执行力提升企业执行力从领导做起
目录
第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！
一 战略与绩效背离的疑问
1．战略雷同，绩效为何不同
2．仅有战略是不行的
二 执行力不佳导致企业核心竞争力缺失
1. 没有执行力就没有核心竞争力
2. 如何打造企业核心竞争力：提升执行力
三 商界领袖谈执行力
1．柳传志：执行力就是任用会执行的人
2．杰克?韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
3．迈克尔?戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行
四 国人的执行力症状
1．对执行的偏差缺乏敏感性，也不觉得重要
2．不注重细节，不追求完美
3．不会在自己范围内处理一切问题
4．对于公司的要求不能坚持,也不想坚持
五 执行没有借口：高效执行，拒绝借口
1．五种典型的借口
（1）他们决策时根本就没有征求我的意见，所以这不应当是我的责任
（2）这几个星期我很忙，我尽快做
（3）我们以前没有这么做过，这不是我们的做事方式
（4）我没有接受从事这项工作的培训
（5）我们从来没有赶上并超过竞争对手的念头
2．借口和理由的区别
3．没有任何借口是执行力的表现
4．消除借口，领导是关键
第二章 执行力不佳的八个原因
一 管理者没有常抓不懈
1．提高管理者的执行表率作用
2．管理者在执行中应做到的几点
二 管理制度不严谨，朝令夕改
1．管理制度是什么
2．制度对执行的重要性
（1）用制度规范执行力的标准
（2）用制度统一员工与组织的执行力
（3）用制度建立一个执行力激励机制
3．管理制度不严谨对于执行的危害
三 制度本身不合理
1．制度不合理妨碍执行
2．制定合理制度的规则
（1）制度与实施过程的区别
（2）将工作规程文档化
（3）制度和实施的程序
（4）不要反复制定制度
（5）制度的制定和更新必须遵循相应程序
四 执行过程过于繁琐或囿于条款
1．执行过程繁琐对企业的危害
2．优化执行过程的利器——业务流程重组（BPR）
（1）业务流程重组的基本理念
（2）业务流程重组的类型
（3）业务流程重组的基本原则
（4）业务流程重组的组成
五 缺乏将工作分解和汇总的好方法
1．工作分解的重要作用
2．制定工作分解结构（WBS）的方法
（1）类比法
（2）自上而下法
（3）自下而上法
（4）使用指导方针
六 没有人监督，也没有监督的方法
1．监督对于执行的作用
2．缺乏监督对执行的影响
3．监督控制的方式
4．监督结果的处理
七 培训中的浪费
1．培训资源浪费的原因
（1）企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度
（2）培训的目的不明确
（3）培训的计划性和系统性差
（4）错误选择参加培训的人员
（5）培训方法不当
（6）培训效果缺乏监督和评估
2．杜绝培训浪费的方案
（1）重新认识培训
（2）紧扣企业目标
（3）强化其他人力资源管理活动的支持
（4）选择正确的人参与培训
（5）监控培训结果
（6）利用公司内部培训资源
八 公司的企业文化没有形成凝聚力
1．企业文化的作用
2．如何培育执行力文化
（1）倡树理念
（2）专注细节
（3）过程与目标控制
第三章 把握执行力的三个核心
一 人员流程
1．人员流程的三项目标
2．国内企业在人员流程上的缺失
（1）不具备挑选人才的能力
（2）缺乏对人才的信任
（3）不注重开发现有人员的价值
3．健全人员流程的四项关键做法
（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结
（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道
（3）关键做法三：处理绩效差的员工
（4）人力资源与企业经营成果的连结
二 战略流程
1．什么是好的战略
2．如何制定好的战略
3．谁来制定战略
4．有效执行战略的七个步骤
（1）量化愿景
（2）用口号传达战略
（3）规划结果
（4）规划你不做的事
（5）开放战略
（6）状况与进度自动化管理
（7）建立执行与战略之间的良性循环
三 运营流程
1．运营流程的内容
2．运营流程的关键指标
第四章 如何提升个人执行力
一 有执行力的人的九个特征
1．自动自发
2．注重细节
3．为人诚信，敢于负责
4．善于分析判断，应变力强
5．乐于学习，追求新知，具有创意
6．对工作投入
7．有韧性
8．有团队精神，人际关系良好
9．求胜的欲望强烈
二 提升个人执行力的方法
1．如何管好自己的工作
（1）时间与日程管理
（2）授权与任务管理
（3）抗干扰管理
（4）会议与报告管理
（5）备忘录
（6）记忆系统
（7）助理或秘书的运用
（8）检查清单
2．如何管好下属
3．管事的方法
三 如何提高下属的执行力
1．明确负责人，并授权他调度一切
2．将目标分解成每个人的任务
3．盯紧每件事，关注“回报”
4．杜绝下属只报喜不报忧的行为
四 个人执行力的弊端
1．某民营企业的困惑
2．企业执行力的提高≠企业中个人执行力提高
第五章 如何提升组织的执行力
一 组织执行力的 7 种体现
1．有活力的企业
2．及时应对的企业
3．集权式的企业
4．消极应对的企业
5．各行其是的企业
6．过度膨胀的企业
7．管理过度的企业
二 影响执行力的关键因素
1．战略产生的过程
2．工作计划系统
3．信息沟通系统
4．企业的培训与发展系统
5．组织结构设置
6．企业的决策系统
7．奖励系统
三 提升企业执行力的重点
1．提升员工的士气
2．培养企业“执行文化”
3．重视执行中的创造性
四 提升执行力须澄清的几个问题
1．“想”和“干”哪个更重要
2．目标管理和过程管理哪个更重要
3．流程管理和过程管理有何区别
4．统一执行与因地制宜如何协调
五 建立组织执行力的内容
1．构建执行框架
2．建立有执行力的管理团队
3．明确管理层的责、权、利
4．制定执行流程
5．建立管理机制
6．寻找执行工具
7．塑造执行文化
8．进行执行效果的评估
第六章 执行要从领导做起
一 执行力要从最高领导做起
1．处理好两个关键性的问题
（1）１＋１＜１的问题
（2）１＋１＞１的问题
2．管理好三项核心流程
3、建立执行构架，营造出执行的文化与流程
二 中国企业领导执行的误区
1．对“执行”的期望过高
2．片面理解“执行”
3．仍然保持原来的管理方式
4．缺乏辅助工具来考核“执行”成效
5．没有及时完善内部用人机制和人才成长机制
6．没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命
三 领导角色定位观念变革
1．领导必须具备执行力
2．领导需要一手抓战略，一手抓执行力
3．领导是战略执行最重要的主体
4．领导重视下属执行力的培养
5．领导应致力于营造企业执行力文化
四 执行型领导要做的七件事
1．了解你的企业和员工
2．坚持以事实为基础
3．确立明确的目标和实现目标的先后顺序
4．跟进
5．对执行者进行奖励
6．提高员工的能力和素质
7．了解你自己
五 执行型领导必须规避的七个陷阱
1 不愿承担个人责任
（1）承担责任是获得尊敬的惟一办法
（2）拒绝承担个人责任的表现
（3）培养勇于承担责任的精神
（4）高层主管的领导责任
（5）中层主管的领导责任
2 不会做教练式的引导
（1）应对员工进行教练式的引导
（2）如何进行业绩辅导
3 在公司的内部形成对立
（1）培养团队精神
（2）激活团队氛围
4 忘了利润——公司的命脉
（1）利润是企业的命脉
（2）如何提高企业利润
5 不当老板只做哥儿们
1．好兄弟与管理者的成功混合体并不存在
2．管理者如何处理与员工的关系
（1）建立员工忠诚
（2）激励员工
（3）与员工一起成长
6 纵容能力不足的人
（1）处理员工八个不要
（2）“惩罚”员工不是苦差
（3）妥善处理员工问题
7 缺乏危机意识
（1）市场竞争与风险防范
（2）具有风险意识的重要性
（3）如何应对危机
第七章 执行力扭曲
一 执行力扭曲的内在原因
1．企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现
2．不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力
二 执行力扭曲的几种表现
1．执行“变味”
2．缓冲虚置
3．消积抵消
4．断章取义
5．借机循私
6．恶意延伸
三 执行力扭曲的诊治
1．率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正
2．充分沟通
3．注重落实，建立公正的执行评价制度
4．及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新
5．专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散
自序
我从总经理职位退下不久，一个偶然的机会，让我登上讲台与一些企业界精英交流
并分享我几十年来职业经理人生涯的一点点心得和经验。这样的机遇让我开始了人生另
一项重要的事业：教育培训和管理咨询。
承蒙上苍的眷顾，使我有机会在美国、英国接受教育，在日本、德国、东南亚工作，
并因业务需要经常穿梭于欧美各地，使我深刻地体会出文化差异和管理思维对一个国家、
一个企业的影响之大。因此在授课和咨询的过程中，我经常强调文化因素和管理方法的
重要性。
在课堂上，我早就有两个体会：一是我们的国家不缺人才，也不缺技术，有待提升
的是我们的思想和素质；二是不乏管理专业书籍，学理性的讲解已是汗牛充栋。于是我
选择以通俗的案例和眼前的问题来激起读者和听众朋友的思考，引发共鸣，达成共识，
以求为中国的管理培训行业、为中国人的世纪尽份薄力。
曾经有客户问我有没有出书的计划，坦白地说，这些年来我一直想写本书，有系统
地来阐述我的思想，将我几十年的人生阅历拿出来与大家分享，并期盼能给快速成长的
中国企业提供一些参考。然而这几年来，我一直奔波于各地，实在没有闲暇时间静下心
来著书立说。直到近来有一些朋友协助我把上课的内容整理成册，《赢在执行》、《企业变
革与文化》、《领导商数》等书将陆续出版，让我喜出望外，并乐观其成。
在此首先感谢那些为本书出版而呕心沥血的朋友们，并希望读者能抽出时间来阅读
这些书。我惟一要说明的是这些书稿都是以通俗的言词和故事撰写而成，读者不必用看
教科书的眼光来审视它，但应以沉淀的心灵来深思它。另外需要一提的是，在国内，有
人以我的名义擅自出书或复制光盘，读者当能明鉴，其实我亦早有所闻，不过我考虑到
这些教材的最终目的也是为社会教育尽一份绵薄之力，所以从未追究。甚至在一些授课
现场，为了不让厚爱我的朋友失望，我还曾经在与我同名但并非我写的书上签名。我由
衷地感谢大家对我的认可，如果我的个人经历与体悟能给各位读者一点点思考和启发，
将是我最大的欣慰与欢喜，也算是对大家的一点回报吧！
前言
执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级
企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战
术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是
战略的一部分……执行，是各级组织在一年 365 天里最基本的常态。执行力，就是各级
组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。
企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执
行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于
双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调
查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。
我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行
力”高低，这也正体现了本书的主题——赢在执行。
执行力是所有组织管理者都必须面对的问题——从政府机关到跨国企业，从政府各
级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲某一个角落的杂货铺店主……谁都无法回避。
本书将为您提供卓越而极具操作性的有效方法，使您有效提高组织内部的执行力，从根
本上解决组织“知易行难”的问题。在这本书中，我们首先对中国企业的执行力进行反思，
以批判的眼光描述了国人的执行力症状，接着分析了一些组织执行力不佳的原因，从而
为真正地执行消除了主观的偏见和障碍。接着，我们结合人员、战略以及运营流程，谈
到如何将三者结合起来共同构筑执行力组织，同时分别阐明了提升个人执行力以及组织
执行力的具体方法，强调了领导者在执行中的重要作用；最后，为了避免执行中的误区，
我们描述了领导者必须规避的七大执行陷阱及根治执行扭曲的有效方法，以供读者参考。
在这本书中，主要针对企业执行难及效率不高的缺点提出具体的意见和方法，并结合中
外知名企业的经典案例，以帮助读者尽快找到提升执行力的有效途径。
通过阅读本书，您将领会执行力的真正含义，掌握充分利用现有能力和资源达成目
标的思路和方法。愿本书能给您带来启示！
余世维
2005 年 2 月
正 文
第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！
一、战略与绩效背离的疑问
1 战略雷同，绩效不同
一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，
有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？
施乐公司（XEROX），在其战略转型过程中，就选择了和 IBM 类似的策略，并请 IBM
的财务总监来当其 CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，
其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。
再有，我们看到满街的便利商店，只有 7-Eleven 一支独秀；满街的咖啡店，只有星
巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何
在？
零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃
尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和与竞争者之间的差距。
例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和 3％的净
利相比，贡献相当可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，
还有以及全国卫星联网的管理资讯系统，等等，。沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手
方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃
尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备开发了持续的竞争优势，培育了企业核
心能力。
案例
戴尔(Michael Dell)对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是
跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴
尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于 2001 年
取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。
任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销
售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，
但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执
行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。
以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如
果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组
件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着
销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这
种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件
供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，
戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至
出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机
交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，戴尔的客户更
能及时享有最先进的产品。
点评：
从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在
战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多
的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了
更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成
战略制定和战略执行之间的双向互动。
因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿
命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，
更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解
决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是
企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%
靠执行力，其余的 30%靠运气。
2 战略执行不力
战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者层最重要和最紧迫的问题之一。随着企
业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，中
国的市场竞争程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。
在中国加入 WTO 以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业
和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手
的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制
定与执行问题从来没有像现在这样严峻的摆在中国企业面前。
诚然，中国企业的战略规划水平尚有待于进一步提高；但是，在战略意识逐渐成熟
的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。执行
能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略
的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟。
建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发
展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使理论和
实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对
于企业内部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中
国企业整体战略管理水平和意识的提高。
一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，
有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？施乐公司（XEROX），在其战略转型过
程中，就选择了和 IBM 类似的策略，并请 IBM 的财务总监来当其 CEO，但由于施乐缺
乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步
走向衰败。
再有，我们看到满街的便利商店，只有 7-Eleven 一支独秀；满街的咖啡店，只有星
巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何
在？这使我们不得不再一次将目光集中在企业执行力身上。
沃尔玛的案例再次支持了我们的判断。零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观
点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点
一滴拉大和竞争者之间的差距。例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百
分点，这样的成果和 3％的净利相比，贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，
沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统
等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售公司。在过去
四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具
备了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。
案例
有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。
于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎
杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场
的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。
在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”
点评：
不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个
寓言搬进了课堂，MBA 们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在
脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永
绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什
么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？
从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是
在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更
多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到
了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形
成战略制定和战略执行之间的双向互动。
因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿
命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，
更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解
决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是
企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%
靠执行力，其余的 30%靠运气。
二、执行不力导致企业核心竞争力缺失
1. 没有执行力就没有核心竞争力
保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克
一枝独秀；同是做 PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，
而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜
出的企业无疑都是具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，
是 21 世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执
行力就没有核心竞争力！
下面让我们来看看两个国内企业——平安保险董事长马明哲先生对核心竞争力的解
读。
案例
平安集团股份有限公司董事长马明哲在 2003 年最具影响力的企业领袖中中排名第
17 位。马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执
行力就没有核心竞争力。关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞
争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障?答案都是执行力。马明哲先生提到了这样一
个怪圈现象：即今天企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高
层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。如果企业能像
迈克尔?戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮的
现象。
点评：没有执行力就没有企业的核心竞争力，执行力是企业核心竞争力的最有力的保
障！
自检：
A．在您的公司或企业里，如果某一个环节出现了问题，大家是各自检讨，齐心协力
地想办法解决问题；还是互相推诿、互相责怪，形成一个怪圈？如何才能解决这个问题？
B．您认为您的企业的核心竞争力是什么？贵公司生产什么产品，贵公司的产品在国
内或者国际上是否有强大的竞争者？贵公司在这一行业是否表现出色？贵公司的能力或
优势是否容易被竞争对手所模仿？
2.如何打造企业的核心竞争力：提升执行力
一个时期以来，企业界关于“培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核心竞争力”
等的说法十分盛行。这说明我们的企业对竞争和竞争力的认识又有了扩展和深化，但目
前在对核心竞争力的认识上也存在着一些简单化和片面性的偏向。那么，什么是核心竞
争力呢？核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对
手强大的、具有持久力的某种优势。
美国企业核心竞争力权威詹姆斯·迈天博士认为，核心竞争力是包含在企业内部，与
组织融为一体的技能和技术组合，是由企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、
独立的技能和技术。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的。
打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有一成不变的摸式，更不可能单打一地去实
现，执行力是核心竞争力的保障。
案例
喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上
成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教
练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困
难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，
不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，
因为他们身上流淌着执行力文化的特质。
点评：
无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算
有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。
三、商界领袖谈执行力
下面就执行力这个问题，我们先来看看包括中国在内的世界上一些知名领导者的看
法。第一位是中国著名的企业家——联想电脑的总裁柳传志先生，他被公认为 2003 年非
常有影响力的企业领袖之一。柳传志先生把执行力归结为这么一句话——“积极地选拔合
适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”
1 柳传志：执行力就是任用会执行的人
过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一
脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城
市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也
正是联想在 PC 市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联
想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。
执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策
在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没
有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行
力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”，这就是联想公司的总经理杨元庆。
案例
联想公司找到的执行者
杨元庆，1964 年 11 月出生于安徽，浙江人，1986 年毕业于上海交通大学，1988 年
在中国科技大学取得计算机硕士学位，在南方的《周末画报》评选的 2003 年中国十大杰
出企业家中位列第一。杨元庆先生领导的联想 PC（个人电脑）在 1996 年的市场份额上
占据了中国第一名，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，
树立了中国品牌个人电脑主导中国市场的信心和决心。
从 1997 年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。
1997 年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方
针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；
2000 年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试
图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默
默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹。
2001 年 4 月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布 2001～2003 年计
划的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一
次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自 1993 年
以来第一次没有完成季度任务。
半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。
2004 年 2 月 18 日当晚 19 点 30 分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团
2003 财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。发布会现场，柳传志代表
联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一
个三年计划目标定得过高了……
而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点
发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作
了调整……
点评：
杨元庆有今天的作为，可以说是柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张。所
以从柳传志的观点来看，执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他。
如何才能选对人？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：
第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；。
第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；。
第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短；
第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；
第五，确保被任命者了解职位；。
第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”
发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那
样，击败第三个上任者。
在这六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的
失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执
行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。
组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美
的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标，必须反思管理者
的角色定位--管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业
的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。
策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考
虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执
行。好的策略应与执行力相匹配。
2 杰克.韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？让我们回首历史，
一百多年前，当纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数
股，而一百年后的今天，只有 GE 还依旧是道琼斯指数股。是什么使得 GE 能基业长青？
原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中扮演起到了举足轻重的角色作用。
GE 执行的有力推动者之一是大家非常熟悉的原通用公司 CEO 杰克?韦尔奇。杰克?
韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的
做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
从 GE 最基层的一个实验车间的化学工程师，韦尔奇一步步脱颖而出，20 年后终于
登上 GE 最高层的权力宝座。他完好地保存了他独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的
激情，矢志打破 GE 这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动 GE 业
务重组，：
构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），）；
实现通用电气公司“6σ管理、全球化、E 化、听证会”的四大创举。
正是这种充满活力的激情成为他出任 CEO 后一切改革的源动力。他历经旧体制的层
层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所
以，力刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强
硬的老板”之称。
忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它
的贯彻力度，也就是杰克??韦尔奇所说的执行力。
3 迈克尔·戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行
第三位企业家是美国的迈克尔?戴尔，他所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是
跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔
很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于 2001 年取
代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业
的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”
“按单生产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生
产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始
生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴
尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的
存货都减到最少。
因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环节都能按时
按质的完成，戴尔才能取得“按单生产”的竞争优势。
自检：让我们很快复习一下以上三位知名企业家对执行力的看法：
杰克?韦尔奇先生：执行力就是企业应消灭妨碍执行的官僚文化；
迈克尔?戴尔先生：执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。
这是这三位著名企业家对执行力的看法，您对执行力的看法又是怎样的呢？
基于一些企业领袖对执行力的看法，我们来探讨一下“执行力”的定义。到底什么是“执
行力”呢，好像还没有看到哪位大师对此做出一个比较权威的定义，大部分人对执行力会
有一个比较通俗地理解：，那就是“按质按量完成自己的工作和任务的能力”。
四、国人的执行力症状
执行力并不是工具，而是工作态度。中华民族无疑是优秀的，但是工作态度始终不
够优秀，执行力的偏差是最大的原因。关于国人对执行力的态度，我个人把它归结为四
点：
第一,碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；
第二,不注重细节，不追求完美；
第三,不会自己在自己范围内处理自己的问题；
第四,不会去坚持公司制定的标准。
1 对执行的偏差没有敏感性，也不觉得重要
不注重纠正小的偏差，会带来严重的后果。我国的铁道部和民航总局都要求提速，
其实他们最应该做到的就是准点。近两年我在国内出差，接我的朋友总问我有没有误点，
这正是因为现在国内飞机不准点是正常的，准点反而是不正常的。而全世界最快的火车---
日本新干线时速达到 320 公里，每个月的误差却不超过 3 秒钟。
2 不注重细节，不追求完美
很多强大的民族和国家，非常重视的一种道德品质就是完美,对任何事情都力求完美。
而中华民族就没有力求完美的习惯。
中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，
是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。
古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，就是强调宏大的事业不要忽视微小的细节。然而，
环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，好像、几
乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、应该、可能等等，成了“差不多”先生的常用
词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落
实在了表面上，许多宏大的目标都成了海市蜃楼。
案例
很久很久以前，一位有钱人要出门远行，临行前他把仆人们叫到一起并把财产委托
他们保管。依据他们每个人的能力，他给了第一个仆人十两银子，第二个仆人五两银子，
第三个仆人二两银子。拿到十两银子的仆人把它用于经商并且赚到了十两银子。同样，
拿到五两银子的仆人也赚到了五两银子。但是拿到二两银子的仆人却把它埋在了土里。
过去了很长一段时间，他们的主人回来与他们结算。拿到十两银子的仆人带着另外
十两银子来了。主人说：“做得好！你是一个对很多事情充满自信的人。我会让你掌管更
多的事情。现在就去享受你的奖赏吧。”
同样，拿到五两银子的仆人带着他另外的五两银子来了。主人说：“做得好！你是一
个对一些事情充满自信的人。我会让你掌管很多事情。现在就去享受你的奖赏吧。”
最后拿到二两银子的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有
播种的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是把钱埋在了地下。”主人回答道：“又
懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就
应该把钱存到银行家那里，以便我回来时能拿到我的那份利息，然后再把它给有十两银
子的人。我要给那些已经拥有很多的人，使他们变得更富有；而对于那些一无所有的人，
甚至他们有的也会被剥夺。”
这个仆人原以为自己会得到主人的赞赏，因为他没丢失主人给的那二两银子。在他
看来 ，虽然没有使金钱增值，但也没丢失，就算是完成主人交待的任务了。然而他的主
人却不这么认为。他不想让自己的仆人顺其自然，而是希望他们能主动些，变得更杰出
些。
点评：
不要满足于尚可的工作表现，要做最好的，你才能成为不可或缺的人物。人类永远不
能做到完美无缺，但是在我们不断增强自己的力量、不断提升自己的时候，我们对自己
要求的标准会越来越高。这是人类精神的永恒本性。
忠告：当前，提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些
的工作作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好
各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。
案例
瓶盖密封不过关的上好名酒
有一次我买了一瓶国内出产的名酒，准备送给我父亲，因为怕路上被砸破，我仔细
用毛衣包好，放在皮箱里面。等回到家拿出来准备送给我父亲的时候，却发现瓶里只剩
下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。
而正是因为白酒的瓶盖没有密封好，使得好酒被白白浪费了。
点评：这正是不追求完美的一个例子。要取得成功，必须在每一个细节上都要一丝
不苟，否则不是功亏一篑，就是与成功察肩而过。
自检：如果你是一家酒厂的管理者，当有客户反映瓶盖密封不过关，并且仅仅由于
这一缺陷导致你失去了许多大客户，你的第一反应是该怎么做？
案例
加利佛尼亚的酒厂
美国加利佛尼亚酒厂的理念是：要生产出完美的酒，每个员工自身首先要追求完美，
要有追求完美的习惯。为此，加利佛尼亚酒厂策划了很多小举措，以使每个员工实现追
求完美的目标。
举办音乐会是其中的一个特别的举措。加利佛尼亚酒厂每隔一段时间会请一些乐团
来公司演奏，让员工欣赏美妙的音乐，从中陶冶性情。同时，工厂中还布置了很多雕塑。
艺术本身就是一种美，当人们在追求美并被美熏陶的时候，他做事情的时候就会追求完
美。
点评：加利佛尼亚酒厂的种种举措使员工理解：追求完美是一种道德、，是一种素
养、，是一种思想。
案例
美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在
自己签名的下方，写上“每桶 4 美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，
就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶 4 美元”，而他的真名倒没有人叫了。公司
董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于
是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。
点评：在签名的时候署上“每桶 4 美元的标准石油”，这算不算细节？严格说来，这件
小事还不在阿基勃特的工作范围之内。但阿基勃特做了，并坚持把这个细节做到了极致。
那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才华、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事长。
自检：我们身边也发生过很多不重视执行细节的事情，您能举出一两个事例吗？
3 不会在自己的范围内处理一切问题
执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，企业的所有员
工都应共同地担负起责任。
不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，有分内应做的事。
做好分内的事是每个人的职业本分，也是执行力的最好体现。
如果一个人连分内应做的事都做不好，又何执行呢？“在其位而不谋其政”或“在其位
而乱谋其政”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。据媒体报道，今年以来，
全国因人为“失职”造成的交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故已有数十起。
惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首
要任务！
4 对于公司的要求不能坚持，也不想坚持
案例
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的
员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派
了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的
人员外，其他的根本没有任何变动——制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有
一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏
为盈了。
点评：日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
如何真正有效地保证决策变成事实，达到既定的效果，这需要制定激励与约束执行
者的标准和制度，即好的执行往往以建立好的流程和标准为基础。
例，如，摩托罗拉早在 30 年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制
标准，也表现了公司的经营原则。该控制标准对涉及收入、采购、工资、制造、融资、
财务报告、计算机系统控制、政府法规、知识产权等各项业务的流程都做了详尽的规定，
而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以，有好的战略，又有好的运转机
制和标准来执行这个战略，企业才有可能获得成功。
自检：现在我们很快地复习一下，我们国内对执行力的态度一共有四点，也就是大
家要注意到的地方：
第一,碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；
第二,不注重细节，不追求完美；
第三,不会自己在自己范围内处理自己的问题；
第四,不会去坚持公司制定的标准。
五、执行没有借口
案例
《致加西亚的信》全书是围绕着一个故事展开的：美西战争爆发后，美国必须立即跟
西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地
点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢？
有人对总统说；"有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。"他
们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把
它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，。三 3 个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国
家，把那封信交给加西亚--这些细节都不是我想强调说明的。我需要强调的重点是：美国
总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问："他在什么地方？"
点评：我们一般在接受一个任务时，总会问很多问题，诸如：加西亚住在哪里？我怎
么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我去找加西亚有没有车费？我什么时间去啊？
危不危险啊？有没有人会抓我啊？……这本书给我们的感受是：我们也许都是问得太多，
做得太少了。
自检：当您的上司给您分派任务时，您总难免要提出一些问题，不妨将您曾提出过的
问题列举出来。
1 借口的五种表现形式
案例
在 CEO 文森召集的一次销售例会上，4 位高级经理参加了会议，其中史蒂夫是财务经
理。在听到史蒂夫说“由于网络故障，下属 23 个子公司的报表还没有汇总完”的话后，文
森大为不悦，“今天必须讨论销售策略调整的问题”。史蒂夫似乎一脸无辜：“我知道，但网
络出了毛病，我也没办法。”
史蒂夫的说法冠冕堂皇。网络故障听上去就像“自然灾害”一样无法预知，也不是财务
经理所能控制的“意外事件”。
点评：这是美国咨询顾问詹姆士 M 布里奇和大卫 G 马奇兰，在一本名为《别找借口：
提高业绩、效益的务实之路》的书中提到的一个故事。像“网络故障”、“资料尚未找到”、“任
务太多，时间紧”等等借口，在布里奇和马奇兰的书中比比皆是。出于对美国产业竞争力
下降，“已经失去了全球市场中第一位的宝座”这一事实的忧虑，两位作者在 10 年前就开始
研究充斥于企业内部的“恶劣文化”问题，并把焦点对准了无所不在的“借口”。
在每一个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词，只是我们不好意思说出来，甚至我们
根本就不愿说出来。借口让我们暂时逃避了困难和责任，获得了些许心理的慰藉。但是，
借口的代价却无比高昂，它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。
归纳起来，我们经常听到的借口主要有以下五种表现形式。：
（1）他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。
许多借口总是把“不”、“不是”、“没有”与“我”紧密联系在一起，其潜台词就是“这事与我无
关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。一个团队中，是不应该有“我”
与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获
得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作
战的能力。
（2）这几个星期我很忙，我尽快做。
找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。如果细心观察，我们很容易
就会发现在每个公司里都存在着这样的员工：他们每天看起来忙忙碌碌，似乎尽职尽责
了，但是，他们把本应 1 一个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多时间才能完
成。因为工作对于他们而言，只是一个接一个的任务，他们寻找各种各样的借口，拖延
逃避。这样的员工会让每一个管理者头痛不已堪。
（3）我们以前从没那么做过或，这不是我们这里的做事方式。
寻找借口的人总是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因
此，期许他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规
则和思维惯性上舒服地睡大觉。
（4）我从没受过适当的培训来干这项工作。
这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智
的。借口只能让人逃避一时，却不可能让人如意一世。没有谁天生就能力非凡，正确的
态度是正视现实，以一种积极的心态去努力学习、不断进取。
（5）我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超出我们一大截。
当人们为不思进取寻找借口时，往往会这样表白。借口给人带来的严重危害是让人消
极颓废，如果养成了寻找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，
而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行”、“我不可能”，这种消极心态剥夺了个人
成功的机会，最终让人一事无成。
忠告：优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出
客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出
色地完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事
提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。
案例
休斯·查姆斯在担任“国家收银机公司”销售经理期间曾面临着一种最为尴尬的情况：该
公司的财政发生了困难。这件事被在外头负责推销的销售人员知道了，并因此失去了工
作的热忱，销售量开始下跌。到后来，情况更为严重，销售部门不得不召集全体销售员
开一次大会，全美各地的销售员皆被召去参加这次会议。查姆斯先生主持了这次会议。
首先，他请手下最佳的几位销售员站起来，要他们说明销售量为何会下跌。这些
被唤到名字的销售员一一站起来以后，每个人都有一段最令人震惊的悲惨故事要向大家
倾诉：商业不景气，资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓后再买东西等等。
当第五个销售员开始列举使他无法完成销售配额的种种困难时，查姆斯先生突然跳到
一张桌子上，高举双手，要求大家肃静。然后，他说道：“停止，我命令大会暂停 10 分钟，
让我把我的皮鞋擦亮。”然后，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿来，
并要求这名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不动。在场的销售员都惊呆了。他
们有些人以为查姆斯先生发疯了，人们开始窃窃私语。在这时，那位黑人小工友先擦亮
他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦亮之后，查姆斯先生给了小工友一毛钱，然后发表他的演说。他说：“我希望你
们每个人，好好看看这个小工友。他拥有在我们整个工厂及办公室内擦鞋的特权。他的
前任是位白人小男孩，年纪比他大得多。尽管公司每周补贴他 5 元的薪水，而且工厂里
有数千名员工，但他仍然无法从这个公司赚取足以维持他生活的费用。”
“这位黑人小男孩不仅可以赚到相当不错的收入，既不需要公司补贴薪水，每周还可
以存下一点钱来，而他和他的前任的工作环境完全相同，也在同一家工厂内，工作的对
象也完全相同。” “现在我问你们一个问题，那个白人小男孩没有得到更多的生意，是谁
的错？是他的错,还是顾客的？”
那些推销员不约而同地大声说：“当然了，是那个小男孩的错。”
“正是如此。”查姆斯回答说，“现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况
完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件。但是，你们的销售成绩却比
不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”
同样又传来如雷般的回答：
“当然，是我们的错。”
“我很高兴，你们能坦率承认自己的错。”查姆斯继续说，“我现在要告诉你们。你们的错
误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言，这影响了你们的工作热忱，因此，
你们不像以前那般努力了。只要你们回到自己的销售地区，并保证在以后 30 天内，每人
卖出 5 台收银机，那么，本公司就不会再发生什么财务危机了。你们愿意这样做吗？”
大家都说“愿意“，后来果然办到了。那些他们曾强调的种种借口：商业不景气，
资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓以后再买东西等等，仿佛根本不存在似的，统
统消失了。
点评：这个例子告诉我们，借口是可以克服的。只有不断朝着卓越的工作目标迈进才
能让你找到成就感。
2 借口和与理由的区别
悲观情绪是公司中借口滋生的土壤。“悲观的人总是喜欢寻找借口”，布里奇和马奇兰“做”
了一个包含 10 个层面的逻辑链条，论证这种关系：
如果企业或个人仅仅关注短期行为，就会导致被动反应；
被动反应，就不愿意承担责任；
不愿意承担责任，就不可能具备冒险精神；
不愿意冒险，就惧怕失败；
惧怕失败，就谋求自保；
谋求自保，就会出现悲观和拖延；
有拖延，就缺乏干劲和创造力；
缺乏创造性，就只会跟随别人；
跟随别人，就学会推卸责任；
学会推卸责任，就会制造借口。
在前面提到的 CEO 文森召集的会议上，财务经理史蒂夫的话再平常不过了。“网络有问
题”，的确是一个财务经理无法预知和控制的事情。但是，作为一名管理者，当无法通过
网络手段获得第二天开会所需的资料的时候，史蒂夫没有立刻采取其他补救措施，而是“将
这个技术上的意外故障，当作自己无能为力的借口”。
“借口”有时候很难与“理由”区别开来。之所以难以区别，其实在于态度的不同。“借口”
背后是消极的态度，而“理由”则意味着任何积极的努力与行动都宣告失败之后的无奈。
3 没有任何借口是执行力的表现
忠告：没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论
在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。
一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强
有力的执行力。接受了任务就意味着做出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任
何借口的。
可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自
己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的员工，肯
定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。
如果不把西点军校仅仅看作是一所陆军学校的话，我们很快就会发现，西点军校的很
多训练方法和思想应用于企业特别有效。比如在西点，军官向学员下达指令时，学员必
须重复一遍军官的指令，然后军官问道："有什么问题吗？"学员通常的回答只能是："没
有，长官。"学员的回答就是作出承诺，就是接受了军官赋予的责任和使命。就连站军姿、
行军礼等千篇一律的训练，都无一不是在培养学员的意志力、责任心和自制力。在这样
的训练中，西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励
着你，让你总是具有饱满的热情和旺盛的斗志。
案例
巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。
"我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。
我说：'伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8 英尺长，3 英尺宽，6 英寸深。'我就告诉
他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，
通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几
分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说 6 英寸深还不够当火炮掩
体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该
干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：'让我们把战壕挖好后离
开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。"最后，巴顿写到道："那个伙计得到了
提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。"
点评：无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什
么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。
不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。
“拒绝借口“应该成为所有企业追求完美的工作表现的最有力的保障，它强调的是
每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由的坚决执行，而不是
为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。 不以任何借口为理由并不是最
终的目的。这种要求是为了让个人学会适应压力，培养自身不达目的不罢休的毅力。它
让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任
何借口。
4 消除借口，领导是关键
在《别找借口》这本书里，布里奇和马奇兰把消除“借口”、缔造健康的企业文化的责
任，明确地归之于企业领导。“只有正确的领导，才能改变借口泛滥的企业文化”，公司中
消除借口必须从领导开始。
但是，什么是领导呢？布里奇和马奇兰作者模仿词典中解释词条的手法写道：领导，
动词，通过示范来引导或者表现。
正如美国汽车业著名的企业领袖艾科卡，在其自传中所写的那样，“领导意味着树立榜
样。”领导必须努力促成一种良性的企业文化。“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；
如果不愿意做一件事情，就会有无数个借口。”
大师建议
通过本章的学习，您应该获得以下理念和认识：
战略与绩效背离的疑问：战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战
略方向和执行力两个方面都到位。
执行力就是核心竞争力，企业缺乏核心竞争力的重要原因是执行不力。
商界领袖对执行力的认识：执行力就是任用会执行的人；执行力就是消灭公司里妨碍
执行的官僚文化；执行力就是在每一个阶段、每一个环节都要力求完美，都一丝不苟地
切实执行；
国人的执行力症状：不重视纠正偏差；不注重细节，不追求完美；不会自己在自己范
围内处理自己的问题；公司的标准从来都不坚持。
执行没有任何借口的含义：不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需
要任何借口的。
第二章 执行不力的八个原因
一、管理者没有常抓不懈
大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，
检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：
己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以企业要
想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方
面一定要率先示范，做出表率才行。
案例
在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟、喝酒，出差吃方便面、面包是“家
常便饭”，在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁，如穿着统一、
走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除的处
罚。
点评：领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属
不做的自己坚决不做。
1 提高管理者的执行表率作用
管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身
上来发现根源。事实上执行力是管理者意志的体现，倘若管理者自身的管理能力本身较
差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。
假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于
承担责任的人少了；
假如管理者的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；
假如管理者导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。
这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同
样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，
一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟
通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生
的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
案例
通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并
非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了 700
万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲
自封好后给基层管理者甚至普通员工，能叫出 1000 多位通用电气管理人员的名字，亲自
接见所有申请担任通用电气 500 个高级职位的人,等等。
点评：正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具
有强大执行力的优秀团队。
2 管理者在执行中应做到的几点
要做到始终如一的执行下去，管理者必须做到如下几点：
领导要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。
要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个时间关注一件事情，
专注就是力量，专注做事情就会成功。
要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目
的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同
层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。
二、管理制度不严谨，朝令夕改
制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。诺思在《西方世界的兴起》中宣扬
的最主要的观点就是西方经济的发展最主要的得益于制度的变迁。他这里讲的“制度”，不
仅包括国体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小
制度”；不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则等正式制度，也包括了社会风俗、
文化等隐性的非正式制度。
忠告：制度对于区域经济的发展居功至伟，而对于个体组织如企业的执行力，严谨制
度的创立也是不可或缺的重要要素。
1 管理制度是什么
一般地说，管理制度是企业一系列成文不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签
的关于经营管理的不同“打法”。
制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保
障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将
企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的管理者
和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业
利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的
奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
企业推行一种规章制度的诱因在于企业期望获得最大的潜在利润，而最直接的原因则
在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲，企业创立、创新一种制度是
企业自身组织的一种形式，目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的
有效性，用新制度学派的观点来看，就是为了追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场
不完备的问题。
2 制度对执行的重要性
企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个
人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。 企业家的执行能力是人治，而制
度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，
