人力资源经理必读
目录：
一、十全十美的人力资源总监
二、提高人力资源部地位：HR 必须发挥的七大影响力
三、十大迹象表明 HR 该跳槽：屡次和升迁擦肩
四、七类不合格的 HR 经理
五、HR 工作必备：HR 最常用的50条计算公式
六、拍脑袋的人力资源管理
七、成为一名优秀的 HR 经理必须把握的十二个原则
八、10种不适合做 HR 的人
九、HR 招聘时常遇到的20大问题
十、用4P 理论建立人力资源的招聘与选拔体系
十一、成功人力资源访谈
十全十美的人力资源总监
人力资源总监是指企业人力资源管理系统的主要负责人；人
力资源总监不是一个部门负责人，而是企业经营管理的核心领导
成员之一，承担着把人力资源纳入企业运作体系之中， 使之支
持企业发展的任务。在这一过程中，人力资源管理不仅制约着企
业目标的实现，而且制约着企业目标的形成，制约着企业如何确
定自己的使命。一个十全十美的人力资源总监，应该做好下列十
项工作：
一、人力资源战略规划
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南
和工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力
资源现状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和
差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企
业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资
源管理工作都参照目标企业的方法来进行。差异型主要是指选择
与竞争对手不同的策略，以出奇制胜且与竞争对手难以比较。新
建公司的中小企业适合选用差异性战略，除行业内优秀的名品牌
企业以外，大多数企业适合采用跟随性战略，以达到提高效率、
降低成本、减少风险的效果。人力资源总监要依据公司的人力资
源战略，设计出实用、扁平、简单的组织架构，编写清晰明确的
岗位职责、职务权限和激励机制。
二、招聘与配置
招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源总监要
依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，
为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门
共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮
岗及合理的流动，但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗
位不允许晋升或调换岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必
须先培养接班人。在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才
中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、
猎头服务等。选择招聘渠道的原则，以岗位等级和工作区域为核
心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面，采用面试、
笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保不会看错人、不
会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试；新招
经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上
评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历
更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制
度。
三、培训与发展
培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。
卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资
源总监要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具
体的培训目标，全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实
施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训
时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天，即保
证月均有一天的学习时间。在培训层次上分为四类：包括高管培
训、中层培训、职员培训和工人培训。在培训性质上分为入职培
训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自
学、课堂培训、外派培训、与大学合作 MBA 培训、参观考察、
企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员工发
展方面，制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职
员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可
按工人、技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。
两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享
受同等的福利待遇。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求
调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规
划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。
四、绩效与激励
绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值，
能够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。不管是
直接创造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报
酬就是投资，否则就是成本或者是浪费。激励机制是人力资源管
理的加油站。通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高
组织的绩效。否则，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不
干一个样，或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正，企业必
将难以生存发展。必须通过卓有成效的绩效管理，做到能者上、
庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，
也要根据强制排序的原则进行末位淘汰。人力资源部要加大绩效
管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价
与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年
度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注
重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期
的激励。
五、薪酬福利
薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，
对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和
激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，
以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。公司将以岗位为
核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制
定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。
岗位相同，不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位，在不
同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗
位、相同的资历，在同一个效益的公司，因个人的绩效不同，获
得报酬也会不一样。在福利方面，公司会逐步完善集体福利和个
性福利。集团福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予
学习机会、住房贷款、疾病补助等。人力资源部在现有福利的基
础上，将逐步完善下列五项员工福利：温馨家庭(如住房贷款)、
幸福生活(如旅游休假)、亲情无限(如探亲慰问)、健康人生(如体
检保险)、个人成长(如参观学习)等。人力资源总监应根据市场情
况和企业效益合理调整员工的工资，但工资的增长速度不得高于
企业利润的增长速度，也不得高于企业规模的增长速度。也就是
说，要想快速提高工资，必须共同努力将企业做强做大，提高企
业的盈利能力。
六、员工关系
建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业
的关系以劳动合同为依据，以工作为内容，以报酬为结果。人力
资源部通过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高
于工作的和谐的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感，建立
畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，提高企
业的凝聚力和向心力。员工关系专员要深入了解每一个员工的工
作和生活情况，想员工所想，急员工所急，及时解决员工工作和
生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、
生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。员工关系专员要
成为广大员工的良师益友，成为员工生活上的朋友、工作上的帮
手，真正为员工排忧解难。通过员工关系管理，让每一位员工都
能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人生。
七、企业文化
企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写
出来，任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员
工的行为准则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿
景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，
以及在人、财、物等方面的基本要求等。企业文化通过一定的载
体展现出来，如规章制度、标语口号、丰富多彩的文体活动等。
通过思想变为制度，通过制度变为程序，通过程序变为行动，通
过行动变成习惯，通过习惯变成文化。优秀的公司都有特色鲜明
的企业文化。如每天开早会、每周写总结与计划、每月集体升旗
仪式、每季度绩效考核奖惩兑现、每年初召开誓师大会、每年底
召开总结表彰大会等。
八、HR 信息化推进
信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能
资源共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通
