——二○一二年十一月——
管 理 会 计 学
西安工程大学管理学院
张丽丽
ctj0510@
第6章 经营决策
产品功能成本决策
品种决策
产品组合优化决策
生产组织决策
定价决策
学习目标
在第5章的基础上进一步理解和掌握有关概念和方法
的应用。
熟练掌握各种经营决策方法的应用程序、内容和方
法原理，能够结合实际融会贯通地掌握经营决策的
相关内容。
案例导入
1992年，当康师傅开始上碗面生产线时，自己并不生产
面碗，而是向当时全国仅有的北京一家方便面专用碗生
产公司订购。不料在既定送货日，没有等到面碗，等来
的却是该公司将面碗拿去卖给康师傅的头号竞争对手“
统一”的消息。尽管如此，康师傅仍不得不继续向该公
司订货，结果在供货数量和供货日期上没保障，导致生
产时断时续。为了摆脱受制于供应商的困境，康师傅索
性成立了自己的面碗工厂。
案例导入
1994年，康师傅开始上袋装方便面的时候，遇到的问题
则是：供应商制作周期长，产能有限，无法满足康师傅
产品更新快、产量大而对包装材料的需求。结果，康师
傅成立了自己的包材印刷公司。在方便面调味包和菜包
的供应方面，康师傅经过千挑万选，并对供应商提供辅
导，最终才在国内选中七八家还算合格的脱水蔬菜供应
商。但是，质量不稳定的状况一直没有彻底改善。最后，
为了保证质量，康师傅成立了自己的脱水蔬菜生产制造
基地。
案例导入
1998年以前，康师傅的物流实行外包，一年招标一次。
但是，承运商为节省成本，超量摆放，导致消费者拿到
的方便面破碎。此外，第三方在配送的准时和仓储的先
进先出方面都很难达到康师傅的要求，最终，康师傅成
立了独立的物流公司，将业务改为自己完成。尽管在有
的省份，这样做的成本甚至比外包的还要高，但是，由
于产品的新鲜度、完整度得到保证，服务品质有了极大
的提升。
案例导入
在20世纪90年代初期，康师傅这种自己完成配套业务，
实现一体化经营的策略，从战略层面上解决了原材料的
配套供应的数量、质量和稳定性，并降低了整体的成本，
取得了巨大的成功。
不过，这都是20世纪90年代初期的情况了。当时，国内
市场的专业化服务如运输、原材料、技术服务等还很不
发达，服务质量不高，市场交易成本大。
案例导入
进入21世纪以后，市场已经今非昔比。国内包装行业迅
速发展，而且拥有一些国际知名包装企业。此时，康师
傅自己的包装公司与外部包装商相比，其在质量、技术、
成本、时效方面的优势开始不明显了。首先是质量控制
方面，由于是自己生产，当出现质量问题时，不能像对
待外部供应商那样严格执行退货标准。其次，1998年，
康师傅因资金问题转让部分股权，主业开始萎缩，配套
厂开始因产能过剩而接受外部订单，配套事业部的贡献
额小，影响了康师傅的总体投资报酬率。
案例导入
通过本案例，你认为:
1、康师傅在自制或外购的决策中是否只考虑成
本因素?是否还需要考虑其他因素?
2、进入21世纪后，康师傅又应如何考虑自制或
外购的决策?
决策分析的意义
经营决策是第二次世界大战后西方发达国家经济管理现
代化的发展，它标志着从凭经验判断的定性管理向科学
的定量管理的发展。
经营决策属于短期性质的决策而非战略决策，一般是企
业内部较低层级（或基层）管理人员有权作出的决策，
主要是解决企业一年以内在经营过程中面临的如何最佳
利用现有的人力、物力和财力等各种特殊问题。
决策分析的意义
企业各级管理人员应该采用科学方法，依据客观资料，
以取得最佳经济效益为目标，从若干个备选方案中作出
最优抉择。
经营决策通常是在给定的资产和资源水平的基础上进行，
很少包括企业作业范围内的所有业务，也不涉及诸如经
营方向改变等战略问题。经营决策主要包括产品销售定
价决策和产品生产及成本决策。
决策分析的基本程序
经营决策的基本程序概括起来就是提出问题、分析问题
和解决问题的过程，具体步骤如下：
· · （一）确定决策目标· · （二）提出备选方案· · （三）
收集整理资料· · （四）比较评价方案· · （五）作出最优
决策· · （六）执行最优决策· · （七）分析执行结果
决策分析常用的方法
（一）差量分析法
• 差量分析法是根据备选方案之间的差量收入与差量成本
的比较确定最优方案的方法。差量收入是指备选方案之
间预计收入的差额，差量成本是指备选方案之间预计成
本的差额。
• 如果A方案收入减去B方案收入大于A方案成本减去B方
案成本，则A方案是最佳方案；反之，B方案为最佳方
案。
决策分析常用的方法
（二）边际贡献分析法
• 边际贡献分析法是通过比较备选方案提供的边际贡献总
额大小确定最优方案的方法。
• 由于经营决策一般不涉及追加固定资产投资，企业原有
固定成本作为无关成本处理，所以，边际贡献大小即反
映了方案的收益大小，边际贡献总额最大或单位小时边
际贡献最大的方案就是最佳方案。
决策分析常用的方法
（三）本量利分析法
• 本量利分析法是研究各备选方案的成本、业务量与利润
三者之间的关系，确定最佳方案的方法。
• 本量利分析法的关键是确定成本平衡点。所谓成本平衡
点（或称成本分界点）是指几个备选方案的预计总成本
相等时的业务量。
• 计算过程（略）
决策分析常用的方法
（四）非确定型决策方法
• 非确定型决策是指影响这类决策的因素不能确定，且出
现这种可能结果的概率也无法确切地进行预计的决策。
对于风险型决策所采用的方法取决于投资者或决策者对
