，同时还能改善精确性。 　　2）策略性关系。策略性关系是指与那些供应非大宗商品的生产或运输企业建立起合伙 关系。比如，在专利芯片的供应上，英特尔是 IBM 的策略性伙伴；联邦快递是网络花店“花 萼与花冠”(Calyx & Corolla)的策略性伙伴，因为该花店的业务有赖于联邦快递的表现；AC 尼尔森市调公司（AC Nielsen）是卡夫食品(Kraft Foods)的策略伙伴，它能为卡夫提供早期 的营销数据，从而使卡夫食品能迅速地回应市场的趋势。 　　3）面对市场的关系。面对市场的关系是指各企业之间进行密切合作，或者成为同盟中 的一分子，以共同推出产品和服务。例如，一些有关医院业务的供应商可以联合成立一个网 站，以方便医院的采购人员向它们采购医疗用品。 夹缝里求生存－－弗纳斯在巨人的阴影下茁壮成长 2002-10-18 　　你可能从来没有听说过弗纳斯（Vernor’s）姜汗酒。而且即使品尝过，你可能也不会认 为它是姜汗酒。公司自夸弗纳斯姜汗酒“具有悠久的历史”，而且“与众不同地好喝”。该酱色 软饮料比你喝过的其它姜汗酒都要甜，都要温和。但是，对许多与弗纳斯一道长大的底特律 人来说，弗纳斯姜汗酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天 喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还 说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒 甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或缓解疼痛的喉咙。 对色大多数底特律成年来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给他们许多童年时的美好回 忆。 　　软饮行业由两大巨人统帅。可口可乐公司占 42%的市场份额，位居第一；百事可乐公 司以约 32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中 的主要斗士。它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新 产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍、以及巨额广告和促销预算。 　　一些“第二层”品牌，如彭伯（Dr·Pepper）、七喜（7-Up）和皇冠（Royal Crown），共同 占领了约 20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可 乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事 可乐制定了基本原则，如果较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。 　　同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市 场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到 1%。弗 纳斯就属于这“所有的另一类”群体，其它还有：A&W 根啤、Shasta 苏打水、Squirt、Faygo、 Soho 天然苏打水、Yoo-Hoo、Dr Brown’s 奶油苏打水、’s 低卡巧克力牛奶苏打 水以及十几种其它品牌。彭伯和七喜在软饮料战中只是被挤出货架，而这些小企业却有被碾 碎的危险。 　　当你在比较弗纳斯和可口可乐时，禁不住要问：弗纳斯是如何生存的？可口可乐每年花 掉近 亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花 100 万美元。可口可乐有长长的一列品牌和派 生品牌，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、 低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯（Tab）、甘美黄（Mellow Yellow）、小妇人苏打水（Minute Maid）等，而弗纳斯只有两种形式：原汁和低卡的。可口 可乐巨大的销售商推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营 销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它 能常和其它特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底律特市场，零售 店通常也只给弗纳斯少些货架面，而许多可口可乐品牌会有 50%到 100%的货架面。 　　令人惊奇的是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣兴旺！这是怎样做到的呢？弗纳斯没 有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满 足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料 市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在 弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获昨一个虽小但 能获利的市场份额。而且，对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的，因为 1%的市场战 友有率就等于 5 亿美元的零售额！因此，通过选择合适的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的 阴影下茁壮成长。 利维·斯特劳斯的战略营销规划 2002-09-10 　　1853 年，利维·斯特劳斯，一个卖帆布裤给加利福尼亚淘金者的巴伐利亚移民，发明了 牛仔裤。自那以后，牛仔裤就一直是美国生活的一部分。而且，李维斯公司一直统治着牛仔 裤行业。20 世纪 50 年代到 70 年代，生育高峰期出生的人逐渐成年，年轻人的数量急骤膨 胀，因此卖牛裤很容易。李维斯公司要做的仅仅是生产足够多的牛仔裤以满足看起来永远得 不到满足的市场。但是到 20 世纪 80 年代初为止，生育高峰期出生的人逐渐老化，他们的品 味也随着自己腰围的变粗而发生改变。他们买牛仔裤的数量减少了，而穿的时候则变长了。 同时，18~24 岁年龄段的人，即通常认为最有可能买牛仔裤的人，也在不断缩减。因此，李 维斯公司发现在衰退的牛仔裤市场上不得不为自己的市场份额进行奋斗。 　　起初，尽管牛仔裤市场在衰退，但是李维斯公司仍然坚守其牛仔裤基本业务。公司凭借 大量增加广告以及在西尔斯、潘尼等全国性零售店内进行销售的方式寻求销售量的增长。在 这些战术失败之后，李维斯公司开始尝试多元化经营，进入增长更快的时装和专业服装行业。 它仓促增添了许多新产品线，包括新款时装、运动装和体育装等。到 1984 年为止，李维斯 公司的多元化经营陷入混乱状态，涉及的行业范围从的牛仔裤一直到男人用的帽子、滑雪装、 跑步装，甚至还有妇女穿的涤纶紧身短衬裤和斜纹粗棉布孕妇装。其结果是仅在一年之内利 润就下降了 79%，极为悲惨。 　　1984 年，李维斯公司为了扭转不利形势，公司新任管理层实施了一个大胆的战略新计 划。它卖掉了绝大多数时运不济的时装和专业装，使公司回到向来最擅长的业务：生产和销 售牛仔裤。作为先行者，李维斯公司重新启用了它的拳头产品最基本的暗钮式、缩水后贴身 的 501 型牛仔裤。公司投资 3800 万美元用于现时经典“501 型蓝色牛仔裤”广告攻势，即一 系列时兴的、纪实风格的“现实广告”。从来没有一个企业在一类服装上花过这么多钱。这时， 许多分析家对这一战略提出疑问。正如其中一位分析家所说：“这对一条普通的牛仔裤来说 简直花费太多了。”但是，501 型蓝色牛仔裤玫势使消费者想起了李维斯公司的悠久传统，并 使公司重新确定以传统的蓝色牛仔裤生产为中心。在接下来的四年里，这一广告攻势使 501 型蓝色牛仔裤的销售量翻了两部多。 　　在建立起这种固定的蓝色基调之后，李维斯公司开始增添新产品。例如，它成功地在基 本产品线中增设了预洗、磨洗和彩色牛仔系列。1986 年末，李维斯公司引进了多克斯 （Dockers）产品系列，即休闲、舒服的棉裤，这针对的消费者是生育高峰期出生的现已逐 渐变老的男性。由于该新产品系列是对牛仔裤系列的自然延展，所以产生了比预计要大得多 的吸引力。不权成人购买多克斯产品，而且他们的孩子也购买。看起来，每一个美国男性青 年都至少需要一条在见女朋友的父母时穿得出来的棉料便裤。自开发以来的十年中，多克斯 产品系列已成为盈利十亿美元的成功产品。李维斯公司继续为正在变老的生育高峰期出生者 开发新产品，例如：为那些穿不下剪裁较纤瘦的 501 型蓝色牛仔裤的男士设计宽松合身的牛 仔裤。 　　除了推出新产品之外，李维斯公司还努力开发新市场。例如，公司在 1991 年开展了特 别针对妇女的牛仔裤广告攻势。这次名为“女士牛仔裤”的广告攻势，投资 1200 万美元，为 期三年，很富有创新精神，其特色是由女艺术家来表演展示穿有蓝色牛仔裤的女性形体。公 司还开展了一次全国西班牙语电视广告运动，旨在增强对新兴的、增长迅速并忠诚于品牌的 西班牙裔市场的吸引力。 　　但是，李维斯公司最大的转变是在国际市场上。公司现在已成为惟一真正全球型的美国 服装制造商。它的战略是“全球思考，当地行动”。公司管理者是一个合作紧密的全球市场营 销、制造和销售系统。每年有两次，李维斯公司会召集世界各地的经理，共同讨论产品和广 告创意，并寻觅那些具有全球影响力的创意。例如，多克斯产品系列源于阿根廷，但现在已 成为全球畅销产品。在其全球战略中，公司鼓励当地商量店根据各自的国内市场改进产品和 营销方案。例如在巴西，公司开发了斐美妮娜（Feminina）曲线剪裁牛仔裤系列，提供巴西 妇女喜爱的特别紧身款式。 　　在绝大多数国外市场，李维斯公司大胆地宣传其深厚的美国文化。例如，詹姆士·迪安 （James Dean）几乎是日本所有利维广告中的中心人物形象。鳊尼西亚广告中表现的则是一 群穿着李维斯牛仔的青少年驾着 60 年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市 （Dubuque）兜风。而且，几乎所有的外国广告都以英语音乐为特色。但是，和美国人通常 认为李维斯产品只是普通结实的粗布衣服不一样，绝大多数欧洲和亚洲消费者认为它们是特 别时髦的代名词。因此，其定价也完全符合对顾客的吸引力：一条李维斯 501 型牛仔裤在美 国卖 44 美元，到日本约为 63 美元，在巴黎则高达 88 美元。 　　李维斯公司大胆创新的全球营销活动取得了极好的成效。由于国内市场的继续收缩，国 外销售量已成为促进李维斯公司成长的主要原因。海外市场现在创造 34%的公司总销售额， 46%的末扣除公司费用和利息前利润。或许更为瞩目的是，公司国外业务正以五倍于国内业 务的速度增长。李维斯公司还在寻找新的国际市场机会，例如，第一家正式销售李维斯牛仔 裤的俄罗斯商店最近已向大众开放，而且公司正在向渴望拥有牛仔裤的印度、东欧和俄罗斯 消费者销售牛仔裤。 　　这些引人注目的战略及营销计划使李维斯公司变革成为一家朝气逢勃的、能够盈利的企 业，使公司能够更好地把握不断变化的市场机遇。通过建立以牛仔裤为核心的坚实基础，再 伴以精心设计的产品和市场开发方案，李维斯公司已找到了在国内牛仔裤市场衰退的情况下 提高利润的方法。正如一位公司观察家所说的，李维斯公司早就知道“只要正确地组合坚持 不懈和精明能干这两大件事，策划新产品和打开新市场就可以显得像穿惯一条新的李维斯磨 洗牛仔裤一样不费吹灰之力。” “环保运动”引发“绿色营销” 2002-10-22 　　1970 年的地球日，新兴的环境保护主义运动首次大范围地对群众进行污梁危害的教育。 这是一项艰巨的任务，那时，多数人对污染问题根本不感兴趣。到了 1990 年，地球日已经 成为美国全国范围的大事，重要的报纸、杂志上的文章宣传，电视黄金时段节目的渲染以及 数不清的其它事件使它成为“地球的十年”的起点。在这十年里，环境保护主义运动已经成为 全世界的巨大力量。 　　这些年来，环境保护主义运动得到了公众的广泛支持。人们每天听到和看到越来越多的 环境问题——全球性变暖，酸雨，臭氧层的消失，空气和水的污染，有毒的废弃物，固体废 料的堆积——都亟待解决。新的环境保护主义运动使得消费者重新思考他们要买什么，从谁 那里购买。消费者态度的变化引发新的营销策略——绿色营销——由企业开发、营销适应环 境保护主义的产品。投入“绿色”经营的企业不仅仅追求环境的清洁，而且注重防止污染，真 正的“绿色”工厂要求企业实行废物的三“R”管理：即废物的减少（Reducing）、再利用 （Reusing）、再生（Recycling）。 　　麦当劳为绿色营销提供了绝好的样板。麦当劳以前将出售的可口可乐汁放在塑料袋中再 装在纸箱里，现在直接将运罐车上的饮料汁送入饭店的贮藏罐中。这一改变每年可节约数以 百万磅的包装。麦当劳店里用的餐巾、袋子、托盘都是再生纸制成的。麦当劳总部盛放饮料 的托盘，甚至是大多数文具也是如此。对于像麦当劳这样规模的大企业来讲，极小的改变也 会带来巨大的差异。例如，仅将吸管减轻 20%就会为公司每年减少 100 万磅的废料。除了“绿 化”自己的产品外，麦当劳还花掉 10 亿美元购买原料建造、重新装修店堂，这一举动也迫使 其供应商提供并使用再生产品。 　　许多行业的生产商都在对环境保护问题做出反应。例如，3M 公司实行的“预防污染有 奖”的计划带来了污染和成本的大量减少；道公司在阿尔伯特新建一座聚乙烯厂少用了 40% 的能源，少排放了 97%的废水；赫曼·米勒是一家大型办公家具生产厂，它在家具行业率先 使用来自可靠地方的热带木材，此举掀起了一股潮流（不仅如此，它进而拒绝包装，重新使 用可溶解的涂料，焚烧废布和木屑作为工厂的能量来源，这些措施不仅对环境有益，还使得 赫曼·米勒每年节约能源和垃圾掩埋成本 750,000 美元）。 　　连零售商也在赶“绿色”浪头。例如，沃尔玛向它的几千个供应商施加压力，要求他们提 供更多的再生产品。在商店里，沃尔玛利用录像对顾客进行废物处理的教育，它还在全国的 零售店停车里安置了 900 多个垃圾箱。它甚至还开办了“生态友好”商店。在这些商店里，空 调系统用的是不损耗臭氧的制冷剂，停车场、屋顶的雨水被收集起来浇灌草坪，受光电传感 器调节的荧光照明得到自然光补充，而路标是太阳能的。 　　在新的环境保护主义运动的早期，对环境保护产品、环境保护行为的宣传膨胀为一个很 大的行业。事实上，环境保护主义者和管理者已经担心企业过于追求“可再生的”、“可被生物 分解的”、“对环境负责的”等词汇。同样引起关注的是，随着越来越多的营销者使用“绿色”营 销的口号，越来越多的消费者不过是把它们看成是骗人的把戏而已。 　　某些过于热衷于“绿色”营销活动的企业因为使用未经证实或不恰当的说法而受到环境保 护主义者和立法者的强烈攻击。例如，美孚公司改变 Hefty 垃圾袋使其更容易破裂，然后开 始把它们当作“可被分解的”产品销售。然而，当保护环境基金以及某些州的司法部长得知袋 子只有暴露在空气和光的条件下才能被分解，而大多数的垃圾袋都是埋在土里时，他们表示 反对。1992 年，美国联邦贸易委员会发布一套“绿色”营销用语的自觉准则用来指导营销人 员正确利用环保口号促销产品。 　　随着 20 世纪末，环境保护主义运动进入了更加成熟的时期。借助甚至利用公众关心而 特别设计、推出仓促准备的环保广告、环保产品的日子已经过去了。新的环境保护运动现在 正在成为主流——更加广泛、更加深入、更加成熟。一位分析家说：“在画面上装点鹰和树 不再会打动环保意识成熟的观众的心。人们希望知道企业将环保价值纳入生产过程、产品包 装以及企业文化的每一个组成部分。他们……想知道企业不会危及未来一代享有我们今天所 有的生活质量……结果，我们看到工作收益、环境收益两者相结合……一个促进另一个。” 　　总而言之，面对顾客对环境的关心，一些企业只做出必要反应以避开新的法规或者使环 境保护主义者平静下来，另一些则迎合公众对环境问题越来越多的关注疯狂赚钱。但明智的 企业之所以采取行动并不是因为有人强迫他们，也并非追求短期利润，而是因为这样做是对 的。他们相信今天环境保护的远见在明天将是得到回报——对顾客、对企业都是如此。 用好名人效应 2002-10-21 　　很久以前，营销者就开始把名人名字用在他们的产品上。一位精心挑选的名人至少能激 发起公众对一个产品或品牌的注意力，而且，名人的神秘气氛也可转移到品牌上来。 　　选择名人是一项创造性的工作，所选择的名人应该能被公众普遍认可、有着积极影响并 对产品有高度的适应性。已故的豪沃德·科西尔（Howard Cosell）被普遍认识，但在许多群 体中有负效应；波罗西·威尔斯（Bruce Wills）受到普遍认识，并有积极影响，但不适宜做 世界和平会议的广告；安迪·格里菲（Andy Griffith）、马里·斯特利普（Meryl Streep）和奥普 雷·温弗利（Opran Winfrey）在许多产品上成功地做了广告，因为他们在知名度和被人喜爱 上层次较高（在娱乐界称为 Q 因素）。 　　运动员的名字在运动产品、饮料和服饰上显得特别有效。例如，前运动明星迈克尔·乔 丹（Michael Jordan）是芝加哥公牛队的篮球明星，据保守估计，乔丹在 20 世纪 90 年代通 过赞助款项获得了大约 亿美元的收入。其代言的产品中最为著名的是耐克的运动鞋和运 动衣，乔丹已经为耐克赢得了 52 亿美元的收入。许多公司用迈克尔·乔丹来促销它们的产品， 如威尔森、可口可乐、MCI、强生产品、麦当劳、桂格麦片及罗亚万克（Rayoyac）等公司。 乔丹的形象不仅出现在广告中，而且被移值到了 T 恤、玩具、活动和无数的其它项目中。 对于这一切，乔丹曾经谦逊地说：“真的，我从来没有想象到我自己对人们有如此重要的影 响。”他说，“它是有趣的，但也是有许多责任的，而我不能轻易地承担那些责任。” 　　广告主一个主要担忧是其所选择的名人会卷入丑闻或陷于尴尬境地。例如，棒球明星 .辛普森（Simpson）为赫茨（Hertz）出租公司做了 20 年广告，直到 1994 年因谋杀妻子 被控告而结束；迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）因骚扰儿童而被百事可乐终止了其广告合 同；主持人西比尔·谢泼德（Cyball Shepherd）公布了他已停止吃牛肉的决定使牛肉理事会感 到难堪；联想旗下的 FM365 因谢霆锋陷入种种丑闻和困境而左右为难…… 　　由于经常发生名人丑闻，保险公司（美国的保险公司）现在开始为广告主提供相应的风 险保险。例如，有一家保险公司开始为名人的“死亡、残废和名誉”保险，以抵消名人效应的 失败和缺陷。 　　此外，作为一项选择，广告主不一定非要用真人来促销产品而可以选择一个“代言人” （ 不 一 定 是 真 实 的 人 ， 可 以 动 画 人 物 ， 甚 至 可 以 是 动 物 ）。 例 如 ， 奥 弗 恩 斯 - 科 宁 （Owens-Corning）用粉红豹来促销其粉红色的绝缘材料已有 20 多年；大都会人寿保险公司 用花生少年来促销其保险政策。广告主保护自己的方法之一就是减少名人的运用。例如，通 过神奇的技术，电视观众看到了荧幕传奇人物约韩 ·威尼（John Wayne）叫卖科拉斯 （Coors）啤酒的镜头，还看到了弗莱特·阿斯泰尔（Tred Astaire）与一台名叫清洁助手的吸 尘器一起跳舞的情形。 逆向营销的形成 2002-09-05 　　我们预计，营销实务的发展方向和发展重点将会发生重大改变。新经济的形成已经引发 了所谓的“逆向营销”，该营销模式的主要表现特征是：由顾客主导一切。 　　1．逆向产品设计 　　有越来越多的网站让顾客能够设计、安排符合自己需求的产品。今天，顾客能够设计自 己喜爱的电脑（例如，戴尔电脑和盖特威电脑可接受顾客的个别订单）、牛仔裤（例如可透 过 或 的网站进行定制）及化妆品（如 网站）。将来，顾客也许 可以自己设计想要的鞋子、汽车，甚至房子。 　　2．逆向订价 　　互联网技术使消费者得以从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”。 　　 所开展的业务是一个典型案例。在 网站上，顾客可以提出打 算为某特定物品（或服务）支付的价格（如搭乘飞机、订房间、抵押贷款和汽车的价格）。 以购买汽车为例，在寻找合适的汽车的过程中，Priceline 的顾客可设定价格、车型、选购配 备、取车日期及他们愿意驱车前往完成交易的距离。买方提供其本身的融资状况，并让该网 站从其信用卡中收取二百美元的保证金。Priceline 网站则把此项提议的相关信息转移并传真 到所有相关经纪商。Priceline 只从完成的交易上赚取收入，买方一般支付 25 美元，经纪商 一般支付 75 美元。