项目管理
项目管理之八
—风险与综合管理
项目风险管理
“抱最大的希望，做最坏的准备”
-----------英国古谚
风险的概念
风险是损失发生的可能性
1、主体
2、损失
3、可能性
风险=损失×可能性
风险大小
损失
概率（可能性）
风险增大
高度风险区
中度风险区
低度风险区
0
风险决策与人的风险态度
B（收益）
U（效用值）
风险喜好
风险中庸
风险厌恶
0
—
+
降低风险的思路
损失
概率（可能性）
风险增大
高度风险区
中度风险区
低度风险区
风险的特征
客观性
普遍性
偶然性
可变性
风险的相对性
风险的类型（可以从不同角度分）
纯粹风险、投机风险——风险后果
内部风险、外部风险——风险来源
总体风险、局部风险——风险范围
自然风险、社会风险——风险性质
政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险承包商、供应商风险等——风险承担者
……
风险的类型（续）
风险来源：
内部风险 指项目小组内部的风险。如人员辞职、职责不清、进度拖期、成本超支、现金流困难等； 外部风险 指项目小组以外的风险。如市场风险、政策风险、法律风险、通货膨胀、汇率波动等；
风险的性质： 自然风险 如地震、洪灾、火灾等； 社会风险 如动乱、恐怖活动等；
风险的类型（续）
风险的领域
技术风险：指技术的效果、前景、寿命等方面不确定；
生产风险：指产品是否能生产出来不确定；
市场风险：指产品与市场需求不匹配，如市场有效需求不足、需求量萎缩等；
融资风险：指资金供应不足、不及时或融资成本过高而带来的风险；
管理风险：指由于管理混乱、缺乏程序而导致的风险；
风险的类型（续）
风险的状态
静态风险： 是在政治、经济、社会等正常情况 下的风险；
动态风险：是由于政治、经济、社会等方面的 变动为直接原因的风险；
影响的范围
局部风险
总体风险
发生的概率
系统风险：指发生的频率比较稳定、规律性强， 一般可以控制的风险；
偶然风险：指由于内外部偶然因素的变化影响 而产生的风险；
风险的类型（续）
损失的程度
严重风险：指发生风险的损失比较严重，或发生的概率较高，这类风险一旦发生，往往难以弥补和控制，应重点考虑。
一般风险：指风险损失程度较轻并且发生的概率较小，如果发生，可以采取补救措施或者可以预先防范。
发生的后果
纯粹风险：这种风险发生后只产生损失，不带来收益，如火灾。
投机风险：这种风险发生时能产生损失，不发生时会带来收益，如买股票。
风险管理
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。
风险识别
即确定项目有哪些风险。包括运用专家判断、头脑风暴、现场考察等方法分
析的项目风险产生的各种原因或者影响因素，以确定出的风险事件及其来源。
风险评估
即比较风险的大小、确定风险的性质。通过对各种风险进行定性、定量的分
析，包括发生的概率、影响的严重性等，确定出的每种风险的大小和性质。
风险管理计划
即制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的大小和性质，制定相应的措
施去应对和响应风险，包括风险接受、风险转移等。
风险监控
即监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事
件及其来源的控制和对风险计划落实情况的监督，确保风险措施有效。
风险管理的主要程序和内容
---观点1
风险管理过程----观点2
明确目标
风险识别
风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案
评估与审核
项目风险
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。
《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造的工作感到失望。
项目的风险具有如下特征：
1. 不确定性
2. 高概率性
风险是一种可能性，这种可能性在项目管理中概率更高。如果没有风险管理意识，项目可能变成一件没完没了的麻烦事。
3. 有规律性
风险的出现有明显的阶段性，项目启动和计划，风险出现的机会很少，大量的风险出现在实施阶段；其次，风险的出现与行业的不同特点也有密切的关系，新兴行业如IT等，风险较大，而传统行业风险则相对较小。
4. 可控性
项目风险产生的原因
1、项目的未来性
2、项目的复杂性
3、项目环境的变化
4、项目中人的因素
等都是项目风险产生的原因。
以现代项目为例风险产生的原因大致如下：
1、生产极度复杂的产品；
2、依赖多种数据来源；
3、采用功能交叉的方法；
4、项目管理与企业战略的紧密结合；
5、产品从概念到市场的时间缩短；
6、满足顾客需求；
7、市场的国际化；
8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权；
9、分散经营；
10、应用更多专业技术；
11、依赖更复杂的工具等。
风险识别的依据
产品或服务的说明书
项目的前提、假设、制约因素
项目规划
可以类比的项目
风险识别的方法