过人力资源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限，让员
工与企业紧密地结合在一起，信息更畅通，沟通更方便。主要包
括网上发布招聘信息、网上填写和投递简历、在线进行人才测评、
可通过视频系统进行面试和录用。人力资源管理绝大多数工作都
是可以在网上完成的。员工随时可查询到自己的相关信息，如工
资条、培训记录、休假记录等，也可即时修改变化的信息，如联
系电话、学历、婚姻状况、通讯地址等。管理者可通过 HR 系统
即时查询下属的有关人事情况，如周工作总结与计划、绩效计划
与考核结果、员工各类信息及相关统计等。将人力资源管理工作
通过 HR 系统与网站、邮箱、手机联系在一起，就是人力资源信
息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可收到公司定
制的祝福短信、工资到帐会收到短信提醒、社会保险会有短信对
帐等。员工也可通过登录 HR 系统，了解到公司发布的各类信息，
如会议通知、奖惩公告、文件制度等。更重要的是通过 HR 信息
化来促进人力资源管理工作的简便高效，实现即时查询各类信息
的查询功能，实现邮件、短信、BBS、QQ 等沟通功能，实现网
上绩效管理、网上培训、网上审核文件、网上报销等办公信息化
功能。
九、优化工作环境
工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场
所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交
通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学
习氛围、沟通形式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补
充。软环境虽然不用支付多少经济成本，但改造起来难度大，需
要用时间和精力来改善。人力资源总监应尽力改善员工的工作和
生活环境，让员工工作得开心、生活得舒心。改善员工工作生活
环境的工作包括：如硬件方面有办公室、宿舍、食堂装修改选，
宿舍装200卡电话、安装电视，创建花园厂区，办公室增加绿色
植物，购买接送大巴车，修建鱼池喷泉等；软件方面有建立企业
网站、开通企业邮箱、召开员工座谈会、建立员工接待日制度、
设立员工进步信箱、组织员工体检、购买 HR 系统、开通宽带上
网和无线上网等。
十、员工满意度
员工满意度是以人为本的综合体现。实施员工满意度工程，
员工满意度能得到稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本
的改变。人力资源部以满意度调查结果为导向，逐步改善人力资
源管理工作，逐项提高员工满意度。通过对有关人力资源管理方
面的若干问题的调查，能全面反映了员工在人力资源管理方面的
需求，为人力资源的管理工作提供了依据。只有通过提高员工满
意度来加强人力资源管理，才是真正的以人为本。
提高人力资源部地位：HR 必须发挥的七大影响力
很多 HR 在日常工作中都会遇到类似的困惑：即便公司已经将
人事部门的名称改为人力资源部，而 HR 也试图将以前的考勤、
发工资等传统人事工作，转变为现代的人力资源管理，然而 HR
在日常的工作中依旧会收到很多阻碍。企业以利润为导向，所以
当人力资源部门与业务部门发生意见分歧时，妥协的往往是人力
资源部，等等。
作为人力资源管理的从业者，笔者也经常自问，我们该如何
发挥影响力，以弥补人力资源的重要性与实际被重视程度之间的
落差呢？如何通过提高影响力，进而影响老板和其它部门呢？
根据我多年的从业经验、经理人影响力的相关理论，以及我
和一些同行们的交流，我认为我们可以选择下列影响力发挥策略：
争取老板的支持
要发挥影响力，最重要的是我们要获得老板的赏识及信赖，
因为借由老板的支持作后盾，对其他经理及同事的影响会更有力
量。可运用下列几种方式：
1.帮老板处理一些棘手的问题
要取得老板的信任及重视，就要帮老板处理一些棘手的问题，
例如劳动纠纷、“刺头”员工的处理等。
2. 站在老板或公司的角度去思考
由于人力资源管理对企业的贡献目前还很难量化，招聘、培
训等都是花钱的事，效果却不能立即看到。因此，我们要善于站
在老板或公司的角度去思考问题，做到既能完成预定的活动，又
让老板满意。
3.要将功劳归功于老板
我们不但要会做事，也要懂得做人。要获得老板的信任，就
要懂得谦让，要将一切功劳及成就归功于老板。
有效的沟通
1. 知己知彼
有效沟通的前提是知己知彼，首先必须了解沟通的对象。当
人们感觉到你了解他们时，才会更开放地接受你的影响，以及你
推广的变革。要做到知己知彼，一是要及时掌握员工动向，了解
员工的想法，抓住员工的心，这样才能提出比较适当的做法，获
得较多的支持。二是要了解员工的个人特质，针对不同的对象，
选择使用不同的沟通方式。
2.以数据作为沟通的基础
论理在企业内是一种常用的沟通方式，而提出有力的数据作
佐证则是最好的一种论理方式。如果单以数据来做说明还不能吸
引高管或老板的注意时，我们就要借助一些事实，配合数据来做
说明。
3. 掌握充分的信息
信息越充分，越能对决策判断有所帮助。因此我们不论向上、
平行或向下要发生影响力，就必须掌握足够的信息。尤其要对老
板或决策层提出建议时，更要有充分的信息作后盾，才能让老板
或决策层放心的作决定。要拥有足够的信息，人力资源信息系统
(HRIS)或管理信息系统(MIS)是一项不可或缺的重要 工具。
4. 掌握小团体中的关键人物
尊重小团体中关键人物的意见及想法，是沟通及疏导阻力的
法宝。因为小团体中的这些人往往是影响这个团体其他成员行为
及想法的关键人物。因此，在推动工作时，我们要设法听取这些
小团体关键人物的想法，然后与他们沟通及请求协助，而这些关
键人物也会因此感到受尊重。所以，当我们在推动工作时，阻力
就 会减少，而且会得到助力。
获取信任
人力资源管理不像其它生产或工程、研发等技术单位，可以
有很明显及具体的产品，拿出来跟其他经理作讨论。人力资源主
要是提供咨询性、支持性的服务工作。因此，我们要让其他部门
的经理或底下的员工愿意一起来配合及推动工作，很重要的一点
就是要获得其他部门的经理和员工的信任。
1.快速响应对方的建议
要获得别人的信任，第一个步骤就是要快速响应对方的建议，
因为这可以反映出个人的能力及办事的效率，以建立起良好的口
碑及信赖感。
2.展现个人能力
人力资源管理工作要受到重视，我们本身的能力至关重要，
所以要抓住机会充分展现个人的能力，在同事及员工中树立威信。
树立起威信后，以后的工作就容易推动了。我们要展现个人的才
能，最好的方法是一开始从头到尾就要有整套的规划，把整个过
程都要很仔细地想一遍，预估出可能会碰到哪些问题，而要有哪
些方法来应对。
3. 尊重与信任员工
根据双因素理论，受到尊重及信任是激励因素，而非保健因
素。所以要让员工愿意为企业付出，很重要的一点就是在人力资
源制度层面上的设计要从人性化出发，从人性面去考虑问题。如
果能这样做，我们向下影响的力量就很大，相应地也会获得员工
的尊重及信赖。
对组织提出策略性建议
我们对于组织一定要有一些策略性的思考及想法，然后适时
地向上建议或反映。
1.对组织变革扮演咨询顾问的角色
当组织变革时或面对组织改组的咨询时，我们要能扮演咨询
顾问的角色，而且要主动提供信息、把握先机，不作被动的人力
资源管理者。所以我们对于组织变革的程序及步骤必须要了解，
同时还要掌握不同工作领域人员的专业特性。
2.扩大接触面
我们所接触的面越广，对各种信息越能敏锐地把握。这样的
经验累积越丰富，越能达到长袖善舞的境界。因此，我们可以通
过走动式管理来掌握信息，并从服务的角度去分析，以提升思考
的广度。
借力使力
通常我们要以个人或部门的力量来影响老板、其他部门经理
或员工是比较困难的。但是，我们可以运用借力使力的策略，来
达到四两拨千斤的效果。
1.援引外界专家建议
对于一些专业性的实务，例如工作评价、薪资调查、绩效管
理、组织变革等制度上的推动。如果我们认为自身的说服力不够
时，则可以想办法聘请外界的专家、顾问来公司与老板或其他部
门经理碰面。并提供意见出来，借外部的专家、顾问的建议或协
助来说服老板或其他部门经理。因为大多数人都认为“外来的和
尚 会念经”，因此一般都会比较尊重外界专家、顾问的意见。我
们再推动时，就会比较顺利。
2. 联合策略
我们在借助外部专家力量的同时，对内部不同意见也必须有
整合的能力，以发挥团队运作的效果。例如：当老板未能接受自
己的建议时，可以组成共同小组来化解阻力，或者是寻找老板底
下的得力员工联合反映。
3.发挥培训的功效
培训是人力资源开发中的一项重要活动。我们可以利用这一
很好的资源及机制来间接影响公司老板或同事，即通过培训的机
会，激发大家去学习，进而去影响大家的想法及行为。这样大家
就比较能形成共识，阻力也就会减少。
创造额外价值
我们还可以通过为组织创造额外价值来发挥自己的影响力。
1.吸收营销观念，主动提供服务
我们可以将营销的4P 观念引入，然后与人力资源的功能作结
合。例如：首先要辨别服务的对象，区分客户与顾客；其次，要
主动了解客户的需求，然后提供超乎其期待的服务；此外还可以
借用满意度调查等方法，了解所提供服务与员工的需求期望之间
的差距，然后制定出可行的对策方案等。
2. 主动承担组织中知识管理的责任
随着组织专业化的兴起，越来越多的企业开始注意组织中知
识的储存、分享、转移、活化等问题。但组织中该由谁来负责进
行知识管理？从战略人力资源 管理的视角而言，我们的角色必
须由消极的、因应式的作业性管理者，改变为积极的、预应性的、
参与决策的战略伙伴。因此，我们可以主动承担组织中知识管理
的重大责任。如果这方面做得好，可以帮助老板或同事快速获得
正确的信息，做出有效的决策，从而也可以提高自己的影响力。
强势作为
虽然人力资源部在企业内是属于服务支持单位，但是为了提
升公司的竞争力，在面对会造成不良影响的冲击时，我们应当挺
身而出、据理力争。尤其是有充分的数据来支持其作法时，更应
当表现出较强势，以提升自身的影响力。（曹金华）
十大迹象表明 HR 该跳槽：屡次和升迁擦肩
或许你本身就是一个“跳骚族”，换工作对你来说早已是家常便
饭。HR，这对你来说并不是一件好事，不停的换工作对你带来
了什么好处？或许你的薪酬在随着跳槽一次次的增加，但是你的
能力在随着增加吗？
或许你是一个安分的 HR，不想跳来跳去，你并不追求太多，
只求安稳于此。也许有一天你终于“熬成婆”，但是当你遭遇以下
十种状况的时候，你绝不能再做一个安分的 HR，你必须换一份
工作了。
1、这份工作总让你生病
专家表示，如果你整个周末都为下周不得不上班而郁郁寡欢，
或者每天早晨一睁眼就开始为上班而发愁，那肯定有问题。职业
规划师表示，不适合的工作会让你得病。如果你经常出现慢性背
疼、头疼和肠胃疼，就应该考虑换一份工作了。
2、创造力下降
没有工作压力和压力太大一样不是好事情。如果你发现工作
变得枯燥乏味、程式化，你的创造力也在下降，就说明这份工作
已经没有太大发展空间了。同时，如果你上班经常无事可做也不
是好兆头。因为这离你被裁的时候也不远了。
3、不再能学到新技能
缺乏职业发展机会是从业者跳槽的首要原因之一。如果你发
现目前的工作已经让你学不到任何新的技能，或者不能从工作中
有所成长时，也许应该考虑一下别的公司了。在现有职位停滞不
前会让你失去更多的发展机会。
4、屡次和升迁擦肩而过
如果升职总是没有你的份的话，可以考虑辞职。假如公司会
对此做出解释，并帮你指出今后如何改进的话，说明他们还是信
任你的。但如果你总是被置之不理的话，就应该考虑走人了。特
别是当你原来的下属一跃成为你的上司的时候，相信没有人能坐
得住。
5、工作重组与你无关
组织中的变化本不可避免，但假如你的职位、工作预算和下
属都被重新组合或者取消的话，就说明你的部门变得无足轻重。
如果对此得不到合理解释的话，相信你不会再留恋现有的职位。
6、付出得不到认可
如果公司运行很好，但你的努力，无论从物质上还是其它方
面，总得不到应有的认可的话，就应该考虑是否继续在这里卖命
了。干得好却得不到表扬、被人越过升迁、升职请求未得到许可、
得不到能证明和提升自己的工作机会，总会让人很失落。
7、付出和回报不成正比
公司的业务发展得很好，但你总看不到涨薪的机会，这一定
程度上表明你的工作不受重视。那么不妨寻找其它能证明自己的
地方。
8、对工作失去兴趣
31%准备跳槽的人表示是“希望换换环境”。如果工作不再有挑
战性，或者你即使装也装不出对工作的兴趣，就应该考虑辞职了。
耗尽激情、变得死水一潭的职业对人有害无利。
9、公司在萎缩
有时候另外一种情况是，你喜欢你的工作，但公司出现了不
