项目管理培训
项目整体管理
人月神话
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成
不能简单的想象出来
内部元素之间存在相互作用和依赖
有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
系统分析并寻求最优方案
涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科
多因素协调并解决总体最优化
三维结构－时间，逻辑和知识
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。
系统工程的目的
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。
补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。
短期和长期－对策可能比问题更糟
动态的思考－鱼和熊掌可以兼得
寻找小而有效的杠杆解
考虑系统边界，不可分割的整体性
系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。
方法论和模式
体现系统思维和结构化解决问题
源自于恐惧，经验必须沉淀
解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合
B
C
D
E
模式1
模式2
模式N
方法论
A
整体管理的位置
过程组
管理内容
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作
整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围计划、范围定义
制定工作分解结构
范围确认
范围变更控制
项目时间管理
作业定义、作业排序
作业资源估算、作业工期估算、制定进度表
进度控制
项目成本管理
成本估算、成本预算
成本控制
项目质量管理
质量计划编制
质量保证
质量控制
人力资源管理
人力资源计划编制
团队组建、团队建设
项目团队管理
沟通沟通管理
沟通、协作计划
信息发布
绩效报告、干系人管理
项目风险管理
风险管理计划、风险识别、定性分析
定量分析、应对计划
风险监控
项目采购管理
采购计划、发包计划
询价、供方选择
合同管理
合同收尾
最小项目管理活动集
启动-制定项目章程并确定初步范围
计划-制定项目管理计划
执行-制导和管理项目的执行活动
监控-监控项目执行并进行整体变更控制
收尾-项目收尾和结束
整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。
过程和接口
制定项目章程
制定项目初步范围
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作
整体变更控制
项目收尾
范围定义
5-12 各相关子计划
合同收尾
合同管理
合同+SOW
产品服务或成果
制定项目章程
依据
1.合同
2.工作说明书(SOW)
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具和技术
1.项目选择方法
2.项目管理方法系
3.项目管理信息系统
4.专家判断
成果
1.项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。
工作说明书
经营需要-需求的来源是什么？
产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据
战略计划-在做项目选择决策时候会参考？
工作说明书SOW (statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。
事业环境因素
企业文化和企业的组织结构
政府或行业标准
基础设施
现有的人力资源和人员技能情况
市场情况
商业数据库(标准估算数据和行业风险)
项目管理信息系统
存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。
组织过程资产
是一个组织级的项目管理知识库
总体的方针，政策
各个过程的规范，模板，指导书和参考教材
风险库
最佳实践库
历史项目过程数据积累库
体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。
总体
方针政策
标准项目管理过程定义
规程，模板，指导书，培训手册
最佳实践库，风险库
项目选择方法
效益测定方法
比较法 – Comparative approaches
评分模型– Scoring models
收益贡献– Benefit contribution
经济模型– Economic models
数学模型方法
线性– Linear
非线性– Non-linear
动态– Dynamic
整数– Integer
多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
比较
目标建模
经济模型
投资回收期(多久能收回成本)
收益成本比率
净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后)
内部收益率IRR(大于基点利率即可取)
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行性分析的重要内容。
资金是有时间价值的!