现在，Priceline 正计划提供融资和保险服务，让消费者运用类似的报价 模式来进行购买。 　　3．逆向广告 　　在传统广告活动中，营销人员一般是将广告“强行”推向消费者。现在，广告原本的“广 播”模式(Broadcast Model)已逐渐被所谓的“窄播”模式（Narrow Casting）所取代。在“窄播” 模式中，企业运用直接邮件（DM）或电话营销的方式来找出对产品或服务感兴趣且具有高 度获利力的潜在顾客。在将来，买方完全有可能主动决定看到自己希望看到的广告，公司在 寄发广告之前甚至必须先获得顾客的许可。关于电子邮件，现在顾客已经能够要求订阅或停 止订阅电子邮件广告。 　　“点播”（Point Casting）是一种服务，让顾客可点选自己感兴趣的广告。就点播来看， 此种广告是由顾客主动发起，而且是应顾客要求而呈现的。举例而言，顾客会在亚马逊书店 （）的网站上输入他们感兴趣的主题，此后，每当在这方面有刚刚问世的书籍、 镭射唱片和录像带时，该公司便会向对这种需求感兴趣的顾客发出电子邮件。 　　4．逆向推广 　　现在，顾客可以透过营销中介（如 Netcentives 和 网站）请求厂商邮寄折 价券和促销品，可以通过 、 和网路服务供应商(Internet Service Provider)等营销中介来提供特定的报价，可以向 网站索取新产品的免费样 品……这些中介机构能够在不泄漏个人信息的情况下将顾客的请求转交给各公司。 　　5．逆向通路 　　让顾客能随时获得所需的产品服务，并且将产品运送给顾客的通路有如雨后春笋般一样 在不断增加。许多日常用品在杂货店、药店、加油站和自动贩卖机等地方都随手可得，有些 产品甚至还可通过网站（如 ）直接发送至顾客家中。现在，音乐、书籍、软件 和电影等数字化产品可以从网站上直接下载，顾客能够在家中通过网站查找服饰资料（如 或 ）而不必大老远地跑到服饰店中去看。总体来说，逆向通路的特征 就是把展示间搬到顾客家中，顾客不必跑到企业或经销商的展示间去看。这种方式暗示了企 业必须发展和管理更多的通路，定价也会趋于复杂，有时甚至需要为不同的通路推出不同的 产品或服务。 　　6．逆向细分 　　互联网能让顾客能够通过回答问卷的方式使企业明白自己的喜好及个人特征，企业可运 用这种信息来进行市场细分并为不同的细分市场发展出适当的产品和服务。 变批评者为忠实顾客 2002-10-18 　　公司应如何对待不满意的顾客？它们可以做任何事情！不满意的顾客不仅会停止购买， 而且会迅速破坏公司的形象。研究表明，顾客向其它人抱怨不满的频率要比向他人讲述愉快 经历的频率高出三倍。反过来说，有效地处理抱怨能提高顾客的忠诚度及公司的形象。根据 一项研究，如果抱怨能得到迅速处理的话，95%抱怨者还会和公司做生意。而且，抱怨得到 满意解决的顾客平均会向五个人讲述他们受到的良好待遇。因此，有远见的公司不会尽力躲 开不满的顾客，相反，它们尽力鼓励顾客提供抱怨并尽力让不满的顾客重新高兴起来。 　　处理抱怨的第一个机会是在购买时刻。许多零售商和其它服务公司培训自己的、与顾客 直接接触的人员学习如何解决问题及平息顾客的愤怒。比如，它们授权其顾客服务人员使用 自由退货和退款政策以及其它损害控制方法。还有一些公司做得更极端，它们从顾客的角度 来看问题并回报顾客的抱怨，似乎不太考虑对利润的影响。例如，海金格（Hechinger），一 家大型五金制品及园艺用具零售商，即使在顾客明显滥用产品的情况下也接受退货。有时， 它会向特别不满的购买者送上一打玫瑰。特制品零售店纳曼·马科斯对待不满顾客同样热情。 “我们不仅仅追求现在的销量。我们希望与顾客保持长期的关系，”格文·鲍姆，该连锁店的顾 客满意部门经理这样说道：“如果这样做意味着我们要接受不是从我们店中买的一块巴克拉 特水晶的退货，我们会接受的。”这种慷慨看起来有助于增加利润不是影响利润。海金格和纳 曼·马科斯的收益都高于行业平均水平，这种做法会大大提高购买者的忠诚及公司的信誉， 而且，对多数零售商来说，非本店出售产品及用过产品的退货占总退货的比例不到 5%。 　　许多公司已建立了免费拨入的 800 打头的电话系统来接受和解决消费者的问题。今天， 超过三分之二的美国厂商提供 800 电话来处理抱怨、询问及订货方面的问题。例如，当研究 表明 50 个不满的顾客只有一个会提出抱怨时，可口可乐公司就于 1983 年底开通了它的 1-800-GET-COKE 电话线路。“其它 49 名不满顾客直接转换品牌，”该公司消费者事务经理如 是说，他还说：“明智之举是寻找不满的顾客。” 　　每天，皮尔斯拜瑞都要处理超过 2,000 人次的、通过 800 电话打进的抱怨、赞扬及问题。 在感恩节的前一天（最忙的一天），皮尔斯拜瑞的顾客服务人员（大多数是大学毕业并受过 营养学家和家政学培训的妇女）帮助 3,000 名打来电话的人准备节日晚宴。如果打入电话的 人不会说英语的话，皮尔斯拜瑞会拨打 AT&T 公司的一个能接通 140 种语言的翻译者的电 话号码，实现三方通话。 　　已开业十周年的“嘉宝帮助热线”（1-800-GERBER）已经收到了 400 多万个电话。一年 365 天，每天热线工作人员都要向 2,400 多个打入电话者提供育儿建议。工作人员大部分本 身就是母亲或祖母。1994 年，该热线接到了 647,875 个电话。该热线配有能说英语、法语及 西班牙语的接线员，并备有大部分其它语种的翻译。打入电话的人包括新任父母、日托提供 者，甚至是健康专家。每五个电话中有一个是男子打入的。打电话者的提问范围很广，从何 时向婴儿喂食特定食物到如何为了婴儿安全而布置房间。“以前总是有你的母亲或祖母来回 答你关于育儿的问题，”帮宝助热线的经理说道，“但情况越来越不像从前，对于新任或未来的 父母来说，知道他们能在一天之中的任何时间拿起电话并与能理解他们和向他们提供帮助的 人谈话是一件很好的事情。” 　　通用电器公司的回答中心可能是全美规模最大的 800 电话系统，它每年处理 300 多万个 电话，其中只有 5%是抱怨电话。该系统的中心是一个巨大的数据库，能帮助中心的服务人 员迅速查找到关于 120 个产品系列的 8,5000 种型号的 100 多万条信息。该中心也会收到一 些不寻常的电话，例如离开康涅狄格州海本的一艘潜艇需要帮助修理发动机，或是詹姆斯·邦 德影片中的技师不能让水上灯光工作。不过，据通用电器公司称，它的工作人员都能在第一 次电话打入时解决 90%的抱怨或询问，而抱怨者往往会成为更忠诚的顾客。尽管公司在每 个电话上平均需要花 美元，但它会在新产品销售和保修费用节省上得到二至三倍的回 报。 让顾客高兴的最佳方法首要的就是提供良好的产品及服务。不过，除此之外，一个公司 还必须建立能够寻找及处理不可避免会发生的消费者问题的良好系统。这样的系统不仅仅是 一个不可避免的恶魔——顾客的满意会显示在公司的业绩上。最近的一份研究显示对抱怨处 理及问题回答系统的投资会产生平均 100~200%的回报。玛丽安·雷斯缪森，美国运通公司的 全球品质副总裁，提供了下面这个公式：“更好的抱怨处理等于更高的顾客满意度等于更高 的品牌忠诚度等于更好的业绩。” 品牌管理新思维 2002-09-11 　　品牌管理在大多数包装消费品企业中正成为固定模式。品牌经理负责规划长期品牌战略， 并负责品牌的利润。他们通过与广告代理机构的密切合作来发动全国性的广告运动，旨在创 建市场份额和长期消费者品牌忠诚。早些时候，消费者对品牌很忠诚，全国性的媒体也能够 有效地进入大众市场，因此这种品牌管理制度显得合情合理。但在最近，许多企业开始怀疑， 这种制度是否还能很好地适应当今迥异的市场营销现实。 　　有两大环境势力促使企业重新考虑品牌管理。第一，消费者、市场及营销战略已发生了 戏剧性的变化。今天的消费者面对的是不断增多的可接受的品牌，并处于永无宁日的价格促 销的包围之中。其结果是，他们正变得不太忠实于品牌。还有，传统的品牌经理集中力量搞 长期的、针对大众市场的全国品牌建设战略，而当今的市场现实要求的是较短期的、针对当 地市场的销售增长战略。 　　影响品牌管理的第二大势力，是零售商力量的不断增长。规模更大、势力更强、信息更 灵的零售商正要求更多的贸易促销来交换稀有的货架空间。贸易促销费用的增多，减少了品 牌经理的基本营销手段，即全国性广告的利润。零售商还要求更多的因顾客定制而有的“多 种品牌”促销，以便能兼顾制造商的众多品牌并帮助零售商更好地竞争。这些促销手段都超 过了单个品牌经理的职能范围，其设计必须在企业的更高层次进行。 　　这些及其它一些变化都极大地改变了企业营销产品的方式，使营销人员开始重新考虑曾 服务多年并表现极佳的品牌管理制度。尽管品牌经理不可能很快绝迹，但是，许多企业正在 探索管理品牌的销售人员的职能结合起来，创设了“品牌销售经理”，这些经理参加行业内的 工作并设计更加符合当地情况的品牌战略。 　　另一种方法是宝洁公司、高露洁-帕默里夫（Colgate-Palmolive）公司、卡夫公司、RJR- 纳贝斯克（Nabisco）公司等采用的产品种类管理制度，这一制度下，品牌经理向种类经理 负责，而种类经理则对整个产品线负总责。例如，在宝洁公司，黎明牌（Dawn）液体洗碗 清洁剂的品牌经理向负责黎明、象牙（Ivory）、欢迎（Joy）和其它所有液体清洁剂的经理 汇报。然后，该液体清洁剂经理再向负责所有宝洁公司包装肥皂和清洁剂（包括洗碗清洁剂 以及液体和干洗洗衣清洁剂）的经理汇报。 种类管理有许多优点。首先，不再局限于具体的品牌，种类经理决定企业的整个种类供 给情况。这使得产品种类供给更加完整协和协调。或许种类管理最重要的一点好处，是能更 好地连接新的零售商“种类采购”系统。在该系统中，零售商已开始让他们的采购员与某个产 品品种类的所有供应商开展业务。 一些企业组合了种类管理和另一种概念：品牌小组或种类小组。例如，纳贝斯克公司没 有任命几个饼干品牌经理，而是采用了三个饼干种类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营 养饼干和儿童饼干。每个种类小组由一个种类经理领导，包括几个营销人员、品牌经理、一 个销售计划经理和一个市场营销信息专家，由他们负责品牌战略、广告和销售促进。每个小 组还包括来自财务、研究与开发、制造、管理和销售部门的专家。因此，种类经理完全像个 小商人，负有整个产品种类的完全责任，有一个完整的人员编制来帮助他们计划和实施种类 营销战略。 　　综上所述，品牌经理的工作正在发生变化，而且这些变化是必须的。品牌管理制度是产 品驱动型而非顾客驱动型的制度。品牌经理集中把他们的品牌推向任何人和每一个人，因此 他们经常过分地注重一种品牌，以至于忘了整个市场。甚至种类管理也以产品为中心，例如： “饼干”与“奥利奥（Oreos）牌香草奶油夹心巧克力饼干”相对应。但是，今天，企业必须不 再以品牌为出发点，而必须以这些品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，这一点比 以往任何时候都显得迫切。高露洁公司最近在这个方向采取了行动。它从品牌管理（高露洁 牙膏）转到种类管理（所有高露洁-帕默里夫牙膏品牌），再到一个新的层次：顾客需求管理 （顾客的品腔健康需要）。这最后一个层次使企业最终把注意力集中到了顾客需求上来。 品牌特许经营，真好 2002-09-25 　　1997 年，当宝马公司买下劳斯莱斯这个品牌时，它为此支付了 6000 万美元的巨资（约 合人民币 5 亿元）。其实，精明的投资者都很清楚：一个好的品牌是企业最有价值的财富。 现在，许多企业已经意识到，尽管它们不能将这些财富放在展示厅里展览，不能将它们写入 企业的宣传小册子里，不能在企业的明信片里炫耀它们，也不能在企业的关键产品中看到它 们的影子，但是，它们可以利用特许经营的方式来大力推广它们产品的品牌形象和价值。因 此，人们一下子看到了许多带有公司品牌标志的产品，如带有“品食乐”公司标志的防烫套垫、 带有“可口可乐”公司标志的野餐用品、带有哈雷-戴维森公司标志的扶手椅和婴儿衣服、带 有美国联邦政府标志的钥匙链、大号口杯和便携刀、带有娃哈哈标志的童装，等等。 　　1997 年，美国和加拿大两个国家的企业通过特许经营的方式共卖出了价值 亿美元 的产品。其中通过公司品牌特许的方式销售的产品占到总数的 22%，这个数目与那些特许 娱乐业所获取的收入可以相媲美！这些将自己的品牌用于特许经营的风气大有愈演愈烈之 势，主要原因在于企业认识到这种经营方式的风险很低，而且它对提高企业产品的知名度和 企业的品牌价值是很有好处的。当然，可口可乐公司特许经营方式的成功也刺激了成千上万 的企业采取这种经营方式。然而，很少有人知道，可口可乐公司以前并没有将这种特许经营 看作是一条发财的途径，公司当时只是把它作为一种防御性战略。到了 20 世纪 80 年代早期， 一个律师给可口可乐公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入 T 恤衫市场，其它人 也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐公司很快制定了一项特许经营计划，在开始 的时候，这项计划推进得很谨慎。但是到目前，这项计划已经包括 240 个以上被授权使用可 口可乐公司标志的企业，涉及 10000 种产品（如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼 饵、拳击短裤等）。仅 1997 年，就有 5000 万件经可口可乐公司授权的产品被销售。 　　需要指出的是，尽管许多企业在向零售商和分销商销售带有公司标志和名称的促销产品 方面已经有了一段较长的历史，真正的转变却是在企业制定全面的零售促销计划后才开始的。 这种转变体现在企业不仅考虑当前的品牌知名度，也顾及到未来企业品牌的知名度。卡特彼 勒和约翰·迪尔这两家公司的产品虽然只有很狭窄的市场，但现在它们却授权其它厂商生产 范围广泛的带有公司标志的产品。其中许多产品的销售对象是青少年，但这些青少年当然既 不是卡特皮勒公司打桩机的目标客户，也不是约翰·迪尔公司的拖垃机的目标客户！这两家 公司是如何发挥公司品牌威力的呢？举例来说，卡特彼勒与比格·斯密斯品牌公司（Big Smith Brands）有一项特许协议，允许比格·斯密斯品牌公司生产卡特彼勒牌工作服。卡特彼勒还 与马特尔公司（Mattel）合作建议了以它的建筑设备为模型的玩具生产线。卡特彼勒公司和 约翰·迪尔公司都与鞋类制造商达成协议来生产工作鞋。现在，“卡特”（Cat）牌鞋在年轻人中 是最热销的产品。《建立强势品牌》一书的作者大卫·阿卡（David Aaker）说新的经过品牌包 装后的产品将会帮助设备制造商量开拓年轻人的市场。他继续说，那些喜欢迪尔公司产品的 人“现在变得越来越老了，这样，约翰·迪尔公司不得不争取那些 20 多岁或 30 多岁的中青年 顾客来理解它们的产品。” 　　有时，一些公司把特许经营作为将它们的产品打入新的目标市场的方法。尽管哈雷-戴 维森牌扶手椅看起来是不可能的产品，它实际上是哈雷-戴维森摩托车公司进入妇女市场的 一种方法。目前妇女市场的销售额只占到该公司销售额的 9%。哈雷-戴维森摩托车公司也授 权其它公司生产带有公司标志的儿童玩具，包括穿着一整套非常女性服装的芭比娃娃。通过 这些方法，哈雷-戴维森公司力图吸引下一代年轻人成为哈雷-戴维森摩托车的购买者。该公 司的最终目标是销售更多的摩托车给那些非核心市场的顾客。 　　这种特许经营的方式给那些被授权经营的企业带来了什么呢？它们可是支付了一大笔 费用给那些品牌或商标持有者才取得特许经营权的。与依靠娱乐业专有经营权或利用那些名 人来经营的方式相比，利用其它企业的品牌来经营可说是风险很小的经营方式——想想看， 当你用某个体育名人作为你的产品的品牌代言人时，这个体育名人却因为吸毒而被拘捕，那 你的产品将受到多大打击？或者当一个生产哥斯拉怪兽玩具产品的厂商在哥斯拉怪兽这部 电影在市场上遭到彻底失败后，他怎么处理他的产品呢？ 相比之下，公司品牌可说是一个安全的避风港。许多公司品牌已经存在几十年了，而且 这些企业品牌对顾客有惊人的吸引力。特别是对那些在婴儿潮出生的这一代人（美国）来说， 怀旧感是驱使他们购买“可口可乐”沙滩毛巾或“好幽默”（Good Humor）牌铸制卡车模型的 动力。贝斯多克（Beanstalk）集团负责管理可口可乐、哈雷·戴维森和哈默（Hormel）品牌 的特许经营，该公司的主席萨奇·M·西格尔（Seth ）说：“我们虽然生活在一个务实 的社会，但人们仍喜欢用那些曾经打动过他们的品牌。” “苹果”的全球化 2002-09-24 　　70 年代后期，苹果电脑进军日本市场。日本的家用电脑市场是仅次于美国的一个庞大 电脑市场，市场容量高达 70 亿美元，机会十分诱人。如果当时苹果公司行动得当，它可能 在竞争出现以前就垄断了日本市场。然而，在其后 10 多年的时间里，苹果公司除了做了一 些新产品推销和获得 %的市场份额份收获极少。 　　回首过去，苹果公司在日本的促销活动不仅不合时宜，甚至一无是处。公司里主要的美 国管理人员从没真正花时间去了解日本市场，相反，他们把日本看成苹果公司的美国市场的 延伸。例如，日本商人不断要求生产适合日本人使用的 Macintosh 电脑，而他们却充耳不闻。 尽管 Macintosh 强大的绘图能力使它非常适于处理汉字（日本书面语中使用的复杂的中国文 字），但苹果公司坚持销售美国使用的型号，且分毫不差。更糟糕的是，运到日本的第一台 Macintosh 微机包装低劣，键盘无法使用。苹果公司甚至没有提供日语操作说明书。 　　Macintosh 的高价也吓走了日本消费者——几乎是日本同类机器的二倍。不仅如此，苹 果机的分销渠道也很少，公司很少在日本登广告或者在交易会展出产品。再有，苹果公司进 入日本市场后，很快在当地软件公司中得到“傲慢的扬基”的绰号。因为公司没有按日本通常 的作法付钱给软件开发商来修改软件包似便能在 Macintosh 上使用，而是向他们收费来提供 技术信息。公司还拒绝加入任何日本行会，甚至杜绝将 Macintosh 租赁给软件开发商。与此 相反，当 80 年代初日本电气公司（NCE）进入家用电脑市场时，却竭尽所能地保卫祖国合 软件公司。结果是，到 80 年代末，只有 15 种日本软件包用于 Macintosh，而用在 NEC 电脑 上的软件有 5,000 种，使得 NEC 令人惊讶地垄断了 60%的市场。 　　1988 年，苹果电脑日本有限公司地位窘迫。Macintosh 的销售额很低，反对美国的日本 强硬派也把苹果日本有限公司当作“丑陋的美国人”无能的经典例证。苹果公司终于有所领悟。 凭着新认识，公司在日本的命运开始出现转机。第一步，公司召募了全部由日本人组成的领 导班子——一位来自东芝的新总裁，一位来自索尼的工程部经理，还有一位来自 NCR 日本 有限公司的后勤经理。新班子很快降低了售价，扩大了分销渠道，挽回了公司在日本软件开 发商、销售商和消费者中的声誉。 　　苹果公司开发了三种低价格的 Macintosh 机器。其中最便宜的一种售价不足 1,500 美元。 后来占苹果日本有限公司销售总量的一半以上。同时公司准备推出一系列日语产品，包括一 种带有受到好评的 Postscript 激光打印机和日语操作系统 Kanji Talk（汉字对话）的具有日 本特点的新产品。为加强销售五一节，公司联络了几家一流的日本公司来销售 Macintosh， 这些公司包括办公设备巨头兄弟产业（Brother Industries），最大的文具商 Kokuyo，三菱、 夏普和美能达。公司还开始开办针对社团市场专销售苹果公司的产品的苹果中心店（Apple Centers）和批发店。 　　或许最重要的是，日本苹果公司开始弥补与日本软件公司的关系。公司加入了日本家用 电脑软件协会（JPSA）而且积极着手召募软件开发人员。公司还从一流的美国软件公司引 入工程师与日本公司合作开发已经检验的美国软件包的日文版本，并得到软件公司的响应。 至 1992 年，适用 Macintosh 的软件达到 200 种，这个数目还在与日俱增。日本一些最大的 软件开发商现在也支持并且分销 Macintosh。据 JPSA 最近的调查显示，Macintosh 紧随 NEC，在日本软件作者希望购买的机器中排名第二。 　　为彻底改头换面，一扫过去的灰暗形象，苹果公司还展开全面促销活动，大量的电视和 印刷品广告将 Macintosh 描绘成具有创造力的、使用简便的工具。公司还赞助了几起颇受好 评的活动，例如首次日本女子职业高尔夫协会锦标赛和珍妮·杰克逊在东京的音乐会。这次 演出吸引了六万狂热爱好者，在他或她的座位上都会发现一袋苹果公司的宣传册。为进一步 树立新形象，公司推出“苹果藏品”，通过东京零售商销售绘有彩色苹果公司标识的 T 恤衫、 咖啡杯、钥匙链、帽子及其它商品。 　　苹果公司的举动创造出惊人的效果——Macintosh 现在在日本已经遍地开花。苹果公司 控制了出版和绘图的桌面系统，而且在其它几个重要领域，从日本竞争者手中夺回市场。 Macintosh 不仅在中小学，而且在大学教室中越来越流行，并且赢得了简便易用的声誉。一 方面公司正在美国市场奋力挣扎，另一方面日本已经成为其发展最快的市场，销售额超过 12 亿美元，其市场份额已增长到 16%，仅次于仍战统治地位的 NEC（%）。