2021-2025 年中国半导体分立器件行业
调研及集中专一化战略咨询报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及集中专一化战略咨询报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业集中专一化战略概述 ................................................................................................................8
第一节 半导体分立器件行业集中专一化战略研究报告简介 ............................................................8
第二节 半导体分立器件行业集中专一化战略研究原则与方法 ........................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义 ..........................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................11
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................12
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................12
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国半导体分立器件行业市场深度调研............................................13
第一节 半导体分立器件概述 ..............................................................................................................13
一、半导体产业链的构成情况 ....................................................................................................13
二、分立器件、集成电路共同构成半导体产业两大分支 ........................................................13
第二节 我国半导体分立器件行业监管体制与发展特征 ..................................................................14
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................14
二、行业主管部门及管理体制 ....................................................................................................15
三、行业主要法律法规政策及对行业发展的影响 ....................................................................15
四、半导体分立器件行业技术水平及技术特点 ........................................................................17
五、半导体分立器件行业的经营模式 ........................................................................................18
二、半导体分立器件行业壁垒 ....................................................................................................18
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................18
（2）资金壁垒 ..............................................................................................................................18
（3）客户认证壁垒 ......................................................................................................................19
六、行业周期性、季节性和区域性特征 ....................................................................................19
（1）半导体分立器件行业的周期性 ..........................................................................................19
（2）半导体分立器件行业的季节性 ..........................................................................................19
（3）半导体分立器件行业的区域性 ..........................................................................................19
七、半导体分立器件行业与上下游行业的关系 ........................................................................19
第三节 2020-2021 年中国半导体分立器件行业发展情况分析........................................................20
一、全球半导体行业市场规模 ....................................................................................................20
二、全球半导体分立器件的市场分析 ........................................................................................21
三、我国半导体分立器件的市场分析 ........................................................................................22
四、半导体分立器件在技术、产业、业态、模式等方面的发展情况和发展趋势 ................26
（一）技术层面：向小型化、功率化、高可靠性不断发展，新的半导体材料和器件类型逐
步涌现 ............................................................................................................................................26
（1）封测：向更小封装尺寸、更高功率密度发展 ..................................................................26
（2）芯片：向高性能、高可靠性方向发展 ..............................................................................27
（3）新的半导体材料、新的器件类型不断出现 ......................................................................27
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（二）产业及业态层面：国外公司处于领先地位，进口替代空间广阔；国内上市公司逐步
拓展小信号器件 ............................................................................................................................28
（1）国外公司处于领先地位，国产器件自供率低，进口替代空间巨大 ..............................28
（2）国内上市公司逐步拓展小信号器件，银河微电在小信号器件领域具备一定的先发优
势 ....................................................................................................................................................29
（三）模式层面：领先分立器件厂商一般釆用 IDM 模式，根据自身经营特点完善产能布
局 ....................................................................................................................................................30
第四节 2020-2021 年我国半导体分立器件行业主要企业................................................................30
一、安世半导体 ............................................................................................................................30
二、扬杰科技（） ......................................................................................................31
三、苏州固得()............................................................................................................31
四、华微电子() ...........................................................................................................31
五、士兰微() ...............................................................................................................31
六、华润微() ...............................................................................................................32
七、乐山无线电 ............................................................................................................................32
第五节 企业案例分析：银河微电 ......................................................................................................32
一、银河微电的市场地位 ............................................................................................................32
二、银河微电的技术水平及特点 ................................................................................................38
三、公司竞争优势与劣势 ............................................................................................................40
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................43
一、计算机及周边设备 ................................................................................................................45
二、家用电器领域 ........................................................................................................................45
三、适配器及电源领域 ................................................................................................................47
四、网络通信领域 ........................................................................................................................48
五、汽车电子领域 ........................................................................................................................48
六、工业控制领域 ........................................................................................................................49
七、绿色照明领域 ........................................................................................................................50
第七节 2021-2025 年我国半导体分立器件行业发展前景及趋势预测............................................51
一、行业发展前景 ........................................................................................................................51
（1）国家产业政策鼓励与扶持促进半导体分立器件行业健康发展 ......................................51
（2）广阔的下游应用领域推动半导体分立器件市场需求的提升 ..........................................52
（3）随着技术不断进步和终端采购向国内倾斜，进口替代机会广阔 ..................................52
（4）产业集群效应明显 ..............................................................................................................52
二、半导体分立器件行业利润水平的变动趋势及变动原因 ....................................................52
（1）经济周期的影响 ..................................................................................................................53
（2）生产模式的影响 ..................................................................................................................53
三、影响半导体分立器件行业发展的不利因素 ........................................................................53
（1）缺乏核心技术 ......................................................................................................................53
（2）缺乏市场主导地位 ..............................................................................................................53
（3）企业规模相对较小 ..............................................................................................................53
（4）整体技术实力较弱 ..............................................................................................................54
第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................55
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................55
一、定义 ........................................................................................................................................55
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二、优点缺点 ................................................................................................................................56
三、实施原因 ................................................................................................................................56
三、适用条件 ................................................................................................................................56
四、集中化战略的收益 ................................................................................................................57
五、集中化战略的风险 ................................................................................................................57
六、主要形式 ................................................................................................................................57
七、战略核心 ................................................................................................................................57
七、实施方法 ................................................................................................................................58
第二节 专一化战略特点及优势 ..........................................................................................................58
一、专一化战略特点 ....................................................................................................................59
二、专一化战略优势 ....................................................................................................................59
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力 ................................................................................59
（二）以低成本的特殊产品形成优势 ........................................................................................59
（三）以攻代守 ............................................................................................................................60
三、专一化战略条件 ....................................................................................................................60
四、战略风险 ................................................................................................................................60
（一）容易限锚获取整体市场份额 ............................................................................................60
（二）企业对环境变化适应能力差 ............................................................................................61
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消' ...............................................................................61
五、案例分析 ................................................................................................................................61
（一）格力空调的专一化战略 ....................................................................................................61
（二）EMC 的专一化战略 ..........................................................................................................62
第三节 集中化战略+集中化战略>2....................................................................................................64
一、背景分析 ................................................................................................................................64
