1
中国人寿股份公司
绩效管理方法介绍
Hay Group
2004年9月6日
2
培训目标
了解绩效管理的理念和过程
理解中国人寿绩效管理体系
提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力
解答绩效管理过程中的问题
3
绩效管理总论
4
绩效评估
X每年一次
X是人力资源管理的一个环节
X关注过去，回顾绩效
X不强调具体员工的参与
X对员工特性及最低要求的主
观评价
X 注重表格和评估级别
X 只注重结果
绩效管理
X动态的，持续性的
X是业务的核心环节
X关注未来，计划绩效
X强调员工参与，在每个步骤都
开放性地对话
X共同对结果进行评价，讨论结
果是如何获得的
X 注重流程与对话
X 注重结果与行为
绩效评估与绩效管理
5
我们对绩效管理的观点
绩效管理是一个企业至关重要的经营工具
• 将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的一个流程
• 一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程
绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具
• 一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程
• 一个提高素质，能力，和绩效的流程
绩效管理是一个永远可以改进的旅程
• 一个观念转变的旅程
• 一个管理技能提高的旅程
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绩效管理的定义
绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与
激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提高整个组织的
绩效的循环往复的过程。是组织的核心流程之一。
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成功的绩效管理体系的特点
与经营结果的密切联结
兼顾对结果和素质行为的管理
通过辅导和良好的组织气氛强化绩效
实施自上而下，高层起到模范作用
重点放在管理流程上，而不是表格
绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联
领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力
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绩效管理系统中的角色
业务主管
• 绩效管理流程的拥有者（owner)
• 提供经营方向
• 辅导、提供资源
• 帮助明确并克服困难
员工：
• 绩效管理系统的主动参与者
• 商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等
人力资源
• 绩效管理流程的支持者
• 主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩
效结果的统计分析等
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中国人寿绩效管理原则
岗位目标与公司目标相联结的原则
工作业绩与素质并重的原则
层层负责原则
持续沟通原则
注重员工发展的原则
•绩效导向原则
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中国人寿绩效管理体系特点
采用以岗位职责为基础的个性化的绩效指标
注重管理过程，而不仅仅是考核
工作结果与素质培养相结合
绩效考核结果的综合运用
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绩效计划
绩效评估
绩效辅导绩效报酬
责任
标准
明确
绩效管理系统实施流程
报酬
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绩效管理－素质与目标结合方式
做什么－
目标（KPI）
怎么做－
素质
经理与下属间定
期地讨论和复审
重点放在短期
商业结果上
达到优秀业绩的技
术，行为和态度
重点在开发长
期有效的特性
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绩效计划－目标设定
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中国人力资源开发网（简称 中人网
什么
(目标)
如何
(行为/素质)
整体绩效
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目标的种类和来源
工作业绩－来源于岗位说明书中的岗位职责衡量指标
（KPI)
专项任务－来源于公司或部门年度工作目标
行为素质－公司的素质模型或价值观
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岗位是一种投资，投资必须有回报
知 识 经 验
管 理 范 围
人际关系技巧
知识技能
采 取 行 动
的 自 由
影 响 范 围
影 响 性 质
责任性
思 考 的 环 境
思 考 的 挑 战
解决问题
输入 过程 结果
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从岗位职责中识别关键绩效领域
关键绩效领域 (Key Result Areas)
• 由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面
关键绩效指标（Key Performance Indicators)
• 能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标
能够回答以下问题:
• 该岗位的职责是什么?
• 该岗位为什么存在? ( 工作目标表述 )
• 该岗位的关键绩效期望是什么?
• 该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?