良的运行信号。例如要裁员的传言、公司推迟招聘、出现负面的
新闻报道及其它表明公司陷入枯竭和困境的征兆等，都值得你警
惕。有18%的职员表示公司前景黯淡是选择跳槽的主要原因。
10、公司价值观和你不再合拍
当公司的价值观、企业文化和企业使命和你的道德和价值观
不合拍时，当你对你所从事的工作失去信仰时，就表明你应该换
一份更有意义的工作了。
七类不合格的 HR 经理
不可否认，人力资源工作对 HR 提出各种近乎不合理的要求，
比如要上能跟老板讲战略，下能跟员工侃荤段子；软能跟各部门
经理装孙子，硬能对赖皮员工举起裁员大刀……但这并不意味着
做 HR 经理可以没有原则性。事实上，很多 HR 经理正是因为过
度崇尚这些“巧劲儿”而让自己变成员工眼中的“假把式”。以下说
的就是七种此类不合格的 HR 经理：
第一点不足：定位虚高
在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管
招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资
源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说
是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家
还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资
源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人
力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。
从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门
的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，
简直一帮大仙啊！”
第二点不足：舞文弄墨
公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，
大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，
连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇
大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？
一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，
员工可能看过但却一问三不知。
第三点不足：热衷作秀
有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、
做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，
更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、
虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开
场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落
感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。
第四点不足：自以为是
这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司
的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时
尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往
脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁
都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。
第五点不足：变色龙
人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突
中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力
资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。
当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不
遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，
恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资
源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业
终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地
帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让
你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，
明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让
你做枪手……结果是，业务经理对 HR 横眉冷对，普通员工对 HR
敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的
怨恨一天比一天多。
第六点不足：门外汉
经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效
考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、
碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，各家公司的运作模
式和方法都不尽相同，如果不在某一行里摸爬滚打几年，是很难
了解公司的业务运作流程的。这正是人力资源部难以被业务部门
接受的重要原因之一。
人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，
尤其是在制定各部门、各岗位的 KPI 问题上，人力资源部更是无
从下手。HR 需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要
从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部一
个无法回避的巨大挑战。
第七点不足：向和尚推销梳子
常听到一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课
程对他们改善工作绩效没有什么实际效果，反而使他们在繁忙的
工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上
的花费不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。
人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、
薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理
的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、
企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资
源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、企业自己特定的文
化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实
施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业
的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。
不同企业对于人力资源管理，需求的重点会有所不同，同一
企业在不同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需
求的重点也会有所不同。人力资源部一定要深入全面地了解企业
内部的现实需求和潜在需求，才能通过内部价值交换实现自身的
价值。
HR 工作必备：HR 最常用的50条计算公式
HR 的日常工作中，经常要计算很多数据，比如入职率入职率、
离职率、出勤率，等等。每个数据的计算方式都不复杂，但是如
果类似的数据有几十个呢？是不是很容易混淆？没关系，三茅为
大家整理了大约50个 HR 常用的计算公式，HR 可收藏备用，或
者打印之后贴在边上，就可以随时查询了。
一招聘分析常用计算公式
1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100
％。
2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2
3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％
4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％
5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100
％
6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100
％
7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总
人数×100％
二、考勤常用的统计分析公式
1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％
2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％
3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％
4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％
三、常用工资计算、人力成本分析公式
1、月薪工资：月工资额÷天×当月考勤天数
2、月计件工资：计件单价×当月所做件数
3、平时加班费：月工资额÷天÷8小时×倍×平时加
班时数
4、假日加班费：月工资额÷天÷8小时×2倍×假日加班
时数
5、法定假日加班费：月工资额÷天÷8小时×3倍×法定
假日加班时数
6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工
资总额×100％
7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总
额×100％
8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收
入总额×100％
9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷
同期成本费用
总额×100％
10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径
职工人数
11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业
人工成本总额×100％
四、培训统计分析公式
培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％
HR 常用公式分析
1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数
2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数
