管理及其决策
第二十七辑 以流程为中心的改革和管理 第三部分
1、工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改
进这些任务的绩效。
通过把流程置于显著的地位，改革对组织作了 90 度的颠倒，促使经理们从
侧面的而不是垂直的观点来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上一些肯定
的和规定的东西。事实上，人们在 20 世纪学 的有关企业经营的一切内容仅仅适
用于以任务为中心的企业，这是迄今为止组织生存的主要形式。对于一个以流程
为中心的企业世界来说，一切都必须重新以思考：人们所做的共组的类型，他们
的工作职位，他们所需要的技能，对他们的业绩进行衡量和奖励的方式，他们的
职业经历，经理所起的作用，企业奉行的策略原则。以流程为中心的组织要求对
管理的制度和纪律作彻底的改革。
2、任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一桩任务是工作的一个
单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的
任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。
令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们在提供成
果方面动作缓慢的原因，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无
效率。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实现所需结果来说根本不
必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项任务的人
的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们
执行他们的任务不够准确，而是因人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是
因为他们错误解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活，并不是因为人们
被局限在固定的经营方式之中，而是没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产
生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对不必要的。我们不能提供令人
满意的服务并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员
具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。我们承
受高成本，并不是因为我们各人的任务费用高昂，而是因为我们雇用太多的人以
确保每各人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并
不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是来于流程，即各个单
位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触
及流程问题。
虽然流程是企业活动的，但大多数经理根本没有注意到流程，从未想到过流
程，从未测量过流程，也从来没有考虑过要改进流程。其原因是最近两百年来我
们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是只能部门，特别是一群执行某项
共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培训和提高，经理
们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。
亚当.斯密关于劳动专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。其理由是将
流程分裂成各个单一的任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立在
这个基础之上。相反，通过把注意力集中于流程，新的改进企业经营的努力就产
生了无法掩盖的紧张局面。
由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，从而危及职能
经理们受保护的领域。新的运作方式并不符合传统的组织。它们通常需要采用团
队的形式，即由来自不同职能领域、具有各种技能的人员组成的集团。
公司走向流程为中心并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。
流程早已独立存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意
识到这些流程的存在。虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无形的、无
