工业自动化 | 电梯 | 新能源汽车 | 工业机器人 | 轨道交通工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
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汇川HRBP作战能力提升组
汇川HRBP作战模板
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• 总体介绍
• 上册模板（聚焦问题识别的方法）
• 下册模板（聚焦问题解决的方法）
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1、汇川HRBP目前共54人（54/86），分为7个团队，团队规模平均7-8人，相对分散，需要统一能力；
2、HRBP构成上，业务转BP占比1/4，主要在市场体系（9人）；专业HRBP占3/4，需要加强对业务场景的理解；
3、HRBP人员在工作年限上基本均衡分布（1-5年、5-10年、10-15年分别占比26%、33%、32%），但进入公司的年限小于1
年的占比18%，1-5年的占比56%，所以，HR社招新人较多。
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三统一：统一主战场、统一进攻方向、统一作战语言
通过作战模板，做好三个统一，可以化零为整，提升HR行动的一致性，逐步解决过往HRBP能力难以积累
沉淀的痛点
三对齐：对齐理念、对齐思路、对齐方法
通过持续对齐，有效调整步伐，吸收新的作战场景，转化为模板要素，丰富模板指引，再回归到业务
提升HRBP作战能力，为业务创造价值！
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系统关注：从业务中来到业务中去，系统审视和诊断把脉；
重点发力：作战指向聚焦SP/BP，聚焦年度SP/BP转化的年度TOP3；
简化运作：每月新发现输入≤3条，每月过进展≤3条。
适用范围：HRBP及HRBPM。模板为通用模板，使用时可结合业务情况做进一步的简化或定制
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上册：聚焦问题识别的方法。识别业务对人力资源的需求并进行排序，形成人力资源TOP工作；
下册：聚焦问题解决的方法。基于人力资源TOP工作和例行工作，形成如何解决问题的打法、套路、操作指引。
核心功能：
聚焦识别问题和需求，并转化为HR需求和重点工作。在HR解决方案体现较少，这个在下一个版本中迭代。
作战模板建设里程碑
聚焦问题识别的方法，形成TOP目标 聚焦问题识别（优化版）+解决的方法
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只有躬身，才能了解业务本质；
无论是内部客户还是外部客户，对综合解决方案满意才能“更满意”；
而解决方案必须来源于场景。
知而不行，是为不知；行而不知，可以致知。——王阳明
入局 场景
行 局
场景包含：场景类型、场景活动、场景输出
1、场景类型：受益方、构建方、执行方/提供方
全场景覆盖、主次分明
场景的优先顺序：受益方＞构建方＞执行方
2、场景活动：看趋势、找痛点、挖价值、识风险
3、场景输出：
最小场景数量必须覆盖绝大部分业务类型
共性重要性排序
提炼业务的本质，提炼变革业务的理念及灵魂
确定流程变革方案覆盖范围，规划总体架构、分步实施的节奏
源于场景、穷举问题、提炼本质、高于场景，是变革方案的必由之路
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业
务
需
求
HR BP
HR COE
HR SSC
客
户
需
求
专业能力中心
面向公司整体，建设人力资源政策、制
度、方法，沉淀人力资源专业能力
基于人力资源管理导向、理念制定政
策和管理要求；
基于人力资源最佳实践建立方法；
基于人力资源的政策和方法建立HR流
程并确保有效运营。
高效共享服务
标准服务提供者，流程执行和员工服务
的交付平台
信息化：人力资源流程与IT建设
高效支撑：人力资源事务高效支撑
服务体验：人力资源服务体验
业务伙伴
为业务提供有价值的HR解决方案
需求管理：理解、识别业务痛点和需求，
转化为HR需求；
方案设计：根据需求，调用能力，设计
HR解决方案，与业务达成共识；
实施与闭环：推动HR解决方案闭环，
审视效果，总结场景及经验。
HRBP的核心价值是通过为业务提供有价值的HR解决方案，最终实现支撑公司战略和商业成功。
客
户
需
求
实
现
业
务
目
标
达
成
人力资源核心价值：通过经营绩效、经营能力、经营人心，穿透客户和业务流，创造独特价值。
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实体组织管理
虚拟组织管理
岗位管理
干部标准管理
干部评价管理
干部任免管理
……
人才选拔
培训管理
绩效管理
……
激励包管理
固薪管理
奖金管理
……
核心价值观解
读与传承管理
文化评价管理
荣誉体系管理
……
组织管理 干部管理 人才管理 激励管理 文化管理
HR核心能力中心建设
HR业务管理（HRBP）体系建设
经营绩效
经营能力
经营人心
业务
模式
业务
场景
业务
规则
解决
方案
&
流程
机制
工具
模板
应用架构 数据架构/保密 技术架构
人力资源数字化设计运营
人力资源业务运营团队建设
执董会
一层AT
二层AT
模块专家组
HR-AT
XX1 CT XX2 CT
HRBP小组 模块COE小组
HRBP作战模板
★快赢项目
价值链分析与架构设计 推行&传感
推行准备
传感闭环
验证迭代
第三方监督
• 版本管理
• 宣传推广
• 赋能管理
• 考试管理
• 金种子培养
• 运营管理
• 结果管理
• 闭环管理
• 有效性验证
• 迭代管理
• 数据监控
• 执行审计
愿景使命
人力资源
价值链
分析
战略意图
人力资源
管理纲要
业务
差异化分析
人力资源
能力架构
人力资源
业务架构
人力资源
组织架构
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如何
L1 管理人力资源
L2 01人力资源规划
02业务人力
资源管理
03组织管理 04干部管理 05人才管理 06培训管理 07绩效管理 08激励管理 09文化建设与管理 10HR运营管理
L3 人力资源纲要管理 经营业绩线 实体组织管理 干部标准管理 任职资格管理 培训规划管理 组织绩效管理 激励策略管理
核心价值观解读与
传承管理
人力资源制度管理
价值
创造
价值
评价价值
分配
原理：价值链 平台：流程（最佳实践总结）
组织管理
干部管理
人才供应
人才管理
激励管理
企业文化
HR COE：专业能力建设
人
力
资
源
专
业
模
块
货
架
调
用
贡
献
HRBP：有效管理和满足场景化人力资源需求
组织
激励&文化人才
★大脑：
Leader
战
略
目
标
战
略
结
果
基于业务需求和业务场景的HR方案
业
务
策
略
策
略
结
果
原理层是价值链循环，平台层是人力资源主干流程（最佳实践和能力总结），实现层是专业能力COE和HRBP共同面向客户需求和业务