用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定
要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
案例
美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆?柯林斯从 400 多位声名显赫的美国
企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO。令人意外的是，许多赫赫有名
的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔?盖茨、通用电气公司前 CEO 杰克?韦尔奇等。
相反，上榜的 10 位企业家有人当初根本就没想到自己是当 CEO 的料，例如波音公
司总裁比尔?艾伦。柯林斯指出，这十大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任
之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制
度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。
点评：所以，中国企业界谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，为了速效而牺牲对
企业基业长青的“基因”（制度与文化）的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在
于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”
的追求才有意义。
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方
式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理
的基础。
企业领导人做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才
行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，
更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管
理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，
贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。
因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理
方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提
高管理效率和管理执行力。
具体来说，制度对于执行力的提高主要体现在如下三点：
（1）用制度规范执行力的标准
只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不
能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。
（2）用制度统一员工与组织的执行力
执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，
因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分
强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。
（3）用制度建立一个执行力激励机制
执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。
3 管理制度不严谨对于执行的危害
管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，
让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多
了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针
对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
忠告：解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人
警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做
法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。
案例
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后
优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5 年之内不允
许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们
动。5 年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构
性改动，那是 10 年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了
华为的春天。
点评：只有严谨的制度，才能促成华为如今强大坚毅的执行力。
三、制度本身不合理
1 制度不合理执行的危害
制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企
业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业
执行力的目的，但往往是事与愿违。
企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆
反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规
定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是
所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为
了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建
立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正
规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，
要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。
文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中
来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，
结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定
制度时必须要考虑的两个原则。
案例
国内的企业中，许多制度之所以得不到执行，是因为制度本身缺乏人情味或不够合理，
导致无法执行。比如，国内企业规定八点上班，管理的严格的企业规定，迟到一次就重
罚或者迟到三次就开除，看似管理严格，但不适应中国的国情，一方面中国的职员职业
心态还不到位，别的企业管理的不那么严，自己的企业管理的太严，这本身对员工就是
一种付出，需要相应的成本回报；另一方面，中国的交通不确定因素也太多，谁知道今
天会不会交通堵塞，不可能每天都提前一个小时动身去公司。最后变成制度刚开始严格
执行几天，以后就是总经理想起来抓一下，想不起来就放任自流了，久而久之公司的制
度都变成了纸上谈兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但执行相当严
格。还是以作息管理为例，有的公司就规定，如果九点上班，九点十五分以前到公司的，
一个月三次以内不算迟到，第四次就重罚，员工也很拥护，执行得很好。
点评：因此，在中国的企业内，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。
2 制定合理制度的规则
要使得公司的规章制度制定的合理，一定要遵循一定的规则。
（1）制度与实施过程的区别
出于保护雇员和雇主利益的制度需要包括两个方面：行为准则和实施这些准则的规则。
对于各个部门而言，必须制定出切实可行的实施条款，这也就是所说是实施过程。制度
和实施过程的区别在于制度列出各种条条框框的行为准则，而实施程序则是说明实施这
些行为准则的流程。
举个例子，你期望所有的程序员在每天下班之前都必须检查自己的代码，你的部门
程序文档就应该明确写入这一规定。如果哪位雇程序员不遵守这一规定，你的部门制度
文档也有相应惩罚后果的详细规定。
如果你部门没有这些条款，而你在工作中却凭自己意愿行事，这是不合理的。
（2）做好计划并得到批准
制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章
制度时，你首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情，但是，
你必须知道公司所有员工的期望，这是最基本的；你必须文档化所有的工作规程、部门
之间的联系，等等。
一旦这些任务完成，就可以正式地制定公司的制度了。在这一过程中，建议一定要和
人力资源部、建议者、员工、用户保持密切联系。为了避免员工日后产生不必要的意见，
应该尽可能地考虑到员工的利益。
制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看这些制度在那个时期所起到的作用。
如果有个别条款很有效，并可以在当前行之有效，不妨把它列入公司当前的规章制度。
（3）正式地制定制度和实施的程序
假设你是一个软件开发咨询组的管理者，在公司里，你觉得程序员 John Doe 工作效率
实在太慢，那么你怎么去处理这一问题呢？首先，你制定一套工作制度，规定完成哪些
工作，如何完成，达到什么效果。应该注意这一制度必须包括所有事情发生的可能性。
例如：“如果超过最终期限，必须提前和项目领导说明不能按期完成的原因，哪些部分不
能完成，什么时候可以完成。”这样所有的计划才能够很好的协调。接着，你可以制定出如
果不能按期完成应受到惩罚的条款：“如果不能按期完成的员工必须被记入员工档案并取
消远程工作的权利。”
最后，一些制度也可以没有具体的实施方案。例如，你可以为员工获得在家工作的权
利而制定相应的制度，“如果请求在家工作，必须提前三天用 e-mail 通知项目经理”，“如果
每个月都有四天或以上的时间在家工作，必须得到上一级领导的同意。”
（4）不要反复制定制度
制度一旦建立起来，必须力求于完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再作出规
定，那是不公平的，而且也是很没有效率的管理方式。制度应该包含所有团队、部门、
公司的所有。
（5）制度的制定和更新必须遵循相应程序
在制度的实施过程中很容易走向极端，但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来
的风险和危害。只有掌握所有员工的详细信息，你才能有效地保护每一个人的利益，提
高自己的管理水平。
四、执行过程过于繁琐或囿于条款
1 执行过程繁琐对企业的危害
有研究显示，处理一个文件只需要 7 分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达 4 天。
有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效
果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完
是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是
制度得以有效贯彻执行的必要措施。
例如，曾是 IT 产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、
激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不
是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，
不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的
产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。
一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心
内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作
控制。流程再造前，出单需要 5-7 天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质
量问题。
2 优化执行过程的利器——业务流程重组（BPR）
（1）业务流程重组的基本理念
企业业务流程重组，英文全称为 business process reengineering（以下简称 BPR），是 20
世纪 90 年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了
BPR 改革的热潮。
BPR 是近年国外管理界在 TQM（全面质量管理）、JIT（精益生产）、WORKFLOW（生
产流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获
得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了 100 多年的专业分工细
化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR 主要是革企业僵化的命，革官僚主义的
命。
专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的
《第三次浪潮》一书中，对"大就是好"的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言
其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了 BPR 及其它先进思想使
自己获得了新生。
(2)业务流程重组的类型
1990 年，美国 MIT 的 Hammer 教授首先提出 BPR 的概念，但 Hammer 在业务流程重
组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的
形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术
的水平来选择实施不同类型的 BPR。
根据流程范围和重组特征，可将 BPR 分为以下三类：
功能内的 BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次
多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完
全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做
到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财
务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核
算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内 BPR 的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、
二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在 1990 年底的深化改革中，宝钢将专业管理集
中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、
统一经营，增强了企业的应变能力。
功能间的 BPR
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进
行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、
检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产
制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在
一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是
在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理
的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连
贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
组织间的 BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与 SATURN 轿
车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间 BPR 的典型例子。GM 公司采用共享数据
库、EDI 等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商
通过 GM 的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时
通过计算机将发货信息传给 GM 公司。GM 的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，
通过 EDI 自动向供应商付款。这样，使 GM 与其零部件供应商的运转像一个公司似的，
实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生
产性成本，简化了工作流程。这类 BPR 是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最
终目标。
（3）业务流程重组的基本原则
BPR 的主要原则有三：
A 以顾客为中心
全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售
商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；以是内部的，如商场的理货员，他的
顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
B 企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行
一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”
运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合
并。
C“流程”改进后具有显效性
改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司
竞争力，降低了整个流程成本。
（4）业务流程重组的组成
BPR 的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的
日常工作为例，工作活动基本上可以分为 3 种类型：
增值的：如采购、促销、销售等。
非增值的：出入库、分拣包装、运输等。
无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。
（5）BPR 的最终目的（以商场的物流为例）
识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程
必须是能最大程度给企业创造利益的。
简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来
的浪费。
全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
自检：根据具体工作岗位与职责，说说您所在的企业的执行流程有哪些需要改进的地
方？
五、缺少将工作分解和汇总的好方法
案例
IBM 信用公司曾经曾经要平均花费 7 天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供
一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核
价部——办事组——快递到销售人员。在等待的 7 天中，销售的代表和顾客谁也不知道
流程传递道哪一个“码头”，即便电话咨询以不得其解。而正是在整个流程中没有清晰的决
策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来
保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息个行其事，审核效率的低下，严重
拖延了服务的时间。
点评：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行
的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。
1 工作分解的重要作用
要想提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其
根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社
会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事
做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化
出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
总之，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，
有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略
的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
2 制定工作分解结构（WBS）的方法
以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工
作进行分解，ABCD 每人负责一摊活，然后进行汇总。制定工作分解结构的方法多种多
样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等。
（1）类比法
类比法就是以一个类似项目的 WBS 为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，ABC
飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战
斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始
新项目的 WBS 的编制。比如，该 WBS 的第一层中有飞机机身顶，该项又包括了飞机前
身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。
这种一般性的产品导向的 WBS 就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算
等工作的起点。
（2）自上而下法
自上而下法常常被视为构建 WBS 的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它
们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项
目的整体视角。
（3）自下而上法
自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，
然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容当中去。仍
以 ABC 飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察 WBS
制定的指导方针或是参考其他类似项目的 WBS，而是尽可能详细的列出那些项目团队成
员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，
以便于将这些详细的工作归入上一级的大项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析
人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道
他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归
入到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。
自下而上法一般都很费时，但这种方法对于 WBS 的创建来说，效果特别好。项目经
理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目
团队的协作。
（4）使用指导方针
如果存在 WBS 的指导方针，那就必须遵循这些方针。如前面我们提到的美国国防部
为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多 DOD（国防部）项目都要求承包商
按照国防部提供的 WBS 模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对 WBS 中
每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。项目整体的成本估算必须
是通过归总 WBS 底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，
他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项 WBS 任务成本有
很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。
案例
我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。在 20 世纪 80 年代中期，美国空军要建
立一个本地在线网络系统（LONS），以便为 15 个空军指挥基地提供自动控制系统。于是
就需要征寻该系统的开发计划。这个两亿五千万美元的项目包括提供必要的硬件设施，
为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享开发应用软件等等。空军建议书指导
方针包括这样一个 WBS 模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这
个 WBS 的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。硬件项所包含
的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对
照他们内部的成本估算——该估算也同样是以这个 WBS 为基础的——考察承包商的成
本建议书。
点评：因此，拥有一个规定的 WBS 既有助于承包商准备他们的成本建议书，也有利
于空军方面对承包商们的评价工作。
自检：结合自己的实际情况，说明一项工作的具体分解步骤。
六、没有人监督，也没有监督的方法
监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然淡到监督会令人产生不舒服的感
觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成
直接与间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：
监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
1 监督对于执行的作用
监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能
够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协
调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。
2 缺乏监督对执行的影响
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就
是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好
与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。
常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监
督或考核的机制不合理。
1997 年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次
的员工进行横向比较，按绩效将员工分为 5 个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。
但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原
因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉
动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，
篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
3 监督控制的方式
工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排
自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什
么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职
能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告
等。
4 监督结果的处理
好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，
要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：
其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人
做出承诺；二是依情轻重给予适当的处分。
对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部份管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”
一样四处扩散传播和复制。这种现像导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待
才行。
七、培训中的浪费
调查表明：全世界的企业每年用在员工培训上的费用大约为 500 亿英镑,而另一项调查
也表明：国内企业的培训费用很大一部分是在浪费！培训的目的是为企业带来收益，提
高企业的执行力，但问题是怎样进行培训管理才能使企业的培训资源不至于打了“水漂”，
才能真正落实到执行力的提高上。
1 培训资源浪费的原因
造成培训资源浪费的原因是多方面的，具体表现在：
（1）企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度
有些管理者也会认为培训很重要，但这种重要性仅仅是在员工技能方面的培训，而对
于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承，企业凝聚力的加强，员工工作热情的
激发等等的认识不足，这就容易导致企业只重视技能培训，而忽视态度的培训。因此，
一旦员工技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结
果是员工离职率居高不下，企业因此支付的培训投入也随着员工的离职而浪费。从而形
成了这样一个“怪圈”：给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入
减少，员工产生不满，离职人数必然增加。
（2）培训的目的不明确
培训不同于教青，培训的最终目的是为了企业现在和将来的经营目标，如果不抓住这
点，培训最终变成元的之矢，其效果也就可想而知了。培训目的不明确体现在无法对培
训需求进行分析。有些企业的培训计划设计仅仅是通过对员工的调查得到，满足员工的
培训要求，最典型的是外语的培训(外语培训往往是员工提出频率最多的要求)，如果外语
培训不是企业现在或将来所需要的技能，这些方面的培训支出也不会为企业带来任何收
益。
（3）培训的计划性和系统性差
培训的计划性差表现在企业的培训没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充，东一
锤子，西一棒子，员工绩效方面出了问题，也不分清楚是系统的原因还是员工个人的原
因，立即开展培训。另外在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起
来，如员工的职业生涯规划、员工的报酬系统、企业人力资源的调配等等，而孤立地看
待培训，致使员工对于参与培训没有积极性，培训也就达不到应有的效果。
（4）错误选择参加培训的人员
一般来说影响员工培训效果的因素包括三个方面，即员工的学习能力、员工的工作态
度以及员工个人技能与工作岗位要求之间的差距。如果员工的技能不足，培训会增强他
对于技能学习的兴趣和热情；如果员工的工作态度不端正，对他的培训只会对企业造成
更大的危害，犹如培训一个高智商的破坏者；如果员工的工作态度好，也知道自己的差
距，但没有一定的学习能力也无法达到培训的目的。然而企业培训中往往容易忽视这方
面的因素。
（5）培训方法选择不当
企业培训的对象是成年人，成年人的学习与青少年的学习特点有很大的不同。成人的
逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱；成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来
的情景和实践活动则可以带来好的培训效果。因此，许多企业在培训时采用千篇一律的
讲授方法往往达不到预期的效果。
（6）培训效果缺乏监督和评估
大部分的企业对于培训的效果评估都处于一个基本的层次上——反应层次，也就是说
只是对于当时培训的现场状况，如培训的组织、培训讲师的表现等最为表面的东西进行
考评，而该培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去跟进。外派培训
则更是简单，只是看培训者是否有培训的合格证书，而这个合格证书的含金量大家应该
心知肚明。没有对培训效果的监督和评估，企业的培训甚至演化成变相的员工游乐活动。
培训效果出不来，那么培训费用的收益也就不得而知。
以上种种原因最终都导致了企业的培训费用被白白地浪费了，或者没有达到预期的目
的。作为企业的管理者或老板，当他们看到企业的资源被这样浪费掉了时，可能的第一
个反应就是削减培训开支，这样就造成了一个恶性循环：培训费用支出减少，员工的技
能得不到提高，市场竞争能力下降，企业的经济效益下滑，培训费用的支出进一步减
少……
自检：怎样解决这样的问题呢?怎样将企业引出这样一个“怪圆”呢?