苹果公司在日 本的卓越战绩为困扰公司的全球振兴问题作出了榜样。 日本的经历给苹果公司上了一课，跨国经销不仅仅是将在本国成功的产品出口到国外， 进入外国市场需要更多的投入常常需要并对迥然不同的文化和销售环境有深刻的理解。它通 常意味着调整公司的产品、计划方式以适应每一个新的全球市场的特殊需要和环境。对越来 越多的日本人来讲，苹果公司新的更切实的方式已使得以前的“烂苹果”一跃成为新的“掌上 明珠”。 渠道冲突：宝洁与转售商较力 2002-09-1 　作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反， 许多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够地去重视转 售商的想法。1992 年初，宝洁公司与这些转售商的关系明显恶化。驻步购物连锁店（Stop & Shop）在东北部有 119 家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司像绝大多数独 裁者那样完蛋。”在有几百英里以外明尼苏达州国际瀑布城，保罗贝克（Paulbeck）的超值 （Super Value）公司的副经理也持这种看法：“我们应该取消它那些蹩脚货，如一半的汰渍 洗衣粉，然后说‘现在来看看是谁把你放上货架，又是谁会把你给取下来。’” 引起这些强烈指责的原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据这个新计划，公 司开始取消大多过去曾提供给转售商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发 价目表价格削减 10~25%。宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前 10 年中， 贸易折扣平均增长 3 倍多。制造商的营销资金中有 44%用于贸易促销，而再早 10 年只有 24%。 制造商变得依赖于价格导向型贸易促销方法来使它们的品牌不同于竞争品牌以及刺激 短期销售量的增长。反过来，批发和零售连锁店也纷纷因时而异，等待制造商的“好交易”。 许多批发商和零售商实行“超商购买”，即在制造商价格促销期间囤积居奇，进货数量大大超 过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使制造商 的生产成本居高不下，并且大大降低了促销运动的效率。宝洁公司的工厂为了能和由此导致 的巨大需求变动保持一致不得不随时做出调整。同时，超级市场需要更多的购买者来找到最 好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。宝洁公司声称只有 30%的贸易促销资金确实 以低价的形式抵达消费者手中，而有 35%流失于低效率，另外的 35%落到了零售商的腰包 里。行业“促销病”还传染给了消费者。疯狂涨落的零售价教会消费者购买减价品，而不是教 会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对品牌的忠诚。 通过价值定价，定洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费 者对折扣定价的依赖性。但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许 多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价 销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行 超前购买，从而赢取高额利润。并且，尽管卖给转售商的产品平均成本没有变，但是转售商 却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的系统使宝洁公司对它的产 品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。 宝洁公司的这一战略很危险。它使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者 有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣扬自己的特价。宝洁公司有它巨大的市场影响力为依 靠，并且认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙 膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。但是，即使是宝洁公司的规模和力量也遭到了严 峻的考验。一些较大的连锁店，如 A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）药店，开 始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌，如普莱尔（Prell）和格利姆（Gleem）。 中西部的批发商“注册杂货商联合会”，在宝洁经营的 300 多种宝洁产品中取消了大约 50 种。 其它无数的连锁店正考虑把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润 的私牌或竞争者品牌代替宝洁的位置。全国最大的比发商超值公司也经营零售店，它在一些 宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所说的利润损失。 尽管引来如此剧烈的反应，宝洁公司还是坚持自己大胆的新定价方法。公司认为价值定 价以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方，即生产商、转售商和消费者。许多转售商 甚至还有竞争者在旁冷笑，认为宝洁公司将重新采用价格促销手段。宝洁公司说，许多最大 的零售商，尤其是那些已采用每日低价策略的大众综合产品经销商如沃尔玛公司，喜爱这一 新系列，而且事实上还提倡这一方法。 宝洁公司在修正被扭曲的商业定价系统过程中的挣扎证明了销售渠道中合作与冲突的 巨大力量。很显然，为了各方的利益，宝洁公司和它的转售商应紧密地合作，营销产品，赚 取利润。但是，渠道经常不通畅，冲突和权力之争有时会激化。近几年，由于越来越多的产 品竞争有限的超市货架，以及零售商凭借扫瞄器提供的市场信息获得了更大的决定力量，平 均渠道的权力已经转移给了零售商（或许这样说有些过分）。采取新定价政策的宝洁公司看 起来是想夺回一部分失去的市场控制权。但是赌注是很大的；新计划要么是使宝洁公司彻底 修理了批发商和零售商做生意的方法，要么便会减少宝洁公司的市场份额，逼它撤退。在短 期内，这一种突会使各方均有所失损。从长期来看，这一种冲突或许有利于该渠道，帮助它 成长和完善。 全球化还是多国化？ 2002-11-05 　　从营销角度来说，营销计划应根据每一个目标顾客群体的独特需要而量身定做，这样才 能更为有效。如果说这种观念适用于国内的话，那么它应该更适用于国际市场，因为国际市 场上的人口、经济、政治和文化等各方面情况差别更大，不同国家的消费者在需求和欲望、 购买力、产品偏好及购物方式等方面均有差异。由于多数营销者相信这些差异很难改变，他 们往往通过调整自己的产品、价格、分销渠道及促销方法来适应每个国家消费者的需要。 　　不过，一些全球性企业对这种大量调整已感到有点不耐烦。例如，吉列公司在 200 多个 国家营销其 800 多种产品，目前，它的同种产品在不同的国家使用不同的品牌名称和组分。 例如，吉列的 Silkience 香波在法国叫 Soyance，在意大利叫 Sientel，在德国叫 Silience；有 时它的组分是一致的，而有时则要加以改变。该产品的广告信息也有所不同，因为吉列公司 在每个国家的经理都会提出一些他们认为对提高当地销量有益的建议。吉列公司的几百种其 它产品都做了这样或类似的调整，这种多国化的策略使其成本增加，而全球品牌的感召力则 被削弱。 　　因此，许多公司倾向于在其产品及营销活动中执行更加统一的标准，它们创造了所谓的 “全球品牌”，即在全球用同样的方式进行营销。传统的营销者针对不同市场的差异来对产品 大加调整，而全球化（标准化）的营销者却向所有的消费者以同样的方式销售基本相同的产 品。这些营销者认为随着通信、运输及旅游的发展，世界已成为一个相同的市场。他们认为 全世界的消费者基本上想要同样的产品及生活方式，每个人都希望生活能更轻松，有更多的 休闲时间，更高的购买力水平。不论消费者说他们想要什么，所有的消费者都希望以更低的 价格购买更好的产品。所以，全球化的拥护者称：只有在当地的需要不能加以改变也无法回 避时，国际营销者才需要调整其产品及营销方案。标准化能降低生产、分销、营销及管理的 成本，因此能使公司以更低的价格向消费者提供具有更高品质及可靠性的产品。他们会建议 一家汽车公司造一辆世界性汽车，一家洗发香波公司生产一种世界性香波，以及一家农用设 备公司生产一辆世界性拖拉机。而且，在实践中确实有一些公司成功地推销了全球性的产品 ——例如：可口可乐，麦当劳的汉堡包， 的钢笔和铅笔，布莱克·德柯尔公司的工 具以及索尼公司的随身听。不过，即使是以上这些产品，公司也对它们做了一些调整，可口 可乐汽水在一些国家没有那么甜或含那么多二氧化碳；麦当劳在墨西哥往汉堡包里放的是辣 酱而不是蕃茄酱；而 Cross 的钢笔和铅笔在一些国家的广告里传达的信息有所不同。 　　不过，人们对于“全球化（标准化）会使成本降低、会让对价格敏感的消费者购买更多 的商品”这种说法存在一定争议。麦托尔玩具公司成功地在许多国家销售了未作改动的芭比 娃娃，但在日本的销售情况并不怎么好。Takara，麦托尔的日本特许经销商，对八年级的女 孩和她们的家长进行调查后发现他们认为芭比娃娃的胸部太大而腿又太长。不过一开始麦托 尔公司并不情愿改变玩偶，因为这将会增加生产、包装及广告的成本。最后 Takara 取得胜 利，麦托尔特别制造了日本的芭比娃娃。在两年内，Takara 卖出了 200 多万个改造后的娃娃。 显然，增加的收入要远远超出增加的成本。 　　与其假设其产品能不加改动地销往其它各国，公司还不如仔细考虑一下在产品特征、品 牌名称、包装、广告主题、价格以及其它因素上应做哪些调整，以及哪些调整带来的收入大 于增加的成本。一份研究显示各公司对其销往国外的产品中的 80%做了或多或少的调整。 　　所以，哪种方式最好呢——全球化（标准化）还是多国化（加以调整）？显然，标准化 不是一个要么是要么不是的绝对主张，而是程度问题。寻找更高的标准化程度以便降低成本 和价格并提高全球品牌号召力，公司这样做是合理的。不过它们必须记住，尽管标准化可以 省钱，但竞争者却会随时向各国消费者提供他们更想要的东西，而且竞争者会因这种长期的 营销思想代替短期的财务思想的做法而获益匪浅。一些国际营销者建议公司应该“做全球性 考虑，但根据当地情况采取行动”——总公司提出战略性方针，当地公司注重个体消费者差 异。全球性营销，这样做是对的；但要实行全球性标准化，却没有这个必要。 和着消费者的节拍跳舞－－运动鞋大战中的“锐步” 2002-10-21 　　在 80 年代早期，耐克公司赢得了一场开局战役（许多人现在称之为“运动鞋大战”）的 胜利。公司设计了一种锻炼用的跑鞋，但更多的人买它是为了乐趣。这种鞋非常畅销，耐克 公司因此取代阿迪达斯（Adidas），冲到了年销售额 60 亿美元的美国运动鞋市场的前列。不 过潮流是易变的，耐克的领先地位并未长久。1986 年，新秀锐步（Reebok）公司通过推出 新式的软皮、带空气层的鞋从后面赶上了耐克公司，它反闷热的运动鞋变成了时尚代表，并 因此挤到了市场前列。至 1987 年，锐步公司获得了超过 30%的市场份额，而耐克的份额下 跌到 18%。 　　不过，耐克在 1988 年开始了反击。它以重新兴旺的“性能”市场为目标，启用运动明星， 花费 2,000 万美元开展了强有力的“且请一试”的广告战役。公司为适应不断细分的运动鞋市 场的需要，推出了几十种新产品。到 1990 年，耐克为几乎所有想得出来的运动提供专用鞋： 远足、散步、自行车运动，甚至包括啦啦队活动和帆板冲浪。下面的数字能证明耐克的东山 再起：它目前在运动鞋市场上所占的份额是 37%，而锐步的份额降到了不足 20%。在篮球 市场上，耐克占了 50%的份额，而锐步只占 15%。 　　由于运动鞋能够作为自我表达的一种方式，所以人们的选择受许多因素的影响。因此在 这个潮起潮落的市场中理解消费者行为是非常困难的，而试图去预测消费者行为将更为困难。 制鞋公司每年都推出几十种新款式与颜色，以追逐无法捉摸的时尚，销售人员可能会在某一 天卖掉手头所有的某个新款鞋子，而第二天，再打折扣也卖不出去。 　　犯错误的代价会很大。例如，锐步 1993 年推出它的夏克·阿泰克款的后果就是灾难性的。 与篮球明星夏克里拉·奥尼尔签约后，夏克·阿泰克声势浩大地推向了市场。这一新款运动鞋 是白色的，有淡蓝色的装饰，价格是 130 美元左右。不幸的是，黑色的鞋子是那一年的时尚， 而且几乎没有人愿为一双运动鞋而花费超过 100 美元。在 1993 年上半年，锐步蓝球鞋的销 量下降了 20%。 　　动鞋战役中的最大战场是易变的年轻人市场，而战争前线是城市内部。年龄在 15 岁至 22 岁之间的消费者购买量占运动鞋总量的 30%，而且他们还能影响另外 10%的销售。许多 潮流都是从城市内部发展起来，然后传播到城郊，最后是美国其它地区。城市少年是郊区少 年的模仿对象，因此，城市中的潮流能很快传播到其它地区。所以毫不奇怪，运动鞋制造商 公开地向城市鞋店店主及年轻顾客大献殷勤。耐克公司和其它运动鞋制造商经常向带动潮流 的少年免费提供运动鞋。锐步甚至出钱重建城内运动场和篮球场地以争取这些人的欢心，公 司常常先在城市中推出新款鞋子予以观效果，然后再推向全国。 　　现在，鞋子已经成为首要的时尚代表。过去的日子一去不复返，那时运动鞋很便宜，注 重实用并且很单调，你只能选白色或黑色帆布的、高帮或低帮的运动鞋，至多还有一、二种 款式稍有变化的供积极的跑步者穿的鞋子。如今运动鞋已成为身份的象征，亚文化的一部分。 运动鞋的价格从 50 美元一双到 180 元一双不等。你可以少花些钱买到高档的运动鞋，但没 有哪个活人愿意永远穿着一双不变的运动鞋。 　　运动鞋的时尚很难捉摸。例如 90 年代早期穿运动鞋的时尚是明显地不把鞋带系紧，因 为自豪的主要希望他的鞋子看起来像刚买回来的。很快，每个人都这样做了，不过这仅仅是 开始。接着，有些人只是不系一只鞋的鞋带；然后，他们把鞋带扔掉。不久后，穿鞋者又开 始系鞋带了——例如一只脚穿“宝元公司”的布莱克·康恩斯——但得是同一种牌子的鞋。在 一些地区，据说十几岁的女孩子在男孩子邀请她们出去玩时，第一眼先看男孩子脚上的运动 鞋。少年人的罗曼史居然与鞋子的品牌有关。 　　现在，人们对鞋子的品味又开始发生转变，这次是“新生代”领导潮流。高科技的鞋子， 如带气垫，尼龙搭链相粘、在黑暗中能闪烁或发光，已失去了吸引力。今天的运动鞋购买者 似乎又回到基本的东西上，运动鞋代表的首先是真实性与感性。一位分析家说：“关掉你们 鞋跟上的灯光。看在上帝的份上，别再往那些可厌的气垫里充气了！新生代和如今的生育高 峰一代一样，重新喜欢原来的老式运动鞋了——Pro Keds，宝元公司的‘单身’和 ，阿迪 达斯的‘瞪羚’，彪马的‘甘蓝’。‘我们不再使用高科技了’，一个业内人士说。另一个人说，‘现 在情况很复杂。人们正回到以前的时尚。’” 　　同以前的时尚转变一样，这次“重回古典”的时尚是自下而上，而不是自上而下——它是 从街上开始流行的。如今的新生代喜欢适合他们更放松的生活方式的“轻松自然”的打扮。他 们不是穿运动鞋去运动，而是穿着它们去上班，甚至去跳舞。有些人根本就不穿运动鞋了， 而是穿远足靴子或其它粗犷的鞋子。这些鞋子由发展迅速的室外运动鞋子制造商提供，如林 地公司。 　　耐克最老的竞争对手，宝元鞋业，充分利用了最近的潮流。它特别宣传了其再度流行的 宝元全星。自从 1917 年推出以来，这个运动鞋战役中的资深老兵已在过去 75 年中卖出了大 约 亿双。宝元还重新推出了它的 70 年代的一些款式，包括“单星”“职业真皮型”（70 年 代篮球巨里裘里斯·欧文穿过），以及杰克·珀塞尔（原是羽毛球用鞋，后来 60 年代的网球运 动员喜欢穿它）。 　　今天，运动鞋大战仍在继续，耐克公司密切关注着新趋势及新的竞争对手。运动鞋的时 尚变幻莫测，反应了生活的不断变化以及购鞋消费者的生活方式的不断变迁。耐克知道要想 赢得运动鞋大战的胜利，必须对消费者行为有深刻的了解。 美国十大文化发展趋势 2002-09-12 　　未来学家菲斯·鲍普康恩（Faith Popcorn）经营的智力储备公司（Brain Reserve）是一家 营销咨询公司，该公司密切关注文化发展趋势，并就这些趋势如何影响公司的市场营销和其 它商务决策向诸如美国电话电报公司、花旗银行、布莱克与德柯尔、霍夫曼一拉·洛奇 （Hoffman-La Roche）、尼桑、拉布美德（Rubbermaid）和许多其它这样的公司提供咨询服 务。 　　借助于趋势预测，智力储备公司能提供包括“智力聚面（Brain Jam）”、“品牌重塑”、“未来 焦点”、等项目在内的服务：“智力聚面”为顾客提供新产品设想，“品牌重塑”为衰落的品牌注 入新的活力，“未来焦点”提供能创造长期竞争优势的营销战略。另一项服务来自于公司的“趋 势库”（是一个数据库），该数据库可提供包括文化趋势和消费者方面的调查信息，通过调研 分析，鲍普康恩和她的同事们认为影响美国消费者的十大文化趋势是： 　　1、结帐出走，逃离压力 　　人们迫切感觉到应该将生活节奏放慢，尽量过得更有价值。高级职员可能会突然中止手 头的工作，从大城市的生活挣扎中解脱出来，而到佛蒙特或蒙大拿去办一份小报纸、开个小 旅馆或组织一个小乐队。人们摆脱压力是因为他们认为不值得生活在巨大的压力之下，他们 充满怀旧之情，渴望回到小城的价值观中，寻求新鲜的空气、安全的学校和坦率的邻居。 　　2、作茧自缚，闭门谢客 　　许多美国人认为外面的世界会变得十分艰难与恐怖，而宁愿呆在家里。许多人把家弄得 像个“巢”，他们会重新装修他们的房子，喜欢在家看录像而不是去电影院，往往根据目录选 购商品而不是去购物中心，常常利用应答机来过滤外面的世界。由于犯罪和其它社会问题会 持续增长，这些人可能还会挖掘和修建地堡。自我保护是这类人的原则。另一类人是“走动 的茧子”，他们在汽车里吃买来的食物并通过车载电话与外界联系，这种社交型“作茧者”一 般有少数的朋友，并经常为了交流而聚会。 　　3、返老还童，不甘寂寞 　　如今人们倾向于认为自己比实际年龄要小，其行为也相应显小。这些人认可的性感偶像 包括谢尔（过了 45 岁），保罗·纽曼（过了 65 岁）及伊丽莎白·泰勒（过了 60 岁）等。老年 人会花更多的钱来购买显得年轻的衣服，会去染头发或做面部手术。他们热衷于更有趣的活 动，其行为可能在以前会被认为与其年龄不相称。他们还会购买成人玩具，参加成人野营或 参加假日探险。 　　4、自我设计，我行我素 　　人们希望能发展自己的个性，从而使自己看起来与众不同。这不是个人主义，而只是希 望通过自己的经历和所拥有的东西来使自己具有个性。人们越来越喜欢订阅比较专业的杂志， 参加任务特定的小团体，购买有特色的衣服、汽车和化妆品。发展自我给了营销者一个通过 提供特色商品、服务和体验而成功的机会。 　　5、异想天开，不求实际 　　许多人认为有必要找到能改变枯燥日常生活的情感逃避方式。人们也许会去度假，吃异 国情调的食品，去迪斯尼乐园或其它有趣的乐园，或重新装修房屋使其有远离喧器的感觉。 对营销人员来说，这是一个创造异想天开的产品和服务的机会，或者他们可以为其现有的产 品与服务注入新的色彩。 　　6、小命一条，分身无术 　　现在的人们必须竭力设法同时承担多种角色和责任。最好的例子就是“超级母亲”，她们 必须完成全日制的工作，还要同时照顾好她的家庭和孩子。人们今天常常感觉时间不够用。 她们常常使用传真机和车载电话，常常去快餐店就餐及通过其它方式来减轻时间上的压力。 营销人员的对策是建立集合型营销企业——五脏俱全、性质全面的服务站，例如，“影视城自 助洗衣店”除了有洗衣设备外，还有日光浴室、健骑机、复印机和传真设备，并有 6,000 多 种录像带可供出租。 　　7、紧急求助，刻不容缓 　　越来越多的人希望能使社会在教育、道德和环境方面更有责任感。人们组成各种团体来 促使公司和其它机构承担更多的社会责任。营销者对此最佳的响应方式是督促自己的公司采 取更具社会责任感的营销活动。 　　8、忙里偷闲，稍事放纵 　　压力下的消费者有时需要情感上的修整。也许他没时间去欧洲度两周假期，但至少可以 在新奥尔良过一个周末。他或她也许一周都在吃健康食品，可是在周末也许会放纵自己吃一 品脱高热量的 Haagen-Daz 牌的冰淇淋。营销者应该知道消费者的被剥夺感，并能为他们提 供能振奋精神的小小放纵方式。 　　9、节制有度，长命百岁 　　人们总是想活得更长，活得更好。人们现在明白了也许自己的生活方式正是导致自己早 死的原因——吃不合适的食品、抽烟、呼吸污染的空气、使用毒品。