场景，互相支撑，为客户提供合适的HR解决方案。
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汇川HRBP核心价值定位：
1、服务于业务，为业务部门提供人力资源解决方案；
2、作为输入源，自下而上协助完成面向未来的人力资源战略；
3、HRBP要促进人力资源COE和SSC的建设，既要调用平台的能力，还要对平台的能力建设有贡献。
基于HRBP的核心价值定位，HRBP需要输出什么，输出件是什么。
1、基于战略的未来的人力资源解决方案和基于战术的当下的人力资源解决方案。重在战略，如果战略没有做好，战术就会越来越多；我们
要让战略的活越来越多，战术的活越来越少；
2、基于业务部门的战略人力资源解决方案，通过bottom-up的渠道反馈到人力资源部，形成公司级人力资源部的战略，我们在这个价值点
上输出什么东西是要研讨的；
3、基于COE和SSC要输出什么？人力资源有效性有三个衡量：第一是投入产出，这个产出既有当期的绩效，也有未来能够达成的机会。机
会是人力资源最重要的产出；第二是人才结构，台柱子有没有抓住；第三是薪酬有没有竞争力，能招到人留住人的薪酬就是有竞争力的。BP
一定要提供薪酬情报，这个情报很重要的就是BP在贡献，只有BP才知道业务场景，比如码农现在什么行情，一线工人是什么行情等等，这
些行情只有BP最清楚。COE只能给出方法、规则等，平台是做不了的，里面的场景太多了。
以上说明HRBP是垂直解决方案的承担者，HRCOE是水平解决方案的承担者，不同的解决方案要用不同的理念对待。
——摘自6月8日朱总对作战模板预评审时的讲话记录
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• 总体介绍
• 上册模板（聚焦问题识别的方法）
模板简述
模板详解
• 下册模板（聚焦问题解决的方法）
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1、向哪开战？——痛点定位和需求识别
1）支撑的业务有哪些外部性（outside-in），如外部环境变化趋势，重要关注点；
2）支撑的业务在承接战略（纵向）、承载流程（横向）的TOP目标职责，重要关注点；
3）支撑的业务实现目标的关键挑战与主要差距是什么【区分场景，如业务阶段、组织情况、干部情况、人员情况、激励和文化情况】；
4）基于以上，总结和分析出对人力资源的核心需求（做汇总、分析、收敛和排序）。
2、进攻策略和武器装备是什么？如何统合综效？——人力资源解决方案设计
1）单点人力资源方案：招聘、培训、考核等配套；
2）集成人力资源方案：组织调整、运作方式、干部等组合拳；
3）非人力资源范畴内的方案：流程优化、目标调整等；
4）方案设计审视：借鉴已有方案；调用能力设计方案；自建方案。
3、如何巩固、扩大胜利面？——实施、衡量；固化与推广复制
1）方案开展进度和阶段效果审视——方案本身的实施情况、导向的业务需求满足情况；
2）方案实施中遇到的新情况、新发现——需要做哪些调整和优化；
3）方案实施后的复盘与能力沉淀——场景总结、经验沉淀、纳入专业能力货架。
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业务梳理
组织梳理
干部与人才梳理
激励&氛围梳理
系统梳理业务痛点与需求
第一步：B-对业务价值定位、年度目标、组织KPI及TOP工作
梳理，识别差距；
第二步：O-对组织周边关系、组织结构、业务承接关系进行
梳理，识别差距；
第三步：T-对人才数量、质量、结构进行梳理，识别差距；
第四步：C-对团队导向、激励状态等进行梳理，识别差距。
专业能力及系统支
持
业务差距对比
根因分析
明确业务差距 HR解决方案&人
力资源TOPN
政策\流程\制度
其他支持
CT运作驱
动组织循环改进
业务状态
1、业务核心KPI情况
2、业务重点工作情况
3、业务关注的人力资源重点
工作落实情况
4、业务新情况（比如，重要
干部调整、重大组织调整、行
业、客户、产业链、资本市场
等重要变化）
……
关键指标状态
1、人员流出/离职率
2、人员流入
3、……
主管梳理HRBP支撑
内驱力
四张地图
TOPN工作开展情况
1、
2、
3、
……
遗留问题、新问题发现
1、
2、
3、
……
通过CT梳理（四张地图、B-OTC），摸清问题、找准根因、明确需求，提炼场景，并做好可视化管理；
通过CT运作，和业务一起动态审视方案闭环情况以及业务需求解决情况，发现新战况、预测新敌情。
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内外部协作关系 流程 授权
激励来源 分配机制
收入增长or利润增长 固浮比/及时激励
长期 中期 短期
1
2
3
类型
流程
组织
干部
核心骨干
文化
氛围
目标（长期、中期、短期）
对上述目标进行整合、归纳
目标（须标明哪些是流程、组织、干部等的目标）
核心能力要求业务需求序号
人群 能力要求
应对策略及举措（招聘、培
养、使用、激励、轮岗）
干部人群
核心骨干人群
目标分类分层梳理 流程/组织/授权梳理
干部/核心骨干梳理
激励来源及分配梳理
HRBP年度工作
分类 目标和任
务
HR责
任人
业务支
持人
年度重点
专项
核心内容
例行重点
临时任务
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1、模板中提及的CT梳理、四张地图梳理、B-OTC梳理所包含的思考维度与核心内容都是一致的；
2、CT梳理是系统诊断把脉，确保问题不遗漏，减少死角、暗角。更强调系统视角发现问题和需求；
3、CT梳理主要是通过四张地图的逻辑开展，梳理后也以四张地图的逻辑来呈现；
4、CT梳理是系统性的梳理，系统性容易造成的复杂性。所以梳理的时候也要看情况，以梳理出核心问题为原则；
5、发现问题只是第一步，更重要的是制定方案，解决问题。这些主要通过CT运作来完成。所以，CT梳理是CT运作
的重要环节。CT运作是一个“人力资源持续运营”的过程。
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• 总体介绍
• 上册模板
模板简述
模板详解
第一部分：CT梳理
第二部分：TOP工作及HR解决方案设计
第三部分：CT运作
• 下册模板
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框架
新问题、新需求
组织梳理/地图
干部与人才梳理/地图
激励与氛围梳理/地图
梳理要点
第一步：对组织的价值定位、年度目标、
组织KPI及重点工作进行梳理，识别差距；
第二步：对组织周边关系、组织结构以
及业务承接关系进行梳理，识别差距；
第三步：对人才数量、质量、结构进行
梳理，识别差距；
第四步：对团队导向、激励状态等进行
梳理，识别差距。
组织承载业务（业务流、价值流），人才匹配组织，激励氛围/文化滋养人，干部是发动机，齿轮环环相扣
外部洞察及环境变化
业务梳理/地图
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逻辑
业务
明确业务差距，驱动团队前进的动力源泉
OKR或关键KPI数据
重点任务或TOP工作进展和风险