二、问题描述 ................................................................................................................................64
三、问题分析及解决方案 ............................................................................................................65
第四节 集中化战略与多元化战略对比 ..............................................................................................66
一、集中化战略 ............................................................................................................................66
（一）集中化战略的概念 ............................................................................................................66
（二）集中化战略的优势 ............................................................................................................66
（三）集中化战略的适用范围 ....................................................................................................67
二、多元化战略 ............................................................................................................................67
（一）多元化战略的概念 ............................................................................................................67
（三）多元化战略的优势 ............................................................................................................68
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬 ..................................68
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险 ......................................................................68
三、企业战略的选择 ....................................................................................................................68
四、总结 ........................................................................................................................................69
第五节 企业发展中集中化战略应用 ..................................................................................................69
一、战略相关理论简介 ................................................................................................................69
（一）企业经营战略 ....................................................................................................................69
（二）集中化战略 ........................................................................................................................69
二、集中化战略的应用条件 ........................................................................................................70
三、集中化战略的应用实例 ........................................................................................................70
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四、结束语 ....................................................................................................................................71
第四章 2021-2025 年中国半导体分立器件企业集中专一化战略探讨与建议........................................72
第一节 集中战略的制胜之道 ..............................................................................................................72
第二节 集中化战略建议 ......................................................................................................................75
一、明确市场定位，转战细分市场 ............................................................................................75
二、锁定客户群体，强化地域优势 ............................................................................................75
三、目标集中战略 ........................................................................................................................76
四、集中差异化化战略 ................................................................................................................77
五、基于企业社会责任的目标集中战略 ....................................................................................77
第三节 企业生命周期的聚焦战略动态演进 ......................................................................................78
一、聚焦战略的内涵与分类 ........................................................................................................78
（一）聚焦战略的内涵 ................................................................................................................78
（二）聚焦战略的分类 ................................................................................................................78
二、企业不同生命周期阶段的战略特征 ....................................................................................79
（一）企业初创期 ........................................................................................................................80
（二）企业成长期 ........................................................................................................................80
（三）企业成熟期 ........................................................................................................................80
（四）企业衰退期 ........................................................................................................................80
三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进 ....................................................................80
（一）初创期企业——单点主动聚焦 ........................................................................................81
（二）成长期企业——单点关键聚焦 ........................................................................................81
（三）成熟期企业——多点并行聚焦 ........................................................................................81
（四）衰退期企业——单点灵活聚焦 ........................................................................................82
四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进 ........................................................................82
（一）制高点策略第一波——关键聚焦，全面占领地标建筑和重点工程 ............................82
（二）制高点策略第二波——主动聚焦，与主要建筑公司和装修公司开展战略合作 ........83
（三）制高点策略第三波——链条聚焦，与经销商产销一体化占据市场制高点 ................83
（四）制高点策略第四波——平台聚焦，产学研结合推动产业链升级 ................................83
（五）制高点策略第五波——规则聚焦，主导和参与制定产品标准及行业技术标准 ........84
第四节 中小企业集中型市场战略 ......................................................................................................84
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ........................................................................85
（一）世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求 ............................................................85
（二）中小企业市场地位的客观要求 ........................................................................................86
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ........................................................................87
（一）企业经营者的自我克制能力决定了集中型市场战略的成败 ........................................87
（二）不要把自己的资源过度使用于品牌创建 ........................................................................87
（三）将自己的资源集中于一个行业、一种产品、一个地区 ................................................88
（四）将资源使用于竞争对手忽略的方向 ................................................................................89
第五节 成长型企业的产品聚焦战略研究 ..........................................................................................89
一、引言 ........................................................................................................................................89
二、聚焦战略与多元化战略的比较分析 ....................................................................................90
三、成长型企业的机会点分析 ....................................................................................................90
（一）吸纳并集中资源 ................................................................................................................90
（二）明确竞争优势并使之具有持续性 ....................................................................................90
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（三）培育核心竞争力 ................................................................................................................90
（四）巩固核心业务 ....................................................................................................................90
四、成长型企业产品聚焦战略的基本模式 ................................................................................90
（一）资源与能力聚焦模式 ........................................................................................................90
（二）业务聚焦模式 ....................................................................................................................91
（三）市场聚焦模式 ....................................................................................................................91
五、结束语 ....................................................................................................................................92
第六节 双创企业集中战略应用研究 ..................................................................................................92
一、集中战略与其它竞争战略的比较分析 ................................................................................92
二、双创企业集中战略的实施 ....................................................................................................93
（一）选择集中战略目标市场 ....................................................................................................93
（二）应用集中战略需要面临的问题 ........................................................................................94
（三）集中战略成功应用分析 ....................................................................................................94
第五章 2021-2025 年中国半导体分立器件企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨 ......95
第一节 企业战略规划执行体系研究 ..................................................................................................95
一、国内战略执行管理研究情况 ................................................................................................95
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ....................................................................................96
（一）依托战略变革，推动组织变革 ........................................................................................96
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ....................................................................................96
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ........................................................................................97
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ........................................................................97
三、结束语 ....................................................................................................................................98
第二节 构建集中专一化战略推进体系：稳准推进公司集中专一化战略实施 ..............................98
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................98
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................98
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................98
第三节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ..................................................................................99
一、战略规划管理的意义 ............................................................................................................99
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................100
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................100
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................100
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................101
第四节 构建集中专一化战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................102
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................102
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................102
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................103
第五节 构建集中专一化战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................103
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................103
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................104
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................104
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................104
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................104
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................105