3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数
4.异动率＝异动人数/在职总人数
5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总
数
6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+
临时增补人数）
7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数
8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2
9.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）
10.员工进入率=报到人数/期初人数
11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％
12.员工当月应得薪资的计算方程式为:
13.每天工资=月固定工资/天
14.当月应得工资=每天工资 x 当月有效工作天 x 当月实际工
作天数调整比例
备注：
当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数
当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期
当月实际工作天数调整比列=天/当月应工作天数:
作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：
劳动生产率=销售收入/总人数
1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数
2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数
3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数
4.异动率＝异动人数/在职总人数
5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总
数
成本效用评估：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本
数量评估：
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
工资计算=月工资/*实际工作天数（不计算周六日）
加班率：总加班时间/总出勤时间
直接间接人员比例：直接人员/间接人员
附录：
劳社部发[2008]3号关于职工全年月平均工作时间和工资折
算问题的通知,各省、自治区、直辖市劳动和社会保障厅（局）：
根据《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规
定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职
工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：
一、制度工作时间的计算
年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝
250天
季工作日：250天÷4季＝天/季/
月工作日：250天÷12月＝天/月
工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时
二、日工资、小时工资的折算
按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应
当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的
11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：
月工资收入÷月计薪天数
小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。
月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝天
三、2000年3月17日劳动保障部发布的《关于职工全年月平
均工作时间和工资折算问题的通知》（劳社部发〔2000〕8号）
同时废止。
劳动和社会保障部
二○○八年一月三日
（注：以上公式可能会随着政策调整，或每个公司的实际情
况有所差异，仅供大家参考）
一个 HR 对人力资源的思考：拍脑袋的人力资源管理
作为 HR，你是否只是每天都是机械的工作着，就像是被上了
发条的玩偶一般。你从来不会去思考自己的行业，不去学习。人
力资源是一个很有前景的行业，对于 HR 来说，需要掌握大量的
知识，每一天你都要懂得去进步，否则在人力资源发展大潮来临
之际，你就会惨遭淘汰。下面是一个 HR 对工作的思考，或许对
大家有所启发。
1、拍脑袋的人力资源管理
中国企业的人力资源管理大多还停留在“拍脑袋”的阶段。从经
验上分析人员招聘，从经验上分析要搞个什么培训，从经验上分
析要如何给员工发奖金，从经验上判断一个人，然后下个定论，
这个人只能做什么。人力资源管理方面的书籍真的不算少了，特
别是《劳动合同 法》出台以后，这 HR 这个职业成为了一个新
兴的，却又有点神秘的职业。但是，我们的工作似乎还是那些内
容，只不过我们自己的专业培训变多了，我们的工作开始与企业
的经济利益挂钩越来越紧密。我们学习各种管理方式，运用各种
工具来实现组织目标，但是我们的所有理论和工具仍然敌不过强
大的抵制情绪，我们的工作就是反复的解释和单独培训，我们没
有精力再去做一些更深入的研究。我们的理论和实践相联系还需
要一定的时间来临床实验，但是我们的领导已经开始觉得要拿些
西方的先进管理理念植入公司的日常管理。这一点不是不好，只
是有点形而上学，甚至还没有理解方法的实质内涵就拿出来用，
这点肯定行不通。是不是用比较新的管理办法，用哪一种，如何
用的问题又都是拍脑袋拍出来的，往往造成方向错了，越走越远
的局面。
提高专业化水平不是体现在多多使用新方法、新工具，而是
体现在我们的每一步都是有理有据，都是经过了调查研究，不是
哪一个人的想法和经验。
2、华为的危机感
这几天看华为老总任正非的文章：《华为的冬天》、《天道酬
勤》、《我的父亲母亲》等等，其情动人，其意深刻。现在业界多
喜欢学华为的管理经验，因为他是我们本土的奇迹。任正非本人
有个人魅力，华为这个企业用他的成功业绩让人们认可他的管理。
华为狼性的管理理念是创业阶段的需要，同时华为也开始思考可
持续发展和科学用人，他的管理不是一成不变的，是符合时代发
展和企业当下的发展阶段的。
对于国企来说，我想最关键的不是生搬硬套他的管理制度，
而是学习那种危机感，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视
而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”如果我们的
国企都能有这种忧患意识，都能明白市场经济就是成者王，败者
寇，那么我们的企业会更有希望。而事实是，我们的国企领导很
少有忧患意识，就算有也只停留在嘴皮子上，没有人会在形势一
片大好的情况下谈危机感，没有人会因为不知道什么时候才会发
生的危机而早做安排。结果，没有危机感的企业是最早消亡的。
华为的很多管理制度我并不认同，但是华为的危机感是每一
个做企业的人应该好好学习的。
3、我们的领导都在干什么？
很多人说领导似乎没干什么，只知道布置任务，事情都是我
们做的。你说决策吗？决策有什么难的？都是下面的人调研好了，
把报告一打，领导就签个字不就完了。我们的领导真的没干什么
吗？他们真的那么轻松地拿着那么多钱吗？事情可能远比我们
看到的要复杂。我们的领导白天要布置任务，下了班了还要跟上
上下下、左左右右的一帮人吃吃喝喝，不能回家陪老婆孩子，躺
在床上了还要想什么事情谁能做，任务该如何布置，事情过程中
有些地方要如何协调。我总跟部门的新人说，不要觉得领导很轻
松，他们要考虑很多我们不用考虑的事情，出了事情承担责任的
也是他们，而我们作为执行者只要做好领导交办的工作就可以了。
我总跟他们说，刚刚参加工作的时候是最轻松的，不用考虑别的，
只管多学习，多做事就行了。
不用不平衡领导的收入比你多，确还似乎没你做得多，要知
道企业不是做慈善事业的地方。
4、尽管往领导身上推
我们单位外聘的员工和普通员工的主要区别就在职称评定、
劳动合同期限、福利，这三块在后来的工作中成为了一个雷区。
因为 HR 的工作中没有哪一块不是跟员工的切身利益相关，我们
的一言一行都不能随便，而且我们要尽量淡化那种不公平的存在。
也可以给新人们一个建议，如果遇到有人问敏感的问题，你大可
以说你只是执行者，政策是领导定的，请他谅解。这绝对不是推
卸责任，这叫打太极，除非是很特别的事情，不然别人是不会真
的到领导那里去询问的。真的问到领导那里，你是按制度办的，
领导也不会找你的麻烦了。
人力资源部门与其他业务部门的关系处理是一个比较复杂的
问题，从一开始做 HR 我就有所感受，最明显就是和财务部门千
丝万缕的业务往来。最简单的是薪酬和绩效的体系中免不了要和
财务打交道，再是社保等福利待遇方面经常要通气。在沟通过程
中的有些问题就要靠自己把握了。首先不能违犯文件要求和原则，
再是要把事情说清楚，第三是不能说得太清楚。有矛盾吗？没有
矛盾。作为 HR 你只要告诉财务，“这是公司领导决定的，就这样
做吧”，他们就不能说什么了吧？
5、有时候培养新人是解脱自己
今天遇到一件特别难受的事情。我是去年这个时候考的交规，
因为工作走不开一直没有时间去练车，结果现在我们那一批的人
家驾龄都快一年了，我还只会画右眉。好不容易盼到现在，重头
戏告一段落准备开始全力拿驾照了吧，找领导请假，说我打算每
天去学半天，结果领导说不能批准我的要求。原因是接下来还有
一些工作安排。说真的，对于他老人家的又一次责难，我真是憋
了一肚子气。记得上次也是因为要考试请假没批，再就是一些隐
性加班的活计，我都无怨无悔地做了可是没有补偿。开始你会觉
得自己很重要，后来慢慢你会发现事实不是这样的，只是领导看
见你在这里比较踏实，他不用费劲布置工作，知会一声你自然知
道怎么安排。于是，你永远得坐在那里等着他的一声令下，烦恼
的只有我自己。
思来想去，唯一的办法就是培养新人，让他们也能处理一些
日常的事务，有事的时候好脱身。
6、人事安排三大黄金原则
今天一早就开始忙，来了两个实习生，一个新员工。国有企
业管理上的一大弊端就体现在招聘上面。
从整个集团的情况来说吧，新招聘来的新员工，几乎80%以
上是这样那样的关系来的，真正从学校和招聘会上淘回来的人才
少之又少。而关系生们进来以后分配工作就成了一个问题了，关
系硬的进机关或者说留在本地，关系差点的进下面子公司或者外
地的下属子、分公司或项目部。进了单位对比又出来了，某某领
导的亲戚自然要优先照顾，自己再能干点的机会就大多了，没有
啥关系的自己又没啥沟通的本事的只能永远埋没了。
人事安排的黄金原则：
原则一：有对口专业的安排在对口部门，无对口专业的安排
在管理部门，专业啥都沾不上边的安排在需要人的部门。如办公
室和财务部是最好安排非主流专业的部门。
原则二：上面大领导交代的必安排，朋友互利的必帮忙，无
关人等按制度办。
原则三：重点工作岗位和职务一定要让真正有技术的人担任，
没有水平有关系的人可以居闲职，待遇不少但是不会影响大局。
其实，仔细想想，这些都没有什么不好，至少就业这个民生
大事在国企这个圈圈里得到了最大程度的缓解。
7、人无完人，但是别出原则问题
公司前不久招的一个应届毕业的研究生，本来打算让他先来
公司实习的，从年前说到年后，最后定在下个星期一才说确定会
来了。当时面试的时候觉得这小伙子挺不错的，专业素质高，机
灵，人还蛮上进。怎知道这个诚信度有点问题，延期、延期、再
延期。也提醒新员工们，千万不要给别人造成这种不好的印象。
说真的，要不是小伙子是我招过来的，我不会这样容忍他出这种
原则性问题。
8、我们需要有计划地开展工作
凡事预则立，不预则废。这是古训，也是我浑浑噩噩地过了
一段时间后发自内心的反省。上班的时间看小说，下班回家看电
影、看综艺节目、看八卦，反正就是不务正业。结果，领导一口
气布置了一堆任务，回到办公室发现自己还有几个考试要准备，
也都还没有开始着手，只好跟领导协商任务完成时间问题。而事
实是，前面的时间我都玩别的去了，根本没有想工作的问题。究
其原因，表象是自己似乎没什么事情，深层次是很少做工作计划，