其他关键任务：如流程任务开展情况
关键输出：得出关键业务差距
组织
组织结构
组织运作与配合关系
组织与周边组织协同关系
组织模块成熟度
团队职责、关键业务、承载目标、风险
激励与氛围/文化
员工氛围现状
激励机制
管理方式
员工健康度评估数据与动态变化
……
干部与人才队伍
关键角色准备度
整体能力与梯队完善评估
……
Why：从能力维度思考业务差距根因
Why：从组织维度思考业务差距根因 Why：从氛围维度思考业务差距根因
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指向
TOP1、人力资源投入产出比——效率
人是重要的资源，通过人力资源活动，促进业务多产粮食，多产机会
周期内的E/R值，基于不同的业务特性可以有不同的统计方法
TOP2、关键人才结构符合度——能力
业务的实现，需要一定数量和结构的人力资源，识别对于未来3年战略需求的台柱子，形成公司内各层各类的“柱谱”（台柱子的图谱）
深度理解业务部门各类人才的台柱子标准，快速补齐关键人才，支撑业务实现
TOP3、员工回报的公平和竞争力——活力
基于规则，建立公平、有竞争力的薪酬回报、精神满足及未来发展机制
说明：该部分请HRBP结合自己对接的部门特点进行刷新，牵引思考对业务本质的理解、对人力资源在该部门如何形成价值的理解。
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序号 维度 指标名称 指标说明 权重
202x年度目标值
实际完
成情况
差距分析及关键举措
底线值 达标值 挑战值
1 财务 雇员费用达成率 实际M/预算M
2 客户 客户满意度
以CT成员的满意度调查
为准
3
内部运营
员工招聘达成率/关
键岗位招聘达成率
实际/需求
4
员工主动离职率/关
键人才离职率
主动离职/总离职人数
5 CT运作开展情况
是否就部门TOP人力资
源问题识别并共识；CT
例会是否例行
6 Q12得分 以企业文化部数据为准
7 学习成长团队成员能力提升 任职晋级x个，晋等x个
衡量 ——在第二部分，作战报告里面详细呈现
注：对于完成风险较大的指标务必进行差距分析以及完善关键举措。
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业务梳理
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意义和目的：
1、业务梳理是人力资源工作的开展源头，独特意义在于找到人力资源工作的靶心；
2、业务梳理是要看趋势、找痛点、挖价值、识风险，并且把这些业务场景转化为对人力资源的核心需求。
梳理和输出什么
1、外部环境的变化：支撑的业务有哪些外部性（outside-in），如外部环境变化趋势，重要关注点；
2、业务规划：支撑的业务在承接战略（纵向）、承载流程（横向）的TOP目标职责，重要关注点；以及实现TOP目标的关键挑战与主要差距；
3、新问题溯源：业务在运行的过程中发现的新问题，遇到的新情况有哪些，追根溯源，寻找问题的根因；
4、基于以上，总结和分析出对人力资源的核心需求（做汇总、分析、收敛和排序）。
相关说明
1、业务梳理是人力资源工作的源头，是最重要的需求来源。做好业务梳理也是衡量HRBP深入业务、理解业务的重要标准；
2、业务梳理不是把业务部门的目标直接转嫁成人力资源要求，而是要识别、分析和判断哪些是真正需要人力资源来满足和保障的；
3、业务梳理后形成的对人力资源的需求仅仅是初步需求，还要通过组织、人才、激励氛围的梳理做进一步的补充、修正和验证；
4、业务梳理不能僵化，建议一次成形、多次迭代，以便把真实的需求定位清楚，免得以后返工和管理浪费。
Q&A
Q:部门核心职责是很重要，厘清后怎么办？
A：理清核心职责的目的是厘清本业务在整个业务流（价值流）中的位置，务必与直接上级达成一致。其次要与重要的周边部门沟通达成一致，
最后记得把业务定位/核心职责向部门内部成员做对齐、传递。
Q：什么是TOPN目标？
A：举例：TOPN目标指到年底要做到95分的，其他的事情至少要达到60分，然后视实际情况而定。依据OKR原则，最好不要超过3个。
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战略目
标
战略目标分解维度 业务策略 O T C 排序
三年业
务达到
XXX程
度，主
题词
XXX
经营
维度
1、年度销售目标XXX，利润目标XXX
A、根据实际目标设定对应策略 XXX
B、根据实际目标设定对应策略 XXX
2、成本控制能力达到XXX标准
A、根据实际目标设定对应策略 XXX 4
B、根据实际目标设定对应策略 XXX
业务
维度
1、深化XXX运作方式，构建XXX能力，推动
业务实现
A、根据实际目标设定对应策略
B、根据实际目标设定对应策略 XXX 5
2、组织效率提升
A、根据实际目标设定对应策略 XXX XXX 3
B、根据实际目标设定对应策略 XXX
流程
维度
1、IPD、LTC、MTL等主干流目标
A、根据实际目标设定对应策略 XXX XXX XXX 2
B、根据实际目标设定对应策略 XXX XXX XXX 1
模板使用说明：该模板建议HRBPM梳理一层组织或业务单元的时候使用，减一组织或业务单元可灵活使用（或直接使用下一页模板即可）
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差距驱动
业务定位与关键目标梳理总结
业务定位/核
心职责
例：XXX是战略性业务，属于XX层，与其他部门是XXX的关系，当前重要任务是XXX。未来必须通过做XXX，以保障事业部XXX的经营策略。
3年目标 国内电控市场份额20%，销售量100万台；海外电控市场份额5%；
年度TOP目
标
1、二代产品批量：保质量，减资源
2、三代获取国内一线和海外定点，配合总成，保障质量，试点海外
3、混动获取广汽在内重点客户，抢进度，造亮点，扣成本，守平台
本年度TOP目标与关键举措（OKR），以及对组织、人才、激励氛围的初步识别判断
序号 本年度TOP目标 关键差距 核心举措 计划完成时间
是否属于
组织人才激励
氛围
1
二代产品批量：保质量、减
资源
1、批量产品质量保障，问题统一管理，平台拉通，成立二
代维护项目，周例会管控；
2、精益管理，管控费用，逐步收缩资源，引入FTA等工具，
统一问题解决模板，提升问题解决效率；下半年项目集资
源从20人缩减到8人；优化人员补充到三代项目开发；
201X年XX月
2
三代获取国内一线和海外定
点，配合总成，保障质量，
试点海外
1、平台承接，开发问题尽快闭环；2、客户积极获取，平
台牵引；布局海外；3、项目进度和交付保障
201X年XX月
3
混动获取广汽在内重点客户，
抢进度，造亮点，扣成本，
守平台
1、引入国产IGBT，打造成本竞争力；2、亮点打造：10G
振动，混动策略，功能安全；3、识别行业趋势，提前论证
（如升压BOOST）；
201X年XX月
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HRBP的外部视角-样例
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分析判断