第六节 构建集中专一化战略动态调整机制：完善集中专一化战略的主要措施 ........................105
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一、完善集中专一化战略 ..........................................................................................................105
二、完善企业集中专一化战略的有效措施 ..............................................................................106
三、企业集中专一化战略创新调整的重要性 ..........................................................................106
第七节 持续变革是集中专一化战略的精髓 ....................................................................................107
第六章 盛世华研总结 ................................................................................................................................108
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................108
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................108
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................109
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................110
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................110
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................110
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................110
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................111
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................111
六、小结 ......................................................................................................................................111
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................112
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第一章 企业集中专一化战略概述
第一节 半导体分立器件行业集中专一化战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本半导体分立器件行业集中专一化战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国半导体分立器件业市场发展进行深入的调研和分析的基
础上，对半导体分立器件行业集中专一化战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的
实战解决方案，其中包括：
半导体分立器件行业市场调研
企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业集中专一化战略规划制定原则及依据
制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程
未来中国半导体分立器件企业集中专一化战略探讨与建议
企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨
构建半导体分立器件企业实施集中专一化战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为半导体分立器件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来集中专一化战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对半导体分立器件行业集中专一化战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及集中专一化战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功
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投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 半导体分立器件行业集中专一化战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本半导体分立器件行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对半
导体分立器件行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
集中专一化战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
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经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对集中专一化战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国半导体分立器件行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业集中专一化战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 半导体分立器件概述
一、半导体产业链的构成情况
半导体是信息技术产业的核心和支撑经济社会发展和保障国家安全的战略性、基础性和先导性
产业，其技术水平和发展规模已成为衡量一个国家产业竞争力和综合国力的重要标志之一。
半导体产业的支持产业主要包括半导体材料（硅片、光刻胶、靶材、封装材料等）和半导体设
备（光刻机、刻蚀机等）；半导体制造业按照制造技术和产品功能可以区分为三大分支，即集成电
路、分立器件、光电器件；半导体的下游应用广泛，主要包括汽车电子、工业控制、计算机及周边
设备、家用电器、适配器及电源、网络通信、绿色照明等领域。
二、分立器件、集成电路共同构成半导体产业两大分支
半导体产品按结构和功能可进一步细分为分立器件和集成电路。分立器件是指具有单独功能且
功能不能拆分的电子器件，主要功能为实现各类电子设备的整流、稳压、开关、混频、放大等，具
有广泛的应用范围和不可替代性，是半导体产业的基础及核心领域之一。集成电路是指将一定数量
的常用电子元件，如二极管、三极管、电阻、电容等，以及这些元器件之间的连线，通过半导体工
艺集成在一起实现特定功能的电路，集成电路极大地缩小了电子线路的体积。
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在集成电路出现之前，特定功能的电路都是由一个个独立的二极管、三极管、电容、电阻等分
立元器件构成的，由于其重量大、能耗高、移动困难、故障率高、规模生产难度大，严重制约了电
路的应用。20世纪 50年代后期到 60年代，集成电路逐步发展，它是经过氧化、光刻、扩散、外
延、蒸铝等半导体制造工艺，把构成具有一定功能的电路所需的半导体器件、电阻、电容等元件及
它们之间的连接导线全部集成在一小块硅片上，然后封装在一个管壳内的电子器件。
随着集成电路的集成度越来越高，使得半导体产品的功耗、成本、性能、稳定性逐步提高。但
对于一些难以集成的特定功能，例如高速开关、稳压保护、瞬态抑制和大电流、高电压、低功耗等
性能要求，以及出于线路结构、集成难度和成本、稳定性等各方面考虑，仍需要大量使用各种分立
器件来完成。因此，分立器件与集成电路配合使用共同实现电路功能成为电子行业的常态，具体应
用电路示意图情况如下。
第二节 我国半导体分立器件行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定所属行业的依据
半导体分立器件属于新一代信息技术领域的半导体行业。半导体行业位于电子行业的中游，是
信息技术产业的核心，是支撑经济社会发展的战略性、基础性和先导性产业。
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按照 2017年 10月起实施的《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2017），半导体分立器
件所属行业为“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”下的“C3972半导体分立器件制造业”。
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），半导体分立器件所属行业为
“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。
根据国家统计局发布的《战略性新兴产业分类（2018）》，半导体分立器件所属行业为“新型电
子元器件及设备制造”下的“半导体分立器件制造”，功率晶体管、快恢复二极管（FRD）、半导体
发光二极管、金属氧化物半导体场效应管（MOSFET）、肖特基二极管等多款产品被列为重点产品。
二、行业主管部门及管理体制
半导体分立器件所处半导体行业的政府主管部门为国家工业和信息化部，行业自律性组织为中
国半导体行业协会。
国家工业和信息化部主要负责承担电子信息产品制造的行业管理工作；组织协调重大系统装
备、微电子等基础产品的开发与生产；组织协调国家有关重大工程项目所需配套装备、元器件、仪
器和材料的国产化，促进电子信息技术推广应用。
中国半导体行业协会是行业的自律组织和协调机构，下设集成电路分会、半导体分立器件分
会、半导体封装分会、集成电路设计分会、半导体支撑业分会等专业机构。半导体行业协会主要任
务包括：贯彻落实政府有关的政策、法规，向政府业务主管部门提出本行业发展的经济、技术和装
备政策的咨询意见和建议；做好政策导向、信息导向、市场导向工作；广泛开展经济技术交流和学
术交流活动；开展半导体产业的国际交流与合作；协助政府制（修）订行业标准、国家标准及推荐
标准；推动标准的贯彻执行等。
国家工业和信息化部和中国半导体行业协会构成了半导体行业的管理体系。各企业在主管部门
产业宏观调控、行业协会自律规范的约束下，面向市场自主经营，自主承担市场风险。
三、行业主要法律法规政策及对行业发展的影响
半导体分立器件行业是信息技术产业的基础，大力发展新型半导体分立器件是提升电子信息产
业技术水平和推进战略性新兴产业发展的重要基础。近年来国家颁布了一系列政策法规对本行业进
行直接支持，同时制定了相关鼓励政策法规，对本行业发展形成间接支持。具体的政策法规如下表
所示：
名称 时间 内容
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《关于组织实施 2010
年新型电力电子器件
产业化专项的通知》
2010
重点支持金属氧化物半导体场效应晶体管（MOSFET）、集成门
极换流晶闸管（IGCT）、绝缘栅双极晶体管（IGBT）、超快恢复
二极管（FRD）等量大面广的新型电力电子芯片和器件的产业
化。
《当前优先发展的高
技术产业化重点领域
指南（2011 年度）》
2011
将集成电路、信息功能材料与器件、新型元器件等列入重点领
域，其中包括“中大功率高压绝缘栅双极晶体管（IGBT）、快恢
复二极管（FRD）芯片和模块，中小功率智能模块；高电压的金
属氧化物半导体场效应管（MOSFET）；大功率集成门极换流晶
闸管（IGCT）；6 吋大功率场效应管。”
“十二五''产业技术创
新规划
2011
在电子信息制造业中，鼓励重点开发“高端通用芯片技术，12 英
寸先进工艺制造线技术和 8 英寸/6 英寸特色工艺技术,BGA、
CSP、MCM、WLP、3D、TSV 等先进封装和测试技术，微机电
系统（MEMS）技术，先进 EDA 工具，LED 外延生长、芯片制
造关键技术;基于 SMT 技术的新型片式元件，基于 MEMS 技术
的新型元器件和 LTCC 技术的无源集成元件
《产业结构调整指导
目录》
2013
将“轨道车辆交流牵引传动系统、制动系统和核心元器件（含
IGCT、IGBT 元器件）、新型电子元器件（片式元器件、频率元
器件、混合集成电路、电力电子器件、光电子器件、敏感元器
件及传感器、新型机电元件、高密度印刷电路板和柔性电路板
等）制造''列入国家鼓励类产业。
《国家集成电路产业
发展推进纲要》
2014
提出了三阶段发展目标：半导体分立器设计领域，2015 年接近
世界一流水平,2020 年达到国际领先水平。晶圆制造环节,2015
年实现 32/28nm 量产,2020 年 16/14nm 量。封装测试环节,2015
年中高端占 30%，2020 年达到国际领先水平。
《中国制造
（2025）》
2015
提出“突破大功率电力电子器件、高温超导材料等关键元器件和
材料的制造及应用技术，形成产业化能力；着力提升集成电路
设计水平；提升封装产业和测试的自主发展能力。’’
《中华人民共和国国
民经济和社会发展第
十三个五年规划纲
要》
2016
提出要大力推进先进半导体等新兴前沿领域创新和产业化，还
指出推广半导体照明等环保技术。
《“十三五''国家科技
创新规划》
2016
要求持续攻克核心电子器件等关键核心技术，重点加强极低功
耗芯片、光电子器件等的研发，解决缺乏关键技术、可靠性
低、工艺开发不足等问题，构建高端电子器件自主创新体系。
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《扩大和升级信息消
费三年行动计划
（2018-2020 年）》
2018
利用物联网、大数据、云计算、人工智能等技术推动电子产品
智能化升级，提升手机、计算机、彩色电视机、音响等各类终
端产品的中高端供给体系质量，推进智能可穿戴设备、虚拟/增
强现实、超高清终端设备、消费类无人机等产品的研发及产业
化，加快超高清视频在社会各行业应用普及。
《战略性新兴产业分
类（2018）》
2018 将集成电路制造和半导体分立器件制造列为战略性新兴产业。
工信部《关于政协十
三届全国委员会第二
次会议第 2282 号
（公交邮电类 256
号）提案答复的函》
2019
持续推进工业半导体材料、芯片、器件及 IGBT 模块产业发展，
根据产业发展形势，调整完善政策实施细则，更好的支持产业
发展。
国家半导体产业政策的技术导向和扶持对行业内企业经营形成了良好的发展环境，鼓励本土企
业在拥有自主知识产权的基础上，与国际产品形成良性竞争,降低我国对进口半导体分立器件的依
赖程度。
国家对我国半导体行业的大力支持，促使在行业内形成良好的生态环境，促使我国形成较为完
善的半导体行业产业链，为银河微电的持续发展创造了有利的条件。另外，国家鼓励行业技术创
新，提供出口退税优惠等政策，也为推动企业转型升级和快速发展提供了强有力的支撑。
四、半导体分立器件行业技术水平及技术特点
半导体分立器件的技术涉及电气工程中的多种领域，随着终端产品的整体技术水平要求越来越
高，功率半导体分立器件技术也在市场的推动下不断发展，计算机辅助设计、离子注入、溅射、多
层金属化、亚微米光刻等先进工艺技术已应用到半导体分立器件生产流程，行业内产品的技术含量
日益提高，制造难度也相应增大。目前，日本和美国等发达国家的半导体分立器件领域，很多
MOSFET、IGBT 产品已采用超大规模集成电路的微细加工工艺进行制作，生产线已大量采用 8 英
寸、 微米工艺技术，极大地提高了半导体分立器件产品的性能。同时，现代半导体分立器件
正向大功率、易驱动和高频化方向发展，晶闸管、MOSFET和 IGBT 在其各自领域实现技术和性能
的不断突破，新型产品如 IGCT、碳化硅、氮化镓等宽禁带半导体分立器件陆续研发成功，并开始
产业化应用，且应用领域也有所拓展，延伸至能源技术、激光技术等前沿领域。
就国内而言，目前半导体分立器件产业仍具有规模小、技术低、产业集中度不高的特点，自主
研发能力薄弱、技术水平相对落后，产品主要集中在低端领域。但由于半导体分立器件生产线更新
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周期较长、技术上不追求先进制程，存在利用资本优势快速赶超国际先进水平的可能，例如通过自
主研发和海外并购结合的方式，实现对国际领先半导体企业的追赶。
五、半导体分立器件行业的经营模式
根据专业化分工和经营模式的不同，半导体器件企业可以分为集成器件制造模式和垂直分工模
式。集成器件制造（Integrated Device Manufacture，IDM）是指通过产业链的延伸与上下游整
合，利用内部整合优势与技术研发优势来统一设计、开发、制造并销售市场所需产品的经营模式。
垂直分工是指随着专业化分工的深入形成的各厂商分工合作的经营模式，具体包括芯片设计公司
（Fabless）、专门从事芯片制造的晶圆代工厂（Foundry）以及封装测试厂商（Package&Test）。
二、半导体分立器件行业壁垒
（1）技术壁垒
半导体分立器件的研发生产过程涉及量子力学、微电子、半导体物理、材料学等诸多学科，需
要综合掌握外延、微细加工、封装等多领域技术工艺，并加以整合集成，属于技术密集型行业。随
着通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏产业、智能电网、医疗电子等下游领域快速发展以及
人工智能、物联网等新兴产业的崛起，对半导体分立器件的性能要求越来越高，这对芯片设计、制
造和封装等环节的技术工艺都提出更高要求。后进企业面临较高技术壁垒，同时大量缺乏核心技术
的生产厂商将逐步被市场淘汰。
（2）资金壁垒
半导体分立器件行业涉及芯片设计、芯片制造、封装测试等环节，其中外延、光刻、蚀刻、离
子注入、扩散等主要生产工序所必须的高技术生产加工和测试设备仍主要依赖于进口，价格昂贵。
在技术研发、人力资源、环境保护等方面，企业也需要大量资金投入。此外，作为电子信息产业的
基础元器件，半导体分立器件具有应用领域广、用量大等特点，来自不同终端应用领域的客户群体
对其品种、规格、性能有着多元化需求，因此芯片生产厂商需要具备相当的规模化供应能力。综
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上，后进企业需具备较强的资金实力。
（3）客户认证壁垒
鉴于半导体分立器件芯片的高精密性和高技术性，芯片生产厂商除需要通过业内权威的质量管
理体系认证以外，还需要经过下游终端领域客户长期的采购认证程序。为确保产品质量的稳定性，
下游终端领域客户通常将器件供应商（封装测试厂商）连同芯片制造厂商一并进行认证，设有严格
的认证标准和程序。一旦通过认证，芯片厂商与下游客户可以建立起较为稳定的合作关系，后进企
业面临较高的客户认证壁垒。
六、行业周期性、季节性和区域性特征
（1）半导体分立器件行业的周期性
半导体分立器件行业受宏观经济影响存在一定周期性，但由于其产业成熟度相对较高，且下游
应用领域广泛、受单一行业需求变动影响有限，因此行业周期性相对并不明显。2008 年三季度以
来，受全球金融危机迅速波及实体经济的影响，国内市场对半导体下游产品的需求有所萎缩，我国
半导体分立器件行业的增速回落。2010 年以来，随着国内宏观经济的回暖以及一系列促消费保增
长政策效应的显现，下游终端市场的需求回升，半导体分立器件市场呈现稳定的发展态势。目前，
新能源汽车、人工智能、物联网等终端应用领域为分立器件市场需求提供了新的增长点。
（2）半导体分立器件行业的季节性
半导体分立器件的下游应用市场广阔，不具有显著的季节性特征。总体来看，每年下半年的销
售额要略高于上半年，这主要是由于每年第四季度为消费电子产品的销售旺季，而消费电子产品是
半导体分立器件的下游主要应用领域之一。
（3）半导体分立器件行业的区域性
国内半导体分立器件生产商主要集中在经济较发达、工业基础配套完善的电子信息产业集聚地
区。经过多年发展，我国已初步形成三大电子信息产业集聚带，分别是以上海为中心的长三角地
区，以广州、深圳为龙头的珠三角地区以及以北京、天津为轴线的环渤海地区。
七、半导体分立器件行业与上下游行业的关系
半导体分立器件上游产业为半导体硅材料制造业，半导体硅材料的技术能力、供应情况和价格
水平直接对其下游分立器件行业产生影响。
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半导体分立器件下游应用广泛，传统应用领域包括通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏
产业、智能电网、医疗电子等行业。伴随着分立器件芯片制造、器件封装等新技术、新工艺的发
展，目前新能源汽车、人工智能、物联网等终端应用领域逐渐成长为半导体分立器件的重要增长
点。
第三节 2020-2021 年中国半导体分立器件行业发展情况分析
一、全球半导体行业市场规模
从市场规模来看，2019年全球半导体营收额约 4,亿美元，其中集成电路营收额
3,亿美元，占比 %，分立器件营收额 ,占比 %。
分立器件与集成电路共同构成半导体产业两大分支，近年来，分立器件占全球半导体市场规模
的比例基本稳定维持在 18%-20%之间。
资料来源：WSTS，单位：亿美元
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二、全球半导体分立器件的市场分析
近年来，全球半导体分立器件行业市场规模稳健增长，智能手机、平板、可穿戴等消费类电子
产品是推动半导体产业增长的主要动力。2019年，受国际贸易环境变化的影响，全球半导体市场
规模为 4,090亿美元，同比下降了 %，而半导体分立器件由于稳定的终端需求，以及新应用
领域的快速增长，营收总额达 亿美元，仍然维持了小幅增长的趋势。
资料来源：WSTS，单位：亿美元
分立器件按照功率、电流分为小信号器件、功率器件等，并分别按照不同的工艺路径快速发
展。2018年全球分立器件市场份额中，小信号器件占比约 16%,功率器件占比约 73%。
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数据来源：Gartner
依托电子信息产业的快速发展，半导体分立器件市场一直保持着较好的发展势头。近年来，随
着全球电子产品技术的升级换代，催生了新产品和新应用的不断涌现，尤其是电动汽车、5G应用
等带来的衍生机会，进一步带动了分立器件应用领域的快速拓展。
三、我国半导体分立器件的市场分析
自改革开放以来，我国半导体产业经历了从技术引进到自主创新的过程。在这个过程中，通过
不断吸收融合国外公司的先进技术，我国半导体设计、制造以及封装测试技术得到了快速发展，与
国际半导体产业的联系愈发密切，技术差距也不断缩小。
从半导体产品的需求角度来看，我国已经成为全球制造业第一大国和全球最大电子产品消费市
场，而且占全球市场份额的比重仍在不断上升。据统计，我国 2019年度半导体市场销售额的全球
占比为 35%，大大高于美洲（占比 19%）、欧洲（占比 10%）和日本（占比 9%）。
资料来源：WSTS
对于半导体分立器件，我国同样是全球最大的消费国。根据中国半导体行业协会的数据显示，
2011年-2018年我国半导体分立器件产业销售收入由 1,亿元增长至 2,亿元，年复合
增长率为 %，保持较高的增长速度；2019年由于需求波动及国际经贸环境变化，半导体分立器
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件产业销售收入小幅下降。
2011年-2019年我国半导体分立器件产业销售收入
资料来源：2011-2018年数据来源于中国半导体行业协会，2019年数据来源于江苏省半导体行
业协会，单位：亿元
近年来，我国分立器件企业紧跟国际先进技术发展，通过持续的技术创新不断推动产品升级，
在技术研发和先进装备方面进行了大量的投资，并积极向中高端市场渗透，与国际厂商展开竞争，
已经在消费电子等细分应用领域取得了一定的竞争优势。随着我国分立器件企业产品技术的不断提
升，国内的终端应用客户也更加趋向于实施国产化采购，给国内半导体分立器件企业带来更多的发
展机遇。
分立器件按照芯片结构、功能划分为二极管、三极管（包含 MOSFET、IGBT等），市场上主要半
导体分立器件的产品性能、应用场景、竞争格局、技术壁垒、市场份额情况如下表所示：
器件
类型
产品性能 应用场景 竞争格局 技术壁垒 市场
份
额
增长率
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二极管
包括整流二极管、快恢
复二极管、肖特基二极
管、稳压二极管等，结
构原理简单，工作可
靠，不可控型开关器
件，主要用作整流。在
频率较高的电力电子电
路中的应用受限。
是基础性器
件，普适性
较强
二极管市场格局分
散，威世科技是全
球二极管最大供应
商，占据全球约
10%，前五大厂商
约占据 28%。二极
管虽然原理成熟，
但受产品稳定性及
客户认证壁垒影
响，国产化率仍然
较低
% %
三极管
电流控制型开关器件，
用于开关或功率放大，
不易于驱动控制，频率
较低
消费电子、
适配器及电
源、绿色照
明、工业控
制、网络通
信、计算机
及周边设备
等
总体而言，国外厂
商仍占据市场份额
的前列，国内厂商
在附加值较低的部
分已完成国产替
代，但附加值高的
产品仍被外商垄断
1、 差别化应用领域
的快速拓展产生跨领
域的产品需求，对生
产厂商专用产品的配
套设计能力提岀了更
高的要求；
2、下游领域对产品的
多元化需求，新进入
者在短期内难以形成
规模化的多品种批量
生产技术及产能以满
足整机制造企业的一
站式购买需求；
3、技术细节较多，公
