学习 马利克管理
人力资源部
· 当越来越多的企业家把杰克·韦尔奇当成第一偶时，
大西洋彼岸，却在反思美国管理模式，“带头大哥”
是一位叫弗雷德蒙德·马利克的长者
· 他不断的强调：中国企业不要盲目学习美国
模式，美国模式不适合中国的土壤。
· 现代管理学之父，被尊为管理学“大师中的大师
”的彼得·德鲁克对他的评价是：当今“管理学中
最权威的人士”
· 美国《商业周刊》称其为“欧洲最有影响的商业
思想家之一”
目 录
一、马利克其人
二、正确且良好的管理
三、规模本身并不能保证成功
四、管理教育的回报
五、意义
六、管理中的一些永恒主题
认识马利克
创建于1898年的圣加仑大学商学院
是欧洲最顶尖的商学院之一，与伦
敦商学院、伦敦政治经济学院在同
类学校排名中名列榜首
出生于奥地利
弗雷德蒙德▪马利克
(Fredmund Malik)
就读瑞士圣加仑大学，并取得商
业管理博士学位
·1977年被任命为圣加仑MZSG管
理学中心主任
·1979年-1984年同时兼任商业管理
学院管理董事
·1984年收购了圣加仑MZSG管理
学中心，建立马利克管理中心
· 1978年开始圣加仑大学授课
,1986年被任命为教授
· 他还是多家大公司董事会、监事
会成员，是许多知名公司的战略和管
理顾问，培训过数千名管理人员
· 管理思想家
· 管理顾问 培训
师
· 企业家
对于众多所谓的“主流”管理概念、体系，马利克
教授提出了现实的和建设性的批评，这使得他成为
一名独特的指导者
· 系统论是研究整个系统
· 控制论让整个组织实现
自我调节
· 仿生学则研究整个系统
的秘密和变化
马利克管理思想体系
· 系统论、控制论、仿生学为基础构建了独特的
管理思想体系
代表著作
《管理、执行、生活》
《马利克论管理--每月通信》
这本册子中的五篇文章就选自该通信
集最近文章
▪这本册子只精炼的介绍了马利克的基本
思想和观点
▪马利克并没有告诉我们具体怎么操作
▪马利克以批判的眼光解构了追求短期利
益的美国式管理并创建了自己的理论体
系
▪我们也应该以批判的态度学习马利克，
这是对这位管理大师最大的尊重
目 录
一、马利克其人
二、正确且良好的管理
三、规模本身并不能保证成功
四、管理教育的回报
五、意义
六、管理中的一些永恒主题
第一篇：正确且良好的管理
什么是正确且良好的管理
正确且良好管理的作用
正确且良好管理的特征
正确且良好管理的本质
正确的管理：做正确的事
良好的管理：把事做正确
正确且良好的管理：
正确的做事并且把事做正确 ！
什么是正确且良好的管理
“管理是东阿阿胶最大的驱动力。”
——《东阿阿胶文化》手册
正确且良好管理的作用
从现在起树立一个观念：21世纪，没有管理技
能的人就不能在社会或组织中生存。
管理技能：正确且良好的管理
正确且良好的管理：
不仅可以让自己和他人能够胜任工作，事业取
得成功----比如职业生涯规划
还可以让我们拥有尊重、收入、健康、幸福
1、 正确良好的管理保证个人可持续发展的能力
正确的管理对个人而言是可持续发展的能力
2、正确的管理对机构而言是持续运行的能力
百年老店
1891年1847年1865年
1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通
的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“
诺基亚”。
1922年通过合并,诺基与芬兰橡胶厂和芬兰电缆厂
合并。
1967年,诺基亚组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、
高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司，
并开始投资电子工业，准备实现转型。
20世纪80年代,在时任总裁凯雷莫率领下诺基亚把简
陋的步话机发展成一种成熟的移动通讯系统。与此同时,
诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败，加之国内综合