1、新能源汽车行业的重要拐点——2018年年底model3量产，从此新能源行业的趋势拐点形成，新能源汽车行业势不可挡，趋势明朗
2、随着新能源汽车行业趋势的逐渐明朗，主机厂（含主机厂自制的核心部件，如总成）、tier1都开始加大投入（联电、法雷奥、西门子、博世、威迈斯、华为、
精进……），资本密集进入（小鹏、理想、蔚来等新势力募股上市，得到资本市场的高度认可），人才不断涌入，市场竞争和人才争夺也越来越激烈。
3、面临这些形势，我们要比别人跑的更快、更努力，要以更快的响应、更好的服务、更领先的技术、更高的质量和更低的成本为客户创造价值，不断构建全方位
的、系统的竞争力，才能稳稳立足。
4、最关键的是：打赢人才争夺战，构筑人才护城河，加快人才的灵活布局，进入赛道的阶段，通过“人才密度建设打造核心竞争力”，然
后再优化结构、优化组织，形成长期稳定的组织能力
信息来源：科技分析洞察报告
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27041台32624台43728台
特斯拉Model S/X共计销售57039辆
Model 3/Y车型，共计销售442511辆
499500台
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联合动力面临的人才争夺
传统车企：大众、比亚迪
造车新势力：蔚来、特斯拉
竞争对手：联电、华为、德尔
福、精进····
电力电子相关的其他行业：如
家电行业美的、格力；非标自
动化行业···
软件定义汽车、需要提前布局
整车智能控制相关的软件模块；
软件产业：BAT、算法类
宏观上微弱优势或持平
整体上没有明显优势
一般是基础人才流向这类企业、在
允许一定流动性的前提下，可接受
吸
引
流
出
吸
引
未来争夺的重点
吸
引
流
出
流
出
吸
引
汽车行业专家级人才；
分布在全球；
难接触、难获取
从我们目前的业务阶段及行业地位来看：1-2年内，对标传统车企、造车新势力、竞争对手，我们对人才的吸引力没有明显拉开差距、优势不明显/不稳
定，因此如果需要获取或保留高端人才，需要较高的代价；而对于传统电力电子行业，在允许基础人才一定流动的情况下，风险可控
从行业/产业生态看：汽车行业专家级人才分布全球（日本、德国、法国等），难接触、难获取；多样化的人才吸引策略和用工模式是必然要求。
从未来的人才需求来看：未来需要越来越多的软件专业算法、计算机类人才，是新增的需要提前布局的人才类型。
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组织梳理
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1、梳理目的：识别组织是否有能力承接业务，达成业务目标。
包括：流程匹配情况、组织周边关系、组织内部运行效率、组织规模和层级是否合理、组织职责划分是否清晰、组织目标是否清晰。
2、梳理什么
1）组织匹配业务/流程——有效承载业务，让客户更满意；
梳理诊断当前组织与流程的匹配情况，匹配度有问题要看是流程的问题还是组织的问题，组织匹配流程没有问题再看接下来的梳理。
2）组织设置合理性判断——周边关系是否顺畅，内部运行是否高效，让运营更高效；
3）组织梳理还要审视前岗位设置是否合理：a、在数量和质量上能否承接小组所有的目标/职责；b、能否保障TOPN目标的达成；
c、职责是否重复；d、岗位任职要求是否合理；e、关键岗位有哪些。
3、输出什么
输出：1）组织架构图（含部门定位、核心职责及边界）；2）组织和周边关系运行图；
明确：1）前中后台组织或主航道组织标记清楚；2）关键岗位标记清楚。
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待刷新
公司SP/BP
业务流程：IPD、LTC、ISC、ITR……
洞察：行业环境、关键技术、时代变迁等对组织的影响
A场景组织
——IPD组织
B场景组织 C场景组织
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组织梳理
关键梳理点 现状分析 举措
1、当前组织架构是否基于达成业务的最佳/关键路径而设计？
2、当前组织架构中各小组的设置能否承接部门所有目标/职责，有无遗漏？
3、当前组织架构中各小组的设置能否保障TOPN目标的达成？
4、当前组织架构的层级及授权设置是否合理？
5、当前岗位设置是否合理？
6、当前组织运作是否有效？
7、部门与周边部门的边界是否清晰，协同是否高效？
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组织梳理输出（样例）
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关键业务模块
业务流程 指引
XXX开发部
49/49
智能硬件组
XX11/11
平台支撑组
XX12/12
应用开发组
XX8/8
智能工厂组
XX8/8
测试组
XX10/10
小组核心职责：
基于部门业务规划完
成智能硬件产品开发。
小组核心职责：
完成支撑平台、Uweb产
品开发；持续交付研发
平台的构建与优化，同
时负责软件平台工具的
引进。
小组核心职责：
基于部门业务规划完成
工业互联网行业定制类
软件产品开发。
小组核心职责：
完成边缘服务器与智能
工厂生产管理系统软件
产品 的定义与开发；
承接部门智能工厂相关
软件业务。
小组核心职责：
承接工业互联网研发部
测试业务、保障工业互
联网产品线交付产品的
设计质量
授权情况问题梳理
业务授权 财务授权 人力资源授权
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
项目组 供应链
装备开发
可测试性
设计
检测方案 检测策略 检测平台 检测工装
客户 用户
交付
互
相
讨
论
评
审
互
相
讨
论
评
审
与周边部门的关系
与项目
组
1、确定可测试性设计要求
2、同步于产品开发节奏，设计好产品检测方案（含
检测项，检测技术，良品规格上下限等）
3、批量发货前及时交付检测工装
与供应
链
1、交付先进的平台及其全套资料，便于供应链TE进
行给现场维护，复制，异常分析等（含软硬件，系统
等）
2、交付检测方案
3、交付首套工装，脚本及其全套资料，或通过检测
方案确保供应链TE能自行开发工装及脚本
4、产线自动化改造等需求提供设计能力支撑
5、现场问题解决不了时提供技术支撑保障
说明：先把本组织“黑盒”，审视与周边组织之间有哪些不顺畅的地方，识别问题提，形成问题清单，为理顺组织周边关系提供输入。
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
梳理总结
维度 子维度 梳理出的问题 改进策略/措施
组织梳理
组织定位、职责、授权
组织结构
组织绩效
岗位设置
组织内部运作
组织外部协作（组织周边关系）
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干部与人才梳理
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
1、梳理目的
