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工程设计行业 ERP 系统实施交流 沈敏 CTO, 执行副总裁 2009 年 7月，北京 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 用电脑取代人手 应用网络和计算技术 信息数字化 无纸办公 办公自动化 实施 ERP 信息化是什么 归纳： 企业信息化是 挖掘先进管理理念、通过信息服务达到应用先进 信息技术整合、优化、或创新企业的生产、经营、 设计、制造等管理模式及流程，使其规范化、标 准化、科学化，并及时为企业决策提供准确有效 的数据信息，提高竞争敏捷性，其本质是加强企 业的“核心竞争力”。 CE 中国工程 & 建设行业企业信息化的迫切性 市场环境的压力要求企业信息化 必要性 企业所面临的信息化驱动力 国资委要求 - 今年年底达到 B 级 规范管理 - 不同管理模式有不同管理规范 上市和内控 - 满足相关机构管控要求 参与国际竞争 - 传统管理满足不了国际化要求  提高信息化领导力，提高领导运用信息化技术的水平  制定企业清晰、可落地的信息化战略，制定职责挂钩的年度计划  管理高层充分参与和保障信息化工作 – 大力推行 CIO 制度  每个企业制定登高计划  通过信息化推动企业标准化体系的切实执行  支撑企业管理从职能管理向流程管理转变  提供及时可靠的绩效评估信息，为支持企业经营决策。  提升财务核算的及时性、准确性和精细度，满足法定报表和信息 披露要求  通过业务与财务系统集成，提高透明度、规范和完善内控能力  建立以管理会计为核心的财务分析、控制体系，不断提升管理改 进能力。  规范化业务开拓、设计协同、项目管理、工程施工方法，通过项 目全生命周期管理能力提升专业化形象  实现从粗放型、事后型管控向精细化、事前/事中型管控的转变  形成一体化知识管理体系，实现知识资产分享、和重复应用 CE ERP 系统的演变 ERP 起源于制造行业  Enterprise Resource Planning 企业资源计划  ERP 的定义： ERP 是一种在单个 软件平台和数据库 环境下处理商务交 易的业务系统套件 成本核算 制造 资源计划 MRP II 销售 物料 需求计划 MRP I 财务1965 1970 1980 1980 1975 1990 1975 库存 管理 1995 2000 客户关系管理 CRM 企业 资源计划 ERP 供应链管理 SCM 扩展 ERP 管 理 技 术 发 展 信 息 技 术 发 展 CE ERP 系统特点 跨部门集成信息 在企业的不同功能和业务流程间 促进信息的流通 −功能：制造、财务、人力资源 −流程：订单输入、招聘 以集成的方式追踪企业中的各种 业务活动和运作状况 基于这些业务活动和运作状况规 划今后的作业计划 根据业务活动和运作状况，通过 分析其趋势来改进企业的绩效 允许用户： 在某地输入的数据，可以在 一个实时的环境下与其它数 据一起处理或以信息报表的 方式来访问 跨整个企业共享共用数据和 运作方法 重组业务流程 CE 借助 ERP 系统，通过信息集中和整合，营运和管理整个企业，并及时、准确和 直观地掌握企业生产和经营活动，进行量化分析/科学决策 现代 ERP 系统有什么功能? 现代 ERP 系统可以全面管理业务营运外，还可以统一信息并对其做综合分析，对集团型运作 的企业来说，是整合企业资源，进行科学分析和有效决策的必不可缺的信息保障手段 业 务 系 统 财务管理 人力资源管理 项目管理/协同 制造管理 供应链管理 质量/内控管理 客户关系管理 企业资产管理 风险管理战略管理 决 策 平 台 财务分析 运营分析 业务 流程 管理 • 战略和目标分解 • 经营指标的考核 • 业务计划和财务模拟 • 全面预算管理 • 风险管理标准 • 风险管理计划 • 基于流程的风险管理 • 盈利能力分析 • 预算与成本分析 • 流动率及现金流分析 • 偿债能力分析 •关键业务指标统计分析 •生产与供应链的运营绩 效分析 CE 应用 ERP 可以整合企业和企业间的资源，打破企业内部和外部的壁垒，实现业 务一体化和协同 正在转变促成的 ERP 观念  优化业务流程 − 80～90 年代通过 ERP 打破企业内部壁垒 − 当代正应用互联网打破企业与企业间的外部壁垒  协同合作伙伴 − 基于互联网的 ERP 功能 − 将电子商务服务器与 ERP 功能连接 − 通过电子商务将 ERP 功能与其它 ERP 系统集成 − 通过应用服务器将 ERP 功能与电子商务集成  面向服务，提升企业的敏捷性 − 通过 SOA 快速调整和整合流程 − 通过 SOA 拓展 ERP 协同应用 − 支持现代服务概念  整合协同设计达成项目全生命周期管理 CE 在整个项目生命周期中，协同设计从创新角度管理设计、工艺、产品知识和无形资产作品； 而 ERP 主要从事务和业务处理的角度管理企业流程和营运，以及提供决策支持 协同设计系统与 ERP 系统定位 工程 & 建设行业的主要信息化系统为协同设计和 ERP 协同设计 ERP / SCM/CRM 研发综合 / 需求管理 设计工程 设计协同管理 服务 / 维护内 容 供应商管 理管理 产 品 信 息 产 品 结 构 设 计 \工 程 变 更 供 应 商 客 户 合同管理 项目管理 现场施工 供应链管理 物流管理 创新 •生命周期定义 •面向设计 •知识作品和产权 研发 创新 产品 知识 详细 设计 设计 协同 产品 定义 知识 产权 理念 需求 概念 设计 执行 •交付件和资产 •面向事务\业务处理 •工程项目生命周期 成本 核算 项目 采购 施工 管理 竣工 管理 需求 管理 项目 计划 内容/知识 管理 客户关系管理 外包商管理 财务管理 人力资源管理 CE 工程 & 建筑业 面临 挑战 改进内部项目管理业绩和各部门 之间的项目协作。 简化信息访问和行政管理流程。 加强企业组织的识别、跟踪各个 项目真正成本的能力 。 改进业务基础设施平台，使之成 为未来以服务为导向的服务产品。 通过建立在线文档协作和实时获 取项目信息的能力支持持续业务 发展、以及改善与客户和合作伙 伴的交互关系 自动化和规范化管理流程，支持企 业继续增长。 提高整个企业的透明度，以便更好 地洞察和减少风险、提高项目执行 绩效以及提高客户服务水平。 在项目管理、人力资源和财务领域 能取得新的生产力、效率和服务水 平。 设计协同和 ERP 可以帮助工程 & 建设行业企业提升企业竞争力和核心能力 企业信息化成功关键 ○ 战略高度 ○ 领导关注 ○ 组织保证 ○ 合作协同 … … CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 CE 价值链 通过信息化，信息技术可以支持从营运操作、管理控制、以及战略控制等各层面 的经营管理，通过电子商务，达成企业内外部的协同 业务模式和流程支持 贯穿于价值链的业务应用程序系统的应用依赖于潜的业务规则和IT战略。 供应商 客户 商务应用程序可被归纳为四个主要部分 业务管理 企业资源规划 (ERP) 战略管控 管理支持系统 操作控制 B2C–商务应用B2B–商务应用 常被称为 ”骨干网” CE 营运操作、管理控制、战略控制等各层面的应用分类和系统 数据库/数据挖掘 工具 • 数据仓库是交易数据分析 的特殊存储方式(联机分析 处理 ) • 数据挖掘本身是一种分析 过程 描述/运用 产品/制造商类别 战略管控 – 管理支持系统 • Oracle BI/DW • SAP BW • Microstrategy • SAS 报告工具 • 报告工具概括并可视化过 去的关键数据 • Crystal Reports • Cognos ReportNet 管理驾驶舱/模拟 • 管理驾驶舱展现公司当前 的状况 • 模拟展示未来复杂关系的 演变 • SAP SEM (Balanced Scorecard) • Oracle/ Hyperion • Arena (Logistics) ERP • ERP 系统源于生产制造 • ERP 系统如今涵盖所有商 务交易及相关数据 - 财务管理系统 - 人力资源管理系统 - 供应链管理系统 - 企业资产管理系统 - 项目组和/项目管理 - 。。。 