工业基础不如其他国家，在技术研发、规模生产和市场
容量等方面又远落后于竞争对手，经营每况愈下。
终于，诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了,这位对诺基
亚发展功不可没的技术型人物在1988年冬天以一颗子弹
结束了自己的生命 。
诺基亚何去何从？
经过大量而周密的可行性调查，奥利拉从较早的北
欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。
他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所
有的枝节公司，将业务重点放到了电信上来。
然而，诺基亚并没有因此倒下。1992年，毕业于伦
敦经济学院的MBA，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥
利拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的重任。
他果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位并
在手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他，这
个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗
拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式。
1994年，诺基亚在纽约上市，源源不断的资金
激活了诺基亚的造血功能 ,与此同时,欧洲各国已开
始采用GSM数字手机通讯标准。
新型手机2000万只的销售量使全世界第一
次认同了这个名字:
1996年以后，诺基亚在移动通信领域取得了飞
速的发展。
1998年,诺基亚超过摩托罗拉，生产出第一亿
部移动电话，成为了世界上最大的移动电话生产商
,至今诺基亚仍然稳坐手机市场全球第一的宝座。
从2008年开始，诺基亚将致力于一场新的变
革，将单纯移动通信设备制造业务向手机与互联
网和移动多媒体融合拓展，因为他们相信电信和
互联网两大产业融合是未来的趋势。
这家成立了144年的百年老店正在信息科技
的道路上大踏步的前进！
诺基亚的发展道路生动的说明了
正确良好管理的重要性
她能走过200个春秋吗？
正确且良好管理的特征
马利克没有从内涵上界定正确且良好管理的概念
我们只能从他的描述中提炼正确且良好管理的特征
产生效益和结果
确定情况下应对已知情况
不确定情况下，提供清晰定位
可以在80%或更多的管理实践中很好的执行任务
全球有效性和普适性
产生效益和结果
知识社会依靠知识工作
知识不被用来产生结果，它本身就不重要
管理不仅仅是管理知识，也不仅仅是管理行为
管理是把知识是转化为结果
管理意味着行动，意味着做事情，意味着完成任务！
应对已知和未知的问题
用新的、高效的方法做正确的事
它可以：
成功应对已知情况
成功应对未知情况
在已知情况下，正确管理起了固定基准点的
作用。以此为参照才能取得各项成功
在不确定情况下，正确管理提供清晰定位。当
手中有了可供比较的标准，在面对变革时，可以
快速采取应对措施；组织可以辨别出必要的措施
和无效的花哨，避免高成本的无用功
可持续运行
管理人员可以一次性的学会正确的管理，没有必
要经常学习那些层出不穷的新的花哨的管理方法。
当管理者具备正确且良好的管理管理能力后，面
临正确良好管理模式（如图）以外的问题时，会
有足够的时间扩展现有管理模型和技能。
可以在80%或更多的管理实践中很好的执
行任务
正确管理基本模式 1-6:任务
管理的有
效
原
则
3 决策
4 责任,测定,判断
5 人力开发
12系统放弃责任
11 业绩评
价
10 预算和
制订预算9
个人工作方法
8 岗位设计和
分派控制
2组织
1 设计
目标
6 会议
7 报告,书面交往