识别干部布局是否合理；识别干部是否能带领团队打胜仗；识别是否持续打胜仗，以及可能存在的风险、差距和对策。
2、梳理什么
1）干部需求：基于业务的发展，干部的数量、质量差距，从哪里来
2）在岗干部个体胜任度；
3）作为一盘棋，看干部分布是否合理，比如善于攻城和善于守城的是否均衡分布；
4）继任干部，是否有足够的继任干部，继任的成熟度。
3、输出什么
1）差距图：
针对干部整体——干部结构（数量、质量）、干部梯队、干部布局；
针对干部个体——干部的能力、动力（含特质）；
2）策略图：干部任用、调整和培养发展策略。
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
岗位信息
现任信
息
绩效（绩效等
级+战功）是
分水岭
能力与关键经验是
成功要素
品德与
工作作
风是底
线
使命感
是内驱
力
个人信息 所管理的组织信息
九宫格
分布系
统建议
应用策
略系统
建议
优
势
不
足
调整九
宫格分
布
调整应
用策略
序号
基本
信息
岗位(群)要求
姓
名
工
号
连
续
绩
效
艰苦/挑战
业务、关
键战役/战
功简要描
述
领导
力
专业
知识/
能力
干部履
历
360得
分（干
部8条）
360得
分
（使命
感）
离职风
险（近
一年）
管理
风格
组
织
绩
效
关键
岗位
完备
度
储备姓
名1
（若有）
储备人
员1准
备度
管
理
规
模
Q1
2
类
型体系
业务
特性
与挑
战
关键
能力
要求
关键经
验要求
其他特
质
××能
力
××知
识
梳理后的策
略
轮岗
（目标部门/岗位）
完成时间
岗位内容调整
（分管范围增加/
减少）
完成时间
承担重点项目（项
目名称，公司级/
体系级）
完成时间
重点岗位培
训专项
完成时间 不合格调整 完成时间 责任人
参加训战项
目
降/撤/淘
备注：首次梳理，可先导入干部盘点信息表，然后再结合本部门情况做相关的定制或优化
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
1、梳理目的
审视现有的人员队伍分布是否合理，队伍是否稳定、有活力，是否有能力、动力支撑年度TOPN目标达成，以及存在的风险差距和对策。
2、梳理什么
1）为了满足业务的要求，人才分布是否合理（数量、质量、结构）；以及人才从哪里来？——人才的内部、外部获取地图
2）整体人才队伍的稳定性和活力是否符合作战要求；
3）关键人才的激励保留需求及策略。
3、输出什么
1）输出人才结构分布图，以及调整计划；
2）输出针对团队整体、针对关键人才的固本留人的重点和策略。
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
团队
人才梳理—从数量、质量、布局三方面进行改进
人才管理策略维度 目标 计划 计划完成时间 责任人
数量（人才获取）
外部招聘
通过定点猎挖XX等竞争对手人员，到年底外部招
聘3名大项目经理
…… 201X年 XXX
内部调配 …… …… …… ……
质量（人才培养、使
用、激励）
员工A …… …… …… ……
员工B …… …… …… ……
员工C …… …… …… ……
布局（人才流动） 输送&淘汰计划 主动输送人才到XXX，帮助XXX提升实现能力 …… …… ……
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
人
人才识别判断 能力审视 任用审视 激励保留审视
关键人才辅导&关注
审视
信息参考
人员
姓名
是否
承接
主航
道业
务
是否
承接
关键
岗位
是否
绩优
高潜
是否为
关键人
才
关键
人才
重要
度排
序
（填
写阿
拉伯
数字，
且不
可重
复；1
为最
重要，
依次
类推2、
3、4、
5····）
该关
键人
才的
备份
离职
风险
等级
评估
离职
风险
情况
说明
是否有
被猎挖
以及可
能的猎
挖公司
相关信
息补充
现在的
能力
（客观
表述+
主观描
述，客
观描述
用任职
等级表
示）
现在能
力短板
详述及
关键解
决措施
期望的
能力/
能
力
要
求
（客观
表述+
主观描
述，客
观描述
用任职
等级表
示）
当前
具体
工作
内容？
关键
人才
发展
责任
舞台
标签
当前
工作
安排
是否
需要
调整？
如何
调整？
（轮
岗等）
你认为
该员工
的年度
现金总
收入应
该是多
少万？
（含公
司股票
收益）
备注
（如有
行业、
竞争对
手的相
关信息，
请补充
说明）
是否需
要重点
辅导&
关注？
辅导
&关
注的
关键
动作
及计
划
情况
更新
半年
度绩
效面
谈反
馈
年终
奖沟
通风
险
调薪
职级
沟通
风险
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
干部与人才梳理后呈现（样例）
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
二层组织
三层组织1 三层组织2 三层组织3
在岗管理者:
正职: 张三 12345（A）
副职: 王小12345（B）
助理: 李四12345（C）
正职: 无
副职: 王五(主持工作)
12345（A）
正职:空缺
助理:空缺
王1 12345
王2 12345
李3 12345
王3 12345
王1 12345
李4 12345
王2 12345
王4 12345
李5 12345
重要性一类岗位
重要性二类岗位
重要性三类岗位
继任者:
正职:继续留任
副职:晋升
助理:副职清理
调整建议:
正职:
副职:晋升为正职
正职:启动选拔
助理:启动选拔
岗位重要性排序：
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
1
0
2
4
1
1
干部序列
任职五级
任职四级
任职三级
任职二级
研发助理
人才结构（目标）
1
0
1
2
4
1
干部序列
任职五级
任职四级
任职三级
任职二级
研发助理
人才结构（现状）
XX
系统开发
空缺
四级
三级
二级
XX部门
空缺
XX XX
结构设计 平台软件开发
底层测试软
件开发
XXXX
研发助
理
XX XX
空缺
空缺
聚焦团队 聚焦单个“人”
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
梳理总结
维度 子维度 梳理出的问题总结 改进策略/措施总结
干部梳理
人员的能力（数量、质量、结构；布局）
人员的动力（提拔、轮岗、培养、淘汰）
人才梳理
人员的能力（人才地图；数量、质量、结构）
人员的动力（固本留人：机会、前景、回报+关注、信任、成长）
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
激励&氛围/文化梳理
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
梳理目的
激励&氛围梳理的目的：旨在审视部门当前的激励氛围是否能够促成年度TOPN目标的完成。
梳理什么
1）激励：a、激励导向；b、倡导行为、反对行为；c、对关键群体、关键岗位的激励保留措施；d、对XX员工个体的激励保留举措；
2）氛围：a、氛围建设的目标；b、及时激励规则；c、Q12；d、离职情况；d、业务重大事件