描述/运用 产品/制造商类别 营运管理 – 企业资源规划 - ERP • Oracle EBS • SAP R3 ( 大型公司; 最初专注于会计) • Microsoft Dynamics • SAP Business One (SME) • Peoplesoft (HR) • JD Edwards 协同设计 • 产品生命周期管理 • 创新管理 • 协同设计/审批 • PTC • UGS • Oracle 设计系统 • CAD • 工程数据库 • … 描述/运用 产品/制造商类别 操作控制 - 供应链执行 / 电子采购 • PTC • UGS • 。。。 施工管理系统 • 工程项目施工管理 • 工程项目质量管理 • 工程合同管理 • Oracle • SAP • .。。。 其它工具 • 案管理系统 • 知识管理系统 (KMW) • 文件管理系统 (DMS) • Hyperwave • Documentum • Oracle UCM 供应商关系管理 (SRM) • 供应商关系管理 (SRM)工 具存储目标供应商联系方 式及交易数据 描述/运用 产品/制造商类别 E-Commerce (B2B-Commerce /B2C-Commerce) • SAP-SRM • Manugistics • Peoplesoft • Oracle SRM 客户关系管理 (CRM) • 客户关系管理（CRM)系 统存储目标客户的联系方 式及交易数据并提供营销 计划支持 • 销售自动化向销售代理提 供客户及合同数据 • Siebel • SAP-CRM • Peoplesoft • Oracle 样例 CE 什么是工程项目全生命周期管理 ？ 产品视角 设计结构- Time 客户 需求 需求结构 功能结构 设备清单 工程设施结构 产品结构升级 产品生命周期中的变更管理 协同 项目结束 项目启动 利润 生命周期 结束 市场营销/ 销售 估价/投标管理 工程设计 工程采购 工程施工 支持服务 知识/技术秘诀 再利用 需求管理 设计验证性能&成本总体最优 性能指标跟踪 项目进度管理项目组合 市场增 长 市场份额 问题 明星 现金牛瘦狗 ???? 项目组织 强矩阵 弱矩阵 累 计 利 润 设备 系统 软件 项目成本管控 项目人力资源管理 实际成本 计划成本 报价模型 工程模型 建筑物 CE 工程项目全生命周期管理不完全是个纯粹的信息化应用，其重点更应是业务方面， 解决业务问题、优化业务流程 工程项目全生命周期管理的范围 工程项目全生命周期管理 • 设计为主的工程总承包 • 以目标工程产品为中心，以项目管理为桥梁，实现 设计和工程建设（采购）的有效协调 • 主要应用：PLM，CRM，ERP，SCM 工程项目管理 • 施工为主的工程总承包 • 以项目管理为源头来组织推动所有事务性工作的高 效完成 • 主要应用：CRM，ERP和SCM 工程/服务设计 & 研发 (PLM) 工程项目 管理(ERP) 市场营销 & 销售 (CRM) 供应链管理 (SCM) 设计协同 • 需求管理 • 设计协同与集成 • 项目管理 • 产品数据管理（零件，BOM，结构， 文档等） 客户协同 • 工程 & 产品需求管理 • 网上客户配置 • 快速招投标 / 建议书回复 工程协同 • 工程变更管理 & 协调 • 即时化客户需求管理 • 设计考虑施工和服务要求 • 基于客户反馈的优化和创新 供应商协同 • 协同开发 • 设计外包 • 合同施工 CE 对于工程 & 建设行业企业，ERP 能覆盖企业的大部分业务应用，全面支持其业务 需求 工程 & 建设行业业务流程模型 客户 项目准备 项目结案 设计 & 工程执行 - WBSs 项目执行管理 估价/投标 管理 市场营销/ 科技研发 支持/维护 服务 企业战略管理 财务管理 采购 & 供应链管理 人力资源管理 协同设计管理 文档 & 知识管理 协同办公 合作伙伴 其他 工程/服务设计 & 研发 (PLM) 工程施工 & 服务 (ERP) 市场营销 & 销售 (CRM) 供应链管理 (SCM) 工程设计 工程施工 开车管理 竣工管理 企业资产管理 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 CE 全面的工程建设解决方案提供商需要工程项目全生命周期管理作为参与国际竞 争力、提高设计/施工效益的有效手段 凯捷解决方案的目标客户 – 工程、设计 & 建设行业 © 2008 Capgemini - All rights reserved 21 提供项目管理服务、EPC总承包、设计咨询服务、施工服务以及设备制造采购 工程设计 - 可行性研究 - 基础/详细设计 设备提供 - 设备设计 - 设备制造 / 采购 现场施工 - 建筑施工 - 开车运行 如电厂的工程设计和建设服务提供商 2 1 3 1 2 3 CE 凯捷的全生命周期管理解决方案由业务流程设计、应用系统和信息数据架构设 计、以及系统实施等服务方案共同构成 工程项目全生命周期管理的目标架构 © 2008 Capgemini - All rights reserved MODULE 10_PLM STRATEGY 22 流 程 1 流 程 2 流 程 3 流 程 4 … 应 用 A 应 用 B 应 用 C … 业 务 对 象 项目 X X X 图档 X X X 产品 X 设备 X X 文档 X X … 业务流程 应用系统/模块 Attribute Type Format Example here Example here Example here … … … Attribute Type Format Example here Example here Example here … … … 特征 类型 格式 材料号码 数字 短文 字母数字 nnnnnnnnnnnnnn 重量 材料 应用系统逻辑架构业务流程架构 工程项目全生命周期管理项目目标将会评定优先级，较重要的目标将会具体描述。 信 息 数 据 架 构 PROJECT EXAMPLE 业务需求矩阵 CE 工程建设解决方案提供商的企业业务流程模型 管理流程 支持流程 业务营运流程 战略规划和控制 财务规划和控制 内部稽核企业管控 质量管理- 环境、健康 、安全 知识产权 /资产管理 人力资源 财务管理- 采购 流程&信息 管理 - 地产管理沟通管理 行政和设施 管理 - 运营规则 与合规管理 概念设计 基础设计 最终设计 投标准备 销售到项目 移交 项目启动 / 资质确认 详细项目 计划/执行 研 发 设 计 业 务 开 拓 装 备 制 造 施 工 管 理 采购＆生产 调配 研发策略 研发规划 客户化 设计 项目机会 追踪 合同谈判 制造和装配 建造/安装、试车、试运行、运行 设备 运行监控 设备验证 工程施工 ＆安装 试车 工程验收 项目竣工/移交 保修／维护 … … 流程与 流程责任人 流程与 流程参与者 标记P1 单位 P2 单位 PNP3 单位流程营运单位 持 续 改 进 问题 分析 确定 原因 设计 解决 方案 方案 验证 方案 应用 规划 方案 实施 方案 验证 问题 发现 市场行销和项目线索生成 采购规划 /寻源 招标管理 采购合同 采购处理 采购验收/ 收货 采购结算/ 供应商绩效管理 工 程 采 购 设计策划 设计执行 设计交付 设计更改 现场服务 CE 工程建筑行业整体解决方案 PM － 设计过程协同 项目管理 项目协作 项目资源 项目核算 个性化、基于角色的视图 企业和项目商业智能 ERP － 后台营运协同 财务 人力资源 薪酬 采购/采购合同 项目帐单 时间与人工 PLM\PIM 材料信息 平台 插 件 插 件 设计平台 设计集成 设计协作 协作展现 CADView 审核\批注 统一数据平台（PIM） 在统一数据和设计 单元后，可将设计 