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关键结果领域及关键绩效指标（举例）
客户满意度服务质量
员工流失率/满意度员工满意度
营业额/费用比销售成本
市场排序/市场份额市场份额
销售额销售收入－－－－－－－－－
－－－－－－－－－
－－－－－－－－－
－－－－－－－－－
－－－－－－－－－
－－－－－－－－－
－－－－－－－－－
－－－－－－－－－
－－－－－－－－－
关键绩效指标关键绩效领域销售经理岗位说明
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衡量指标的类别和举例
数量
质量
成本
时间
人的反应
单位成本 实际与预算比
利润 产量 收入 利润率 收入增长
市场渗透 新客户数量 投资回报率 每股收益率
准确性 可靠性 服务规范 错误率
投诉 称赞 反馈 员工流失率 客户满意度
限期 到达市场的时间 单位产出 反应时间
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人力资源部关键绩效指标（举例）
关键结果区 岗位职责 关键业绩指标
人
力
资
源
管
理
• 薪酬的竞争性和激励性
• 考核体系的可操作性
• 考核结果落实的及时性
根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案
设计公司员工考核体系
主持考核过程，提供考核信息
准确完成各类保险的月报工作
缴费性收入管理
登记、核对、保管养老保险卡
• 各类保险投保、停保准确率
• 缴费性工资收入统计准确率
• 培训计划完成情况
• 人均培训时间
• 一线经理对培训的满意度
• 员工培训意见反馈
设计公司人才培训战略和实施计划
组织公司培训
指导和督促基层培训工作的落实
薪酬和
绩效管理
社会保
险
培训
招聘
• 招聘工作的时效性
• 初选接受率
• 档案的完整性
• 人事信息资料准确性
组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作
保管员工的档案/信息
办理员工劳动合同的相关手续
员工配
置与职
业发展
• 员工调配的及时率
• 关键员工流失率
• 核心员工队伍建设的完成率
组织实施员工内部流动，合理配置人员
制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划
制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施
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工作业绩目标拟订的原则
目标设定的原则
与经营结果的联结
SMART原则
可控性原则
重要性原则
经济性原则
合理风险原则
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（一）与经营结果的联结
•公司目标的交流沟通
•自上而下层层分解
•目标的整合
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12月
1月
1月
1月
总裁总裁
直属部门
负责人直属部门负责人
部门负责人部门负责人
直属部门
负责人直属部门负责人
直属部门
负责人直属部门负责人
部门负责人部门负责人 部门负责人部门负责人
员工员工 员工员工 员工员工
时间
目标的分配与沟通传达
X 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通
X 根据总体目标，层层分配各自具体目标
X 就组织和分支机构的目标与分支机构
的员工进行沟通
X 就部门的目标，与分支机构沟通
X 就组织的策略与目标与
高层员工进行沟通
X 根据总体目标，层层分
配各自具体目标
目标的分解
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S 具体而精确的
M 可衡量的
A 可达到的
R 具有合理挑战性的
T 有时间限制的
（二）目标设定的SMART 原则
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检查项 举例 1 举例 2
行动
目的
衡量指标及目标
时间表
开发、发展
新的电子商务服务
预期年营业收入
2000万
服务启动三年内
培训
新的电子商务服务
的销售团队
对销售团队的90％进行培训
服务启动三年内
制订SMART目标
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（三）重要性与可控性
低 个人的控制权限及影响范围 高
高
对于公司整体成功的
影响力
“该目标的实现会为
公司的整体成功做出
多大的贡献？”
“我能控制或影响多少实现
目标所必需的因素？”
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（三）重要性与衡量成本
低 衡量绩效指标的成本 高
高
对于公司整体成功的
影响力
“该目标的实现会为
公司的整体成功做出
多大的贡献？”
“要花费多大的人力、物力、财力
和时间来衡量绩效指标？
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（四）合理的风险水平：选择目标
很具挑战性，但不可行
挑战性大于可行性
具有同等的挑战性和可行性
可行性大于挑战性
非常可行，但不具有挑战性
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反映合理的风险水平
目标越高 绩效越高
(在合理的范围内)
不切实际的高目标 拒绝目标，失去方向
在目标的实现过程中失去动力
不切实际的低目标 失去方向，缺乏干劲
具有适中困难的目标 获得最佳绩效
合理的风险水平
历史数据是衡量目标合理性的重要依据历史数据是衡量目标合理性的重要依据
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权重设定的经验性原则
• 目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间
• 单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作
重点与战略和方向相一致的重要工具
• 单个目标的权重一般不少于5%
• 单个目标的权重一般也不高于40%
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目标设定的辅导：选择目标
目标中优先考虑的事项
• 是否与公司或部门的目标相联系？
• 是否属于工作职责（主要工作范围）？
• 是否对公司的整体成功有很重要的影响？
• 是否在我个人的控制权限或影响范围内？
• 是否最重要的目标？
• 目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？
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绩效管理的双路径
公司
远景
部门目标公司战略目标
行为方式
个人目标
素质考核指标
绩效指标体系
个人目
标的实
现和素
质的提
高
核心素质要求公司文化与价值观
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什么是素质
素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合
技能
知识
社会角色与价值观
自我形象
特质
动机动机
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素质词典（举例）
第一级：有问必答。对顾客的寻问，要求，和报怨作出答覆，使服务对象了解到项目进展的最新情况(但是没有表现出为客户服务的主
动性)。
第二级：保持沟通。清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务十分满意，主动为顾客提供
自己认为有用的资料和信息，保持友好热情的服务态度。