开资料较少。
% %
晶闸管
电流控制型开关器件，
但开关频率不高，难以
实现变流装置的高频化
自动控制，
机电领域，
工业电气及
家电等
国外厂商仍占据市
场份额的 70%左
右，国内厂商在附
加值较低的部分已
完成国产替代，但
附加值高的产品仍
被外商垄断
市场整体规模较小，
技术要求相对较低，
但对供应商的技术积
累及整体配套能力有
一定要求。
小于
%
-
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MOSFET
场效应晶体管，产品有
平面 MOS、槽栅 MOS、
超结 MOS、屏蔽栅 MOS
等，开关速度快，输入
阻抗高，热稳定性好，
所需驱动功率小且驱动
电路简单，工作频率
高，不存在二次击穿问
题，但电流容量小，耐
压低，一般只适用于功
率不超过 10kw的电力
电子装置。
消费电子、
网络通信、
工业控制、
汽车电子等
整体而言，国外企
业占比较高，国内
最大的 MOSFET厂
商是英飞凌，前 5
大厂商市场占比为
%，市场集中
度较高，国内厂商
正逐步展开国产替
代，特别是在中低
压 MOSFET领域
1、 芯片制程复杂，
有较高的技术壁垒。
国内仅少数晶圆厂能
生产；
2、封装技术要求高，
单点技术突破难，如
G极焊接技术，双面散
热技术等；
3、匹配芯片特点的封
装集成技术要求高，
涉及多种技术组合应
用；
4、产品可靠性要求
高，有较高的质量控
制技术要求。
% %
IGBT
绝缘栅双极型晶体管，
开关速度高，开关损耗
小，具有耐脉冲电流冲
击的能力，电压越高，
IGBT越有优势，高压
下，开关速度高，电流
大，但开关速度低于
MOSFET
电机节能、
轨道交通、
智能电网、
航空航天、
家用电器、
汽车电子、
新能源发
电、新能源
汽车等领域
全球 IGBT市场主
要竞争者包括英飞
凌、三菱、富士电
机、安森美、赛米
控等，前五大企业
的市场份额超过
70%，国内企业与
国外企业技术水平
存在一定差距
1、 芯片制程复杂，
有较高的技术壁垒，
国内仅极少数晶圆厂
能生产。
2、 技术要求高，单
点技术突破难，如芯
片减薄技术，背面工
艺技术等
3、 封装技术要
求较高
% %
注：市场份额为 2018年度全球市场份额；增长率为 2018年较 2017年度增长率；晶闸管总体
规模较小，在国内市场规模约 30亿人民币，此处归入其他半导体分立器件核算市场占比，总体小
于 %。
数据来源：Gartner
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四、半导体分立器件在技术、产业、业态、模式等方面的发展情况和发展趋势
（一）技术层面：向小型化、功率化、高可靠性不断发展，新的半导体材料和器件类
型逐步涌现
（1）封测：向更小封装尺寸、更高功率密度发展
分立器件封测逐步向尺寸更小、功率密度更高的方向发展，工艺技术发展历程如下：
前三代封装目前系在市场上大量使用的封装类型，第四代、第五代封装正处于研发逐渐成熟、
市场快速增长的阶段。
各代封装的差异主要体现在新的应用需求使器件结构发生了一些变化，但各代封装之间是并存
而非相互替代的关系，由于各代封装固有的特性优势，其在众多领域的需求始终稳定存在。例如，
目前即使是最早出现的第一代封装，仍然是功率 MOSFET等新型器件的主流封装类型。
从产品尺寸角度，封装代际的差异主要体现在芯片尺寸占整个器件尺寸的比例不断提高，第五
代芯片级封装接近 100%的理想水平，但在产品和所使用的芯片品种不同的情况下，各代产品之间
的尺寸无法直接比较。
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（2）芯片：向高性能、高可靠性方向发展
随着终端应用对器件性能要求不断提高，分立器件芯片逐步向高性能、高可靠性发展。高性能
指更优越的电性能，如 MOS管单位面积更小的导通阻抗，肖特基更小的正向压降和更高的工作结温
等；高可靠性指同样条件下更小的市场失效率或者基于理论模拟的低失效率。
为了满足高性能和高可靠性的要求，公司在芯片制造过程中主要从芯片工艺和结构两方面进行
改善和提升。在芯片工艺方面，PN结的精准控制和芯片的表面保护是关键因素，银河微电运用多
项核心技术确保芯片性能和可靠性水平。
在芯片结构方面，目前分为台面芯片和平面芯片两种。台面结构适合于功率芯片，具有工艺成
熟、操作方便、适合大批量生产的特点，一般用于低频高耐压场景；平面结构适用于中小功率芯
片，具有频率高、漏电小、稳定性好等特点。银河微电结合台面与平面芯片的特点自主研发了平面
高压大功率芯片，典型的品种包括超低压降整流二极管芯片，电压精度高、钳位电压低的瞬态电压
抑制二极管芯片，以及电压精度高、漏电流小的稳压二极管芯片。
（3）新的半导体材料、新的器件类型不断出现
虽然硅材料平台目前是主流的分立器件工艺平台，并将在未来很长一段时间内占据主要市场，
但新的半导体材料，如 SiC、GaN工艺平台正在逐步走向成熟，Diamond材料也有很好的发展前
景。公司针对 GaN、SiC基功率分立器件这两类产品有一些预研及技术储备，GSC系列
650V/1200VSiC肖特基产品已经小批量生产。
此外，随着新的应用领域逐步拓展，对器件开关速度、工作电流、电压等的要求越来越高，
MOSFET、IGBT等新型器件近年来快速发展。
除传统优势的二极管、三极管产品外，公司目前在平面型、槽栅型 MOSFET产品上均有布局，
主要用于 MOSFET产品的 PDFN3Q、PDFN5%封装在导通阻抗、散热性能方面表现良好，而“采用 Clip
技术的功率 MOS器件焊接技术”项目的实施,将进一步提升公司在 MOS封装的功率密度和热性能方
面的技术优势。
（二）产业及业态层面：国外公司处于领先地位，进口替代空间广阔；国内上市公司
逐步拓展小信号器件
（1）国外公司处于领先地位，国产器件自供率低，进口替代空间巨大
半导体分立器件行业是一个需要通过长期稳健经营、持续投入以获得稳健回报的行业。从技术
水平和研发能力角度，国际领先企业起步早，发展时间较长，注重研发投入、技术成熟，国内企业
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技术积累落后于国际企业。
从市场地位和下游客户消费惯性两方面，由于技术的领先优势，国际厂商几乎垄断汽车电子、
工业控制、医疗设备等利润率较高的应用领域。据 Gartner统计，2018年全球分立器件市场集中
度较高，小信号器件前十名厂商集中度接近 90%，功率器件前十名厂商集中度接近 80%，除华微电
子均为国外公司（安世半导体近期被闻泰科技收购）。
对于国内市场，虽然近年来国内分立器件产能、产量不断提高，但是在产品结构上仍然存在较
大差距。国内的产品往往是用于绿色照明、充电器等普通应用领域，而对于家用电器、计算机及周
边设备、汽车电子、工业控制等国内需求正旺的中高端应用领域，自给率仍然维持在较低的水平。
数据来源：中国半导体行业协会
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以进口金额和国内市场规模测算，我国半导体分立器件的自给率约 30%，由于该测算方法尚未
考虑国际半导体巨头在国内合资设立公司的产能，实际由自主品牌分立器件企业满足的国内需求部
分占比更低。但正是由于国内外市场份额的较大差距，才为国内公司提供了广阔的进口替代空间以
及直接参与国际市场竞争的空间。
近年来，分立器件产品的国产化趋势日益明显，特别是“中兴事件”之后，半导体的进口替代
被提升到国家战略的层面。一方面国内厂商具备一定的效率和成本优势，随着近年来国内产业的不
断发展，国内领先企业产品结构不断升级，逐步参与到中、高端分立器件产品的国际竞争，出现了
新的市场机遇。另一方面随着国内技术的进步，部分类型产品的性能逐步具备了进口替代的竞争
力，之前主要依赖进口分立器件的诸多国内知名客户逐步转向国内供应商，以保证供应链的稳定
性。尤其是综合实力较强的国内领先企业将成为进口替代和参与国际市场竞争的主力军。
（2）国内上市公司逐步拓展小信号器件，银河微电在小信号器件领域具备一定的先发
优势
分立器件按照功率大小分为小信号器件、功率器件两大分支，并分别按照不同的工艺路径快速
发展。目前，国内领先的分立器件企业的大部分产能都集中在功率器件，近年来逐步加强了小信号
器件领域的布局，进一步推动了小信号器件制造水平的发展：
公司自成立之初便专注于新型片式小信号器件的研发、生产和销售，经过多年的行业积累，具
备完整的产品系列，在小信号产品广泛应用的家用电器、计算机及周边设备、网络通信等诸多领域
与行业龙头客户形成了长期稳定的合作关系，具备技术、市场层面的先发优势。
（三）模式层面：领先分立器件厂商一般釆用 IDM 模式，根据自身经营特点完善产能
布局
半导体分立器件产业链主要包含器件及芯片设计、芯片制造、封装测试三大工艺环节，根据所
涉及经营环节的不同，分立器件制造业分为纵向一体化（IDM）以及垂直分工两种。
由于分立器件在投资规模方面采用 IDM模式具备经济效益上的可行性，同时半导体分立器件的
产品设计和生产工艺都对产品性能产生较大影响，对企业设计与工艺结合能力要求较高，业内领先
企业一般沿着逐步完善 IDM环节的模式发展。以 2019年功率器件十强企业为例，除了新洁能专注
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于芯片设计之外，华润微、扬杰科技、银河微电等公司均在产业链的多个环节有不同程度的布局。
由于不同企业的发展历程及技术优势不同，分立器件行业发展 IDM模式有两种典型路径：
一是以芯片技术为基础的公司，该类企业通常在特定品种的分立器件拥有较强的竞争优势，为
客户提供自主芯片对应的分立器件，在发展过程中逐步补强封测技术和产能。例如，士兰微在
1997年成立及其后的发展以芯片为主，2009年起进入 LED封装领域，2010年起进入功率器件封装
领域。
另一类是以封测技术为基础的公司，该类企业具备“多品种、多规格”的产品系列，可以为客
户提供“一站式”采购服务，在发展过程中不断发展芯片技术和产能。例如扬杰科技 2000年公司
成立具备较强的封测能力，2009年开始设立芯片产线，上市后芯片产线进一步完善并通过收购专
业芯片厂提升芯片能力。
第四节 2020-2021 年我国半导体分立器件行业主要企业
在国内市场，公司的同行业公司主要包括安世半导体、扬杰科技、苏州固得、华微电子、士兰
微、华润微、乐山无线电等。上述公司的具体情况如下：
一、安世半导体
安世半导体前身为恩智浦的标准产品事业部，拥有 60多年的半导体行业专业经验，于 2017年
初开始独立运营。安世采用 IDM经营模式，覆盖了半导体产品的设计、制造、封装测试的全部环
节。分立器件（包含 MOSFET）、逻辑器件的主要产品市场占有率均位于全球前三名。
安世半导体是全球范围内分立器件标杆企业，小信号二极管、小信号晶体管及 ESD保护器件产
品在全球市场的占有率位列第一，2018年小信号二极管、三极管销量 547亿只，ESD保护器件 160
亿只，逻辑器件 68亿只。2018年实现收入逾 104亿元，净利润 亿元。
二、扬杰科技（）
扬杰科技成立于 2006年，是国内领先的半导体分立器件公司之一。扬杰科技专业致力于功率
半导体芯片及器件制造、集成电路封装测试领域，主营产品为各类电力电子器件芯片、功率二极
管、整流桥等，广泛应用于消费类电子、安防、工控、汽车电子、新能源等领域。扬杰科技采用
IDM经营模式，是国内少数集单晶硅片制造、芯片设计制造、器件设计封装测试、终端销售与服务
等纵向产业链为一体的规模企业。
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2019年扬杰科技分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度扬
杰科技实现营业收入 亿元，净利润 亿元。
三、苏州固得()
苏州固得成立于 1990年，是国内领先的二极管生产厂商，向全球客户提供包括整流二极管芯
片、开关二极管、稳压二极管等总计 50多个系列、1500多个品种的产品，应用在航空航天、汽
车、绿色照明、IT、家用电器以及大型设备的电源装置等领域。苏州固得在二极管制造方面处于领
先地位，掌握两千多种规格二极管芯片的核心技术，整流二极管销售额连续十多年居中国前列。
2019年苏州固得分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度苏
州固得实现营业收入 亿元，净利润 亿元。
四、华微电子()
华微电子成立于 1999年，是集功率半导体器件设计研发、芯片加工、封装测试及产品营销为
一体的国家级高新技术企业。华微电子是国内外知名企业的配套供应商，主营产品包括各类功率半
导体器件及 IC芯片，广泛应用于汽车电子、电力电子、光伏逆变、工业控制与 LED照明等领域。
2019年华微电子分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度华
微电子实现营业收入 亿元，净利润 6,万元。
五、士兰微()
士兰微成立于 1997年，是国内规模最大的集成电路芯片设计与制造一体的企业之一。士兰微
主要产品是集成电路和半导体分立器件，应用于 LED照明、消费电子、汽车电子等领域。
2019年度士兰微实现营业收入 亿元，净利润亿元。
六、华润微()
华润微成立于 2003年，是国内领先的集芯片设计与制造能力于一体的半导体企业之一。华润
微聚焦于功率半导体、智能传感器与智能控制领域，是中国最大的 MOSFET厂商，并向客户提供晶
圆制造和封装测试服务。截至 2020年 6月底，已获得授权并维持有效的专利共计 1,483项，其中
境内专利 1,303项、境外专利 180项。
2019年华润微分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度华润
微实现营业收入 亿元，净利润 亿元。
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七、乐山无线电
乐山无线电成立于 1971年，是以半导体器件为主产品的综合性电子企业。乐山无线电拥有成
都先进功率半导体股份有限公司、乐山-菲尼克斯半导体有限公司、半导体芯片制造分厂、成都蜀
芯集成电路设计有限公司、桥式器件生产线等多个独资和合资公司的集团企业。从 1993年起，乐
山无线电股份有限公司产品销量一直位居中国同行业前列。
依据《中国半导体封装测试产业调研报告(2019年版)》，乐山无线电拥有分立器件产能 255亿
只/年，乐山菲尼克斯拥有分立器件产能 220亿只/年。
第五节 企业案例分析：银河微电
一、银河微电的市场地位
（1）公司在小信号器件市场份额较高，且在功率器件领域具有一定的影响力，属于国内半导
体分立器件行业中为规模较大的领先企业
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中国半导体行业协会于 2019年 9月发布了《中国半导体产业发展状况报告（2019年版）》（以
下简称“2019年半导体产业发展报告”），江苏省半导体行业协会于 2020年 5月发布了《集成电路
产业发展研究报告（2019）》，根据以上报告披露的数据，公司报告期内半导体分立器件市场占有率
情况如下：
数据来源：2017年、2018年来自《中国半导体产业发展状况报告（2019年版）》，2019年来自
《集成电路产业发展研究报告（2019）》
由上表可知，报告期内全国半导体分立器件产量小幅波动，公司由于市场需求、经营策略方面
的变化，出货量和市场占有率略有下降，但总体而言未发生重大波动。
根据江苏省半导体行业协会发布的《集成电路产业发展研究报告（2019）》，2019年全国半导
体分立器件市场产量为 7,亿只，银河微电及可比上市公司半导体分立器件销售规模、产量
及以 2019年全国半导体分立器件产量为基准的市场占有率情况如下：
注：1、市场占有率=2019年度半导体器件产量/2019年度全国半导体分立器件产量；收入、产
销量为主营业务中与分立器件相关的收入和产销量，士兰微未披露其半导体分立器件相关产销量；
2、由于可比公司未在其公开资料中披露分立器件的产能及产能利用率,因此以其分立器件产量近似
替代。
由上表可知，银河微电的产量及市场占有率与可比公司相比不存在重大差异，但由于公司与各
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可比公司的产品结构存在一定差异，各可比公司生产的分立器件主要为单价较高的功率器件，而公
司的主要产品包括了单价较低的小信号器件，因此公司分立器件的收入规模小于可比公司分立器件
的收入规模。从半导体分立器件的产量来看，2019年度公司半导体分立器件产量占全国半导体分
立器件产量的比为 %,根据中国电子信息产业统计年鉴数据，2017年全国规模以上分立器件制
造企业共 343家，行业市场化程度较高，集中度较低，整体而言，公司在国内半导体分立器件行业
属于规模较大的企业。
①小信号器件领域的具体分析
小信号器件是公司核心优势产品，作为公司布局较早、具备先发优势的细分产品类别，公司的
市场占有率超过 5%，与诸多细分领域龙头客户达成长期稳定合作关系，具有一定的市场影响力，
是该领域知名的自主品牌分立器件商。
通过查阅国内可比上市公司公开披露文件及官方网站，在银河微电可比公司中，仅苏州固得及
扬杰科技生产及销售小信号器件，但苏州固得及扬杰科技在其公开披露资料中均未单独披露其小信
号器件的产销量及销售额，仅披露了其半导体分立器件的产销量。2019年度苏州固得及扬杰科技
所有半导体分立器件的产量分别为 亿只、亿只，银河微电小信号器件产量为
亿只，由于苏州固得及扬杰科技主要产品均为功率器件，其小信号器件占比较低，因此与银河微电
可比公司相比，公司的小信号器件具有一定优势。
根据中国半导体行业协会封装分会于 2019年 8月发布的《中国半导体封装测试产业调研报告
（2019年版）》数据，2018年度在国内拥有生产基地的主要半导体分立器件企业的封装产能及主要
产品类别如下所示：
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数据来源：《中国半导体封装测试产业调研报告（2019 年版）》，上表统计的银河微电数据仅
包括了公司小信号器件产能
2018年度，公司半导体分立器件总产能为 亿只，其中小信号器件的产能为 65亿只，
在国内主要半导体分立器件生产企业封测产能中排名第 10。产能排名高于银河微电的企业包括国
内半导体分立器件龙头企业长电科技、乐山无线电，国际半导体巨头在国内设立的生产基地，包括
罗姆、恩智浦、乐山菲尼克斯（安森美）、泰丰国际（先科）及上海凯虹电子（达尔科技）等公
司，以及蓝箭电子和风华芯电。从收入规模来看，蓝箭电子 2018年自主品牌分立器件收入 亿
元（招股书披露），风华芯电 2018年营业收入 亿元（风华高科年报披露），公司当期仅小信号
器件的收入就达到 亿元。
在以小信号器件为主的企业中，公司小信号器件的产能少于乐山无线电、罗姆半导体、泰丰国
际及上海凯虹电子，属于国内小信号器件领域中的领先企业。
②功率器件领域的具体分析
在功率器件领域，公司多次被评为“中国半导体功率器件十强企业”，在 2019年发布的榜单中
排名高于银河微电的主要公司包括华微电子、扬杰科技、苏州固得等上市公司，具体如下：
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上述排名中，中国半导体行业协会所使用的口径为半导体相关收入，所列公司的收入均包含了
一部分功率器件之外其他产品的收入，如集成电路、小信号器件等，上述排名说明公司在功率器件
领域具有一定的市场地位。
单就功率器件本身而言，2017年度全国半导体分立器件中功率器件的产量约为 6,亿
只，银河微电可比公司所生产的半导体分立器件主要为功率器件，2017年度银河微电与可比公司
的功率器件市场占有率如下所示：
注：1、功率器件市场占有率=2017年度功率器件产量/2017年度全国半导体功率器件产量；士
兰微未披露其分立器件相关产销量；2、可比公司以分立器件产量作为其功率器件产量的近似数。
银河微电 2017年度在功率器件的市场占有率为 %，低于可比公司水平，但由于国内半导
体功率器件市场市场化程度较高，且自给率较低，因此银河微电在功率器件领域仍具有一定影响
力。
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从全球市场来看，市场集中度较高，且由于国外企业的技术领先优势，几乎垄断汽车电子、工
业控制、医疗设备等利润率较高的应用领域。因此，总体而言,国内半导体分立器件企业与国际领
先企业在规模及技术上存在一定差距。
综上所述，在全球市场层面，与国际领先企业相比，公司在收入规模、市场占有率及技术水平
层面均存在一定的差距，高端下游领域也几乎被国外领先企业垄断，但在国内市场层面，公司在小
信号器件市场份额较高，且在功率器件领域具有一定的影响力，属于国内半导体分立器件行业中为
规模较大的领先企业。
（2）公司属于具备技术优势的国内先进分立器件商
根据中国电子信息产业统计年鉴数据，2017年全国规模以上分立器件制造企业共 343家。我
国半导体分立器件市场呈现金字塔格局，第一梯队为国际大型半导体公司，凭借先进技术占据优势
地位，该类企业包括英飞凌、安森美、威世科技、达尔科技等；第二梯队为国内少数具备 IDM经营
能力的领先企业，通过长期技术积累形成了一定的自主创新能力，在部分优势领域逐步实现进口替
代，该类企业包括华润微、扬杰科技、华微电子及银河微电等；第三梯队是从事特定环节生产制造
的企业，如某种芯片设计制造、或几种规格封装测试。
公司通过长期的行业深耕，在多门类系列化器件设计、部分品种芯片制造、多工艺封装测试等
环节均掌握了一系列核心技术，具备较强的根据客户需求进行产品定制，并以多工艺平台满足客户
需求能力，在国内属于具备技术优势的先进分立器件商。
（3）凭借较强的技术优势和规模优势，公司得到国内诸多下游细分行业龙头企业的认可，具
有较强的客户认证优势
客户认证是分立器件行业核心竞争门槛之一，由于大型客户一般对产品质量有着严苛的要求，
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其供应商认证程序也非常复杂、耗时长达数年，因此得到客户认可并持续保持通畅的销售渠道是公
司市场地位的重要体现。
公司在长期发展过程中形成了自身专注的业务领域和独特的竞争优势，在计算机及周边设备、
家用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电子、工业控制等领域得到了诸多知名龙头客户的长期
认可，具备较强的客户认证优势。
近年来，随着公司技术水平的不断提升，特别是平面高压芯片实现量产，以及下游中高端市场
的不断开拓，公司产品逐步进入工业控制、安防设备、汽车电子、医疗器械等毛利较高的应用领
域，成功开拓了三星、戴尔、惠普、松下、台达、光宝等优质中高端客户。
二、银河微电的技术水平及特点
公司以封装测试专业技术为基础，逐步拓展了部分功率二极管芯片设计、制造能力，并基于对
终端应用的理解及大量的产品设计经验数据，具备较强的一体化设计能力。
（1）在分立器件封装方面，公司跟随行业最新通用技术发展，并对组装、成型、测试的细节
工艺进行优化提升，确保产品的小型化、功率化发展
分立器件封装技术和工艺经过长期发展，已经形成了较为成熟的行业通行做法。公司的核心技
术均基于行业最新通用技术的发展，结合自身工艺特点和终端需求对其进行优化，以达到特定的性
能要求。
在组装环节，主要是实现芯片与导电介质的连接，行业内目前通行的工艺方法包括引线键合、
框架焊接、轴向焊接以及玻璃烧结四种主流模式，工艺技术发展和侧重的方向主要包括提高装片、
焊接、点胶等过程的控制精度，提高封装材料使用效率和生产效率并控制组装尺寸，以及运用特殊
工艺方法满足器件在抗应力能力、可靠性、高温性能等方面的特殊要求。公司目前掌握业内主流的
四种组装技术，并结合自身产品特点和终端需求掌握了一系列核心技术，实现了在部分细节指标方
面较行业平均水平有所突破。
在成型环节，主要是使用塑封料将产品与导电介质进行包裹，使器件成品不受外力和环境的破
坏，成型环节的工艺难点体现在封装材料的均匀性、气密性及对材料耗用的控制。公司采用行业中
最新通用技术，实现材料利用率高、封装工艺稳定、封装质量好等优势，并可实现全自动或半自动
生产。
在测试环节，主要是测试产品的电性能指标，将测试良品与不良品进行分类。
目前行业通用的测试方法为依据产品规格书中常规电性参数进行测试，但由于器件在电路中的
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性能表现、稳定性等往往难以通过规格书中常规电性参数进行全面反映，公司运用特有技术，考虑
生产过程中各工序品质状况对产品特性的影响，依据产品特性曲线选取具有代表特征的关键点设置
成测试程序（包括项目及次序），并将产线长期积累的产品质量数据运用统计分析技术经过计算制
定测试方案，数据更完整反映产品特性，测试效果优于行业水平。
无论是组装技术、成型技术还是测试技术，公司均始终跟随行业最先进通用技术的发展路径，
实现技术升级和工艺方法的覆盖，并结合自身的产品需求在特定的技术和工艺方面实现突破，以形
成自身在特定参数性能、产品稳定性和一致性、材料耗用、生产效率等方面的差异化竞争优势。
（2）公司投建了分立器件芯片产线，掌握半导体二极管、三极管（不含 MOSFET）、桥式整流
器芯片的设计方法，自制芯片占所需芯片比例约为 25%
公司积极投建芯片研发、制造平台，具备业内主流的台面芯片线成熟产能，同时通过自身研发
具备了国内先进的平面芯片产线及工艺平台。依托上述产线和工艺平台，公司掌握了大量芯片的特
性数据以及生产工艺，具备较强的芯片设计、性能识别、检测认证，以及芯片与封装结合研发的能
力，可以根据设计要求自主制定芯片完整的技术标准和生产工艺，进而选择合适的芯片来源或者在
自有芯片线流片。通过该种模式能够满足公司对 1,000余种芯片的需求，形成了公司齐全的产品类
别和竞争优势。
台面工艺是传统的分立器件芯片生产路线，通过采用深结扩散和基区结构控制，能实现不同芯
片功能，具有工艺成熟、操作方便的特点，易于批量生产，公司是国内较早掌握台面工艺芯片设
计、生产能力的公司之一。同时，为形成自身差异化竞争优势，公司将制造三极管的平面工艺与制
造二极管的表面金属化工艺有机结合形成独特的平面二极管芯片工艺并投建产线，于 2016年实现
量产。公司具备自制能力的二极管芯片包括高压整流二极管芯片、超低压降整流二极管芯片、瞬态
电压抑制二极管芯片等平面结构二极管芯片，以及整流二极管芯片、超快恢复开关二极管芯片等台
面结构二极管芯片。
（3）基于封装测试和芯片制造核心技术，公司具备较强的器件设计能力
公司器件设计流程包括获取设计指标，并分别对芯片和封装进行设计。
在获取设计指标方面，公司具备根据线路应用环境（电流、电压、频率、波形、温湿度、干扰
等）、安装要求确定产品设计指标的能力；对于客户提供样品的情形，公司能够对器件的电、热、
环境、力等进行全方位测试验证，可以对器件样品进行精确的拆解分析进而形成设计要求。
获取设计要求后，公司分别对芯片和封装进行设计。芯片层面，公司将产品设计指标分解到芯