2 杜绝培训浪费的方案
根据以上培训出现的问题，可以采用以下的解决方案，当然这些解决方案在实际操作
中要灵活应用方能达到真正的效果。
（1）重新认识培训
培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，人力资源在企业中能否发挥作用取决于
两方面的因素：员工的，能力和员工的态度。提高员工的能力和改善员工的态度都可以
通过培训来达到。通过培训来传承企业文化，增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作
用，这对于许多企业提出的“创百年企业”的目标有非常重要的意义。
另一方面对于员工来说，如果在企业有良好的发展机会，没有谁愿意跳来跳去。因此，
公司的高层管理人员在制定员工培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、
企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只
有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。在 Intel 公司，新员工培训基本
上不涉及技术方面的内容，很大部分是讲 Intel 的文化，详细介绍 Intel 的方向是什么，战
略是什么，通过这种熏陶使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。
（2）紧扣企业目标
任何一项工作任务都是为了完成某一个目标，培训也是一样。作为企业培训，它最终
的目的是为了实现企业的经营目标，因此在培训前有必要对企业的战略和经营目标有一
个清晰的认识。企业的战略往往是制定长期培训计划的基础，而经营目标则是制定短期
培训计划的基础。如果企业在下一阶段的目标是为了扩大市场，增加销量，那么对于人
力资源部门来说，就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面；
如果企业准备加大新产品的上市步伐，延长现有的产品线，则更应该为研发人员提供更
多的培训机合；如果企业在未来一年工作目标的重点是提升企业内部管埋水平，对企业
内部流程进行重组，则对于管理人员的培训应有更多的投入。因此，如果从一份培训计
划可以使人窥视到公司的发展目标，这份培训计划则是一个成功的培训计划。
（3）强化其他人力资源管理活动的支持
培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据成人学习
的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，
要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪
与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳
公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不
同，这就使得公同的员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一
次培训机会。
培训与人力资源管理其他活动之间的关系可以用图 2-1 表示。企业的措训活动的驱动
力来自于员工和企业的需求，当员工的目标和企业目标相融合时，则可以实施培训。而
员工参与培训的拉动力来自于企业提供的职业发展机会、晋升机会或薪酬激励；对于企
业来说，其拉动力来自于企业绩效的提高和企业人力资源素质及能力的提高，从而使企
业的竞争能力增强。反过来，这些拉动力又变为驱动力，分别满足了员工个人的需求和
完成了企业的经营目标。因此，在其他人力资源管理活动的配合下，培训所发挥的作用
是非常大的。
（4）选择正确的人参与培训
前面我们曾提到影响员工培训效果的因素是三维的：员工的态度、学习能力和技能差
距，那么我们可以将员工态度分为好和差，学习能力强和弱，技能差距大和小，由此组
成了八种状况。将公司的员工按其个人状况可以分别划分在不同的区间中，据此可以确
定哪些员工可以进行培训；哪些员工的培训是浪费企业资源；需要培训的员工的培训重
点是什么等等，有了这样的指导，就可以避免企业培训资源的浪费，提高培训的效果。
（5）监控培训结果
在进行企业培训时，通常人力资源部门对于培训结果的监控只是放在反应层次和学习
层次上，这样的评估在某种程度上可以了解整个培训过程的进行情况，对改进培训方式
方法，选择培训讲师和提高培训的组织工作可提供进一步的改进意见。但作为企业来说，
管理者更多关心的是员工所学的知识有没有在企业中发挥作用，发挥的作用是大是小，
因此对于培训结果的监控应更多地放在行为层次和效果层次上。
如何进行行为层次和效果层次的评估呢?这个问题困扰着不少人力资源管理者。比较有
效的做法是在每次的培训结束时，要求参训的员工根据培训时所学习的内容，制定下一
阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便在一段时间后对
员工进行评估。
对于效果层次的培训则可以从两方面进行，一方面是从员工的工作完成情况、准确度
和工作或项目被接受和采用的程度来评价，另一方面是从整个公司的培训产出方面来评
估，如通过员工满意度或敬业度的改进情况、企业凝聚力或员工精神面貌的情况、管理
者对企业员工整体素质和能力提高情况的评价等等来进行。至于培训对于企业经营目标
的定量化评估则需要更深入地研究，在此不作讨论。
（6）利用公司内部培训资源
培训不仅要考虑培训的效果，还要考虑培训的成本，也就是说培训的投入产出比。培
训成本的概念不仅仅是讲师的课酬费用、资料费用和外派培训费用，还包含有公司培训
组织者的工资福利、参训者培训期间的工资福利、因培训而减少的工作产出损失、外派
培训时的差旅费用，等等，这一部分的费用可能远远大于前面提到的一般意义上的培训
费用。因此，企业在进行培训时应考虑如何采用不同的培训方式来节约培训成本。
那么，怎样才能更好地挖掘企业内部的培训资源呢?具体做法，可以采用如选择内部资
深员工作为培训导师，这一方面可以节省外聘讲师的课酬费用，另一方面，也是最重要
的方面，即内部资深员工对企业的经营特点和方式，以及目标市场的状况更为熟悉，由
他们对员工进行培训和交流可以有针对性，使受训员工更快地将所掌握的知识在工作中
运用。此外，对于一些学习能力比较强的员工可以采用轮岗或岗位见习的方式来培训，
使员工有机会在工作中自主地掌握新的知识，扩大工作的内容。在培训媒介的选择上，
企业可以充分利用公司的内部网络对员工进行培训，使员工的学习更具灵活性。除此之
外，还可以采用 QC 小组、劳动技能竞赛、六西格玛工作小组的方式培训和激励工作技能
和解决问题的能力，这些方法有着独特的优势。
企业的培训不是简单地将导师请进来给员工上课，或送员工出去参加培训，要使培训
真正能为企业的发展起到作用，就必须认真地从企业发展目标入手，做好培训的计划并
有效地实施管理。否则，不仅没有使得企业获得收益，反而会加速员工的流动。
自检：结合自己目前的工作，制定一个员工培训计划，请列出具体步骤。
八、缺乏形成凝聚力企业文化
公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。
前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业
文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的
一种做法。是一种更为有效的做法。
1 企业文化的作用
红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，
二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行
为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种
融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒
了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良
好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。
像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候
觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行
为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都
进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正
确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到 60 分，
你也说不出什么来，但注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可
能会取得 80 分、90 分的效果。
2 如何培育执行力文化
要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内
建立起一种执行力文化。基于此，我们从三个方面培育企业的执行力文化。
（1）倡树理念
理念已经成为企业人格化的一种根本体现；就如同一个人生存于世就一定会有他的人
生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业皙学，没有理念，企业的员工
队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有灵魂的企业是没有灵魂的企业。
自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能
量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只
是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。
案例
EDS 执行官布朗加入 EDS 之后，其首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改
变公司的文化。2000 年 1 月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形
成公司自我形象认知的最重要理念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出
最需要的一些理念。结果大家通过小组讨论﹐得到下列的项目。
EDS 的旧理念：
我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业——计算机服务外包业
——特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。我们的成长不可能达到市场的平均水
准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS 很难达成高获利成长。有收入才有利润：业
务做得愈大，利润总会增多——这一信念必然导致资原配置不当。
每位主管拥有所有的资源——控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的
地盘——这个信念使企业各部门间无法互助合作。
同事就是我的对手——这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻
碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的
单位里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。
别人都不负责任，“那可不是我的错”，我们懂得比客户多。我们的员工会告诉客户他所
需要的解决方案——这一信念使 EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求。
EDS 的新理念：
我们可以比市场成长得更快---不但获利﹐而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提
高生产力。
我们会为客户的成功全力以赴。
我们会提供卓越的服务。
互助合作是我们成功的关键。
我们将做到权责分明与全力以赴。
我们会更用心倾听客户的话。
点评：第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包
括 EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，通过过行为才能产生成果，让该发生的事
情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范：亦即在
公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为“参与的法则”(rules ofengagement)。
这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。
倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服
从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心
全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管
理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。
（2）关注细节
中国伟大的思想家老子曾言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，
执行力就不成问题。为此，我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程
剖解，对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标
准、人人有标准”的细节。
（3）过程与目标控制
我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出“一把手”在本单位的安全责任。
“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断的转
变观念，身体力行，直接参与到安全生产的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与
过程、分析目标，控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助
推器。
自检：假如您是一位高层决策者或中下层职员，结合您自己工作中一个具体事例，简
单说一说执行力不行的具体原因。
大师建议
通过本章的学习，您应该获得以下理念与认识：
执行力不佳的八个原因是：管理者没有常抓不懈；管理者出台的管理制度不严谨，朝
令夕改；制度本身不合理；执行的过程过于繁琐或者是囿于条款；缺少良好的方法，不
会将工作分解和汇总；没有人监督，也没有监督的方法；培训中的浪费；公司的企业文
化没有形成凝聚力。
第三章 把握执行力的三个核心
一、人员流程
人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变
化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。简而言之，如果人员流
程不完善，企业就无法完全发挥潜力。
1 人员流程的三项目标
健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴
别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人
才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
2 国内企业在人员流程上的缺失
在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。下面将着重分析国内
企业在人员流程上的缺失。
国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：
第一，不具备挑选人才的能力；
第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；
第三，不注重开发现任人员的价值。
（1）不具备挑选人才的能力
我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行
力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应
变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜
欲望。
案例
戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适
才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在 1990 年代初期的手机
市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。
该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振
的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。诺基亚也将手机
的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。
点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不
论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程
授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。
做为一名执行型领导，他应该做到亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和
员工的心理；常常会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，探索答案；要求
组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，并为这些目标寻求一个切入点
以及附带方法，及时跟进；赏罚分明；提拔真正有执行力的员工；常把自己的知识和经
验传递给下一代领导者，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会；仔细观察员工
的行为，向他提供具体而有用的反馈；容忍与自己观点相左的观点；不姑息表现很差的
员工。
（2）缺乏对人才的信任
国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。
一些领导之所以紧抓隹权力，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办
砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把
一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。
信任下属必须要做到这一点——用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在可以信任
的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形
同虚设，起不到应该起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一个下属在某
些方面存在严重不足，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，
不必非要冒险，这是常识。
用人不疑，疑人不用，也就是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆
负责。信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手
脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授
予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。
对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担
责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻
力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，
从而把改革进行到底。
用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气
和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用
种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，
在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用
那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。
一般讲，信任下属有这样几个特点：
相信下属的道德品质；
认可下属的工作态度；
理解下属的内在欲求；
明白下属的工作方法；
肯定下属的工作才智；
信赖下属的工作责任感。
信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。
忠告：用人不疑，疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗？这会激励他
的。 （3）不注重开发现有人员的价值
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。
如果用“冰山”来比喻人的价值，它有 90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的
10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么
将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企
业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管
理的今天无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地
开发自身组织员工的价值呢？
我认为要充分开发员工的价值，应该从以下几个方面来着手：
①工作分析
工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之
前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事
此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人
力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判
断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为价值的充分
开发建立一套制度的基础。
由上可知，工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，
它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该
员工考核、授权、激励，从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围，避免职责冲
突的发生，这也为其价值的发挥提供制度上的保障。
依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，
并使其发挥他的专长与学识。
②组织氛围
组织氛围是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，
组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。不同的员工具有不同
的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同，
他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，
有时会产生比较大的分歧，而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流，从而形
成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值，一套激励和创造性的氛围是必不可
少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围，从而充分开发每个人的价值呢？
首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是
什么，把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使
员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中，员工就
可以充分发挥其才能。像 IBM 公司的 1980 年至 1983 年成立的 15 个“风险组织”，其实就
是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权力，甚至
可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使 IBM 一直保持战略上的制高点。同时也是
IBM 企业文化的一个特色。
如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢？可以从以下几点入手：
A 实施开放式沟通；
B 组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；
C 某些职位必须具有独立工作的能力和条件；
D 工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整；
E 工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。
自检：
1、贵公司招聘人员时，通常问那些方面的问题？贵公司的人员，每年是增值还是贬
值？
贵公司给人员加薪时，通常考虑那些因素？
2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者，针对您的下属，请回答下面的问题：
第一，您的下属进入公司的时候，你估量过他的价值吗？
第二，您认为您的下属是在增值还是在贬值？
第三，您有哪些帮助下属提升自我价值的行动？
3 健全人员流程的四项关键做法
健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以
规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：
（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结
人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标，乃
至与营运计划的目标相互连结起来。通过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在
素质与数量上，均能配合执行策略所需。
案例
假设某家飞机零件制造商 XYZ 公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决
方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ 公司还打算争取航空
公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品
转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，
但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，
哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置
时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确
是相当棘手的社会流程--有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任
务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。
将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ 公
司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能
之外，XYZ 公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得
应有的重视与权责。
策略：成为全球 XYZ 系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象。
策略的阶段性目标：
短期(0-2 年)：扩展既有产品线，转为出售解决方案；展开新方案，扩大对旧有客户群
的服务，确定拥有新科技所需的技能。
中期(2-5 年)：进一步扩大与深耕现有客户类别；发展中程方案，将解决方案销售给新
客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。
长期(5 年以上)：成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋，建立更多有用的联盟，开
发低成本外包的构想。
点评：XYZ 公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相
互连结的例子。
（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道
要达成中期与长期的阶段性目标，必须要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。
公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的
责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否
合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。
要进行人才规划，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失
风险乃是重点工作。这两项工作合起来看，正体现了“人才是最重要资产”这句口号的含义，
也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找
人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
透过接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关
键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否
有些重要员工会因而离去。
人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风
险。如果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司
的邀约。
案例
GE、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。90 年
代中期，GE 已成为全球最佳的领导人才的培养中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的
对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住
这些人才，就要靠 GE 的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也要提供财务上的奖励，
例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也
几乎能在 24 小时内就找到接任人选。例如 2001 年春，GE 的设备事业部总裁 Larry
Johnson 宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果 GE 当天就提出
继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。
点评：及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性--让
员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过快（例如某
些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。
（3）关键做法三：处理绩效差的员工
就算最优秀的人员流程也不见得永远能做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优
良。有些管理者被升迁到自己无法胜任的位置，就需要再调整到比较不吃重的工作上；
还有些人根本就应该被辞退，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的
员工，以及能否适当的采取一些无法回避的“痛苦行动”。
案例
几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为公司接班计划内的储备人才不足，于是，
他们从外面挖来两位执行官的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一
直保持成功的形象。两位新进人员中，史坦负责领导北美洲的营运，这是主力业务所在，
占公司利润来源的 80％。史坦原本任职于－家全球性电子公司，是其中一个小型事业单
位的负责人，专业背景还算契合。他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系，同时
他工作认真，简报工夫也是一流。
然而，做为北美洲营运的负责人，史坦的表现却不如预期，未能达成任职第一年许下
的业绩承诺。在他的领导下，产品的市场占有率下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。
当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专
注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，