风险的偏好，即对风险的态度，常用的方法有以下几种：
• 1．“大中取大”分析法；2．“大中取小”分析法；3．“小
中取大”分析法
经营决策分析的主要内容
经营决策分析的内容涉及企业生产经营过程的方方面面，
概括起来主要有定价决策、成本决策和生产决策。
• 产品功能成本决策
• 品种决策：生产何种新产品，亏损产品的决策，自制还是外购的
决策，半成品（或联产品）是否进一步加工
• 产品组合优化决策
• 生产组织决策：最优生产批量决策，生产工艺决策，根据成本分
配生产任务的决策，赶工决策，生产作业中的成本决策
• 定价决策：
产品功能成本决策
• 价值工程中的价值是“功能”与“成本”的比值，
即单位成本实现的功能，接近于日常生活中“
值不值”的概念。
价值的含义
• 价值工程分析中“价值”的核心含义：投入一定量成本的
设计方案具备了哪些功能，是否是成本最省，功能最多，
经济上是否划算。提高产品价值有以下5种途径：
• ⑴降低成本，功能保持不变；
• ⑵成本保持不变，提高功能；
• ⑶成本略有增加，功能提高很多；
• ⑷功能减少一部分，成本大幅下降；
• ⑸成本降低，功能提高。这可使价值大幅度提高，是最
理想的提高价值的途径。
价值工程分析创始人是美国通用电
气公司工程师劳伦斯·戴罗斯·麦尔
斯（ ， 1904—1985）。
麦尔斯在研究过程中注意到一个很
重要的问题：顾客购买的不是产品
实物，而是产品功能。于是对功能
进行了科学的研究，创立了功能分
析、功能定义和功能评价的方法，
使功能成为可以衡量的东西。
（，1904—1985）
在保证产品质量和功能的前提下，通过改
进产品设计结构，可以大大降低产品成本。
国内外有关资料显示，通过改进产品设计
结构所降低的成本数额，占事前成本决策
取得成本降低额的70%～80%。
功能成本决策不仅可以保证产品必要的功
能及质量，而且可以确定努力实现的目标
成本，从而降低产品成本。
产品功能成本决策是将产品的功能（产品所
担负的职能或所起的作用）与成本（为获得
产品一定的功能必须支出的费用）对比，寻
找降低产品途径的管理活动。
目的在于以最低的成本实现产品适当的、必
要的功能，提高企业的经济效益。
功能成本决策
从产品功能与成本之间的关系可以看出，
功能与价值成正比，功能越高，价值越大，
反之则越小；成本与价值成反比，成本越
高，价值越小，反之则越大。
1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提
高产品的价值。
2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提
高产品的价值。
3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提
高产品的价值。
4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大
于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。
5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大
于功能降低的幅度，将会提高产品的价值。
功能成本决策方法下目标成本的确定
功能成本
决策的步骤
选择分析对象
围绕分析对象收集各
种资料
功能评价
试验与提案
选择分析对象
由于企业的产品（或
零件、部件）很多，
实际工作中不可能都
进行功能成本分析，
应有所选择。
选择的一般原则如下：
分析
对象
设计问题比较
多的
产量大的
结构复杂、零
部件多的
体积大或重量
大的
投产期长的
畅销产品
工艺复杂、工
序繁多的
成本高的
零部件消耗量
大的
废品率高、退
货多、用户意
见大的
1、从产量大的产品中选，可以有效积累每一产品的
成本降低额。
2、从结构复杂、零部件多的产品中选，可以简化结
构、减少零部件的种类或数量。
3、从体积大或重量大的产品中选，可以缩小体积、
减轻重量。
4、从投产期长的老产品中选，可以改进产品设计，
尽量采用新技术、新工艺、新方法加工。
5、从畅销产品中选，不仅可以降低成本，而且能使
该产品处于更有利的竞争地位。
6、从原设计问题比较多的产品中选，可以充分挖掘
改进设计的潜力。
7、从工艺复杂、工序繁多的产品中选，可以简化工
艺、减少工序。
8、从成本高的产品中选，可以较大幅度地降低成本。
9、从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅度降低
成本，优化结构。
10、从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选，
可以提高功能成本分析的效率。
分析对象确定后，应深
入进行市场调查，收集
各种资料作为分析研究
的依据。
所需资料大致包括以下
几个方面：
围绕分析对象
收集各种资料
1、产品的需求状况。如用户对产品性能及成
本的要求、销售结构及数量的预期值、价格
水平等。
2、产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分
布、能力，以及竞争对手在产品设计上的特点
及推销渠道等。
3、产品设计、工艺加工状况。结合市场需求