输出什么
1）部门的激励导向和氛围建设的目标（心中有教堂、润物细无声）；
2）倡导行为、反对行为；团队的激励导向、激励规则和奖项设置；
3）Q12分析及改进；离职分析及改进；业务重大事件及其对氛围的影响
Q&A
Q：及时激励有哪些要求？
A：及时激励属于非物质激励，是“双刃剑”，所以激励导向尤其重要，激励导向要基于部门价值定位和关键目标制定，不反泛泛而谈。
Q：此处的激励氛围与政委体系、Q12有什么关系？
A：激励氛围是CT运作的三条主线之一，Q12作为组织氛围的测评工具，为各个部门组织氛围的改善提供了方向；政委体系能更有效的落
地研发各部门激励氛围建设的要求。综上所述，Q12和政委体系建设都属于CT运作的第三条主线。
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
激励、约束、竞争力
目标值：
部门 部门目标 费用率E% 总费用E 人工成本M 存量包Ma 调薪包Mb 增量包Mc 个性包Md 补偿包Me
XXX 6%
实际值：
部门 实际达成 费用率E% 总费用E 人工成本M 存量包Ma 调薪包Mb 增量包Mc 个性包Md 补偿包Me
XXX %
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
激励&氛围/文化梳理
维度 关键梳理点 现状分析 举措 激励导向和氛围建设目标
激励
1、部门的激励导向有无（结合三倾斜、三导向） 1、主管自身的改进：
2、基于对象的改进（应届
生、高工、项目经理/其
他）：
3、基于事项的改进：
4、针对XX员工个体的激
励保留
激励导向：
2、激励导向是否有效支撑TOPN目标的达成
3、部门倡导的行为和反对的行为是否明确
氛围
1、我知道对我的工作要求 。 氛围建设目标：
2、我有做好我的工作所需要的材料与设备。
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6、工作单位有人鼓励我的发展。
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9、我的同事们致力于高质量的工作。
10、我在工作单位有一个最要好的朋友。
11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
离职分析样例（简版）
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
%
%
%
%
%
%
%
%
%
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
B部门2019年离职率
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
A部门2019年离职率
主动离职率分布区
被动离职率分布区 被动离职率分布区
主动离职率分布区
1、A部门离职高峰期出现在3-8月，B部门离职高峰期出现在3-7月；
2、A部门被动离职集中于上半年（3-6月），B部门被动离职集中在下半年（8-10月）;
3、B部门2019年8、10两个月的离职率突增，与下半年重点开展人员优化工作有关。
项目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
主动离职人数 4 1 6 12 16 31 16 15 6 8 5 4
离职总人数 9 8 17 27 29 41 21 23 12 9 10 7
在职人数 1045 1035 1013 988 963 942 999 996 985 977 985 958
项目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
主动离职人数 5 0 6 10 15 10 9 6 12 5 3 5
离职总人数 16 3 12 15 21 12 13 21 16 16 6 6
在职人数 656 641 620 604 600 611 651 630 611 607 601 605
注：离职分析中还需要结合实际情况对离职人员的绩效、任职等进行分析。
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
% % % % % %
身体欠佳
创业
对工作内容不感兴趣
结婚/生子
与职业规划不同
照顾老人小孩
离配偶远
无发展前景
寻求新的发展机会
工资不理想
A部门
% % % % % %
工作压力大
回老家
无发展前景
学习深造
离配偶远
结婚/生子
照顾老人小孩
工资不理想
与职业规划不同
寻求新的发展机会
B部门
1、A部门：离职原因高频词：工资不理想（33次）、寻求新的发展机会（29次）、无发展前景（18次）；
2、B部门：离职原因高频词：寻求新的发展机会（19次）、与职业规划不同（13次）、工资不理想（13次）。
次 次 次 次0次次 次 次 次0次
频次占比 频次占比
频次频次
注： “寻找新的发展机会” 指原部门没有不好，但外部有更好的发展机会； “无发展前景” 指工作没有无成就感和价值感，看不到前景；
次 次
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
激活 = A * B *C ；
目标：给员工建立回报预期（想象空间
及兑现周期），并通过可靠的路径及方
法达到。
A：当前需兑现，即员工现有薪资、奖金、支持，当下
回报
B：1-3年会兑现的，可能性较大；达成路径：通过给
予员工更合适的机会能够进行更大价值创造
C：3年后可预见的。达成路径：现有机会可预判的前
景来评估
机会、前景、回报的组合发力 干部:关注&信任&成长
B和C的
落地 干部
3可达性
2可信度1匹配性
关键人才专项
关键人才识别
1、一轮识别，两轮评审；2、根据部门TOP业务梳理关键岗位和人才。
基础保障：情感连接&员工关注—焦虑、想法&痛点、需求
建立与关键人才的沟通与关注机制，确保及时获取关键人才的需
求，例行审视其状态，提前确定保留措施。
子项1：关键人才任用&发展
通过对关键人才工作安排的审视和调整、
过程中的绩效辅导，以机会牵引、确保关
键人才价值有效发挥。
子项2：关键人才激励
建立关键人才激励规则，根据任职能
力、绩效贡献、内外部薪酬竞争力分
析，在激励资源约束边界内进行适度倾
斜，优先保证关键人才的薪酬竞争力。
以任用发展、激励子项、关注&连接三大子项为关键措施，干部是核心杠杆。
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
Q12分析样例（简版）
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
1、XXX部门问卷填写率%，团队模型激发型。均值，高出研发大均值，高出资源部门均值。
2、 Q3每天擅长、Q4及时表扬、Q6个人发展为BOTTOM3，其中Q4及时表扬最低。
3、与研发整体相比，XXX部门得分Q4高出，Q5高出，Q12高出 。
4、与资源部门相比，XXX部门得分Q4高出，Q5高出，Q8低于，Q12高出 。
Q1要求
明确
Q2资源
齐备
Q3每天
擅长
Q4及时
表扬
Q5关心
个人
Q6个人
发展