交 往
7-12:工具
文化因素的影响固然存在，但对正确且良好的管理
而言，其重要性比人们声称的要少得多。
全球有效性和普世性
全世界各地运行良好的机构所遵循的管理和运营原
则日趋相似。
二战后日本学美国，70年代后美国学日本，90年代
中国学美日，学习者都取得了不同程度的成功，足
以证明管理规则的普世性。
马利克说：21世纪现在该向欧洲学习些什么了。
管理成为一个职业---职业经理人、管理人员。
正确且良好的管理是门手艺
如同医生有诊断治病的“手艺”一样，管理人员的手艺
就是——正确且良好的管理，这是管理者的职业素养。
郭士纳
知识社会依靠知识工作，而不是体力和灵巧的双手。
医生的目的是治病救人，管理者的目的是把事做成。
案例
路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner）
拯救蓝色巨人的郭士纳
1942年3月，出生于纽约市长岛。
1963年，毕业于美国达特茅斯学院，获得工程技
术学士学位。
学生时代的郭士纳，非常聪明、诚实、率直而个性
鲜明。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述
时，他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的”。
1965年，郭士纳获得哈佛商学院的MBA学位，随即加
入麦肯锡管理咨询公司。33岁成为这所世界顶级咨询
公司最年轻的总监。
1989年，担任RJR纳贝斯克食品公司董事长和首席执
行官。（产品：饼干奥利奥， 趣多多， 乐之 ）
美国运通公司，是全球最大的旅游服务公司，向美
国运通卡会员及顾客提供统一标准及第一流的旅游
服务。他积极运用消费者导向，推行单一品牌，成
为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。
1978年，郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载。
1993年4月1日，无相应技术背景的郭士纳由美国最
大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO,
肩负起拯救官僚体制严重，反应迟缓的IBM的使命
。
许多人对搞过旅游、卖过饼干，对计算机业纯属门外
汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为IBM收尸。
郭士纳在接管IBM后，半年内果断裁人45万，但没有
更换IBM绝大多数高级主管，他通过自己的行动和强
硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思
维方式。
IBM从不担心自己的研发实力，因此郭士纳要在其
他方面改造蓝色巨人
注重营销，构建客户导向强有力营销体系
专注于主营业务，集中资源，搞好经营管理
注入激情，关注执行，追求成功
以客户为导向，以市场需求决定业务发展方向
1993-1994年，IBM裁员并出售非核心业务，曾年亏损
80亿美元的IBM，1994年底获得了自90年代以来的第
一次赢利30亿美元 。
1995年6月，郭士纳最终以35亿美元购并Lotus公司，
成为当时软件史上最大的并购案，开始向软件市场发
动总攻，并一举拿下企业网络市场。
1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型
机业务也复活了。
1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到
了9年来的最高点。蓝色巨人重新傲立于世人的
面前。
经过10多年发展，2007年IBM销售收入914亿美
元，位居世界500强第42位，利润104亿美元。
2001年IBM由传统硬件提供商转型为IT服务商，此
战转型使其在业界独占鳌头，销售收入达800多亿
美元。2002年3月，郭士纳功成名就，宣布退休 。
