案例：波音 787 梦幻客机的 SCM 问题
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从供应链管理角度看波音 787 梦幻客机的问题
1. 波音公司简介
波音公司是世界上最大的航空公司，总部位于美国芝加哥。它是世界上最大的商用喷气
客机和军用飞机的制造商，也是国际上最大的 NASA（美国宇航局）承包人。目前公司的业
务涉及 150 个国家，170000 名员工分布在美国和其他 70 个国家。波音公司由两个业务单元
组成，即波音商用飞机部（Boeing Commercial Airplanes）以及波音防御、空间及安全部
（Boeing Defense, Space & Security），另外还有三个支持部门：提供全球金融解决方案的波
音资产公司 (Boeing Capital Corporation)、为全世界的波音分公司提供服务的共享服务集团
（Shared Service Group)、以及提供技术创新研究开发与应用的波音工程、运作与技术公司
（Boeing Engineering, Operations & Technology)。 波音公司在全球范围拥有约 28000 个供应
商及合作伙伴。全球供应链战略有助于波音公司集中精力于自己的设计研发、最后组装、供
应链管理、营销和品牌等核心业务。这样有助于缩短飞机的开发周期，降低公司的供应成本，
减少自身投资成本，分散研制风险，提升生产效率，满足全球客户的需求。但是，也大大增
加了公司经营管理的复杂性和风险性。
2. 波音 787 梦幻客机的供应链管理新模式
1)梦幻 787 客机
波音 787 也称梦幻客机（Dreamliner），是波音公司最新型号的广体中型客机，由波音
商用飞机集团负责开发。波音公司在 2011 年 9 月向全日本航空公司交付了首架波音 787 客
机，而这架飞机本该于 2008 年 5 月交付的，这是波音历史上被拖延交付日期最长的飞机，
一共宣布过 8 次延后。该款飞机采用了多项新技术，例如使用复合材料，将机械和液压系
统换成了电动系统，以减少飞机重量，进一步提高燃油效率，等等。除了技术上的创新，另
一个显著的创新在于其供应链的管理方式。波音公司波音 787 一再推迟交付时间，与其实
施错综复杂的全球供应链战略、广泛的外包有密切关系。
2）787 梦幻客机的供应链模式
在飞机制造行业，传统的模式是由主机厂负责设计飞机整体及零部件图纸、技术规范及
各模块间的接口，供应商按图加工，主机厂采购零部件、组装成整机。在这种模式下，主机
厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系很薄弱。
然而波音公司在 787 梦幻客机项目上采取了不同于以往的供应链模式，改变了游戏规则。
首先，波音总部的大量工作外包给全球供应商，过去大约 50%的零部件外包给供应商，而
现在飞机生产的 70%外包给了供应商，而且大量的供应商分布在美国以外的其他国家。例
如，发动机的生产分布在美国的俄亥俄州和英国，飞机翼尖在韩国生产，机翼后缘在澳大利
亚和日本两地生产，中心机身在意大利生产，货舱门在瑞典生产，乘客登机门由法国生产，...。
波音公司甚至开发了一种货运飞机专门运输这些大型零部件，如机翼和机身，零部件被运输
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到位于美国华盛顿州 Everett 地区的装配厂进行装配。
其次，波音公司大幅减少核心供应商数量，只与全球 23 个一级供应商直接联系，并赋
予了供应商极大的责任。它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的
角色。波音公司实际上从飞机制造商变成了飞机组装集成商。例如机翼委托给日本的重工三
巨头富士、三菱和川崎公司，由他们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音公司进行最
后组装。在这种模式下，波音与供应商之间的纵向沟通、交流很频繁，供应商之间的横向合
作也很紧密。例如日本三巨头各负责机翼的一部分，波音公司只制定了各模块之间的粗略搭
接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且还要
求供应商具有优秀的管理能力和协作能力。
波音公司之所以采用这种供应链管理的新模式，一方面是由于波音供应商能力的提高，