片的电性、结构、版图及流片要求，最终确定合适的芯片规格以及来源。封装层面，公司具有业内
主流的引线键合、框架焊接、轴向焊接以及玻璃烧结四大封装工艺平台，能够提供多样化的产品结
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构。在此基础上，通过将合适的芯片与封装工艺结合，制定产品生产方案。
依托于封测和芯片核心技术的支撑以及长期积累的产品研发数据，公司具有将芯片设计及制造
技术、丰富的封装专业工艺技术组合进行产品设计的能力，是细分行业内分立器件品种最为齐全的
公司之一，能够满足客户一站式采购需求。
三、公司竞争优势与劣势
(1)竞争优势
①技术优势
银河微电及子公司银河电器均被认定为高新技术企业，公司技术研发中心是“江苏省认定企业
技术中心”，公司建有“江苏省半导体分立器件芯片与封装工程技术研究中心”和“江苏省片式半
导体分立器件工程技术研究中心”，多次承担省市级科研课题。公司成功加入国际汽车电子协会，
在半导体器件领域与英飞凌、安森美等公司同为该协会技术委员会(AECTechnicalCommittee)成
员。
公司以封装测试专业技术为基础，并通过不断的研发投入拓展了芯片相关核心技术。依托上述
核心技术，公司具备了较强的器件一体化设计及生产整合能力,是细分行业内分立器件品种最为齐
全的公司之一，能够满足客户一站式采购需求。公司在多个专门领域拥有资深技术研发团队，建有
规范运作的研发中心，配有先进的研发设备，并建立了知识产权管理体系，通过与外部院校和专业
供应商开展深入的技术合作，能够满足产品的精细化设计和生产的要求。
通过多年的努力，公司逐步积累自身的核心技术，依据多工艺的产线验证和高精度的试验分析
手段，形成了众多专业工艺核心技术和授权保护的专利技术，并实现了多项技术的成果转化。截至
2020年 6月 30日，公司拥有有效专利 184项，其中发明专利 23项，多项产品被江苏省科技厅评
定为高新技术产品。
② 产品优势
公司目前产品涵盖小信号器件、功率器件、光电器件及其他电子器件，掌握了 20多个门类、
近 80种封装外形产品的设计技术和制造工艺，已量产 8,000多个规格型号分立器件。无论从产品
功能和封装形式多样性，还是产品质量可靠性方面，均得到客户的广泛认可，建立了良好的行业口
碑和品牌形象。
随着公司在芯片设计制造能力的持续提升，不仅能够有效增强与客户进行产品同步开发的能力
和有效缩短产品开发周期，而且也可以依托芯片研发制造平台，为客户研发更具个性化的定制产
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品，进一步增强为客户提供一揽子配套服务的能力。近年来公司产品研发不断向系列化、前沿化发
展，逐步开发了 ESD、TVS系列产品、功率整流桥、功率 MOSFET、光电耦合器等市场空间广阔的器
件类别，已经为诸多知名客户进行配套。
③ 客户优势
优质客户在选择供应商时，通常对供应商资质有非常严格的审定程序，对供应商的设计研发、
生产组织、质量管控、服务弹性、个性化订单快速响应能力，甚至经营状况等多个方面提出严格的
要求。对供应商的资质审定周期往往需要 1-2年左右，之后再通过一段时间的小批量供货考核后才
能正式成为其合格供应商，从而建立起长期、稳定的战略合作关系。
经过多年的努力，公司在计算机及周边设备、家用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电
子、工业控制等领域拥有长期稳定的知名客户群体，此类优质客户市场竞争力强，产品需求量稳
定，对产品设计和质量等方面要求严格，产品附加值也比较高，这为公司业务的发展奠定了基础。
一方面，银河微电重视已有客户的深化合作，无论从产品功能的稳定性和封装外形的多样性，
还是产品质量的可靠性方面，均得到客户的广泛认可，建立了良好的行业口碑和品牌形象。公司已
有长期合作客户包括创维、格力、TCL、美的、赛尔康、航嘉、普联技术、吉祥腾达、比亚迪等知
名客户，上述客户与银河微电形成了稳定的合作关系。另一方面，银河微电积极开发中高端应用领
域客户，与三星、戴尔、惠普、台达、光宝、群光、中兴通讯、施耐德、西门子等中高端客户开展
合作，部分客户已经实现小批量配套。
公司与部分主要客户合作情况如下:
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④品牌优势
公司一向注重品牌建设，产品营销坚持以自主品牌为主。通过多年努力，公司在行业内树立了
良好的品牌形象。公司及其子公司在国内外拥有数十项注册商标，其中“BILIN”商标被国家工商
行政管理局商标局认定为中国驰名商标，“G牌硅塑封微贴片半导体分立器件”是江苏省名牌产
品。公司凭借多年积累所形成的品牌知名度，大力拓展市场，不断提升公司的经营业绩，推动公司
长期良性发展。
公司多次被中国半导体行业协会评为“功率器件十强企业”、“分立器件封装产能十强企业”，
在同行业中拥有较高的品牌影响力。凭借过硬的产品质量、齐全的产品种类，快速交付的能力和全
过程的技术保障服务，公司产品不仅实现国内销售，同时出口到台湾、韩国、日本和欧美等地区，
获得了国内外知名客户的认可。
⑤管理和生产优势
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公司经过多年的努力，在生产和质量管理方面形成了独特的优势。公司拥有行业管理经验丰
富、事业心强的管理团队，有掌握专业理论知识、实践经验丰富的技术带头人，有涵盖半导体器件
材料研究和制造技术、半导体器件结构设计技术、产品可靠性分析和控制技术、以及相关配套设施
技术等在内的专业技术团队,有一支工作踏实、动手能力强的技术员工队伍。
公司拥有适合于规模化生产的高洁净、防静电专用厂房和完备的配套设施，有行业先进的自动
化专业生产设备和检测设备，具备规模化、系列化的产品生产能力。公司依据专业工艺构建产品事
业部组织生产，以实现产能的规模效应和专业化管理。同时，公司以市场为导向，努力构造适应客
户需求的多品种、多批次、定制、快捷的柔性化生产组织模式。
公司先后通过了质量、环境、职业健康安全和知识产权管理体系的第三方认证，将各项管理体
系真正融入企业的经营管理活动，从而不断提升产品品质和工作质量。另外，公司还积极推进
QIT/QCC（质量改善小组）活动、内部管理体系运行情况评估、外部审核问题点的深入分析和整改
等活动来推动内部管理的持续改善，保证公司管理效率和管理效益的不断提升。
（2）竞争劣势
① 融资渠道单一
公司作为一家技术及资金密集型企业，需要持续的资金投入来支撑公司的产品研发和技术改
造，以稳定和提升公司在行业中的竞争地位。此外，随着公司下游市场的逐步拓展，公司还将需要
投入更多的资金进行产线建设和产能扩展。目前公司的融资渠道较为单一，对公司的后续发展带来
一定的影响，因此公司急需扩展其他融资渠道增强资金实力。
② 生产规模有待进一步提高
公司目前的生产规模与国内上市公司如华润微、扬杰科技等相比较小。对半导体分立器件行业
而言，一定的生产规模是实现企业盈利和抵抗市场风险的必要条件，也是吸引和满足客户需要的必
备条件。公司当前主营产品的生产规模还需要进一步扩张，产品门类还需要进一步拓展，只有这样
才能保证公司及时抓住市场机遇、不断扩大市场份额、持续提升市场地位。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
分立器件产品下游应用领域主要包括计算机及其周边设备、家用电器、适配器及电源、网络通
信、汽车电子、工业控制、绿色照明等。各下游领域的行业规模、竞争格局、技术壁垒情况如下表
所示：
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下游领域
下游行业规模
（亿元）
分立器件竞争格局 产品技术壁垒及水平高低
计算机及周
边设备
威世科技、达尔科技、安森美等国外
供应商占据计算机主板等设备的主要
市场，国内企业在周边设备领域占有
率较高
需要与客户保持多年持续且稳定的
design-In 及工程互动。国内企业较国
际巨头而言，对生态熟悉度较低，产
品性能与需求的匹配被动，产品进入
难度较大，技术壁垒较高
网络通信
安森美、英飞凌、思佳讯、罗姆、恩
智浦等国外供应商持续垄断要求较高
的应用领域，国内企业已成为一般的
通用市场主流，但随着国内部分 SoC
（系统级芯片）设计公司的发展，国
内企业在中高端市场的占有率将会提
升
对应用场景及需求的理解与转换要求
较高，要求企业有良好的技术储备及
将技术发展与产品应用紧密联系的能
力，具有较高的技术壁垒
汽车电子
安森美、英飞凌、安森美等欧美日供
应商占据主要市场，国内领先企业在
要求较低的二、三极管领域已占据一
定市场份额
应用环境苛刻，对产品品质及失效率
要求极高，对供应商有专门的质量管
理体系、产品制程及性能要求，新供
应商导入门槛高，需要经过长期严格
的认定过程，具有较高的技术壁垒
工业控制
英飞凌，安森美，威世科技，德州仪
器，意法半导体等国外供应商占据主
要市场，国内领先企业在部分应用场
景获得了认可
对产品品质及失效率要求极高，新供
应商导入门槛高，需要经过长期严格
的认定过程，具有较高的技术壁垒
家用电器
恩智浦、英飞凌、仙童、东芝等国外
供应商占据白色家电主要市场，国内
参与者集中于几家业内领先企业，黑
色家电整体国产自给率高于白色家电
对于能效要求度适中的应用领域，国
内企业能够满足技术及成本要求，但
在高能效要求的应用领域，对产品的
可靠性一致性要求极高，具有较高的
技术壁垒
适配器及电
源
威世科技、新电元、英飞凌等国外供
应商占据输入整流、PFC（功率因素
校正）应用、次级整流市场，国内企
业占据二极管、中低压 MOSFET 等产
品市场
在二、三极管领域技术壁垒较低，国
内外企业水平趋近。但在大电流整
流、超高频开关等领域，技术壁垒较
高，国外厂商仍有较大优势
绿色照明
市场以价格导向为基础，国内领先企
业已跻身主流，且在中低端领域形成
完整的产业链，在高端应用领域，国
外企业如德州仪器,、英飞凌、安森
美、威世科技市场占有率较高
中低端市场技术壁垒较低，基本已完
成全面国产化，在高端领域的系统集
成方面具有一定的技术壁垒
注：市场规模为国内下游领域的市场规模，根据 Gartner下游各行业规模份额与国内半导体分
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立器件销售总额估计得出。
由上表可知，计算机及周边设备、家用电器、网络通信、汽车电子及工业控制行业对分立器件
的整体技术壁垒较高，国际半导体分立器件龙头占据全球高端市场，国内进口替代潜力较大。各下
游领域具体情况如下：
一、计算机及周边设备
计算机及周边设备是半导体分立器件的重要下游应用领域，PC设备中的主板、显卡等核心部
件及电源适配器，鼠标、键盘、打印机等周边设备中都大量使用半导体分立器件。计算机及周边设
备相关产品由于对信号传输速度和能效有较高要求，因此需要相关半导体分立器件开关速度快、导
通阻抗小，对耐压性要求较低。公司在计算机及周边设备领域主要销售小信号二极管及功率二极
管，具体型号包括小信号开关二极管、小信号开关三极管、MOSFET及功率整流二极管等分立器
件。报告期内，银河微电对计算机及周边设备下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所
示：
注：收入占比为占主营业务收入比，下同
二、家用电器领域
我国是全球最大的家电生产国和出口国，自 2013年以来，家电行业主要产品销量始终处于增
长态势。据国家统计局数据，2019年，我国电冰箱、彩电、空调、洗衣机的产量合计达 56,
万台。预计未来在 5G技术成熟、智能家居概念普及、家用电器整体升级的大背景下，我国家电领
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域的半导体分立器件用量还将进一步提高。
家用电器由于产品门类较多，对器件需求多样化的原因，对半导体分立器件的要求为既有高
压、大电流也有低压、小电流等的需求。公司在家用电器领域主要销售的产品为功率二极管及小信
号二极管，其中功率整流二极管、功率快恢复二极管占比最高。报告期内，银河微电对家用电器下
游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示：
单位：百万只、万元
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三、适配器及电源领域
适配器及电源市场是半导体分立器件重要的应用领域。电源作为电子设备不可或缺的动力来
源，广泛应用于各行各业。根据中国电源学会预测，2019年电源产品产值达到 2,亿元，近
四年的复合增长率保持在 6%以上。
适配器及电源的功能主要为处理交流、直流的功率变换，对半导体分立器件的要求为初级高压
整流、高压开关，次级高频整流，初次级绝缘隔离，IC低压直流供电等。公司在适配器及电源领
域主要销售的产品为功率二极管及小信号二极管，包括功率快恢复二极管及小信号开关二极管等。
报告期内，银河微电对适配器及电源下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示：
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四、网络通信领域
半导体分立器件在网络通信市场的应用主要为家庭端的路由器、调制解调器和机顶盒等产品，
以及运营商端的通讯基站、金融机构端的 POS机、ETC等设备。
网络通信领域的产品由于防雷击、交流直流转换及信号处理等要求的原因，需要半导体分立器
件具备耐高压，功率处理、快速开关等能力。公司在网络领域主要销售的产品为功率二极管、小信
号二极管及小信号三极管，包括功率整流二极管及小信号开关三极管等。报告期内，银河微电对网
络通信下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示：
五、汽车电子领域
根据市场研究公司 StrategyAnalytics发布的报告，全球平均每辆车里所包含的半导体器件价
值为 361美元。车载导航、汽车照明、仪表盘、中控、车载空调等多个部位都需要大量使用半导体
分立器件，且发光二极管已在汽车照明领域已经实现普及。汽车产业是我国的支柱产业之一，将保
持长期稳定发展，汽车电子化程度的不断提高，将推动半导体分立器件需求的持续增长。
汽车电子的不同应用场景对半导体分立器件的特性有不同的要求，主要包括发电机励磁整流、
防反接、LED照明等。公司在汽车电子领域主要销售的产品为功率二极管，包括功率整流二极管
等，除此外还有一定数量的光电器件。报告期内，银河微电对汽车电子下游客户销售功率器件及小
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信号器件的情况如下所示：
六、工业控制领域
工业控制是半导体分立器件的重要下游应用领域，销售占全球分立器件市场的比例达 30%以
上。公司分立器件产品在智能电表、工业测试设备、工业变频器、伺服系统等场景均有大量应用。
工业控制的相关产品由于需要交流直流转换、信号处理及隔离等原因，要求半导体分立器件具
备抗冲击能力强、可靠性高、光电隔离等性能。公司在工业控制领域主要销售的产品为小信号三极
管及功率二极管，包括小信号开关三极管及功率整流二极管等。报告期内，银河微电对工业控制下
游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示：
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七、绿色照明领域
全球照明市场经过数十年的发展，光源经历了从白炽灯到节能灯、再到 LED的迭代。我国是照
明产业大国，近年来 LED照明增长迅速，2018年我国国内销售 LED照明产品约 64亿只，同比增长
36%。
绿色照明的相关产品应用线路相对简单，所使用的半导体分立器件以贴片型封装为主，要求相
关产品品质稳定。公司在绿色照明领域主要销售的产品为功率二极管，包括功率肖特基二极管及功
率整流二极管等。报告期内，银河微电对绿色照明下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下
所示：
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第七节 2021-2025 年我国半导体分立器件行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家产业政策鼓励与扶持促进半导体分立器件行业健康发展
半导体分立器件行业是半导体行业的重要子行业，发展受到国家的重点鼓励和大力推动。近年
来，国家先后出台了多项产业扶持政策，对于支持和鼓励半导体分立器件行业的发展起到了积极的
作用。
半导体分立器件行业属于国家重点鼓励、支持发展的行业。《国民经济和社会发展第十三个五
年规划纲要》提出，深入实施《中国制造 2025》，支持核心基础零部件（元器件）、先进基础工
艺、关键基础材料和产业技术基础等工业基础能力的发展，着力解决制约重点产业发展的瓶颈问
题。电力电子功率器件等新型元器件也被列入《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》。国家
产业政策的支持为行业快速发展营造了良好的政策环境。
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（2）广阔的下游应用领域推动半导体分立器件市场需求的提升
近年来，随着我国通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏产业、智能电网、医疗电子等相
关终端领域的快速发展以及人工智能、物联网等新兴产业的崛起，极大地促进了对半导体分立器件
的市场需求，为半导体分立器件行业的发展提供了有力支撑。
半导体分立器件是电子产业的基础器件，拥有广阔的下游应用市场，在计算机及周边设备、家
用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电子、工业控制等领域广泛应用。半导体分立器件产业的
发展主要依赖于电子终端市场发展的驱动。由于电子终端产品出货量不断提升，以及终端产品智能
化率持续提升，促进了半导体分立器件产业规模不断扩大，产业技术不断提升。
在过去的几十年里，行业中高端市场由欧美等发达国家龙头企业占据，我国处于劣势地位，但
随着半导体分立器件下游应用市场需求周期的更迭，新的市场需求成为我国半导体分立器件产业发
展的契机。下游新兴市场的快速发展为我国半导体分立器件产业实施弯道超越提供了机遇，同时也
将带动对半导体分立器件产品需求的不断提升。
（3）随着技术不断进步和终端采购向国内倾斜，进口替代机会广阔
虽然国内半导体分立器件技术较发达国家先进企业的技术水平还有一定差距，但近年来国内企
业通过不断的研发技术投入，产学研合作以及吸收引进国外先进的生产工艺技术，使得国内企业的
技术水平已有较大提升。此外，国内厂商加大了半导体分立器件芯片制造工艺技术的研发投入，不
断布局中高端半导体分立器件市场，并在部分细分领域形成对国外中高端产品的进口替代。
随着由中兴事件为起点的美国对中国的半导体产品及相关技术的封锁，势必将“国产替代，，
成为国内半导体产业未来一段时间发展的重点。随着国内半导体分立器件技术不断进步，将不断替
代进口产品，推动国内半导体分立器件市场的发展。
（4）产业集群效应明显
随着包括上海、江苏和浙江在内的长江三角洲地区投资环境的不断完善，国内外电子信息制造
业正在向该地区集中，进而带动该地区对各类电子元器件采购的迅速增长。长三角地区电子信息相
关产业的集群效应不断显现，有利于我国半导体分立器件的规模化、集约化发展，也有利于地区内
企业的做大做强。
二、半导体分立器件行业利润水平的变动趋势及变动原因
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（1）经济周期的影响
半导体分立器件行业利润水平主要受终端应用产业的景气周期性影响，会出现一定波动。2009
年受国际金融危机影响，半导体分立器件下游终端应用领域景气程度下降，半导体分立器件行业利
润水平明显降低。随后，受益于国际半导体产业转移，以及下游领域需求的拉动，半导体分立器件
价格出现比较明显的趋势性上涨，行业利润水平随行业景气回暖逐步回升。
（2）生产模式的影响
2009 年经济危机后，半导体分立器件行业整体对低迷行情及时作出反应，2010 年以来，半导
体产业从宽产品线的生产模式逐步转向专业化分工，有效地避免产能过剩，半导体分立器件行业整
体利润水平在一定程度上保持稳定。
三、影响半导体分立器件行业发展的不利因素
（1）缺乏核心技术
核心技术的缺失仍是制约我国分立器件生产企业的主要瓶颈。目前，国内企业的产品主要集中
在中低端领域，缺乏市场急需的高附加值产品的生产技术与工艺，如微米、亚微米线条加工技术
等。因此我国半导体分立器件厂商的利润空间受到压缩，对行业的持续健康发展不利。在市场比重
更大、成长速度更快的 MOSFET、IGBT 等高端产品领域，我国大陆厂商仍与国外厂商有较大的技术
差距，该部分产品仍然主要由美国、欧洲和日本的企业所主导。
（2）缺乏市场主导地位
我国已经成为全球最大的半导体分立器件市场，但国际领先半导体公司仍占据我国半导体分立
器件市场的主导地位，欧美发达国家企业凭借着产品质量和技术优势，牢牢占据我国半导体分立器
件市场竞争中的第一梯队。相较而言，我国半导体企业技术水平相对落后，优势产品种类相对单
一，和国际领先半导体公司在高端半导体分立器件市场上的竞争能力尚存在一定差距，因而在我国
市场难以取得主导地位。
（3）企业规模相对较小
虽然我国是全球最大的半导体分立器件生产国和消费国，但行业内仍缺少具有国际影响力的自
主品牌企业，同时行业内的生产厂商规模普遍较小。企业的规模直接影响到技术投入和国际市场地
位的进一步提升，对自主品牌的建设也存在一定的影响。因此本土企业需要进一步扩大生产规模，
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通过技术创新和优质产品拓展市场，提升品牌知名度。
（4）整体技术实力较弱
经过多年的发展，我国半导体分立器件企业在技术工艺方面已经取得了长足的进步，在国内外
市场上也具备了一定的竞争力，但在产品可靠性和稳定性方面与国际先进企业相比仍存在一定差
距，新的器件类型一般也是由国外企业先行研发，国内企业处于跟随地位。如果在技术上无法达到
国际领先水平，对于本行业的长远发展具有不利影响。目前，我国部分优质企业已经在不断通过自
身技术创新来缩小与国际先进厂商的技术差距，为真正成为行业领军企业创造条件。
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第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择
集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或
特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加
某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和
更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大
而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
一、定义
集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者
集团提供特殊的产品或服务。
战略比较
集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围
绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一
旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重
点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较
小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本
优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经
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验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预
期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战
略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其
市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
二、优点缺点
优点
集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场
上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某
一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有
利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。
缺点
集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然
变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略
风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产
品或服务的集中增长战略是要谨慎。
三、实施原因
实施集中型战略的原因在于：
1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）；
2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）；
3.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；
4.竞争对手的销售缺口（销售缺口）；
三、适用条件
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企业在实施集中型战略时，一定要审视自身的状况，看看是否适合集中型战略。集中型战略的
实施适用条件如下：
1、 具有完全不同的用户群；
2、 在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；