名称的和无管理的状态。以流程为中心给流程赋予了它们应得得注意和尊重。
每个人都注视者任务的绩效，却没有一个人始终关心着是否所有任务加起来
会产生他们打算为顾客达到的结果。每天结束时，始终是这样的问题：“你做了
你的工作了吗？”但没有一个人问，“顾客得到了他们所订购的货物了吗？他们在
什么地方需要？我们答应什么时候给？”有人这样认为，只要工人们干好他们的
工作，结果顾客的要求自会得到满足。没有比这种想法更错的了。
流程的定义中最重要的一点是“顾客”，关于企业流程的观点就是顾客的观点。
1995 年 1 月 1 日，美国标准公司这家资产 50 亿美元的管件制品、取暖和烹
调系统以及卡车制动器的制造商完全使它自己转向一种以流程为中心的管理哲
学。它取消了老的称号，重新组织了管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制
度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。
一个企业组织无须作出公开声明，无须发布新的组织章程，无须雇用以流程
为中心的工作小组。无须经历任何正式的程序。它只需要以不同方式开始行动。
大多数公司以一种明显低调和渐进的方式加入流程革命。经理们和工人们同样仅
仅是开始注意到他们的流程，最终，公司的各个方面就按照这种新的观点重新组
合。
3、公司流程命名是关键的第一步，没有一个流程可以随便地对待。
第二个关键步骤是要保证公司中每一个人都意识到这些流程以及它们对公司
地重要性。
第三个关键步骤是对流程的测定。公司必须确定主要的衡量尺度， 这些尺
度每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。
通过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、
精确性或流程绩效的其他方面。另一套尺度必须反映是自己的需要：流程的成本，
资金利用率以及其他典型的财务问题。
第四个关键步骤是流程的管理。
4、所有的工作活动可以分为三种类型：
增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。
非增值的工作，不为顾客创作价值，但为了增值的工作得以完成它是必不可
少的。
浪费，即不增值也无助于增值的工作。
增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果
要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存货配给，挑选、包装、路线安排
和运输。
浪费是指一种无意义的工作，顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无
人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查工作棗这些全是浪费，需要
彻底地消除。
大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声。 然而，对于非增值
工作却并非如此。
非增值工作是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它
包括所有行政性的管理工作棗报告、检验、监督、控制、审查和联络。这是使常
规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增
加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。
多年来，一些大企业组织中的非增值工作已经扩大到这样的程度，它常常支
配和超过增值的工作。人们发现一个流程饿各项活动中增值的活动不到 10%，而
其余大部分活动则是非增值的管理活动，这一点也不稀罕。但这种累赘不可能简
单地一扔了之，如果你从传统的流程中去掉这些非增值的工作，流程就会崩溃。
相反，通过把各项增加价值的任务重新组织成一个新的和更有效率的流程，设计
消除非增值的工作就非常必要。一旦流程成为组关注的中心。那么加重组织负担
的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程 这种非增值
得活动。
避免使用那么多粘合剂的唯一方法是从较大的碎片着手棗换句说，从较大的
工作职位着手。那就是以流程为中心的核心。一个流程中心改变了传统职位的界
限，扩大了它们的范围和广度，这样就不太需要作出非增值工作方面的努力来将
它们拼合在一起。
这样做的一个最常用的方法就是简单地使工作职位包含更大数量地增值任务。
例如，在通用电话电子公司，对一份顾客有关通信中断地报告作出反应的工作涉
及以下三项增值的任务：从顾客处取得信息，检查公司自己的设备和线路，以及
如有必要派遣修理人员。原先由三位专业人士执行的这三项任务现在由一个人棗
一位顾客利益拥护员棗执行。当涉及到三个执行任务时，就需要有协调、交流和
检查；而只有一个人执行时，就无需这样了。
当人们都站在同一边时，他们的精力就都贯注于避免差错而不是把责任推给
他人。以流程位中心通过为那些从事增值工作的人创造更大的工作职位，消除了
非增值工作的必要性。