及竞争对手的优势，在产品设计、工艺加工技
术方面本企业存在的不足等。
4、经济分析资料。如产品成本构成、成本水
平、消耗定额、生产指标等。
5、国内外同类型产品的其他有关资料。
功能评价
功能评价的基本步骤：
以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成
本计算的成本系数相比，确定价值系数；
将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分
配额与目前成本的差异值；
选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对
象。
功能评价的方法很多
两种常用的方法—评分法和强制确
定法。
该方法按产品或零部件的功能重要程度
打分，通过确定不同方案的价值系数
来选择最优方案。
1、评分法
为改进某型手表有3个方
案可供选择，现从走时、
夜光、防水、防震、外
观等五个方面采用5分制
评分，评分结果如下表。
例6-1
项目 走时 夜光 防水 防震 外观
总
分
选择
方案1
方案2
方案3
3
5
5
4
5
4
5
3
4
4
5
3
5
4
4
21
22
20
可考虑
可考虑
不考虑
功能比较表
上述几个方案中，方案3的总分最低，
初选淘汰。
对于方案1和方案2结合成本资料进行
第二轮比较，有关成本资料如下表。
项目
预计销售
量（件）
直接材料、
人工等
制造费用 制造成本
方案1
方案2
5000
5000
280
270
80000
50000
296
280
方案估计成本比较表
如果以方案1的成本系数为100，则方案
2的成本系数为：
（280÷296）×100=
方案1和方案2的价值系数分别为：
V1=21÷100=
V2=22÷=
进行价值分析
通过对比可知，方案2不仅成本较低，
而且功能成本比值（价值系数）高，
因而应该选择方案2。
也称为一对一比较法，或“0”、“1”评分法
把组成产品的零件排列起来，一对一地对比，
凡功能相对重要的零件得1分，功能相对不
重要的零件得零分。然后，将各零件得分总
计数被全部零件得分总数除，即可求得零件
的功能评价系数。
2、强制确定法
假设甲产品由A，B，C
，D，E，F，G七个零
件组成，按强制确定法
计算功能评价系数如下
表。
例6-2
零件
名称
一对一比较结果 得分
合计
功能评价系数
A B C D E F G
A
B
C
D
E
F
G
×
0
0
1
0
0
0
1
×
1
0
0
1
1
1
0
×
1
1
0
0
0
1
0
×
0
0
1
1
1
0
1
×
0
0
1
0
1
1
1
×
0
1
0
1
0
1
1
×
5
2
3
4
3
2
2
5÷21=
2÷21=
3÷21=
4÷21=
3÷21=
2÷21=
2÷21=
合计 21
上表中，A、D两个零件的功能评价系数
较大，说明其功能较为重要，而B、F、
G三个零件的功能评价系数最小，说明其
功能较不重要。
在功能评价系数确定后，应计算各零件
的成本系数和价值系数：
以上表中甲产品的七个零件为例，说明
价值系数的计算：
项目
零件
名称
功能评
价系数
目前成本 成本系数 价值系数
A
B
C
D
E
F
G
300
500
48
46
100
80
126
合计 1200 -
价值系数表示功能与成本之比
如果价值系数等于1或接近于1（如A、G
零件），则说明零件的功能与成本基本相
当，因而不是降低成本的主要目标；
如果价值系数大于1（如C、D、E、F零件），
说明零件的功能过剩或成本偏低，在该零件功
能得到满足的情况下，已无必要进一步降低成
本或减少过剩功能；
如果价值系数小于1（如B零件），说明与功能
相比成本偏高了，应作为降低成本的主要目标，
进一步寻找提高功能、降低成本的潜力。
那么B零件的成本应降低到什么程度，才能与
功能相匹配呢?
在产品目标成本已定的情况下，可将产品目标
成本按功能评价系数分配给各零件，然后与各
零件的目前成本比较，以此确定各零件成本降
低的数额。
假定甲产品的目标成本为1 000元，则各零件
预计成本及成本降低额的计算如下表。
项目
零件
名称
功能评
价系数
按功能评价
系数分配目
标成本
目前
成本
成 本
降低额
A
B
C
D
E
F
G
238
95
143
191
143
95
95
300
500
48
46
100
80
126
62
405
-95
-145
-43
-15
31
合计 1000 1200 200
从上表可以看出，目标成本比目前成本应降低200元，
A、B、G零件成本与其功能相比偏高，故应作为降
低成本的对象，尤其是B零件更应作为重点对象；
C、D、E、F零件（特别是D零件），只有在功能过
剩的情况下才考虑减少过剩功能以降低成本，否则
应维持原状。
试验与提案
在功能评价的基础上，即可对过剩功能
和不必要成本进行调整，从而提出新的、
可供试验的方案。
然后，按新方案进行试验生产，在征求
各方面意见的同时，对新方案的不足予
以改进。
新方案经进一步调整即可作为正式方案
提交有关部门审批，批准后即可组织实
施。
品种决策
品种决策旨在解决生产什么产品的问题
生产何种新产品
亏损产品是否停产
零部件是自制还是外购
半成品（或联产品）是否需要进一步加工