第三级：亲自负责。亲自采取行动解决为顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时地解决问题，不推卸责任，不推延。即使不
是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。
第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务。特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。例如，告诉顾客和自己联系的方法，
让顾客随时随地都可以找到自己，或花额外的时间上门与顾客一起处理问题。
第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，针对顾客的需要搜集信息，帮助顾客发现真正的需求
，并采取行动为顾客服务。如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实
际需要的服务方案。
第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案。为了客户长远的利益，放弃自己的短期
利益(因为把自己看作客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得益)。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关
于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，及可采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助客户的行动。
服务客户精神
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素质考核
层级
行为事件
333323岗位要求
层级
素质六素质五素质四素质三素质二素质一
行为类指标－业绩合同
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加总
专项任务
得分得分＝权重X等级年度绩效结果年度绩效目标权重关键绩效指标关键结果区域
KPI 指标－业绩合同
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得分得分＝权重X等级年度绩效结果年度绩效目标权重关键绩效指标关键结果区域
100%加总
专项任务
85%20%客户满意度客户关系
90%10%培训合格率员工能力
1亿15%新客户营业额
20个15%新客户数新客户开发
5亿40%保费收入团险销售
KPI 指标－业绩合同
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等级：
5. 极大地超出绩效目标（>120%）
4. 超出绩效目标（100% -120%）
3. 达到绩效目标（100%）
2. 达到大部分绩效目标（80%-100%）
1.没有达到绩效目标（<80%）
绩效级别等级 (建议方案)
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第三部分：绩效辅导
40
辅导
辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为
关键的是保持 “接触”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后
顺序，并提供必要的帮助。
绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜
不断进行的沟通
辅导可以是正式的或非正式的
• 根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见辅导，同时在必要的时
候调整目标。
• 根据素质发展计划跟踪素质发展状况。
• 辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成
所期望业绩的员工
• 辅导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。
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正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：
• 重新回顾双方对既定的行动计划的重视。
• 通过褒奖进步，增强达标的动力。
• 修正绩效目标和计划。
• 确定达到预定目标所需的新行动或计划。
绩效辅导的作用
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这种？ 或这种？
通常一个新的
员工开始时生
产力快速增长
，然后增长放
慢。
如果没有对比
反馈鼓励或加
强辅导，其水
平保持不变或
可能下降。
偶尔的，不恰
当的，或负面
的反馈，或缺
乏加强辅导，
将导致对其主
观能动性和生
产力的打击。
持续性的，建
设性的，或基
于原工作状况
的正面的加强
辅导，将大大
提高其生产力
。
负面反馈
正面反馈及强化
绩
效
时间
通常一个新的
员工开始时生
产力快速增长
，然后增长放
慢。
如果没有对比
反馈鼓励或加
强辅导，其水
平保持不变或
可能下降。
绩
效
时间
辅导与反馈
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人员绩效问题的原因：重要性程度？(取中位数)
Causes of Human Performance Problems: How Important? (By Mean)
来源：Rothwell, W. (1996年)。超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。纽约：美国管理协会。
Source: Rothwell, W. (1996). Beyond training and development: State-of-the-art strategies for enhancing human performance. New York: AMACOM.
缺乏激励 -
(Lack of Motivation)
操作不够充分 -
(Insufficient Practice)
缺乏能力 -
(Lack of Ability)
缺乏及时的信息 -
(Lack of Timely Information)
缺乏知识 -
(Lack of Knowledge)
缺乏信息 -
(Lack of Information)
缺乏对于绩效的回报 -
(Lack of Rewards for Performing)
缺乏责任委派 -
(Lack of Assigned Responsibilities)
没有及时的反馈 -
(No Timely Feedback)
缺乏关于结果的反馈 -
(Lack of Feedback on Consequences)
I I I I I I I
0 1 2 3 4 5 6 7
人
员
绩
效
问
题
的
原
因
C
auses of H
um
a n P er form
ance Probl em
s
中位数 Mean
图表说明：7 -最具重要性
Legend: 7 - Most Significant
44
人员绩效问题的解决方案：有效性程度？(取中位数)
Solutions to Human Performance Problems: How Effective? (By Mean)
来源：Rothwell, W. (1996年)。超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。纽约：美国管理协会。
Source: Rothwell, W. (1996). Beyond training and development: State-of-the-art strategies for enhancing human performance. New York: AMACOM.
