© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi
供应链整合
Phil Kaminsky
kaminsky@
大卫·辛奇－利维
菲利普·卡明斯基
伊迪丝·辛奇－利维
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传统范例：推动式战略
生产决策基于长期预测
订货决策基于库存和预测
推动式战略面临的问题：
–无力应对需求模式的变化
–过时库存
–牛鞭效应：
过量库存
生产变动性更大
服务水平低
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新的范例：推动式战略
生产是需求驱动的
– 生产与配送和真实的客户需求相匹配
– 厂家对特定订单做出反应
推动式战略导致：
– 更短的提前期（预期更准确）
– 降低了生产商和零售商的库存水平
– 降低了系统的变动性
– 更好地应对市场变化
但是：
– 难以利用规模经济
– 不是在所有情况下都适用
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推—拉式系统
推动式系统的优势是什么？
拉动式系统的优势是什么？
有没有一种系统具备两种系统的优势？
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新型的供应链系统
对推动式系统的偏离...
–生产决策基于预测
…形成了推－拉式系统
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推－拉式供应链
推－拉边界
推动式战略 拉动式战略
不确定性低 不确定性高
供应链时间线
客户
供应商
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新型的供应链系统
对推动式系统的偏离...
–生产决策基于预测
…形成了推－拉式系统
–供应链的最初部分基于长期预测
例如，零部件库存可以根据预测补充
–供应链的最终阶段基于实际的客户需求
例如，装配按实际订单进行
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考虑两个PC生产商
根据库存生产
– 预测需求
– 购买部件
– 装配计算机
– 观察需求，如果可能就
满足需求
传统的推动式系统
根据订单生产
– 预测需求
– 购买部件
– 观察需求
– 装配计算机
– 满足需求
推动式系统
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推－拉战略
推－拉式系统利用了预测规则的优点：
–预测总是不准确的
–预测时期越长，结果越差
–汇集预测更准确
风险分担概念
延迟区分是另一个例子
–考虑贝纳通运动衫的生产
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最好的战略是什么？
拉动 推动
拉动
推动
I
Computer
II
IV III
需求
不确定性
(.)
运送成本
单位价格
L H
H
L
规模经济
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选择最佳的供应链战略
需求不确定性高应采用推动式战略
规模经济重要应采用推动式战略
不确定性高 / 规模经济不重要，如计算机产
业，应采用推动式战略
不确定性低 / 规模经济重要，如食品业，应
采用推动式战略
–需求稳定
–降低运输成本很重要
–拉动式战略不适用
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选择最佳的供应链战略
不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍
和光盘）
–推动式战略和推－拉式战略最适用
不确定性高而且规模经济很重要
–如家具行业
–如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动
战略？
–这是一个推－拉式系统吗？
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特征和技巧
原材料 客户
拉动推动
不确定性低
提前期长
成本最小化
资源配置
不确定性高
周期短
服务水平
响应
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确定推－拉边界
推动部分：
– 不确定性相对低
– 规模经济很重要
– 提前期长
– 复杂的供应链结构
因此：
– 管理者以预测为基础是恰当的
– 关注成本最小化
– 通过有效的资源配置实现－－供应链最优化
拉动部分：
– 不确定性高
– 供应链结构简单
– 提前期短
因此：
– 对意识到的需求做出反应非常重要
– 关注服务水平
– 灵活性与响应方式
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确定推－拉边界
推动部分要求：
–供应链规划
–长期战略
拉动部分要求：
–订单履行程序
–客户关系管理
在边界处建立库存缓冲：
–战略计划的结果
–订单履行程序的结果
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确定推－拉边界
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互联网的影响－期望很高
期望电子商务能够：
–降低成本
–提高服务水平
–增加灵活性
–增加利润
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事实上很困难
的例子
– 成立于 1995年，大多数人互联网购物的第一选择
– 1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元
– 1999年：销售额16亿美元，亏损亿美元
– 2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元
– 2001年第4季度：利润5000万美元
总债务：22亿美元
Peapod 公司的例子
– 成立于1989年
– 140000名员工，最大的网上杂货店
– 1999年收入增长3倍达到7300万美元
– 2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元
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事实上很困难
– 成立于1999年，有上千种产
品
前9个月销售2200万美元
每月有超过1000000访问者
2000年11月6日宣布破产
–物流成本过高
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事实上很困难
戴尔计算机的例子：
– 戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了
3000% (see Anderson and Lee, 1999)
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什么是电子商务？
电子商务(e-commerce)是由网络技术支持的一系统
商业模型，集中于提高企业的业绩
电子商务是通过电子方式进行主要交易的能力
– 电子商务是电子业务(e-Business)的一部分
– 网络技术是商业变化的驱动力
– 目标是扩展企业的：
内部结构
B2C业务
B2B业务
网络对供应链绩效的影响巨大
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书籍销售产业
从推动式系统...