在品种决策中，经常以成本作为判断方
案优劣的标准，有时也以边际贡献额作
为判断标准。
差量分析法
边际贡献分析法
生产何种新产品
如果企业有剩余的生产能力可供使用，或者利
用过时老产品腾出来的生产能力的话，在有几
种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加
专属固定成本时，应选择提供边际贡献总额最
多的方案。
边际贡献分析法
某企业原来生产甲、乙两种
产品，现有丙、丁两种新产
品可以投入生产，但剩余生
产能力有限，只能将其中一
种新产品投入生产。企业的
固定成本为1 800元，并不因
为新产品投产而增加。各种
产品的资料如表6-6。
例6-3
如果新产品投产将发生不同的
专属固定成本的话，在决策时
就应以各种产品的剩余边际贡
献额作为判断方案优劣的标准。
剩剩余余边边际际贡贡献献额额等等于于边边际际贡贡献献额额减减
专专属属固固定定成成本本。。剩剩余余边边际际贡贡献献额额越越
大，该产品就越可取。大，该产品就越可取。
例4
例6-4
例6-4
亏损产品的决策
在企业生产经营中，某种产品发生亏损是经常
遇到的问题。
对于亏损产品，绝不能简单地予以停产，而必
须综合考虑企业各种产品的经营状况、生产能
力的利用及有关因素的影响，采用变动成本法
进行分析后，做出停产、继续生产、转产或出
租等最优选择。
亏损产品
真亏吗？
【例6-5】
亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合
考虑过程，一般应注意以下四点：
（1）如果亏损产品能够提供边际贡献额，弥补
一部分固定成本，除特殊情况外（如存在更加有
利可图的机会），一般不应停产。但如果亏损产
品不能提供边际贡献额，通常应考虑停产。
（2）亏损产品能够提供边际贡献额，并不意味
该亏损产品一定要继续生产。如果存在更加有利
可图的机会（如转产其他产品或将停止亏损产品
生产而腾出的固定资产出租），使企业获得更多
的边际贡献额，那么该亏损产品应停产。
机会成本
依例6-5，假定光华公司在停止甲产
品生产后可将生产能力转产丁产品，
其销售单价为元，单位变动成
本（单位制造成本与单位制造费用
之和）为110元。
通过市场销售预测，丁产品一年可
产销500件。转产丁产品需追加机
器投资12 000元。
问是否应停止甲产品生产而转产丁
产品?
例6
例6-6
（转产决策）
在转产决策中，只要转产的丁产品提供的贡献
毛益总额（在有专属固定成本时应计算剩余贡
献毛益总额）大于亏损的甲产品提供的贡献毛
益总额，就应作出转产的决策。
丁产品剩余贡献毛益总额的计算如下：
转产决策
丁产品剩余贡献毛益总额的计算
在亏损产品停产后，闲置的厂房、设备等固定
资产可以出租时，只要出租净收入（指租金收
入扣除合同规定的应由出租者负担的某些费用
后的余额）大于亏损产品所提供的贡献毛益额，
这时也应考虑停止亏损产品生产而采用出租的
方案。
出租设备决策
小结：
综上所述，在不改变生产能力的短期决策中，
固定成本一般不变，因而可以把固定成本排除
在决策考虑因素外（但专属固定成本必须考虑）
，只需要比较各方案的贡献毛益额即可选择最
优方案。
亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合
考虑过程，一般应注意以下几点：
（3）在生产、销售条件允许的情况下，大力发
展能够提供边际贡献额的亏损产品，也会扭亏为
盈，并使企业的利润大大增加。
依例6-6，假定光华公司将
甲产品的销售收入由1 800
元提高到3 600元（假设固
定成本分摊额不变），则企
业将盈利3 000元（其中甲
产品将盈利100元）。有关
计算如表6-15。
例7
例6-7
亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合
考虑过程，一般应注意以下几点：
（4）对不提供边际贡献额的亏损产品，不能不加区别
地予以停产。首先应在努力降低成本上做文章，以期转
亏为盈；其次应在市场允许的范围内通过适当提高售价
来扭亏为盈；最后，应考虑企业的产品结构和社会效益
的需要。
自制还是外购的决策
对那些具有机械加工能力的企业而言，常常面
临所需零配件是自制还是外购的决策问题。
由于所需零配件的数量对自制方案或外购方案
都是一样的，因而这类决策通常只需要考虑自
制方案和外购方案的成本高低，在相同质量并
保证及时供货的情况下，就低不就高。
成本孰低
影响自制或外购的因素很多，因而所采用的决
策分析方法也不尽相同，但一般都采用增量成
本（实行某方案而增加的成本）分析法。
增量成本分析法
1、外购不减少固定成本的决策
2、自制增加固定成本的决策
3、外购时有租金收入的决策
4、不分配订购费用、准备费用的决策
1、外购不减少固定成本的决策
如果企业可以从市场上买到现在由企业自己生产的某种零配件，
而且质量相当、供货及时、价格低廉，这时一般都会考虑是否停
产外购。
在由自制转为外购，且其剩余生产能力不能利用（固定成本并不
因停产外购而减少）的情况下，正确分析的方法是：将外购的单
位增量成本，即购买零配件的价格（包括买价，单位零配件应负
担的订购、运输、装卸、检验等费用），与自制时的单位增量成
本相对比，单位增量成本低的即为最优方案。