公司的执行官并未采取任何行动，他认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，
而且经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状况。第二年，史坦又未能达成业绩目标。
公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧，当史坦提出下一
季预测报告后，董事会在召开执行会议时，明确告知执行官必须开除史坦。然而这项动
作为时巳晚，无法挽救公司的危机，当时股价已然腰斩一半，成为投资银行家和－些积
极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后，公司果然落到他人手中。
点评：其实，公司的执行长十分聪明，为人也很正直，一向能体谅员工的处境。他衷
心欣赏史坦，但他缺乏勇气，当面纠正绩效不佳的员工，或坚持关厂与裁员这类行动。
他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象，也未能为自己的绩效不
彰负起责任。
（4）人力资源与企业经营成果的连结
如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，且让我们来纠正你的印象。其实人力
资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中，
与策略、营运乃至人员评估衔接起来。和传统的人事功能相较，人力资源的这个新角色
更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。
二、战略流程
任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时
也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。
1 什么是好的战略
但是，为什么会有那么多战略以失败收场？很少人了解，一个良好的战略规划流程，
需要对战略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，
也不该沦为“占星家式”的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。
战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及
自己的强弱势所在。
案例
如果一项战略不重视“如何”执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有
过这种惨痛的经验。当 1997 年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司执行官时，公
司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势
看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在 44 美元左右。不过当时外界环
境正在变动：长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌，华尔街则看好网络公司与有
线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。
阿姆斯特朗顺应这种情势，拟定了一项新战略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺
席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务，通过电话或因特
网提供长途与本地的语音与数据服务，透过宽带提供多媒体服。.要提供这些服务，公司
势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几项
方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买有线业者。
阿姆斯特朗所拟定的战略有四大基本要素:(1)收购有线业者，以期能与客户有直接的实
质接触；（2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例；(3)采取
快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的减少；（4）根据 1996 年通过的电信法
所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定，它们必须先
将其网络完全开放给长途业者。这项战略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场，市
场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕2001 年 12 月，公司将原本以
1000 亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝Comcast﹞对股权部分支
付 440 亿美元，再加上承担 250 亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到
原点，股价也因此跌落到 18 美元。
究竟出了什么问题？为确保这项战略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后
检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽带业务的主力，是收购的 TCI
与 Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交
易所费不赀，而同时间,长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌.在这种
情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者
对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所
花费的时间远超乎当初的规划。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样
切实执行，让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方
面，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。
点评：一项战略要取得成功，必须重视执行，重视落实！
2 如何制定好的战略
当今的战略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定
战略时，领导人必须自问：
组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？
要拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。你的企业在整体企业环
境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？
一旦计划拟定后，你必须再问：计划所基于的假设正确性如何？
各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？
为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？
这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？
为了不让战略与现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执
行你的战略？
如果没有，你打算如何网罗人才？
另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，如此，不同部门间的
动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。
3 谁来制定战略
战略必须由未来负执行之责的人员——即现场人员来制定，并为他们拥有，才能发挥
效果。幕僚人员可以通过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容
必须由工作的主管负责规划。这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。
他们居于最有利的位置，可以引入各类观念；他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些
行不通：他们知道组织需要哪些新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也
懂得如何解决某些规划时重大却总是很难解决的课题。
当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由
一位对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用执行文化中居核心地位的强力对
话，人人就都可有贡献——而且都能因参与对话而获益良多。
4 有效执行战略的七个步骤
执行力的意义来源于正确的战略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），
结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的战略流程与运
营流程，让战略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定战
略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的战略，另一方面要求管理者要用战略的眼
光诠释执行。好的战略应与执行相匹配。因此，管理者制定战略后也需要参与执行，只
有在执行中才能及时并准确的发现战略目标能否实现，从而管理者可以及时依据执行状
况调整战略，这样的战略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错误把忽视执行当
成必要的授权，等到发觉战略不能执行再调整则已完了。为了更好理解这一问题下面引
用管理顾问萨嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效执行（有效）战略的七个步骤：
（1）量化愿景
宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”有效的愿景是，能将企业
虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地
走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从 1 亿 5 千万美元成长到 3 亿美元。那么，
营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？
雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。
（2）用口号传达战略
战略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入
员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是“品质是优先
要务”，清楚让大家知道战略目标。
（3）规划结果
企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法
的缺点是，指标若显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决的执行办法连结。解决
这个问题的方式是，把战略衡量方法为商业承诺（business commitment），清楚描述在时
间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，
第四季能产出五百万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个战略目标。
（4）规划你不做的事
阻碍战略成功的重要因素是：员工认为新战略是额外的工作。对原本工作就已繁重不
堪的员工来说，让其去执行新的战略，只能草草了事。因此，应该是将无需完成的战略
问题去掉，如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑（Dell）退出零售市
场，转战直接销售就是一例。结果，戴尔全力耕耘，成为业界翘楚。
（5）开放战略
过去，战略都只掌握在高阶主管的手里，开放战略让员工明白，员工比较能够了解，
什么工作才符合战略需要。同时，高阶主管也要将绩效评估的标准与战略结合，否则战
略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不接，以免浪费时
间；太大的案子也不能接，因为企业无法胜任。
（6）状况与进度自动化管理
高阶主管平均花在掌控工作进度的时间约是 65%，实际上这些宝贵的时间，应该花在
重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活
动是否偏离战略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事
业的开支，或针对高利润顾客需要，推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可
以省下许多时间。
（7）建立执行与战略之间的良性循环
战略管理就是管理战略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪
些活动在轨道上运行？今天有哪些工作是重要的？外部资讯包括产业趋势、对手的动作、
经济的走向等。主管必需掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的战略是否相违背？
该采取什么因应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下战略与执行之间才能良
性互动。
自检：结合贵公司的实际情况，对贵公司的发展战略提供几点建议。
三、运营流程
战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运
营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现
地的目标。
1 运营流程的内容
运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流
量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销
售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的
假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。
举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影
响？如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果？运营计划具体说明企业
各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，
以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。
2 运营流程的关键指标
运营流程始于确认关键性目标：营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等，包
含的项目依企业而异。不过重点是，这份只有一页篇幅的摘要，焦点应是与改善经营成
果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内，
是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势，同时也能藉以让投资人明了，本公司股票
为何比其他同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部--也就是由企
业整体着眼，而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好与此相反，它们利用预
算程序汇整各事业部门不同层次的计划，然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许
多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改。
自检：您认为贵公司在运营流程方面有哪些方面需要改正？
大师建议
通过本章的学习，您应该获得以下理念与认识：
执行力的三个核心：人员流程，战略流程以及运营流程。从企业运营的角度看，战略
等于做正确的事，运营等于把事做正确，人员等于用正确的人。
第四章 如何提高个人执行力
一、有执行力的人的九个特点
如何挑选有执行力的人？企业要想具有很好的执行力，就需要找到有执行力的人。
如何找到有执行力的人？笔者参考了许多书籍，研究了很多案例，结合工作中的体悟，
得出结论：我们可以从以下九个方面来考察一个人的执行力。
自动自发；
注重细节；
为人诚信，敢于负责；
善于分析判断，应变力强；
乐于学习，追求新知，具有创意；
对工作投入；
有韧性；
有团队精神，人际关系良好；
求胜的欲望强烈。
在这九点里面，最重要的三点是自动自发，注重细节以及为人诚信。
1 自动自发
一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。所谓的
自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后
应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。初次听来，这似乎只是一条普通的定义，但
细细品读后，到反而觉得它更像一种面对人生的态度。现在的我们，生活在高速发展的
现代社会，每时每刻都会接受一些新的挑战和挫折。其实，人的一生不可能永远一帆风
顺，总会经历一些小风小浪。在这些小风小浪面前，有人退却了，就这么平庸一生，甚
或开始怨天尤人；当然，也有人在同样的环境中脱颖而出，成为了强人或名人。其实，
这一切的一切，就在于那一念之差。而所谓的一念之差，其实就是一种态度。面对生活，
面对工作，面对人生的态度。仔细想来，“自动自发”就是一种可以帮助你扫平一切挫折的
积极健康的人生态度。
老板不在身边却更加卖力工作的人，将会获得更多奖赏。如果只有在别人注意时才有
好的表现，那么你永远无法达到成功的顶峰。最严格的表现标准应该是自己设定的，而
不是别人要求的。如果你对自己的期望比老板对你的期许更高，那么你就无需担心会不
会失去工作。同样，如果你能达到自己设定的最高标准，那么升迁晋级也将指日可待。
自动自发地做事，同时为自己的所作所为承担责任，那些成就大业之人和凡事得过且
过的人之间的最根本的区别在于，成功者懂得为自己的行为负责。没有人能促使你成功，
也没有人能阻挠你达成自己的目标。
2 注重细节
应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，来不得半点
马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至
到最后完全走形而面目全非，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。
密斯·凡·德罗是 20 世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句最概括的话来
描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设
计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准
确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍
了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作
中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事
情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在
做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
案例
无限的爱（组织）日用品和化妆品连锁超市 DM 在德国遍地皆是。30 年前，格茨·维
尔纳白手起家创建了 DM 连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会
为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。
当维尔纳走进一家 DM 分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递
给维尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯
光说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下
上面的灯，让灯光照在货架上。
这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老
板现已拥有 1370 家连锁店、两万名员工，2002 年的销售额高达 26 亿欧元。维尔纳也是
同行业中最富有的，2003 年年初时他的个人财产达到 亿欧元。
维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。
当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁
诺·蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”
点评：作为一个公司领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在
注重细节当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节
的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，
无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细。
3 诚信，敢于负责
诚信是立身处世的准则, 是人格的体现,是衡量个人品行优劣的道德标准之一。正如孔
子所说“言必信，行必果”，即“人无信不立”。只有诚信，一个人才会去为了实现自己的许
诺而积极肯干；一个真正注重诚信的人或组织，在履约不能的时候，必定会慷慨的对由
于自己失信的行为负责，及时的采取必要的措施弥补自己的失信造成受诺主体的损失。
4 善于分析判断，应变力强
在信息社会和纳米时代，分析判断、快速应变能力的重要性是不言而喻的。远的不说，
在证券市场，鼠标早击和迟击十分之一秒，是否成交或成交价格就有很大区别。照相机
为什么设计了千分之一秒和万分之一秒快门，原因就是万一之差，本质上就已经截然不
同。
机会是为有准备者提供的，快速应变能力往往并不表现为一时的灵感，更多的是找已
久的时机在瞬间出现。对于客观环境和市场形势可能出现的变化，我们必须提前作出预
测，并备有应付各种变化的预案（不管成文还是不成文的）。很多人都懂得去做这方面的
准备工作，为事业的发展设计了很多种“可能”，但由于个人和所处环境的局限性，“不可能”
的因素便被忽略了，但当所有的“可能”都变为“不可能”时，原来认为的“不可能”就是惟一
的“可能”，千虑一失的情况就是这样发生的。可以说，善于分析、快速应变能力是在竞争
日益积累、变化日益迅速的今天有效执行的必要条件。
案例
《三国演义》第 71 回，描写了赵云临敌应变以“空营计”吓退曹兵的故事。汉献帝建安
二十四年，魏国大将夏侯渊在定军山被黄忠斩杀，曹操得知后亲率大军 20 万杀奔汉中，
要为夏侯渊报仇。黄忠自告奋勇深入敌后去夺取曹军粮草。诸葛亮放心不下，令赵云也
领一支人马同去。黄忠在北山脚下被围，苦战多时。不得脱身，赵云见黄忠去后许久不
归，急忙披挂上马，前去接应，曾先后两次杀入重围，救出黄忠及其部将张著。曹操在
高处看到赵云东冲西突，所向无敌，愤然大怒，自领左右将士追赶。眼看大军追到蜀营
军门以外，守营将领张翼看到敌我悬殊，情势危急，慌忙要关闭营门，赵云喝止，一面
将弓弩手埋伏到寨外，一面令大开营门，偃旗息鼓，自己单枪匹马立于营外，魏将张郃、
徐晃先到，看到这番情景，疑心设有伏兵，不敢向前，曹操到后，却催督众军，大喊一
声，杀奔营前，这时，赵云大智大勇，依然纹丝不动，魏兵以为确有伏兵，转身就往后
逃。赵云乘机把枪一招，蜀军鼓声震天，杀声动地，强弩硬弓一齐射出，魏兵心慌意乱，
只顾逃命，互相践踏，死伤累累。拥到汉水边时，又互相争渡，落水淹死者无数，大批
辎重器械丢弃，蜀军无一伤亡，取得了出乎意料的胜利，刘备得知后，亲到现场了解作
战经过，非常赞扬地对诸葛亮说：“子龙(即赵云)一身都是胆也！”
点评：在这个战例里，看不到、也不可能有任何牵强附会、袭人故技的痕迹，所有的
只是赵云的英勇气概和随机应变、创造发挥的能力。
5 乐于学习，追求新知，具有创意
一位哲学家曾说过：“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习
能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基
本、最重要的第一能力。没有善于学习的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很
难去具体执行。
案例
远大空调集团总裁张跃，拥有资产 2 亿美元以上，1989 年创业时只有 25 岁。张跃的
座右铭是：“要孜孜不倦地追求知识。当然这里不是指那种很刻板的知识，还包括生活方
式的认知和品位、感受，这是决定一个人是否幸福的重要方面。要在知识中找到美感，
体会到享受。”
拥有全国政协委员、全国民营企业家杰出代表头衔的刘汉元，四川眉山县人，通威集
团总裁。他经过 18 年的创业，使一个企业成为了国内最大的水产饲料及主要畜禽饲料的
生产商。他所在的集团拥有四千名员工，正在向世界水产业霸主地位前行。2002 年，他
被《财富》杂志认定为全球 40 岁以下最成功的商人--在亚洲仅有 13 人获此殊荣。作为一
个如此规模企业的老板，刘汉元的时间是非常紧张的，他的办公桌上总是摆满了各种各
样留给他批阅的商务文件。然而，不管再忙，哪怕身处天涯海角，每月的月底他都要飞
到北京大学光华管理学院参加 EMBA 班的学习，这是专门为在职的老板举办的学习班。
点评：没有稳定的工作，只有稳定的能力--首先是学习的能力。当今社会，一切均在
不断的发展变化之中，而且发展变化的速度不断加快。这个社会中，惟一不变的就是变
化。要想适应世界的变化，跟上社会的变化速度，必须努力学习，学习能力是一个成功
者必须具备的能力，是未来新一代成功人士的第一特质。
6 对工作投入
全力投入工作的热忱不仅仅是管理者成功的要素，也是每个人获得成功的要素。没有
对工作的热忱，他就无法全身心投入工作，就无法坚持到底，对成功也就少了一份执着；
有了对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉献，不会缺乏创
造力。
7 有韧性
韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力等；能够在艰苦的、不利的
情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己
的观点。
韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的
事，无论遇到多大的困难，仍千方面计完成。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的
话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的
时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，
谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，
同样体现坚韧。当处于巨大压力或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方
式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观情绪影响他人，可并不是人人都能做到的。
麦当劳的创始人雷·克洛克最欣赏的格言是：“走你的路，世界上什么也代替不了坚忍
不拔：才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见得多了；天资代替不了，
天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界
上比比皆是。唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。”一位经理在描述自己心目中的
理想员工时说：“我们所亟需的人才，是意志坚定、工作 起来全力以赴、有奋斗进取精神
的人。我发现，最能干的大体是那些天资一般、没有受过高深教育的人，他们拥有全力
以赴的做事态度和永远进取的工作精神。做事全力以赴的人获得 成功几率大约占到九成，
剩下一成的成功者靠的是天资过人。”这种说法代表了大多数管理者的用人标准：除了忠诚
以外还应加上韧性。具有韧性的 能够经受挫折，决心固然宝贵，但有时会因力量不足、
能力有限而受阻，而惟有借助韧性，方能长驱直入，无人能敌。
案例
美国石油大亨约翰·洛克菲勒，标准石油公司的创始人，也是世界上第一位亿万富翁。
16 岁时，他为了得到一份“对得起所受教育”的工作，翻开克利夫兰全城的工商企业名录，
仔细寻找知名度高的公司。每天早上 8 点，他离开住处，身穿黑色衣裤和高高的硬领西
服，戴上黑领带，去赴新一预约面试。他不顾一再被人拒之门外，日复一日地前往——
每星期六天，一连坚持了六个星期。在走遍了全城所有大公司都被拒之门外的情况下，
他并没有像很多人想的那样选择放弃，而是“敲开一个月前访问过的第一家公司”，从头再
来。有些公司甚至去了两三次，但谁也不想雇个孩子。可是洛克菲勒越受到挫折，他的
决心反而越坚定。
1855 年 9 月 26 日上午，他走进一家从事农产品运输代理的公司，老板仔细看了这孩
子写的字，然后说：“留下来试试吧。”并让洛克菲勒脱下外衣马上工作，工资的事提也没
提。他过了三个月才收到了第一笔补发的微薄的报酬。这就是洛克菲勒的第一份工作，
是他自己都记不清被拒绝多少次后得到的工作。他一生都把 9 月 26 日当作“就业日”来庆
祝，那热情，胜过他自己过生日。
点评：做梦的价值为零。行动起来才有可能成功。相比洛克菲勒遇到的挫折，也许我
们幸运得多。我想很少有人在找工作时，在推销自己的想法或产品时，会遇到几百次乃
至上千次的拒绝。拒绝本身并不可怕，可怕的是遇到几次挫折就畏缩不前，就怀疑自己--
这样的人是永远不会成功的。
8 团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最
终成功起着举足轻重的作用。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的
成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力决
不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。
案例
“经营之神”的松下幸之助在 1945 年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”。他不
断向职工灌输“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职
工的精神、肉体和出资本集结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至 60 年代，
松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，
挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都
会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
点评：下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一个人的力量总是有限的，成
功 30%靠自己，70%靠别人。人脉就是财脉，每一个管理者都是通过组建一个团队来实现
自己伟大梦想的。组织的团队精神包括四个方面：
同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。管理
者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反
过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成
为战无不胜的战斗力。
9 求胜的欲望强烈
欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。没有欲望，任何
事情都不可能坚持和成功，其人生也将变得空洞平淡、没有人性的魅力。当然，人的欲
望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此类欲望对人生有害无益，应当压抑和克制。
克制蠢欲的最好办法，就是以积极的、有益的欲望投入事业的追求。这种欲望越强，情
绪就越高，意志就越坚定。强烈的欲望可以使人的能力发挥到极致，为事业的成功献出
一切。
案例
华为的案例
华为将它的产品打入美国市场伊始，就碰到了思科这一强大的对手。思科在 2003 年
对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼。不管这一知识产权诉讼最后的赢家是谁，在中
国的企业里面，能够给美国思科带来威胁的毕竟不太多，而华为就是其中一个。
“求胜欲望”在华为公司有着很好的体现，他们以狼代表他们的文化，因为狼有三个特
性，第一、嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机；第二、
狼寒天出动，就是市场的状况再险恶，华为不会畏缩；第三、狼通常都是成群结队。这
表示狼发扬了很好的团队精神。
点评：华为的狼性哲学使华为具有强大的凝聚力、不屈不挠的斗志，使得企业走出了
“冬天”，冲出中国，走入世界，成就了事业的第二次高峰。
二、决定个人执行力的因素
个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事
的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特
质等。
1 如何管好自己的工作
大多数管理者的日常生活可以用一个词来概括：劳役。其实有效的管理者不是像“奴隶”
一样工作的，而是更聪明、更灵活、更有效的工作的，系统的、讲究方法的工作是把能
力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。