传统上，一个工程师只需要当好工程师，一个销售代表就是一个销售代表，
而一名生产工人就是生产而不干其他什么。这一运作的设想是，如果每个人都谨
慎做好他自己的一份工作，其结果也就顺理成章。这是一种危险的谬误，事实上
没有人会关心最终结果。在以流程为中心的公司中，每个人必须关心结果。开发
产品的工程师必定还是个工程师，但除此之外，他还必须懂得营销、生产、顾客
无误和其他与开发产品有关的一切事情，以及懂得它们之间如何配合。
大多数非增值的工作隐藏在纵向和横向的边界上，而流程中心则化解了这些
边界。当这些边界线消失时，为避免空闲而设置的工作的必要性也就随之消失了。
这一变化远远超越时间上的节约：它改变了人们的态度。在传统的组织里，
许多理想主义的、雄心勃勃的年轻人不久就把他们的工作描述成按部就班和枯燥
无味。但是以流程为中心的环境能使工人们把精力集中于可充分利用他们的想象
和才智的实质性工作。人是太重要、太宝贵和太能够做重要的工作了，所以不能
浪费在例行工作和重复劳动上。
当一个设计合理的流程消除了那种松松垮垮的时间时棗例如当工程师、营销
专家和财务人员之间必要的交流忽然转变为完全高效率的电子交互关系时棗开
会就变成了紧凑的解决问题的会议而不是使人麻木的消磨时间的场合。
以流程为中心的衡量强化了紧迫和紧张的 。因为这类衡量考察的是结果而
不是活动，它们对工作绩效施加了一种冷酷的、无可争辩的标准。在传统环境中，
要确定任何某个人的工作对最终结果的确切影响基本上是不可能的，所以经理们
转而依靠集中任务生产率的代用的衡量尺度。
现在工人们不再可能借口由“上司”对结果负责来逃避自己的责任。那么上司
又会怎样呢？在以流程为中心的组织中没有传统监工的位置。只有当“任务”局优
先地位时，监督这个词才有意义。
5、在以流程为中心的环境中工作的特点。为了使流程摆脱非增值的工作，工作
职位将是重大和复杂的，包含一系列任务，要求职位持有者懂得这样一幅宏大的
图景：企业目标、顾客的需要、流程的结构。以流程为中心的组织的一个不可避
免的结果是使它的工作专业化。
常规来说，专业人员这个术语是用来指 、律师、建筑师、会计师等这类职
业。尽管这些常规的专业人员都具有高度的学术素养，但这不是他们的明确特征。
一个专业人员要为实现某钟结果而不是执行一项任务负责。你去看一位医生不是
为了检查你的喉咙，量量你的血压或检查你的心脏。你看医生是为了恢复健康。
医生关注的重点肯定不是活动而是结果。一个好医生的目标并不在于量多少人的
脉搏，检查多少人的喉咙，而是 5 治好多少人的疾病。
有三个词可说明一个专业人员世界观的特点：顾客、结果、流程。专业人员
认为他自己要对顾客负责；其使命是为顾客解决问题，创造顾客所要求的价值。
如果价值没有被创造出来，问题没有解决该专业人员就没有做好他自己的工作。
只有通过产生顾客所要求的结果棗通过实施产生该结果的整个流程棗该专业人
员才算卸下自己的责任。相比之下，一个工人的最终目的是使行地高兴，因为这
个工人的收入和前途都捏在上司手中。所以工人千方百计寻求有事可干。保持高
度的活动状态，执行上司所分派的任务。
专业人员介于工人和管理人员之间，是两者的交叉，既负责实施工作又要保
证工作顺利完成。一个专业人员从不说：“这不是我的工作”。
一个工人和专业人员之间的差别并不仅仅是专业术语上的差别。工人们严格
处在规定的工作岗位上，在严密的监管下操作，而专业人员可能没有什么约束。
一个关注于顾客和结果的专业人员不可能承受许多条条框框的束缚；专业人员的
目标不是执行规章制度而是做好工作。一个工人就像是一种有机的机器人，由一
位经理通过遥控进行操作。 一个专业人员则是一个独立的人。一旦拥有知识和
对目标的清楚理解，专业人员们可望依靠自己的力量达到目标。他们奉行一项基
本原则：在各种情况下运用你自己的最佳判断。
在传统的组织 ，只有那些必须直接同顾客交往的工人才同顾客打交道。但
是所有的专业人员不管他们所担当的具体角色，他们必须了解顾客。
执行一项孤立的任务不可能提供那种来自完成任务的满足感和贡献感。当一
个人的劳动成果明显可见时，劳动者就会对劳动产生一种亲密联系的感觉。以流
程为导向的工作提供了创造产品或服务顾客的满足感。专业人员饿工作，即以流
程为导向的工作是整体的工作。
专业人员并不期待着“提升”，他们的目标是成为更好的专业人员， 从更好
的业绩中获得报酬。长期以来，传统的专业是这样，新的专业人员也是这样。他
们的收入来自他们专业能力的提高，而不是因为较深的资历或是在等级的阶梯上
又升了一级。在专业领域，最受尊敬的人并不是那些有最大权威的人，而是那些
最有知识的人。一个专业人员的事业并不把注意力集中在地位和权势上，而是在
知识、能力和影响上。
一个以流程为中心的工人最好能被称为自我雇佣的专业人员，即专业人员和
企业家的混血儿。实施一项流程就像一个企业，既有 ，也有对全面业绩的量度。
一个成功的企业家首先关注的是他的顾客。他把他饿业务定义为满足顾客的需要，
而不是一系列特定的产品和服务。企业家摒弃了官僚主义和形式主义以便为顾客
提供有价值的东西。其焦点是使恰当的事情得到完成。在创业环境中工作的人不
可能有时间去操心组织的附属权力和界限。
从工人向专业人员的转变是工作性质的一种巨大变化，它包含了许许多多的
变化棗从获得授权到失去安全性，从克服异化到遭受筋疲力尽的风险，以忧虑不
安的代价得到满意。这些变化是不可避免的，所有的变化都出自流程的复归到相