头脑风暴法
检查核对表法
专家判断法（德尔菲法）
“决策树”法
SWOT分析技术
因果分析法
现场检查法等
风险识别的方法（续）
头脑风暴法
即由项目小组全体成员根据项目目标、项目的制约因素和假设条件、与本项目具有相关性的历史资料以及过去的经验教训等信息综合判断项目的可能风险。
风险识别的方法（续）
检查表法
这种方法是先将项目从若干方面进行排列，写成一张核对表，然后逐项检查每一方面的风险。利用检查表进行风险识别的最大好处是快捷而系统，不会漏项。可参见下表
风险识别的方法（续）
专家判断法（德尔菲法）
即借助专家的知识来分析、识别项目的风险。这些专家既可以是项目团队、组织内部的专家，也可以是组织外部的专家；可以是风险管理专家，也可以是工程或其他领域的专家。
风险识别的方法（续）
决策树”法
“决策树”法适用于风险型决策。风险型决策要面临两种以上的自然状态，而每种状态均有出现的可能，其概率值可以在事先大致计算或估计出，因为这些概率值都不可能等于1，即每种自然状态并不会导致必然的结果，所以决策者总是要承担一定的风险。假设某种结果出现的概率为60%，那么就意味着只有60%的成功把握，但同时也有40%的失败可能，也就是说决策者要承担40%的风险。不仅如此，人们通过 概率计算出的期望收益与未来的实际收益不可避免地会存在一定的差异，这种差异同样也是决策风险的表现。
“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般是由决策点(常用方块来表示)、方案分枝(常用线段来表示)、自然状态点(常用圆圈来表示)、概率分枝(常用线 段来表示)和结果点(常用三角来表示)几个关键部分构成。树状图表现了两种不同的决策 环节，一种是主观抉择环节，即决策者主观意志起作用的环节；另一种是客观抉择环节，即 客观环境的随机性起作用的环节。
“决策树”法应用举例�
面临的决策问题是：
新建厂房还是改建现有厂房
图中给出了在不同产品需求情况下的建筑成本、概率及其期望收益，利用决策树计算的结果，可以清楚地得出选择改进现有厂房的期望值4,000元，比选择新建厂的期望值1,000元要好，因此，应该决定改造现有厂房,从而避免了盲目选择新建工厂决策的风险。
决策点
改建
新建
好
好
差
差
损益
100000
-20000
-20000
10000
期望损益
20000
-16000
-6000
7000
4000
1000
决策树中自然状态点①（改建）的期望值：
100000×20%+(-20000)×80%=20000－16000=4000
决策树中自然状态点②（新建）的期望值：
-20000×30%+10000×70%=-6000+7000=1000
有一个市政工程项目，管理者需要对两种不同的方案作出选择：
假设甲种方案成功的概率是 80％，失败的可能是20％，成功就能节约预算200万元，失败则会损失500万元；
乙种方案成功的概率是50％，失败的可能也是50％，成功能节约预算400万元，失败则会损失300万元；
决策树中自然状态点①甲种方案的期望值： 200×80%+(-500)×20%=160－100=60
决策树中自然状态点②乙种方案的期望值：
400×50%+(-300)×50%=200－150=50�
把两种方案的损益期望值进行比较，可以看出，甲种方案的期望值更高，相对更为合算。
由于风险型决策是建立在概率论基础上的一种决策，因而在这类决策中对概率的估算显得尤为重要，概率主要有两种表现形式：即客观概率和主观概率。所谓客观概率是指根据历史性数据或重复性的试验求出的概率。所谓主观概率是指在无法取得客观概率的情况下人们对未来可能性的主观判断。实践表明，应用主观概率是十分有效、且被普遍接受的。主观概率的确定往往依赖于决策者的经验、知识、观察力和判断力及其对所处环境条件的了解程度
风险识别的方法（续）
SWOT分析技术
即综合分析项目的优势与劣势，面临的机会与威胁，多角度、深层次对项目的风险进行分析识别。
S-strength
W-weakness
O-opportunity
T-threat
项目风险衡量
风险事故发生造成损失衡量
损失发生概率衡量
项目风险评估
损失小 损失大
概率大 概率小
A
B
C
D
项目风险应对措施
回避风险：拒绝风险；
承担小风险，回避大风险；
损失小利益，回避大风险等。
自留风险：防损和减损；
自保；
分散风险等。
转移风险：转移给分包商；
购买保险等。
利用风险
风险与利益共存！
第11章项目综合管理
项目综合管理（Integration Management）
—是指为确保项目各要素之间相互协调所付出的努力。项目管理从本质上讲是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点相对独立，但它们对项目执行的影响是相互作用的。项目经理在项目寿命周期内不断地寻求范围、时间、成本和质量之间的协调和平衡。
另外，项目综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组的环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才能更容易沟通、提高效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。