（1）时间与日程管理
有效的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日
程）与日工作计划（日程）的；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工
作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急--重要但不急--不重要但较急--不重要
也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好的得到处理。
案例
美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，第一个月仅挣了 160 美元。他仔细
分析了自己的销售图表，发现他的 80％收益来自 20％的客户，但是他却对所有的客户花
费了同样的时间。于是，他要求把他最不活跃的 36 个客户重新分派给其他销售员，而自
己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了 1000 美元。穆尔从未放
弃这一原则，这使他最终成为了凯利-穆尔油漆公司的主席。
点评：用好 80／20 原则。要学会抓住重点，首先解决重要问题，然后解决次要问题。
（2）授权与任务管理
有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只
负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范
围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作一定要让其自己完成。从而让自己有更多
的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事
的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。
案例
法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”。这样的
思想使得众多的人才云集他的麾下，成就了他的千秋功业。范·弗利辛根是欧洲最富有的
人之一，他拥有 SHV 控股公司。SHV 公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995 年的
销售额为 110 亿美元，收入为 亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人
方式，公司的这两个数字都增加了 9 倍，现在公司的收入估计为 30 亿美元。范·弗利辛根
的成功就在于，他懂得授权他人。他的用人观念是：相信“时势造英雄”——给属下造势，
他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，
给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。
点评：适当的授权是成功的一半，一个不论事无巨细都要亲自过问而不懂得授权的人，
永远也做不了大事情。
（3）抗干扰管理
有效的管理者总是能“善待”好电话、手机、E-mail，能有效运用他们，但又不会让它们
轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”特别是自己在开会、在写方案等时，不会
让其干扰会场、打断思路。
（4）会议与报告管理
有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效
会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进
程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会
进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与表报文件都应简
洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
（5）备忘录
有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题
记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏
而不漏。
（6）记忆系统
有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以
快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参
考。
（7）助理或秘书的运用
有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集
整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
（8）检查清单
有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，
则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时事项清
单，现场巡查时检查清单等。
因此，我们可以得出这样一个公式：有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+
授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系
统管理+助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式。
2 如何管好下属
管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人
的方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、
责任管人。
首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要
求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。
责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，
80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，
这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为
重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作
用；因为有责任心的人能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井
井有条；因为有责任心的人为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定
会负责到底，值得信赖，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为
有责任心的人坚韧，不会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题（如
他们会自发成立技术攻关小组去解决品质技术问题，他们会随时跟踪物料到位状况并依
此调整工作安排，他们会重新做工序编排与调整人员安排解决生产瓶颈，他们会自主安
排人机延时来追赶进度……总之他们会想方设法去提高效率、保证品质、减少浪费；而
实在想不出办法、解决不了问题时，他们会第一时间上报寻求协助；绝对不会一碰到问
题就找上司并把问题推给上司，且傻等上司的指示。因为做为一个有责任心的管理者会
认为这是一种耻辱，因为自己变成了一个传声筒，变了企业的一条寄生虫）；因为有责任
心的人会把圆满完成工作当成自己的义务，并为了完成工作会做一切努力，包括努力学
习新知识、总结工作经验。他们一切的行为都是为了一个目标，能更有效的完成工作。
人员的管理，除了上述方法让下属利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须
的，在中国，信任意味着失控。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存
的；如果把信任与监控割列开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。
我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。
工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工
作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工
作日志与工作日程往往是联在一起的。
工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办
法。
报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以
掌握工作的进展状况。
检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指
导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）
回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长
期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥
用。
周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
3 管事的方法
不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都
有一个通用管理流程，我们统称为 5W3H：
工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。
做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意
图是什么。
组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里
终止。
工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。
方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核
心）。
工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、
物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。
要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标--活动所需达到的指标或结果；政策--工
作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序--确切方式、行事
方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓
住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工
作的实际状况；其三是要很好的利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；
其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事
项的管理。这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。
自检：假如您是一位中上层管理者，请说出您个人执行力管理绝招。
三、如何提高下属的执行力
我们可以从以下几个方面提高下属的执行力。
1 明确负责人，并授权他调度一切
企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则
任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到重重困难。
案例
A 公司在实施某项目中，指定小王作为工作协调人的角色，主要负责将任务提交，而
没有权力监督事情的结果。具体工作进度和相关情况由项目组组长每周直接向公司的直
接领导汇报。由于项目成员对现场环境缺乏认识，而且又是第一次进入现场项目组，以
前在工作中养成的散漫习惯逐渐暴露。在项目进行了两周后，项目出现了严重的延迟现
象。由于小王的职责关系，他无法对项目进行整体掌控。由于小王无法忍受客户的投诉，
他最后向公司提出建议并汇报了项目的情况。公司针对现场情况，授权由小王管理和协
调现场的人员。于是小王用了一周时间将现场工作和开发的注意事项灌输给项目组成员，
存在任何疑问必须立即在项目团队内部进行交流，又过了一周，项目的进展情况终于得
以扭转。
点评：责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。
2 将目标分解成每个人的任务
要提高下属的执行力，首先管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操作性，采取
“派单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作
中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果。
其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作目标和工作计划，要采取“切香肠”
的方法，将年度目标分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及时对公司目
标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人。
3 盯紧每件事，关注“回报”
在下属完成任务的整个过程中，管理者应督促下属养成自动“回报”的习惯。在这里，“回
报”并不是报答，而是“回去报告”的意思。我们常用“汇报”这个词，“汇报”和“回报”是有区别
的，汇报是下属对上级的汇总说明。“回报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过下
属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，
上级可以指导下属不断地进行修正。
自检：
1．作为上司，您觉得自己在听取下属的“回报”方面有那些不足？
2.作为下属，您是否很及时地进行“回报”？
4 杜绝下属只报喜不报忧的行为
一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、
讲好的方面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大
事化小，小事化了；有的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，
不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻
误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同
时，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。
自检：
1．分析一下您在工作团队中听到的汇报，听到的喜人事件与担忧事项所占的比率高
于 80%吗？您认为比率为多少属正常？
2．当贵公司的总经理或各级干部，由于决策失误，给公司造成损失，甚至带来灾难
时，你们是如何处理的？
总的来说，要提高的下属的执行力，可以分四步走。第一，就是明确任务的负责人，
并赋予他充分的权力；第二步，把目标分解成具体的任务；第三步，要求部下不断“回
报”；第四步，采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨
损害、检讨过错，弄清问题的真相。
四、个人执行力的弊端
1 某民营企业的困惑
有家企业发展速度很快，销售额每年以 30%的速度蓬勃发展，但是内部运营系统无法
跟上销售的脚步：研发、生产、财务、人力资源系统……企业高管焦头烂额，强调执行
力，却效果不佳。
这家企业是一家民营企业，企业家和职业高管对于事业非常执着，工作得非常辛苦，
常常夜里开会到很晚才回来。他们面临发展快速的企业以及无法跟上的运营系统，感到
手忙脚乱，甚至焦头烂额。
当他们听到执行力的培训的时候，感觉眼光一亮，仿佛找到了应世良方，立刻组织大
范围培训，公司内部大力推行执行力。企业家和职业高管常常大谈执行力，要求各种任
务布置下去之后，就应该立即执行；他们感觉运营系统的各种不适应症状应该可以立即
消除。
时间过去了几个月，这家企业依然是各种运营系统滞后。销售人员经常遭受质量、交
货等方面的投诉，研发、生产、采购、财务人员工作努力积极，依然无法满足销售部门
的要求。
2 企业执行力的提高≠企业中个人执行力提高
认真分析一下，可以发现问题实际很简单：这家企业需要完成的是内部运营的完善，
执行效率效果的提高，以满足销售不断增长的需求，而不单纯是执行的动作和速度。简
单言之就是：片段式的运营流程、片面追求执行速度的文化。最后，整个组织逐渐丧失
了自己应该具有的运营功能，完全依靠企业家的个人推动能力。于是，组织执行力变成
了个人执行力，企业兴衰系于个人一身，整个企业很危险，企业家本人也非常辛苦。
这家企业也认识到自己问题的根源，却采取简单解决的方式对待，造成运营系统的持
续滞后，导致“执行力不力”——表面上执行力很好，人人执行很坚决，但是需要快速执行
的事越来越多。
忠告：错就错在企业家和职业高管对于执行力的理解过于简单：以为优秀的执行力在
于执行的速度，而并没有在意执行的效果，一次做对的结果很少；而执行的有效性以及
持续有效性更谈不上，更谈不上组织的有效执行力。
因此，企业执行力的提高并不等于企业中个人执行力的提高，优秀的执行力要充分考
虑企业的战略流程、运营流程、人员流程，只有在这三个流程比较健全的基础上，强调
执行的速度和坚决性，才能够保证良好的效果。这才是有效的组织执行力。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得以下理念和认识：
有执行力的人有九个方面的特色：自动自发；注重细节；为人诚信，敢于负责；善于
分析判断，应变力强；乐于学习、追求新知，具有创意；对工作投入；有韧性；有团队
精神，人际关系良好；求胜的欲望强烈。
决定个人执行力的因素：个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，
是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执
行力的管理风格与性格特质等。
提高下属执行力的四个步骤：第一，明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二，
把目标分解成具体的任务；第三步，要求下属不断“回报”；第四步，采取措施避免下属只
报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。
如何提高中层管理者执行力：要提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协
调能力、授权能力、判断能力、创新能力。
个人执行力的弊端：企业执行力的提高并不等于企业中个人执行力的提高，优秀的执
行力要充分考虑企业的战略流程、运营流程、人员流程。
第五章 如何提升组织执行力
一、组织执行力的七种体现
我们发现从组织类型和表现处的执行力来看，企业机构大致可分为以下 7 类：
1 有活力的企业
这类机构可以灵活的适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预
见变化并且主动的应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予了能
有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，
这当然是理想的公司的状态。
2 及时应对的企业
这类机构虽然并不是主动的准备即将来临的变化，却能够在需要的时候主动的面对，
不偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀与卓越的差距，
并可能和机遇擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功又总是略带点缺憾的；尽管这类
公司能立于不败之地，但难免有一定的隐患。
3 集权式的企业
通常是由一个高层的小团队机构进行细致的管理，凭借管理层的遗址力取得的成功。
公司往往能制定优越的战略，但是中层的管理队长期处在被压抑的状态，有潜力的人通
常都是采用观察.而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层的领导人发生了变化，公司的
执行力便受到很大的威胁。4 消极应对的企业
这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革时也很容易达成共识，但是一旦到了
执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必然的权利来推动变革的执行，基层的雇员往往无
视总部的指令，因为他们知道这些指令不过只是昙花一现。这类企业的执行力的问题比
较综合。
5 各行其是的企业
这种机构汇集了很多精明能干的人才，但是他们并不能向着统一的一方努力。也许他
们个自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。
6 过度膨胀的企业
公司的规模超过了组织的模型，公司的结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法
进行有效的管理，而公司的很多潜力无法有效地得到发掘，决策缓慢迟钝。
7 管理过度的企业
公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。管理者只见树
木不见森林，各自忙于相互审核工作，而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在
这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人得不到发挥的空间。
自检：您的企业属于哪一类型？是否也存在以上提到的问题呢？
二、影响执行力的关键因素
越来越多的企业意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时还可请咨
询公司代劳，但执行能力是任何其他人不能代替的。如何才能确保组织有强大的执行能
力呢？显然，仅靠一个雷厉风行的领导是不够的，建立系统化的保障才是长久之计。下
面将简要讨论影响执行能力的几个关键因素。
1 战略产生的过程
制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战
略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的
参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支
持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别
需要注意的地方。
第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴
趣；
第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化。
但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断
成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。
2 工作计划系统
工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保
每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去
自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。
3 信息沟通系统
信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主
要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外
部经营环境保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从
多渠道收到全方面的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的。
企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息，
而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省
员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，
企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅
助实施的作用。
4 企业的培训与发展系统
企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求
员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。
这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮
助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要
能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学
习也很重要。培训的方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培
训、内部经验交流、外部参观学习，等等。
5 组织结构设置
不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作
任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。
积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放
弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他
们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持
性部门人员的合理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。
6 企业的决策系统
决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能
做决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，
执行能力尤其是执行速度将大打折扣。
7 奖励系统
奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为
背道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，
但当奖励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。而当支
持战略的人变为极少数时，执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它
最不重要，但企业高层领导一定要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果
前六项中有重大缺陷，奖励系统是无法取得预期的效果的。
以上几项是影响企业执行能力的关键因素。每项要素都很重要，但不同时期及形势下
某些因素会更关键。系统化提高企业的执行能力需要长期耐心培育所有这些关键因素。
但所幸的是组织的执行能力一旦提高，就能很快转化为核心竞争优势，是竞争对手很难
拿走也很难简单模仿的。三、提升企业执行力的重点
1 提升员工的士气
荣获中国内地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼丽嘉酒店，波特曼丽嘉酒店的副总裁
狄高志先生这样认为：执行力的重点在于提升员工的士气。
执行涉及到很多问题，但首先是人的问题。要发挥执行力，首先要提升员工的士气。
很难像像若一个企业的员工士气低落，该企业将如何取得成功。企业管理者们都知道，
提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。我们发现，很多员
工的素质非常好，但是他们却未能把他们的长处充分发挥出来，所以很难为企业创造更
大的价值。其次企业要关心员工，因为是他们在执行企业的策略，反馈企业的文化。曼
丽嘉酒店的副总裁狄高志先生说：“我们有餐厅，有客房，可关键我们产品是提供服务，
是由员工来提供给顾客服务。漂亮的大厦、崭新设施、昂贵的家具，这都会吸引顾客。
只有企业关心员工，员工才能关心顾客，顾客才能保持对酒店的忠诚度。我们调查显示，
过去三年里，我们的员工满意度从 88%提高到 97%，顾客满意度就从 93%提高到 98%，
利润也连续三年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身。”
美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对 2000 多名工人进行测试。发现，在无激励的
情况下（比如远离领导者、枯燥的工作、按时记酬），每个工人的能力通常只发挥 20％～
30％，如果受到充分的激励（如领导者希望、员工之间竞争、按劳计酬），他们的能力却
可发挥到 80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍
的生产率”。此话已经成为工商界的名言。
案例
日本的织田信长在桶狭间会战前，把全体军队集中在热田广场前，恭敬地焚祭了必胜
祈祷文。在仪式进行中，后殿突然传来兵刃交击的声音，于是织田信长对军队说：“大家
听见了没有？神明已经接受了我的祈祷，答应以威力来保佑我们的战士。”官兵们听了这句
话，士气激昂起来。
本来信长的兵力居于劣势，部下又都主张闭关自守，但信长利用祭祀神明的机会，把
士气激发出来以后，军队都愿出城攻击，而终于获得奇迹般的胜利。信长虽然并不信佛，
但却巧妙地利用了群众的心理，以鼓舞士气。这个故事说明领导者要用权威来鼓舞人们
的士气。
点评：可见一位领导，在想推动某一件措施时，虽然坚持自己的信念去力求贯彻，也
是一个好办法，但如能借助高于自己的权威力量，来说服部属，往往更能收到意想不到
的成果。
一个企业或组织也像一个人一样，“气实则斗，气夺则走”。而且这种精神面貌在员工之
间相互影响，形成一种相对稳定的精神惯性。尤其在创业之初，如何使员工形成向上、
进取、拼搏、乐观的面貌是非常重要的。往往最初 15 名员工的素质和精神状态，将决定
其后的 150 名。
案例
家庭货仓（Home Depot）的现任执行官纳得利（BobNardelli）就是一位善于提升士气
的领导人。他曾担任 GE 电力系统（GE Power System）主管，成功地让这个濒临倒闭的
单位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（韦尔奇经常以这
个单位做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在 1995 年接掌电力系统。纳得利
的经历还包括 GE 公司某项消费性业务的主管。GE 电力系统在世界大型发电器材占有－
半的市场，然而这项产业本身却面临岩重的不景气——公用事业大量削减投资，而且没
有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型
的发电器材，投入新的产业区隔，对客户提供产品以外的服务。他在一开始时遭到原有
官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经理人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利赢得属下的支持并激发他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。他
深人参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是亲自参与的典范。他
在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。
为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他安排原本态度疏离的干
部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其他客户，由第一手的资科了解电力系统该如
何拓展市场。纳得利指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定出具新意的提案，也
让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为
电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。
点评：我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为，要激发员
工的活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景，每个人就会竭尽所长。
然而，真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领
导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务--这些目标有如强心针，在赢得长期胜利
的途中，为员工打气。
如何激发员工的士气，让员工更好的去执行呢？激发员工的士气，可从组织、环境、
心理等多方面着手。现代劳动心理学研究成果表明，员工的需要已经有了如下的变化趋
势：
要求参与决策的愿望大大加强。
要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣。人们已越来越不安于单调呆板的工作。
要求有更多的成长和发展的机会。希望自己在职位上、报酬上能突破现状。
要求对组织的目标有明确的了解，了解企业的真实经营情况，很少有人会继续忍受“蒙
目拉磨”的状态。
要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号：
“我们付给公司的并不只同机器一样，我们所获得的也不应只是薪水。”
要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己，希望双方协商
的方式来工作。
要求全方位的自我实现和成就感。
在提升员工士气的时候，一定要针对他们的特点。以下几点是可循之道：