管理咨询业—旅游业—食品制造业—IT业
郭士纳以他高超的管理手段在几个差异显著的行业
取得了令人瞩目的成就。
他一生最辉煌的就是作为一个技术外行的管理者拯救
了濒于崩溃的全球最大的高科技企业。
对管理的高度理解
在不同情况下应付自如
行动并完成任务
郭士纳用它自己的成功诠释了什么是正确且良好的管
理手艺：
正确且良好的管理这门手艺可以学到么？
之所以叫“手艺”，就意味着学习的可能性
并不是说每个人都能学会每样事情
但管理中我们可以学会的东西远远大于我们所认为的
至少我们可以在某些方面取得某些进步，只要你愿意
具有某些性格的人可能在管理上会有优势
马利克并没有告诉我们如何去学？我们应该学什么？
正确且良好的管理本质是控制论管理
控制论
控制论由美国应用数学家诺伯特·维纳于1948创立，
标志是维纳出版《控制论——关于在动物和机器中
控制和通讯的科学》一书 。
控制论看作是一门研究动物(包括人类)和机器内部
的控制与通信的一般规律的学科,着重于研究过程中
的数学关系,更具体的说,是研究动态系统在变的环
境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。
一句在管理学界流传甚广的话：
当今世界唯一不变的就是变化
由此我们便可以理解控制论诞生后，其思
想和方法渗透到了几乎所有的自然科学和
社会科学领域的原因。
也可以理解为什么马利克把控制论作为其
管理思想体系的基础之一。
所有系统运转的一切规律都是控制论的规律
在社会系统中对发现的社会运转方式规律
的运用就叫：
正确且良好的管理
这些规律是在自然界中发现的，是对生物
系统完美运转方式的研究发现
如动物的消化系统，呼吸系统，自然界的
生态系统等
控制论和正确管理的关系
正确的管理是理论指导下的实践
控制论是科学理论
“控制论和正确管
理是一回事” 如同医药化学和生物制
药的关系一样：
运用环境：高度复杂的社会系统
控制论的正确且良好的管理的基本原则是：
在很大程度上能够自组织、自调节和演化
的方式组织复杂系统
当今社会所有的机构都是高度复杂的系统
如：商业企业、医院、学校、政府
控制论和正确的管理是高度复杂的社会系
统成功运转或运行的科学和实践
例:人体血液体循环
系统
左心室
主动脉及动脉分支
毛细血管
氧和营养物质交换
左心房
各器官
组织细胞毛细血管
静脉
二氧化碳
代谢物
血液循环系统是一个复杂的系统
人体并且能够根据人自身情况和环境情况调节血液循
环，以使维持人体正常机能
在健康状况下，人体血液循环系统自动完成血液循环
这种循环运转所遵循的规律就是控制论的规律
企业也一样，拥有正确且良好管理的企业能够自我控
制正常运转，同时根据外部竞争情况和企业自身情况
不断自我调节，以适应环境不断成长。
如同100多年来不断成长的诺基亚
目 录
一、马利克其人
二、正确且良好的管理
三、规模本身并不能保证成功
四、管理教育的回报
五、意义
六、管理中的一些永恒主题
隐含的意思：什么才能保证成功？
第二篇：规模本身并不能保证成功
规模的好处：源于经济学的规模经济理论，是说随生
产能力的扩大，使单位成本下降，即长期费用下降,其
他情况不变时,企业可获取更高的利润。
纵观那些让我们仰止的公司，他们动辄有成百上千亿美
元的资产，几百亿美元的销售额，全球有上万的员工。
难道规模就是成功？
规模本身并不能保证任何事情
成为最好公司的两组驱动器
真正的实力（三个战略要素）
成功的企业都很聪明，他们不会透露他们的最高
机密；任何人都能看到他们的规模，去不一定能
看到他们的实力。
增长是成功企业本质的一大特征。也就是说：成
功的企业一定实现增长，但规模增长的企业不一
定就是成功的企业。
言外之意：规模 == 实力
而马利克：规模本身并不能保证任何事情
真正的实力
最好的公司看中的是在竞争战斗中最终 决战
阶段的实力
规模的增长不是他们的目的，他们甚至为了获得
真正的实力而主动缩小规模。
例如：出售非核心但却在盈利的业务
良好的公司不以销售额、利润、价值创造、 或股