应的工作转变。以流程为中心创造了一批专业人员。
6、在传统的报酬制度中，人们根据年资、根据表现、根据遵守规章制度、根据
是否为老板（上司）所喜欢，或甚至可能根据执行和完成所分配的任务而获得报
酬。但是他们并不根据所生产的成果获得报酬，而成果却是唯一最后真正要紧的
事情。
以流程为中心的组织的报酬制度将注意力集中在加强所希望的行为上，并将
根据成果支付报酬。如果该流程是完成订单，它将对精确、及时和精打细算地完
成订单支付报酬。如果目标是产品开发，那么人们将因为迅速开发 顾客需要地
产品而得到报酬。而在为顾客服务中，公司将迅速解决顾客的问题进行奖励。
在分散的企业组织中，要确定一个人的工作对流程结果的影响有多大实际上
是不可能的。流程是看不见的，所以对流程的衡量和报酬往往是根据一些代理因
素：工作时间，上司的意见，完成任务的劳动生产率等等。但当流程引起注意时，
每个人的工作就直接同流程的产出相关。根据实际可计算的结果衡量成果和向人
们付酬就变得切实可行了。
在以流程为中心得组织内，你无须为你的上司发给你工资而表示感谢，因为
事实上并不是这位上司付给你报酬。这是你自己挣得的。这是一个完全不同的概
念。
以成果为基础的报酬制度意味着你的一部分工资是“可变动的”或“有风险
的”。理论上所有你的工资报酬多应该以业绩为基础。
因为流程绩效不仅取决于它们的设计方案，而且取决于执行人的能力。公司
将需要有一个真正的激励方案向其员工支付于他们相应的报酬，这样公司就能吸
引和保留住他们需要的人才。
在传统的组织中只有高级管理人员是按成果付酬的。只有在企业组织的高层，
工作中的所有点点滴滴才汇集在一起，并且才能对成果（典型的是以损益表的形
式）作出评估。但在以流程为中心的组织内，整个组织的成果（以已测定的流程
结果的形式）都可以确定。所以每个人都可以按成果付酬，就像高级管理人员以
往那样。
如果公司要取消一些管理层次，它们将如何公开地认可一些杰出工作人员的
成就呢？这一问题在从军队到体育运动的许多领域内具有很多先例。绶带和勋章
的经济价值微不足道，但是却能使一个士兵为他的荣誉勋章而自豪。
如果头衔和与之相联系的提成消失的话，一个人职业生涯的发展轨道将会是
什么呢？描述它的最简单的方法是，爬升的阶梯被一系列同心圆所取代。代替从
一个职位提升到另一个更“高”职位是，你的职业生涯将是个人的成长、做得更多
和做得更好。这并不意味着你一辈子要在相同的流程中工作。一个工程师也许一
开始在产品开发部工作。然而整个来说，他仍然是一个工程师。这种工作变动对
于防止人们变得停滞僵化几乎是必要得，但它与传统晋升之道，即为了提升到管
理层而将工程师的业务置之不顾的做法毫不相干。
管理阶梯不再成为个人成功的唯一途径的一家公司是商业票据交换公司，它
设立了三个独立的职业途径：一个是办事员，一个是产品专家和技术专家，一个
是企业领导。结果是办事员和工程师们不再需要为了增加他们自己的薪水而被迫
成为管理者。他们可以适应一种满足其财务目标的职业而仍然从事他们擅长的学
科。领导途径是留给那些其才能在于领导和帮助他人的少数人。
所有这三个途径基本上是相同的，都通向收入丰厚的职位。由于这些途径的
顶端，一个重要的技术人员与一个重要的领导或一个重要的办事人员所挣的钱一
样多。这就鼓励人们根据他们的 和特长来选择他们的职业生涯，而不只是根据
工资报酬。
总之，在以流程为中心的工作领域里，你需要成为一个受过专业教育、具有
专业态度的专业人员。你将根据你的生产成果获取报酬。你也许从未得到一个高
地位的头衔，因为你的职业生涯将是横向的发展而不是在公司的阶梯上往上爬。
对于那些成为专业人员的今天的工作人员来说，这是一个令人激动的、充分的和
有酬劳的世界。你应当自问的一个问题是：你准备成为他们中的一员吗？
在以流程为中心的企业中，职位并不支付任何薪金。有生产成果的工人所挣
的是报酬。这并非是一种文字游戏，这些词反应了相互排斥的一些概念，即什么
创造了价值以及如何取得报酬。挣工资的想法本身是一个过时的概念。这种想法
认为职位与取得一定量收入的权利连在一起。在过去，这种想法认为职位与取得
一定量收入的权利连在一起。在过去，这也许是千真万确的。但现在不再如此。
事实上钱来自顾客，只有你创造了他们需要的价值时，他们才会把钱交给你。
“我如何才能得到提升？”这个问题也是一个陈腐的观点。提升的概念就是指
你在等级的阶梯上上升的意思。在传统的公司里人们受到定期自动升级规定的精
神折磨，该规定假设，只要你的工作不是特别糟糕，你只要站着不动，你也能得
到提升。在以流程为中心的公司里，自动升级的电梯变成了绳梯。进步、增长、
新的机会和更高的收入都来自工作绩效的提高，这就需要不断学习和努力工作。
专业人员并不问提升之事。相反，他会问“如何取得成功？”
一家公司给流程专业人员的新的契约集中在通过为顾客创造价值向他们提供
事实流程的机会。创造价值将使人们发展他们的事业生涯并获得丰厚的报酬。但
是公司和个人相互之间很少有进一步的承诺。如果企业的情况发生变化，公司将
步承担任何诺言。相反，如果专业人员在其他地方遇到更好的个人机会，他也不
必感到有义务要留在公司。
我们的未来的一个确定的特点就是……不确定性。你现在所做的工作到明年
也许就不存在。
以流程为中心的做带有着所有优点和缺点将工人们转变为各种专业人员。但
是工作和工作人员的转变也要求经理们作出转变。