他们现在对自己的健康 更加负责，会选择健康的食品，会经常锻炼、经常放松。营销人员可利用这个机会为消费者 提供更有利健康的产品和服务。 　　10、谨防假冒，事事小心 　　警惕的消费者是那些不能再忍受劣质产品和糟糕服务的人。他们希望企业更具责任感， 希望汽车公司能收回“劣质品”并给他们退款；他们会订阅《全国拒购商品消息报》和《消费 者报告》；会参加 MADD（反对酒后驾车母亲协会）；会购买“绿色产品”和具有社会责任感 的公司的产品，抵制那些无责任感的公司的产品。营销人员应像公司的“良心”，为消费者提 供更好、更有责任感的产品和服务。 推销人员的四大素质 2002-09-23 在营销行业中，什么样的素质能使优秀的推销员脱颖而出？什么样的素质能使干练的推 销员不同于那些平庸之辈？为此，盖洛普管理咨询公司对近 50 万名推销员进行了调查。研 究表明，优秀的推销员有四方面的主要素质：内在动力、干练的作风、推销能力以及与客户 建立良好业务关系的能力。 1、内在动力 　　“不同的人有不同的动力——自尊心、幸福、金钱，你什么都可以列举，”一位专家说，“但 是所有优秀的推销员都有一个共同点：有成为杰出之士的无尽动力。”这种强烈的内在动力可 以通过锤炼和磨练形成，但却不是能教会的。动力的源泉各不相同——有受金钱的驱使，有 的渴望得到承认，有的喜欢广泛的交际。盖洛普研究揭示了四种性别类型（竞争型、成就型、 自我实现型或关系型），这四种人都是优秀的推销员，但有各自不同的源泉。竞争型的人不 仅想要成功，而且渴望战胜对手——其它公司和其它推销员——的满足感。他们能站出来对 一个同行说，“你是本年度最佳推销员，我不是对你不恭，但我会与你一争高低的。”追求自我 实现的推销员就是为了想体验一下获胜的荣耀。他们不论竞争如何，就想把自己的目标定得 比自能做到的要高。他们一般能成为最好的营销经理，因为他们只要能使自己的机构完成任 务，对他人的成败与否看得不重。最后一种是善于交际型的推销员，他们的长处在于他们能 否客户建立和发展好业务关系。他们为人慷慨、周到、做事尽力。“这样的推销员是非常难得 的，”美能达公司商务部国内培训经理说，“我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十 个问题的推销员，那种愿意和客户在一起的推销员。” 　　没有谁是单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型推销员。多数优秀的推销员或多 或少属于其中的某一种类型。“竞争型的推销员如果有一些关系意识，他可能除在照顾客户方 面干得很好外，还能得到大笔业务。”盖洛普管理咨询公司主任认为，“对这样的人，谁还能苛 求更多呢？” 　　2、严谨的工作作风 　　不管他们的动机如何，如果销售人员组织不好，凝聚力不强，工作不尽力，他们就不能 满足现在的客户越来越多的要求。优秀的推销员能坚持制定详细周密的计划，然后坚决执行。 在推销工作中没有什么神奇的方法，有的只有严密的组织和勤奋的工作。“我们最棒的推销员 从不稀稀拉拉，”一家小型物资贸易公司的总裁说，“如果他们说他们将在六个月后续会面，那 么你可以相信六个月之后他们肯定会到客户门前的。”优秀的推销员依靠的是勤奋的工作，而 不是运气或是雕虫小技。“有人说他们能碰到好运气，但那是因为他们早出晚归，有时为一项 计划要工作到凌晨两点，或是在一天的工作快结束、人们都要离开办公室时还要与人商谈。” 　　3、完成推销的能力 　　如果一个推销员不能让客户订货，其它技巧都是空谈。不能成交就称不上推销。因此， 如何才能成为一名优秀的推销员呢？经理们和推销事务顾问们认为有一点很重要，即一种百 折不挠、坚持到底的精神。他们其中有一位认为，“优秀的推销员和优秀的运动员一样。他们 不畏惧失败，直到最后一刻也不会放弃努力。”优秀的推销员失败率较低的原因就是他们对自 己和推销的产品深信不疑。优秀的推销员非常自信，认为他们的决策是正确的。他们十分渴 望做成交易——在法律和道德允许的范围内无论采用何种方法也要使交易成功。 　　4、建立关系的能力 　　在当今的关系营销环境中，优秀的推销员最重要的一点就是成为解决客户问题的能手和 与客户拉关系的行家。他们能本能地理解到客户的需求。如果你和营销主管谈谈，他们会给 你这样描述优秀的推销员：全神贯注、有耐心、够周到、反应迅速、能听进话、十分真诚。 优秀的推销员能够站在顾客的立场上，用客户的眼光看问题。当今的客户寻求的是业务伙伴， 而不是打高尔夫的伙伴。“问题的根本在于，”达拉斯的一位推销顾问说，“要目的明确。优秀的 推销员不是讨别人的喜欢，他们要的就是盈利。”他还补充道：“优秀的推销员总是想到大事 情，客户的业务将向何处发展，他们怎样才能帮上客户的忙。” 西南航空的传播战略 2002-11-06 　　约 30 年前，西南航空公司在达拉斯的“爱地”（Love Field）成立，从此就把自己看成是 “爱心”航空公司，甚至用 LUV（音同 love——译注）作为公司在纽约股票交易所的标志。 西南航空公司将这份爱心大部分倾注在它的顾客身上，其价格低得惊人，而服务却是相当可 靠、实在。1992 年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的“三冠奖”，即最 佳准时服务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司中，西南航空公司 名列顾客满意榜首，并在 1993、1994 和 1995 年连续保持了这一辉煌的业绩。 　　顾客对于西南航空公司的爱心的回报就是它成了本行业盈利最丰的航空公司。在航空业 普遍亏损的形势下，西南航空公司连续 23 年保持盈利。1992 年，行业亏损 30 亿美元，西 南航空公司却收入 9,100 万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一。 　　西南航空公司取得如此惊人的成功有两个因素：卓越的营销战略和非凡的营销传播。营 销战略非常简单——西南航空公司知道自己的位置并且努力保持这一位置。它把自己牢牢定 位成短距离、不花哨、低价位的航空公司。它的平均飞行时间是一个小时，平均单程票价仅 为 58 美元。事实上，其价格如此之低，以至于当它进入新市场时，它会吸引那些本来可能 会驾车或坐公共汽车旅行的人，从而实际上增加了总的空运量。例如，当西南航空公司以单 程票价仅为 49 美元针对其竞争对手的 250 美元开始它的刘易斯维尔至芝加哥航班时，两城 市间总的空中客运量从每周 8,000 人增至 26,000 人。 　　除了这些实际利益，西南航空公司还有一个关键的定位成分——其乐无穷。在公司潇洒 的总裁赫伯·凯勒赫的带动下，西南航空公司从不把自己看得很正式。例如，不久前一家航 空公司质问西南航空公司为什么用它的口号“就是这么棒”，凯勒赫就向该公司的总裁提出挑 战，要求进行一场掰腕比赛，胜者赢得这一口号。凯勒很快就败下阵来，可是总裁的最后摊 牌却成了全国传媒报道的对象，为西南航空公司作了不少宣传。而西南航空公司后来也获准 继续用这一口号。另一个例子是，西北航空公司打出广告，声称它在全国七家最大的航空公 司中列顾客满意第一位。在九家最大的航空公司中名列第一的西南航空公司的反应是经典的 西南风格，它印出的广告大胆宣称：“经过最高层的深思熟虑并与我们的法律部门广泛磋商 之后，我们对于西北航空公司声称自己列顾客满意第一这一件事做出公司的正式反应：撒谎！ 撒谎！”掰腕比赛和“撒谎！撒谎！”事件充分表明，西南航空公司可以轻松地和消费者以一 种难忘的方式进行交流。但是在这些特殊例子的背后，航空公司实行的是充分协调、源源不 绝的营销宣传——从媒体广告、特别活动和和公共关系到直销和人员销售。 　　进入一个新的城市对于宣传来说是最大的挑战。例如，当 1993 年西南航空公司进入巴 尔的摩时，东海岸的消费者对于该公司几乎一无所知。巴尔的摩战役从公公关系和社区事务 活动开始打响。西南航空公司的广告公司总裁这样说：“我们总是从公共关系这一面出发， 然后我们再把政府关系、社区事务、服务通告、特别活动和广告与促销结合起来。到西南航 空公司进入这一市场之时，公司已然成为该社区的一部分了。”在通航五个星期之前，总裁凯 勒赫和马里兰州州长威廉·沙尔弗举行了一次记者招待会，宣布西南航空公司进入巴尔的摩 市。州长送给凯勒赫一篮子马里兰州的土特产；凯勒赫则送给州长一个漂浮装置——一个把 巴尔的摩市人民从机票昂贵的苦海中拯救出来的“救生员”。紧接着，西南航空公司载 49 名 学生飞到克里夫兰，参观克里夫兰大公园动物园的雨林一天，借此渲染它的巴尔的摩至克里 夫兰票价仅为 49 美元。这一活动在巴尔的摩市和克里夫兰市均得到了大量的媒体报道。 　　一周之后，西南航空公司的雇员走上巴尔的摩市的街头巷尾散发传单，宣传航空公司“就 是这么棒”的口号。与此同时，西南航空公司给巴尔的摩地区经常作短途旅行的人发出直接 邮件，为加入公司俱乐部计划起特别的宣传。公共关系和社区事务方面的努力打开了局面。 接着，公司开始打出“就是这么棒”的电视和印刷广告，而户外广告则高喊：“巴尔的摩好·永 别了，高价位机票！”一体化的宣传活动取得了难以置信的成功。约有九万名巴尔的摩旅客 在通航前就买好了机票，创下了公司预售票的纪录。在一番轰轰烈烈的推销之后，西南航空 公司设立了巴尔的摩营销分部，继续开展本地广告、推销和社区活动。当然，如今巴尔的摩 的旅客可以感受到西南航空公司快乐的雇员所赋予的独特而富有人情味的宣传。 　　西南航空公司的员工经常别出心裁地取悦旅客，给他们意外的惊喜或者设法逗乘客开心； 当登机口出现耽搁时，售票代理人会给袜子洞口最大的旅客发奖；机上服务员会把自己藏在 头顶的行李箱里，当旅客开始登机时突然冒出来；经验丰富的西南航空公司飞行员已经学会 了要找点事开开心的话就去听内部通信联络系统的广播——例如有这样一则通知：“早上好！ 女士们、先生们！请想吸烟的旅客到机翼上的休息室，在那里，你可以欣赏我们的故事片 《飘》。” 　　西南航空公司能取得如此成功主要在于它能为顾客提供可靠实在而且是低价位的服务， 但是，成功还有赖于它巧于将所有的促销方式综合成一个传达公司形象的整体计划。 如何让新产品更快地入市 2002-10-22 　　菲利浦公司是荷兰一家全球性电子消费品巨人，1972 年，公司向市场推出了第一台录 像机，比日本竞争者领先了 3 年。但是，菲利浦一共花了 7 年的时间才开发出第 2 代录像机 产品，而在此期间日本制造商至少已经推出了 3 代新产品。菲利浦成了它自己缓慢的产品开 发程序的牺牲品，在日本竞争者的袭击下再也没能有所作为。这种现象其实是非常典型的， 在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，推出新产品太慢会导致产品开发的失败，并失去销售 和利润及市场地位。“快速进入市场”和缩短新产品开发“周期”已成为所有企业急切关注的问 题。” 　　大企业一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每 个部门在完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这有点像接力赛跑。这种有序的开发方 法有其优点，表现在它使有风险和复杂的新产品开发项目有条不紊，但是这种方法的缺点是 “慢”。 　　为了加快产品开发循环，许多企业已采用了一种更快、注重团队合作的方法——同时产 品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的部 门抽调一队人马专门负责新产品开发，从开始一直到结束。这些小组成员通常来自市场营销 部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至供应商和客户企业。同时开发法更 像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，向着共同的目标——快速创设 新产品奋斗的时候，把新产品这个球来回地传来传去。 　　高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产品构思或工 作计划。它用硬性的、看起来有些矛盾的目标对开发小组提出挑战，即：“开发出经审慎设 计并超越他人的新产品，但是要快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战所需要的自由和 资源。在有序开发程序中，一个阶段的瓶颈便会严重减缓整个项目的进程。用同时开发的方 法，如果一个功能区临时遇到了障碍，则它会在整个小组继续前进的同时把问题解决好。 　　阿伦—布拉德利公司（Allen-Bradley Company）是一家工业控制器制造公司，它采用同 时开发法实现了惊人的利益。根据它原先的有序开发法，公司的营销部门把一个新产品构思 交给设计师。设计师在孤立的情况下工作，在确定了产品概念之后，再把它们传给产品工程 师。工程师也是自顾自地工作，制作出昂贵的样品之后再把它们传给制造部门。制造部门再 努力想办法生产新产品。最后，经过许多年，以及十几个回合代价昂贵的设计协调和延期之 后，营销部门被叫来销售新产品，营销部门经常会发现这些新产品定价太高，或者早已过时 了。现在，阿伦—布拉德利公司的所有部门共同合作，开发新产品。这样做的结果是惊人的， 例如，公司最近开发一种新的电控器只用了 2 年时间；如果按照老的那一套，则会需要 6 年 时间。 　　布莱克与德柯尔公司用同时开发法（公司称之为合作工程）来开发以真正的自己动手者 为目标市场的夸顿（Quantum）工具线。布莱克与德克尔公司选派了一个叫夸顿小组的“合 成小组”，该小组由来自世界各地的 85 名布莱克和德克尔公司职员组成，以便尽可能快地获 得适合顾客需要的正确产品系列。该小组包括工程师、财务人员、营销人员、设计人员以及 其它人员。他们分别来自美国、英国、德国、意大利和瑞士。从构思到投产，包括 3 个月的 消费者调查，该小组只用了 12 个月就开发出了获得高度好评的夸顿产品系列。 　　汽车行业也已经发现了同时产品开发的好处。这种方法在通用汽车公司叫做“同时发生 工程”，在福特公司叫“团队概念”，在克莱斯勒叫“被驱动的程度设计”。第一种运用这种程 序设计的美国汽车是福特的金牛座和信使（Mercury Sable），这两类车在市场营销上都取得 了很大成功。用同时发生的产品开发法，福特公司把开发时间从 60 个月削减为 40 个月。仅 仅是让工程部门和财务部门同时检查设计，而不是循序检查，这使福特公司从开发周期中挤 出了 14 周。福特公司还用这种团队方法，重新设计全新的金牛座汽车。公司的国际金牛座 小组由工程师、设计师、营销员、会计师、供应销、工厂工人及其它人员组成。他们共同工 作、设计和测试汽车，很快便把它推向市场。福特公司声称这些行动可以为整个项目削减 30%的平均工程成本。在一个一般需要五、六年才出一种新型号的行业中，马自达现在只需 要两至三年的开发时间——这一技艺，不靠同时开发法是不可能的。 　　但是，“同时开发法”的确也有它的局限性。超速产品开发比起较慢、较有序的开发更加 危险、更加费钱。并且它还经常给企业制造压力和混乱。但是在瞬息万变的行业中，面对日 益变短的产品生命周期，快速灵活的产品开发所带来的好处远远超过了它的风险。获得改进 的新产品的企业比竞争者更快地进入市场，从而取得巨大的竞争优势。它们可以对不断涌现 的消费者品味快速做出反应，并且能为更先进的设计制定更高的价格，正如一位汽车行业的 高级管理人员所说的：“我们想要做的是在最可能短的时间里批准和制造新车，然后把它交 到消费者手里……谁能第一个到达那儿，谁就能得到所有的弹子，谁就是整场游戏的赢家。” 新经济时代的定价策略 2002-11-05 　　定价策略会大大影响顾客和企业本身，营销人员需要在追求短期获利能力和长期获利能 力的定价策略之间徘徊、权衡。因此，营销人员必须清楚地了解本企业的营销目标，以便于 使自己的定价目标能与企业的战略相一致。通常，企业可能的定价目标有 4 钟：降低顾客流 失率；鼓励顾客采用新科技；在某些特定的细分市场上提高市场渗透率；裁减无利可图的通 路或客户。 　　许多营销人员认为，互联网将大大提高消费者的价格敏感度（Price Sensitivity），因为 购物者只要轻按鼠标便可找到提供同类产品的供应商及各自的价格。然而，关于网络购书的 一项近期研究却显示：一般的购书者在做出购买决策之前，只会比较 1-2 个网站。有趣的是， 与最便宜的网络书商相比较，亚马逊书店的市场占有率仍在不断攀升。很显然，购物者未必 会寻求最低的价格，对那些价格较低的物品而言更是如此。然而，在比较性网站出现后，比 较价格则变得较为容易，所以，这种情况也许会有所改变。比如，价格守望者(Price Watch) 网站会显示出各种不同电脑系统和周边设备的说明和价格，并且可联结到销售这些产品的网 络商店。 　　从另一方面来看，具有一定特色或独特利益的网站能够提高消费者付费购买的意愿。举 例来说，甲骨文公司便对其业务咨询的能力、为顾客量身订做的解决方案、在线的支持性信 息及培训支持提供了广泛的信息，其目的是要证明甲骨文公司所提供的服务是物超所值的。 这些特色都强调了公司独特的价值诉求，并且降低了顾客的价格敏感度。 　　随着拍卖网站、现货市场（Spot Market）、交换网站和团体采购力量的成长，互联网为 动态、即时的定价策略提供了推波助澜的作用，动态的定价策略（Dynamic Pricing）对传统 的由供应商制定的固定的定价方式构成了挑战。举例而言，机票和旅馆的价格可能每天都不 一样，因为随着“把座位或房间租出去”最后时间的逼近，补满空位的目标也会有所不同。航 空公司常常运用智能型软件来考虑旅客利用登机前一刻购买便宜机票的几率——它会估计 “以一定的价格卖出剩余机位”相对于“飞机起飞后，仍有机位未卖出所造成的收益损失”的几 率。 　　拍卖网站的出现使得价格更加难以捉摸，在线网站往往会以下述两种主要方式加强拍卖 的力度和效率。首先，由于网站能提供深入的信息，它可以改善竞标者对于被拍卖物品的了 解；其次，这使得竞标者的数目会不断增加。今天，竞标者可以从 2000 个以上的电子市场 中选择出想要参加的拍卖网站。竞标的物品几乎包罗万象，从二手车、大宗物品到化学药品 不一而足。以下是四种最基本的拍卖型态： 　　1.英式拍卖(English Auction) 　　购物者彼此竞标，由出价最高者获得物品。当前的拍卖网站所开展的拍卖方式以“英式 拍卖”为主，以这种方式进行拍卖的物品有二手设备、汽车、不动产、艺术品和古董等， 网站和 e-Bay 网站都是采用英式拍卖的网站。 　　2.荷兰式拍卖(Dutch Auction ) 　　也叫降价式拍卖，卖方将要拍卖物品的价格公布到网站上，买方则选择价格最低的卖方。 荷兰阿姆斯特丹的花市所采用的便是这种运作方式，通用电器公司的“交易过程网络”(Trading Process Network)也是如此。 　　3.标单密封式拍卖(Sealed-bid Auction) 　　这是一种招标方式，在这种拍卖方式中，拍卖商是唯一能看到“各投标者投标价格”的人。 举例来说，如果有一家公司想要建立工厂，它会请有意投标的厂商前来进行标单密封式投标， 这种方式可让各投标者不知道他人的出价究竟是多少。目前，在中国国内各大城市相继展开 的药品招标活动所采取的也是这种方式。 　　4.复式拍卖(Double Auction) 　　众多买方和卖方提交他们愿意购买或出售某项物品的价格，然后通过电脑迅速进行处理， 并且就各方出价予以配对。股票市场便是复式拍卖的典型范例，在股票市场上，许多买方和 卖主聚集在一起，供需状况随时会发生变化。 新经济，新思维 2002-11-05 　　世界经济正经历着新科技、全球化和超竞争所带来的巨大影响，有人把现在这个时期描 述为“由旧经济向新经济转型的过渡期”。然而，旧经济尚未完全消失，新经济也还未全面盛 行；新经济虽然已经存在，但它在不同企业、产业和国家中的进展也各有差异。 　　旧经济模式以源于工业时代的制造模式为基础：为了达到成功，制造商必须密切注意标 准化、复制、规模经济、效率和指挥控制式管理等基本原则。相比之下，新经济源于信息革 命，它在电脑化、数字化和通讯方式上都获得了巨大的发展，这些发展使企业和个人能够把 文字、数据、声音和图像的“原子”(Atom)转变为一连串“0”与“1”位，并且以光速来传送这些 “元流”，这使得企业和个人在效率和正确性上获得了长足的进步。企业可以通过定制化、个 性化、速度和价值透明化等方式来处理比特流，从而创造出较高的顾客价值。 　　不幸的是，许多人都把新经济和在上世纪 90 年代晚期一炮走红的网络公司混为一谈。 雅虎（Yahoo）等新兴企业的市场价值确实给人留下了深刻的印象，雅虎的市值曾经一度超 过波音公司(Boeing)。当许多资金过分充裕、但表现欠佳的网络公司在 2000 年中期开始垮 台后，许多人认为新经济已然告终，旧经济已经重新抬头。 　　但新经济所指的不仅仅是网络公司，而是指网络经济(Network Economy)的兴起。