东价值为导向,因为这些都不是战略要素这是马立
克对美国管理主要的批判点。
形成公司真正实力的是战略要素
经过彻底研究，数十年被列入最好的公司以三
个目标领域为导向,从而健康成长，最终成为强
者
最好的公司在增长中在不断发展由战略要 素构
成的能保证他们拥有运转 和适应能力的不可见
的系统
有真正实力和没有真正实力的公司他们做什么？
不做什么？
最好的公司以三个战略要素为导向
早期努力的重点还包括管理制度和管理工具
三个目标为导向
市场地位 生产力
管理制度
管理工具创新能力
健康增长成为最好公司的两组驱动器
三
个
目
标
控
制
论
的
能
力
市场地位
创新力
生产力
必要品种率
递归系统结构
潜在指令冗余
健康增长
%
%
%
%
%
%
第一组驱动器
这组关键因素来自世界上最大、最全面的战略研
究项目——市场战略对利润的影响（PIMS）
这个实地研究项目源自GE（通用电气),研究结果
对战略管理领域具有里程碑式的意义，最好的战
略专家才对此足够熟悉。
第一组驱动器由三要素组成：
市场地位、创新能力、生产力
市场地位（市场相对份额）
市场地位与销售增长
销售增长：销售额的增长
市场地位：在销售渠道和客户群中的占
据的对我们足以有利的份额
市场地位越来越差时，销售和利润也能增长好
几年
销售增长并不一定能带来市场地位的提高
因此，销售的增长如果没有带来市场地位的提高，
那么危机即将出现。
如果销售没有增长，但市场地位仍然存在，并不
能说公司绩效很差。
PIMS研究表明：市场地位是公司成功的战
略要素，销售增长与公司成功没有关系
创新能力
在这个变化的时代，创新可以使企业赢得变革和
创新的竞争。
如：世界500通用汽车，2007年销售额$2073忆,
但净亏$387亿，20多年的创新缺乏使这家规模庞
大的公司陷入困境，不得不在07年末大规模裁员。
创新力松弛的公司可能规模很大，却很弱：
生产力
三种重要生产力：
劳动生产力 资本生产力 时间生产力
当包含上述要素的全要素生产力的增长，是公司
健康成长的最好指标。
什么工具能促进全要素生产力的提高？？
第二组驱动器——复杂系统运转的规律
健全企业的神经系统，使其持续发展。
健康的增长并变得强壮，企业刚成功了一半。
如同恐龙，它们巨大且很强壮，为什么消失了？
恐龙的骨骼、肌肉、器官都是好的，但神经系统发
育不全。
基于控制论的指导复杂系统运转的规律
之所以感到轻松是因为人类发明了软件，存在硬
件里的海量数据和代码可以使所有硬件协调工作。
管理中，这些看不见的规律就如同电脑里的软件，
在操纵战略、研发、生产、市场、财务、人力资
源组成的复杂系统顺畅运行。
一台电脑，操纵所有硬件顺畅工作是项复杂的工
作，虽然我们用起来感觉很轻松。
找出、理解这些规律并应用它们
三个控制论定律：
必要品种律
递归系统结构原理
潜在指令冗余
必要品种律——来自控制论、博弈论、信息论
该定律指：当系统所在环境的品种（复杂程
度）超过系统的应对能力时，环境将占主
导地位并可以任意摆布这个系统。所以要
想应对环境的压力，可以采用的控制品种
必须等于或大于环境品种。
比如，在一场游戏中，你如果要赢，可供
你选择的步骤必须比对手的多。
例：2005年南京楼市异常火爆，财经大学
领导决定为学校年40岁以下青教师提供一
项福利：凡是在大学城内购房教师，购60
平米以内小户型房的，学校为每人补贴10
万元。
同时东亚房产也详细的得到这个消
息，并很快将60平米小户型房价每平米
提高500元，并放出消息：鉴于目前
政策出台后不久，老师们发现大学城
开发小户型房的地产公司只有东亚房产一
家，目前50~60平米的户型有228套。
小户型房销售紧俏，本次提价一个月后公
司将视销售情况决定是否进一步调整价格。
眼看学校补贴被狡猾的房产商吸走，财
经大学青年教师只能任人“宰割”，除了接
受当前价格并无其他选择。
学校是否有办法改变这种状况？使学校
给教师的福利能够真正起到作用？
1、把政策里60平米以内，改为80平米以
内的中小户型，大学城内做80平米以内
的开发商有3家，并且空房充足。