通过经济模型选择项目
66%
44%
35%
IRR
BCR
￥852
￥1,851
￥998
￥686
￥1,837
￥1,150
￥803
￥1,712
￥909
PV(8%)
1300
2550
1250
1150
2550
1400
1370
2380
1010
总计
900
1150
250
1300
1300
0
1195
1200
5
5
700
950
250
900
900
0
795
800
5
4
50
300
250
-800
200
1000
230
280
50
3
-150
100
250
-100
100
200
-150
100
250
2
-200
50
250
-150
50
200
-700
0
700
1
净值
回报
费用
净值
回报
费用
净值
回报
费用
年限
项目C
项目B
项目A
NPV必须和IRR结合一起进行分析，同时考虑时间周期
真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡
项目评分法
总分
8
7
9
5%
影响(社会)
9
8
8
10%
维护成本
8
8
8
10%
担忧(保修)
8
7
8
10%
技术(易用性)
8
7
9
30%
功能(性能)
8
8
8
3%
外观因素(包装)
7
7
7
2%
供货(可获得性)
7
6
8
30%
价格
产品C
产品B
产品A
权重
$APPEALS要素
确定决策因子和权重，并进行加权平均
最基本的结构化决策方法
项目章程的主要内容
可运行的软件影响程序和配套文档
项目产出
里程碑1-():完成客户管理和市场管理
里程碑2-():完成服务管理等其它功能
项目里程碑
项目成员
1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目
2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责
3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训
4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求
以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成
具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能
CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
项目目标
结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有
成熟的软件体系架构
立项理由
张三
项目经理
李四
项目客户
沃尔特
项目发起人
2007-1-1
成立时间
CRM软件开发
项目名称
专家判断
组成专家小组
给专家介绍背景资料
专家背靠背预测
通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮
综合处理
专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。最正规的专家判断-德尔菲法(Delphi)
制定项目初步范围说明书
依据
1.项目章程
2.工作说明书(SOW)
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具和技术
1.项目管理方法系
2.项目管理信息系统
3.专家判断
成果
1.项目初步范围说明书
充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。
项目初步范围说明书内容
项目和产品目标
产品要求和验收准则
项目边界
项目假设和制约因素
项目可交付成果
初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动)
初步WBS分解
进度里程碑
量级费用估算
制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书
2.项目管理各过程
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具和技术
1.项目管理方法系
2.项目管理信息系统
3.专家判断
成果
1.项目管理计划
所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。同时确定，协调和整合所有子计划。
Why Plan ?
恐惧
一个人的计划
待办事宜
工作日历和行事日程
工作计划
任务分解
活动安排，任务委派
进度跟踪和差距分析
改进行动
计划关闭和结束
一个人的计划-GTD
收集(工作篮 - InBox)
定义(行动定义)
整理(属性定义)
执行(任务分解和跟踪)
评估(闭环关闭)
一个人的计划-GTD
删除
委派(等待并跟踪)
回应
预约
执行(延迟还是ASAP)
项目管理计划组成
项目管理计划不仅仅是进度计划
核心输入是项目初步范围
核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
目标
初步WBS
假设约束
可交付成果
验收准则
量级估算
初步风险
进度计划
风险管理计划
WBS
任务活动
质量计划
成本估算
成本预算
沟通计划
人力资源计划
采购计划
成本管理计划
范围管理计划