自制单位变动成本＞购买价格时，应该
外购；
自制单位变动成本＜购买价格时，应该
自制。
某公司生产甲产品每年需要A零件
58 000件，由车间自制时每件成本
为78元，其中单位变动成本为60元，
单位固定成本为18元。现市场上销
售的A零件价格为每件65元，且质
量更好、保证按时送货上门。该公
司应该自制还是外购？
例6-8
∵自制单位变动成本60元<外购单位价格65元
∴应选择自制。这时每件A零配件的成本将降低5
元，总共降低290 000元。
但如果停产外购，则自制时所负担的一部分固定
成本（外购价格与自制单位成本的差额）将由其
他产品负担，此时企业将减少利润：
（58 000×18）-（78-65）×58 000=290 000（元）
2、自制增加固定成本的决策
在企业所需零配件由外购转为自制时需要增加一定的专
属固定成本（如购置专用设备而增加的固定成本），或
由自制转为外购时可以减少一定的专属固定成本的情况
下，自制方案的单位增量成本不仅包括单位变动成本，
而且还应包括单位专属固定成本。
2、自制增加固定成本的决策
由于单位专属固定成本随产量的增加而减少，因此自制
方案单位增量成本与外购方案单位增量成本的对比将在
某个产量点产生优劣互换的现象，即产量超过某一限度
时自制有利，产量低于该限度时外购有利。
这时，就必须首先确定该产量限度点(利用成本分界点
的分析方法)，并将产量划分为不同的区域，然后确定
在何种区域内哪个方案最优。
某公司每年需用B零件860件，以
前一直外购，购买价格每件元。
现该公司有无法移作他用的多余
生产能力可以用来生产B零件，但
每年将增加专属固定成本1 200元，
自制时单位变动成本6元。
上述资料绘入直角坐标系内，如
下图所示。
例6-9
零件外购与自制成本分界图
从图6-1可以看出，B零件需求量在500件以内时，应该
外购；而当需求量超过500件时，则自制有利。由于该
公司B零件的需求量为860件，因而自制有利。
图6-1中的成本分界点也可以按下列公式计算:
设x为B零件年需求量，则
利用公式法确定成本分界点只是将整个需求量划分为
500件以内和500件以上两个区域，要确定这两个区域中
哪个方案有利，还需将某一设定值代入y1或y2进行试算。
假定产量为100件，则
y1 =×100=840(元)
y2 =1 200+6×100=1 800(元)
可见，在500件以内时外购有利，500件以上则自制有利。
为了促进产品销售，供应商常常采用一些促销方
法，如折扣或折让。
在这种情况下，外购方案就应考虑购买价格的变
动，以作出正确的决策。
某公司生产需要一种零件，若
自制的话，单位变动成本为1元，
并需购置一台年折旧额为2 200
元的设备；若外购的话，供应
商规定凡一次购买量在3 000件
以下时，单位售价2元，超过3
000件时单位售价元。根据
以上资料可绘制下图。
例6-10
零件外购与自制决策图
上图形象地说明，当零件需要量低于2 200件或为3 000
～4 000件时，外购成本低，外购比较有利；零件需要
量为2 200～3 000件或在4 000件以上时，自制成本低，
自制比较有利。
此决策也可采用公式法求解：
• 设自制方案的成本与一次购买量在3 000件以下的成本分
界产量为x1，则
2 200+ 1×x1=2 x1
3、外购时有租金收入的决策
在零配件外购、腾出的剩余生产能力可以转移的情况下
（如出租、转产其他产品），由于出租剩余生产能力能
获得租金收入，转产其他产品能提供贡献毛益额，因此
将自制方案与外购方案对比时，必须把租金收入或转产
产品的贡献毛益额作为自制方案的一项机会成本，并构
成自制方案增量成本的一部分。
将自制方案的变动成本与租金收入（或转产产品的边际
贡献额）之和，与外购成本相比，择其低者。
某公司每年需要C零件5 000件，
若要自制，则自制单位变动成
本为10元；若要外购，则外购
单位价格为12元。如果外购C
零件，则腾出来的生产能力可
以出租，每年租金收入为3 200
元。
例6-11
在计算、比较外购和自制这两个方案的增量成本时，应
将租金收入3200元作为自制方案的机会成本，如表所示。
计算结果表明，选择自制方案是有利的，比外购方案减
少成本6800元。
4、不分配订购费用、准备费用的决策
在前面的决策中，订购费用、准备费用、储存费用等，或忽略不
计，或分配计入单位变动成本。但是，订购费用、准备费用、储
存费用等通常更接近于固定成本，因此也可以将此类费用单独予
以考虑。
分析时，应先计算自制方案和外购方案的总成本，然后再加以比
较，则其低者。在计算自制方案和外购方案总成本时，既要计算
基本费用（如自制中的生产成本、外购中的购买价格），又要计
算附属费用（如自制中的生产准备费用、保管费用等，外购中的
订购费用和保管费用）。
【例6-12】见教材P161。
半成品（或联产品）
是否进一步加工
当半成品可以对外销售时，存在一个将产品加工
到什么程度（卖半成品还是产成品）的问题。
决策时只需考虑进一步加工后增加的收入是否超
过增加的成本，如果前者大于后者，则应进一步
加工为产成品出售；反之，则应作为半成品销售。
进一步加工前的收入和成本都与决策无关，不必
予以考虑。
应进一步加工的条件
进一步加工后的销售收入－半成品的销售收入
＞进一步加工后的成本－半成品的成本
