从业务精英到管理精英-提升领导力打造高绩效团队.ppt

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1 从业务精英到管理精英 -提升领导力打造高绩效团队 2 什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标 3 目标 Purpose 计划 Plan 人员 People 定位 Place 职权 Power 团队由哪些要素构成？ 团队与团伙有何区别？ 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 中层经理具有以下权力：  向下属分派工作的权力  费用支出权  采购决定权  考核权  奖惩权  给假权  用人否决权  晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 不服从会受到惩罚  责备/改派工作  惩罚/考核时给较低的分或等级  减少或不给予各种机会 服从会得到好处  不承担责任  更多的成功机会  奖赏 权力的三个特征： 特征一：权力是强制性的 特征二：权力是潜在的 特征三：权力表现为职权 权力的好处 权力是实施领导的基础 权力是地位的象征 权力是有用的工具 权力戒律 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 影响力误区 误区一：影响力有什么用处？ 误区二：将权力当成影响力 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 学会使用权力  先技巧，后技术 建立影响力  无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 慎用权力  权力与影响力呈反比 影响力 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” 要点：  坚持原则  等距离，一视同仁  一心为大家  积极奉献 规则二：成为业务的“领头羊” 误区： 业务没必要都比下属强 经验多、学历高，自然就是业务的 领头羊 曾是业务的领头羊 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 误区： 错误的东西也是“言必行， 行必果” 归罪于外  “说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 如果你希望自己具有影响力，请问：  你是否是最后坚守阵地的人？  你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你 自己的信念，并去影响你的下属？  当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你 的下属还早的想到了退却？  当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是 否表现出与他们相同的看法？  当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够 在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 误区： 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 对下属有求必应 一团和气，无争吵、冲突，无不同意 见 意气相投，对脾气 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 误区：  把关心等同于小恩小惠  对下属许诺空头支票  认为关心下属的工作就是关心下属  不能一碗水端平  认为关心下属就是对下属有求必应  关心下属就是不批评下属 如何关心下属 让下属感觉到你在关心他/她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不合 理的需求要加以引导 让员工感到是你在关心下属，而不是组织 规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 第一阶段：刚进入公司 第二阶段：一般在试用期——低沉期 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 第一阶段：刚刚进入公司 第二阶段：一段时间之后 第三阶段：低沉期过后 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 高能力 高愿意 0～1个月 2～6个月 7～18个月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 高支持 授权型 低指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 指挥性行为 支 持 性 行 为 支持型领导的典型行为： 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 不同的人不同的领导 风格——因人而异  对阶段一的员工用指挥 型  对阶段二的员工用教练 型  对阶段三的员工用支持 型  对阶段四的员工用授权 型 相同的人不同的领导 风格——因事而异  对高能力低热情的员工 用授权型或支持型  对低能力低热情的员工 用指挥型和教练型  根据不同的工作选择不 同的领导风格 如何指挥——运用命令 事前  让下属参与  让下属明白工作的 重要性  5W1H  事先准备对命令的 解释 事中  态度和善，注意用词  简洁、明确，合逻辑  承担责任  让下属提出问题  让下属清楚相关支持  对下达的命令予以记录 如何指挥——运用规定 积极的规定  工作程序  对个人能力的要求  工作目标  培训  沟通  明确的政策  …… 消极的规定  不准迟到  不准在办公室内抽烟  不准浪费纸张  拜访客户时必须带齐所 有资料  交通费超额部分自理  …… 有效运用消极规定 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因及 过程 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 让下属了解对别人也 是同样做法 不抱歉、不让步，不 许诺 表达希望，并给予鼓 励 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 一项国际调查表明：员工的工作能力，70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 障碍一：下属的态度 习惯于服从命令 推卸责任 混日子 有自己的老一套 认为辅导没有什么效果 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 障碍二：中层经理的态度和能力  能力不足  没有时间  跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴  下属水平高了我怎么办？  