里程碑列表
风险登记册
质量基准
范围说明书
初步范围
成本基准
软件项目计划流程
基于CMMI三级
强调组织项目管理成熟度
注意估算的作用
体现IPM集成项目管理
用户需求
产品立项
目标和范围
生命周期
自定义过程
过程资产
需求分解
WBS模板
估算
活动任务
进度计划
资源需求
团队组建
技能评估
资源
PDB
资源计划
质量计划
成本计划
沟通计划
SOW
风
险
管
理
过
程
和
计
划
测试计划
配置计划
质量保证计划
评审
里程碑和基线
里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。
基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现
里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段
基线重点是保持工件一致性，而且受控
计划
需求
设计
编码
测试
需求里程碑
发布里程碑
变更申请
评审
评审
BL_2009_0109
指导和管理项目执行
依据
1.项目管理计划
2.批准的纠正措施
3.批准的预防措施
4.批准的缺陷补救
5.确认的缺陷补救
6.行政收尾程序
工具和技术
1.项目管理方法系
2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果
2.请求的变更
3.实施的变更请求
4.实施的纠正措施
5.实施的预防措施
6.实施的缺陷补救
7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
项目收尾过程的依据和输入
可交付成果一定是可以验证和核实的
验收的可交付成果 (和客户期望一致)
确认的可交付成果 (和质量目标一致)
纠正措施和预防措施
问题
分析诊断
经验库
纠正措施
跟踪效果
问题关闭
根源分析
征兆回顾
预防措施
风险库
问题杜绝
通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。
工作绩效信息
为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。
进度的进展情况
质量的绩效情况
成本的消耗情况
资源的利用情况
中间阶段的各种产出工件和状态报告
经验教训的积累
监控项目工作
依据
1.项目管理计划
2.工作绩效信息
3.否决的变更请求
工具和技术
1.项目管理方法系
2.项目管理信息系统
3.挣值技术EV
4.专家判断
成果
1.推荐的纠正措施
2.推荐的预防措施
3.预测
4.推荐的缺陷补救
5.请求的变更
为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。
预测
凡事预则立，不预则废
计划本身就是对目标的预测
现代预测更强调基于历史数据和模型
监控的高级层次即是预测
现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学通过开发数学模型和程序:制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。
整体变更控制
依据
1.项目管理计划
2.请求的变更
3.工作绩效信息
4.推荐的预防措施
5.推荐的纠正措施
6.推荐的缺陷补救
7.可交付成果
工具和技术
1.项目管理方法系
2.项目管理信息系统
3.专家判断
成果
1.批准的变更请求
2.否决的变更请求
3.项目管理计划(更新)
4.项目范围说明书(更新)
5.批准的纠正措施
6.批准的预防措施
7.确认的缺陷补救
8.可交付成果
为了达成目标，需要对变更形成正式的规范和流程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。
配置管理
配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。
项目和产品目标
识别配置项
建立和维护配置管理计划
建立和维护配置/变更管理系统
建立/发布基线
变更管理
配置状态报告
配置审核
识别
记录
控制
配置项的概念
配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一个或一组工作产品的组合，它有自己的一些物理属性和功能属性。
项目产出物是可计划和事先规划好的
从顶向下
清晰看到每个产品的组成
方便对需求的跟踪和任务完成检查
配置审核和变更基础
产品结构
配置项
配置项
变更管理
变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。
Change Request
Change Order
Change Activity
Analysis Activity
Change Evaluation
ECR：请求解决问题
ECE：评估问题
EAA：分析并提出解决方案
ECO：组织解决问题
ECA：解决问题
可选项
变更流程
变更请求
CCB分析
变更活动
变更活动
产品构建
M
M
修改后工件
验证和确认
闭环的流程
变更的对象是基线后的配置项
CCB作用是变更影响分析和确定变更活动
项目收尾
依据
1.项目管理计划
2.合同文件
3.事业环境因素
4.组织过程资产
5.工作绩效信息
6.可交付成果
工具和技术
1.项目管理方法系
2.项目管理信息系统
3.专家判断
成果
1.行政收尾程序
2.合同收尾程序
