联合利华的品牌阳谋
在联合利华一大堆耳熟能详的品牌背后，埋藏着更多“灰色的”商业故事。
叶丽雅 张鹏/文
今年 7 月，联合利华宣布将向中国市场投放标准化工艺生产的袋装“立顿”绿茶和“立顿茉
莉花茶”，这是继 5 年前联合利华在中国推出“立顿红茶”并且迅速成为红茶霸主之后，向中
国传统茶叶市场的一次进军。这也无疑是对中国传统散装茶正式宣战的开始。
作为世界茶叶种植面积第一大国，整个茶叶市场的规模约为 120 亿元，并以每年 3％的
速度增长。但是，中国的龙井、毛峰等传统绿茶以及众多茉莉花茶依然是以散装茶为主。
其实，联合利华进入中国茉莉花茶市场并不是今天才开始。早在 1999 年 8 月，联合利
华就并购了北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂，正式开始经营“京华茶叶”。值得注意的是，
入主京华茶叶之初，联合利华制订的最重要的产品策略就是强化品牌运作，集中发展袋装茶。
时隔 4 年，联合利华又拿起了自己的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”，这岂不是砸京华茶叶的
脚？
原来联合利华对京华茶叶的策略有了变化。早在 2002 年 4 月，业界就有“京华茶叶业绩
急速下滑，联合利华有意退出合资，把京华茶叶‘吐出来’”的传闻。虽然当时联合利华对此
传闻予以了否认，但是今天联合利华的官方消息已经默认：从 2002 年 4 月 1 日起，联合利
华就停止在北京的茶叶工厂生产袋装茶。
来自茶叶行业的一种激进的观点认为，这是联合利华“品牌净化阴谋”的集中体现。拥有
73 年历史的联合利华曾经一度同时拥有 2000 多个品牌，是个玩转品牌的高手，京华茶叶品
牌被“废”，实质是为联合利华的嫡系品牌“立顿”扫清道路。
那么，事实真相究竟是什么？联合利华在中国的品牌策略到底是“阴谋”还是“阳谋”？
联合利华交学费
很多人不知道，联合利华是世界最大的茶叶生产及销售商，在世界多个国家都有茶叶生
产研发基地。如今，“联合利华”的“立顿”茶全球年销售额达数十亿美元，一个品牌全年的利
润额就超过我国茶叶的出口总值。反观中国，虽然名茶众多：西湖龙井、黄山毛峰、洞庭碧
螺春……但是，真正叫得响的中国茶商标却没有多少。中国的茶园面积居世界第一位，产量
居世界第二，茶叶产品占据世界市场份额却只有 6％。中国有名茶无名牌，是最主要的原因。
而玩品牌，恰恰是联合利华最拿手的好戏。在中国的大小超市商店里，到处都可以看到
带着精巧黄色包装的“立顿”红茶。现在，当联合利华要进入中国绿茶和茉莉花茶市场的时候，
又用起了其一贯的手法——收购本地品牌。
1999 年被收购的京华茶叶是中国北方第一大茶叶品牌，是原国有老企业北京茶叶加工
厂 20 世纪 80 年代创建的茶叶品牌，当时在国内占有很大的市场份额。联合利华一度相信，
通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以使这个已经知名度很高的品牌更上一层楼。
应该说，联合利华并不是抱着“阴谋”来收购京华茶叶的。联合利华曾经非常希望提升京
华茶叶在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的立顿红茶形成互补优势。为
此，联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大
利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，试图树立其国际茶叶名品形象。
但是，在以散装茶为主导的中国茶叶市场，长于品牌经营并以包装茶见长的联合利华，
仍然犯了跨国公司进入新市场时“经验主义的通病”。实际上，袋装茶和散装茶的流通渠道是
不一样的。大部分中国人喝的茶不是在超市买的，而是在茶店买的。而且，袋装茶本身是高
档茶，其消费群和市场容量原本有限。从各个角度来看，让京华茶叶转向茉莉花茶的袋装茶
都是一个错误的决策。
由于一头撞上了消费习惯之墙，联合利华所有的积极努力当然也无法带动京华品牌经营
的快速增长。有消息透露，2000 年，联合利华投资 5000 余万元做京华茶叶市场，结果仅完
成 600 万元的销售额。2001 年的销售额也不到 1000 万元。
就在 2002 年春节前夕的销售旺季，联合利华突然做出了撤回促销人员等一系列决定。
紧接着，联合利华断然采用收缩阵线的办法来止损：关掉远离茶叶产地的北京厂，工厂搬迁
到福建用以降低成本。同时减少宣传的投入和减慢向袋包茶的转型。这显然是让京华茶叶先
进入了一种低能量消耗的状态。
另一方面，联合利华开始让“立顿”生产绿茶和茉莉花茶，与其自己的红茶一起占据高端
市场。至于京华茶叶，联合利华内部人士表示，这个品牌希望等到适当的时候再东山再起，
现在只能处在半冬眠状态。
显然，在这个案例上，由于京华茶叶与立顿原本不处在一个细分市场，联合利华实施一