应该常常想想下一步自己还有哪些工作，不能总是等着上面的来
提醒，结果就是措手不及，把事情办的慌慌张张，办事水平自然
也不高。
现在，不少年轻的上班族是我这样的状态，每天不知道在忙
些什么，也不知道自己下一步还应该忙些什么。
成为一名优秀的 HR 经理必须把握的十二个原则
每一个 HR 第一步都想做 HR 经理，如果你没有这个想法，不
是因为你“胸无大志”，就是因为你并不热衷于人力资源这个行业。
尽管人力资源部门也是企业若干职能管理部门之一，其经理也不
过是企业的一名中层管理人员，但由于它所担负的工作的特殊性，
它的工作范围、工作影响，都是具有战略性质的全局性工作。
所以，仅仅只成为一个 HR 经理是不够了，你必须成为一个优
秀的 HR 经理。那么，怎样才能成为一个优秀的 HR 经理呢？那
就必须把握下面这十二个原则。
1、人力资源管理必须关注三个标准
三个标准简单地说，一是利润;二是成本;三是时间。人力资源
管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管
理项目时必须关注项目的财务指标 ，必须能为企业创造利润，
必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2、任何事都应当先规划再执行
人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投
入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项
目有关成员参与的规划才是人力资源管 理成功的唯一基础。当
实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来
反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的
一项重要工作内容。
3、以实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感
由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的
经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，
人力资源管理者必须时时向决策者和直 线经理们提醒企业人力
资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职
业建议和解决方案。
4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标
企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利
润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必
须学会运用他们的语言。比如，如果员 工满意度提高一个百分
点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，
每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字
语言应该经常出现在你的规划 和计划中，经常从你的嘴里流出
来。
5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通
企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往
会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过
人力资源管理方面的训练，所以他们常 常无法理解你的思想、
你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合
计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。
6、采用渐进的方式逐步实现目标
一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状
况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、
人员离职率高居不下等等。俗话说，一 口吃不成个胖子。目标
只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，
确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓
励。
7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持
不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资
源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及
利益和权力调整的工作，如果不能得到 公司的决策层和经营者
的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。
8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析
人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工
作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注
意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目
标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定
要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。
9、人力资源经理应当责权对等
人力资源经理应当对人员管理的结果负责，这一点并不过分。
但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应
的责任。在某些时候，权利显得特别 重要，如获取或协调资源，
要求得到有关的部门的配合。
10、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成
人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一
个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。
所以，如果球场上的球员不积极主动， 教练除了大喊大叫或下
课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。
11、所有员工都是你的客户，客户管理很重要
人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客
户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你
的工作的终极目标是使你的客户满意。 不同的客户需求是不同
的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，
进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必
须对客户进行培训，反正所有 销售和市场人员对他们的客户做
的一切，你都应该做到。
12、人力资源经理应该是公司业务的专家
你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你
肯能更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专
家是指你必须深刻理解公司业务的运行 方式和流程，你知道哪
些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，
最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。
还是回家洗洗睡吧：10种不适合做 HR 的人
多年的实战经验与大量案例证明，有这样10种特征的人不适
合做 HR，或者说即使做了 HR 也不会有什么好的发展。当然，
只要克服了下面列举的这些不足，也能成为出色的 HR。
HR 是一个入门门槛较低的工作，但这并不意味着 HR 是一个
轻易就能干好的职业。需要从企业中日常最简单的事情做起，逐
步深入，并且随着工作范围的加大以及职位层级的升高，才能成
为一个优秀的 HR。这个过程需要 HR 不断完善个人的知识、能
力体系，克服本性中的不足之处。除此之外，没有捷径。
而多年的实战经验与大量案例证明，有这样10种特征的人不
适合做 HR，或者说即使做了 HR 也不会有什么好的发展。当然，
没有任何一种性格的人会被注定不能成功。只要克服了下面列举
的这些不足，也能成为出色的 HR：
1、对人不感兴趣不积极关注的人。
实战经验与大量案例证明，有这样10种特征的人不适合做HR，
或者说即使做了 HR 也不会有什么好的发展。当然，没有任何一
种性格的人会被注定不能成功。只要克服了下面列举的这些不足，
也能成为出色的 HR：
2、不了解、不研究人性的人。
实战经验与大量案例证明，有这样10种特征的人不适合做HR，
或者说即使做了 HR 也不会有什么好的发展。当然，没有任何一
种性格的人会被注定不能成功。只要克服了下面列举的这些不足，
也能成为出色的 HR：
3、不相信或过分依赖测评工具又舍不得花钱的人。
4、不忠于公司、不忠于职业的人。
5、不熟悉、不关注公司业务的人。
6、不敢或不擅公开演讲的人。
7、不能透过现象寻本质找规律并总结归纳提出对策的人。
8、不会周旋、不会适时糊涂的人。
9、不能停止牢骚抱怨、或不能容忍缺陷、或不能牺牲个人暂
时利益的人。
10、不能有效理解老板真实意图的人。
HR 招聘时常遇到的20大问题
1、招销售员薪资不占优势，网络以及现场招聘效果不如人意，
还有什么办法?
支招：对于基层销售员的基层岗位人员需求，建议可以和培
训结合起来一起去满足。比如，可以把招聘条件降低为基础素质
比较好的学生，则薪资劣势可以缓解，然后通过系统的上岗培训
和考核，让他们可以达到一个初级销售员的能力状态。
2、下目前那一种招聘渠道比较好?
支招：看企业人员层次：高层(猎头或推荐);中层(智联等3大
网站);基层(大学生 或区县相关劳动服务单位等)，同时建立自己
企业的招聘渠道分析机制，从量和质上进行数据化分析，让合乎
逻辑的分析和数据来告诉你，你们的企业，哪个渠道最适合。
3、招聘90后新员工时，应该注意哪些事项?
支招：(1)先不要人为标签化，去给某类候选人贴上一种标签
(2)了解相互间的兴趣点、兴奋点、工作的关注点、价值取向和
爱好、活动群体、愿意工作的氛围等
4、如何对应90后员工的频繁离职?
支招：关键的拉近双方的距离 90后人用制度是很难管理的
关键是靠文化 文化的怀柔政策 或找兴趣的共同点 用文化 价
值观趋同因素 才能够使对方对企业有感觉。
5、小企业的 HR 如何完成招聘计划?
支招：(1)从社会渠道招聘，做好计划与预见性。同时，建立
内部培训和接替计划 (2)请应聘者清楚企业的优势，比如：产品
的先进性、企业的创业期优势、人员的企业文化氛围等
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6、目前公司的 HR 主管不专业，我该换家公司吗?
支招：从机会的角度来说，在不专业的公司，你相对较容易
出头。HR 是一门实践的学问。必须从实践中积极思考和总结，
才可以有很多真正属于自己的收获。
7、销售人员现在很难招聘，怎么办?
支招：必须保证基本薪资，讲授销售心法，让他们有希望。
最重要的是做好职业生涯规划，给他们愿景!
8、应届毕业生只看重报酬，招聘时如何应对?
支招：研究一下学生的求职心态。从心态上入手，设计一些
雇主形象宣传的环节，比如，常见的有校园路演或采用相对专业
的面试技术，如无领导小组讨论，来树立雇主的形象、水平。如
此，会有一定效果的。
9、请问如何做背景调查较便捷，比如学历、资格证书?
支招：学历可以通过学信网查询，教育部的子网站是要收费
的;资格认证 去劳动的网站上去查或各省劳动部门的网站等
10、招聘中如何招到可以长久留在企业的人?