3.最好的产品服务成果
4.组织过程资产(更新)
了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。
行政收尾和合同收尾
项目收尾
行政收尾
资料归档
经验教训总结
工作绩效信息
每阶段都可做
合同收尾
属于采购过程组
输入是采购文件
产品核实
采购审计
项目完全结束做
资源释放和团队解散
行政收尾
人月神话
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例子
一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性，
但它们不是系统；它们什么事情也不做，只是“坐”在那里，它们本身没有动
力，也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时，这些结构就成为了
一个总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则（及其实施）一起加
进来以后，高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。
实现系统最优化的科学。1957年前后正式定名。1960年左右形成体系。是一门高度综合性的管理工程技术，涉及应用数学（如最优化方法、概率论、网络理 论等）、基础理论（如信息论、控制论、可靠性理论等）、系统技术（如系统模拟、通信系统等）以及经济学、管理学、社会学、心理学等各种学科。系统工程的主 要任务是根据总体协调的需要 ，把自然科学和社会科学中的基础思想、理论、策略、方法等从横的方面联系起来，应用现代数学和电子计算机等工具 ，对系统的构成要素、组织结构、信息交换和自动控制等功能进行分析研究，借以达到最优化设计，最优控制和最优管理的目标。系统工程大致可分为系统开发、系 统制造和系统运用等3个阶段，而每一个阶段又可分为若干小的阶段或步骤。系统工程的基本方法是：系统分析、系统设计与系统的综合评价（性能、费用和时间 等）。系统工程的应用日趋广泛 ，至20世纪70年代已发展成许多分支，如经营管理系统工程、后勤系统工程、行政系统工程、科研系统工程、环境系统工程、军事系统工程等。
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。
第二次世界大战以后。为适应社会化大生产和复杂的科学技术体系的需要．逐步把自然科学与社会科 学中的某些理论和策略、方法联系起来．应用现代数学和电子计算机等工具．解决复杂系统的组织、管理相控制问题，以达到最优设计、最优控制和最优管理的目 标。系统工程是一门高度综合性的管理工程技术，涉及自然科学棚社会科学的多门学科。构成系统工程的基本要素是：人、物、财、目标、机器设备、信息等六大因 素。各个因素之间是互相联系、互相制约的关系。系统工程大体上可分为系统开发、系统制造和系统运用三个阶段，每个阶段又可划分为若干小阶段或步骤。系统工 程的基本方法是：系统分析、系统设计相系统的综合评价。具体地说，就是用数学模型和逻辑模型来描述系统，通过模拟反映系统的运行、求得系统的最优组合方案 和最优的运行方案。70年代以来，系统工程已广泛地应用于交通运输、通讯、企业生产经营等部门，在体育领域亦有应用价值和广阔的前景。它的基本特点是：把 研究对象作为整体看待，要求对任一对象的研究都必须从它的组成、结构、功能、相互联系方式、历史的发展和外部环境等方面进行综合的考察．做到分析与综合的 统一。最常用的系统工程方法，是系统工程创始人之一霍尔创立的，称为三维结构图：①时间维。对一个具体工程，从规划起一直到更新为止．全部程序可分为规 划、拟定方案、研制、生产、安装、运转和更新七个阶段。②逻辑维。对一个大型项目可分为明确目的、指标设计、系统方案组合、系统分析、最优化、作出决定和 制定方案七个步骤。②知识维。系统工程需使用各种专业知识，霍尔把这些知识分成工程、医药、建筑、商业、法津、管理、社会科学和艺术等，把这些专业知识称 为知识维
系统工程(Systems Engineering)是系统科学的一个分支，实际是系统科学的实际应用。可以用于一切有大系统的方面，包括人类社会、生态环境、自然现象、组织管理 等，如环境污染、人口增长、交通事故、军备竞赛、化工过程、信息网络等。系统工程是以大型复杂系统为研究对象，按一定目的进行 设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。 系统工程是一门工程技术，但是，系统工程又是一类包括了许多类工程技术的一大工程技术门类，涉及范围很广，不仅要用到数、理、化、生物等自然科学，还要用 到社会学、心理学、经济学、医学等与人的思想、行为、能力等有关的学科。系统工程所需要的基础理论包括，运筹学、控制论、信息论、管理科学等。
系统工程的定义
1.[美]切斯纳 (1967)
虽然每个系统都是由许多不同的特殊功能部分所组成，而这些功能部分之间又存在着相互关系，但是每一个系统都是完整的整体，每一个系统都有一定数量的目标。
系统工程则是按照各个目标进行权衡，全面求得最优解的方法，并使各组成部分能够最大限度地相互协调。
2. 日本工业标准JIS8121(1967)
系统工程是为了更好地达到系统目的，对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机构等进行分析与设计的技术。
3. [美]莫顿(1967）