今天， 企业更加能够与其它企业和最终用户进行联结、沟通和交易；企业能够采用电子化的方式来 交换信息、进行订货和支付货款，从而可以节省大量的成本；企业能够与顾客进行对话，能 够更清楚地了解每位顾客的需求，从而将所提供的产品（或服务）和信息进行定制化和个性 化；此外，企业还能够吸引来自全世界的顾客和供应商而不再受地域的限制。 　　这些现象所蕴含的信息是：现在企业必须审视、修正许多基本的战略、通路、策略、程 序和组织方式，以充分利用网络经济所带来的新的机会。新的业务战略需要新的营销战略和 策略。营销人员的工作不再仅仅局限于营销组合的管理、进行市场细分和选择、锁定目标顾 客及进行定位。事实上，假如营销人员打算开发、传递出新的价值的话，他们就必须在新经 济中开展以下四项活动：找出新的市场机会；评估这些新的市场机会，并且推荐最好的市场 机会；确定最能满足目标市场需求的价值诉求和产品服务；提出最能传递企业承诺价值的价 值链。 　　为了获得成功，营销人员必须具备探索、创造和传递价值的技巧。他们必须对顾客认知 有充分的了解；他们必须将业务所需的核心内容进行组合，并且与合作厂商进行合作----这 些厂商能为企业带来成功所需的其它能力。具备这种全方位营销哲学之后，企业便能设计和 推出卓越的产品或服务。 　　为了从全方位营销中获得最大利益，企业必须将主要的业务功能和过程进行数字化。比 尔·盖茨(Bill Gates)曾宣称微软采用的是一种数字神经系统(Digital Nervous System)。微软公 司使用纸张的数量极少，因此该公司的全球员工和业务伙伴们都能够从电脑屏幕上获得文件 和信息。据估计，微软所有营运流程中已经有 50％的部分实现了数字化。另外一些非常成 功的公司——如戴尔电脑、思科系统、嘉信证券和墨西哥水泥公司公司等——也已经实现了 高度的数字化。然而，大部分公司的数字化程度还很低，有的甚至还未达到 10％（美国）。 　　阿德里安·斯莱沃兹基（Adrian Slywotzky）和大卫·莫里森(David Morrison)所提供的证据 显示，实现了高度数字化企业的业绩和获利表现要远远超过竞争对手。另一家实现了高度数 字化的公司——思科系统——曾宣称，借助于数字化的业务流程，该公司已经省下了十亿美 元的开支。除了能节省成本，数字化企业还能够更深入地了解自己的顾客，它们通过资料收 集和资料分析与每个顾客发展出学习型关系，并因此更能够感知到顾客的需求并向他们推荐 其它产品和推动顾客对产品的升级；亚马逊网上书店便向特定书籍的购买者推荐他们可能感 兴趣的其它书籍；戴尔电脑则知道在什么时候应该发电子邮件给自己的顾客，并提议他们进 行电脑升级。事实上，戴尔电脑把每位顾客都视为“需个别回应的消费者”(Prosumer)，而非 “一般的消费者”(Consumer)。 　　长期以来，许多企业难以摆脱旧经济的产销观念。旧经济模式企业的业务是以“资产驱 动型思维”（Asset-driven Thinking）为基础，其典型的运营方式是：资产→投入→产品服务→ 通路→顾客。汽车业便是个典型的“资产驱动型思维”行业案例：汽车公司在开发出 100 万辆 车的产能之后便会试图生产出该数量的汽车，并让营销部门担任起销售这么多汽车的重大大 任。最后，悲惨的结局往往是：许多汽车被停放在经销商的汽车展售场中长达 70 天之久； 为了消化这些库存车，营销人员不得不采用代价不菲的折扣退款和其它激励性措施；不仅如 此，汽车公司的广告和促销成本还会占车价的 10％左右——若消费者购买一辆二万美元的 汽车，其中大约有 2000 美元的促销费用。 　　今天，明智的企业已经反其道而行之，开始以顾客为起点来进行规划：顾客→通路→产 品服务→投入→资产。假如各汽车公司所采取的营运方式像戴尔电脑一样，其生产的汽车可 能就不会在经销商的展售场上呆上 70 天，顾客也不用为每辆车多支付 10％的推荐成本。这 正是全方位营销观念的要点：企业必须以顾客为起点来重新设计业务，以便于能收集更多、 更深入的顾客信息，然后才有能力为顾客提供量身订做的产品、服务、计划或信息。 依斯曼的销售经验 2002-09-19 　　1982 年，位于田纳西州金斯堡的依斯曼化学公司开始实施一项顾客驱动型的质量管理 计划，该计划名为“消费者和我们”。十一年后，该公司因此荣获了 1993 年度马尔科姆·鲍特 里奇国家优质产品奖的殊荣。总结起来，人们可以看到，依斯曼公司的方法其实极为简单 ——它尽可能地改善公司与消费者之间的关系。 　　不容置疑，该公司的 500 名销售人员在公司的顾客驱动型质量计划中以及为赢得鲍特里 奇大奖发挥了重要作用。该公司深知它的销售人员必须熟练掌握最基本的销售技巧——发现 合适的消费者，推荐公司产品，最后得到定单。作为销售部门的主管，必须善于发现人才， 训练他们能够有效地销售产品，鼓励他们迈向新的台阶。每年，销售队伍为公司取得 50 多 亿美元销售额，产品从包装的塑料袋到化工产品应有尽有。然而，在依斯曼公司，推销人员 所要做的远远不只是在自己的领地转一转，他们还要到处推销产品。依斯曼公司的销售队伍 与众不同的原因在于它对长远目标的建立和维持的偏好，以及和全球 7,000 名顾客之间的互 利关系。 　　同消费者建立牢固的关系是鲍特里奇大奖的重要标准。其它方面，评委们还要看公司如 何运用有效联系去处理同顾客的关系，如何训练推销人员去认识产品，聆听顾客的话语，处 理顾客的疑惑和抱怨。如何可从顾客那儿得到信息和如何满足顾客的期望。依斯曼公司的销 售人员经过精心挑选，受过全面培训，在使顾客满意方面表现突出。 　　销售队伍在公司和顾客之间建立了重要的联系。为了让消费者满意，公司竭尽全力，销 售队伍经常寻找自己有配合它的 18,000 雇员努力发展与顾客的关系中的位置。公司的售后 服务队伍的简称就是 MEPS，它的意思是：让依斯曼成为受喜爱的卖家。MEPS 的客观性就 在于去发展联系依斯曼和消费者之间的纽带，当特殊的顾客有问题时，MEPS 就组织去解决。 MEPS 计划形式多样，但它是销售队伍努力的方向，也是消费者关注的重点。 　　举例来说，一名依斯曼的销售代表在消费者遇到一个棘手的问题——一件化工产品有黑 斑时，他也就开始着手工作。这名推销人员组织一个跨职能部门的小组去解决这个问题，包 括公司的供应方、分配部门、生产部门和产品服务团体。这个 MEPS 小组建议在顾客的设 备上安装新的器件，解决了这个问题，包括公司的供求态度、分配部门、生产部门和服务团 体。这个 MEPS 小组建议在顾客的设备上安装新的器件，解决了这个问题。当顾客抱怨说 他们觉得印在定单背面的公司标准“销售条件”有点令人不快时，又一个 MEPS 小组便成立了。 这些条件听起来不大顺耳，就好像公司在说：“我们知道你在寻找我们，我们将解决你的问 题。”MEPS 小组精简了销售条件，并使之更为友善。 　　要解决顾客的问题，必须先知道问题是什么。公司鼓励推销人员去发现问题，为此，公 司提供了一个 24 小时服务的免费投诉电话，推销部门负责处理顾客态度调查。这些反馈的 信息被印刷成九种语言分发给遍布全球的消费者。在调查中，消费者要向依斯曼公司排列 出 25 种因素，其中包括产品质量，实验价格，准时支付，分享市场信息。推销员对调查很 认真，他们深信第二位重要的事情就是从消费者得到调查结果，“第一位当然就是得到定单”。 　　顾客调查提供了重要的反馈信息，但也成为推销部门最强有力的销售工具。同消费者商 讨调查结果是推销员的责任，同时也让消费者知道公司正在致力于解决他们的问题。因而， 根据一位公司销售主管所说的：“调查结果给你提供了一个和顾客反复商讨的事情。更重要 的是，顾客比较欣赏这种做法。”这表明公司关注他们的言行，致力于为他们服务。正如一名 顾客所评论：“虽然调查只不过是一张纸……我赞赏的是这种职业道德，是这种依斯曼追求 的精神……。” 　　是的，依斯曼的销售人员懂得，得到定单的最好方法就是和顾客建立长期的合作关系。 正是因为公司致力于产品质量和消费者沟通才使得公司充满勃勃生机，有了新的追求。“曾一 度，我称他们为笨人，”一位买主说，“现在，他们蒸蒸日上，你不必催着他们交货。”他每年跟 依斯曼公司签订 300 万美元的合同定单。 微观营销的时代 2002-09-13 　　以前，大型消费品企业习惯于采用“大市场营销战略”，即对同一种产品用同一种方式进 行市场营销并卖给所有的消费者。但是，许多企业现正采用一种新的战略——“微观市场营 销战略”，这些企业使自己的产品和营销方案与地理、人口、心理和行为因素相适应，并使 之逐步取代了原先的标准化营销模式。 　　生这种变化的原因有三个：第一，世界大市场已慢慢地分裂为众多更小的微观市场，如 喜欢标新立异的青年人市场、西班牙裔市场、美国黑人市场、职业妇女市场、单身父母市场、 阳光地带市场、灰色地带市场，等等。现在，营销人员发现很难只通过一种产品或一种营销 策略来满足所有细分市场的需要。第二，不断改善的信息和市场调研技术也激发了微观市场 营销的产生。例如，零售店扫瞄器能够立即跟踪从一家店到另一家店的产品销售，从而帮助 企业了解各细分市场的销售状况。第三，零售店扫瞄器给零售商提供大量的市场信息，这增 强了零售商对生产商的影响力。一般情况下，零售商偏向于针对本地或附近地区的消费者采 取当地化的促销活动。所以，为了讨零售商的欢心和取得宝贵的零售商货架空间，生产厂商 现在必须做更多的微观市场营销活动。 最普通的微观市场营销形式之一是“区域化”，也就是使品牌、促销手段适合于所在的地 理区域、城市、居民区或具体的几家商店。作为区域化的初创者，坎贝尔索普公司已经开发 了许多成功的区域品牌。例如，它在西南地区销售加香料的大农场主牌大豆（Ranchero）和 布朗斯威克牌炖肉（Brunswick）香辣椒，在南方销售康佳牌浓汤，在西班牙裔居住地区销 售红豆汤。沃尔玛连锁店也会调整它在超市中的商品，以便于和不同地区消费者的需求、喜 好相适应，比如，在佛罗里达的巴拿马城海滩，沃尔玛把更大的商店空间留给了绿色植物和 树。 除了区域化方式以外，企业还瞄准了人口、心理及行为等微观市场。例如，宝洁公司为 它的佳洁士牙膏做了六种广告，分别针对不同年龄和种族的细分市场，包括儿童、美国黑人 和西班牙裔人。为了占领这些市场，宝洁用了各种高效的传播手段，如有线电视、直接邮寄、 促销活动、电子邮购以及安插在各地的广告牌——如医生和牙医的候诊室里，或中学的咖啡 厅里。 　　微观市场营销发展到极端就是大规模定制，即为大量的顾客提供个性化服务、定制化服 务，包括的产品和服务可以从旅馆住宿和家具一直罗列到成衣和自行车。比如，丽兹一卡尔 顿公司用电脑记录了 28 家饭店接待过的每一位客人的喜好，如果某位客人上次在蒙特利尔 的丽兹饭店里要了一个海绵枕头，那么几个月甚至几年以后当她住进亚特兰大的丽兹饭店时， 就会有一只海绵枕头正等着她使用。 　　康涅狄格州格林威治市的“软件运动服装公司”（Software Sportwear）用电视监测器和特 殊的计算机软件为顾客定制游泳衣——一台与照相机相连的电脑量会量出顾客的尺寸并指 出适合于该顾客的游泳衣式样，电视屏幕从前、后、两侧放映出顾客穿上新泳衣之后的样子， 顾客可从大约 150 种样品中挑选衣料并将设计送往成衣车间，一周左右便能做好泳衣。利 维·斯特劳斯公司在它的妇女个人牛仔系列中也采取了类似的方法——通过店内计算机按照 每位顾客的尺寸剪裁牛仔裤。 　　另一个例子是日本的松下工业自行车公司（National，在美国是 Panasonic），该公司采 取灵活的方法大量制造合适于每一个顾客需要的自行车。顾客到当地自行车店后，该店的服 务人员会在一个特殊的架子上对顾客进行测量，然后把规格传真给个工厂。在工厂里面，测 量数据被输入电脑，三分钟之内便可画出一个效果图，如果采用手工，可能需要耗费 60 倍 于此的时间。然后，由计算机指导机器人和工人进行生产。工厂能够生产 1800 万种，18 类 型号，199 种颜色的自行车，拥有的尺寸适合各类人。当然价格是很高的，从 545 美元到 3,200 美元，但是在两周之内顾客就能拥有一辆定制的、独一无二的自行车。 　　兢兢业业的营销人员还在试探新的按照顾客的要求生产产品的方法。例如，摩托罗拉销 售人员用手提电脑按顾客意愿设计寻呼系统，设计数据被发往摩托罗拉工厂，17 分钟之内 便开始进行生产，两个小时之内，这些定制的寻呼系统便可以发货了。 　　尽管微观市场营销给企业带来了许多希望，但同时也会伴随产生许多问题，对十几个乃 至几百个微观市场搞营销的复杂性要远远大于“大市场营销”；此外，生产不同的产品和进行 不同的促销活动会产生更高的制造费用和营销费用。尽管如此，多数营销人员还是认为微观 市场营销预示着一个全新的市场营销时代的开始，他们说企业能够用一种促销手段有效地把 产品推销给消费者的时代已一去不复返了。 如何应对经济不景气 2002-09-18 　　你能度过“经济低迷期”并成为最终的赢家吗？ 　　是的，这种经济环境确实构成了挑战。我们常常听见人们慨叹：“现在真不容易！”在大 环境不景气的情况下，贵公司是否采取了正确的措施来使公司顺利度过危机呢？ 　　在经济衰退时期，所做的第一件事就是拿出切实的成本控制措施，并制定衰退期的业务 计划。不要仅仅只让财务部门来采取行动，财务人员只会将重要的项目砍掉——让你削减营 销开支。实际上，营销是维持需求的唯一主要力量。最好组建一个跨职能小组来实行战略调 整。 　　调整市场组合：你可能需要从现有的市场组合中剔除、放弃一些弱势细分市场，许多公 司错误地把主要时间和精力花在了一些细枝末节的问题上。正如管理宗师彼得?德鲁克所说， 管理层关注的应当是机遇而不是问题。 　　改善公司市场组合的另外一种做法是：预先设想一下你在经济衰退结束后依然能处于支 配地位的那些细分市场。从那些你处于第三、第四、第五位而不可能做到第一或第二位的市 场上撤出吧，为什么要白白地浪费时间呢？以食品业为例，超市往往只愿意在货架上摆放在 市场上处于第一或第二位的品牌。此外，寻找新的细分市场以及在优势细分市场上打败较弱 的竞争对手也是很值得你去研究的事情。 　　调整客户组合：在每个细分市场上，你可能要放弃一些无法获利的客户或提高他们的费 用支出水平。从事零售服务的银行正趋向于收取手续费来应对这样一个事实：有 40%的顾 客无法为银行贡献利润。为了能确定这些顾客，你有必要使用 ABC 分析法（成本工程分析 法）来进行客户分类。你必须计算用来维持各类顾客关系的花费，最重要的是，公司应通过 提供“附加价值”或进行价格调整来保护自己的最佳客户。 　　努力使对合作伙伴和客户的工作做到量化。你可以通过外部网来与重要合作伙伴和顾客 进行联络，这样，订单处理和付款事宜都不会产生太多的花费。不降低顾客服务水平就可以 把成本降下来，用电话或网络吧，不用每次都派人员登门拜访。 　　直接销售成本可以通过销售人员在家里办公而得到降低，康柏就是这样做的。今天，康 柏销售人员的办公室就是他的笔记本电脑，这样做不仅减低了康柏的办公室租金和其它开支， 销售人员的生产力还提高了 30%。根据绩效来支付工资也是一种有效的方法，在这种情况 下，工资的支付标准是利润而不是销量。这样做可以使销售人员从“销售数量导向”转为“销 售利润导向”。电话营销也是一种低成本的营销手段，销售人员可以通过电话营销、直邮和 网络营销来有效地接触客户。 　　营销不是寻求产品推广的艺术，而是创造真正顾客价值的艺术——是帮助顾客获得更多 实惠的艺术。营销人的口号应该是品质、服务和价值。 　　调整产品组合：削减颓势产品、品牌和不必要的产品线。以宝洁公司为例，它打算将营 销费用由占销售额的 25%降到 20%。为了达到这个目的，宝洁正在确定那些销售不畅的产 品并打算专注于他们的主要品牌。优先保护那些最有价值的产品，这一点非常重要。此外， 考虑经济低迷对顾客的影响，你也可以考虑开发一些经济、实惠的产品和品牌。 　　拥有较宽的产品线、针对不同目标市场提供不同价格的产品是另外一种有效的营销战略。 连锁酒店在危机来临前就应有不同价格层次的酒店。万豪酒店就是采用这种方法的，万豪伯 爵（Marriott Marquis）的价格是 350 美元/晚，万豪（Marriott）的价格是 180 美元/晚，庭院 旅馆（Courtyard Motel）的价格是 80 美元/晚，公平旅馆（Fairfield Inn）的价格是 50 美元/ 晚。——这样，无论经济环境如何变化，他们都可以在自己的产品系统内赢得顾客。 　　调整营销组合：目前，许多公司面临的一大问题是：在市场份额和营业利润之间如何进 行权衡和取舍。（在经济不景气时）企业和消费者都钟情于较低的价格并容易转向较低价格 产品的供应商购买，他们会寻找较便宜的替代品。如果一家公司在经济不景气时仍然维持原 价，它可能会因此丢失一部分市场份额；另一面，如果它降价，它的利润又会减少。那么， 哪种战略会更好一些呢？最佳做法是保住市场份额，因为以后要再赢得这些顾客会变得很困 难，竞争对手会乘机扩大自己的地盘。正因为如此，你很可能以降价的手段来保住自己的顾 客。 　　然而，在降价时，你要注意优先使用标准化手段（如回扣、批量折扣、早期购买折扣和 降低信贷利息等）来保持标价，一旦你降低了价格，以后你要再调高价格将变得十分困难。 批量折扣的威力不可低估。 比折扣更好的战略是为你的产品或服务提供附加价值（如免费安装、维护、培训及更长的保 修期等）。例如，我不会降价，但如果你愿意，我可以为你提供和降价数目等值的咨询服务。 有些公司非常了解自己顾客的业务，他们可以为自己的顾客找出省钱的方法。 　　百斯特（Baxter）是一医用产品供应商，它是提供增值服务而不降价的一个典型案例。 他们为购买其产品的医院进行积分，这种做法与航空公司一致。这些积分可以换到一定的现 金回扣或一定的咨询天数。百斯特拥有 12 个咨询小组，每个小组关注的重点都不一样。比 方说，一个小组主要帮助医院改善其信息管理系统，而另一个小组则协助医院来更好地管理 垃圾。结果是，多数百斯特顾客愿意将积分换成咨询天数。 　　必要时对分销渠道做一些调整。看你的经销商或分销商是否愿意与你共同承担利润损失。 否则，你可以将一些产品（特别是实惠品牌）转移到成本较低的渠道（如折扣店），并与这 些成长中的渠道共同成长，并从那些萎缩的渠道中撤出。 　　经济不景气也许为你加大营销力度提供了机遇。有些企业会利用这个机会来加强自己的 攻击性。从积极面来看，每一次危机都是一次机遇。你应该感到高兴，因为你的竞争对手也 很受罪。如果竞争对手的处境比你还糟糕，而你有资源，你就可以打败他们，从而增加你的 市场份额。 　　假如你不打算在这一时期成为攻击者，你就应该考虑减少你的广告预算。广告在短时间 内不会起太大的作用，广告的作用是建立心理份额，广告只会使人知晓产品的名字并使人对 产品产生好感，它并不能让人立马就去购买——广告无法产生激励。相反，你要转向促销， 要强调价值和实惠（省钱），可以增发优惠券、提供象征性优惠等等；此外，还可以考虑使 用竞赛等手段。最重要的是，促销活动要有创意。 　　从积极面来看，每一次危机都是一次机遇。 　　向媒体施加压力以争取获得更低的价格，或转向更便宜的广告媒体。有些企业正使用根 据业绩来付费的广告，如果广告无效将减少广告代理的费用。 　　调整运营成本和其它成本：考虑运营成本必须考虑以下问题：该成本是否能增加顾客价 值？只有以市场和顾客为导向才能使业务开展得越来越好。公司唯一的资产是“顾客”和“顾 客终身价值”，而不是工厂。实际上，许多研究表明，资产负债表和盈亏平衡表往往会误导 人们。资产负债表不能体现经营活动中最重要的五个因素：顾客数量和所建立的顾客关系、 员工及员工素质、品牌价值、供应商和分销伙伴的价值、智力资本。 　　如果别人可以把一些活动或事情做到更便宜、更好，你就可以考虑将它们外包。以耐克 为例，耐克不是一家鞋业制造商，他们将生产外包给别的厂家，他们以此赚到了更多的利润。 在“外包”时，应重点考虑租赁，而不是购买。 　　当然，通过减少运营资本来增加你的周转率也很重要。减少库存，应考虑建立一个“准 时制”生产系统，采用大规模定制化生产是减少运营资本的一种有效方法。李维斯转向定制 化生产的一个重要原因是：他们发现，想当然地向每个销售李维斯牛仔服的商店提供各种款 式和型号的存货会占用公司很多资金。应努力加快资金和产品的流动，避免库存。戴尔电脑 也是这一战略的典型。戴尔是除 Gateway 之外唯一能做到七天库存的电脑公司，他们只做 订单，绝对不去填“资金黑洞”，不让运营资金吃紧。顾客在 20 天内将货款支付给戴尔公司， 而戴尔公司则在 60 天内向供应商支付货款，这样基本上做到了零库存、快收款、慢付款—— 戴尔简直就是一个赚钱机器。 　　如果这些战略的效果依然不明显，你可能要考虑裁员了。 　　企业不要因为降低了产品质量而损害自己的品牌，即使整个大环境诱导你，你也不要这 样去做。如果你真的这样做了，你很可能在降价的同时使你的“糖果棒”只有原来的一半大了 （性价比下降），或因为使用一些便宜的原料而使味道受损。我建议你不要追求便宜，不要 放弃目前已有的良好定位，如果失去了这种定位，你可能很难再回到原来的状态。 记住，衰退期的目标是生存而不是盈利。 成为世界的“营销车间” 2002-11-19 本文为科特勒教授在北京大学与索尼公司合办的索尼营销论坛上的演讲 　　来到中国，这里正在发生的一切给我留下了很深刻的印象。在未来 10-15 年中，中国不 单会成为世界上最强的经济大国之一，不单会成为世界的“生产车间”，我甚至认为中国在未 来会成为世界的“研发车间”。