2、把限定地域范围扩大，将大学城内购
房扩大到大学城所在整个栖霞区和邻近
的玄武区。两个区60平米户型的楼盘有
很多。
可以预见：当教师们可供选择的选项多
了之后，亚东房地产公司的“吸钱计划
”很可能会流产，甚至还有可能会降价。
因此，一个企业的应对手段如果很有限，
就无法应对市场中不可预见的变化。
在所有财务报表中都找不到和此定律有关
的任何东西，但他知道此定律的能够保证
通用的未来。
必要品种律是复杂性管理的一条基本定律，
如同万有引力定律在物理学中的地位。
“如果市场的变化速度快于公司的变化速
度，灾难就要降临。” ——杰克·韦尔奇
运用必要品种律的工具：
交流和调节系统
这个系统能够持续不断的管理复杂性，这
是组织生存和可持续发展的秘密。
很遗憾，马利克在这本书中并没有告诉我
们如何构建交流和调节系统。
递归系统结构原理
此原理指：任何可维持的系统都包含在另
一个可维持的系统中
此原理指：任何可维持的系统都包含在另
一个可维持的系统中
如同：俄罗斯套娃
组织结构未来将会以此原理搭建
组织的等级结构不再以权利为基础，而是
以递归逻辑为基础
潜在指令冗余定律
此定律指：在任何复杂的决策网络中，有效
行动的潜力是由信息的充分联系所赋予的。
“信息之所在就是权利之所在”
组织灵活性的高低，不在于组织有多
少个管理阶层，而在于信息要传递多少层
才能做出决策
较全面的信息能够快速传到决策层参与决
策，组织就能快速面对复杂环境
因此要简化流程，实行三级审批的原因就在于此。
秦总指出过东阿阿胶管理中的两个问题
业务流程较长
信息沟通比较慢
这两个问题恰恰是潜在信息冗余定律说指出的信
息传递层级多的具体表现
目 录
一、马利克其人
二、正确且良好的管理
三、规模本身并不能保证成功
四、管理教育的回报
五、“意义”的意义
六、管理中的一些永恒主题
培训是一种投资
什么是有效的管理教育
教育培训的目的
最好的培训方法
教育培训的收益
第三篇 管理教育的回报
培训的回报是可以计算的
正确设计的管理培训的效果是可以展示的
它有实际的、可以测定的效果，可以用金
钱定量测定
？怎么测定？
获取管理教育的方法是：用公司自己雇员
的能力取代顾问，至少是节省的聘请顾问
的钱。
要想使培训获得回报，需要什么？
首先，作出正确管理的决定。
然后，毫不妥协的为培训选择正确的内容。
重点：
让所有人员对正确管理有明确而统一的认识
有效的管理教育必须包括每一个管理者
涵盖高层、中层、基层管理者
每一个成员接受的教育必须是相同的
培训范围和全面程度应有所区别，但内容应该相同
每个人都必须知道，对每个人都有约束力
同一的管理知识是构建价值文化的最重要要素
什么是有效的管理教育——同一性
观点：在同一的管理认识下同一的传播管理
知识
没有同一的管理，组织就没有办法正常运转
同一的重要性
“任何公司文化中最大的毒药是，忽视或积极摧
残管理的同一性”
所以，要有同一的管理观念，同一的语境，比如
财务管理语言和ISO9000语言
管理的同一性是
开发有知识和真正职业精神的前提
创造团队感的前提
作出个人特殊贡献的前提
提升自己最基本的管理技能
找到可达到目标的最短路径
积累获得可持续发展的能力
管理培训的目的
最好的培训方法
而不是通过研讨会、培训会学习、提高
把正规培训中传播的知识直接应用于公司的实际
问题
最好的公司是这么做的，而不是在课堂里玩弄案例
马利克：除了应用，再没有扎实灌输知识的更好方
法了，没有比寻找真正解决方案更好的培训了！
但是风险？
什么条件下可以进行这种实践性培训？
最好的公司如何管理这种实践式
培训的风险？
收益？
使有效的知识在组织中继续传播，使组织有统一
的执行力和运行能力
员工真正具备管理知识和管理能力，或者说管理手艺
在传播过知识的领域，没有必要在再请咨询顾问
健全公司的文化，让实践培训者充满自信
目 录
一、马利克其人
二、正确且良好的管理
三、规模本身并不能保证成功
四、管理教育的回报
五、“意义”的意义
六、管理中的一些永恒主题
意义可以是一个宗教
意义？要回答：
为什么要活着?