企业理念教育。让员工了解企业的社会价值和存在意义，使他们认为自己所从事的工
作对别人和社会都是很有价值的。
岗位理念教育。让每个部门的员工都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重，不可或
缺的。自己对公司的成败负有相当大的责任。
奖励机制。奖励是士气最好的催化剂。员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。
漠视和无理的批评只会使人沮丧。
坚决消除不满情绪。员工不满的地方往往就是士气低落的“症核”所在。要直面这种不
满，不惜代价解决这些问题；无能为力的，要向员工解释清楚。
和员工打成一片。一种融洽的领导与被领导关系，要比压服式的“高压统治”，更能令
人由内心深处产生动力。
身先士卒。当你坐在装有空调的办公室中的时候，难以相象你的员工会在 38 度高温
的环境中无怨地工作。当员工加班苦干的时候，千万别让他们认为你在家里看球赛。
合理的薪水、福利待遇和各种休假制度，多劳者必能多得。
良好的工作环境。采光、色彩、音响、温湿度等，让员工觉得工作时身心愉悦。
共渡难关。公司经营有困难时，坦然向员工说明，请他们助你共渡难关。员工如果在
工作中表现出“知耻近勇”或“意气用事”的精神来，将是你的巨大成功。
在企业的创立与发展中，“硬件”必不可少，而“软件”更有着特殊的作用。拿破仑曾说过：
“在战争中，军队士气与装备之比为 3:1。”高度重视员工士气，才是加强执行力的明智之举。
案例
有一次，摩托罗拉的副总（外籍人士）带领客户去参观他们的厂房。这位副总走到一
个男作业员旁边，看到那个男作业员正在粘焊管线。这位副总说：“good boy！”。那位男
作业员笑了一笑。后来这位副总走到负责屏管的部门，走近一位正在用放大镜看管线女
作业员旁边，说了另外一句话：“nice girl！”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不
经心的两句话，而对那两位作业人员，则是莫大的鼓励，同时对于摩托罗拉的副总来说，
这是关系到提升员工士气的问题。
点评：要提高员工的执行力，必须要提高员工的士气。
自检：
您能列举几个特别能够提升您的团队的士气的细节问题吗？
2 培养企业“执行文化”
案例
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非
是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立
有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山
顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样
就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重
的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标
是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，
放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多
人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设
成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其
成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让
路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡
献。
点评：敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执
行力。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利
于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强
大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子
里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、
团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
3 重视执行中的创造性
创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发
展的不竭动力。一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创
新意识和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是管理者最重要的
要求之一。
要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创
新意识。今天的执行力决不应该是简单地“保质保量”，而应是“创造性完成”。执行中的创
造性就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完
美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多的是出一个思路，
确定一个目标，规定一个时间期限，提出一期望的结果，这就需要执行者须有能力去策
划整个操作过程，并且其结果往往大于领导的预期。韩国三星对此也有自己的看法：上
司是永远不可能把执行力的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不
能自己做判断的员工。
案例
以日产为例，日产因为巨额亏损，故于 1999 年 9 月将 %股权卖给法国最大汽车厂
雷诺，雷诺派遣法国人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)担任执行长，戈恩即于当年
年底展开“日产复兴计划”（NRP,Nissan RevivalPlan），后又于 2002 年推动“日产 180”三年
计划。
结果日产 2003 年度上半期结算的营业利益，比去年同期增加 %，达到 4011 亿日
元，并连续 7 期更新过去的最高利益，营业收入利益率达 %，创下全球汽车业最高纪
录。故有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司
里！”理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去执行戈恩所定下的愿景。
他们从“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。做到：
第一，放弃既成的概念，倾听员工的心声。
第二，决定优先级，一旦决定不朝令夕改。
第三，彻底执行，并横跨部门的机能，设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，
一个问题从不同的角度来探讨，即从“部分最适”做到“全部最适”。
点评：所以企业如何能适应时时刻刻变化的环境？唯有倚靠员工们发挥他们的创造力，
不断去思考如何使顾客更加满意，如何能使事情做得更好，然后就能够定下最可行的行
动方案，进而发挥出执行力。
四、提升执行力须澄清的几个问题
当前，一提到执行问题，指责的对象很容易就指向中基层部门。笔者认为，这种态度
实在有失偏颇。因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑、
坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。而其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制订
等，都主要是在企业领导者或高层管理者的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题
之根源时，固然要批评执行者，但也应对领导者或高层管理者的管理哲学及行为作出检
讨，由此方能全面系统地找到治本之策。这需要我们对一些与执行力紧密相关、平素似
是而非的问题作出冷静的思考。
1 “想”和“干”哪个更重要
现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有人主张“三思而行”，因
为“方向往往大于努力”。应该说这两种观点都有一定的道理。因为想与干这两者本身就是
一对紧密联系、互为促动的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制订尽可能
详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，笔者
认为从概率的角度着眼，想好比干好更重要。
目前管理界已经普遍认可，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把
事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以
及待执行方案是否科学周密。一个常见的事实就是，不少企业的决策或待执行方案中都
缺少应有的工作报告制度，而这也本应是决策管理中的必备内容。缺少了这一制度，上
级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，
而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折
扣。
2 目标管理和过程管理哪个更重要
对这一问题的解答，笔者认为应该运用权变领导理论并结合企业的实际来分析。依照
权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方
式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。企业员工素质较高，自主性强，
可以以目标管理为主、过程管理为辅，即需要采用关心人员型领导方式；而如果企业员
工素质不够整齐、自律意识较弱，则应该以过程管理为主、辅以目标管理，即要采用关
心任务型领导方式。然而，近年来目标管理以及成果导向的理念和做法却滥觞于世，几
乎被绝大多数管理者奉为圭臬。这种过于极端的管理风格不但导致执行问题得不到领导
者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好
的绩效有可能是得益于良好的外部环境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱
动被考核者编造或虚报信息，更何况目前很多企业的绩效考核体系自身都存在着不少的
问题，不利于全面客观公正地引导和评价被考核者的思想和行为。结合我国电信企业基
础管理整体水平仍然有待提高的现实，笔者认为应纠正企业管理中过于流行的结果导向
的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方法。换言之，既要问取得了什么
成果，同时也要问成果如何取得，如此方能使执行者既关注最终的目标，也关注执行的
具体实践。
3 流程管理和过程管理有何区别
时下流程管理十分流行。流程是生产运营管理活动中各种执行行为的有序连接，对于
企业竞争力和执行力的提升具有十分重要的意义。流程再造也是电信企业管理变革的重
要内容。那么加强流程管理是否就等于是强化过程管理？
笔者认为，流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理，过程强调对问题的
及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有
可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作关
键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格
执行既定流程的要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等。好的流
程和流程意识是过程管理成功的关键。因为流程具有很强的规范性和一致性，能够解决
例行问题，而过程管理还须即时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理，
否则，就会因权限所限，使任务难以推行下去。讨论这一问题的用意在于指出，企业在
实施提升执行力计划时，不能盲目地以加强流程管理取代加强过程管理。因为优化和实
施流程只是有效执行中的一环，而非全部过程。
4 统一执行与因地制宜如何协
企业执行问题的产生，也有观点把其归结为要因地制宜、具体情况具体处理。这话从
逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。不少基层企
业或部门在本位主义思想的作用下，不切实准确地领会上级的战略或意图，打着“实事求
是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的方面。说其严重，一
是因为不认真贯彻上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来
危害；二是因为这种不执行还很容易被暂时认可，使其谬行流传，带坏更大范围内的风
气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。有鉴
于此，笔者认为企业必须在原则性规则与工作和非原则性规则与工作之间划清界限，明
确企业内的“规定动作”与“自选动作”，凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地履行，
如有特殊情况，也必须在把握得准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的
灵活变通。只有这样，才能协调好统一执行与因地制宜两者间的关系。
在以上问题上澄清了认识，不但有利于企业及其领导者更好地反思其不当的心智模式，
找到执行问题的深层次原因，而且也有利于企业更好地提出相应的改进建议。
五、建立组织执行力的内容
要建立起一个健全的组织执行力，必须要包含有以下的内容：企业组织的执行框架、
企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等。
1 构建执行框架
企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结
构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。
高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利
不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管
理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素
质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力
营造管理执行的有效氛围，形成执行框架。GE 前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业
的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻
碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执
行组织框架的全部意义。
因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和
协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，
而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统
一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。
2 建立有执行力的管理团队
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个
人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这
个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。
如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力
营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度
办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作
用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为
重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。
同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从
主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调
“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应
发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职
工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
3 明确管理层的责、权、利
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利
益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，
在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督
机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人
进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一
切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用
人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇
报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚
持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
忠告：谨防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解决企业用人问题的关键，否则就会出
现执行力大打折扣的现象。
责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督
理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，
以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的
责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及
时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明
确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。
4 制定执行流程
企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程才是企业执
行流程的关键。因为，问 100 个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都
会回答“人才”。
人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期
战略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏
机制，确保正确论功的前提下，再进行正确的行赏。
人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区分出哪些人应该
离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程
是企业战略流程和运营流程的基础。所以它是企业执行流程的重中之重。
在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事
管理=绩效管理，为此摩托罗拉建立了世上最为完善的绩效管理制度，这是这个家族企业
长盛不衰的重要因素之一。
GE 的“活力曲线”人所共知，通过我们的标准：有很强的精力（Energy）；能够激励
（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的
答案和处理；坚持不懈地进行实施（Execute），在“活力曲线”上我们很好地把人进行区分。
杰克·韦尔奇把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们
造就了不起的产品和服务”。这就是为什么他工作的一半时间是化在同员工进行沟通上的
原因。
5 建立管理机制
随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方
式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理
的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制
度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部
沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，
增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、
人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。
忠告：企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理
方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提
高了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管
理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前
提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
6 寻找执行工具
国内的很多企业在学习 GE，他们在寻找 GE 的成功因素，并且归纳了很多。但是有一
点他们始终忽略了，那就是 GE 拥有一个非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保
执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方
法来找到解决问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的
成员能非常坦诚地进行交流和沟通。
在 GE，人们建立起了 QMI（快速市场信息，主要是用于检测计划实施进度和让企业
各部门分享其他部门的信息的工具。）、Work-out（群策群力，是 GE 内注重变革、去除官
僚、解决跨部门和跨地区问题的工具。）和 6Sigma（六西格玛，GE 的重要管理语言，从
客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。）等一些非常高效的执
行工具。这些执行工具在 GE 的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事
业部的问题时起到了至关重要的作用。
一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工
作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我
的”。
7 塑造执行文化
国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企
业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。
其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！
很多企业家整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力
的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行
文化的建立简直就是空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，
而不必刻意地去追求。当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具
的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。
8 进行执行效果的评估
执行效果的评估用毛泽东的一句话是：从群众中来，到群众中去。
无论对策略制定人的评估还是对事的评估，我认为都要坚持这种原则。是执行的人对
策略制定人与事的评估，而非领导人对策略制定人与事的评估，这就是所谓的从群众中
来；将评估的结果，总结各方面的得与失，去指导执行人的工作，公布优秀部门及员工
的奖励。这就是到群众中去。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
组织执行力的 7 种体现：有活力的企业，及时应对的企业，集权式企业，消极应对的
企业，各行其是的企业，过度膨胀的企业以及管理过度的企业。
影响执行力的关键因素：战略产生的过程；工作计划系统；信息沟通系统；企业的培
训与发展系统；组织结构设置；企业的决策系统；奖励系统。
执行力的重点是：提升员工的士气；培养企业“执行文化”；重视执行中的创造性。
提升执行力须澄清的几个问题：“想”和“干”哪个更重要；目标管理和过程管理哪个更重
要；流程管理和过程管理有何区别；统一执行与因地制宜如何协调。
建立组织执行力的内容：构建执行框架；建立有执行力的管理团队；明确管理层的责、
权、利；制定执行流程；建立管理机制；寻找执行工具；塑造执行文化；进行执行效果
的评估。
第六章 执行要从领导做起
一、执行力要从最高领导做起
许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，
当领导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来
激励下属，至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦
若是”的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？
相反地，如今“经理人”几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉
别人:“我的目标是当个经理”？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。唯有当领
导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、
应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人
必须亲自深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的
了解;唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与
执行的实质面，甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。
以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他
不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需
要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。同时，
他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放
在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。
罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，
他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，
将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导来说，情况都该如此，只有
那些参与到企业运营当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍
决策。为此，领导必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。
并在此过程中落实各项计划。上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该
将其交付给其他任何人。
案例
春秋战国时，齐王喜欢穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，举国上下开始
流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风的形
成。于是齐王深以为忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可一年
下来，紫衣人还是不见减少。最后齐王求教与相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，
下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不
用制止，穿紫衣的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的
大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，
紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。
点评：今天，我们要推进执行力建设，提高工作执行力，领导者的言语，行为是影响
执行力的很重要因素。如果象当初的齐王一样，穿着紫衣禁止别人穿紫衣，执行力会大
打折扣，工作也会极为被动。要求下属提高工作执行力，自己却一份报纸、一杯茶，对
工作推诿扯皮。很难像像下属会对工作安排认真执行，会对问题及时解决。
作为领导者，更应像转变后的齐王一样，要严于律己，要求下属做的，首先自己要做
到。在一定意义上说，有怎样的领导就有怎样的兵。有为士兵吮痈的吴起，就有战场上
舍生忘死的战士；有知道以史为鉴的李世民，才有犯颜直谏的魏征。
案例
海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了 76 台质量不合格的冰箱；奥康集团王
振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他
的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要
争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。在 1995 年 5 月 25 日的业绩发布会
上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者"造
梦"。1995 年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采
取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和
未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，
但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。
1998 年 4 月 16 日，联想在香港股市上配售 15 亿股，只在下定单后的两小时内，就超额
认购了 4 倍。
点评：领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路、工作方法，等等。
1 处理好两个关键性的问题
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关
键性的问题，注意克服两种不良的倾向。
（1）１＋１＜１的问题
有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，
千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是
与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”
感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚
至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失
殆尽。
（2）１＋１＞１的问题
企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要
做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精
神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发
挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三
心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”
的最佳组合。
2 管理好三项核心流程
领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向，
主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权
他人处埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员
加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练
必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，