支招：招人和留人，是两个问题。 二者之间虽有联系，但留
人的问题，不是单纯靠招聘去实现的。招聘中，我们其实必须搞
清楚的是，这个候选人到底看中我们企业的是什么?他现阶段通
过职业最需要的又是什么?我们的企业可以有这样的资源满足他
吗?如果，这一切都是合乎逻辑的，则招聘环节还是问题不大的。
11、如何进行薪酬谈判?
支招：对候选人现在的薪酬结构、额度、兑现等必须详细的
搞清楚，这样，综合企业现有优势和资源，你总可以找到谈判的
突破口。所谓，知己知彼，百战不殆。
12、如何解决异地招聘难的问题?
支招：远程方式面试，可以在初试环节，用来排除人，而不
是选择人;最后的复式环节，建议还是要当面见见的。一般的做
法是，给参见复试的候选人提供报销往返路费的政策。
13、校园招聘学生流失率高如何防范?
支招：不要一个学校或一个系圈很多人，分散分布分片去招
聘，找来后及时分解避免形成团体，进行内部导师制培训管理等，
必须把后续的工作做好才能保证不流失。
14、企业需要复合型人才，人才招聘中应重点考虑什么?
支招：储备招聘和外部人才库的建立很重要，同时，内部轮
岗培训也可在你们企业考虑一下可行性，作为招聘的补充。
15、劳务工招聘哪些渠道是最理想的?
支招：寻找老乡会、基层区县乡的劳动中介机构或电视台展
播的方式等
16、新员工入司后，实习协议是和本人签还是和学校签?
支招：入职的是毕业生还是未毕业生?未毕业和学习签订，毕
业了和本人签订，关系到责任法律主体!
17、计算机软件企业 HR 面试时考察重点放在哪?
支招：专业技术。可以进行专业技术人员的、标准化测评管
理体系建设。这样在初步面试后，可以进行人才测评。
18、人事部如何能做到了解各个职位的专业且参与人员筛选?
支招：深入一线了解各个岗位的工作情况;善于学习，用最短
的时间总结相关岗位的关键工作特点，做出相关试题等等。必须
主动跟进，用事实证明你也了解。
19、公司中高层管理人员应该怎么招聘?
支招：可以考虑猎头或参与其他的沙龙、论坛、行业研究会、
会议等
20、在应聘时如何让面试官觉得我是一个优秀的人?
支招：1、不要迟到;2、礼貌用语;3、形象适合;4、熟悉自己
的简历;5、提前对自己的优势进行提炼和总结，并思考好话术;
用4P 理论建立人力资源的招聘与选拔体系
作为韩国某电子公司中国办事处的首席代表，许明近半年来感
觉异常的苦恼。办事处成立于2005年，中国区的业务在近两年
逐步进入了成长期，对人员的需求也开始逐步加大。同时，金融
危机后欧美和韩国本土市场呈现了迅速萎缩趋势，总部决定将发
展重心转移到中国，要求许明根据近两年的业务规划迅速储备人
才。因此，今年目标新增人员的数量是去年的近三倍。
但是，半年过去了，许明只完成了不到四分之一的招聘任务。
投递简历的人比许明预想的少，还有一些通知了面试却没出现；
此外，来应聘的人选往往不符合要求，人事专员和部门负责人对
于人选的岗位适配度也常常不能达到共识。最让许明头疼的是，
好不容易遇到一个大家都认可的，可是对方最终选择去其他公司
上班，白忙一场。
按此进展，许明想：今年的招聘任务肯定是无法完成了！不
仅 KRA（关键工作成果范围）的年终总结难看，自己这个首席代
表的位置也可能坐不稳。他意识到，这一定是招聘和选拔的某个
环节出了问题。然而，他研究了两个星期，还是没有定论。感觉
哪里都有问题，可哪个都不是关键。问题到底在哪里呢？前几年
怎么就没有这么麻烦？这真是愁煞了许明。
许明面临的状况是大多数企业管理者都正在面对的问题。初
时，我们以为是某个点出了问题，深入挖掘下去，才发现解决一
个环节上的问题并不能从根本上改变招聘难的状况。
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随着中国经济的发展，各种类型的企业都处在一个急速的增
长期，对于各层面人才的需求量迅速增加，人才的选择机会增多。
人才市场供大于求，人才求企业的盛况已经一去不返。当供求关
系发生变化，买卖双方的关系就发生了逆转。企业是否具有一套
独特的招聘与选拔体系，已经成为其能否有效地吸引人才、评估
人才、留住人才的关键。否则，必将在人才的竞争战中失去优势。
面对市场供应减少，企业个体需求上升，某个环节的改变并
不能从根本上解决问题，就像许明，虽然尝试把起薪点提高
10%，但招不到人的状况依然没有改变。
体系，听起来是一项巨大而且艰巨的任务。人才的招聘与选
拔是一个双向选择的过程，不仅仅是企业对人才进行选择，也是
人才选择企业的过程。这个过程其实与所有产品、服务的营销过
程相类似。因此，不妨我们也借鉴下营销的4P 理论，用元素的
方式看招聘与选拔的体系该如何建立。
一个产品、服务根据其定位的目标客户，展开相应的产品设
计、价值与价格设定、宣传推广的推动、销售渠道的评估与选择，
希望把产品、服务销售给客户。同时，企业也通过产品的特征、
价格的高低、宣传的层次、渠道的选择等来帮助企业评估并选择
客户。这与人才的招聘一样，如果没有足够的目标客户基数，也
无从谈选择客户。就好象没有足够的应聘者，又何谈选拔呢？在
招聘与选拔中，同理存在。
营销的4P 理论在人才选拔中的应用：
名称 营销中的诠释 人力资源应用中的诠释
Product(产品)
产品性能如何?产品有
哪些特点?产品的外观
与包装如何?产品的服
务与保证如何?
企业发展与部门职能
岗位特征：职位职责设计、
进阶规划等
选拔手段：适用于岗位要求
的测评
Price(价格)
企业的合理利润以及顾
客可以接受的价格？定
价是否符合公司的竞争
策略?
薪酬福利、企业文化、培训
与发展机会、晋升空间等；
价格与产品特征的匹配度
Place(渠道)
产品通过什么渠道销售?
如何将产品顺利送抵消
费者的手中?
通过何种途径发布招聘信息，
信息发布的媒介的选择；例
如，研发企业通过大学中研
究生导师推荐人选
Promotion(宣
传)
企业如何通过广告、公
关、营业推广和人员推
销等手段将产品信息传
递给消费者以促成消费
行为的达成?