价值评估（Value proposition）
合同（Contract）
里程碑计划（Milestone plan）
责任矩阵（Responsibility matrix）
项目组织结构（Project organization chart, governance structure, escalation levels）
假设与估算（Assumptions and estimates）
变化控制程序（Change control process）
风险和防范（Risks and mitigations）
路径图（Route map）
项目管理计划（MS-Project Plan）
预算（Budget）
项目综合计划的典型内容目录
项目综合管理的核心内容
项目工期与成本的综合
工期与质量的综合
项目成本与质量的综合
进度．成本．质量与资源的综合
项目总体目标与过程目标的综合
项目中各种不同部门与人员的协调
项目工作与组织日常工作的协调
项目信息管理
项目信息收集
来源、对象、收集方法
项目信息传递
专人传递、通讯方式、会议方式
项目信息加工处理
分类整理、分析计算、编辑归档保存
项目管理信息系统（PMIS）
项目信息管理的组织规划与资金来源
对于周期短、规模小的项目，项目信息管理没必要在项目运作的业务流程中单独构成一个独立的管理环节。
项目管理信息系统的内部结构。
一个大型建设项目管理信息系统从内部功能上一般包括：项目进度信息管理系统，项目造价信息管理系统，项目质量信息管理系统，项目安全信息管理系统，项目合同信息管理系统，项目财务信息管理系统，项目物资信息管理系统，项目图(纸文)档信息管理系统，项目办公与决策信息管理系统等9大管理功能；
项目管理信息系统实例
建筑工程项目管理信息系统
计
划
管
理
投
资
管
理
生
产
管
理
技
术
管
理
预
决
算
管
理
财
务
会
计
管
理
统
计
核
算
管
理
安
全
管
理
合
同
管
理
设
备
管
理
劳
动
人
事
管
理
质
量
管
理
材
料
管
理
施
工
准
备
管
理
项目管理信息系统的性能、效率和作用首先不取决于系统的内部结构与功能，而取决于系统的外部接口结构与环境，这是项目管理信息系统区别于企业管理信息系统的特点与规律。
风险与利益共存！
《中国工程项目管理知识体系》
风险是有主体的，对主体而言是风险对非主体而言可能就不是风险或可能是收益，此类最常见的是合同风险。
风险大小与风险事件发生的概率和后果大小两种因素有关，其乘积表示风险事件状态。乘积越大风险越大。距离原点越远风险越大。
有些风险的损益难以计算，即使能够计算，对同等数量的损益，不同的人也会有不同的反应，这与人们对风险的态度有关。
人们对待风险的态度可用效用值反映。在0和1之间。风险厌恶型的人对损失反映比较敏感，对收益反映比较迟缓，属于不求大利但求无损的谨小慎微之人。而风险喜好之人则对对收益反应比较敏感，对损失反应比较迟缓，是喜欢冒险型的人。
所以同样的收益在不同的人看来所冒风险就不同：在谨小慎微的人看来风险很大，而在喜欢冒险的人看来可能认为风险很小。
风险态度不同的人按不同的决策线进行决策。
降低风险的途径：降低概率；降低损失；即降低概率又降低损失。
在风险管理的程序即管理过程方面，不同的组织和个人有不同的观点。此处列出两种观点。
拒绝风险：如有致命风险的工程不投标；不承担应由对方承担的风险（用合同保护自己）；不接受实力信誉差的分包商、供应商等。
承担小风险回避大风险：如坐火车与坐飞机的风险、投标报价时加价不中标的风险、垫资施工中发现业主有无力支付迹象，则应停止施工，尽管前期已经垫付了部分工程款。
损失小利益，回避大风险：如选则报价高、信誉好的承包商，避免其违约的风险。雇佣工资高、素质好、经验丰富的员工，避免管理的风险；采用成本较高的护坡方案，避免塌方的风险等。
防损和减损：如不一次采购大量易燃易爆品，不在现场堆放；设置消防配套设施，保证现场交通通畅；发现事故尽早报警、采取补救措施，尽快恢复施工，减少停工损失等；
自保：有时自己承担风险可能会比转移或买保险更经济合算。没有买保险的相当于自保。其优点是会积极主动控制风险。但自保本身也是一种风险。若发生大的风险企业可能会难以承受。
分散风险：比如承包商以扩大市场占有率、承包不同性质工程的方法来分散风险。
转移给分包商：如在合同中约定：业主支付工程款后才支付分包工程款；分包商承担投标保函、履约保函等；按比例扣留维修保证金等。总之，总包商在项目中投入资源越少越好，可以进退自如，所以可以租赁设备或指令分包商自带设备进场。
利用风险：如某承包商在施工中发现由于设计各专业协调不够，结构图中漏掉了墙体中应预埋的水电管线，但他们发现时模板钢筋已验收完毕，混凝土浇筑的准备工作也已就绪，商混马上开始送货。据以往对业主的了解，如果此时提出他们会要求停工并抱怨提醒太晚，但不会给任何补偿。于是他们继续照图施工，待结构施工完成时提出问题并提出相应的索赔，如果业主不同意，他们就不会处理漏掉的管线问题。最终他们获得了合理的索赔。