3、 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
4、 行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
四、集中化战略的收益
1、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标
2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客
以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”
3、战略目标集中明确，经济效果易于评价
五、集中化战略的风险
1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击
2、竞争者采用了优于企业的更集中分的战略
3、产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。
六、主要形式
专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻
求差异化的差异集中。
七、战略核心
这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优
势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握
主动权。
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七、实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等。
1.单纯集中化
单纯集中化是企业在不过地考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某
一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。
2.成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本，集中化战略可
以在细市场上获得比较领先者更强的竞争优势。实际上，绝大部分小企业都是从集中化战略开始起
步，只是并不不一定都能意识到它的战略意义，并采取更具有战略导向的行动。对我国的中小物流
企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意
义。
3.差别集中化
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别
集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服
务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。同时，由于集中化战略的服务范
围较小，可以较之差别化战略对所服务的细分市场的变化作出更为超迅速的反应。
4.业务集中化
企业物流业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中较
好企业物流中的某一个项业务，如准时制配送、流通加工、仓储等。对于一些非专业性的物流企业
如制造企业，如果将物流竞争战略定为物流业务集中化，那么企业物流的其他业务可能就是相对弱
化，可能不能满足企业需求，为保证企业发展战略的顺利实施，企业可能会考虑物流外包。当然。
对于专业化的物流企业如第三、四、五方物流企业，业务集中不失为一种不错的选择，因为企业的
竞争力要可能会因此加强。
第二节 专一化战略特点及优势
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集中化战略（Focus Strategy）又称集中战略或重点集中战略，也称作聚集战略或专一化战
略，是指企业或经营单位根据特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市
场，并集中满足的战略。与成本领先战略和差异化战略的不同的是，企业不是围绕整个产业，而是
面向某一特定的目标市场开展经营和服务活动，以期能比竞争对手硬有效地为特定的目标顾客群服
务。因此，在这种特定的目标市场内，企业可以通过成本领先战略和特殊化战略取得竞争优势。从
这个意义上说，集中化战略实际不是特殊的成本领先战略和特殊的差异化战略。企业采用集中化战
略也许在整个市场上并没有取得成本领先或差异化的优势，但在较狭窄的市场范围内却是成本领先
或差异的。集中化战略的硬体活动都要是围绕着如何很好地为某一特定的目标顾客服务这一中心建
立的，它所制定的每一项职能方针都是考虑这一目标。
一、专一化战略特点
专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻
目标的战略思想。这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差
别化，或者实现低成本。专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内
的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市
场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳
手的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行
了专一化战略。
二、专一化战略优势
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力
专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专
业
化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优
势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择
适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础。如果选择广泛市场的产品或服务而进行专
门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深
刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统
互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克
唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅
速发展这一专门市场。
（二）以低成本的特殊产品形成优势
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例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一
优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平
的高额利润。
（三）以攻代守
当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优
势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在
整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对
多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
三、专一化战略条件
专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞
争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件：
·拥有特殊的受欢迎的产品。如可口可乐、Dynasty于白葡萄酒。
·开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场；瑞士手表以其高质量
的生产技术始终控制著名贵手表市场。
·不渗透的市场结构。由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成
专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施。例如，专为大型建筑物提
供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势。
·不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如，为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装
企业将拥有自己的专门化市场。
当然，上述构成专一化的战略条件需要企业去寻找和创造，已具备专一化战略优势的企业仍须
不断改善自身的地位或巩固已有市场。
四、战略风险
（一）容易限锚获取整体市场份额
专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越
大。实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化
战略的失败。与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。例如，为愿意支付高价的顾
客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同
时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。
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（二）企业对环境变化适应能力差
实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品
或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的
威胁。又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润
率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重。
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消'
当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市
场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。因为这种成本差的增大
将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增
大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。例如，过多的依赖广告宣传效果而
形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广
告宣传的高投入而获益的入侵。
五、案例分析
（一）格力空调的专一化战略
格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版
揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以 亿美元的营业收入、
0．55亿美元的净利润，以及 6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第 46位，入选《财富》“中
国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企
业前列，而且在 2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增
幅达 20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营
的魅力。
波特曾经指出“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果
企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因为如此，许多企业在商
战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就
是一个这样的企业。
格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完
全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至
为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了
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一款高档豪华的空调新品－－“数码 2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳
监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮
淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码
2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化
碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不
用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，
空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体－－一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的
浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤
气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技
术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码 2000”上。凝聚了
众多新技术的“数码 2000”这款新品，历经 5年的技术攻关潜心研究和 360多天恶劣环境的可靠
性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵
盖了家用空调和商用空调领域的 10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格
最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了 10多年来，
该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩
突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
（二）EMC 的专一化战略
EMC集团在中国地区从 2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在 100%以上，2001年的业
绩此上一年增长了近 200%。2002年 2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大中城市开始
一场“永不停顿”的商业路演，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销 EMC的存储理念。这
是一场非常艰难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如 IBM、HP、康柏、SUN，相对于竞争对手
而言，EMC的遥遥领先得益于它的专一化战略。
“专注”或者说是“专一”在 EMC眼里已经成为一个最重要的规则，在 EMC中国总裁郭尊华看
来，包括 IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知
名度方面都比 EMC占优势。与这些 lT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是 1．6万人，
而 IBM是 50万人，思科也有 3万人。但 EMC只专注于存储，这也是它制胜的法宝之一．但是．弱
点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调－－康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销
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售，并利用原有的销售渠道－－EMc则不具有这样的资源优势。
EMC的专一化战略具体体现在下面的几个方面：
（1）专一于做存锗产品
回顾 EMC的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它曾 4次引领存储产品的发展趋势。
第一次，硬件时代。1990年推出的 Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。
Symrnetrix是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMC是第一家提供
这种产品的公司。1995年，EMC又对 Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系
统，能同时支持所有主流计算机操作系统。第二次，软件时代。从 1994年起，EMC开始将大量精
力投入到软件性能上．并干当年推出了 symmetrixRemoteDataFaciIity（SRDF）镜像软件，将存储
带进了软件时代。截至 2013年，EMC已经拥有 20多种创造性的软件方案，包括 PowerPath、
TimeFinder和 EMCControlCenter，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。第三
次，网络时代。2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，EMC又推出了 SAN\NAs
的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交
换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。第四次，管理时代。2001年
末，EMC针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了 AutllS战略，即自动
信息存储 AutomatedlnforrnationStorage方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这
是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了“自
动、简化、开放”的存储环境。
（2）独特而专一的服务链
EMC在服务上一直推崇的是“成本中心”的服务理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获
利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作
为成本中心，则即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部作
一如既往的投入。
EMC在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部
门，生产出客户需要的产品。同时，EMC还会培训面对客户的员工，比如销售队伍和系统工程师
们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMC还将员工的薪
金与客户满意度挂钩，如果满意度达到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。EMC还为客户服务
部门设定了标准，比如到达客户处的限定时间等等。EMC有一个逐级上报的体制，如果出现问题，
会根据系统逐级上报，最高可以上报到 EMC总裁兼 CEO那里。
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EMC非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到，EMC的市场开拓力量和开展的服务都百
分之百地集中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。
在 EMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于知道做什么，更重要的是，知道应该停止
做什么。
第三节 集中化战略+集中化战略>2
本文主要对新波和珀金埃尔默的并购案例进行背景分析，得出二者在业务层上都采取了集中化
战略，并分析了新波和珀金埃尔默能否成功整合主要在于集中化战略是否能够相互融合，产生
“1+1>2”的效益，最后提出了相应的融合措施，为未来集中化战略公司的并购提供借鉴。
一、背景分析
珀金埃尔默是一家全球著名的技术领先公司，公司主要提供环境和消费产品的测试仪器以及医
疗和工业成像设备。1998年，珀金埃尔默开始进军中国三甲医院的高端市场。新波公司是一家小
型的中国本土化公司，也致力于诊断试剂、医疗仪器的研究和开发；由于 TRF技术在乙肝诊断市场
的成功而获得了快速的发展，其主要客户为中国的一甲医院和二甲医院。实际上中国的三甲医院的
市场份额只占少数部分，而中端市场份额占了绝大部分。因此，致力于高端客户群的珀金埃尔默失
去了中低端市場的绝大多数份额，但珀金埃尔默又想快速实现规模效益，因而并购了在中端客户群
占有领导地位的新波公司。此项并购成功后，铂金埃尔默扩大了在中国的市场份额，加快了珀金埃
尔默全面进入中国医疗器械市场的步伐。而新波也借助珀金埃尔默国际化的平台、先进的技术和丰
富的资源等，得到了进一步的提升和发展，以此开拓亚洲其他新兴市场。
二、问题描述
集中化战略是波特在《竞争战略》一书中提到的一种企业业务层战略，其主要战略思想是主攻
某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。通过集中化战略的一系列行动来生
产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。[1]后来 Lagn & Stulz通过研究多元化
企业和集中化企业，发现了集中化企业的绩效高于多元化企业的绩效。[2]尤其是在电器电子服装
企业中，一些在业务层实施集中化战略的企业获得市场份额的增加最为明显。[3]一般执行集中化
战略的原因有以下两点：
第一，一些大公司经常忽略小的利基市场。中国高端三甲医院只占小部分市场，中低端才是主
要的客户群。而铂金埃尔默忽略了这块并不小的中低端市场。
第二，企业可能缺少在更大市场上竞争所需的资源。新波公司在国内遭遇了达安基因等企业的
强有力挑战，其侵蚀了新波生物的市场份额。同时，公司的人员结构不合理，内部大部分人员都是
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研发团队，缺少有管理经验的人才。这些都使得新波很难在更大的市场上与其他企业竞争，只能在
中端客户群中完善自己的产品线和服务水平，来实现集中化战略。
基于上述两个原因，珀金埃尔默和新波就自己的企业状况和战略目标等分别在中国实施了面向
高端客户群和中端客户群的集中化战略。后来，两家公司由于企业文化、组织结构和业务流程等呈
现较大的差距，加上二者的集中化战略的目标客户群不同，导致产品特点和销售服务模式都不相
同。其中定位于高端客户群的铂金埃尔默提供高质量的产品，但中端客户群由于资金有限，其主要
病人也属于中低端收入人群，对于医疗器械的犯错能力有着较高的忍耐力，他们更注重性价比。而
定位于中低端市场的新波提供的产品质量不能满足高端三甲医院的质量标准，所以二者能否成功整
合，基于二者的集中化战略是否能够成功融合，还有待研究。只有成功融合二者的集中化战略，才
能产生“1+1>2”的效益，来帮助珀金埃尔默实现中高端市场的规模效益，帮助新波走出国门，走
向亚洲新兴市场。
三、问题分析及解决方案
由于珀金埃尔默和新波在并购前采用了不同的集中化战略模式，这在一定程度上导致了两家公
司在组织结构、管理模式和业务流程上都出现了较大的差距。本文就二者在并购后的战略选择提出
一些建议：
第一，采取针对中端客户群的集中化战略。集中化战略融合后，可以选择一个目标客户群采取
更加集中的战略。但是珀金由于埃尔默的产品特点与新波相比有很大的差异，无法满足中端客户群
体的客户需求，但满足客户需求又是至关重要的，因此珀金埃尔默必须改变自身的产品特点，比如
为了满足客户需求，降低产品质量来获得低成本优势。并且还要在销售和服务上改变原来的业务流
程，以适应中端客户群的需求。因此，这种集中化战略并不合适。
第二，采取针对高端客户群的集中化战略。新波公司由于自身技术、资源等能力有限，无法满
足珀金埃尔默和高端三甲医院的质量标准，再者，中国高端三甲医院只占小部分市场比例，无法形
成规模效益。因此，这种战略也并不可取。
第三，借助各自的平台来渗透各自的市场，实现中高端市场都涉及的双赢战略。两家公司可以
借助对方的资源来实现向中端市场和高端市场的渗透，但这种战略由于二者的产品和组织结构等都
要相互交叉，实现难度比较大，且如果只是单一的公司致力于一个客户群体，那么也只能达到
“1+1=2”的效益。要实现“1+1>2”，既实现中高端市场的最大化市场份额，又能开拓自己的低端
市场，这需要二者将自身的优势传递给对方。当高端客户群体中有符合中端客户群需求时，新波就
可以借助珀金埃尔默来占领这部分市场，反之亦然。这需要二者的信息高度共享。因此，这种策略
是最佳的方案。基于此提出了一些简单的策略：
一是构建跨职能团队。团队的成员必须来自这两个公司，且成员最好来自每个部门，他们专门
负责中高端市场的交叉领域，及时分析市场需求，将信息直接反馈给决策层，对市场需求的变化作
出快速反应，来辅助决策者作出决策。