现在你们惟一需要做的就是成为世界的“市场营销车间”，因为 生产产品，甚至用新技术生产了新产品后，你怎样让那些产品进入市场？这是现在中国急需 的。 价格战无益于建立品牌 　　我在深圳、上海与一些人谈过，很多人都说读过我写的书。我问他们：“那么根据你所 学的，你现在有没有做些什么呢？因为就我看来，你们还在降价！你们还在进行价格战。而 我在书中谈到了创建品牌，我说中国必须由主攻价格变成建立品牌！你们难道没有读我的书 吗？”“当然，我们的确读了，我们明白你的意思，但我们还是不得不降价！”。 　　这真的很令人沮丧，但我没有更好的办法证明你们这样做是没用的，除非你们有了自己 有价值的产品复合了优良的服务并且比你们的对手做得更好。我想问题在于建立品牌需要时 间，而你们却总在进行短期运作，也就是说你们总是想着“我现在就必须做点儿什么，不能 浪费时间去考虑怎样小心谨慎地行事”，尽管这样会使营销的形势好转很多。 我与很多商人交谈时，仍然听到一些人说“市场营销就是卖东西！”。的确，销售是市场 营销的一部分，但是不要把部分和整体混淆了。事实上，你在销售之前就开始营销了，在销 售时也在营销，在你总结卖出去或卖不出去的原因时还在营销。因为，营销是一个连续的过 程。 广告仅仅是告诉别人你的名字 我认为太多人都觉得应该在电视广告上花很多钱，只有这样才能使得产品被人知道。于 是你们就在广告中大声地喊着：“买这个！买这个！买这个！”这不是在建立品牌，你们不是 诚心的在推广产品，只是希望人们能记住，记住你的名字而已，但这与赢得顾客的喜爱或建 立起后续渠道是不同的。 中国也有很好的跨国公司 　　市场营销在中国会变得越来越好，这里的一些公司给我留下了很好的印象。比如说海尔， 海尔的 CEO 做了一个绝妙的工作，他通过三个步骤来推进自己的公司。第一步是解决质量 问题，因为没有质量就不可能卖出产品。你们大概都知道他做了什么，他挑了 76 台公司生 产的不合格冰箱，用锤子一一锤它们的门，把它们砸烂。第二阶段就是产品多样化，为什么 只制造冰箱，而不做空调和微波炉等等呢？现在美国的很多超市和商场里能看到海尔各种各 样的产品。第三步是全球化。它现在在美国市场拓展很不错，在欧洲也很有收获。由此可见， 你们是有很好的中国跨国公司的例子的。 　　中国的啤酒在中国餐馆里销售，但同时它们也正在走向国际市场，青岛啤酒在美国的部 分地区非常有竞争力。我建议你们要看好你们成功的公司，因为它们会成为你们的领路人和 先驱。 永远是可口可乐 2002-10-18 　　1992 年，在被竞争对手百事公司的大规模广告困扰几年之后，可口可乐公司采取了异 乎寻常的措施——放弃了麦迪逊大街而进驻好莱坞。摈弃了与麦迪逊大街上最大传媒机构 的 38 年的关系，可口可乐获得了创造性支配好莱坞的智囊机构创造性艺术家代表公司 （CAA）的支配权，并最终出台了引起激动人心却又颇具争议的“永远是可口可乐”的新广告 运动。 　　进入 20 世纪 90 年代后，可口可乐的广告日见陈腐，百事可乐公司更具时髦感的广告在 消费者的意识中一度超过了可口可乐。可口可乐的主管们担心可口可乐品牌的个人风格将变 得模糊起来甚至最终过时。1989 年，可口可乐公司组建了一个非常规的由十位市场理论专 家组成的小组，广泛征求主流消费市场的意见。最后，专家小组的结论是：以普遍的方式在 普通媒体中做广告的品牌往往只能产生一般的形象，而不会有什么特殊的效果。他们的建议 是：不要落入俗套。但是，在可口可乐公司看来，那些大的广告代理公司打出去的是几十年 来一贯沿用的广告宣传方式。 　　然而，在激进的、重振其广告宣传的努力中，可口可乐公司雇用了 CAA——好莱坞首 屈一指的智囊机构。为什么选中 CAA 呢？首先，CAA 可以让可口可乐公司得到许多一流的 好莱坞明星、作家和导演，但是最重要的是 CAA 为可口可乐提供了通向大众化的渠道—— 该智囊机构知道好莱坞走红什么（语言、音乐、服装、体育等），走红好莱坞的东西一般会 很快在各地风行起来。 　　在可口可乐公司首次雇用 CAA 作为“创意顾问”的短短几个月内，CAA 就同迈克卡恩- 伊克森（M-E）公司竞争起 1993 年度可口可乐传统广告战的创意控制权——这项活动被定 为有史以来可口可乐公司最大的广告宣传项目。在一次宣传活动上，M-E 公司拿出了很平 常的六个广告，这些广告把可口可乐视为全球人人拥有的软饮料；令人耳目一新、形成鲜明 对比的是，CAA 急风骤雨式的 60 分钟的影片让可口可乐公司的管理人员看得眼花缭乱。在 影片中，他们推出了大约 50 个激动人心的当代广告的不同思想。当演示结束时，CAA 得到 了 20 多个广告的制作权，而 M-E 只得到了两个。 　　1993 年春，可口可乐公司发起了 CAA 独创的“永远的可口可乐”广告宣传。新的广告攻 势非同一般，它完全摆脱了麦迪逊大街的套路。它首次放弃了“一个目光，一个声音，一种 销售”的一贯作法。在他们的广告中，几个标准化的，目标广泛的广告迎合了可口可乐普遍 的需求。与采用从媒体和市场来划分全球趋势的做法不同的是，“永远的可口可乐”攻势体现 出大量广告限定的瞄准特定的媒体、观众和季节的特色。 　　广告本身也同可乐通常的节目大不相同，广告和广告之间的格调、目标相去甚远，它们 显然没有相连的主题：蝉鸣之夏、水汽漉漉的可乐瓶；一支用可乐瓶奏乐的环球可乐乐队； 身带节奏凿冰、刨冰的舞蹈演员；追溯从 20 年代起伴随了它们半个世纪的哈利巧遇萨丽 （Harry – Met - Sally）式的伴侣；聚集在大块浮冰上的北极熊满心欢喜地抱着可口可乐望着 北极光。这些广告或具体，或抽象，或情节分明，或主题模糊，或高雅，或粗俗。但所有这 些广告却有一个共同的特点：它们都带有“永远”这个口号和可乐圆形标识。 　　在制作这些时髦的广告时，CAA 动用了好莱坞的最著名的制作人——罗布·赖纳、弗郎 西斯·科普拉、戴维·林奇以及理查德得·唐纳。 　　新的“永远的可口可乐”广告战显然开创了新天地，同时也引起了许多争议。尽管广告业 在某些内部人士赞扬 CAQA 的广告新颖、巧妙、开心，甚至性感，但麦迪逊大街的大多数 成员强烈指责这场广告战策略有余而战略不足。许多专家对此也是褒贬参半，广告评论家鲍 勃·加菲尔德是这样评价的：CAA 推出二十个咄咄逼人的商业广告，这些广告有时甚至很疯 狂，然而它们却代表了至少十多年来最好的可口可乐广告攻势。它们或巧妙、或惊人；或令 人赏心悦目、或不同凡响，我的天哪，有时甚至精妙绝伦。但这并非一贯如此，有时…… 　　这些新的小节目在引起大众兴趣、颇具娱乐效果的同时，似乎缺少整体的战略方针。许 多观察家，甚至包括可口可乐公司内部的人都担心这场广告战最多不过是当代的摸彩袋，是 些非常聪明但结构松散的小把戏而已。 　　尽管有这种争议，可口可乐公司仍请 CAA 为其 1994 年的广告攻势制作了 30 个广告。 虽然最初的“永远的可口可乐”广告引发了各种各样的议论，1994 年重新登场却赢得了越来 越高的评价。著名评论家格兰菲尔德说：30 部广告短片是可口可乐公司最好的广告，也许 是几十年来软饮广告方面的最佳之作。轮廓鲜明的瓶子、红色可乐圆章图案和那不可抗拒的 铿锵有力的广告词都发挥了最大影响。那精彩、嘹亮的“永远是可口可乐”口号不再是一系列 毫不相干的小故事中的结束语，现在已成为几乎所有短片中的主题句。这些短片同起初的那 些混乱、松散的片子不同，它们密切相关、浑然一体。它们在对待各种观众不同的语言和风 格播放时，努力做到既现代又古典，从而世界各地的人都被可乐馋得口渴。 　　“永远是可口可乐”广告攻势的突破给广告业留下了经久不衰的印象。对 CAA 最高的赞 赏也许来自 M-E 的一位高层人士。他说：“我相信，CAA 的‘永远的可口可乐’广告所做出的 最有效的成绩是，他们使这个已有 107 年历史的品牌表现得并不像一个 107 岁的老人。他们 很有创见，他们抛弃了书本，冒着被传统职业创意员和老顾客恶语中伤的危险，创造性地探 索出一个崭新的广告体系。” 迈向新经济的重大营销转变 2002-08-26 　　所谓的“新经济”（也称为“数字经济”）则是以数字革命和资讯业的管理为基础。资讯有 许多不同的特质，它可以无止尽地的予以差异化、客户定制化和个人化；它可以传达给许多 在网络上的网友，并且瞬间即能达到。就某种程度而言，资讯属于一种公开、透明的形式， 它让大家的消息更灵通，并做出更佳的选择。新经济的组织形态，倾向于扁平式、分权化， 并且对员工的创新精神采取开放包容的态度。 　　企业和营销策略正在经历一场剧变。让我们来看看一些美国企业领袖的说法： 　　有时，科技或创意的本质是如此丰富、力量如此强大、如此地放诸四海皆准，以致于它 的影响力足以改变一切，例如印刷机、日光灯、汽车、人为驾驶的飞机等。这些事物并非常 常发生，但一旦它发生时，世界便会永久改变。——IBM 董事长路·葛斯特纳 　　让我们拥抱网络吧。给我一个你打算如何让贵公司转型的计划，而不只是增加一个网站 而已。——GE 公司前任执行长官杰克·韦尔奇 　　网络不只是一个销售渠道，也不只是一种广告媒体而已。它是一种工具，会彻底改变企 业作生意的方式和从顾客处接收订单的方式，并且为顾客提供价值。——艾德创投控股公司 董事长艾丝特·戴森 　　这些企业领袖把重心放在网络对未来市场和商业行为的潜在影响力之上。但基于数字化 和网络系统的网络，只是众多大幅改造市场和企业之进步科技中的一种。其它的进步科技还 包括：生物科技、新材料、新医疗方式、进步的新沟通方式以及智能型芯片等。 　　今日的经济是旧经济和新经济的混合体，“当代经济”或是“下一代经济”，倒是颇为贴切 的称呼。IBM 的董事长葛斯特纳最近说，“根本没有所谓的新经济……战争的形态尚未改变； 那不过是有些人发明的新手法而已。” 　　多年前，多数美国人认为，日本和欧洲产品的品质比较优异，于是美国企业开始急起直 追，致力于提升品质标准和生产绩效。它们吸收了全面品质管理、标竿管理、外包、周期时 间较短和企业再造等新观念。企业转型的任务，乃是掌握在企业工程师和制造人员的手中。 　　全球化是另一个影响我们生活的主要力量。全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和 新的消费形态之下，而且希望能买得到许多自己所看见的商品。为了应对这一趋势，有愈来 愈多的公司藉由扩张全球性的营运范围，来满足消费者新的需求；自由化和民营化则是打开 市场、创造庞大新商机的另外两股力量。 　　资讯时代所创造出的市场，竞争极为激烈。顾客比以往还更加关心竞争的条件、价格意 识更强，而且要求更多。十年风水轮流转，主导市场的力量已从制造商和零售商的手中，转 移至消费者手中——消费者现在可以要求厂商按照他们的要求，来量身打造产品和服务、价 格、渠道，甚至是广告和促销方式。数字式科技已降低了同一批次的制造成本。我们可从各 网站上看到此种证据，例如戴尔电脑。幕后的推手是创造出全球化和标准化沟通基本架构的 网络以及网络浏览器。华德·汉森教授认为“为顾客量身打造”可带来“商品的民主作风”。 　　企业必须保留那些让它们在过去享受成功果实的大部分技术和能力，但加入它们希望在 当今的经济形态下，仍能维持成长茁壮的话，就必须对新经济多加了解，并发展出相关的能 力。基本上，它们必须重新思考并修正其企业策略、让企业策略和营销策略方向一致，以及 重新思考营销在企业策略中所扮演的角色。我们主张，企业必须制定出一个更全方位的营销 过程，以藉由持续地另辟市场，来探索、创造和传递价值。所以，特别强调，在塑造此一新 策略时，营销必须扮演开路先锋的角色。 　　因此，企业假如想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和营销思维上，做出九大重 要的转变。 　　１、从资讯的不对称性，改为资讯的民主化。 　　２、从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品。 　　３、从先产后销，转变为“先感应后回应”。 　　４、从本土经济转变为全球经济。 　　５、从报酬速减的经济，转变为报酬速增的经济。 　　６、从拥有资产转为有渠道取得即可。 　　７、从公司治理转变为由市场掌控一切。 　　８、从大众市场转变为专属个人的市场。 　　９、从“及时生产”转变为“即时生产”。 新经济、新营销概述 当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、企业生存数字化、商业竞争国 际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新 经济迅速发展。站在新千年交界处的营销正是处在这样一个高度竞争、瞬息万变的宏观环境 之中，新经济的发展要求新千年的营销手段必须满足市场发展的需要。市场营销需要识别顾 客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计 划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创 造顾客满意并且获取利润。新千年里营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济 的要求。 新旧经济的主要区别 　　我们正处于世纪更替的关头，旧经济终将被更加适应新时代需要的新经济所取代。那么， 在我们所说的新旧经济之间究竟有什么具体的区别呢？显而易见，它们之间最根本的区别是， 建立在制造业基础之上的旧经济，以标准化、规模化、模式化、讲求效率和层次化为其特点， 而新经济则是建立在信息技术基础之上，追求的是差异化、个性化、网络化和速度化。 　　接着，让我们来看一下新旧经济的营销之间，存在的更加深刻的差别。旧经济依靠产品 自身来组织并发展，它注重有利可图的直接交易，着眼于经营业绩的高低，注重股东利益， 以营销做营销，通常借助广告来创立品牌，虽然以吸引客户为目的，但缺乏客户满意度的标 准，总是过度承诺消费者，却难以兑现自己所作出的许诺。 　　新经济的营销则与此有很大的差别。尽管新经济也着眼于经营业绩的高低，但是新经济 本身是凭借强大的客户群体来支持和发展的，它更加重视客户的终身价值以及股东利益，营 销上注重以人为本，通过实际行动来创立品牌，努力保持和开拓客户资源。新经济要求企业 拥有客户满意度和客户保持率的标准，同时，总能够实现自己向客户作出的承诺。下面让我 们通过一些实例来看一看新经济的这些特性。 新经济的特性 　　新经济的特性主要有三点。首先，企业越来越注重将价值从有形资产转移到无形资产上。 企业扩张的活动越来越频繁，与旧经济时代相比，更加注重对无形资产的利用和控制，同时 也更加关注无形资产所带来的价值。例如，Marriott 公司是世界著名的酒店管理集团，它从 不自己建造酒店或拥有任何酒店实体，而只负责对酒店管理。同时像 Sara Lee 这样的公司， 他们不仅创造品牌，更想拥有品牌，他们是品牌持有人。这类公司不仅不组织生产，同时也 很少将资本投入到固定资产上，他们更加重视对品牌的管理。 　　其次，价值从提供产品的企业，转移到不仅提供产品同时提供低价且高度个性化产品的 企业，或者能够提供问题解决方案的企业。例如，世界著名的 DELL 公司，它出售的电脑 可以根据每个客户的要求进行组装，实现高度的个性化，同时其售价相对低廉；IBM 则为 客户提供问题的解决方案，他们有一整套的流程，可随时为客户解决各种在产品使用过程中 遇到的疑难问题，并且接受客户的各类咨询。 　　最后，我坚信，企业可以方便地通过数据管理来降低成本，这也是新经济的另一个重要 特性。 杰克·韦尔奇过去常常在他的营销人员会议上说“改变或者灭亡”，对于一个 GE 人来 说这不是个令人愉快的做法，但是确实行之有效。现在他常说的则是“拥抱网络，不只是一 个网页”。要拥抱网络，而不只是给出一个网页，意味着拥有一个网页并不表示已经实现了 网络化，网页只是网络营销的基础，我将在后面介绍网络营销真正重要的因素。如今越来越 多的公司已经习惯于通过电子网络来管理他们的企业。那么，新经济究竟怎么影响现代营销 呢？ 新经济冲击波 　　在旧经济时代，企业依靠大规模的广告传播等基本手段便可以得到一些营销效果，而在 新经济时代，这种简单的做法已经很难取得成功了。首先，你很难把人们大规模地集中到一 起，除非是在观看诸如奥运会或美国橄榄球超级杯之类的比赛，否则难以集中这么多人。同 时有些广告也没有必要面向广大的人群，例如猫食广告没有必要对 20 万人做，不是所有的 人都有猫。这就可以进行一对一营销。现在，广告代理将渐渐转变为传播代理，它将不仅仅 代理广告本身，不只面对销售推广等活动，还将更深入地负责到广告的效果反馈、产品的售 后服务等更多方面。广告代理逐步转变为传播代理是大势所趋。 　　新经济冲击的另一个方面是针对直销人员的。直销人员费用相当昂贵，现在大型公司已 很少再用直销人员了。因为只需一个网站，就可以在技术细节上匹配任何产品，不需要浪费 任何口舌。在新经济时代，网络可以用低廉的成本出色地完成任务。为了满足客户需求，新 经济要求营销人员不仅仅是产品信息的传递者，此外还能给客户带来额外的价值，他们必须 具备帮助客户解决问题，为客户提供解决方案的能力。新经济下营销人员的重要作用便是为 客户提供全方位的服务，例如帮助客户联络、运输和其它似乎与产品没有关联的事情。营销 将建立在新的基础之上，旧的营销方式将被新经济的其它营销方式所取代，例如电话营销、 直邮或网络营销等等。新时代的营销人员仍然是必不可少的，但其职能发生了重大的变化， 能干的营销人员对企业的重要性不言而喻，但他们对客户的作用正在渐渐转移到为客户提供 全方位的服务上。 　　网络高速发展，有许多网上商店如 , 等已经建立。网上商品价 格更加公开，对消费者而言也更加便捷，因此传统的店面经销遇到了强劲的挑战，很多公司 竞相在网上公布自己的产品价格。网络时代，每个公司不仅仅是卖方，同时也是买方。企业 要想高价出售相同的产品，比较明智的做法是与同类产品进行对比，让消费者知道产品价格 相对较高的原因所在，例如质量、服务等方面的优势。 下面让我们来看一看处于不同时期、不同阶段的公司，其营销政策的变化。大家或许读 过一本书叫做《基本营销》，它讲述的核心就是不要营销。山姆啤酒厂在初建时期就是如此， 他们免费请顾客品尝，老板山姆没有雇佣任何销售人员，而是自己上门请酒店销售山姆啤酒。 有这样一则小故事，据说某家酒店老板品尝了山姆啤酒，然后对山姆表示：“我们的菜单已 经排得满满的了，实在是写不下您的啤酒。”吃了这样的闭门羹，山姆并没有灰心，而是独出 心裁主动提出为酒店免费提供新的菜单，条件当然是在菜单上列出山姆啤酒而酒店负责销售。 在旧经济时代，山姆啤酒厂就是在这样一个无市场调查、广告和营销手段的情况下，逐步发 展为拥有 亿美元资产的大型啤酒厂。而这样一个旧经济时代“无营销”的典范，到了现在 这个快速发展不断更新的时代，也拥有了一支庞大的营销队伍，花费大量的广告推广资金， 进行广泛的市场调查，企业从而进入了官僚组织阶段。事实上，“基本营销”仅适用于刚刚起 步的公司。 　　对于进入官僚组织阶段的公司来说，真正的问题是打破官僚组织的桎梏。传统营销的主 要功能在于销售渠道管理、广告管理、市场推广管理和定价管理，缺少电话推销和呼叫中心 管理、数据库营销和数据库开发、网络营销和客户关系管理，那么我们现在要增加一倍的广 告开支，将其投到新的推广活动上。而作为传统广告虽然已经没有从前的效果了，但仍然要 做。 　　营销从大量销售开始，然后客户会渐渐减少，于是企业开始对产品进行新功能的开发， 接着就进入了产品细分阶段，对产品进行创新，创造品牌，于是又产生了新的客户；再下来 便是对客户服务的阶段，企业进一步认识到客户之间的不同之处，然后是客户分群和渠道细 分，最后在企业范围内建立客户数据库并进行客户管理和网络营销，其中包括一对一营销。 不过，我认为一对一营销实际上是一个圈套，非常危险，对于某些公司并不实用，后面我会 讲到为什么我这么说。 　　新的营销技能，包括数据库营销和数据库开发、电话推销和呼叫中心管理、公共关系营 销（包括事件和赞助人营销）、客户关系营销、合伙人营销、品牌的建立、体验营销等。其 中关于品牌建立有多种方法、技巧和学问，体验营销则对零售商特别有效，实际上零售商店 应该像剧场一样给人以体验。目前有两本关于体验营销的著作，其中之一提到体验营销主要 是由卖产品到卖体验再到卖服务，最终目的是落实到“服务”上，迪斯尼乐园就是体验营销的 典范。我认为当代营销人必须具备的三个技能即电子营销技能、建立品牌的技能和客户关系 管理技能。 互联网的优势 　　我在前面提到过杰克·韦尔奇关于互联网的观点，其实，互联网营销最关键的不是互联 网络本身，而是企业内部网和商际网。企业内部网可以提供企业内部员工之间互相联络的方 式，员工可以通过内部网络来获取信息、合约等，销售人员可以把每日的工作上传到公司存 档，这样销售的信息就不会丢失，即使销售人员突然离职也不会给公司造成影响。互联网与 企业内部网相反，它提供给人们与外界联络的方式。过去，消费者购买商品不会对他人评论， 只是自己去消费，现在互联网提供了一个消费者对商品进行评价的空间，可以与别人一起分 享消费体验。我相信，由于互联网的存在和它的这些作用，产品会越来越好，互联网会成为 一种驱动产品质量和服务提升的力量。 　　现在让我们看看商际网络。商际网络可以帮企业在交易时节约很多资金和时间，省却许 多琐碎的手续和过程。