个为自己的品牌扫清道路的“阴谋”的动机很难成立。我们还不如说，联合利华是在为自己交
学费。因为当初收购京华茶叶的时候，联合利华采用的是按照京华茶叶 10 多年来的营业额
推算的全资收购。这时候最苦闷的当然不是资产变现的中方，而是被套牢的联合利华。
毕竟，跨国公司也不是神，一样也会犯错误。
巨兽的思维方式
联合利华在京华茶叶上摔的跟头自然很“疼”。但是，这并不妨碍其在中国通过运用品牌
收购武器来获得成功。在联合利华其他几个经典的国内收购案例中，我们可以进一步理解这
只巨兽的思维方式。
联合利华中国公司的沟通经理吴亮数了数联合利华在中国投入的品牌，总共 10 个。“洗
涤化妆品牌有力士、旁氏、奥妙、中华、金纺、洁诺、凡士林，食品品牌有家乐、立顿及老
蔡。”但是在 1999 年，这个数字是 13，其中还有京华茶叶、美加净牙膏以及蔓登琳冰淇凌。
10 多年来，在中国被联合利华收购的品牌最终留下的并不多。而联合利华也并不避讳很
多收购本身就没有保留原来品牌的计划，因为所有的品牌其最终目的都是帮助企业更好地获
得利润。
1999 年，联合利华利用旗下占有世界 15%市场份额的冰淇凌品牌“和路雪”收购了另一个
在华南和华东地区很有名气的冰淇凌品牌“蔓登琳”。冰淇淋因为是冷冻食品，必须在冷冻时
运输，它的销售方法和渠道也因此变得与众不同。当时蔓登琳在华东和华南地区铺点已经相
当成功，为了节约资金，加速销售网络建设，收购蔓登琳成了最快捷的方式。收购之后仅一
年，针对中国冰淇淋消费者对价格的偏好，和路雪推出一系列 2 元左右中低价位的冰淇淋，
彻底取代了蔓登琳的市场地位和作用。蔓登琳在完成了渠道网点的转接任务后，逐渐在市场
上销声匿迹。
与收购蔓登琳的简单明了相比，1994 年联合利华与上海牙膏厂合资建厂的故事要复杂得
多。
当年在合资公司 3000 万美元的资本中，联合利华以 1800 万美元现金入股，取得控股权；
上海牙膏厂以土地厂房和设备作价 1200 万美元入股，占 40%的股份。合资公司中联合利华
的投入品牌是“洁诺”和“皓清”，上海牙膏厂投入的品牌是"中华"和"美加净"。"中华"和"美加
净"的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的 %。合同规定，双
方到 2000 年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，那么上海牙膏厂有权将品
牌收回。
恰恰在 2000 年，上海牙膏厂坚决地收回了美加净这个品牌。因为“由于美加净的定位与
联合利华的牙膏品牌有重叠，联合利华在中国牙膏市场站稳脚跟之后不久就下了杀手。”证据
是：1994 年双方合资之初，美加净牙膏在中国可以算得上是威名赫赫，年销量 6000 万支，
出口量全国第一。但到 2000 年被收回时，年销量却只有 2000 万支（联合利华指出 1994 年
牙膏都是 75 克装的，但是现在都是 125 克装的。当然，销量下降是肯定的），甚至已经有 3
年没有在国内媒体上做广告了。
对于这件当时闹得沸沸扬扬的事情，联合利华一位内部人士的解释是：“当初联合利华
考虑到美加净与中华两个品牌的市场细分并不明显。在近似的市场定位上，它们只能互相影
响品牌的发展，所以与中方商定美加净主要用作出口东南亚。而不久后就发生了亚洲金融危
机，人民币不贬值造成变相升值 30%，美加净成本大幅度上升，出口明显受到非常大的影
响。”不用说，联合利华当然不会干赔本的买卖。
与之相反的是有着 47 年历史的中华牌牙膏，作为美加净牙膏的兄弟，它却不可思议地
成为了联合利华一个不可或缺的本地品牌。“中华牙膏在中国人心中有着不可替代的位置。”
联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思说，“无论是上海牙膏厂、联合利华还是消费者都无
法否认它的市场地位，它在中国竞争激烈的牙膏市场中份额最大，当然无可争议地被联合利
华发展成旗下的主力。”
实际上，“中华”品牌的保留，除了这个牌子在中国的影响力的确很大外，也是因为其相
对低价的市场定位，是联合利华牙膏产品系列中一个重要的补充。
有意思的是，联合利华 1994 年与上海牙膏厂合资时引进的自有牙膏品牌“皓清”，虽然
因为含有漱口水配方，受到部分消费者的欢迎，但因定价过高，市场份额很小。联合利华曾
经想过降价，但是发现降价将会挤压自己另一个中档品牌“洁诺”的空间，而如果“洁诺”调整
价格，那么就将影响“中华”的收入。于是两年之后，“皓清”主动退出了中国市场。
而更有意思的是，原本中方与联合利华的协议是在中华和洁诺品牌上的广告投入是 6 比
4，但是现在实际上洁诺的投入已经非常小了，对中华的品牌投入甚至占了总额的 99%。按
照这个趋势，有了市场销量第一的中华，洁诺在中国不久也很可能被联合利华所放弃。
在这一系列品牌的取舍之中，我们既可以看到联合利华这只跨国巨兽“凶残”的一面，也