单元返回CAD，将 方式转为3D方式 Word文档 Excel文档 门户 图像 管理 文档 管理 记录 管理 数字资产 管理 工作流 管理 互联网 内容 管理 UCM 设计文档协同 CE 凯捷工程设计 & 建设行业项目生命周期典型业务场景可以帮助客户快速达成对 需求和解决方案的共识 E&C 解决方案关键业务场景 工程设计和施工的成本管理 采购寻源管理以及招投标管 理 基于产品结构的材料成本估 算模型 完善供应商协同实现供方绩 效管理与改进 基于 Agile 的工程生命周期 管理 基于项目方式的销售机会管 理 基于合同的交付追踪以及合 同收入管理 基于 CRM 的销售线索和机 会管理 研发的投资组合管理 基于 Oracle PIM/PLM 的产 品生命周期管理 基于条款范例和继承性的工 程合同管理 基于 Oracle PIM 的工程数据 库 以及与 CAD 的同步 基于工程 WBS 的进度及人 工成本估算模型 企业范围项目组合管理和绩 效分析/评估 与项目计划集成的协同设计 审批 网上项目管理和协同 企业范围工程项目资源管理 和优化配置 设计图档在线审阅、设计验 证、评审 工程施工质量管理 工程采购 支持/维护 工程设计 工程施工 组合管理 市场营销 &销售 投标管理 科技研发 集成的工程项目预算和计划 管理 设计协同 项目管理 基于 Oracle UCM 的文档、 发图、归档、知识管理 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 CE 工程 & 建设行业解决方案业务流程梳理强度大、系统组件多、集成难度高，具有 相当复杂性 实施方案要充分考虑复杂性 复杂性 企业可以采用的对策 业务流程梳理强度大 系统组件多 集成难度高  业务流程设计要借鉴最佳实践、用于否定过去，着眼长远  流程梳理要统一考虑，明确需求，尽可能标准化  业务流程实施要立足现实，在有效合作基础上平稳推进  各组件的解决方案设计要以点带面，确保点的代表性和先进性  系统组件的解决方案要全面测试，确保用户能真正理解和熟练 应用  发挥试点单位的示范作用，在试点成功基础上全面推广  各系统间的集成规划和设计要做实、做细，充分考虑各系统间 的关联影响  集成的实施要立足现实，分步进行；条件具备一个，实施一个。  集成的调试要全面、充分，确保未来运行的稳定 统一考虑、统一设计、立足标准、分步推进 CE UPM 项目管理方法Rapid Oracle 实施方法 我们主要通过我们的方法论来组织和执行项目和过程 项目管控 时间和成本管理 风险管理 资源管理 客户关系管理 沟通管理 问题管理 基础设施管理 范围和需求管理 质量保证 配置管理 知识管理 采购管理 项 目 准 备 项 目 执 行 项 目 结 案  是经实践证明的方法论，为 Oracle 实施项目提供丰 富的实施解决方案  适用于 ERP 实施的项目执行方案  融合了我们深厚的 Oracle 实施经验  提供有效的基于套装软件的业务流程重组\优化方法  包含工作结构分解（WBS）、交付件样板、模版、 解决方案和领先/最佳业务实线  全球项目管理的标准方法  与 RAPID 同时使用的项目管理方案  包含项目管理流程、项目管理工作结构分解 （WBS）、项目管理模版、领先的项目管理 实线 项目管理 构建至营运转移 项 目 启 动 解 决 方 案 定 义 解 决 方 案 开 发 实 施 实 施 后 支 持 CE 与工程设计、建设类似，凯捷的项目组织是以项目管理和执行为二大主线进行的 事件1 事件2 事件3 事件… 事件N 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目活动 项目准备 项目执行 项目结案 项目管控 时间和成本管理 风险管理 资源管理 客户关系管理 沟通管理 问题管理 基础设施管理 范围和需求管理 质量保证 配置管理 知识管理 采购管理 工作流 1 工作流 … 工作流 N CE 我们的 Oracle 实施项目的执行按 5 项工作流展开 项目执行方法  我们的 Oracle 实施项目按阶段定义标准 WBS  WBS 的每一项归入对应工作流便于资源安排 业务流程1 设计 实施 实施后支持 技术（应用开发 & 技术集成） 测试5 •业务的战略结合 •业务流程参考模型设计 •业务流程的概念论证和配置 •流程在 Oracle 中的客户化实施 •客户化和集成设计 •客户化和编程 •测试管理 •方案质量管理 •方案风险和问题管理 项目启动 数据 3 •数据管理 •数据协调 •数据转换 解决方案开发 （试点验证） 解决方案开发 （模板） 解决方案定义 推广试点 4 组织和转变促成管理（转变促成） •动员和沟通 •培训和人员提升 •高效团队建设 2 CE 以业务流程工作流为例，从研讨 Oracle 工程项目业务流程模版开始，设计符合客 户实际和需求的目标流程 工程项目管理是工程服务行业的核心能力之一， 凯捷的流程模型可以为项目管理模版提供基础  凯捷方法论的业务流程设计过程 1. 研讨： u 建筑行业Oracle工程项目模版 u 采购最佳实践 u 后台管理模式和流程 2. 分析客户管理流程并与最佳实践比对 3. 设计客户未来业务模式和流程  凯捷认为工程项目管理需要至少包括如下 24 各流程： − 申请到客户资格证书 − 转变促成控制到修订或建立合同 − 协同项目变更控制管理 − 领导桌面到更正行动 − 项目及现场生命周期 − 项目分析到项目结案 − 项目预算到项目资源规划 − 项目合同到客户发票 − 项目客户发票到现金 − 项目调度到工程移动订单 − 项目支出到收入确认 − 项目预算到项目计划 − 项目建议书到项目合同 − 项目请购到收货 － 直接 − 项目请购到收货 － 间接 − 项目请购到租赁 − 项目资源管理 − 项目服务请求到调度 − 项目服务请求到权力 − 项目供应商发票到付款 − 项目RFX到建议书 − 承包商分析到分包授予 − 供应商申请到资格批准 − 供应商资格认证到付款 CE 业务流程模板举例 - 项目建议书到项目合同子流程 批准 & 提交评估 & 分析 建立&指派标书 Oracle 项目协调,、项目管理、知识库、项目资源管理、项目成本核算、CADview3D、时间 & 人工、iExpenses 角色 客户 • 应用需求估算、规格 说明、图纸、项目计 划和报价撰写建议书 输入建议书 (Bid) 营运副总 批准建议书 (Bid) • 领导团队评估和批准建 议书 法务 提交建议书 (Bid) • 提交建议书给客户 • 招标代理追踪建议书 招标代理 估算工程师 接受建议书 (Bid) 评估建议书 (Bid) • 与客户一起评估建议书 • 重负流程：时间表、资 源和成本可能需要重新 调整 • 成本根改由客户追踪， • 分析需求: 资源、时 间表、项目范围、规 格说明、 图纸 评估 RFP • 分析相同建议书和过往 项目以决定能力、可行 性、可成功性、及偏差 . 根据过往 项目\建议书 确定是否投标 • 建立具备恰当技能和经 验的投标小组 • 投标工作可能外包 建立 投标小组 风险评估 项目经理 • 投标及撰写建议书的 时间和成本需要追踪 建立项目 投标活动 • 投标分析可能包含：调 研、可研、图纸和参考 文件研究、CAD 模型和 规格说明。 • 风险评估也在此时进行. • 可能包含成本/利润分析 和现金刘预测 • 对大型项目，有效的现 金流策略非常重要，甚 至是是否投标的重要因 素 • 估算直接进入预算流程 建立初步资源 投入估算和 现金流预测 进行 投标分析 投/不投 投/不投 RFx 到建议书 进入合同签署 • 如无足够经验、能力， 可能目前拒绝投标 • 如分析显现不利，可 能目前拒绝投标 • 客户接受建议书并同 意合同签署日期 • 此项目机会状态被更 新 拒绝建议书 • 拒绝投标 可能需要 通知招标 代理 合作伙伴产品 (预算 & 计划)，Oracle 项目管理、成本核算、活动管理网关、现金管理 Oracle 项目合同、项目成本核算、在线销售 项目资源管理 No go No go Go Go 承包商分析到分包授予 批准项目计划 项目管理 项目管理 项目管理 项目管理 项目管理 开始 结束 － 打开项目计划 (1) － 维护相关信息(2) － 与项目结构同步 (3) － 更新项目状态 ， 批准执行(7) － 查找项目(5) － 维护信息(6) － 更新预算(5) 是否对现有项 目更改？ D:%5CCG%20Documents%5C05.%E8%81%94%E7%9B%9F%E4%BC%99%E4%BC%B4%5COracle% CE 业务流程模板举例－Oracle 人力资源管理业务流程模版 凯捷的HRMS业务流程模型可以为客户的HRMS模版提供基础 A1 人力资源规划  A11 制定人力资源管理策略  A12 t规划员工配置及部署 X X X S1 S2  A13 规划发展需求  A14 规划招聘  A15 规划激励方法  A16 评估人力资源管理有效性 X A2 招聘  A21 招聘候选人  A22 评估候选人  A23 选择候选人  A24 聘用及入职报道 A3 配置及部署  A31 应对员工在职过程的措施  A32 跟踪员工个人及职务信息  A33 跟踪员工全球指派  A34 跟踪员工职业健康安全  A35 跟踪员工缺\休假  A36 符合监管 A4 绩效 & 激励  A41 评估员工绩效  A42 调薪激励  A43 奖励绩效奖金  A44 管理员工 福利项目登记  A45 管理员工福利项目  A46 管理养老金计划  A47 管理员工优先认股权  A48 销售奖金激励 A5 员工发展  A51 决定员工 发展目标  A52 管理学习及培训课程设置  A53 执行培训计划 A6 薪资处理  A61 管理员工考勤  A62 管理费用报销  A63 创建员工薪资信息  A64 计算、确定并发放薪资 A7 共享服务及支持  A71 管理服务台组织  A72 响应IT服务请求  A73 响应HR服务请求  A74 t衡量服务台绩效 A74 衡量服务台绩效 项目 集团 共享 板块1 板块2 范围 中心 D:%5CCG%20Documents%5C06.%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E6%96%B9%E6%A1%88%5CCS%5CHRMS%20Solution%5C05%20Process%20Tools%5CThe%20Model%20-%20IGX%5CCN%5CA.%20HRMS%20-%20PeopleSoft% CE 严格按照凯捷全球方法论实施是项目质量的根本保证 凯捷基于工作流的 Oracle Rapid 实施蓝图 – 里程碑计划 根据相关的技能（以角色定义）概念划分的相关活动。在每个项目工作流中的项目成员负责 准备该工作流相关的交付品并要同其他人合作。 我们 Rapid Oracle 定义了6个交付工作流程 和一个项目管理工作流。 ../Local%2520Settings/Temp/Local%2520Settings/Temp/wzb1cb/Rapid%2520Oracle%2520%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%93%9D%E5%9B% CE RAPID 加速器：MS 项目计划和周工作计划模版 项目总体计划 包含整个项目期的各项目任务的项目进度计划 反映项目的总体进度和状态 由“范围和变更”流程控制对计划的更改 在里程碑计划的约束下，应用 Rapid 项目模板建立项目总体计划 在总体计划指导下，制定详细 周工作计划 用于细化每周工作项目工作任务 为项目组成员指派项目工作 作为项目组成员项目任务完成情况的报告 选择需要执行的项目任务 沈 敏 %5C%5Cshfs01%5CTemp%5CPDM%5CTo%20Review%20&%20Action%5CCOFCO%5CCG%20Document%5C99.%20%E5%88%B6%E4%BD%9C%E4%B8%AD%5CProposal%20Writing%5CProposal%20Template%5C20.%20%E6%8A%80%E6%9C%AF%E9%83%A8%E5%88%86%5C26.%20%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%A1%88%5CSAP%20Project%20Schedule%20-% CE RAPID 加速器：带交付件连接的MS 项目模板 MS 项目模板控制对所有交付成果的访问 项目工作任务描述 项目交付品描述 项目交付件目录 CE 凯捷采用统一项目管理平台来管理我们的重大项目，标准化、规范化地执行我们 的项目方法论 Clarity: 设计为专用于今天的 IT项目环境 开放式 工作台 微软 Project软件 项目组合管理 项目流程管理 项目财务管理 项目资源管理 项目管理员 计划互联 服务互联 需求管理员 工作室 核心 G2K架构 支持服务台 CA统一 服务中心 凯捷知识库 方法论  在项目实施期间完全免费 : 许可证和全部功能升级 的费用全部由凯捷集团进 行支付  任意访问: 上面已经讲到 , 它可以被所有涉及到的 人员在任意可以访问到的 地方进行访问  支持协同项目实施: 它完 全支持我们的实施方法论 , 共享文档, 项目计划, 项目工作等等  高度集成: 完全集成了微 软的office办公软件, 令 项目文档适用于全球任意 地点的特殊实施需求  它以最适宜客户需求而著 称, 可以被最广泛的用户 所使用 建立 “项目管理平台”，实现项目管理正规化、统一项目协调和沟通、以及交付和知识管理规 范化 CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 09 PROJECT AND QUALITY 38 Clarity 提供凯捷项目管理方法论中所有流程所需的功能，并整合管理层仪表板显 示我们的项目状态和绩效 Clarity 模块概览 项目组合经理 项目经理 资源规划师 财务经理 流程经理 Clarity工作室 工作台 作者 Clarity核心服务 Clarity G2000 构架 CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 08 PROGRAM 39 重庆 广州 上海 昆山花桥 北京 我们通过独特的项目组织模型组织和协调项目资源，通过构建和发展中央核心团 队资源来保证需求分析、方案构造和测试的有效执行，以及成功进行并行推广 团队组织原则 中央核心团队 地区推广团队 (质量小组飞行检查) 本地推广团队 分布式交付中心 界定核心模型 构建核心模型 扩展核心模型 核心模型版本管理和 第三方一线支持 试点本地化 本地现场指导和 本地化 本地需求和数据采集, 转变促成管理, 培训 开发,测试支持, 数据挖掘, 培 训资料 开发,测试支持, 数据 挖掘, 培训资料 开发, 本地化, 测试支 持,数据迁移, 二线支 持 质量小组飞行检查选择项目关键节点，实施本地现场访问，完成现场定制 为确保系统完整性，仅许可中央团队人员实施定制 地点 设计 实施架构师 验证构建业务蓝图 推广试点 CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 08 PROGRAM 40 上海 广州 重庆 本地推广团队 A 本地推广团队 B 凯捷采取分布式交付方法，有力推动本地工业化实施，我们的昆山交付中心能提 供高效分布式远程交付和支持 基本推广管理架构 Offshore Factory / roll-out center 培训顾问 • 培训资料本地化 • RWD 工具 ABAP技术协调员 / 顾问 • 表单 • 接口 • 报表 • 增加 测试顾问 • 单元和集成测试 支持 • 自动回归测试 地区推广团队 质量小组飞行检查，指导本地项目 本地推广团队 C 中央核心团队 管理模板 差异审核 功能协调员 / 顾问 • 客户化差异分析 • 本地化设置 本地化信息 具体差异分析请求 功 能 规 格 说 明 现场/离岸协调员 实施指南 数据文档 数据迁移顾问 • 数据分析 • 数据映射 • 数据上传 北京 分布式 交付中心 CE 权限 / GRC人力资源 销售和营销 /定价 服务 供应链管理 生产制造 研发 / 产品 管理 主数据管理财务 技术管理 项目管理 收益案例和 转型座舱显示 流程拥有者 流程领导 跨项目时间框架内，应保持稳定中央核心团队架构，组建凯捷与客户联合团队 中央核心组织: 设计和实施阶段 领导层委员会 离岸/现场协调员 蓝 图 构 建 转变促成管理 项目管理办公室 功能和技术 构建工作流 = 客户 = 凯捷 = 客户/凯捷 = 离岸 项目管理 分布式交付中心 整合管理 采购到付款 预测到供应 订单到现金 服务到维护 … 商业智能 草 案 CE 地区推广团队 推广团队 中心项目管理 中心项目组织支持并行推广，付诸流程拥有者严格管理 项目组织: 地区推广 – 中心 现场/离岸协调员 培训协调 / 执行 支持中心 推广项目群管理 转变促成管理 本地项目经理 1 本地项目经理 n 本地流程 拥有者 本地流程 拥有者 本地流程 拥有者 本地流程 拥有者 本地流程 拥有者 本地流程 拥有者 = 客户 = 凯捷 = 客户/凯捷 = 客户国家 本地项目经理 2 流程 / 差异分析 团队 数据清洗 / 迁移准备 草 案 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 CE 工程 & 建设行业解决方案由于其复杂性，实施艰巨 充分考虑到实施的艰巨性 艰巨性 企业可以采用的对策 需求分析的艰巨性 规范流程和行为的艰巨性 建设、测试、运行的艰巨 性  认真、细致的需求调研  通过培训、研讨会分析、认识、理解业务和功能需求，管理团队 要主导对需求确认和验收  对业务需求变更的规范化管理  领导阶层确保项目人员组织落实到位，要积极参与流程梳理  对于新的业务流程，要确保相关领导班子观念树立到位,保证流 程的实施和落地  要充分发挥转变促成的作用，使人员培训技能转变到位  系统设计和构建要做实、做细，保证系统建设应用部署到位  实施要有耐心、调试&测试要有信息、营运要有信心  最终用户的培训要扎实，培训必须结合业务实际 CE 转变促成需要 凯捷建议着力4大转变促成领域，按项目阶段加以调整 IT项目涉及转变促成管理领域 阶段和任务（示例） 设计– 动员与沟通 上线– 知识转移 构建与测试– 组织和流程 计划– 项目管理 • 组建项目团队，举行高绩效团队培训 (HPT) • 付诸有效教导，支持项目团队和转变促成 网络建立 • 实施利益攸关方管理 • 开发转型和沟通地图 • 召开快速解决方案研讨会 • 协同团队成员，共同开发，实施沟通活动 与事件 • 创建竞争能力中心 • 评估培训需求和创建角色特定培训计划 • 举行培训会，转变促成推动者培训和管理 论坛 • 按工作流，举行转变促成整合方法培训 • 提供转变促成管理工具箱，协助应用 • 支持关键活动与事件 面对新挑战， 调整员工技能 设计转变促成，融 入日常业务 理解必要转变促成 发起转变促成 A B C D CE 跨团队开发周期，凯捷付诸多种方法尝试，包括：培 训、团队建设、团队指导和团队绩效改善，意在构建 高绩效团队。 收益: • 卓越成果 – 非常清晰明确、充满热情与能量、 高度专注力 – 团队成员高度动员起来，付诸切 实行动，拥有高度责任心 • 相较其它团队类型，能妥善处理危 机与压力处境 • 高效融合和整合团队成员间差异 方法 • 高绩效团队秉持高度专业精神，表 现为：高效工作方法、强烈团队精 神和成员间协同工作方式 • 高绩效团队开发亟需付诸有组织、 有步骤的培训，允许学习过程 面对高度紧张，乃至压力处境，高绩效团队能有效交付卓越成果。 高绩效团队 (HPT) 高 团 队 效 力 形成 风暴 规范 表现 对新团队 抱有不确定感 和好奇心 首次面对阻碍与 挑战，亟需 确保成功解决 持续绩效改善 高绩效团队 高绩效团队开发 示例A 低 CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 11 CHANGE 47 所有沟通与动员措施均结合项目实际，针对性调整 团队动员与沟通工具 在线沟通 (譬如：内网、聊天室、转变促 成门户、邮件) 音视频沟通 (譬如：业务电视、 图片电影、视频会议) 对话导向型事件 (譬如：项目启动会、社群大 会、高管/员工共进午餐) 信息事件 (譬如：信息展示会、路演) 视觉和辅助元素 (譬如：愿景与使命、警句名言、 漫画图示、转变促成地图、领导 指南) CEO沟通 (譬如：总裁谈话、总裁致函、 总裁在线) 特殊动员方式 (譬如：奖励、成功故事、员工 演讲） 意见反馈工具 (譬如：焦点式访谈、情绪测量 计、在线投票) 互动性活动和研讨会 (譬如：快速解决方案研讨会、 加速解决方案环境、牛皮纸研 讨会、开放空间叙述研讨会) 信息点 (譬如：信息板、信息角、 作战室) 电话热线 举例B 印刷沟通资料 (譬如：项目新闻、图片报导、 简报信息打包) CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 11 CHANGE 48 RSW® – 快速解决方案研讨会 – 作为凯捷复杂解决方案设计工具，选择客户关键 人员，采取2天高效闭门会议方式，达成卓越成果 RSW® - 快速解决方案研讨会 •采用全球性成功方法，短时间内界定复 杂解决方案 •快速解决方案中心(RSW Center)提供 特殊环境（全球共24个，譬如：柏林、 巴黎、纽约），促进决策过程 •通常召开2天会议，选择相关经理与关 键人员参加 •最多25名参与者，展开积极协作 •速度 – 数天讨论成果相当传统复杂设 计流程数月工作量 •切实可行的解决方案，参与者全心投 入，瞄准共同目标，寻求出路 •参与者全体动员起来，群策群力，达 成共同解决方案；增强转变促成实施 愿望 何谓快速解决方案研讨会?概述 成果 迥异的协同工作方式快速解决方案研讨会 B CE RAPID 加速器 －“棕图纸” 业务流程梳理工具 在现状分析阶段凯捷将通过对高层访谈、业务部门和技术部门访谈调研，来对中冶赛迪相关 业务和系统的现状、问题和具体的需求进行了解。在访谈调研的基础上，采用“棕图纸”方 法有助于快速有效地对现状和需求进行分析。  跨职能团队的联合分析与评估  理解跨职能、多问题、多接口的端到端流程  将当前流程可视化、并着手准备目标未来流程，适 当引入国际同行和中石油内部基准，激发对流程改 善点的思考  支持团队建设; 通过沟通增进相互间信任  对每个相关流程和业务点的优势、劣势分析  对于改善领域的前期优先排序  建立详细概念的起点  是先验和现实的分水岭  是一个完整的视角而非个别接触的人员的视角 内 容 结 果 B //shfs01/Temp/PDM/ CE 凯捷通过预设计的快速研讨会与客户一起确定业务和系统解决方案 快速设计研讨会框架 项目准备 解决方案定义和设计 实施 上线 观念配合 A1 项目方向 A2 项目启动 A3 解决方案设计 & Infrastructure Design • Architecture Requirements Definition • Technical Infrastructure Design D1 目前状态环境分析 目前状态回顾 B1 B2 未来状态设计 － 业务模式 • Use Case Analysis & Design • Organizational Change Definition • Data Strategy Development • Reporting Strategy Development • Testing Strategy Development • Implementation Strategy Development • Solution Development Planning 未来状态设计 － 业务流程 • Use Case Analysis & Design • Organizational Change Definition • Data Strategy Development • Reporting Strategy Development • Testing Strategy Development • Implementation Strategy Development • Solution Development Planning 未来状态设计 － 业务需求 • 流程演示及分析设计 • 使用案例分析&设计 • 组织变更定义 • 数据策略开发 • 报表开发 • 测试策略开发 • 实施策略开发 • 解决方案开发计划 重复性流程 C1 Cn C2 集成要求 & Infrastructure Design • Architecture Requirements Definition • Technical Infrastructure Design 架构要求 &技术架构设计 • 架构要求定义 • 技术架构设计D2 Dn 重复性流程 解决方案证明 • Test Strategy • Unit Testing • Systems Testing • Integration Testing • Regression Testing • Volume / Stress Testing • Security Testing • User Testing 解决方案验证 • Test Strategy • Unit Testing • Systems Testing • Integration Testing • Regression Testing • Volume / Stress Testing • Security Testing • User Testing 解决方案接受 • 测试策略 • 单元测试 • I集成测试 • 用量测试 / 压力测试 • 安全测试 • 用户测试 E1 E2 En 重复性流程 上线切换策略 A4 领导力配合研讨会 现状分析研讨会 业务设计研讨会 解决方案证明研讨会 解决方案设计研讨会 B ../Local Settings/Temp/Local Settings/Temp/wzb1cb/To Review & Action/COFCO/TS Solution/SAP Global Template/Deliverables/Business Blueprint/Blueprint Workshop D:%5CCG%20Documents%5C05.%E8%81%94%E7%9B%9F%E4%BC%99%E4%BC%B4%5COracle%5CR12%20Training%20Material%5CPlayer%5CPROCUREMENT%5CPlayer%20for%20Oracle%2011i% ../Local Settings/Temp/Local Settings/Temp/wzb1cb/To Review & Action/COFCO/TS Solution/SAP Global Template/Deliverables/Business Blueprint/Blueprint Workshop D:%5CCG%20Document%5C05.%20%E8%81%94%E7%9B%9F%E4%BC%99%E4%BC%B4%5COracle%5COBM%2050%5COBM%20Selector%5COBM%20FET%20Business% ../Local Settings/Temp/Local Settings/Temp/wzb1cb/To Review & Action/COFCO/TS Solution/SAP Global Template/Deliverables/Business Blueprint/Blueprint Workshop CE 流程再造1 工作描述，包括：角色与职责2 推动与沟通流程3 组织调整和优化设计4 转变促成管理支持人力资源与事业部/国家级组织原则调整 流程再造意味着组织结构亟须付诸相应调整 组织设计方式 2 Assessment 1 Assessment 2 Assessment 3 Date Target group Manager level 2 Manager level 3-n Employees Recruiter Top Management HR Manager level 2 HR Manager level 3-n HR Assessment activity plan 2 meetings with special management exercises 4 hours meeting with management and IT exercises Interview with manager and HR C CE 从个人能力和培训内容出发，确保知识转移持续推进 知识转移方式 • 选择关键用户，实施培训 • 由关键用户培训其余人员 • 知识分别锚定在相应部门 • 团队与教练间采取个性化、结构式对 话方式 • 深化培训知识，回答个人与专业问题 • 了解异地工作方式 • 提升公司技术诀窍、增加经验交流 • 结合培训与研讨会优势 • 优化准备，迎接日常挑战 • 顾问与客户团队成员携手准备交付物 • 顾问冲当角色模型，教导项目团队成 员 • 从常规工作环境获取内容 • 确保向日常工作转移 对培训师的培训 协作培训联合团队 在岗培训 教导培训工作室 D CE 知识转移 组织与流程 动员与沟通 项目管理 协调转变促成管理一应活动与项目总体方法，按内容领域组织推进 HPT:组建项目团队，着力团队建设 转变促成管理培训 工作流领导 启动事件与初步沟通办法 利益攸关方和目 标群组分析 转型和沟通计划（设计与实施） HPT: 第0周培训 RSW 焦点式访谈 能力中心和培训概念 设计研讨会 流程展示 会 RSW 采用共鸣板，试探意见反馈 转变促成影响分析 转变促成故事 建立品牌 转变促成监督 温室试验Day One就绪度 协调工作描述 协调培训需求评估和培训活动 支持团队建立和项目流程设计 领导层和工作流领导提供指导 利益攸关方与目标群组管理 建立本地转变促成驱动者论坛，实施推进 建立本地转变促成推动者、相关协调与资质认定 工作流特定培训 建立能力中心 阶段 计划 设计 架构 测试 上线 举例 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 CE 完善的项目风险预防机制是项目成功的保障 CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 09 PROJECT AND QUALITY 56 界定客户预期；客户优先级需 求 方法 获取卓越客户满意度是凯捷成功之必要条件 按时交付，超越客户预期 (OTACE) 项目期间反馈环路，按客户请 求实施修正 项目结束6个月为限，客户评 估咨询活动成果 OTACE • 客户满意度衡量工具 • 着重： – 按时交付 – 客户预期 • 项目之初，凯捷与客户共 同界定质量标准 • 任何大型项目组件 • OTACE计划引入地区、行 业部门、服务线一应相关 人员参与 卓越客户满意度 • 77%项目超越客户预期 • 98%项目达成按时交付 • 80%项目与客户建立长期伙 伴合作关系 CE 凯捷付诸多样化方法，确保项目持续交付高质量成果 质量管理组件 风险管理 • 凯捷风险管理方法论正式文档 • 确保全面捕获风险因素，有效监督、化解威胁 质量检查点 • 界定质量门限，即各阶段或提交主要交付物后，在签署认可并满足特定前提条件，方可进入 下一阶段。 