有些公司拒绝与不使用电子传输手段的供应商交易，例如 IBM 和微 软就是如此。这种电子商务手段已经替众多企业节约了 15%的成本。 　　互联网应用于市场调查是十分有用和重要的工具，企业还可以应用互联网来进行远程招 聘、远程培训（IBM 的员工有 50%时间进行培训，现在其中 25%是通过计算机进行的）、完 成销售和建立客户关系（如聊天室等）。在这里我们想到了一些问题，比如，我们需要站点 吗？我们要在我们的站点上进行电子商务吗？我们怎样吸引、保持并增长网站的访问量？我 们怎样与访客建立互相学习的关系？我们如何支付网站的费用和获得盈利？ 我认为，一个好的网站应该具有以下两个方面的因素：即篇幅因素和内容因素。从篇幅因素 来说，应该可以快速下载，首页必须容易被理解，而且换页比较方便。从内容因素来讲，好 的网站需要提供很深入的信息，有即时更新的新闻，这一点非常重要，同时还有幽默故事、 有奖竞赛和有趣的游戏，这会吸引更多的访问者。通过有趣的游戏可以传播公司的品牌，而 聊天室则可以提供互相交换信息的场所。 　　互联网影响最大的是 B-TO-B 模式，预计 B-TO-B 的电子商务模式会比 B-TO-C 模式大 10 倍，很多企业会用互联网来进行销售和拍卖、辩论、研究、招商、建立关系等活动。例 如，GE 创立了“贸易过程网络”，以此 GE 能够确定产品定额、商定条款以及下定单等。GE 若需要订购一批汽车零件，他们会在网上发布这个消息，然后在许多供应商的投标中选择价 格低的供应商定货。而 则利用网络为客户提供客户指定票价的服务，Techdata 提供一份电子目录，其中包括 900 个制造商的 45000 件产品，Office Depot 公司通过互联网 为 5000 家公司的 40000 个用户提供办公产品的服务，Dell 公司则是最好的 B-TO-B 网络模 式典范。 　　网络给我们提供了反向营销的操作平台，像反向定价，如 ；反向广告，消 费者可以根据自己的需求索取广告信息，拒绝他们不想要的广告；反向促销（如 ），消费者可以根据需要到厂家的网页上索取产品样本做免费试用，既节省了 厂家盲目推广产品的费用，又扩大了自己的影响，取得了推广的效益；反向产品设计 （ 和 ），客户可根据自己的需要向厂家提出设计要求。 　　互联网也将导致更低的价格！人们可以通过客户指定定价（）、批量定价 （，）、拍卖定价、按成本定价（）等方式，获取较低价 格的产品，总体而言互联网可以带来更低的销售价格。 　　综合而言，电子商务对传统商业的影响，首先是电子商务导致产品价格的下降，其次是 降低了企业的采购成本，而且带来营销模式的改变（客户推动型模式）。 客户关系管理 　　下面让我们讨论一下客户关系管理（CRM）问题。在客户关系营销、直接营销、数据 库营销、一对一营销、对话营销、互动营销、技术驱动营销、特许营销、客户隐私营销中， 我将详细谈一下一对一营销。我很欣赏 Pepper Rogers 对一对一营销四个要素的阐述：首先， 要确定你的目标客户群；然后根据客户需要以及他们对你公司的价值来细分客户群；接着， 与消费者互动以建立一个学习关系；最后，将产品、服务和信息客户化。 　　那么，我们要如何收集信息呢？我们在收集客户信息时要注意，交换数据和交易数据、 人口统计数据、心理记录数据（活动、兴趣、意见等）以及联络背景数据等都是我们要着重 收集的客户信息。没有什么东西比知道客户的需求更加重要。我们怎样获取这些信息呢？首 先，可以让客户来注册，有些网址特别设立了网页，如果你想知道某些内容必须要注册，以 此可以获取详细的客户资料。另外，可以购买信息，通过专门出售消费者详细资料的公司来 获取信息。这些信息不仅仅是地址、电话之类，甚至包括客户喜欢什么车、喜欢什么颜色的 衣服乃至其房屋贷款等等。下面让我们看看这些新工具给我们带来了什么好处。 　　AT&T 对两种传媒计划进行了测试，受试者分为两组。第一组，AT&T 花费了 70%的 费用用于广告，30%用于直接邮件。每一个顾客线索的费用是 200 美元，每一次的营销费用 是 6250 美元。第二组，AT&T 以费用的 10%用于广告，25%用于直接邮件，65%用于电话 营销。每一条顾客线索的平均费用是 67 美元，每一次销售的营销费用是 444 美元。上述营 销手段称为集成直接营销手段（Integrated Direct Marketing）。 又比如，花旗银行试行销售 家庭普通贷款，进行了对不同级别的传媒构成的测试。第一组是单纯邮件投递（对照组）， 有 1%的回应；第二组附带 800 号码的投递，得到了 7%的回应，其营销费用下降了 63%； 第三组附带 800 号码及电话跟踪访问，有 14%的回应，营销费用下降 72%；第四组附带 800 号码及电话跟踪访问并且有印刷广告，得到了 16%的回应，其营销费用下降 71%。 　　不过数据库营销的费用和成本是很昂贵的，它要求在个体消费者和市场调查方面的信息 收集上投入巨额资金。另外信息也需要经常更新，最重要的是要随时更新客户信息，保持最 新的地址、电话等，否则原有的客户数据库就失去了存在的价值，因为这些信息在以每年 20%的速度变更。同时，一些关键性信息或许难以得到。这就要求在软件上有高投入，同时 数据库需要有来自多层次消费者的综合信息，必须要有擅长数据采集和开发的人员。 　　是不是每个公司都需要客户关系管理（CRM）呢？不。下列公司可能不会从客户关系 管理中获益：消费者可能一生只购买一次产品的公司、产品单位价值低的公司、客户终身价 值（CLV）低的公司、批量生产的公司和在销售者与最终消费者之间没有直接联系的公司。 而在另外一些公司客户关系管理则是不可缺少的，比如：可以向同一消费者销售不同产品的 公司、产品必须时常更新的公司、产品持续升级的公司、拥有许多贵宾（VIP）客户并且需 要了解他们的公司，以及在生意中要收集大量数据的公司。 新经济的新营销法则 　　新经济发展带来了新的营销法则，主要有以下几点：开发电子商务和电子交易，建立和 使用数据库进行客户管理，注重客户终身价值、客户价值管理、客户利益以及客户收益率， 将推广资金从概括性的广告中转移到更加直接的推广活动中，用新的方式建立品牌，向电子 化和无纸化方向发展，与雇员、顾客、供应商及分销商结成战略伙伴。 (注：本文为作者在美国南部商业联盟协会 2000 年年会上的特别报告) 现代营销学之父——菲利普·科特勒博士答常见营销问题 2001-03-19 　　Q：成功的营销战略包括那些内容？ 　　A：只存在一种成功的战略，那就是仔细地定位目标市场，并且直接向该目标市场提供 一流的产品或服务。产品或服务在一个或几个方面的独特表现必须是一流的，例如更好的质 量、更多的特色、更低的价格或者物超所值。不然，企业的产品或服务就只能是对他人产品 或服务的简单模仿，而缺乏吸引消费者的独创的特质。 　　Q：能否举例说明企业如何与消费者进行互动？ 　　A：聪明的企业会建设自己的客户社区。著名的摩托车生产商 Haley-Davison 已经拥有 超过 30 万的忠实顾客。这些顾客不仅喜欢这家企业，而且也喜欢相互之间经常聚一聚。围 绕着诸如汽车、摩托车、苹果计算机等这些高价买卖交易，这种客户之间的聚会是很容易做 到的。另一种办法是，企业自己逐一地同客户交流沟通。USSA 保险公司就常常通过电话来 做业务（现在更多的是网上业务）。尽管他们没有和客户面对面地交流，但是客户都喜欢这 家公司。公司的电话销售人员都表现的非常出色，听起来就像客户的朋友。 　　Q：总体上，面对全球化的变革，您认为哪些行业已经做好了应对的准备，哪些却没有？ A：最能适应全球化所带来的机遇和挑战的是全球性行业中的大企业。像照相机、电脑、 汉堡包等产业，他们的产品在世界各地都有销售，处于能抓住全球化机遇的最佳地位。这些 企业有在其它国家展开业务的预算，同时又能在本国保护住已有的市场分额。那些小企业若 要生存、发展，就必须比大企业更聪明一些。 Q：一名营销经理的理想形象是怎样？ 　　A：作为营销经理，他要具备一流的市场研究、产品开发和管理、定价、谈判、沟通销 售能力以及渠道管理等方面的技能；而且，他必须要有一种全球性的思维导向以便识别新的 市场机会；此外，他还要懂得财务分析，以便理解所建议的营销战略对财务的影响。最后， 技术领域的营销经理还必须具有相关工程或技术的背景。 　　Q：您是如何定义网络营销的？ 　　A：网络营销描述了通过互联网所进行的市场营销活动，它意味着在空间市场而非有形 的市场进行销售。网络营销者有三种类型：第一种，是像亚马逊那样，业务起步于互联网， 没有实实在在的店铺，只在互联网上销售；第二种企业是，在建设店铺的同时，又在网络上 开辟出第二种销售渠道，例如 Barnes & Noble 书店；第三种企业是通过电话或产品目录做销 售，其中有些企业也增加了互联网销售，比如 Dell 电脑公司。 　　Q：后数字时代的营销是什么样的？ 　　A：市场营销将会全部重新组织。当越来越多的消费者通过互联网下订单时，就会发生 下列变化：消费者会想要自己来设计产品（就像定购 Dell 电脑那样），还会建议他们愿意支 付的售价（就像通过 定购机票那样）；而且，由于网络广告尚不够成熟，消费 者会更少注意广告。最基本的要求就是市场营销必须更多地从以顾客为中心来考虑，因为顾 客就是上帝。 Q：企业应该如何适应 e 营销的时代？ 　　A：每一个公司都应该设计自己的网页，介绍公司的宗旨、历史、产品、愿景及其它内 容；网页设计上要考虑到能很容易与公司联系上，而且要不时地更新网页内容，以便吸引顾 客回访；网页设计上要能够使生动的图片能很快地在电脑屏幕上显现出来；对一个真正的电 子商务网站来说，除了提供内容之外，最重要的还是能提供网上交易。 　　Q：电子商务和互联网上的采购量是否会改变商业活动的形式？通过什么方式？ 　　A：这种改变是剧烈的。今天的消费者正在使用智能购物工具（如 ）来比 较同一商品的不同卖主的网上报价，如果是相同的商品，而且厂家的名气也不差，那他们通 常就选择价廉的。而企业也就会逐渐利用网上智能搜索工具来完成生意。我们也就会看到越 来越多的商品在竞价中成长。 　　Q：在新的网络经济中，谁将会是最大的受益者？ 　　A：消费者会是最大的受益者。通过竞争，价格逐渐变得透明起来，并且慢慢会降下来； 消费者将能够定购一些有特别要求的产品，就像现在网上订购 Dell 公司的电脑一样；消费 者将会大大地减少那些大篇幅带有进攻性广告的伤害。就企业来讲，那些与新技术保持同步 的企业（如雅虎、亚马逊，等等）也会从中受益良多，而那些将面临电子商务的严重威胁的 企业会最终被淘汰。 Q：企业如果要适应全球化并在全球化的进程中赢得成功，应该采取什么样的战略？ 　　A：在我的《国家营销》一书（自由出版社，1997 年华夏出版社出版）中，我概要地给 出了一个评估自己国家的优势与劣势、机遇与挑战的体系，以便她能制定出一个与其它国家 在资源、投资及旅游等方面进行竞争的战略计划。书中介绍了几种不同的战略，这些战略被 许多国家用来促进了她们的繁荣，同时将这些战略同日本、新加坡、香港及智利等国家和地 区使用的战略进行了比较。 　　Q：在日益全球化的环境中，国家是否能保持自己在营销方面的文化特色？ 　　A：世界上的年轻人可能都听着相似的音乐，玩着同样的任天堂的游戏，但并不是说这 就预示着文化界线的消失。全球营销者的首要任务就是要了解在他所进入的国家里，人们心 态是怎样的。你不会在一开始见面时就和一个墨西哥商人谈生意，也不会在问候一个沙特商 人时提到他的妻子。存在多样的文化而且这些文化可能不断繁衍下去，这正是我们星球上的 乐趣之一。 　　Q：在您看来，本世纪最伟大的营销创新是什么？ 　　A：最伟大的物理发明包括媒体的进步和电话、收音机、电视以及电脑。而最伟大的营 销创新包括信用卡、分期付款以及“不满意退款”的保证。 Q：您谈过对新技术市场上的“革命性”影响。对于那些不懂新技术的传统营销人员是否 还有明天？ 　　A：我一直认为，我们总能使守旧的人接受新事物。今天能使用互联网的大多数人是年 龄较长的一群。同时，今天所进行的多数市场营销活动仍会继续下去，就像互联网并未诞生 一样。可口可乐仍会大批量营销，销售人员仍会拜访代理商，广告仍会充斥杂志。但是新技 术的运用会不断增长，并且最终爆发出它革命性的影响力。 　　Q：在理想状态下，营销主管与财务主管应建立怎样的关系？您认为要实现这种理想状 态的最大障碍是什么？错误主要是来自营销人员还是财务人员？ 　　A：对于造成与财务部门的紧张关系，营销人员要承担大部分的责任。财务主管必须保 证营销资金得到了有效利用。市场营销人员常常不能提供一些实际的数据来支持自己的建议， 虽然要预测所建议的广告和促销投入是困难的，但是市场营销必须承担更多财务上的责任。 而财务主管，当然也应该以开阔胸襟去更好地了解营销工作是怎样进行的。这种影响时积累 而成的，许多财务主管想当费用处理的项目作为投资项目来看更合理。 　　Q：您认为对于今天的市场营销人员最需要哪些培训和个人发展的活动？ 　　A：首先要考虑的就是市场营销人员必须懂财务。他们应该知道收支平衡、回报、投资 回报率、平均经济价值、库存成本、应收成本等概念。其次，市场营销人员还要掌握信息技 术和媒体运用技术，主要是互联网运用技巧、数据库知识以及电话推销技巧。当然，市场营 销人员还需要在市场研究、营销传播、定价分析、谈判、渠道管理以及推销等方面接受一流 的培训。 Q：互联网和电子商务是否真的会取代人工服务？ 　　A：顾客对于人工服务的口味变化很大，许多消费者只想费最少的口舌，通过最简单的 方式来达成交易，而别的顾客宁愿麻烦一点，也要把握可靠。我发现了一个有趣的现象，那 就是有一些广受欢迎的企业都是通过电话或互联网来做生意的。像 USAA 保险公司和 公司，他们的商品就是通过打电话卖出去的，并且互联网上销售也在增加。而顾客 都反映说二者的服务方式都很出色。 　　Q：您预测到 2005 年，大部分公司 60%以上的需求和活动都将外包，那么，未来的市 场营销部门是不是会也被外包？ 　　A：现在，市场营销部门的相当一部分工作都是外包的。公司用广告代理商来为其制做 广告，市场研究也是由专门的市调公司来完成。有一些公司将那些与特殊新产品和促销活动 有关的市场营销全部外包。首次做出口生意的企业经常会雇一个出口管理公司专门来做这项 工作。 　　Q：您觉得在公司的董事会当中，市场营销人员的作用是否被充分表现出来了？ 　　A：缺乏市场营销人员的董事会太多了！任何董事会都需要一个真诚的营销专家，他对 公司的每一份提案都必须提出这样的问题：该提案对客户的获得、客户的偏好以及留住客户 会产生怎样的影响。 Q：您是否同意这样一种说法：“由于在网上人们仅凭价格购买，所以它会扼杀那些品牌 商品。” 　　A：在网上购买行为中，品牌仍然很重要。即使在网上有更便宜的电脑可买，但某人仍 会选择购买 Dell 电脑；网上零售商是无法销售一种比其它网上供应商要价都高的具体产品， 比如说 Pilot 的第五代掌上电脑。我最近在 的网页上就看到有关它的不同报价， 从 389 美元到 449 美元不等。问题的关键是，我们仍然有自己喜欢的品牌，并且竭力想以最 超值的价钱买到它。 　　Q：在您的有生之年，假设您有机会去营销一个品牌，你会选择哪一个？ 　　A：微软。它已在事实上形成了垄断，并且造就了比尔·盖茨那样的世界巨富。而且，它 专着于技术领域，很有挑战性。 　　Q：为什么创新十分重要？ 　　A：创新并没有被普遍认为是重要的或者是值得的。因为总有一些人希望停止创新，总 有一些人不喜欢变革。另一方面，美国人是很喜欢变革的，这来自于对“创新就是进步”的信 仰。他们相信，他们能最终制造出一个人间天堂，在那里，有能治疗任何疾病的药物，通过 虚拟的现实人们还可以体验一切。 　　Q：您曾引述过 Dennis Gabor 的话：“预见未来的最好办法就是创造未来。”在未来 20 年 内，您最想看到的创新将是什么？ 　　A：能有效治疗癌症和心脏病的医疗方法；可口又营养的食品；永不过时的服饰；不用 暴力就能化解政治分歧的技巧和制度。 市场营销 4P's 谈 2000-08-15 　　从中国历史上看，我发现，中国社会阶层中，最高一层是学者，即中国人所说的“士”， 最低层则是商人。当然，这只是在过去。现在时代变了，中国也希望商人能壮大起来，为社 会作出贡献，而学者们则为他们出谋划策。　　 　　中国发展经济，市场营销会受到越来越多的重视。现在，我想以市场营销学者的身份来 谈谈这方面的问题。　　 　　许多人并不了解市场营销，他们认为营销就是努力推销已生产出的产品，而实际上，市 场营销的新观念却是生产那些能够卖出去的产品。所以我们应当把市场营销(Marketing)与推 销(Selling)区别开来。市场营销是一个含义更广的概念，在你还没有生产出什么产品之前， 它已经开始了。“生产什么产品”是一个市场营销问题，即：“如何设计产品?”“顾客在购买一 种产品时，他们的实际需要是什么?想得到什么利益?”这些问题，都要通过营销调研来解决， 在产品生产出来之后，我们要开展促销活动和推销活动；产品售出之后还要考虑服务问题。 因此，市场营销活动是没有止境的，在产品投产之前，市场营销已经开始，在生产和销售过 程中以及在售出之后，我们还要确定顾客是否已得到满足。市场营销的目的是满足人类需要。 人类需要是到处可见的，可通过各种不同方式来满足。市场营销所采取的方式是使产品具有 吸引力。定价合理，使买主感到满意。这就是我们对市场营销的理解。　　 　　现在，我用一种特定方法来描述市场营销，我称之为“10P’s”法，大家都知道“4P’s”，但 我要给你们一个更广的概念——10P’ s，中国将是最早听到我这个概念的国家之一。“4P’s”可 以这样表述：如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之 以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。这已经成为一个有用的公式。我把“4P’s”称 为市场营销的战术(Tactic)。这里的问题是，你如何确定适当的产品、价格、渠道(地点)和促 销?这就要由市场营销战略(Strategy)来解决了。　　 　　下面我来解释战略上的“4P’s”。战略“4P’s”的第一个“P”是探查(Probing)。这是一个医学 用语。医生检查病人时就是在探查，即深入检查。因此，4P’s 的第一个“P”就是要探查市场， 市场由哪些人组成，市场是如何细分的，都需要些什么，竞争对手是谁以及怎样才能使竞争 更有成效。真正的市场营销人员所采取的第一个步骤，就是要调查研究，即市场营销调研 (Marketin　Research)。　　 　　第二个步骤是“分割”(partitioning)，即把市场分成若干部分。每一个市场上都有各种不 同的人，人们有许多不同的生活方式。有些顾客要买汽车，有的要买机床，有的希望质量高， 有的希望服务好，有的希望价格低。分割的含义就是要区分不同类型的买主，即进行市场细 分。　　 　　但是，你不能满足所有买主的需要，必须选择那些你能在最大程度上满足其需要的买主， 这就是第三个步骤：“优先”(Prioritizing)。哪些顾客对你最重要?哪些顾客应成为你推销产品 的目标?假定你到美国去推销丝绸女装，你必须了解美国市场，必须分出各种不同类型的买 主，即各类女顾客，必须优先考虑或选择你能够满足其需要的那类顾客。　　 　　第四个步骤是定位(Positioning)。定位的意思是，你必须在顾客心目中树立某种形象。 大家都知道某些产品的声誉。如果你认为“梅西德斯”牌汽车声誉极好，那就是说，这个牌子 的市场地位很高；而另一种汽车声誉不好，就是说它的市场地位较低。因此，每个公司都必 须决定，你打算在顾客心目中为自己的产品树立什么样的形象。你一旦决定了如何定位，便 可以推出四个战术上的“P”。如果我想生产出世界市场上最好的机床，那么我就应该知道， 我的产品的质量要最高，价格也要高，我的渠道应该是最好的经销商，促销要在最适当的杂 志上作广告，还要印制最精美的产品目录等等。如果我不把这种机床定在最佳机床的位置上， 而只是定为一种经济型机床，那么我就采用与此不同的营销组合。因此，关键是怎样决定你 的产品在国内或国际上的地位。　　 现在你也许要问，另外两个“P”是什么?我把另外两个“P”称为“大市场营销”(Megamarketing)， 我认为，现在的公司还必须掌握另外两种技能，一是政治权力(Political Power)。就是说，公 司必须懂得怎样与其它国家打交道，必须了解其它国家的政治状况，才能有效地向其它国家 推销产品。二是公共关系(Public Relations)，营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众 中树立产品的良好形象。　　 现在我已讲完了 10 个“P”，我再说一遍，一个营销人员必须精通产品(Product) 、地点 (PIace)、价格(Price)和促销(Promotion)。为了做到这一点，你必须先做好探查(Probing)、分 割(Partitioning)、优先(Prioritizing)和定位(Positioning)，最后，还有权力(Power)和公共关系 (Public Relations)。　　 　　此外，还有第 11 个“P”，我称之为“人”(People)。或许，这个“P”是所有“P”中最基本的 一个，它的意思是理解人，了解人。