Q7意见
受重视
Q8工作
重要
Q9同事
聚焦工作
Q10团队
好友
Q11谈及
进步
Q12成长
机会
A部门
资源部门均值
研发均值
Q3每天擅长,
Q4及时表扬,
我的获取 我的奉献 我的归属 共同成长
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
分类 对于部门氛围或个人发展，您有什么建议或意见？ 频次 关键举措
个人发展
了解员工的职业发展需求，视需提供发展平台或通道，促其成长。
能够有流程提醒我们怎么申请职称通道
1.提高合理、透明、简单的绩效体系，让每个员工都能明确自己的目标。2.为员工提
供发展晋升的机会。
培养交流
埋头做业务不看同行的发展可能会落后于同行，是否有外出培训机会
希望公司能够面向全体员工建立完善的培训体系
团建活动
提高个人旅游经费，部门才能多点机会团建，有利于进一步团结队伍，打造更好的工
作氛围。
增加部门活动，进一步促进同事间交流和学习。
建议工作相关的部门拓展可以一起进行，增进关系
工作聚焦 工作职责太泛，白天杂事比较多，无法集中精力，全身心的投入某一件事。
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提升要点：Q4：在过去的7天里，我因工作出色受到表扬
初始值 目标值
行动措施 责任人 监督人 发生频率 开始时间 结束时间
部门每周周例会总结点评（亮点及不足） 每周一次 2018/8/1 2018/12/31
部门内互送小红花活动，对于需要感谢的同事可以
发表扬邮件，赠送小红花
触发 2018/8/1 2018/12/31
每月评选一次部门月度之星，邮件宣传+颁奖表彰 每月一次 2018/8/1 2018/12/31
月度优秀案例分享 每月一次 2018/8/1 2018/12/31
结果评价 及时表扬和鼓励员工，肯定员工的奉献精神，增进对员工的了解
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
梳理总结
维度 子维度 梳理出的问题总结 改进策略/措施总结
激励氛围
梳理
激励
三倾斜、三导向（激励关键业务和关键群体）
个体（基于人的特殊情况的激励审视）
氛围
部门氛围导向（及时激励导向或考核导向）
针对个体的表扬激发等（结合Q12）
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
• 总体介绍
• 上册模板
模板简述
模板详解
第一部分：CT梳理
第二部分：TOP工作及HR解决方案设计
第三部分：CT运作
• 下册模板
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梳理总结
维度 子维度 梳理出的问题总结 改进策略/措施总结 优先级排序
组织梳理
组织定位、职责
组织结构
组织绩效
岗位设置
组织内部运作
组织外部协作
干部与人才梳
理
干部的能力和动力
人才的能力和动力
激励&氛围梳
理
激励
氛围
操作指引：
1、梳理总结的目的：旨在对前述梳理出的问题及策略/措施进行总
结，明确部门本年度团队管理的TOP工作，抓重点，抓主要矛盾；
2、优先级排序：该字段旨在明确哪些是今年要解决的问题，哪些是
明年要解决的问题，以此进行聚焦。
排序逻
辑：鱼
骨图法
（参
考）
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（样例）
业务挑战与需求 人力资源TOP工作对人力资源需求
1、21年项目获取快速增长，销售收入快速
增长，平台建设（不仅限软件平台、极致
成本、质量、交付）持续夯实
2、公司海外业务和国内新业务布局
3、基于21年公司经营要求以及汽车精益要
求，对整体费用管控提出更高要求
4、新能源行业人才争夺异常激烈，业务管
理更加复杂，如何通过激发干部，提升团
队凝聚力和作战力
5、SPDT变革深化，持续提升经营能力。
TOP1: 人才供应
• 通过内推和定向猎挖，保障批量工程师
交付；开发猎头资源，促进专家交付和新
业务团队组建；深化校企合作，打造高潜
工程师批量交付能力
• 通过系统升级、关键群体关注、面试官
赋能等提升招聘运营能力
TOP2: 组织建设、干部激活与文化建设
• SPDT变革升级、ATCT运作
• 干部激发
• 极致文化建设
TOP3: 人才专项
• 打造精干的人才队伍；
• 人才专项深化、人才护城河强化；
• 关键对象赋能
1、大量软硬件人员需求，高工或专家需求
（大客户经理、电源软硬件、软件平台、总
成系统、采购计划等）
2、组建欧洲、日本业务团队以及IGBT自制
团队，储备底盘控制域人才
3、优化人才结构，提升组织效率，打造小
而美组织，精干队伍；薪酬激励精准化，有
效做好价值分配，打造人才护城河
4、强化文化建设和干部激发（含一线主
官）
5、组织变革配套机制升级（绩效、激励
等）以及赋能（含PM、项目获取铁三角
等）
工业自动化 | 工业机器人 | 新能源汽车 | 轨道交通
（样例）
序号 O KR KPI HR责任人 业务支持人
1
构建联合动力人才供应能力，
及时为业务交付优秀人才
任通过内推和定向猎挖，保障批量工程师交付 1. 招聘达成率85%
2. 内推占比30%
3. 关键岗位达成80%
4. 校园招聘达成率90%
5. 人效提升20%
xx xx
任开发猎头资源，促进专家交付和新业务团队组建
深化校企合作，打造高潜工程师批量交付能力
通过系统升级、关键群体关注、面试官赋能等提升招聘运营能力
2
打造小而美组织、精干的队
伍，提升组织效率
SPDT运营配套升级，提高运营效率
1. SPDT经营目标达成
2. SPDT关键干系人满意度
≥85%
3.关键人才离职率≤5%
4.员工主动离职率≤10%
得分≥分
xx xx
与极致文化相结合，通过细化并明确干部要求以及MFP的方式进
行干部的任用审视，激发干部
xx xx
关键对象赋能（PM、一线主官/一线班组长、新员工、初阶软件
工程师）
3
提升员工工作体验感和员工
稳定度
通过高效的关键人才管理运营，干部+精准激励+任用关注，系统
性、针对性激活关键人才
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• 总体介绍
• 上册模板
模板简述
模板详解
第一部分：CT梳理
第二部分：TOP工作及HR解决方案设计
第三部分：CT运作
• 下册模板
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业务梳理
组织梳理
干部与人才梳理
激励&氛围梳理
系统梳理业务痛点与需求
第一步：B-对业务价值定位、年度目标、组织KPI及TOP工作
梳理，识别差距；
第二步：O-对组织周边关系、组织结构、业务承接关系进行
梳理，识别差距；
第三步：T-对人才数量、质量、结构进行梳理，识别差距；
第四步：C-对团队导向、激励状态等进行梳理，识别差距。
专业能力及系统支
持
业务差距对比
根因分析
明确业务差距 HR解决方案&人
力资源TOPN
政策\流程\制度
其他支持
CT运作驱
动组织循环改进
业务状态
1、业务核心KPI情况
2、业务重点工作情况
3、业务关注的人力资源重点
工作落实情况
4、业务新情况（比如，重要
干部调整、重大组织调整、行