系统工程是用来研究具有自动调整能力的生产机械，以及象通讯机械那样的信息传输装置、服务性机械和计算机械等的方法，是研究、设计、制造和运用这些机械4. 美国质量管理学会系统委员会(1969)
系统工程是应用科学知识设计和制造系统的一门特殊工程学。
5. [日]寺野寿郎(1971）
系统工程是为了合理进行开发、设计和运用系统而采用的思想、步骤、组织和方法等的总称 。
的基础工程学。
6. 大英百科全书(1974)
系统工程是一门把已有学科分支中的知识有效地组合起来用以解决综合化的工程技术 。
7. 苏联大百科全书英百科全书(1976)
系统工程是一门研究复杂系统的设计、建立、试验和运行的科学技术 。
8. [日]三浦武雄(1977)
系统工程与其他工程不同之点在于它是跨越许多学科的科学，而且是填补这些学科边界空白的一种边缘科学。因为系统工程的目的是研制系统，而系统不仅涉及到工程学的领域，还涉及到社会、经济和政治等领域。
9. 钱学森(1978)
把极其复杂的研制对象称为系统，即由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成具有特定功能的有 机整体，而且这个系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。……系统工程则是组织管理这种系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，是 一种对所有系统都具有普遍意义的科学方法 。
系统工程的第一次应用并提出这个名词是在1940年，美国贝尔实验室研制电话通信网络时，将研 制工作分为规划、研究、开发、应用和通用工程等五个阶段，提出了排队论原理。1940年美国研制原子弹的曼哈顿计划应用了系统工程原理进行协调。自觉应用 系统工程方法而取得重大成果的两个例子是美国的登月火箭阿波罗计划和北欧跨国电网协调方案。
系统工程还可以用于化工生产设计过程优化控制、信息网络运筹等多个方面，目前有的大学已开设系统工程专业。
系统工程的目的是解决总体优化问题，从复杂问题的总体入手，认为总体大于各部分之和，各部分虽较劣但总体可以优化。有的问题，如电话网络，不能只研究个别电话的质量问题，必须从总体网络入手，这种思路是和笛卡儿的方法论相左的
即动态系统（dynamic system）整体运作的微妙特性。
一、今日的问题来自昨日的解：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
二、愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈（compensating feedback）：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
三、渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。
四、显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
五、对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
六、欲速则不达：违反规律的求快不可取。
七、因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。
八、寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。
九、鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。
十、不可分割的整体性：系统边界原理（Principle of thesystem boundary），我们应该研究的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。
十一、没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。
方法论：是关于方法的理论，是为了更好地理解、发明和掌握方法而产生的思想认识，或自觉程度更高的方法，是方法的方法。不同学科的方法论是科学方法论在具体学科领域中的应用或体现。
模式是基于方法论在特定场景下解决某类特定问题的方法和路线。
净现值是指投资方案所产生的现金净流量按照一定的折现系数折现之后与原始投资额现值的差额。 根据企业会计准则和企业会计制度的规定： 一、企业应当根据固定资产所含经济利益预期实现方式选择折旧方法，可选用的折旧方法包括： 1.年限平均法 2.工作量法 3.双倍余额递减法 4.年数总和法 除准则规定的情形以外，折旧方法一经选定，不得随意调整。 净现值规则（Net-Present-Value Rule） 净现值规则要求厂商应该从事净现值为正的投资项目。投资的净现值是投资未来现金流的现值减去投资的成本。 1)财务净现值(FNpV)。财务净现值是指把项目计算期内各年的财务净现金流量，按照一个给定的标准折现率(基准收益率)折算到建设期初(项目计算期第一年年初)的现值之和。财务净现值是考察项目在其计算期内盈利能力的主要动态评价指标。其表达式为： FNpV=∑(CI-Co)t(1+ic)-t 式中 FNpV----财务净现值； (CI-Co)t——第t年的净现金流量； n——项目计算期； ic——标准折现率。 如果项目建成投产后，各年净现金流量相等，均为A，投资现值为Kp，则： FNpV=Ax(p／A，ic，n)-Kp 如果项目建成投产后，各年净现金流量不相等，则财务净现值只能按照公式计算。