为什么要这样活着？
“好好活，做有意义的事情”
——许三多
第四篇 “意义”的意义
找到意义，当我们仰望星空的时候，我们不
再觉得自己的生命如微尘那样毫无价值，像
泡影那样虚无缥缈。
意义可以是一个宗教，一个马丁·路德·金
式的梦想，一个牵挂，一个盼头，一个
责任，它使得我们活下去，不那么像行
尸走肉。
“当激励的作用变得越来越有限时，人们所需要
的动力就来自于意义。”
其实让人们看到意义，这就是一种激励。
意义不能被赋予，不能被制造，只能去寻找。
一个人一旦找到了意义，一旦理解了意义，他就准
备好完成最出色的业绩
寻找意义的道路 —— 如何寻找意义
在管理中，找到意义的道路是：
创造一项工作，做一件事情，现身于某个事业。
正如彼得·德鲁克所说:
有效的管理人员不以权利、地位、金钱作为导向，
他们的导向是事业,是为公司作出贡献 。
我们需要什么样的管理者和员工？
· 明白地位、权利不是目的，而是实现目标的手
段
· 有事业心、责任心
· 贡献导向，做事情（当然还要把事情做成）
· 认为金钱不是终极追求
这样的员工更容易找到并理解意义
目 录
一、马利克其人
二、正确且良好的管理
三、规模本身并不能保证成功
四、管理教育的回报
五、“意义”的意义
六、管理中的一些永恒主题
第五篇 管理中的一些永恒话题
管理人员要不断改变吗
指导还是管理（分权还是集权）
集中精力做几件事
管理风格和绩效有没有关系
如今，新的管理思想和理念层出不穷。
在技术、市场、经济条件等不断变化的今
天，我们常常会听到这样的结论：
管理人员要不断改变吗
管理者必须彻底改变！
这个要求是不现实、不必要的
提出这个要求的人几乎没有管理实践
他们因该考虑到：
管理者重新学习需要多长时间？
管理者有多少时间可以用于重新学习？
“正确且透彻的学过管理手艺”？
马利克没有告诉我们怎样才算正确透彻的
学习管理手艺。
也没有告诉我们如何去正确且透彻的学习
管理手艺。
其实，正确且透彻的学过管理手艺的人能够
在任何情况下应付自如。比如郭士纳
问题的真正关键？
从他们身上你可以看到：所谓新资格新
能力根本不是新东西，好的管理人员其
实一直拥有。
真正的关键是:
如何让现有的管理者把现有实力和当前能力用在
工作上，取得成效。
这样的管理者是良好的管理者，他们能够不断跟
随业务、管理新发展，即具有良好的管理手艺。
管理：指管理者多发挥主导作用，做出决策，
给下属下达指令性任务。下属的决策权很小。
指导还是管理（分权还是集权）
指导：指在下属具有良好的主动性、能动性的情
况下，只给予必要的帮助、授权、和指点使他们
顺利完成工作。对下属的控制强度较小。
适用环境
管理：就是在企业运行出现困难，需要强大的执
行力的时候，具有强大控制力的管理必须站出来，
作出决策，然后不折不扣的去贯彻实施。
指导：企业发展顺风顺水，组织运行良好
然而不能期望经营永远一番风顺
一切进展顺利时，分权被采用，管理者只需扮演
调解人、关照者、协调者、指导者即可。
指导和管理（分权和集权）都很重要
在正确且良好的管理中，指导（分权）总
是在发挥着作用，然而试图用指导取代管
理（集权）是不行的。
集中精力做关键的事
在错综复杂的局势中更需要将精力集中
在重要的事情上
集中精力做事是取得业绩的关键
管理2/8原则——抓住关键的20%，解决