如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传
授给他们。
企业领导人也是如此。只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题，而且，
相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领导人，才可
能对公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。
也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作的基
本单位。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。对话气氛是否矫
揉浮夸，政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事，提出适当的问
题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者——这种情形在许多公司屡见不
鲜——事实永远不会浮现出来。如果是后者，领导人必须和管理团队一同站到球场上，
认真持续地维持这样的作风。
简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。
3 建立执行构架，营造出执行的文化与流程
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励
并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与
后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这
点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导
人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。通过
这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的
思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑人才，反而可以协助他们拓展本身的领导
长才。
案例
无论是杰克·韦尔奇领导下的 GE、山姆·华顿(Sam Walton)领导下的威名百货，还是克
列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。
几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他
们强势的人格特质吗？没错，不过仅有强势人格特质并没有用处。日光(Sunbeam)的邓洛
普(Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经
由他而起死回生的公司，却毁在他的手中。威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？
答案同样是肯定的，不过沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及
沟通者的特质－－包括倾听与谈话的能力。也许这些人是采行了 “走动式管理 ”
(managementby walking around)，才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列
赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚
然有用也很重要一－但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类
领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为“他们就是企业本身”。他们
密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向
心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领
导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样充满活力。
韦尔奇在 GE 担任 CEO 二十年，在最后一年任期中，他每周会花 10 个小时来审核公
司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，
韦尔奇还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。
点评：有执行力的领导人会营造出有利于执行的文化与流程，使公司内部都可以强烈
感受到这些领导人无所不在。
二、中国企业领导执行的误区
1 对“执行”的期望过高
当“执行”成为过热名词的时候，领导们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光，
以为绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。
其实，大家都知道，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况于“执行”这两个文字。
2 片面理解“执行”
有些领导只是表面化地理解了执行，并没有告诉员工们执行的意义和价值，更没有告
诉员工如何执行，执行到什么程度，执行只强调结果。当结果没有实现预期目标，就指
责下属们执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督，各种原因造
成了管理者与执行者之间信息脱节。
3 仍然保持原来的管理方式
在高度重视“执行”的今天，有些领导仍然习惯于坐在办公室发号施令，即使到现场也
不深入调研，走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。
4 缺乏辅助工具来考核“执行”成效
有些领导对执行者们的“执行”成效缺乏了解，没有及时建立完整的考核体系和明确的
考核标准，整体管理跟不上，因而导致“执行”的激励缺位。有效执行者与无效执行者得到
的回报基本一样，没有体现出差别，打击了有效执行者们的积极性。而且当初推行“执行”
时奖励的口头承诺，也没有兑现的迹象，因而也让执行者们感到困惑。
5 没有及时完善内部用人机制和人才成长机制
企业内部仍然存在用人唯亲、用人唯资历和用人凭感觉与交情等问题，这也给执行者
们积极的热情带来了负面的影响。
6 没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命
有些领导推行“执行”的时候，并没有想从根本进行变革，而只是想在现行框架和组织
的基础上进行优化。而“执行”的真谛是人的思想和行为根本上的变革，要提升整个企业的
“执行”力，就必须从整个企业文化、组织架构和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。
类似的分析还可以找出许多来。我们分析企业执行过程中的种种因素，其实又归结到
了“执行”是一个系统的问题，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持，领导对“执行”
过程中的种种行为进行必须而坚决的“正强化”或者“负强化”，“执行”的本身就是一个“目标管
理”项目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度问题，更直接，也更
让人感觉到执行原来与自己是如此贴近，与自己工作行为中的种种方式关系重大。
三、领导角色定位观念变革
想一下，公司领导每年要参加多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划？
计划没有落地，该怪谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是其他部门配合得不好？
作为一个部门负责人对此都抱怨过，但惟独没有指责过自己。一个领导不能只热中于制
定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。做为一个管理者，要善于跟进，要
学会做执行型领导，而要成为执行型领导，就必须对领导的角色定位观念进行变革。
1 领导必须具备执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出领导的角色定位。领导的角色
不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是领导必须具备执行力。如果某一领导认为从
事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个
领导角色定位有问题。企业执行力的培养不能只停留在领导知识和技能层面上，更应着
重于领导角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层领导身上。
领导的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的领导手
中。在这个意义上，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经
营目标，我们就必须反思领导的角色定位——领导应该不仅仅制定策略，还应该具备相
当的执行力。
2 领导需要一手抓策略，一手抓执行力
再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为领导必须既要重视策
略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于
企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，由
策略再去导出各式各样的执行方案。
领导不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，领导制定策略
时应该考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之
高阁，没有什么实际的价值。另一方面，领导需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不
要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此领导在制定策略的时候必须考虑执
行力问题。好的策略应该是与企业的执行能力匹配的。
3 领导是策略执行最重要的主体
许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得领导费神。这些
领导认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事
情，作为领导只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是领导最重
要的工作。实际上，真正优秀的领导必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正
问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧！领导制定
策略之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够
实现策略，原来策略有哪些应该调整，根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是
应变环境的良方。如果领导角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能
执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣。
关于领导需要相当的执行力问题，也许有人会忍不住大呼:“我的天啊!这不是要我事必
躬亲吗？我的时间可是要用来擘划高瞻远瞩的策略!”更何况三国时代的诸葛亮就是事必
躬亲最后积劳成疾不幸早死一直以来就成为领导笑谈的对象么？就执行力而言，领导不
妨静心自问:“有谁比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外在环境？”唯有领
导所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有领导能对企业提出一针见血的高
难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。
4 领导重视下属执行力的培养
我们说领导是策略执行最重要的主体并非说领导大凡小事务必躬亲，领导角色观念变
革很重要一点就是在重视自身执行能力加强的同时，作为领导必须重视对部署执行力的
培养。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数领导的专利。但领导
在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执
行”成为一个企业的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力，是企业总体
执行力提升的关键。
5 领导应致力于营造企业执行力文化
执行力的关键在于通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此领导角色很重要的定
位就在于营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想
如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，领导的策略自然能够彻底地执行。如
何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好呢？关键就在企业是否拥有良好的
执行力文化。
企业要有执行的文化，但很多企业充满了策略的制订者，对于策略的执行不是打折扣，
就是找理由说大困难了，达不到。要不就是不仔细用心去考虑如何照顾细节，随便交差
了事。执行力文化良好的企业，员工一定用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。
有执行力的企业一定有追根究源的文化。企业问题层出不穷，一些人躲避问题，等到
问题更大时再来解决；一些人只是简单地解决表面问题；而最好的做法是找出问题的根
源，然后依次解决。为了要培养执行力的文化，领导要亲身参与企业的运作，对于企业
的营运细节要了解得愈多愈好，优秀而卓越企业的领导无一不是对本身业务知之甚详。
领导要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个
体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前
进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，
其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是
“执行文化”的具体表现。
四、执行型领导要做的七件事
负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节
了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。
1 了解你的企业和员工
领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真
实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难
脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些
领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难
免产生隔阂。
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采
取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有
效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜欢回
答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以
和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使
命感和忠诚度。
案例
20 世纪 90 年代中期，GE 执行官韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门
的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一
项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果 GE 所有部
门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家
——美国标准公司（AmericanStandard）的执行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。
当时是 90 年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为 4 次，而美国标准公司的一
些工厂却已高达 40 次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念
而已--他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，
直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。
接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴
中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周
转率分别是 33 与 40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、
如何克服引进新方法所受到的抵制等等。
点评：身为 GE 的执行官，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯
有亲自深入了解这个主题，韦尔奇才能学到该如何在 GE 推展并执行这项方案。他学到要
运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企
业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到 2001 年韦尔奇退休时，GE 的存货周转率已提
高 1 倍，达到 次。
自检：
1.您对自己公司具体事物的真相，知道百分之几？
2.公司的库存如果很多，真正的原因是什么？
3.公司的流动率如果很高，真正的原因是什么？
4.公司的产品常常被客户退回，真正的原因是什么？
5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？
2 坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。领导者自
己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比
较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是
的态度。
3 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最
有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体
绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
案例
朗讯 2002 年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调
降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现
金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低
成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深
明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。
点评：执行力的管理者会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚
掌握。
明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，
让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
有时候企业必须由新的角度来确定优先级。
案例
2000 年 8 月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家
连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀“革新”的雄心大志与热
情，购并一些电子商务公司和其他的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任
命新执行官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行官开
设更多分店，然而执行官本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执
行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优
先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他
们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题--如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、
如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为
期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；
哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往
后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自
回到工作岗位前，每一个人都已经有一项 90 天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共
识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商
店经理人。到 2001 年 12 月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况--连他自己都分
不清楚重点何在。管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司
整体效能的提升。
4 跟进
执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进
度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清
各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后
续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，GE 的高阶上管在每－次年度领导
与组织检讨会的 90 天后--也就是在策略与营运检讨会之前--都会通过为时 45 分钟的视讯
会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。
案例
2001 年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑 20％。企业执行长亲自
检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低
成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一
个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个
事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。“你认为你该怎么
做？”他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。“我
需要二十位工程师。”采购经理加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁
迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：“工程师不会愿意替采购部门做事。”执行长
注视副总裁良久，最后开口道：“我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。”说
完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：“我要你每个月固定召开视讯
会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重
要工作的进度。”
点评：这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次，
他制定后续跟进的方法，确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内，因为会
议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长
的举动已经昭告公司的其他人员：每一个人都会受到后续跟进的监督。
案例
GE 的高层主管在每－次年度领导与组织检讨会的 90 天后--也就是在策略与营运检讨
会之前--都会通过为时 45 分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨工程方案的情况。
点评：执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照
原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也
能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
5 对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型
文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做
到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的
贡献。
自检：假如您是一位中层管理者，当团队内部需要提拔一位见习管理者时，您通常会
依据哪些条件来做最后的决定呢？试举一个具体事例说明。
6 提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这
种方式不断提高组织中个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领
导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为，
然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。掌握提问的艺术，通过提出
一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键并不在于是否完
成了自己的任务，而在于他们的行为。
7 了解你自己
领导者需要挖掘他们自己的个性品质，了解他们自身和他们的信仰，这种观念似乎正
在工业领域广泛流传。其倡导者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的创始人兼执行
总裁，同时他还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为，领导能力源自
于一个人的个性品质，而不是通过外部的学识就能获得的。能够正视自身优点和缺点的
人拥有被柯什曼称作“真诚”的品质，“而这正是一个好领导者的关键所在！”他说到。里克·梅
伯瑞先生也对此达成了共识，他认为敢于自我剖析，从而完善自我是领导者的重要品质。
领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套
路的人才能管理好一个公司。”他说。前任 GE 公司总裁杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领
导。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所为，你会发现他犯过上千个错误。”梅伯瑞
先生说，“但他从不会犯两个同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时，他会说自
己并不是天才。可他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道
一切。”
案例
GE 前执行官韦尔奇在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from
the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出
不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反躬自省
错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，
他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机
指导与鼓励，令他们重拾自信。
点评：你是否已在培养这些特质？当然，市面上有许多讨论这类主题的书，有一些会
很有帮助。包括 GE 与花旗集团（Citicorp）在内的许多公司，在领导人才的培训课程中，
都有包含自我评量的工具。
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对
现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我
发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成
任务的源泉所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都
是领导者缺乏情感强度的结果。
情感强度包括四个核心特质，它们分别是：
真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。
自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。
自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。
谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
五、执行型领导必须规避的七个陷阱
一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般。但事
实上，由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸才此类
陷阱里面，而使企业的执行力大打折扣。可见，如何才能有效的提升企业的执行力，又
如何避免执行力陷阱，无疑都是企业提升执行力需要关注的问题。
1 拒绝承担个人责任
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter
Drucker）对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。他在
《我认为我最重要的贡献是什么？》一文认为自己最重要的贡献之一在于，创建了管理
这门学科：围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
1973 年，彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达 839
页的巨著以其简洁的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。该书索
引中有多达 36 处谈到“责任”。据此，承担责任是管理的重要诠释之一。
彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真
正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责
任来。
敢于承担责任，关键时刻上得去，是管理者在管理到位中的作用体现。当自己分管的
部门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身
的管理中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作
需要的时候，管理者能走在员工的前边，有主见，妥善地解决问题，这即说明管理者的
能力。这两方面都是管理者管理到位很重要的因素。
假设你想要更成功的话，请你从现在开始，百分之百地对自己负责。
（1）承担责任是获得尊敬的惟一办法
史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”杜鲁门任美
国总统后，便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应
该效法杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通
货膨胀，请严格谨慎地检讨你采用的管理方式。美国企业管理协会分析了 1812 名成功的
企业家，将其基本素质归纳为以身作则、能听取各种意见、能进行正确的自我批评等 19
个方面。兵书也说“最好的防御是进攻”。工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下
属做的，应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法。
责任是一个严厉的主人，如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用
的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，
他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。因此，要使员工承担
起责任和有