二是构建集成化的敏捷供应链。由于这种交叉市场的渗透，一般都存在变化快、需求不稳定的
现象，所以双方的供应链应具有极强的敏捷性，可以将二者的供应链进行集成，来实现供应链信息
流的共享，以此对市场作出快速反应。
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三是共同构建研发团队。研发团队成员分别来自二者的研发部，他们可以互相吸取对方的研发
模式的优点，弥补自身的不足，以此开发出中高端市场都适应的产品，甚至是满足低端市场客户需
求的产品，如医疗点和小型诊所的诊断仪等。
四、结语
本文主要对珀金埃尔默并购新波的案例进行了背景分析，得出二者在并购前都采取了集中化战
略，且并购后能否实现双赢主要取决于集中化战略的融合，同时提出了相应的解决方案，为未来集
中化战略公司的并购提供了参考建议。
第四节 集中化战略与多元化战略对比
集中化战略与多元化战略，哪个更有利于企业成为国际知企业，我们在讨论这个问题时，首先
要了解一下两种战略的各种不同及优缺点。
一、集中化战略
（一）集中化战略的概念
集中型战略也就是集中化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的
地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度
来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的
效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以
避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳手
的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行了
集中化战略。
（二）集中化战略的优势
一是以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性
来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道
或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更
吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择适当的产品线区段或专门市场是集中化战略成功的基础。如
果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天
都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接
受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具
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有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员
或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场。
二是以低成本的特殊产品形成优势。例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在
饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优
势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。
三是以攻代守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取集中化战略以攻代守，往往能形
成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的
造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成
功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
（三）集中化战略的适用范围
集中化战略是企业最为普遍采用的战略， 也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普
遍采用或为企业首选， 就在于集中化战略有利于增加其主要业务的销售量， 提高市场占有率，
培养用户对本企业的好感， 同时集中化战略有利于企业不断扩大产品线， 以满足不同细分市场的
需要， 因而能不断地扩大经营的地域范围。
二、多元化战略
（一）多元化战略的概念
多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。企业采用多元化
战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的
产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全
球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至
世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸
如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓
产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入
了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略
中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的
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界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的 70%。
（三）多元化战略的优势
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活
动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企
业内，可以充分利用企业的技术优势，市场优势，管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源
的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运
行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优
势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资
金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，
企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比
专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外
部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省
外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不
必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料
供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交
易成本）。
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实
行多元化经营， 企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即"不将鸡蛋放在同一个蓝子里"，这
能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经
营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并
尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但 80年代它又开始投资石油管道，
因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期
保值一样，可以降低风险。
三、企业战略的选择
企业发展战略的选择通常要考虑以下因素:一是环境因素。包括企业所处的地域环境、所进入
的行业领域环境、行业竞争环境、目标市场的社会文化环境等。环境不同， 经营的情况和产生的
效果就不尽相同。二是制定战略的动机。企业发展的战略动机是以生产某一主导产品为主， 然后
渐次开发新产品， 还是本打算有意识地是进行产品战略转移， 进而要考虑怎样的动机才能实现企
业的利益最大化、风险最小化原则。三是组合方案因素。多元化经营能否成功取决于资产组合方
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案， 集中专业化经营能否成功取决于新产品开发和新市场拓展组合方案。不论是投资组合还是产
品市场组合， 都要紧密地结合企业实际， 对企业的发展有很准确的把握。四是时机因素。宏观时
机， 包括国际市场的发展潮流、国内经济发展所处的阶段政策导向; 微观时机， 即企业自身成长
的阶段， 企业资产的重组、企业领导集体的变更等。
四、总结
企业多元化经营是与集中化经营相对应的一种战略。很显然， 这两种战略可以交替实施， 相
互转化。不同的企业可以采取不同的战略， 同一企业在不同的阶段亦可选取不同的战略。多元化
经营和集中化经营各有优势， 亦各有劣势， 企业的选择是要扬长避短， 这就要在恰当的时间做
出恰当的选择， 适者生存， 适者发展，才能更好的适应国际市场的发展需求，成为国际知名企
业。
事实上两种战略选择都有可能成功， 也会有失败。例如海尔和科龙是中国两家制冷企业， 但
它们分别选择了不同的发展战略都取得了巨大成功。
中国企业无论是以什么样的姿态进入国际市场，都必须做到自身强大富有竞争力，战略明确，
行为受战略支配而不盲目。
第五节 企业发展中集中化战略应用
企业制定集中化战略有利于认清自身的优势、劣势，发现市场的机会与挑战。同时，能真确地
认识经营环境和经营方向。使企业根据发展目标，优化人力、物力、财力的配置，将员工的思想统
一起来，增强员工工作的主动性。保证企业的各项经营活动处于领先地位。
一、战略相关理论简介
（一）企业经营战略
指企业从整体性发展考虑，对影响企业发展的外部因素与内部因素进行衡量和分析，制定出较
长时期的全局性的谋划策略。它具有全局性和长远性的特点，集中体现了企业的发展宗旨和经营方
向，为企业确定发展计划打下基础。
企业领导者在分析了企业的优势与不足之后，参考战略因素的评价标准，来确定正确的企业使
命和企业的发展方针。在此基础上制定出经营战略。
（二）集中化战略
是指企业选定某一适合的市场，针对固定的目标客户群体将本企业的人力、物力、财力集中起
来为顾客提供满意的产品和服务以获取竞争优势的战略。集中化战略的本质就是实现成本与业务的
集中化。集中化战略的形式有成本领先或差异化两种形式。
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企业依据集中化战略经营可以使企业产品的成本低降低，故可在市场上以低于同类产品的价格
取得竞争优势。差异化主要指产品而言，即企业生产出的产品具有人无我有的特点，明显有别于市
场上的同类产品，且深受消费者的喜爱。
二、集中化战略的应用条件
1.要确保企业集中化战略顺利在企业中得到应用，必须要做好财务计划、营销计划等，且这些
计划要与集中化战略目标相符合。以便推行集中化战略时，企业能很好地掌握重点。
2.企业员工的行为、工作方法、工作态度以及价值观都要符合集中化战略要求，员工以往的行
为如果与企业的集中化战略相违背，则需要加以改变。
3.企业领导层要根据自身企业的特点，考虑集中化战略的优势，建立于集中化战略一致的组织
机构。健全建立各种有效地规章制度，并明确相应人员的职责范围。
4.慎重选择执行集中化战略的负责人选，所选人员要熟悉集中化的理论知识且有丰富的实践经
验，还要对本企业的情况十分了解。企业领导要根据其完成任务的好坏，给予适宜的奖赏和处罚。
5.将企业的人、财、物等资源正确合理地进行配置，以保证集中化战略的执行。依据集中化战
略制定的实施计划，定期对战略执行情况进行评价，发现问题及时纠正。
三、集中化战略的应用实例
美国的威尔奥箱包公司在竞争激烈的箱包市场，以产品独特、质量优异、价格合理获得了广大
消费者的追捧。成为在美国几乎家喻户晓的企业，另现代青年人对之推崇备至。
在 60年代末。威尔奥箱包公司还只是一家经营箱包的小商家，年销售额不过几百万美元。这
在公司林立，强手如云的美国，只是一个极普通的小角色，不被人注意。但是这家小公司在总裁威
尔奥的带领下，在十几年间便成为美国一流的箱包公司。那么，威尔奥公司怎么由默默无闻的小公
司变成美国一流的大公司呢？究其原因，其实行的集中化战略功不可没。
总裁威尔奥为了将公司做大，经过苦苦思索，决定改变现有经营战略，走集中化战略的发展之
路。
首先他集中公司的人力、物力、财力等资源，将其全部投入到产品的研发和销售当中，全力发
展企业的产品研发和销售能力，总裁威尔奥深知在箱包生产经营上这两部分的含金量最高。他要求
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研发部门研制出的产品始终在市场上处于领先地位，当市场上对他们研发出的箱包产品出现仿制假
冒产品时，研发部又立即研制出新的产品，不断给消费者以惊喜。在强调产品研发的同时，威尔奥
更加注重公司的销售能力培养。公司具有了强大的研发与销售部门，使威尔奥逐渐在人们心目中成
为新产品的代名词。
既然威尔奥公司的产品研发和销售占据了企业的几乎全部资源，那么，生产又怎么办呢。此
时，威尔奥采取一种向外借力的方式，通过将外部资源整合，利用外部的优势来弥补自身的劣势。
实际上，就是威尔奥公司内部不设箱包加工车间，不生产制造箱包。而将产品的生产任务分包给其
它的生产厂家制造。威尔奥公司这一举措，节省了大量的加工经费，包括生产车间建设费、生产设
备费以及人工费等。并且充分利用了其它生产厂家较强的生产能力。尤其是一些处于落后地区的生
产厂家，所雇佣的劳动力成本低廉，为威尔奥公司节约了不菲的人工费用。从而使威尔奥箱包能以
较低的价格与其它同类名牌产品展开竞争。威尔奥公司在集中化战略下，通过研发独特的产品和较
低的价格优势，逐步占据了美国市场越来越大的份额。经营业绩节节上升，由此发展成为一流的大
型箱包企业。
由威尔奥公司对集中化战略的应用可以看出，企业内部机构臃肿、部门重叠是制约企业发展的
严重障碍。职能机构的大量重叠，不仅降低了办事效率，还造成了企业资源的大量浪费。通过集中
化战略的实施，为企业解决这种现象指出了一条道路。
以往人们认为成本领先与差异化是互相对立的，以为实行差异化战略，必然会提高成本。本例
采用的集中化战略将成本领先与差异化很好地结合了起来，改变了人们对成本领先与差异化的旧有
认识。
四、结束语
综上所述，集中化战略在企业的发展中起着不可低估的作用。由于影响企业集中化战略的因素
较多，所以执行起来比较困难。这就需要企业全体员工共同努力，尤其需要财务人员做好成本核算
及财务集中化管理，以保证集中化战略的顺利实施。（作者单位：连云港柏兴无纺布制品有限公
司）
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第四章 2021-2025 年中国半导体分立器件企业集中专一化战略
探讨与建议
第一节 集中战略的制胜之道
集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品
和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。通过
实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，
所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的
生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得
目标市场的竞争优势。企业在选定的目标市场上，还可以通过产品差别化战略确立自己的优势；也
可以采用成本领先的方法在专用产品或复杂产品上建立自己的成本优势。
集中战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分。要实施集中化战略，企业最重要
的是通过市场研究找到自己的目标市场。一种产品的整体市场之所以可以细分，是由于消费者或用
户的需求存在差异性。引起消费者需求差异的变量很多，实际中，企业一般是组合运用有关变量来
细分市场，而不是单一采用某一变量。概括起来，细分消费者市场的变量上要有四类，即地理变
量、人口变量、心理变量、行为变量。以这些变量为依据来细分市场就产生出地理细分、人口细
分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式。比如，娃哈哈在市场细分中，就足按人口变量
中的年龄进行细分，从大众化的保健品市场中细分出了一个儿童保健品市场。细分之后，企业决策
者接下来的工作就是，通过市场定位找到本企业的市场切入点。一个理想的市场定位，应该是：足
够大，该市场要大到能够满足一个企业生存所需的规模和购买力；足够深，该市场要深到足以使得
企业在较长时期内的发展无空间之忧；足够相称，企业的能力和资源与为该市场提供优质服务所需
之条件相称。
一般说来，新进入市场的企业可以开拓的市场有以下五类：
（1）自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方
式，这就自然为后发的中小企业留下了很多大企业难以涉及的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即
为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情
况下成长起来的。
（2）协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济
的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，而去与外部企
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业进行协作，这种协作关系的需求为后发企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司
一次发包的企业就有 248家，这 248家企业还要向 4000多家企业二次发包。
（3）专利利基市场。拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的
专利技术，向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基
市场。如好孩子集团公司是靠专利起家的最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业，自 1989年第一
辆“好孩子”专利童车诞生以来，“好孩子”便和专利结伴同行，在专利的护佑下茁壮成长。
（4）潜在利基市场。现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即
将形成的社会需求，这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。如在电脑行业，竞争可谓
刀光剑影，新产品不断涌现，但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑
厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，发明了体积小（只有
拇指大小）的移动存储器——优盘，在行业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。
（5）替代利基市场。美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后，得出结
论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场”。对方的虚
弱之点就是我方理想的攻击之点。所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段
和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足。这正是“彼可取
而代之”的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，即能够有力
地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为自己的目标市场，这正是“避实击虚”思想在市场
竞争战略上的应用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非是没有竞争对手的战场，德国大
众公司的小型车就很畅销。为此，丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，
充分掌握了对手的优劣，在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素
划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车——丰田花冠车（CORANA）。很快，
丰田花冠便以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场的大门，步入成
功之路。
在具体的策略选择当中，企业在通过市场细分，确定目标市场为某一特定的市场区域、特定的
顾客群、特定的生产范围后，应选择适合于这些特定目标市场的竞争方式，使企业始终处于市场竞
争中的优势地位，这是占领和巩固目标市场的关键。按照市场营销学的分类，竞争方式主要有三种
基本类型：产品、服务和价格。
1.在目标市场内，以产品性能和质量为主要竞争方式，把重点放在研究、开发和生产设计精
美、质量上乘独具特色的产品特性的产品方面，使企业的产品特色与竞争对手的同类产品相比具有
绝对的优势。杭州万向节厂在实施集中化战略之初，生产万向节的企业全国有 56家，竞争非常激
烈。当时，乡镇企业没有列入计划，要用户接受自己的产品，只有生产出高质量的产品，让市场这
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只无形的大手来检验。万向节厂实行了一系列新举措：“先生产后生活”，厂里规定每年税后利润
的 80%必须用于技术投入，生产设备改 15年折旧为 7年折旧，并撤销了建造食堂、宿舍的计划，
集中资金进行技术改造：“先质量后产量”，厂里很快建立了产品检测中心，对产品进行严格检
查：“先上学后上班”，厂里还办起了职工业余学校，让职工学文化、学技术：“先制度后制造”，
厂里制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每道工序。1980年底，该厂在全
国万向节厂整顿检查中，以 的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的 3家万向节定点
生产专业厂之一。
2.在目标市场内，以产品的售前、售中和售后服务为主要竞争方式。按照市场需求和产品特点
决定服务的种类和范围，充分发挥产品的整体功效，建立顾客心目中良好的企业形象，从而赢得市
场竞争的胜利。以集中化的成本领先战略著称的美国西南航空公司，根据本行业的服务特点，视飞
机为公共汽车，不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，以此满足乘客急于登机的心理，缩减
等候乘客的误点率。
这样一来，西南航空的登机和下机时间只有 20分钟，登机等候时间比其他各大航空公司要短
半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快 10分钟左右。飞机的运行也是围绕顾客需求采
取低成本运作方式，公司主要经营短途航班，其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到
另一个城市，不像其他大型航空公司那样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。所有
这一切使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成
本。我国的海尔公司从开拓家电市场之初就确立了建立与产品相应的服务策略，售前售后服务都优
于竞争对手，进而从产品和服务两个方面把对手甩在后边。
3.在目标市场中以价格为主要竞争手段，灵活运用适合于不同市场情况和产品特点的价格策
略，有效地降底产品成本，避免资源的浪费。实质上，这是集中化的成本领先战略的结果。日本爱
华电子公司总经理卯木直曾经说过：“如果你生产的产品同你竞争对手的产品一模一样，而价格却
只有他的一半，那么你就在那个市场上占有绝对主导地位”。低价策略的运用，使爱华公司从 60年
代一个濒临倒闭的公司，变成收入超过 40亿美元的生产家用电子产品的大公司。前述的西南航空
公司不但是以服务著称，而且以向顾客提供最便宜的机票而闻名，比如从纳什维尔到新奥尔良的单
程机票只有 56美元，而其他航空公司的同等票价却要 100美元甚至更高。正是由于这种薄利多销
的经营战略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。
在市场营销中的战术层面，实施集中化策略还体现在具体的市场运作方式上。由于资源有限性
的约束，后发企业只有集中优势兵力，在某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手的显著差
别。正如我国古代兵法所言：“凡兵散则势弱，聚则势强，兵家之常情也”。
一是集中化的传播策略。尤其在开拓新市场和推广新产品过程中，集中化的传播不仅能使自己
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的传播策略在某一个区域市场生效，还能通过强有力的传播，强化目标消费者群对传播内容的认