财务净现值表示建设项目的收益水平超过基准收益的额外收益。该指标在用于投资方案的经济评价时，财务净现值大于等于零，项目可行。 二、销售商品的收入，应在下列条件均能满足时予以确认： 1.企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方； 2.企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制； 3.与交易相关的经济利益能够流入企业； 4.相关的收入和成本能够可靠地计量。 内部收益率，就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。如果不使用电子计算机，内部收益率要用若干个折现率进行试算，直至找到净现值等于零或接近于零的那个折现率。 内部收益率法的公式 （1）计算年金现值系数(p／A，FIRR，n)=K／R； （2）查年金现值系数表，找到与上述年金现值系数相邻的两个系数(p／A，i1，n)和(p／A，i2，n)以及对应的i1、i2，满足(p／A，il，n) >K／R>(p／A，i2，n)； （3）用插值法计算FIRR： （FIRR-I）/（i1—i2）=[K／R-(p/A，i1，n) ]/[(p／A，i2，n)—(p／A，il，n)] 若建设项目现金流量为一般常规现金流量，则财务内部收益率的计算过程为： 1、首先根据经验确定一个初始折现率ic。 2、根据投资方案的现金流量计算财务净现值FNpV(i0)。 3、若FNpV(io)=0，则FIRR=io； 若FNpV(io)>0，则继续增大io； 若FNpV(io)<0，则继续减小io。 （4）重复步骤3)，直到找到这样两个折现率i1和i2，满足FNpV(i1) >0，FNpV (i2)<0，其中i2-il一般不超过2％-5％。 （5）利用线性插值公式近似计算财务内部收益率FIRR。其计算公式为： （FIRR- i1）/ （i2-i1）= NpVl/ （NpV1-NpV2） 内部收益率法的计算步骤 (1)在计算净现值的基础上，如果净现值是正值，就要采用这个净现值计算中更高的折现率来测算，直到测算的净现值正值近于零。 (2)再继续提高折现率，直到测算出一个净现值为负值。如果负值过大，就降低折现率后再测算到接近于零的负值。 (3)根据接近于零的相邻正负两个净现值的折现率，用线性插值法求得内部收益率。 [编辑]内部收益率法的优缺点 内部收益率法的优点是能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，指出这个项目的收益率，便于将它同行业基准投资收益率对比，确定这个项 目是否值得建设。使用借款进行建设，在借款条件（主要是利率）还不很明确时，内部收益率法可以避开借款条件，先求得内部收益率，作为可以接受借款利率的高 限。但内部收益率表现的是比率，不是绝对值，一个内部收益率较低的方案，可能由于其规模较大而有较大的净现值，因而更值得建设。所以在各个方案选比时，必 须将内部收益率与净现值结合起来考虑。 内部收益率法的分析 内部收益率，是一项投资可望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。就是在考虑了时间价值的情况下，使一项投资在未来产生的现 金流量现值，刚好等于投资成本时的收益率，而不是你所想的“不论高低净现值都是零，所以高低都无所谓”，这是一个本末倒置的想法了。因为计算内部收益率的 前提本来就是使净现值等于零。 说得通俗点,内部收益率越高，说明你投入的成本相对地少，但获得的收益却相对地多。比如A、 B两项投资，成本都是10万，经营期都是5年，A每年可获净现金流量3万，B可获4万，通过计算，可以得出A的内部收益率约等于15%，B的约等于 28%，这些，其实通过年金现值系数表就可以看得出来的。 净现值法和内部报酬率法的比较 净现值法和内部报酬率法都是对投资方案未来现金流量计算现值的方法。 运用净现值法进行投资决策时，其决策准则是：NPV为正数，（投资的实际报酬率高于资本成本或最低的投资报酬率）方案可行；NPV为负数， （投资的实际报酬率低于资本成本或最低的投资报酬率）方案不可行；如果是相同投资的多方案比较，则NPV越大，投资效益越好。净现值法的优点是考虑了投资 方案的最低报酬水平和资金时间价值的分析；缺点是NPV为绝对数，不能考虑投资获利的能力。所以，净现值法不能用于投资总额不同的方案的比较。 运用内部报酬率法进行投资决策时，其决策准则是：IRR大于公司所要求的最低投资报酬率或资本成本，方案可行；IRR小于公司所要求的最 低投资报酬率，方案不可行；如果是多个互斥方案的比较选择，内部报酬率越高，投资效益越好。内部报酬率法的优点是考虑了投资方案的真实报酬率水平和资金时 间价值；缺点是计算过程比较复杂、繁琐。 在一般情况下，对同一个投资方案或彼此独立的投资方案而言，使用两种方法得出的结论是相同的。但在不同而且互斥的投资方案时，使用这两种 方法可能会得出相互矛盾的结论。造成不一致的最基本的原因是对投资方案每年的现金流入量再投资的报酬率的假设不同。净现值法是假设每年的现金流入以资本成 本为标准再投资；内部报酬率法是假设现金流入以其计算所得的内部报酬率为标准再投资。 资本成本是更现实的再投资率，因此，在无资本限量的情况下，净现值法优于内部报酬率法。
基线是一组被正式评审通过并经CCB同意发布的工作产品集合，它作为下游开展工作的基础，已基线工作产品的变更必须受控。