通过选定的渠道，利用各种
宣传手法吸引目标人选；例
如，撰写吸引目标人群的招
聘广告、通过宣讲会让目标
人群理解工作内容
在营销中，Product（产品）是4P 中的基础性元素，或者可以说
是其他三个 P 的源头。在招聘当中也是如此，岗位本身是基础开
展所有工作的基础。
为什么要设这个岗位？
1、在企业/部门的营运流程中这个岗位处于什么环节
2、岗位的职责与要求的条件有哪些
3、市场上是否有类同的人选基础
4、职位的发展空间是否合理
5、如何评定应聘者是否具备所需的能力……
这些有关 Product（产品）的问题，是企业必须首先考虑的。但
是，许多企业恰恰忽略了这个基础问题。有一家中外合资的物流
企业，设置了一个新的中层岗位，薪酬条件好，还运用了各种渠
道进行信息发布，采用的宣传手段也很独特。可是半年过去了，
连应聘简历都没有收到几份。检讨之下，这家企业发现，该岗位
职责的设计过于倾向企业的个性化需求，人才市场上几乎没有能
够担任这个岗位的人选。
这样的问题，在许明身上也特别明显。他听说在应届的研究生中
招聘技术人员，最好的途径是通过导师推荐，也通过自己的人脉
关系在各个高校建立与导师的联系。可是一来二去，效果并不理
想。原来，总部对某些岗位提出的要求过于“国际化”，另外对于
研究生来说有些岗位的工作挑战性也有所不足。经过几番沟通，
在标准和岗位职责都做出一定的调整后，许明的高校网络终于才
发挥了效用。
在 Product（产品）设计中，测评方法也是非常重要的，如果测
评方法的准确度低，也会让企业错失人才。有一家企业的人力资
源主管在书上看到了小组讨论的方法，正好公司在招聘研发工程
师，应聘的人挺多，她就采用这个方法做了一轮筛选。结果，部
门经理找到总经理去投诉，说人力资源部给找他一堆根本不懂专
业的人让他去面试。
这里出现的核心问题是，小组讨论这种选择方式用于售前、售后
服务工程师的选拔是可行的。而小组讨论关注的能力素质，对于
开发工程师来讲，参照的意义确实不大。
营销的4P 理论对于招聘与选拔的帮助，并不仅止于上述的一
些案例、分析。无论如何，能够学习用这4个元素来指导招聘与
选拔工作的开展，一定是有所受益的。
当然，Product 的这个 P 重要，并不代表其他三个 P 就不重要，
4P 是相辅相成的，缺少了哪一个都不行。再以许明的高校招聘
来看看最后一个 P-Promotion。许明的高校招聘在东北某院校是
比较成功的，但在西南地区却不太理想。比较之下发现，许明的
公司和东北的高校一直有一些研发上的合作，所以导师和学生们
对公司和他都有一定的了解。当彼此知道有用人需求后，岗位和
相关的待遇符合期望就能做出选择。而在西南地区则不同，西南
的院校对于许明和他的办事处是一无所知，而且许明也没有开展
相关的宣传、介绍。这就是第四个 P，Promotion 出了问题。虽
然前三个 P 许明都做对了，岗位设计合理、薪酬待遇好、信息发
布的渠道也正确，但是没有恰当的 Promotion，也是不会成功的。
Price 也是非常重要的一个 P，在这个 P 中，适度、匹配是关
键。如果企业想招聘顶尖的人才，而只能提供市场中等价位的薪
酬待遇，那结果是可想而知的。要想招到人，企业至少也要将薪
酬待遇调整到中等偏上的水平。
同理，如果企业的行业、产品所需要的人才以中等程度为主，
也不需要、不应该把自己的整体薪酬水平设置在中等偏上或者最
高的水平。不仅支出的成本增加，人才也不见得会有他的发挥空
间，彼此不能产生应有的效益。有一家传统服务行业的 CEO，非
要到清华、浙大去招聘一些高精尖的人才做储备，他讲起来雄心
壮志，傍人听起来却像是一个笑话。结果，当然可想而知。
在 Price 这个元素当中，软性因素类似企业文化、人际关系的
影响力也是巨大的。一个想往在 Google 轻松、紧张的氛围中工
作的人，不可能在一家军事化管理的企业中如鱼得水。同理，一
个习惯了一切按“命令”行事的人，不可能在 Google 的工作氛围中
创造事业的上升机会。所以，对于 Price 的理解不能仅仅限于薪
酬，它还包括了工作环境、培训机会、发展计划等等其他软性的
价格因素。
渠道 Place 的匹配在招聘与选拔中也常常容易被企业忽略。
几乎所有的管理者都会告诉你，渠道无外乎那几种，没什么需要
太多考虑的。但是，往往是由于渠道的选择，浪费了很多的金钱
与精力。必须记住一点，人才会出现在他应该或是需要出现的地
方，如果招聘者去错了地方，是不可能招到合适的人选的。
行业总监级以上的人才会在什么地方出现？基层员工、搬运
工又在什么样的场合可以找到？有一家公司招聘电脑网络主管，
通过世界级的猎头公司折腾了小半年，都没找到合适的人。去了
一次中高级人才的招聘会，半天就找到了合适的人。问题在哪儿？
毫无疑问，这家公司从一开始开始就选择用一把宰牛刀去杀鸡！
这就是渠道选择中的奥秘。
营销的4P 理论对于招聘与选拔的帮助，并不仅止于上述的一
些案例、分析。无论如何，能够学习用这4个元素来指导招聘与
选拔工作的开展，一定是有所受益的。在招聘与选拔体系的建立
过程中，这四个元素，一个都不能少！
成功人力资源访谈
专访巴斯夫全球副总裁, 负责巴斯夫大中华区人力资源 梁
雅萍
连续多年，巴斯夫被美国《财富》杂志评为最受赞赏的公司，
并多次名列化学品行业榜首。在中国，巴斯夫是中国化工业领先
的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数
也在迅速增长。
公司在中国发展得如此之快，得益于不断被培养出来的各个
级别的人才所做出的贡献。在这些人才中，有内部成长起来的，
有市场招聘而来的，也有通过收购整合获得的。这意味着巴斯夫
需要有极强的整合能力和完善的人才培养体系及职业发展平台。
作为负责大中华区人力资源的全球副总裁，梁雅萍在人力资源领
域显得游刃有余，并对巴斯夫在中国的人才储备与扩张做出了贡
献。
“OneHR”
《首席人才官》：作为全球最大的化工企业之一，巴斯夫一
直提倡人文关怀，在人才培养方面有哪些具体做法体现“以人为
本”的？
梁雅萍：有很多公司都在提“以人为本”这样一个概念，但巴斯
夫是通过实际行动将“人”置于公司战略中的。在巴斯夫全球的
2015年四大战略支柱，和巴斯夫亚太区的2020年战略中，都包
括了“建立行业最佳团队”，体现了我们从战略高度对人力资源的
重视。
谈到“人”，其中最为关键的是人才选拔、培养和留用，需要制
定一系列策略去实现。首先是人才选拔。我们自己有一套系统叫
“巴斯夫资质”，不单是用于招聘，也用于员工绩效管理等多方面。
巴斯夫招聘的一大的特点是在大中华区总部所在的上海地区成
立了专门的招聘中心，由这个部门统一负责整个中国的招聘。这
样做的好处是资源共享，将合适的人才放在合适的位置。
另外在人才培养方面我们有全面又系统化的机制，不仅有在
职培训、课堂培训，还有丰富的网上自学资源。比如我们根据员
工不同的岗位、职业背景、表现、需求等情况提供个性化的业务
培训；对一些比较软性的技能如领导力等，我们不仅提供有针对
性的管理课程培训，也会通过不同形式把来自不同公司、拥有不
同背景的员工聚在一起，这样他们能有更多机会和不同的人结识、
分享经验。新员工的“红地毯”迎新项目，分别开设了针对专业人
员、一线生产人员和管理人员的三种不同类型的专场。高潜力的
优秀人才培养计划包括大中华区、亚太区及全球3个层级的培养。
《首席人才官》：这样一些举措对人力资源提出了怎样的挑
战？
梁雅萍： 当公司开始重视“人”的工作时，就会对人力资源提
出很多挑战。对于我带领的团队来讲，如何配合公司的战略，从
战略的高度思考并运营人力资源管理工作，从而支持公司业务的
持续发展，可能是现阶段面临的最大挑战。
在巴斯夫， 整个大中华区的人力资源分布在不同区域，但我
们着力打造“OneHR”（一个人力资源）的概念，在这一概念下，
人力资源部有共同明确的目标。这有几方面的好处，一是资源共
享，统一安排不同公司的人才调配和派遣。二是经验分享，不同
人力资源员工每天面对的内部客户不同，也面临着不同的挑战，
大家可以分享经验、提高效率。三是节省人力资源成本。