业、客户、产业链、资本市场
等重要变化）
……
关键指标状态
1、人员流出/离职率
2、人员流入
3、……
主管梳理HRBP支撑
内驱力
四张地图
TOPN工作开展情况
1、
2、
3、
……
遗留问题、新问题发现
1、
2、
3、
……
通过CT梳理（四张地图、B-OTC），摸清问题、找准根因、明确需求，提炼场景，并做好可视化管理；
通过CT运作，和业务一起动态审视方案闭环情况以及业务需求解决情况，发现新战况、预测新敌情。
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1、CT例会的目的：围绕团队管理目标，例行开展CT会议，闭环团队管理重点工作；
2、CT目标及沙盘的目的：旨在对前期已识别出的团队管理问题进行闭环跟踪；
3、CT会议纪要的目的：旨在将CT会议纪要作为部门日后开展团队管理工作的依据；
4、待办跟踪的目的：旨在提高CT会议的效率，有始有终；
5、CT运作自检表的目的：旨在检验CT运作的效果。
Q&A：
Q：CT会议是讨论会吗？
A：CT会议不是讨论会，而是审视和评议会，所以会议前要提前准备材料，至少准备个70%-80%左右。当然CT会议
主要以评议为主，讨论为辅，不是绝对的没有讨论。
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xxx部202x年CT运作 会议沙盘
CT运作目标：（目标三要素：在什么时间内、做什么事情、做到什么程度）
维度\月份 HR责任人 业务支持人 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
组织类
年度重点专项
例行重点
临时任务
人才类
年度重点专项
例行重点
临时任务
激励氛
围类
年度重点专项
例行重点
临时任务
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XX部CT例会待办问题/任务跟踪
序号 遗留问题/任务 提出时间 责任人 计划完成时间 备注 XX月完成进展 未完成原因 再次承诺完成时间
CT运作目标达成情况自检
维度 问题 策略 目标 完成情况 风险及求助
组织
人才
激励&氛围
CT运作（关键动作）规范性自检
部门CT赋能完
毕
部门CT组建完
毕
业务梳理完毕 组织梳理完毕 人才梳理完毕
激励氛围梳理
完毕
梳理总结完毕
运作目标制定
完毕
会议沙盘拟定
完毕
CT例会正常开
展
运作效果总结
完毕
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• TOP3工作开展情况，效果，导向的业务效果
• 存在的问题及解决思路（待月度回顾的时候触发讨论）
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序号 维度 指标名称 指标说明 权重
202x年度目标值
数据来源
底线值 达标值 挑战值
1 财务 雇员费用达成率 实际M/预算M
2 客户 客户满意度 以CT成员的满意度调查为准
3
内部运营
员工招聘达成率/关键岗位招聘达成
率
实际/需求
4 员工主动离职率/关键人才离职率 主动离职/总离职人数
5 CT运作开展情况
是否例行，是否解决部门TOP人力资源
问题
6 Q12得分 以企业文化部数据为准
7 学习成长 团队成员能力提升 任职晋级x个，晋等x个
序号 维度 关键任务 权重 年度工作目标/标准 考核人/组织
1
2
3
4
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序号 维度 指标名称 指标说明 权重
202x年度目标值
数据来源
底线值 达标值 挑战值
1 财务 雇员费用达成率 实际M/预算M
2 客户 客户满意度 以体系ST/AT成员的满意度调查为准
3
内部运营
员工招聘达成率/关键岗位招聘达成
率
实际/需求
4 员工主动离职率/关键人才离职率 主动离职/总离职人数
5 Q12得分 以企业文化部数据为准
6 干部梯队one-job比例
基本达到目标岗位所需标准（业务体系
AT评价）的后备梯队人数/确定后备人
选的干部岗位总数
7 非固定指标
8 学习成长 团队成员能力提升 任职晋级x个，晋等x个
序号 维度 关键任务 权重 年度工作目标/标准 考核人/组织
1
2
3
4
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新情况
TOP3新情况、风险与对策
行业情况
体系情况
部门情况
风险与对策
哪些要重新开始干
哪些纳入已有的工作
重要求助
1、
2、
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重要问题反馈
示例：xx部门员工宿舍内打架问题升级反馈
1、XX部门两员工在宿舍内打架，部门HRBP发现该问题后，第一时间向上一层HRBP反馈，
同时向所在部门的CT反馈该问题；
2、上一层HRBP接到该信息后，第一时间向HRBP小组反馈，同时向所在二层AT反馈；
3、HRBP小组接到该信息后，第一时间向HR-AT反馈，同时向所在一层AT反馈；
4、HR-AT接到该信息后，第一时间向执董会反馈。
HRBP问题反馈机制
1、问题类型：
1）涉及员工人身安全、财产安全和公司信息安全的问题；
2）涉及干部任用和员工评议、激励的重大异常事件。
2、反馈路径：见左图所示；
3、反馈责任人：HRBP/HRBP小组/HR-AT；
4、反馈要求：第一时间反馈，否则事后回溯，寻找问题根因，采取相应措施（含惩处）。
执董会
一层AT
二层AT/三层
CT
HR-AT
HRBP小组
HRBP
问题升级反馈路径
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• 总体介绍
• 上册模板（聚焦问题识别的方法）
• 下册模板（聚焦问题解决的方法）——待在版本中详细体现
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经营业绩
• 组织绩效落实
• 员工绩效落实
• 激励落实
经营能力
• 干部管理落实
• 人才管理落实
• 固薪管理落实
经营人心
• 文化传承
• 文化活动
业
务S
P
/B
P
角色及描述
战略伙伴
（Strategic
Partner）
HR解决方案
集成者（HR
Solution
integrator）
HR流程运作
者（HR
Process
Operator）
关系管理者
（Relations
hip
Manager）
变革推动者
（Change
Agent）
核心价值观
传承的驱动
者（Core
Value）
参与战略规
划，理解业
务战略,将业
务战略与HR
战略连接，
并组织落地
理解业务诉
求和痛点，
集成COE专
长，组织制
定HR解决方
案，将业务
需求与HR解
决方案连接，
并实施落地
合理规划HR
重点工作，
有效运作AT，
提升人力资
源工作质量
与效率
有效管理员
工关系，提
升员工敬业
程度；合法
用工，营造
和谐的商业
环境
理解变革需
求，做好风
险识别和利
益相关人沟
通，促使变
革的成功实
施
通过干部管
理、绩效管
理、激励管
理和持续沟
通等措施，
强化和传承
公司价值观