– 巴诺书店
...转到拉动式系统
– ，1996年至1999年
– 没有库存，通过Ingram满足大多数需求
– 为什么？
而最终转向推－拉式系统
– ，1999年至今
7个仓库，300万平方英尺
– 为什么要转变？
利润、服务等
数量增长
直接面向消费者：成本权衡
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产业标杆：配送中心的数量
Sources: CLM 1999, Herbert W. Davis & Co; LogicTools
Avg.
# of
WH 3 14 25
Pharmaceuticals Food Companies Chemicals
- High margin product
- Service not important (or
easy to ship express)
- Inventory expensive
relative to transportation
- Low margin product
- Service very important
- Outbound transportation
expensive relative to inbound
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杂货业
从推动式系统...
–超市的供应链
...转到拉动式系统
– Peapod，1989年至1999年
在商店中存货
库存支出占8%至10%
并最终转向推－拉式系统
– Peapod，1999年至今
专用库存允许风险分担
库存支出小于2%
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在线杂货店的挑战
运输成本
– 客户密度
– 非常短的订货周期
小于12个小时
– 难以在成本上竞争
必须提供一些附加价值，如方便
推－拉式战略合适吗？
更好的战略是什么？
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购物者少于30万人
Source: D. Ratliff
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新型的家庭杂货店
–零售商的在线窗口
–在线杂货店从商店里挑选货物
–客户可以在商店挑选货物或支付递送费用
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零售业
实体公司建立虚拟零售店
–沃尔玛、凯马特、巴诺、Circuit City
一种有效的方法－－ 混合存货战略
–大批量 / 速动商品在本地存货
–小批量 / 慢动商品在线购买（风险分担）
渠道冲突的危险
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电子执行
战略如何改变？
–从集装箱到单件运输
–从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户
在线销售与目录销售的区别
考虑Land’s End公司，它拥有这两种渠道
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电子执行需要新的物流基础设施
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电子业务的时机
降低设备成本
–取消零售 / 配送点
降低库存成本
–应用风险分担概念
集中化库存
延迟产品差异化
利用动态定价战略提高供应链绩效
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电子业务的时机
供应链可视化
– 减弱牛鞭效应
降低库存
提高服务水平
更好地利用资源
– 改进供应链绩效
提供关键绩效指标
出现不正常时能够识别并发出警告
根据全球供应链数据制定计划
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配送战略
仓库
直接送货
–不需要配送中心
–降低了提前期
– “更小的卡车”
–没有风险分担效应
直接转运
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直接转运
1979年
– 凯玛特拥有1891个商店，每个商店的年平均收入为725万
美元
– 沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229家商店，每家商
店的年平均收入低于350万美元
10 年后
– 沃尔玛拥有：
所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额
所有折扣零售商中最高的库存周围率
所有折扣零售商中最高的运营利润
今天，沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商
– 而凯玛特呢?
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沃尔玛为何能取得如此巨大的成功
关注满足客户的需求
– 当客户有需求时，它能在恰当的时间和地点提供相关的
商品
– 成本结构使其可以制定竞争性的价格
这是通过由公司补充库存实现的，这是其战略的核
心
沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术
– 商品不断地运到仓库，然后直接分配到各个商店，而不
形成库存
这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本，使其能
够为客户提供每日低价
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直接转运的特点
商品在仓库中最多停留48小时
直接转运节省了库存和处理费用
沃尔玛通过仓库系统递送其85%的商品，而凯玛特
只有50%
商店提交商品的订单
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系统特性
非常难以管理
需要先进的信息技术。为什么？需要什么样的技术？
沃尔玛的所有配送中心、供应商和商店都通过网络连接在一
起，以保证订单的处理和执行时间以小时计
沃尔玛拥有一个私有卫星通信系统，向其所有的销售商发送
销售点数据，使他们清楚地知道商店的销售情况
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系统特性
需要快速响应的运输系统。为什么？
沃尔玛拥有一个2000辆卡车的运输队为19个仓库服
务
这使其能做到：
–在48小时内将货物从仓库运到商店
–平均每两周向商店供一次货
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配送战略