这一点对所有的营销人员都是重要的。如果你经营一家 旅馆、一家航空公司、或是一家银行，际必须擅长管理人——你的下属，因为是这些人与顾 客打交道。你必须训练他们学会礼貌待客。帮助你的下属做好工作的问题，叫做“内部营销” (tnternaIMarketing)，满足顾客需要的问题，叫做“外部蕾销”（External Marketing），有时一 个公司的最大问题是内部营销的问题：使你的下属承担起全部为顾客服务的义务。整个市场 营销的要领，在于满足顾客的需要。因为我们都希望有不断重复的销售(Repeat Sales)，希望 顾客再次登门购买。而达到这一目标的惟一途径，就是满足顾客的需要。一个得到满足的顾 客就会再来购买，也会告诉他的朋友，说你的产品非常好。这就是舆论。你当然希望有好的 舆论。如果顾客没有得到满足，他就会向他的朋友抱怨你的产品，而且，一个不满意的顾客 会传给 l0 个人，一个满意的顾客只会传给 5 个人。所以应当十分注意提供良好服务的问题。　　 　　日本有一种了解顾客态度的新方法，他们叫“顾客时刻反馈”(Zero Customer Feedback Time)。这是什么意思呢?这就是假如他们卖给某人一辆汽车，两个星期后，他们打电话给这 位买主，问他“喜不喜欢这辆车?”买主说“喜欢”，他们又问“如果想改进这种汽车应当怎样改 进？”那人就会说，“我希望车尾行李箱大些”，或者“我希望前窗和后窗都有刮水器……”他们 记下这些意见，并转给工厂，要工厂改进产品。于是，他们从“顾客时刻反馈”，发展到“时 刻改进产品”(Zefo Productlmprovement Time)。这就使他们的产品日新月异，质量不断提高。 因此，我们希望所有的人(工人和管理人员)都来关心产品，都要问一问自己：”我是否愿意 买这种产品?”经理也要问一问“我是否愿意让我妻子来买这种产品?”只有当你认为应该让你 的妻子和亲属来买你公司的产品时，你才能为你公司的产品感到自豪。这就是市场营销哲学。 　　……　　 　　有这样一个很著名的故事。美国一家制鞋公司正在寻找国外市场，公司总裁派一个推销 员到非洲一个国家，让他去了解那里的市场，这个推销员到非洲后发回一封电报：“这里的 人不穿鞋，没有市场。”于是公司派出了第二名推销员，他在那里呆了一个星期发回了电报： “这里人不穿鞋，市场巨大。”现在让我们来判断一下，哪一个推销员是市场营销人才?第一个 显然不是，而只是一个收取订单的人。没有订单，他也就无所事事。第二个也不是营销人员， 而只是个推销员，因为他认为，“我可以推销任何东西，尽管人们不穿鞋，我也能让他们穿 上。”什么是营销人员呢?第三个才是。他在非洲呆了三个星期，发回了电报：“这里的人不穿 鞋，但有脚疾，需要鞋；不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们，我们必须生产肥些的鞋。 这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们搞大市场营销。我们只有向他的金库里进一些贡， 才能获准在这里经营。我们需要投入大约 1．5 万美元，他才能开放市场。我们每年能卖大 约 2 万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为 15%。”你看他做了些什么呢?他并没说 我可以“卖鞋”，他说明了这里需要什么鞋，投资收益率如何，怎样通过卖鞋赚钱。所以，营 销人才必须懂得市场调研、产品设计、财务核算等等。　　 总之，市场营销是一门复杂的学问，在经济增长过程中，市场营销能起很大作用。令人 不安的是，大多数发展中国家在制定经济计划时，只让经济学家参加，但我知道，经济学家 在考虑问题时与营销人员有所不同，经济学家常思考一些宏观经济问题，但不了解市场上的 行为，譬如，买方和卖方对不同的刺激因素实际上有什么反应。因此，我希望政府各部门在 制定经济计划时，吸收优秀的、经过良好训练的市场营销人员参加，因为他们了解市场上的 人类行为、投资行为，工人行为等等。这样会使计划更有效。 　　(注：此文是根据世界著名营销“学权威、美国西北大学教授菲利普·科特勒在我国对外经 济贸易大学的一次演讲翻译整理，未经本人审阅。) 塑造市场的三大要素 2002-09-04 　　在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时 所说的"市集"（Marketplace），虚拟市场是指"市场空间"（Market Space）。在互联网和数字 的推动下，大部分行业--包括银行业、保险业和旅行社等--除了能在现有市集中露面、曝光 之外，在市场空间中亮相的机会也大大增加了。 由此，我们看到了塑造今日市场的三大关键要素：顾客价值、核心能力及合作网络（详 见下表）。 在新经济环境下掌握价值流的推动要素 一、顾客价值 　　环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从"以产品为中心"开始转变为" 以顾客为中心"。 　　1．经营一家"以顾客为中心"的公司 　　企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生 产运动鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生产莎莉雪藏蛋糕的公司）则将许多生产流程外包了出去。 企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反，企业正建立产品线来交叉出售多种产品给 目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而 且，假如内部供应成本太高的话，他们甚至可以到其它地方寻找货源；对于客户经理而言， 其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。 　　2．把重心放在顾客价值和顾客满意度上 　　从短期来看，企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交，许多 销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾 客开发成本。明智的企业会开发出名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其 纳入顾客活动与顾客满意度之中。 　　3．发展出能呼应顾客偏好的通路 　　顾客往往希望能以不同的方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的通路。 举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购的方式来 进行购买--如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资， 此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是，当消费者对公司施加的压力越来越 大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从 长期来看，顾客对通路的偏好最终将取得上风。 　　4．以营销计分卡来发展并管理企业 　　最高管理层通常通过财务计分卡--损益表和资产负债表来引导企业的方向，但企业的绩 效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明，就应该准备一份"营销计分卡"来追踪那些 以市场为基础的变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其它关于挑战和机会 的衡量指标。 　　5．从顾客的终生价值来获取利润 　　企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼，必须去思索顾客的终生价值--即企业未来可 从该顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生 意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。 　　在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自关系资本，而较少来自于传统的实体资本， 企业应设法增加每位顾客的业务量（顾客占有率），并且至少要把它放在与市场占有率同等 重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客，事实上，企业极有可能在维 系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有 率上，它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合，明智的企业会表 现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。 二、核心能力 　　今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大部分公司都经 营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下， 每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业 的观念，即从"规模变大"和"变得更好"转变为"速度变快"和"变得与众不同"。 　　1．将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去 　　没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利·福特时代--想拥有并 执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和玻璃）--已经结束，现在，企业应把把非核 心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。 　　2．以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象 　　企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其它产业中在某些活动 上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访 3M 公司并学习其创新精神，可以通过拜 访迪斯尼以学习如何培训以服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可 以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。 　　3．不断创造出新的竞争优势 　　著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张：企业应创造持续的竞 争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都 无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的 威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造 新的价值。 　　4．以管理各种流程的跨职能部门来经营企业 　　数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分 工虽然可以达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等 现象。在迈克尔·韩默（Michael Hammer）和詹姆士·钱辟(James Champy)所著的《改造企业》 (Reengineering the Corporation )一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部 门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要； 此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付 款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责 管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标， 应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。 　　5．同时涉足"市集"和"市场空间" 　　今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并 有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖 程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联 网来抢生意；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果决定 不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把"市场空间"用来进行采购、招募、培训、 内部沟通及搜集信息。 三、合作网络 　　市场的第三个推动要素是合作网络，通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业 时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。由于建立、维系企业本身业务以外的交易所需 的成本很高，因此，各企业都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素，横跨内部 供应链的成本往往要比向外寻求供应商低一些。现在，技术的变化已使"虚拟整合"取代"垂 直整合"变得日益可行，虚拟的信息交换降低了在跨单位交易和协调活动所需的时间和人员 数目。 　　合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下，竞争将不是存在于企业 之间，而是存在于合作网络之间，能够建立起良好的合作网络的企业会从中大大获益。 　　1．以平衡各利益相关者的利益为核心 　　企业存在的目的是为了满足股东的利益，但企业正逐渐认知到：企业要为股东创造收益， 首先要充分满足利益相关者的需求。小比尔·马利欧特把万豪酒店的利益优先顺序依照下列 方式排列："首先要让员工满意，接下来他们才会让我们的客人满意；而满意的客人会经常 回来光顾，而这又会让利益相关者的口袋很饱满。"全录的董事长兼 CEO 保罗·阿拉尔主张： "假如你让你的顾客、员工和合伙人都感到满意的话，利益自然会滚滚而来"。 　　2．慷慨酬谢企业的合作伙伴 　　许多企业一度认为：只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，自己就会赚到最多的钱。 这种观念的前提假设是：只要企业付钱愈少，便能赚到的钱。然而，时至今日，我们都知道， 如果员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大， 许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。 　　3．只与较少的供应商往来，并把他们变成自己的合作伙伴 　　传统上，企业偏爱于向数家供应商采购，让它们相互竞争，在竞争中从供应商那里获得 让步并压低成本。然而，许多企业却未能意识到这种做法的高昂成本：企业必须密切注意每 家供应商的动态和各自不同产品的品质；而且，由于供应商知道自己随时可能遭到撤换，他 们往往不太愿意在必要的设备上进行大量的投资。 现在，许多企业已经开始体会到供应商"贵精不贵多"的好处：企业可把那些数目不多但 相当不错的供应商转变为自己的合作伙伴，这些供应商会大手笔地投资于所需要的生产设备， 而且会参与到本企业的产品设计决策中去；另外，即使在市场供货不足的情况下，企业也无 需担心供货问题。 微观营销的时代 2002-09-13 　　以前，大型消费品企业习惯于采用“大市场营销战略”，即对同一种产品用同一种方式进 行市场营销并卖给所有的消费者。但是，许多企业现正采用一种新的战略——“微观市场营 销战略”，这些企业使自己的产品和营销方案与地理、人口、心理和行为因素相适应，并使 之逐步取代了原先的标准化营销模式。 　　生这种变化的原因有三个：第一，世界大市场已慢慢地分裂为众多更小的微观市场，如 喜欢标新立异的青年人市场、西班牙裔市场、美国黑人市场、职业妇女市场、单身父母市场、 阳光地带市场、灰色地带市场，等等。现在，营销人员发现很难只通过一种产品或一种营销 策略来满足所有细分市场的需要。第二，不断改善的信息和市场调研技术也激发了微观市场 营销的产生。例如，零售店扫瞄器能够立即跟踪从一家店到另一家店的产品销售，从而帮助 企业了解各细分市场的销售状况。第三，零售店扫瞄器给零售商提供大量的市场信息，这增 强了零售商对生产商的影响力。一般情况下，零售商偏向于针对本地或附近地区的消费者采 取当地化的促销活动。所以，为了讨零售商的欢心和取得宝贵的零售商货架空间，生产厂商 现在必须做更多的微观市场营销活动。 　　最普通的微观市场营销形式之一是“区域化”，也就是使品牌、促销手段适合于所在的地 理区域、城市、居民区或具体的几家商店。作为区域化的初创者，坎贝尔索普公司已经开发 了许多成功的区域品牌。例如，它在西南地区销售加香料的大农场主牌大豆（Ranchero）和 布朗斯威克牌炖肉（Brunswick）香辣椒，在南方销售康佳牌浓汤，在西班牙裔居住地区销 售红豆汤。沃尔玛连锁店也会调整它在超市中的商品，以便于和不同地区消费者的需求、喜 好相适应，比如，在佛罗里达的巴拿马城海滩，沃尔玛把更大的商店空间留给了绿色植物和 树。 　　除了区域化方式以外，企业还瞄准了人口、心理及行为等微观市场。例如，宝洁公司为 它的佳洁士牙膏做了六种广告，分别针对不同年龄和种族的细分市场，包括儿童、美国黑人 和西班牙裔人。为了占领这些市场，宝洁用了各种高效的传播手段，如有线电视、直接邮寄、 促销活动、电子邮购以及安插在各地的广告牌——如医生和牙医的候诊室里，或中学的咖啡 厅里。 　　微观市场营销发展到极端就是大规模定制，即为大量的顾客提供个性化服务、定制化服 务，包括的产品和服务可以从旅馆住宿和家具一直罗列到成衣和自行车。比如，丽兹一卡尔 顿公司用电脑记录了 28 家饭店接待过的每一位客人的喜好，如果某位客人上次在蒙特利尔 的丽兹饭店里要了一个海绵枕头，那么几个月甚至几年以后当她住进亚特兰大的丽兹饭店时， 就会有一只海绵枕头正等着她使用。 　　康涅狄格州格林威治市的“软件运动服装公司”（Software Sportwear）用电视监测器和特 殊的计算机软件为顾客定制游泳衣——一台与照相机相连的电脑量会量出顾客的尺寸并指 出适合于该顾客的游泳衣式样，电视屏幕从前、后、两侧放映出顾客穿上新泳衣之后的样子， 顾客可从大约 150 种样品中挑选衣料并将设计送往成衣车间，一周左右便能做好泳衣。利 维·斯特劳斯公司在它的妇女个人牛仔系列中也采取了类似的方法——通过店内计算机按照 每位顾客的尺寸剪裁牛仔裤。 　　另一个例子是日本的松下工业自行车公司（National，在美国是 Panasonic），该公司采 取灵活的方法大量制造合适于每一个顾客需要的自行车。顾客到当地自行车店后，该店的服 务人员会在一个特殊的架子上对顾客进行测量，然后把规格传真给个工厂。在工厂里面，测 量数据被输入电脑，三分钟之内便可画出一个效果图，如果采用手工，可能需要耗费 60 倍 于此的时间。然后，由计算机指导机器人和工人进行生产。工厂能够生产 1800 万种，18 类 型号，199 种颜色的自行车，拥有的尺寸适合各类人。当然价格是很高的，从 545 美元到 3,200 美元，但是在两周之内顾客就能拥有一辆定制的、独一无二的自行车。 　　兢兢业业的营销人员还在试探新的按照顾客的要求生产产品的方法。例如，摩托罗拉销 售人员用手提电脑按顾客意愿设计寻呼系统，设计数据被发往摩托罗拉工厂，17 分钟之内 便开始进行生产，两个小时之内，这些定制的寻呼系统便可以发货了。 　　尽管微观市场营销给企业带来了许多希望，但同时也会伴随产生许多问题，对十几个乃 至几百个微观市场搞营销的复杂性要远远大于“大市场营销”；此外，生产不同的产品和进行 不同的促销活动会产生更高的制造费用和营销费用。尽管如此，多数营销人员还是认为微观 市场营销预示着一个全新的市场营销时代的开始，他们说企业能够用一种促销手段有效地把 产品推销给消费者的时代已一去不复返了。