项目审计 • 引入外部同行专家，客户审核项目建立、时间进度、范围、交付物和计划 • 独立提供意见和行动建议，提升项目总体绩效水准 交付物审核 • 针对所有项目主要交付物，应用“4只眼原则”：引入非原始文档创建者，项目团队成员互相 审核 OTACE • 采用久经实践验证的质量管理方法论，定期征询客户意见，提升顾问人员绩效，促使团队按 客户预期做出迅速调整 质量小组飞行检查 • 引入项目外凯捷质量专家，支持团队项目启动，项目初期确保步入健康轨道 适岸(RightshoreTM) 模式质量管理 • 一整套流程规则，确保在岸团队成员与近/离岸供应商间，高效沟通与交付物管理 • 专门适岸（RightshoreTM）质量经理角色 项目质量计划 • 综合性文档，总结项目一切质量相关信息、计划和程序，确保团队统一采用共同方法 CE 我们清晰界定质量管理流程，包含项目各阶段采取特定方法 质量管理流程 质量管理流程 完成最后准备和上线测试构建设计计划 创建 项目 流程 需求 2 准备 1 配置 3 编写 业务 流程、 用户 测试 和 IT 文档 4 测试 5 系统 测试 7 IT/用 户接受 度测试 8 知识 转移 会议 9 核实 生产 系统 10 生产 支持 11 流程 穿越 测试 6 会议准备 业务蓝图 配置 文档 单元测试 审查 / 核实 功能测试 IT/用度接受度 测试 知识转移 系统核实 支持 配置文档 • 质量门限 • 交付物审核 • 适岸（RightshoreTM） 模式质量管理 • 风险管理 • 项目审计 • 质量小组飞行检查 • 项目质量 计划 • OTACE • 质量小组 飞行检查 • 风险管理 • 质量门限 • 交付物审核 • 适岸模式质量管理 • 风险管理 质量管理控制内容: • 测试管理 • 部署流程 • 用户培训 • 质量门限 • 交付物审核 • 风险管理 • 质量小组飞行检查 质量管理控制内容: • 部署流程 • 用户培训 • OTACE • 项目审计 质量管理组件 • 质量门限 • 交付物审 核 • 风险管理 项目方法 质量管理控制内容: • 需求开发 • 技术解决方案 • 配置管理 • 版本管理 • 缺陷管理 质量计划 质量控制 质量保障 质量计划 质量控制 质量保障 CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 09 PROJECT AND QUALITY 59 付诸综合性项目质量计划，凯捷在项目之初总结所有质量相关问题 项目质量计划 (PQP) 方法和内容 方法 • 总结一应质量相关信息，汇编成单一 文档 • 项目之初，在项目经理带领下，会同 客户人员共同拟定计划 • 作为“行动指南”，指导团队成员一切质 量活动 内容 • 项目概览和描述 • 项目组织 • 项目管理方法论 • 质量管理程序 • 项目交付方法 1.项目质量计划概览……………………………………………………………………….. 5 项目质量计划宗旨…………………………………………………………………………………. 5 项目质量计划范围…………………………………………………………………………………. 5 2.项目质量计划控制……………………………………………………………………….. 5 准备…………………………………………………………………………………………………. 5 批准…………………………………………………………………………………………………. 5 更新…………………………………………………………………………………………………. 5 项目质量计划缺乏一贯坚持问题…………………………………………………………………. 5 偏离标准架构问题…………………………………………………………………………………. 5 3.项目概览………………………………………………………………………………….. 6 项目描述……………………………………………………………………………………………. 6 项目目标……………………………………………………………………………………………. 6 项目关键成功要素…………………………………………………………………………………. 6 配置管理……………………………………………………………………………………………. 7 安全性管理…………………………………………………………………………………………. 8 在岸工作实践……………………………………………………………………………………………………. 8 访问控制…………………………………………………………………………………………………………. 8 处理、存储和归档………………………………………………………………………………………………. 8 备份程序…………………………………………………………………………………………………………. 8 保密规定…………………………………………………………………………………………………………. 8 质量保证……………………………………………………………………………………………. 8 行动监督……………………………………………………………………………………………. 8 6.交付与质量管理………………………………………………………………………….. 8 项目审核……………………………………………………………………………………………. 8 交付物审核…………………………………………………………………………………………. 8 供应商审核…………………………………………………………………………………………. 8 项目审计……………………………………………………………………………………………. 8 质量审计……………………………………………………………………………………………. 8 供应商审计…………………………………………………………………………………………. 8 最终评估……………………………………………………………………………………………. 8 7.项目交付………………………………………………………………………………….. 9 交付方法……………………………………………………………………………………………. 9 期…………………………………………………………………………………………………………………. 9 阶段………………………………………………………………………………………………………………. 9 活动………………………………………………………………………………………………………………. 9 交付物……………………………………………………………………………………………………………. 9 核实与验证………………………………………………………………………………………………………. 9 交付物追踪…………………………………………………………………………………………. 9 内部审批…………………………………………………………………………………………………………. 9 交付通知…………………………………………………………………………………………………………. 9 复制………………………………………………………………………………………………………………. 9 安装………………………………………………………………………………………………………………. 9 提供服务…………………………………………………………………………………………………………. 9 交付环境……………………………………………………………………………………………. 9 IT基础设施………………………………………………………………………………………………………. 9 软件环境和工具基础设施………………………………………………………………………………………. 9 交付标准……………………………………………………………………………………………. 9 CE 什么是风险？ 风险 问题 （issue) 被解 决 适当管理， 可以 如忽略， 可能成为问题 项目 结果 • 进度 • 成本 • 效益 • 质量 如忽略， 可能影响 可能发生 ＝ 风险 需要规划降低风险的 行动 ＝ 问题 (issue) 100% 可能性 ＝ 问题 （Problem) 风险 CE 风险从何而来? 