知。1988年，宗庆后开发了娃哈哈儿童口服液，当时厂里只有 10万元资金。他却签下了 20万元
的广告合同。娃哈哈儿童口服液广告以其高密度的地毯式轰炸，一下子使该产品家喻户晓。在
1998年非常可乐的推介中，上至中央台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同
时刊播。三个月时间在中央各台广告总投放了 696次，总长度为 159分钟，总费用达到了 1244万
人民币。半月之后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐。”
二是集中化的区域市场策略。后发企业在市场开拓中，要在全国市场的各个地域全面开花，几
乎是不可能的。集中一个区域市场，进行精耕细作，是集中优势资源战胜对手，取得市场优势的有
效手段。华龙方便面在开拓市场中，就推行了集中化的区域营销策略，与中国革命时期的“农村包
围城市”的根据地策略有许多相似之处。第一个“根据地”是公司所在的河北，很快又进军河南、
山东、山西、内蒙几个省份。1997年推出“小康家庭”，开始开发东北等几个市场。实行这一策略
是原则是：应选择竞争对手防御最薄弱的地区；应选择目标消费者最集中的地区；应选择本企业最
为熟悉的区域。
第二节 集中化战略建议
中国的磁性材料企业还不很强大，第一步集中力量，搞好主营产品，获得规模竞争优势，不能
处处开花。只有在搞好主营产品的前提下，才能多元化生产。如日本 TDK，以铁氧体起家，根据市
场要求，逐渐扩展到磁记录，稀土磁体，电感器件和其他组件。
一、明确市场定位，转战细分市场
目前产险市场产品同质化的现象严重阻碍了市场的活跃性和中小产险公司的发展，中小型企业
不可能像大企业那样涉足所有业务，而应该将目标锁定于小而精的专业化保险公司。只有在市场上
找到自己合适的定位，树立自己的独特品牌，才能多吸引客户的注意，从而避免走弯路。
二、锁定客户群体，强化地域优势
除了业务的专营之外，中小型产险公司还有必要确定好公司产品面向的重点是高端客户还是低
端客户，从目标群体出发研究制定公司的营销策略、售后服务等，方向性更加明确。此外，还应发
挥自身的地域优势，从某一块地域的环境与群众出发，针对性地设计财险产品。之后再慢慢向外围
扩展自己的发展领域，不失为一个稳妥的策略。
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三、目标集中战略
目标集中就是要找出细分市场的目标客户，寻找在目标市场的竞争优势。
（一）零售银行的目标客户，建议为金卡及以上客户和有知识的年轻人。
根据“二八定律”，零售业务 80%的利润是由 20%的客户贡献的。因此招行应该把金卡及以上客
户作为零售业务的目标客户，增大对金卡及以上客户的服务附加值。
有知识的年轻人则利用招行手机银行、网上银行的竞争优势。有知识的年轻人未来成为“富
翁”的概率也大。有知识的年轻人决定招行的未来。
但是，除了目标客户，也不能舍弃普通客户，因为：
1.招银使命就是为客户提供最新最好的金融服务。招行有很好的产品、很好的服务，为什么不
提供给更多的客户，满足更多的客户需求呢？
2.高端客户一开始与银行接触，许多就是从柜面业务开始的，然后感觉到满意才会把资金从其
他银行转移过来。
3.有些高端客户就是从低端客户成长起来的。
4.“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。大众客户是基础。没有“人气”的银
行难以发展壮大。招行的目标是做中国最好的零售银行，必须不能丢失这些客户，不能失去基础。
而且也只有大众最有资格说你好。
5.实现经济“包容性增长”的需要。
（二）批发银行的目标客户，应该为“优质”客户。
招行必须以优质企业作为自己的目标客户，从中选择一些关系牢固的客户建立战略合作伙伴。
从总行、到分行、到支行最好都有战略合作伙伴。战略合作伙伴是招行贷款重点支持对象。这是因
为：
1.贷款是有限的资源，要考虑客户的综合收益。给企业贷款定价时，既要考虑其贷款 FTP收
益、又要考虑其存款 FTP收益。战略合作伙伴往往带来较高的综合收益。
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2.其次要考虑长远利益。建立战略合作伙伴关系就是着远于长远。既考虑银行的长远利益，又
考虑企业的长远利益。
3.稳定性。战略合作伙伴关系因为了解，关系牢固，所以稳定。资产与负债都稳定。
四、集中差异化化战略
“集中差异化化战略”关注的是某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市
场。目前中小型公司多采取综合性经营策略，在业务发展中追求全方位发展，但由于中小财产保险
公司规模小、实力弱，在面对垄断财险企业时没有竞争优势。所以中小型产险公司想要寻求持续的
发展，就应该另辟蹊径，实行自己专业化的经营策略。
五、基于企业社会责任的目标集中战略
目标集中战略有两种变形：成本集中和差异化集中，实质上是将成本战略和差异化战略在细分
市场中的进一步挖掘和运用。基于企业社会责任的目标集中战略的实现路径包括：一是基于企业社
会责任的目标市场的确定，即辨识对企业社会责任具有较高敏感度的买方（包括工业/商业买方和
消费者买方）；二是基于企业社会责任的市场定位，即在分析买方心理和竞争者行为的基础上作出
的企业社会责任行为决策。在考虑竞争者社会责任行为的前提下，企业应重点研究影响目标顾客购
买的道德价值观念、目标顾客自身及其社会规范、社会责任项目、沟通策略及投资时机对目标顾客
感知价值的影响，建立与企业业务相匹配的社会责任模式。营销学专家 Philip Kotler（2006）提
出的“善因营销”（cause related marketing）理论对此作了阐释。Kotler认为，成功的“善因
营销”是“市场促销、慈善或资助行为、公共关系的有机结合”，企业选择的公益事业应满足以下
要求：（1）只支持少数社会主题；（2）该主题为当地社区所关心；（3）与企业价值观、产品和
服务协同配合；（4）能够支持经营目标；（5）关键群体关心的主题；（6）能够得到长期支持。
企业精心选择的公益事业和商业利益相互促进，能够获得目标市场的竞争优势。
综上所述，企业社会责任与竞争战略成功匹配之后，能够促进企业竞争战略的最终实现，成为
企业可持续竞争优势的源泉。企业只有经过这样的战略匹配与提升，企业的社会责任才有可能避免
成为随意、无序、跟风的慈善行为，才有可能内生于企业战略决策并成为企业竞争优势的来源。企
业竞争战略也有了有别于其他企业的特性，有了不同以往的价值性和不可模仿性，实现了战略性资
源和核心竞争能力的逐期提升，有了持续的竞争优势。
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第三节 企业生命周期的聚焦战略动态演进
本文以企业可持续发展为前提，分析了企业生命周期不同阶段的环境、资源、能力和市场等特
征，并结合不同聚焦战略的特点和条件，探讨了与企业生命周期各阶段相适应的聚焦战略，最后结
合北新建材的制高点战略进行了实证研究。
一、聚焦战略的内涵与分类
（一）聚焦战略的内涵
聚焦理念源于定位之父艾·里斯所提出的著名商业概念。20世纪 80年代末，来自华尔街年复
一年的增长压力迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来
实现销售和利润的增长。里斯先生以简单的现象说明了至关重要的营销法则：“太阳是一种强能
源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而
不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或
者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”里斯认为，大企业必须重新聚焦才能获得竞争力，聚焦也是成
功打造品牌的第一步。此后，聚焦受到了诸多大企业的重视，得到了企业的积极响应，引发了 GE
历史上著名的“数一数二”革命，也指导了诺基亚等名不见经传的企业通过聚焦战胜强大的竞争对
手摩托罗拉，在短短的几年内赶超西门子成为欧洲最强大的企业之一。需要注意的是，聚焦对于企
业而言，当业务因定位宽泛而失去竞争力的时候，最佳的方法是重新聚焦。
聚焦战略是企业将有限的能力、资源聚焦在某一特定的、具体的对象上（如某一系列产品、某
一地区），在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并
以此获取高的收益率。聚焦战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和
经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。聚焦战
略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集性经营，其核心是
瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。聚焦战略的宗旨在于企业以更高的
效率和更优的效果，针对某一系列产品或服务等发挥其管理、品牌、渠道、资本、创新以及整合等
专长，从而获得局部竞争优势，通过创造的局部优势，以一点或多点带面，谋求更长远的发展。
（二）聚焦战略的分类
（1）根据战略聚焦的焦点多少，可以分为单点精准聚焦战略和多点并行聚焦战略。首先，单
点精准聚焦战略。波特（1998）认为，聚焦（Focus）战略是随着竞争的加剧，企业要在整个行业
内面向广众市场建立起产品差异化或成本领先的优势是不现实的；相反，专注于其中某一细分市场
提供差异化或更低成本的产品更容易取得高于行业平均利润水平的业绩。聚焦战略包含两重涵义：
一是产品的目标市场从广众市场转向细分市场，类似于射击比赛中找到靶位并加以瞄准；二是与其
他两种战略结合形成相对竞争对手或者自己之前的产品的差异化或低成本优势，相当于射击比赛中
射出比对手更高的环数或者打破原有纪录。一方面，聚焦战略是企业在初创期和成长期由于资源、
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技术和能力等不足的情况下，不得不选择某一产品或服务、产品或服务的某一环节以及产品或服务
的某一局部市场等战略；另一方面，聚焦战略是在企业成熟期或衰退期出现过度多元化时，以各种
手段清除和剥离非核心业务，集中资源和能力以加强或重构核心业务的战略选择；此外，还可以是
企业根据自身发展需要，积极主动地把资源和能力从主营的业务方向实施业务集中，使企业战略性
主业回归。
其次，多点并行聚焦战略。虽然实际中单点聚焦已不容易，但实践还是要求企业努力做到焦点
转移，同时在市场变化的时候能够聚焦多个细分市场或目标客户群，即并行聚焦战略。根据消费者
行为模型，消费者需求是消费者受到一系列外部条件和内部因素的影响，而试图在可支配资源的约
束下，为形成或保持自己特有的生活方式提出的购买意愿（霍金斯等，2001）。主要表现在：消费
者之间求异偏好决定了消费者对于不同品牌产品或同一品牌不同系列产品有着不同的偏好；经济增
长强化了消费者求异偏好的物质基础，技术进步为求异偏好的实现提供了可靠保证；个性化产品引
致消费者求异偏好；增长压力使企业不得不迎合消费者求异偏好。因此，随着科学技术的进步和时
代的发展，消费者的个性化、时尚化、多样化需求不断涌现，目标消费者群体的不断分化导致聚焦
战略需要从单点向多点并行聚焦转变。如摩托罗拉曾是全球最大的模拟手机制造商，但由于没有及
时的从模拟型号向数字信号焦点转移，一度被诺基亚超越，其原因是 2005年是明星机型和细分市
场的分水岭，而摩托罗拉却对一款曾创造了销售佳绩的划时代明星手机 V3过分依赖，即聚焦战略
没有从单点及时向并行聚焦演进。
（2）根据聚焦战略实现的战术，可以分为分散性聚焦战略、主动性聚焦战略、灵活性聚焦战
略和关键性聚焦战略。首先，分散性聚焦。聚焦是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目
的的战术性手段。面对强大的竞争对手应先战略性地分散其资源，而后再于区域市场逐个击败对
手。
其次，主动性聚焦。善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可被战胜的地位，然后等待敌
人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。进行战略
性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，
即主动性聚焦战略。
再次，灵活性聚焦。采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上则往往容
易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性，此时聚焦的灵活性就很重要。聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配
合，这样可以避免浪费资源，因为当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，而灵活的战术
则可以从容应对市场及竞争对手的变数。
最后，关键性聚焦。战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战
局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到极至。如运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战
略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后其他市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键
点或自己的优势时，那么就需要转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据
优势。日本汽车在欧美市场的成功得益于其将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点——价格上。
二、企业不同生命周期阶段的战略特征
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（一）企业初创期
在初创期，创业者满怀抱负，组织系统虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者
之间团结一致，凝聚力强，但企业知名度不高，资源较短缺，核心能力不足，科技和资本实力弱，
产品品种少，生产规模小，市场份额低，盈利能力弱，企业形象尚未树立。新产品开发的成败以及
未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，整个经营过程出现任何差错都可能导致企业夭
折。因此，企业只能选择聚焦战略单点突破，选择某一局部市场，在某一产品或服务的某一核心技
术方面做精做强，从而降低技术风险。
（二）企业成长期
在成长期，企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力提升，生产规模扩大，业务逐步增长，发
展速度加快，企业实力逐步增强，经济增长使创业者看到希望，因而企业组织活力、创造性和凝聚
力不减，创业者更愿意冒风险，注重发展有前途的产品，企业开始设法树立自身形象。但企业资源
能力仍然有限。随着市场规模的扩大，企业需要投入大量资源完善产品，企业经营费用加大，现金
流量仍然不确定，并且市场环境多变。因此，企业需要在不断完善产品生产技术的同时，还需聚焦
某一局部市场，提高市场占有率，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长，从而降低
经营风险。
（三）企业成熟期
在成熟期，企业的重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位，这时企业的主要业务已经
稳定，生产规模得以扩大，产品销售稳定发展，盈利水平达到高峰但增长速度放慢，企业形象得以
树立，企业部门得以健全，组织体系趋于完备，现金流量比较稳定，经营风险相对下降，管理制度
趋于完善，企业价值不断增加。但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削
弱，守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力显得不足。成熟期企业利润的
高低及其实现程度并不取决于产品的价格，而是取决于产品的成本。
（四）企业衰退期
在衰退期，由于竞争加剧，企业创新能力减弱，原有产品逐渐被市场所淘汰，销售额下降，且
新产品很难推出，企业业务萎缩，竞争能力下降。资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱
沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象已成昔日黄花。
三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进
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聚焦，并非资源的简单聚集，必须以战略性的视野设计聚焦战术，才能起到 1+1≥2的效果，
否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗现象。由于企业不同生命周期阶段面临的资源、能
力、环境、技术以及管理等方面的特点不同，因而不同阶段企业的聚焦战略重点也有所不同。
（一）初创期企业——单点主动聚焦
初创期企业规模小、实力弱，资源有限，无法经营多种产品以分散风险，但可通过主动性聚
焦，先选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营，使对手被迫只能用很少的资源
与自己相对多的资源对阵，这就是初创期企业的“小而专、小而精”聚焦战略。采用这种战略对于
小企业有两方面的好处：一是小企业可以通过扩大生产规模、提高专业化程度和产品质量，提高规
模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也
普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品，从而使企业能够逐渐走上以
小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜的良性轨道。
（二）成长期企业——单点关键聚焦
战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，通过国界和经济环境隔断，集中资源先抢占战略
性区域市场，即整个战局中的关键点，并专注于目标细分市场，重视并多与客户联系，强调技术模
仿和成本控制，避免与世界级对手直接竞争，形成强有力的企业文化。如果在一个市场找不到关键
点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优
势。
（三）成熟期企业——多点并行聚焦
成熟期企业，实际上存在着两类大公司：一种像空中客车、波音等公司专门生产飞机；一种像
GE由飞机发动机、塑料等几个独立的隐形冠军公司构成。对于第一类企业适合于赫尔曼·西蒙
（1986）提出的“隐形冠军”单点聚焦战略，这些企业可以在全球范围或某一区域市场占领所属目
标细分市场份额的 50%，甚至更多，它们具有占领全球市场的野心，高度专注于目标细分市场，重
视客户关系，全球市场领跑，技术创新能力强，跻身顶级竞技场，掌握核心业务，文化强大、员工
认同的特质。隐形冠军体现了实施重点集中战略企业的最高水准，适合于在某一领域拥有资源、技
术、渠道和管理等优势的成熟期企业。对于第二类企业适合于并行聚焦战略，同时在市场变化的时
候能够聚焦多个细分市场或目标客户群。因此，应了解消费者的不同偏好及其分化趋势，保持多焦
点并行不悖，创造不同焦点之间的互补效应，发挥不同焦点之间的范围经济。聚焦是大的市场竞争
策略，而并行聚焦则是为了达成这一目标的战术性手段，往往在战术层面逆向而动，更可以出其不
意地达成战略目标。
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（四）衰退期企业——单点灵活聚焦
衰退期企业由于目标市场处于衰退期，因而进入门槛太低，利润空间小，不能控制市场走向，
不能满足企业规模需要，市场对核心资源要求很低，建立品牌忠诚度的可能性低，产品同质化情况
严重。采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，当资源高度聚集时极容易产生很严重
的边际消耗，其战术上却也往往容易陷入呆板僵硬，而灵活弹性战术可以从容应对市场及竞争对手
的变数，出奇制胜、曲线达成。尤其是对于衰退期的企业，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配
合，这样可以避免资源的浪费性消耗。
四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进
北新建材是国务院国资委直属中央企业中国建材集团旗下的 A股上市公司，1994年被选定为
国务院建立现代企业制度 100家试点企业之一，1996年被批准建立国家级企业技术中心，2002年
被建设部批准成为国家级住宅产业化基地，2009年获全国五一劳动奖状，2010年成为全球唯一蝉
联“全球石膏行业年度公司”的企业。公司连续五年保持 30%的增长，先后荣获中国驰名商标、中
国名牌产品、中国石膏板行业第一品牌、全国质量效益型先进企业、全国质量信誉 AAA级企业。
2010年北新建材入选“亚洲品牌 500强”，排名第 199位，位列亚洲建材行业品牌前 3强，已经逐
步发展成为具有国际竞争力的中国自主品牌。
北新建材以“制高点策略”推动企业快速发展，将品牌建设和技术创新作为两大战略引擎，并
取得了一系列骄人的成绩，聚焦制高点战略不是一成不变的，在不同的阶段北新建材的聚焦战略有
所不同
（一）制高点策略第一波——关键聚焦，全面占领地标建筑和重点工程
北新建材拥有科学、全面的产业布局，凭借先进的技术、优质的产品、高效的服务，特别是独
有的墙体及吊顶系统应用解决方案，其龙牌产品掀起了一轮席卷全国市场的凌厉攻势。2008年北
京奥运会场馆的建设，北新建材凭借一流的产品质量、完善的技术服务与强大的品牌实力，成为奥
运会国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”等几乎所有各大场馆建设的新型建材服务商。
2009年，北新建材继续全面占领全国各地和细分行业的地标建筑和重点工程，取得了全面成功，
上海国际金融中心、广州西塔等地标性项目，济南全运会馆、万达广场系列工程、万豪系列酒店等
重点项目，南昌政务中心、合肥政务中心、西安政务中心等政府项目都将橄榄枝抛给北新建材，龙
牌产品在提升这些项目档级的同时也借势这些项目的影响力而美名远扬。2010年上海世博会，北
新建材龙牌系列产品在世博园一轴四馆、日本馆、瑞士馆、英国馆、美国馆、南美洲联合馆等 43
个场馆中得以全面应用，再次彰显出无可比拟的产品优势。
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（二）制高点策略第二波——主动聚焦，与主要建筑公司和装修公司开展战略合作
为了更好地深化落实“创造客户价值”的理念，北新建材在“制高点”策略中选择与主流房地
产开发企业及建筑装饰企业建立全面战略合作关系，以共同的经营理念和对品质的不懈追求促成各
方的合作，并先后与山东鲁能置业、世纪金源集团、安徽皖投置业、河南升龙集团等数十家大型房
地产开发企业建立了长期战略合作关系，不仅有效缩短了采购周期，还能降低采购成本，在一定程
度上提升了楼盘的品质，真正实现了房地产开发企业、业主及建材部品企业的多方共赢。与此同
时，北新建材还先后与苏州金螳螂、龙发装饰、远大住工、博洛尼家居、东易日盛、远洋中广等建
筑装饰行业、家装行业的品牌企业结为战略合作伙伴，从单一的产品交易转变为全面的技术合作，
为实现装饰企业的设计想法提供了优秀的材料和系统的技术支持。通过行业间的强强联合，共同研
究技术与产品的升级，以打造更多的绿色环保精品工程为目标，让消费者享受到了绿色环保建筑带
来的舒适与实惠。
（三）制高点策略第三波——链条聚焦，与经销商产销一体化占据市场制高点
北新建材坚持奉行“制高点”策略，以此为核心，龙牌系列产品全面占领了重点工程：从广州
亚运会的索菲特酒店、威斯汀酒店、国际酒店、喜来登酒店、太古汇项目群，到深圳大运会康城酒
店，从海南的海航大厦、三亚凤凰岛，到厦门的维多利亚大酒店、海峡国际区，处处都是龙牌石膏
板、轻钢龙骨吊顶隔墙系统。2010年，北新建材加强了渠道深耕行动，积极实施总部的全渠道策
略。通过增加渠道数量、丰富渠道类型的方式，提高了原有经销商的积极性，并培养出了一批有活
力的新经销商；通过调整事业部的机构设置，推行了大区制度，大区下辖办事处、区域经理和专职
服务平台，各区域各岗位各司其职，本着以事业部为领导核心、以满产满销为目标中心、以各经销
商和终端客户为服务中心，形成立体式全覆盖的“销售作战部队”，吸引了一大批有实力有经验的
经销商；通过渠道建设使销量得到基本保障，销售服务到位保障了经销商销售顺畅，为加强客户服
务，各个办事处必须事必躬亲、精耕细作，架起经销商与石膏板事业部、综合商务部、工厂的桥
梁，力争做到无隙沟通，为经销商节省更多时间，办更多实事，真正做到产销服务一体化。
（四）制高点策略第四波——平台聚焦，产学研结合推动产业链升级
与顶级的高校、设计院所建立战略伙伴关系，把握并适当引导未来的建筑设计和装饰趋势，从
而占领主动地位。近年来，北新建材以“质量上乘、服务上乘、价格中上”的经营理念为基础，推
行了一系列“制高点”策略，包括全面占领全国地标性建筑和重点工程、与各地主要的建筑装饰公
司发展战略合作伙伴关系、全面占领各地的主流经销渠道等市场营销制高点；与国家相关行业高校
和设计院建立全面战略合作伙伴关系，将制高点战略从工程项目、大客户、渠道延伸到高等院校和
设计院，从整个产业链的源头上掌控制高点和核心资源，取得全面的竞争优势；与顶尖的科研高
校、设计院所建立战略合作关系，通过产学研结合不断实现材料和功能的创新，从设计的源头来推
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动产业链的升级，全面占领产业链制高点，是北新建材“制高点”策略的新延伸。作为中国最大的
新型建材产业集团，一直以来，北新建材以提高国民的居住环境为己任，致力于研发，生产优质、
环保、节能的建材产品，重视技术创新与人才，与众多知名高校开展了紧密合作。公司拥有企业博
士后流动站，清华大学工程硕士站，清华大学美术学院、建筑学院的实验教学基地。与同济大学合
作，设立了“北新