80%的问题。
怎样集中精力做关键的事
识别关键事： 工作与执行
工作——做一些必须做但不直接产生绩效的事，
“忙于某件事”
执行——做直接产生绩效、结果，能够产生本
岗位价值的事，
“在这件事情上取得成功”
请按重要紧急维度讲一下事情分类
造成干扰的
事和电话
广告函件
准备工作
紧急安全情
况
防患措施
限期完成的
工作或会议
工作计划
一般性邮件、
会议
琐碎事件
参加部门列
席会议
增强自己的
能力
价值观的宣
贯
逃避性活动
订单要约
重要不紧急
不重要不紧急
重要紧急
不重要紧急
管理事件模型
紧
急
平
衡
造成干扰的电话
参加本部门列席会议
紧急安全情况
限期完成的工作和会议
订单要约
重要不紧急
防患情况
工作计划
价值观的宣贯
琐碎事件
广告函件
逃避性活动
重 要 不重要
不
紧
急
关键事件一定是重要的事件
集中精力处理重要事件
处理某一重要事件时，重点控制关键点
管理风格和绩效没有关系
有代表性：三种领导方式理论
组织行为学关于领导的研究，提出领导行为理论
行为理论认为，有效的领导主要在于领导者的具体
行为，而领导者的行为又主要表现在管理风格上。
专制式(autocratic)领导风格
民主式(democratic)领导风格
放任式(laissez-faire，free-rein)领导风格
类型
项目
专制作风 民主作风 放任自流作风
权力定位 权力定位于领导者手中 权力定位于群体 权力定位于每位员
工手中
领导方式 个人独裁 群体参与决策 无政府管理
工作方针 领导者个人决定 群体讨论决定，领导
者激励与协助
由个人决定，领导
者不参与
工作方法
与程序
分段指示工作内容，员
工无法了解下一步和整
个工作目标
成员对工作内容与程
序皆在讨论之中了解，
领导者提供两个以上
方案，供员工选择
领导者提供材料，
不作积极指示
工作分担 领导者决定后通知员工 工作分担由员工决定、
伙伴自选
领导者完全不干预
奖惩方式 领导者根据个人喜恶奖
惩
领导者根据客观事实
奖惩
对工作不作评价
后果 领导者与被领导者间有
一定的距离，缺乏感情
交流，组织成员往往有
存在着消极态度与对抗
情绪
能迅速实现组织目标
与社交目标，使员工
有较高水平主动性与
创造性，并通过工作
日趋成熟
不关心员工的需要
与态度，一切任其
自流，因而效率最
低。
这样看来，似乎民主型更受欢迎
管理是取得实效的职业，在没有搞清管理风格怎
样影响绩效前，我们更需要把重心放在业绩上。
因此，风格和业绩或许没有关系；
但是事实证明，独裁型常常会带来很好的业绩；
而民主型却不总能带来很好的绩效。
“有过几年管理实践的人都会赞同。”
风度却很重要
风度：个人修养、教养
表现：礼貌、不粗鲁
管理上的独裁者（此处是中性词），交代
一项任务，可以对下属吼叫，也可以平心
静气的阐述。
你喜欢哪一种？
管理不是粗鲁人的事业
阿尔弗雷德·P· 斯隆，1920-1956执掌通用汽
车
斯隆把通用汽车发展
成世界最大，当时赢
利最多的企业。
“一个不懂礼貌的人
不会有发展前途。”
——斯隆
风度是管理中的润滑剂
防止冲突最重要的基础之一是良好的风度
风度几乎成为所有组织中文化的一部分，成为人
际摩擦的润滑剂
管理的基本任务不是解决冲突，而是以某种接人
待物的方式防止冲突
任何管理风格的管理者都需要风度