应出售半成品的条件
进一步加工后的销售收入－半成品的销售收入
＜进一步加工后的成本－半成品的成本
1、半成品是否进一步加工
例6-13
应进一步加工的条件
进一步加工后的销售收入－分离后的销售收入
＞可分成本
应出售半成品的条件
进一步加工后的销售收入－分离后的销售收入
＜可分成本
2、联成品是否进一步加工
某企业生产的甲产品在继续加
工过程中，可分离出A、B两种
联产品。甲产品售价200元，单
位变动成本140元。A产品分离
后即予销售，单位售价16C元；
B产品单位售价240元，可进一
步加工成子产品销售。子产品
售价360元，需追加单位变动成
本62元。
例6-14
产品组合优化的决策
产品组合优化决策适用于多品种生产的企业。
在多品种产品的生产过程中，各种产品的生产都离
不开一些必要条件或因素，如机器设备、人工、原
材料等，而其中有些因素可以用于不同产品的生产。
如果各种产品共用一种或几种因素，而这些因素又
是有限的，就应使各种产品的生产组合达到最优化
的结构，以便有效、合理地使用这些限制因素。
产品组合优化决策的必要性
产品组合优化决策就是通过计算、分析进而
作出各种产品应生产多少才能使得各个生产
因素得到合理、充分的利用，并能获得最大
利润的决策。
产品组合优化决策的目标
逐次测算法
图解法
产品组合优化决策的方法
逐次测算法
逐次测算法是根据企业有限的各项生产条件
和各种产品的情况及各项限制因素等数据资
料，分别计算单位限制因素所提供的贡献毛
益并加以比较，在此基础上，经过逐步测试，
使各种产品达到最优组合。
某企业生产A、B两种产品，共用设
备工时总数为18 000小时，人工工时
总数为24 000小时。A产品单位产品
所需设备工时3小时，人工工时5小时，
单位贡献毛益额为42元；B产品单位
产品所需设备工时5小时，人工工时6
小时，单位贡献毛益额为60元。预测
市场销售量：A产品为3 000件，B产
品为2 000件。
例6-15
（1）计算并比较两种产品单位限制因素所提
供的贡献毛益额，如表6-17。
比较两种产品单位限制因素所提供的贡献毛
益额可知，A产品每单位设备工时的贡献毛
益额多于B产品，而B产品每单位人工工时贡
献毛益额多于A产品。
（2）进行第一次测试。试优先安排A产品生
产，剩余因素再安排B产品的生产，根据约
束条件，A产品销售量预测为3 000件，则安
排最大生产量为3 000件。其安排结果如表6-
18所示。
以上测试结果表明，按照这种组合方式所确定的
两种产品的生产量来进行生产，可获得贡献毛益
总额为216 000元，机器设备工时剩余1 500小时，
考虑到生产单位B产品所用设备工时多于生产单
位A产品所用设备工时，为允分利用各项因素，
可再测试将B产品的生产安排先于A产品，即先
满足B产品的生产，剩余因素生产A产品。由于B
产品的市场销售量为2 000件，所以，所安排的
最大生产量也应为2 000件。
第二次测试情况如表6-19。
图解法
采用图解法来进行产品组合优化决策，比较
直观，容易理解。
产品组合优化决策的目标
仍用前例数据资料，设：
x为A产品产量
y为B产品产量
S为可获得的贡献毛益
例6-16
则：
生产两种产品所用人工小时为5x＋6y
生产两种产品所用设备工时为3x＋5y
生产两种产品可获贡献毛益为42x＋60y
根据约束条件可建立线性规划模型如下：
约束条件：
5x＋6y≤24 000 (L1)
3x＋5y≤18 000 (L2)
x≤3 000 (L3)
y≤2 000 (L4)
x，y≥0
目标函数：S＝42x＋60y
例6-16
用图解法求解以上线性规划模型，即在
满足以上约束条件的前提下，求S(贡献
毛益额) 的最大值。
线性规划模型的图解
生产组织决策
最优的生产批
量应该是生产准备成
本与储存成本总和最
低时的生产批量。
例
最优生产批量
的决策
生产准备成本是指每批产品生产开始前
因进行准备工作而发生的成本，如调整
机器、准备工卡模具、布置生产线、清
理现场、领取原材料等而发生的工资费
用、材料费用等。
在正常情况下，每次变更产品生产所发
生的生产准备成本基本上是相等的，因
此，年准备成本总额与生产批次成正比，
与生产批量成反比。生产批次越多，年
准备成本就越高；反之，就越低。
储存成本是指为储存零部件及产品而发
生的仓库及其设备的折旧费、保险费、
保管人员工资、维修费、损失等费用的
总和。储存成本与生产批量成正比，而
与生产批次成反比。
A—全年产量；
Q—生产批量；
A/Q—生产批次；
S—每批准备成本；
X—每日产量；
Y—每日耗用量(或销售量)；
C—每单位零配件或产品的年储存成本；
T—年储存成本和年准备成本之和(简称年成本合计)。
某公司生产A产品每年
需用甲零件7 200件，专门
生产甲零件的设备每日能
生产80件，每日因组装A产
品耗用甲零件20件，每批
生产准备成本为600元，每
件甲零件年储存成本为8元。
经济批量的计算如表6-21。
例6-17
例6-17
例6-17
经济批量图
同一种产品或零
件，往往可以按不同的
生产工艺进行加工。当
采用某一生产工艺时，
可能固定成本较高，但
单位变动成本却较低；
而采用另一生产工艺时，
则可能固定成本较低，
但单位变动成本却较高。
生产工艺决策
一般而言，生产工艺越先进，其