例如日本企业与波音公司合作了几十年，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一
方面是波音公司为了降低投资成本。根据美国《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要
320 亿美元，包括 150 多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公
司的投资风险。
3. 波音 787 客机供应链面临的问题
波音公司的这次变革，也是一次充满风险的尝试。高度的业务外包，以及拉得太长的供
应链，大大增加了供应链伙伴之间的协作和配合的难度，只要供应链上某个环节出现问题，
就会影响整个飞机的制造流程，影响交货日期。专家认为，波音 787 延误 8 次，与高度的外
包有直接关系。787 客机的关键供应商中，有 100 多个在海外，遍布欧洲、亚洲和澳洲。这
些供应商虽然有独到的技术和生产工艺，但是彼此之间的协作和配合难度较大。
波音公司大大减少了一级供应商数量，且赋予了一级供应商全面的设计、开发、生产权
限以及项目责任，相互之间形成了一个关联交错复杂的网。而一级供应商又将一些零部件生
产任务外包给自己的供应商。例如，负责波音 787 发动机研发的罗罗公司和 GE 公司又把
发动机挂架、短舱以及反推装置外包给自己的供应商。高度外包的结果使波音公司在整个
787 客机的设计和生产中的份额下降，其结果就是主机厂对供应商的依赖大幅增加，波音公
司实际上降低了对整个供应链的控制力。因为二级、三级供应商只听从一级供应商而不是波
音公司的指令。
密西根大学 Anupindi 教授认为，波音低估了管理外包供应链的复杂性。当考虑巨大的
零部件数目、大量的子承包层次、以及合同商地理位置的分散等情况时，供应链问题就变得
尤其复杂，没有哪家公司管理过如此庞大的项目。由于 70%以上的工作都是外包给供应商
的，毫无疑问，大多数的生产问题都来自于供应端。以紧固件问题为例，密西根大学罗斯商
学院专家认为，紧固件问题是波音 787 客机推迟交付的原因之一。尽管紧固件仅占飞机总成
本的 3%，但对整个供应链影响巨大。“911”之后，全球航空制造业进入低迷时期，航空紧
固件生产商相互整合，产能和工人数量均有所下降。尽管后来需求重新开始增长，但紧固件
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生产商却不愿增加产能，因为不能确定未来的需求。所以，在 787 客机开始着手制造时，
航空工业紧固件短缺已很明显。波音扩大外包的战略加剧了这一困难，波音及其合作伙伴都
要用到紧固件，且各有各的采购渠道，导致紧固件生产商无法对需求情况得出清晰的认识，
很难制定有序的生产计划，结果造成供应混乱，影响了整个项目进度。
4. 多次延期之后的改进
波音公司经过多次推迟交付期后终于意识到了 787 客机的供应链存在某种缺陷，通过问
题诊断，采取了一些列措施改进供应链。例如，为了解决紧固件问题，波音公司紧急接管了
所有紧固件的订购工作。波音决定改进紧固件需求信息系统，将波音及其 6 家主要生产合
作伙伴的供应链管理集成到一处，用一套中央采购系统来管理紧固件的订单和库存。波音将
这个新系统命名为“紧固件采购模型”(FPM)。通过该系统，波音公司能够与紧固件生产商
直接协商价格，以确保波音及其生产合作伙伴拿到更加优惠的价格。波音及其生产合作伙伴
还通过一个集中式的门户网站每日发布最新库存水平，紧固件生产商依次补充库存，使库存
量维持在设定的最低和最高水平之间，从而稳定了紧固件供应链。
波音公司的另一个举措是通过渗透整合、收购供应商，增加直接管理供应商的数量，增
强对供应链的监督控制能力。2009 年，波音成功收购了沃特飞机工业公司（Vought Aircraft
Industries）位于南卡罗来纳州北查尔斯顿(North Charleston)的一座工厂，该工厂是波音 787
项目的关键供应商之一，为波音 787 设计机身并装配完整的部件。波音商用飞机部门 CEO
斯科特·卡森(Scott Carson)曾表示，整合这座工厂将“使我们得以加速提高生产力和效率，从
而强化 787 项目。”
问题讨论：
1）波音 787 梦幻客机的供应链新模式有哪些特征？
2）结合该案例，讨论业务外包具有什么优势和弊端？
3）供应链战略决策失误对企业有什么影响？