改变对于绩效未合格者的报酬 -
(Changing Rewards to Address Rewards for Nonperformance)
提供改进绩效的工具 -
(Providing Tools to Perform)
改进报酬机制，以便更好地回报绩效 -
(Changing Reward Systems to Reward Performance)
提供操作 -
(Providing Practice)
明确地了解职责 -
(Clarifying Responsibility)
提供及时的反馈 -
(Improving Timely Feedback)
培训 -
(Training)
在绩效期间更好地提供及时的信息 -
(Improving Timely Information During Performance)
提供信息，以便提高绩效 -
(Providing Information to Perform)
提供明确的反馈 -
(Providing Clear Feedback)
I I I I I I I
0 1 2 3 4 5 6 7
人员绩效问题的解决方案
S
olutions to H
um
an P
erform
ance P
roblem
s
中位数 Mean
图表说明：7 -最有效
Legend: 7 - Most Useful
45
提高绩效的机会
绩效目标绩效现状
承诺改进承诺改进
产生压力和紧张状态产生压力和紧张状态
提供支持提供支持
陈述目标陈述目标
行动计划行动计划
绩效辅导模型
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提高绩效的机会
绩效现状 绩效目标
• 结果
• 工作任务与轻重缓急
• 行为方式
• 特点
• 结果
• 工作任务与轻重缓急
• 行为方式
• 特点产生压力和紧张状态
•• 提供了改进的动力提供了改进的动力
步骤一：共同评估
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承诺改进承诺改进
来自员工
提供支持提供支持
来自主管
步骤二：改进契约
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陈述目标陈述目标 双方认可
• 具体明确
• 可衡量
• 有时间界限
• 兼顾可行性与挑战性
• 确定里程碑
• 确认资源
• 列举克服困难的步骤
计划行动计划行动 双方认可
步骤三：行动计划
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辅导流程分析
是否实现
目标？
强化/加强 能力问题？
动力问题？ 发展/提高
解决问题 辅导
是 否
是
否
否
找出问题的原因－－寻求解决方案－－确定方案－－计划行动－－提供支持
是
50
绩效辅导记录表
3.
2.
1.
行动计划原因分析主要业绩问题序号
3.
2.
1.
如何保持具体表现业绩突出领域序号
51
第四部分：绩效评估
52
给予员工关于他们工作状况清楚的信息。
通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准
是否被认真执行。
肯定员工的成绩
寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法
绩效评估的目的
53
一种审问
一个猜测的游戏
一种对质
一个终极判决
绩效评估不是什么？
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绩效评估的原则
绩效评估的原则
合乎意料
慬重淮备
适当的时间安排
参与性沟通
将公司效率与个人相连
55
近期效应：以最近的表现作为评估的标准
1 2 3 4 5
评级错误类型
56
评级错误类型(续)
评估者个人的偏好：
评估者倾向于给于类似自己的人评分较高
1 2 3 4 5
57
对比错误
评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩
效目标来比照员工的实际绩效。
1 2 3 4 5
评级错误类型(续)
58
评级错误类型(续)
“大锅饭”式的倾向错误
即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近
这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会
对员工的主动性和绩效带来不利的影响。
1 2 3 4 5
59
光环效应：放大某人的优点或缺点
1 2 3 4 5
评级错误类型(续)
60
小结：重心的转变
激励威胁
业务管理流程人力资源管理流程
结果＋行为结果、结果、结果
双赢的理念赢－输的观念
解决问题挑毛病
管理流程评估表格
计划未来评判是非
现在的关注点以往的关注点
61
第四部分：绩效结果的应用
62
没有与绩效结果的联结机制，评估劳民伤财！
绩效评估结果
薪资福利
培训需求
培训需求
员工晋升
员工换岗
63
绩效结果使用的总体思路
D C B A
高
中
低
素
质
水
平
工作业绩水平
没有奖金
降低或更换职位
提供培训
更换岗位
提供培训
制定绩效改进计划
较高奖金
激励与培训
提升工资
最高奖金
提供发展机会
（包括提升）
没有奖金
降低或更换职位
警告
提供辅导和反馈
提供培训 奖金激励与培训
提升工资
较高奖金
培训或辅导
没有奖金
警告直止解除合同
没有奖金
提供辅导和反馈
警告
少奖金
提供辅导和反馈
奖金
提供辅导和反馈