他连这个都不会，要他做什么？  辅导没什么用处  辅导＝命令  不知道如何辅导 辅导的八个要点 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 团队成员人际风格分类 支配型 表达型和蔼型 分析型 表 达 度 情感度 46 技术专家 完美者 凝聚者 监督者 信息者 创新者 推进者 协调者 实干者 鹦 鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售 价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转， 拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百 元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢 ？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只 要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从 而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什 么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成 不了优秀的领导人。 48 角色管理  人人能不断进步，但无人能达到完美，团队可以 通过不同角色的组合达至完美  团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导 要学会用人之长，容人之短  尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之 分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他 的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙 里，而是分别掌管不同的庙。 　　弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四， 没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手， 但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里， 由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠 必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中， 庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名 贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 即使是猪,也有优点! 《史记·孟尝君列传》。鸡呜狗盗”比 喻卑下的技能或具有这种技能的人。 51 天堂与地狱  天堂就是：厨师是法国人，警察是英国 人，修车技师是德国人，公共行政人员 是瑞士人，情人是热情如火的意大利人  地狱就是：厨师是英国人，警察是德国 人，修车技师是法国人，公共行政人员 是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人  适才适所方能形成卓越团队！ 地狱与天堂的区别          有一个人一天他非常幸运地遇见了上帝，于是他问上 帝：“亲爱的上帝，请问您能告诉我天堂与地狱的区别吗？ ”上帝说：“你跟我来吧，我带你参观一下，你就知道他们 的区别了！”                      在上帝的带领下他们先来到地狱。地狱里的人们正 在吃饭，他们围着一张很大的桌子，桌子上有很丰富的食 物，他们每人拿着一双筷子，但是筷子很长，所以他们不 管怎么努力，根本无法将菜夹起来吃进嘴里，满桌的美味 却不能吃，于是地狱里开始出现抱怨声，漫骂声，哭泣声， 围着一桌菜乱作一团。         在上帝的带领下，他又来到天堂参观，同是在吃饭， 与地狱的情景一模一样，一张很大的桌子，一桌丰富的食 物，也是同样长的筷子，但他们却吃得非常开心，因为他 们用那双特长筷子将饭菜夹进对面人的嘴里，因此天堂里 一片欢声笑语。         上帝对来人说：“我的孩子你明白了天堂与地狱的区 别了吗？”         对，地狱与天堂只在人们的一念之间而已！ 互相帮助的人们永远活在天堂里。 53 选择优秀的团队成员 ☞ 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的 角色并能为团队做出贡献。 ☞ 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是 自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事 情办好。 54 优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团 队事务 ——他们看起来知道应该在什么时候以自己 最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该 保持沉默。 ——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向 型的人都没有这种把握时机的能力。 特征之一：把握时机 55 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。 ——不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能 够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。 ——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。 特征之二：灵活性 56 优秀的团队成员总能够限制自己的团 队角色，给别人创造更大的发展空间，从 而充分发挥所有成员的潜力。 特征之三：自我克制 57 ☞ 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是： 这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其它 任何动机 ☞ 优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己 不感兴趣的工作 选择团队成员时， 不仅要关注一名候选人的特殊技能， 更要看一下他能不能成为 优秀团队成员 特征之四：维护团队利益 心理小测验----有五种动物：老虎 猴子 孔雀 大象 狗.你到 一个从未去过的原始森林探险.带着这五种动物,四周环境危险 重重,你不可能都将它们带到最后,你不得不一一地放弃.你会按 着什么样的顺序放弃呢? 孔雀代表你的伴侣 爱人; 老虎代表你对金钱和权力的欲望; 大象代表你的父母; 狗代表你的朋友; 猴子代表你的子女. 这个问题的答案意味着在困苦的环境中你会首先放弃什么,让你看看你自己 是什么样的人. 我顿时明白了我的悲哀.在我们选择的过程中,我们太多地考虑了别人对我们 的付出,而没有想到别人需要我们什么样的付出. 59 当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V 字型方式飞行，比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。 启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达 到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。 60 不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一 股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力”，它很快 便能回到队伍。 启示：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与 自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也助人 为乐。 61 雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回 队伍中，由另一只雁来取代它的位置。 启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合 的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选 择，因为我们本来就是相互依赖的。 62 在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓 励前面的伙伴继续前进。 启示：当团队成员针对目标采取行动时，我们必须确 定从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是其它的噪音。 63 当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞 回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康 复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追 赶大队的雁群。 启示：团队成员也应该象大雁一样相互扶持，无论我 们身处顺境或逆境。 如何看待冲突 鼓励冲突 和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 64 传统观点 掩杀！ 人际关系 接纳！ 相互作用 鼓励！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 冲突与生俱来，无法 避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 建设性冲突 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 ——带动创新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔,使对抗的成员采取 联合方式发泄不满,否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权 力平衡，以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人， 或联合垄断市场 65 破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。 管理者必须消除这种冲突。 ——使人力、物力分散，减低工作关心 ——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 ——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们”的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲 66 团队激励 员工工作状态的变化规律 员工成长过程中的四阶段 兴 奋 期 黑 暗 期 成 长 期 徘 徊 期 工作 动力 时间 员工工作状态的“拦路虎” 度过黑暗期 恐惧感 挫折感 不自信 急躁、不耐烦 黑 暗 期 成长期 员工工作状态的“拦路虎” 走出徘徊期 得过且过 不满 抱怨 疲惫 茫然 飘飘然 徘 徊 期 为什么人们会有良好的绩效表现 对能力 的自信 + X     工作绩效表现模式 对成功可能性的 自我期许 工作绩 效表现工作 动机 X )()能力( 技巧 意愿（激励） = （一）激励 技巧 x 工作动机 x 对成功可能 性的自我期许 = 工作绩效表现 技巧 工作动机 自我期许 工作绩效表现 高 10 低 0 X X X X （一）激励 技巧 x 工作动机 x 对成功可能 性的自我期许= 工作绩效表现 X X 技巧 工作动机 自我期许 工作绩效表现 X X 高 10 低 0 （一）激励 让属下绩效提升的方法： 技巧提升 --------------培训 意愿提升 --------------激励 （一）激励 激励目的： 达到良好的工作表现 激励方式： 激发人的工作动机 动机：是刺激人作出行动的内在需要、渴望或动力 动机产生的原因：需要 个人需要 社会需要 刺激 内部刺激 外部刺激 激励动机是一个 通过满足或刺激员工的需要而使其努 力工作，实现组织目标的过程 。 （一）激励 三种需要理论： 马斯洛需要层次理论 麦克利兰的成就动机理论 赫兹伯格的双因素论 （一）激励 弗鲁姆的期望理论 Maslow 的需求层次理论 2020/11/4 77 生理的/生存的需要 安全感 归属感 被尊敬的需要 成就感 麦克利兰的成就动机理论：   成就动机感强的人，对工作和学习非常积极，对事 业有冒险精神，能约束自己，不受社会所左右。 喜欢自己找解决问题的办法 喜欢冒适度的险，树立适当的目标 喜欢对他们的工作表现有具体的反馈 心理学家：人类是一种时常追寻目标的动物。人 生下来便要征服环境、解决困难、达成目标。 （一）激励 激励理论 一、外在激励： 指外在环境给予其的满足感。如工资、提 升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。 （一）激励 二、内在激励： 指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激 励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。 目标设置论： 目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要 付出多大努力才能完成。 （一）激励 管理者可以借助以下五个步骤，令目标变得实在而重要 目标具体而明确； 订定每项目标的完成日期； 应采取的方法、技巧； 把目标由长化小； 公布目标。 作为管理者，是把别人的需要和你的需要----公司目标联 系起来。 （一）激励 案例分析： 李强今年２８岁，中专毕业，在一家企业任财务职 员，因有感于销售行业的发展和工资及晋升制度，来到 销售部做专职销售。经过培训后，雄心勃勃上岗。 三个月后的李强虽能如期转正，但同时也体会到了 做销售的辛酸苦辣。周围朋友的打击，客户的拒绝以及 收入也未见更多，思想上便有了动摇，怀疑自己是否能 做这一行。几天之后，他提出了辞呈。 1、身为上司的你，是否了解李强改变动机的原因？ 2、是否留住李强 ？又该以怎样的方式帮助他？ （一）激励 （二）竞赛 团队激励：使用如简报、聚会、竞 赛等形式对下属的激励。  竞赛是团队激励的一种非常 实用、有效的方式 竞赛 （二）竞赛 案例： 　　有人说：在一个业务团队中有 ５％的高绩效人员不需要做任何的 奖励都能产生好的业绩，有２５％ 的绩差人员无论采用何种方式竞赛 都不能产生好业绩．所以竞赛只是 为高绩效人员而定的奖励活动，对 业务推动并没有太大作用． 　你认为竞赛有用吗？ （二）竞赛 竞赛的好处： 竞赛的确能刺激业绩，带来大量新业务； 竞赛能够推动业务员创造比平常更好的业绩； 竞赛可以为刻板的日常工作增添戏剧化、悬疑、 有动感的气氛，可加强投入感； 竞赛可以鼓励业务员增进销售知识和技巧； 竞赛可以扩展业务员的极限； 竞赛可以培养业务员竞争意识和信心； 竞赛可以培养出有魄力的业务员。 （二）竞赛 竞赛所要考虑的因素 竞赛的主题 竞赛目标 竞赛成本 竞赛的对象 竞赛过程的掌控 竞赛结果的预测和评估 （二）竞赛           好的竞赛方案       会有好的结果出现 （二）竞赛 竞赛过程的管控： 竞赛前 竞赛开始 竞赛期间 竞赛后 （二）竞赛 有效激励员工的方法 赫兹伯格的双因素论 美国心里学家赫兹伯格于1959年提出，全名叫：”激 励、保健因素理论” 满意 没有满意 不满意 没有不满意 影响职工工作积极性的因素可分为两类： 保健因素 (维持因素) 激励因素 必要支持类(保健性因) 基 本 薪 资 对 比 公 平 福 利 保 障 办 公 条 件 工 作 有 序 岗 位 安 全 岗 位 稳 定 工 作 支 持 激发动力类(激励性因素) 对 位 沟 通 合 作 氛 围 领 导 价 值 观 荣 誉 感 工 作 成 就 成 长 空 间 集 训 轮 训 压 力 督 促 区 域 轮 换 休 息 调 整 激励因素（员工满意度） 物质方面（生理） 1、好的薪资 2、好的福利 精神方面 1、保障性 6、好的工作环境 2、好的公司 7、升迁的将来性 3、好的管理制度 8、有兴趣的工作 4、好的上司 9、经常的教育训练 5、好的同事 10、成就感 现有激励手段！自检： 在您的销售团队里，都采取了哪些激 励办法？对照下表，请在相应的项目后划“√”  激励力=吸引力X期望机率  人们只有在预期到他们的行动将有 利于实现某个目标，而且该目标具 有吸引力时，才会被激励 员工期望调查结果 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情 景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而 跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道 我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为 了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀 ！" 目标 这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得 到更多的猎物，得想个好法子。 于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔 子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这 一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不 愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段 时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。 