《首席人才官》：巴斯夫要做“The Chemical Company”，你
觉得人力资源如何帮助公司实现这一战略？具体实施过程中，你
会更关注战略？还是更专注于执行？
梁雅萍：这个问题实际上可以从两方面去分析。首先要从战
略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力资源可以为实现公司战
略做什么、为公司带来哪些价值。另外不能纸上谈兵，更要踏踏
实实去做事。
人力资源不能闭门造车，要将公司里各层面的经理人、高管
都培养成“人力资源经理”。很多人力资源政策、项目，不是关起
门来自己做，要结合公司的战略、各个部门的需求，要有他们的
参与和支持。
《首席人才官》：你怎么看 HR 在企业里的角色作用。
梁雅萍：我经常会和团队成员讲，我们的另一重角色是公司
的人力资源咨询师。这一角色并不是找一些解决方案，而是基于
对公司内部架构和组织理念的了解，提供一些针对性的解决方案。
但这对一些企业来说需要一定的过程，不仅取决于 HR 人员的素
质，让业务部门相信 HR 有能力帮助他们，也取决于管理层、各
部门的理解和支持。
《首席人才官》：这方面的能力可以培养吗？
梁雅萍： 我个人认为是可以培养的，前提是选对人，找到适
合做人力资源工作的人。巴斯夫的 HR 来自不同地区，有国内、
国外的，他们拥有不同专业背景，有人力资源专业、语言专业、
化工专业……我们都可以吸收、融合和培养，他们在最初可以不
懂人力资源，不了解专业工具，通过一段时间的学习后，都能做
好。
收购整合期的沟通最重要
《首席人才官》：我们知道，巴斯夫过去几年的发展策略中
收购是一个重要的部分，因此会涉及到一些并购后的整合问题，
尤其是文化层面的整合需要人力资源处理。现在人力资源到了什
么阶段？
梁雅萍：这和中国人力资源的发展阶段有一定关系。我们目
前不是单纯在做服务，而是业务部门的战略伙伴，根据公司的整
体战略、为支持中国整体业务的发展的目标去提供专业的有价值
的解决方案。
《首席人才官》：巴斯夫目前为止并购了多少家企业？
梁雅萍：从2006年开始，全球性收购了4家企业。
《首席人才官》：在一家有德国管理基因的企业，在并购之
后的融合过程中，什么最重要？
梁雅萍：首先，我不认为巴斯夫是一家纯粹的德国公司，准
确地说是一家跨国公司，全球各地都有它的分支机构。如何让这
样一家庞大的跨国机构表现为一个整体，就是靠企业的文化与价
值观。我们的企业文化是坦诚对话、互相尊重、多元化及包容。
因此，当我们收购一家企业后，沟通很重要。我们的整合并
不只是业务的整合，还有文化的整合。整合的过程是非常有挑战
性的，在这过程中我们会通过面谈、电子邮件、会议等各种形式
去和员工沟通，了解员工的心声。
《首席人才官》：对你来讲，整合过程中最难的是什么？
梁雅萍：最难的是如何将优秀的员工保留下来，将其放在合
适的位置继续发挥作用，并为其提供持续的发展平台。要做到这
点需要人力资源与各部门之间紧密配合，协同将这方面工作做好。
不管是整合进来的员工还是巴斯夫原来的员工，都要有一颗共同
为公司创造价值的心，共同形成合力。
《首席人才官》：通常并购过后会出现员工大批量的流失，
巴斯夫有没有出现过类似情况？
梁雅萍：整合的各个阶段我们都会有多种形式的沟通，所以
大批量的员工流失是没有的。事实上，收购整合中我们的员工流
失率非常低。
《首席人才官》：怎样才能做到减少员工流失？
梁雅萍：被购企业的员工出现种种忧虑和担心是很正常的，
包括收购完成后出现短期的不适应也是正常的，这也就是为什么
我们会花大量时间去沟通的原因。在整合过程中，公司高管及各
部门的管理人员，都进行不同层面的员工沟通。从人力资源角度
讲，要营造一个开放、包容的环境与氛围，使这些新员工可以通
过多种渠道了解公司的文化、价值观及本部门的最新消息等。
另外，在整合过程中，巴斯夫会采取多种途径和独特的措施
去了解不同人的心声，并将员工的需求、感想、担忧、困难反馈
到高层。再根据公司的情况为员工提供尽可能多的支持和帮助以
适应新的企业文化和工作环境。
其实公司整合后就意味着变化发生，比如可能会出现业务重
叠。在这种情况下 HR 的主要任务就是将业务重叠部门的员工进
行调岗分流至其他的岗位上。与此同时，从另一角度，收购的发
生也会有一些新的机会产生。同样可以为员工创造更多的机会和
施展的空间。
《首席人才官》：在这一过程中，人力资源所做的战略思考
似乎更多一些。
梁雅萍：实际上不仅是战略上的思考，重要的还在于执行。
收购不单单涉及到两家公司的人力资源。被收购方是很敏感的，
很容易产生误解。收购方固然可以制定一套好的系统，但当这套
系统没有得到很好的执行时，很容易出现问题。包括和员工说话
的语气、方法都要很有讲究。作为收购方，绝不能在谈话时摆出
一副盛气凌人的态度和语气，而是要诚恳、亲切。公司每个部门
的人都要具备一种心态——我们是一家人，大家是平等的，要互
相尊重。
HR 要学会反思
《首席人才官》：你怎么看人力资源的发展趋势？
梁雅萍：过去十几年中国人力资源发展得非常快，发生了很
大变化，国内 HR 人才也多了起来，但仍然不够，特别是优秀人
才。现在很多企业都开始重视人力资源，你会看到国内高等院校
陆续开设了人力资源专业，我认为人力资源正在逐步规范。
《首席人才官》：这么多年人力资源从业经历，有什么感悟？
梁雅萍：说到感悟，最多的是外界对人力资源仍有误解，觉
得人才可以通过高薪挖、买就能获得。但要知道，有相当一部分
人才看重的不仅仅是钱，可能更看重的是事业发展的平台，需要
一份可以和企业长期共同发展的事业或成就，成长为国际水平的
人才。这些期望值，是需要通过专业人力资源去打造的，这也是
企业基业长青的基石。
从 HR 自身层面来讲，要赢得别人的尊重，首先自己要做出成
绩来。
《首席人才官》：你觉得对于一般 HR 而言，眼界、思考问题
的方法、技能哪个最重要？
梁雅萍：很多情况不同，所以不能一概而论。要看 HR 做什么
样的工作，在什么岗位。我觉得人力资源部这三方面的人才都要
具备，除此之外还要有以下几方面能力：
首先要以客户为中心。HR 的客户就是公司里的员工。所以如
何带领团队更高效地为客户提供高效的服务，创造更高的价值是
很重要的。
其次，HR 要具备良好的沟通与人际技巧。HR 是与人打交道
的工作，包括如何讲话、用何种语气和方式等。同时沟通还是一
种理解和包容，在跨文化的公司里，这种理解和包容非常重要，
是更深层次的沟通。
第三，追求成就。HR 的很多工作不是简单地做完就完了，还
要有后续的跟踪能力。要把整个事情有系统地整体完成。
《首席人才官》：你给自己设定有什么目标？
梁雅萍：我的目标很简单。2001年初进入巴斯夫时，我给自
己定的目标是成为全球高管，但没有具体的时间，在2006年中
我被调派到上海时就已经实现了。在巴斯夫，我是第一个做到这
一位置的中国女性，在这个过程中我是非常努力的，付出了很多，
同时也很感谢巴斯夫，让我的努力得到了认可。
我的人力资源生涯从中国开始，我很感谢最初带我入门的老
板。所以我希望自己在巴斯夫能培养出更多的优秀人才。同时我
希望我和我的团队能帮助巴斯夫将人才方面的工作做得更好，能
更快帮助和支持业务发展。
《首席人才官》：你怎么评价自己做出的决策是否成功？
梁雅萍：我的决策需要得到有关各方的支持。比如说有时候
我自认为是一个不错的策略，可管理层并不支持，我会反思为什
么他们不支持，逐渐会从一个更高的角度去思考人力资源的问题。
这样的过程和思考很重要，因为 HR 可能只站在自身的立场去思
考问题并提出解决方案，而忽略了整个公司层面的战略要旨。所
以 HR 要学会经常总结并反思，成功在哪，失败在哪，怎样才能
做得更好。决策是否成功需要时间来证明。
梁雅萍简介:
出生于福建， 成长于香港，毕业于瑞士“Les Roches”酒店管
理学院，又在澳大利亚麦考瑞大学管理研究院获得了人力资源管
理硕士学位。梁雅萍2001年加入巴斯夫，出任亚太区人力资源
部高级经理，此前曾在美国大西洋富田公司 (2000年被 英国 BP
收购)工作了8年。现任负责大中华区人力资源的巴斯夫全球副总
裁。