可以看到其理性的一面。归根结底，联合利华这样的跨国公司根本没有所谓“民族品牌”的概
念，无论是收购的牌子还是自己的牌子，只要符合它的产品线分布战略，可以为联合利华带
来利润，其实并没有什么两样。
应该说，联合利华这样的跨国公司在中国的品牌收购策略，更像是一个摆在桌面上的，
用最基本商业常识就可以破解的“阳谋”。无论是真心诚意的共同发展，还是目的明确的买市
场、买时间，抑或是确实在被某些企业所采用的“清除障碍”，决定其行为方式的只有一个
——在经济上划算不划算。
现实的来看，中国企业与其为众多消逝的本土品牌喊冤，倒不如在与跨国公司谈判的时
候多动动脑筋，多掂掂自己的分量。因为预测一个本土品牌是否可以在追求收益的跨国公司
手中生存下去，并不需要太复杂的逻辑推理。
玩转品牌的高手
叶丽雅/文
联合利华集团由荷兰 Margrine Unie 人造奶油公司和英国 Lever Brothers 香皂公司于
1930 年合并而成，总部分设于荷兰鹿特丹和英国伦敦两地，分别负责食品及洗涤用品事业
的经营。集团在全球 90 个国家设有庞大事业网络，在全球 150 个国家推广其品牌，拥有 500
家子公司，共 12 个业务集团，生产家庭、个人护理及食品两大类产品，年销售额超过 520
亿美元。
联合利华在《财富》全球 500 强排名中多年来一直处在前 50 名的位置。今天，联合利
华是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以
及护发产品生产商。
早在 20 世纪 30 年代，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海投资开设了中国肥皂有限
公司，生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986 年联
合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。由于引进了在当
时全新的配方和营销理念，“力士”香皂迅速占领市场，成为当时的第一品牌，并且至今仍是
中国销量第一的香皂。当时联合利华的日子好过得难以言表。联合利华的老员工开玩笑说：
“那时候就是开电梯的阿姨每月都有 4000 元的收入。”
品牌运作是联合利华的一大法宝。旗下一度拥有 2000 多个品牌，成为全世界拥有品牌
最多的企业。甚至数年前在联合利华英国总部召开全球市场会议的时候，很多联合利华的员
工都说不清楚自己公司到底有多少个品牌。相比较而言，总部设在上海，分管中国内地、香
港、澳门、台湾等地区和蒙古业务的中国业务集团旗下的品牌相对集中：包括多芬、力士、
旁氏、奥妙、立顿、家乐、和路雪等著名的国际品牌，也拥有和有权使用夏士莲等区域品牌
和中华、老蔡等著名的本地品牌。
在联合利华旗下 2000 多个品牌中，有很大一部分来自于收购和兼并，甚至是授权使用。
这些品牌在为其迅速获得当地的生产资源、拓展新的销售渠道和增加市场认知度等方面都做
出了贡献。“运用资本的力量提升品牌价值，吸收市场上的原有品牌为其服务，这可以说是联
合利华最擅长的一门功夫了。”一位专门研究该公司发展历程的咨询师曾经这样分析。
然而，尽管有这么多世界和本土著名品牌开道，由于近年来快速消费品行业竞争的加剧，
最近几年联合利华的全球收入却一直徘徊在 2％左右的低速增长。多年来股价也一直踟躇不
前，难有起色。对一些分析师来说，“缺乏活力，没有增长潜力的股票是不可能被看好的。”而
此时，联合利华的主要对手，80 年代就已开始收缩战线、调整品牌的宝洁，却走出了漂亮
的成长曲线。
1999 年，联合利华提出了名为“增长之路”的全球发展战略，希望用 5 年时间，经过一系
列的调整，到 2004 年公司的年销售额增长率达到 6％、利润率达到 16％。“增长之路”内容主
要包括：与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构
简单明了、构筑良好的企业文化。而其中还有最重要的一条，就是集中优势品牌。
即使是再强大的公司，其资源也是有限的，联合利华每年 60 亿美元的广告预算和 10 亿
美元的研发资金不可能平均分配给 2000 个品牌。根据 AC 尼尔森的分析报告，在全球范围
内，在快速消费品行业创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要２亿美元，还不算维持品牌需
要花费的钱。联合利华 4 年来为了集中力量于自己的优势品牌，已经在其 2000 余个品牌中
进行了一次大规模的“清洗”。
“2004 年，联合利华旗下原本 2000 个品牌将被成功地缩减到 400 个。实际上，现在我们
的品牌集中战略已经初显成效。” 联合利华中国公司发展联络总监曾锡文透露说，“我们的最
终目标是要让未来联合利华 85％的利润来自旗下数量被严格控制的主导品牌。”
“不过，中国是不受影响的。”曾锡文特别强调，“因为等着进入中国的品牌还有几百个呢。”