进程 外部范围 定义的 目标 前线 紧急 问题 外部影响 悬而未决 问题 当前项目状态 检查点 面临的挑战 时间无多 风险 项目范围 风险管理是项目经理的核心职责 风险管理是一个持续和反复的过程 CE 风险管理流程 风险管理必须受控及被规划，不是不断地 “救火” 评估风险 控制风险 规划风险规避 低 高 影响 中 风险管理规划 • 风险 －》行动 • 风险 －》行动 • 风险 －》行动 风险如何可以： • 规避 • 控制 • 假设 • 转移 高 可能性中低 确认然后分析... 预期/减低风险，规划何时需要采取行动 高 风险 高 风险 最大 风险 高 风险 低 风险 首先考虑该区域风险 然后考虑该区域风险 最后该区域风险 CE 基本的风险管理工具帮助集中注意力及按优先级采取行动 风险日志 前两列记录了项目上出现的风险及其 影响，第三列记录了降低风险的计划 包括职责。 R1 – 风险审批延误 R2 – 硬件交货延误 R3 – 设计概念变化巨大 # 说明 成本 /进度 / 绩效影响 计划 1 审批延误 比计划延误30-60天 团队成本影响总计10万美元 RM01 2 硬件交货延误 比计划至少延误2个星期 RM02 3 … RM03 风险矩阵 帮助项目团队基于关心程度对风险进 行有效分类的工具 风险进度表 在时间表里列示风险的一个模板，这 样当风险存在并对项目产生影响的时 候，团队成员可以看到，并以可视化 的方式突出团队成员相对关心的风险 These risks are a SECOND priority These risks are a FIRST priority These risks are a THIRD priority Do not require Risk Mitigation 高 低 低 高 这些风险排在 第二位 这些风险排在 首位 这些风险排在 第三位 无需降低风险 影响 可能性 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 CE 分析企业成功推进 ERP 三要素，决定 ERP 实施策略 组织、业务流程和技术是实现企业 ERP 计划的三个重要因素 难度/解决所需的时间 对 业 务 的 影 响 业 务 运 作 策 略  企业系统结构  合作伙伴关系  系统集成商的角色 组织 流程 技术  产品选择  产品支持  实施和安装  预算  完善企业流程  重新设计/优化  职责  标准化  转变促成管理  实现和支持  流畅性  预算  管理层承诺和支持  项目组织方式  集中或共享  外包服务  转变促成管理  人员招聘  员工保留  技能转移  预算 低 高 高 ERP 实施策略 同步或一次性  同时实施所有的目 标功能模块  作为单个项目实施 所有关联模块具有 一定的有效性 阶段化 分阶段实施目标功能  按模块  按公司地域  按板块 管控方式  集团主导的核心团 队  独立的板块或公司 团队 CE ERP 经典实施过程 实施准备  设置目标及承诺  前期培训  选择恰当项目领导  沟通和转变促成准备  建立跨功能实施团队  理解项目需求  检查当前状态  确定项目策略  确定实施商  项目估算和规划  准备数据标准  准备软硬件  重组业务流程  定义效益方案 − 成本与收益 − 可运作的结果 CE 高层领导的投入是项目成功的有力保障 高层领导的决心和支持 项目预期效果/收益 指示信息化的方向和重点 亲历亲为, 强化系统应用 对新事物的耐心 持续改进的信心 配备合适的人力资源 制订项目管理准则 / 执行力 CE 高层领导 项目管理 业务管理的 领导 关键/最终户的 接受 项目组的 承诺/参与 混乱 不成功的开始; 忧虑 受挫： 抵抗; 差错 受挫; 停工 成功实施=+ + + + =+ + + + =+ + + + =+ + + + =+ + + + =+ + + + 缺席 缺席 缺席 缺席 缺席 缺席 ERP 的成功实施需要公司上下全方位的参与 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 12 BUSINESS CASE AND KPI 70 项目预期收益划分为 4 大领域 收益领域 组织收益 • 整合流程职责 • 支持未来组织转变促成 – 整合供应商和客户，纳入供应链 – 建立共享服务中心 – 流程外包 • 达成新法人实体及本地组织更快速整合 流程收益 • 改善流程效率和效力 – 付诸标准化、调和与简化 – 加速流程与压缩周期时间 • 提升流程透明度和一致性 • 提高灵活性和适应性 数据管理收益 • 同步物料与价值流 • 共同数据结构和内容 • 系统整合与互动便捷性 • 奠定共同基础，支持报告与控制 • 避免人工数据转换工作量 • 改善数据质量，削除冗余 系统运作收益 • 成本降低包括： – 应用管理 – 应用支持 – 硬件基础 – 后续版本更新 – 开发未来功能与扩展 收益领域 CE © 2008 Capgemini - All rights reserved 04 DESIGN 71 籍由凯捷商业案例工具箱，付诸自下而上方法，能加速甑别与确定未来潜在机遇 和收益 凯捷收益计算工具箱概览 - 适用 ERP 项目 • 收益概览版本 • 进入： 采购到付款 概念到产品 财务到管理 市场到客户 雇佣到退休 客户到现金 入学到毕业 需求到供应 CE 界定收益后，建立正式KPI跟踪，报告实施进度和流程精确度改善 KPI跟踪概念和效益实现计划 流程精确度关键绩效指标 KPI • 衡量数据精确度（譬如：重大异常信息数量） 流程精确度 项目 日常业务 实施关键绩效指标(KPI) • 展示项目实施进度（譬如：主物料维护数量） • “上轨”阶段瞄准100%目标 未来建模阶段 配置阶段 系统上轨 日常业务 基准线 项目成本、主数据准确性 未来流程 KPI、财务 KPI 实施 KPI 实施流程 记分卡KPI • 概念报表（譬如：价格开发与库存报表）- 来 自业务仓库或其它调和报表 流程精确度 KPI II. I. III. I. II. 示例 CE 2,000 2,200 2,400 2,600 2,800 3,000 3,200 3,400 3,600 3,800 4,000 4,200 19 -D ec 2- Ja n 16 -J an 30 -J an 13 -F eb 27 -F eb 12 -M ar 26 -M ar 9- Ap r 23 -A pr 7- Ma y 21 -M ay 4- Ju n 18 -J un 2- Ju l 16 -J ul 30 -J ul Total Total Target Total 异常信息 (BERL, ORLA, HAML) PTP-Go-Live 籍由流程准确度KPI，着力计划改善与衡量，及时纠正目标偏离 流程精确度KPI示例 项目异常信息 交付日未履行的采购订单 (历史数据) 交付日未完成的项目任务（历史数据） CE 基于凯捷广泛实践经验，我们确定： 流程优化实为最有效改善杠杆，推动业务KPI改善 收益领域及对业务KPI影响 对关键绩效指标影响 收益领域 潜在杠杆 劳动成本 库存持有成 本 非相符成本 物料成本 (采购) 收入 资产利用 IT 成本 流程收益 • 削除冗余功能 • “端至端”流程整合 • 流程自动化 • 提高流程精确度 数据管理收益 • 关联物料与价值流 • 数据结构调和 • 避免人工接口，数据质量提升 组织收益 • 付诸恰当KPI，完全流程职责 • 客户及供应商整合度改善 • 流程外包（譬如：发票查验） 系统运作收益 • 避免系统重复升级 • 应用管理合并 • 硬件基础合并 平均改善潜力1: -15-25% 1 基于凯捷项目实践经验 -20-35% -15-30% -2-5% +5-10% +10-25% -25-40% 填充率表示KPI受影响程度 CE 研讨题目 工程建设行业为何需要信息化 如何应用信息化打造工程项目全生命周期管理 凯捷的工程项目全生命周期管理解决方案 项目过程如何组织和执行 如何进行转变促成 项目质量和风险如何管理 我们如何投入和启动 ERP 项目 项目的价值和效益如何实现 凯捷承诺 给凯捷一个机会，还中冶一个卓越！