但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不 多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。 慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你 们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说:反正没有什 么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 ‧惩戒 ‧加薪 ‧成就感 ‧责骂、恐惧 ‧奖金 ‧被肯定 ‧降级、降薪 ‧红利 ‧兴趣 ‧革职 ‧特别津贴 ‧责任与权力 ‧削权 ‧奖励性福利 ‧挑战性的环境 ‧冰冻不重用 ‧分红入股 ‧荣誉 神奇的三种激励方法 应对“拦路虎”的激励菜单 老虎 典型表现 激励菜单 相关说明 恐惧感 ◆只准备不行动 ◆对位沟通 ◆压力督促 ◆针对初期或刚 进入公司的销售 人员较为有效 挫折感 ◆郁郁寡欢 ◆总回味过去 ◆对位沟通 ◆个人及团队荣誉 ◆通过沟通来了 解，通过激发荣 誉感来鼓励 不自信 ◆垂头丧气 无精打采 ◆神不守舍，心存他想 ◆对位沟通 ◆集训轮训 ◆压力督促 ◆合作氛围 ◆通过多种组合， 将该业务员从“ 死亡线”上拉回 来 应对“拦路虎”的激励菜单 老虎 典型表现 激励菜单 相关说明 急躁 不耐烦 ◆忙忙叨叨 ◆措手跺脚 ◆时而抱怨 ◆对位沟通 ◆压力督促 ◆针对初期或刚进入公司 的销售人员较为有效 得过且过 ◆迟到早退 ◆工作懒散 ◆60分万岁 ◆对位沟通 ◆压力督促 ◆个人荣誉 ◆团队合作 ◆要点在于使其从原来慢 半拍的状态中走出来，行 动起来 不满 抱怨 ◆牢骚满腹 ◆散布负面言论 ◆甚至停滞工作 ◆对位沟通 ◆合作氛围 ◆领导价值 观 ◆不可针锋相对，要挖掘而 不是筑坝，要引导对方换位 思考走出“那别人的错误来 惩罚自己的误区” 应对“拦路虎”的激励菜单 老虎 典型表现 激励菜单 相关说明 疲惫 茫然 ◆工作节奏迟缓 ◆正日若有所思 ◆说话渐少 ◆对位沟通 ◆ 集训轮训 ◆区域轮换 ◆休息调整 ◆成长空间 需要多种激励方 式的组合应用， 并且是一个长期 反复的过程 飘飘然 ◆趾高气扬 ◆爱当众点评他 人或公司 ◆集训轮训 ◆合作氛围 ◆领导价值观 首先要理解员工 的此种状态，不 可与之在情绪上 针锋相对，要通 过集训轮训和自 己的以身作责来 令其自我感悟 以下是不需花钱太多的奖励技巧： 员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。 领导人亲自写信称赞优秀的员工。 以工作绩效做为升迁的重要标准。 领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士 气。 把优秀员工的照片挂在名人墙上。 PS:人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。 非正式的奖励，最受员工们欢迎 韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视， 最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚 上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。 　　事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人 意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不 时地赞美他“你扫的地真干净”。 　　你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。 　　这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 　　金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞 美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人， 都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞 同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下 属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发 他们潜在的才能。 　　打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。 对于受到奖励的员工，你让他明白你重视　　　 他、关心他。 对团队的其它的成员，你的奖励为他们塑造 了值得学习的榜样。 同时，让所有成员明白，组织对员工有什么 样的期待，什么样的表现可以获得上司的赞赏。 奖励优秀员工的三大管理功能 金钱 表扬认同 休假 工作参与 他喜欢的工作 升迁 自由 自我成长 趣味 奖品 十大激励方式排行榜 英国《太阳报》曾以"什么样的人最快乐"为题，举办了一次有 奖征答活动从应征的八万多封来信中评出四个最佳答案： 1、 作品刚刚完成，吹着口哨欣赏自己作品的艺术家； 2、 正在用沙子筑城堡的儿童； 3、 为婴儿洗澡的母亲。 4、 千辛万苦开刀后，终于挽救了危重病人的外科医生。 要使自己成为快乐的人， 从第一个答案中，我们知道必须工作，有工作，就会使人快乐。 第二个答案告诉我们，要学会快乐，必须充满想像，对未来充 满希望。 第三个答案告诉我们，要学会快乐，一定要心中有爱--那种无 私的、不记报酬的爱。 第四个答案告诉我们，要学会快乐，-定要有能力，要有助人 为乐的技能。 只有这样的人，世人才会给他最美妙的报偿，正所谓予人快乐 予己快乐。 给部属良好的工作环境 解释公司的使命，让部属了解 给予部属努力的目标 让每个人都成为独立的个体 创建团队独特的个性与魅力 让全员一起分享成果 确保团队内正面的气氛 让自己成为一位激励型的领导者 谢谢！THANKS！