固定成本越高，单位变动成本越低；
而生产工艺落后时，其固定成本较低，
但单位变动成本却较高。在固定成本
和单位变动成本的消长变动组合中(体
现为单位成本)，产量成为最佳的判断
标准。
这时，只要确定不同生
产工艺的成本分界点(不同
生产工艺总成本相等时的产
量点)，就可以根据产量确
定选择何种生产工艺最为有
利。
例6-19
不同生产工艺的成本图
当一种零部件或
产品可以由多种设备
加工，或由多个车间
生产时，就存在由哪
种设备或哪个车间加
工最有利的问题。
根据成本分配
生产任务的决策
根据相对成本分配生产任务
实际工作中，有些零部件可以在不
同类型、不同精密度的设备上生产。于
是，在更换品种、生产计划变更的情况
下，常常会用比较先进、比较大型或比
较精密的设备去加工技术要求较低或较
小的零部件，从而使相同的零部件在不
同车间或设备上有着不同的单位成本。
为了保证企业在完成任务的同时降
低成本，可以运用相对成本分析方法
将各种零部件的生产任务分配给各个
车间或各种设备，从而降低各种零部
件的总成本。
所谓相对成本，是指在一种设备
上可以加工几种零部件时，以某一种
零部件的单位成本为基 数(一般为1)
，将其他各种零部件的单位成本逐一
与之相比而得到的系数(倍数)。
这样，同一种零部件对于不同
的设备就会有不同的相对成本，一
般而言，零部件应该交由相对成本
较低的设备去加工。
设某公司有甲、乙、
丙三种零件，本来全部由A
小组生产，成本较低。现
由于市场需求扩张而使这
三种零件的需求量大增，
因而必须将一部分生产任
务交给B小组生产。A小组
的生产能力为2 400工时，
B小组为1 500工时。其他
资料如表6-24。
例6-20
根据单位变动成本分配增产任务
在实际工作中，生产同一种产品
的各个车间(或分厂)的成本水平是有
差异的，当生产任务增加而各车间的
生产能力又有剩余时，就存在着如何
将增产任务在各车间分配的问题。
为了达到使总成本最低的目
的，应以单位变动成本作为判
断标准，将增产任务分配给单
位变动成本最低的车间。
设某公司的A、B两
个车间生产同一种产品，
去年各生产了1 800件。
今年计划增产600件，A、
B两个车间均有能力承担
增产任务。A、B两个车
间的其他资料如表6-28。
例6-21
从表6-28可以看出，如果以单位
成本作为标准分配增产任务，则B车间
应该承担增产任务的生产(B车间单位
成本元<A车间单位成本元)。
增产600件产品前后的成本资料如表6-
29。
而如果以单位变动成本作为标
准分配增产任务，则A车间应承担增
产任务的生产(A车间的单位变动成
本4元<B车间的单位变动成本5元)。
增产600件产品前后的成本资料如表
6-30。
对于某些一次性
的工程或生产而言(如
设备维修、小批单件订
货)，缩短工作时间，
提前完成任务，不仅能
够降低固定成本(如制
造费用)和变动成本(如
直接人工)，而且可以
获得额外收益(如提前
完工的奖励)。
赶工决策
但是，提前完工往往需要追加一
定的费用，因此，如何在增加收益和
增加成本之间寻找能给企业带来最大
利益的结合点，就成为一个必须解决
的问题。
基本要点
将一项工程或生产项目分解为前后
连接的若干工作(或作业)，并预计它们
所需的正常时间、赶工时间、正常成本
和赶工成本，以求在赶工安排中提高经
济效益。
• 所谓赶工时间，是指尽可能提前完成
任务所需的全部时间；
• 所谓赶工成本，是指尽可能提前完成
任务所需的全部成本。
绘制网络图
• 应根据工程或项目的内在工艺联系，合
理安排先后顺序，例如哪些工作应先做，
哪些工作应后做，哪些工作可以同时进
行，务使网络图真实反映整个工艺流程。
固定成本的性态模型
• 网络图不能出现闭环路线，即箭线不能
从某一点出发，又回到该点。
• 任何一条箭线的首尾都应有○点，不能
从箭线中间引出另一条箭线。
工作原则
在运用成本计划评审法进行赶工安排
时，需要就每一项可以赶工的工作，计
算其成本斜率，即提前一个单位时间(小
时、天、周、月等)完成工作所需要增加
的成本。
赶工成本-正常成本
成本斜率 =
正常时间-赶工时间
为了使赶工能够获得经济效益，安排
赶工时应遵循以下几条原则：
• 应在关键路线上寻找需要赶工的工作，
因为在关键路线上提前完工才能导致整
个项目的提前完工。
• 如果同时存在几条关键路线，应在这
几条关键路线上同时安排赶工，并且
提前同样长的时间。因为如果不同时
在几条关键路线上赶工且时间不同，
则整个项目就不能提前完工，或提前
的时间将由最短的赶工时间决定。
• 安排赶工时，应先安排成本斜率低的
工作，后安排成本斜率较高的工作。
• 安排赶工的工作的成本斜率原则上应低
于提前完成整个项目一天的得益额。在
特殊情况下(如赶工可以将人力、物力、
财力转到其他更有利的工作)，成本斜率
可以等于提前完成整个项目一天的得益
额。
• 成本计划评审法的应用
假定庆南公司接受客
户的一项特殊订货，合同
规定应在20天内交货，每
提前一天可获得600元的
奖励。经分析，该特殊订
货的生产可以分解为六项
工作，有关资料如表6-31。
例6-22
如果该公司希望该生产任务
能够通过赶工安排来增加利润，应
如何安排赶工?在正常生产每天获
利1 000元的情况下，该生产任务
是否应进一步安排赶工以增加公司
总利润?
固定成本的性态模型
固定成本的性态模型
固定成本的性态模型
固定成本的性态模型
固定成本的性态模型
固定成本的性态模型
定价决策
• 成本因素
• 需求因素
• 商品的市场生命周期因
素
• 政策法规因素
• 竞争因素
• 科学技术因素
• 相关工业产品的销售量
影响价格
的基本因素
• 追求最大利润
• 一定的投资利润率
• 保持和提高市场占有
率
• 稳定价格
• 应付和防止竞争
企业价格制定
的目标
成本是企业生
产和销售产品所发生
的各项费用的总和，
是构成产品价格的基
本因素，也是价格的
最低经济界限。
以成本为基础
的定价决策
以成本为基础制定产品价格，不
仅能保证生产中的耗费得到补偿，而
且能保证企业必要的利润。凡是新产
品的价格制定，都可以采用以成本为
基础的定价决策方法。
• 成本加成定价法
• 损益平衡定价法
• 边际成本定价法
• 非标准产品的定价
• 特别订货定价
最优价格应是企
业取得最大利润或产
销收入时的价格。为
此，必须考虑市场需
求状况与价格弹性，
分析销售收入、成本
利润与价格之间的关
系，从中寻找最优价
格点。
以需求为基础
的定价决策
• 弹性定价法
• 根据线性需求函数制定产品价
格
• 反向定价法
结合产品所处的
不同寿命阶段，采取不
同的价格，才能保证企
业 销售目标的实现。
产品寿命周期
与价格策略
产品寿命周期及其测定方法
产品寿命周期是指某种产品从投入
市场开始直到退出市场为止的整个过程。
产品寿命周期一般可以分为投入期、
成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
时间（年）
销售额
利润/
单位
引入期 成长期 成熟期 衰退
期
销售额
利润/单位
在不同寿命阶段，产品的质量、
成本、产销量、竞争情况及需求者的
评价等都存在着差异，对价格的确定
会产生不同的影响，因而应该采用不
同的价格策略，使价格能够准确反映
价值和供求关系，从而增加产品的竞
争力，使企业获得最佳经济效益。
产品寿命周期不同阶段的基本区
别在于各阶段销售增长率的变化不同。
• 在投入期，销售量增长缓慢，销
售增长率较小；
• 在成长期，销售量急剧上升，销
售增长率较大；
• 在成熟期，销售量增长趋缓，销
售增长率较小；
• 而在衰退期，销售量开始减少，
销售增长率出现负数。
销售增长率的计算公式如下：
销售量的增加量
销售增长率 ＝
销售时期的增长数
当0＜销售增长率＜时，为投入期或
成熟期；
当销售增长率≥时，为成长期；
当销售增长率＜0时，为衰退期。
产品寿命周期的阶段价格策略
1、投入期的价格策略。作为刚刚投
入市场的新产品，虽然具有一定的技术、
经济优势，甚至还可能是独家生产经营，
但由于产品结构和工艺尚未定型，质量
不太稳定，大批生产的能力也未形成，
加上消费者(或用户)对新产品缺乏了解
和信任，因而销路有待打开，产品开发
是否成功还没有把握。
• 撇脂策略
• 渗透策略
2、成长期的价格策略。成长期是产
品开发的关键时期，企业一方面应该努
力稳定和适当提高产品的质量，扩大生
产能力；另一方面应在保证市场供应，
维持、扩大市场占有率的情况下，通过
采用目标价格策略，修正预测值，确定
最优价格。
3、成熟期的价格策略。进入成熟期，
市场需求量接近饱和，销售增长率逐渐
下降。
为了延长产品寿命，企业一方面应该
继续加强广告宣传和用户服务工作，在
保持老用户的同时，努力扩大新用户；
另一方面则应努力加强内部管理，大幅
度降低产品成本，为今后采用竞争价格
策略创造条件，维持原有的市场占有率。
4、衰退期的价格策略。对处于衰退
期的产品，企业应积极转移产品市场，
并努力开发新产品，创造新的需求。此
外，企业还应配合不同的价格策略，充
分发挥原有产品的创利潜力。
• 维持价格策略。
• 变动成本策略。
思考题
• 提高产品价值的途径有哪些?
• 进行功能成本决策选择分析对象的一般原则有哪
些?试举出五条。
• 实施功能评价的基本步骤包括哪些?
• 如何根据价值系数来选择降低成本的目标?
• 半成品销售与进一步加工是如何决策的?
• 联产品生产是怎样决策的?
• 零部件自制或外购决策需要考虑哪些因素?
• 如何进行生产工艺决策?
• 亏损产品停产和转产的基本标准是什么?
• 如何运用产品组合优化决策的逐项测算法?
• 简述成本计划评审法的基本要点。
• 什么是成本计划评审法中的关键路线和成本斜率
?如何安排赶工?
• 运用相对成本进行决策的基本思想是什么?
谢谢诸位！
