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【完整版】2020-2025年中国定制家居行业蓝海市场战略研究报告.pdf

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（二零一二年十二月） 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告可落地执行的实战解决方案让每个人都能成为战略专家管理专家行业专家 …… 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录第一章企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................6 第一节研究报告简介 ............................................................................................................................6 第二节定制家居行业蓝海战略研究原则与方法 ................................................................................6 一、研究原则 ..................................................................................................................................6 二、研究方法 ..................................................................................................................................7 第三节研究企业蓝海战略的意义 ........................................................................................................9 第二章市场调研：2018-2019 年中国定制家居行业市场深度调研........................................................10 第一节定制家居概述 ..........................................................................................................................10 第二节我国定制家居行业监管体制与发展特征 ..............................................................................10 一、行业主管部门和管理体制 ....................................................................................................10 二、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................11 三、行业的经营模式 ....................................................................................................................12 四、行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................................12 五、上下游行业之间的关联性及影响 ........................................................................................13 第三节 2018-2019 年中国定制家居行业发展情况分析....................................................................13 一、短期需求来自新房为主，长期存量市场长期空间较大 ....................................................13 二、2019 定制家居行业经营状况分析 .......................................................................................15 三、2019 年 Nola 开启定制家居行业新模式 .............................................................................18 四、2019 年度全屋定制家居品牌价值排行榜 TOP50...............................................................20 （1）全屋定制，鏖战 2000 亿+..................................................................................................20 （2）行业三强 ..............................................................................................................................23 （3）行业狂奔 ..............................................................................................................................25 第四节 2018-2019 年中国定制家居行业上市公司分析....................................................................27 一、板块现状：板块增长放缓，渠道店效下滑 ........................................................................27 二、原因初探：交房拖累，竞争加剧 ........................................................................................29 三、竞争格局：整体盈利水平趋稳，但降本提效初现分化 ....................................................31 四、毛利率：行业呈现共同趋势，推动毛利率集中 ................................................................33 五、成本控制：规模效应、精益生产，有效降低单位成本 ....................................................37 六、净利率：盈利改善，“价格战”不明显，龙头企业 ROE 在 20%以上.........................39 七、传统渠道创新性变革，精装整装抢占新流量入口 ............................................................46 八、全屋配齐：大家居战略，软装硬装品类延伸 ....................................................................50 九、大宗与整装：另辟蹊径，全渠道覆盖发展 ........................................................................50 第五节定制家居依旧是好的赛道，将正式迈入集中度提升阶段 ..................................................57 一、定制家居与地产行业剪不断理还乱的关系 ........................................................................57 二、地产周期向下压制定制家居企业年内增长，目前言底为时尚早 ....................................59 三、千亿级定制家居市场，百亿公司屈指可数 ........................................................................61 四、未来定制家居行业的集中度能够提升吗？ ........................................................................62 五、定制家居行业的集中度为什么低？ ....................................................................................65 第六节定制家居集中度提升靠什么？ ..............................................................................................68 一、价格战可能最直接提升集中度的手段 ................................................................................68 二、定制家居行业具备打价格战的条件吗？答案是具备 ........................................................71 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 三、渠道集中将倒逼定制家居行业提升集中度 ........................................................................73 四、全国产能布局的核心并不是为了降低物流成本 ................................................................74 五、环保要求加速企业分化，头部企业更容易从中获益 ........................................................77 六、总结 ........................................................................................................................................81 第七节 2019-2025 年我国定制家居行业发展前景及趋势预测........................................................81 一、行业发展前景 ........................................................................................................................81 （1）城镇化进程加快提供了广阔的市场空间 ..........................................................................81 （2）国家和地方政策支持提供良好的市场环境 ......................................................................81 （3）宏观经济持续健康发展提供了良好的宏观经济环境 ......................................................81 （4）成熟、完善的产业链为行业发展提供重要保障 ..............................................................81 二、行业发展前景 ........................................................................................................................82 （1）定制家具的消费理念将日益普及，其市场地位将大幅提升 ..........................................82 （2）借助工业时代的智能制造技术实现大规模定制生产 .............................................82 （3）O2O 营销模式普及程度不断提高 .....................................................................................82 （4）全屋定制是定制家具行业的发展方向 ..............................................................................82 三、定制家居已进入存量市场，靠什么来撬动行业增长 ........................................................82 （1）“服务”是最好的内容 ........................................................................................................83 （2）“精细化运营”是关键 ........................................................................................................83 四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................84 （1）行业标准不完善 ..................................................................................................................84 （2）国内竞争不规范 ..................................................................................................................85 （3）行业进入门槛较低、自主创新能力弱 ..............................................................................85 五、风险提示 ................................................................................................................................85 （1）房地产销售持续大幅下滑的风险 ......................................................................................85 （2）定制家居企业大宗业务工程款回款能力下降的风险 ......................................................85 （3）行业外部资金持续涌入的风险 ..........................................................................................85 （4）上市公司通过价格竞争后，市占率提升不及预期的风险 ..............................................86 第三章企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................87 第一节中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................87 一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................87 （一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................88 （二）经典四步行动模块 ............................................................................................................90 二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................92 第二节市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................92 一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................93 一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................93 二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................94 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................94 第三节寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................95 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................96 二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................96 三、跨越买方链 ............................................................................................................................97 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................97 五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................97 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 六、跨越时间 ................................................................................................................................97 第四节案例：“非顾客”战略 ..........................................................................................................98 一、何为非顾客 ............................................................................................................................98 二、“非顾客”VS“顾客” .........................................................................................................99 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ..........................................................................100 四、“非顾客”的三个层次 ........................................................................................................101 五、如何转化“非顾客”？ ......................................................................................................102 第五节案例：“小米”的蓝海战略 ................................................................................................105 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 ........................................................................................105 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 ........................................................................................106 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 ........................................................................................108 第六节想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ................................................................................109 一、取悦现有顾客 ......................................................................................................................109 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ..............................................................................110 三、将技术创新混同于开创市场战略 ......................................................................................110 四、将创造性破坏等同于开创新市场 ......................................................................................111 五、将开创新市场等同于差异化策略 ......................................................................................111 六、将开创新市场等同于低成本战略 ......................................................................................112 第四章 2020-2025 年中国定制家居企业蓝海战略探讨与建议..............................................................113 第一节 2020-2025 年中国定制家居企业蓝海战略应用建议..........................................................113 一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ..............................................................113 二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ......................................113 三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ..................................................................113 四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ..............................................................................114 五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ..........................................................................................114 六、执行蓝海战略实现新的发展 ..............................................................................................114 第二节 2020-2025 年中国定制家居企业应用蓝海战略具体策略探讨..........................................114 一、推陈出新寻求未知市场 ....................................................................................................115 二、从替代性行业中发现蓝海 ..................................................................................................115 三、从不同战略类型中去发现蓝海 ..........................................................................................115 四、从客户链中去发现蓝海 ......................................................................................................115 五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ......................................................................................115 六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ......................................................................116 七、从未来着眼发现蓝海 ..........................................................................................................116 第三节案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ........................................................................116 一、提供一揽子解决方案 ..........................................................................................................116 二、寻找各层次产品之间市场空白 ..........................................................................................116 三、改变原有定式思维 ..............................................................................................................117 四、开发并满足细微的人性化需求 ..........................................................................................117 五、低成本创造差异化 ..............................................................................................................117 第四节挖掘广告策略中的“蓝海战略” ........................................................................................118 一、广告策略中的跨界营销 ......................................................................................................118 二、广告策略中的互动营销 ......................................................................................................118 三、广告策略中的无线营销 ......................................................................................................119 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 四、广告策略中的情感营销 ......................................................................................................120 第五章盛世华研总结 ................................................................................................................................121 第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................121 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................121 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................122 第二节盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................123 一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................123 二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................123 三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................123 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................124 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................124 六、小结 ......................................................................................................................................124 第三节致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................125 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 第一章企业蓝海战略概述经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间第一节研究报告简介企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。本定制家居行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国定制家居业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对定制家居行业蓝海战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为定制家居行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来蓝海战略提供可参考的路径与方向。相信通过本报告对定制家居行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及蓝海战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。第二节定制家居行业蓝海战略研究原则与方法一、研究原则 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 1、真实原则只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。二、研究方法本定制家居行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对定制家居行业进行深入研究。本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先推论后观察，归纳法则是从观察开始。在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 第三节研究企业蓝海战略的意义一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重视。通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 第二章市场调研：2018-2019 年中国定制家居行业市场深度调研市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。第一节定制家居概述定制家居兴起百年，贴近家居个性需求。定制家居行业属于家具制造业，是企业根据消费者个性化需求，自动化、规模化生产的板式家具，主要有橱柜和衣柜两大品类和其他柜类。定制家居最早为定制橱柜，于 20 世纪 20 年代在欧洲出现，行业借助流水线工业化生产和跨国发展诞生了一批龙头定制橱柜企业；我国定制橱柜在上世纪 80、90 年代由香港传入发达城市，于 2000 年后大规模流行，在品牌的竞争发展中，橱柜的设计生产工艺逐步的进步，品质、功能、设计不断提升，配套设备组合应用，改善了消费者的厨房空间利用，渗透率提升到 60%以上。定制衣柜在上世纪 80 年代于欧美国家已经比较普遍，我国最初在 2000 年初开始流行，从木工师傅在装修现场手打衣柜逐步发展为现在的柔性流水线自动化生产，产品质量和个性化程度大幅提升，渗透率在 30% 左右。定制家居位于房地产产业链下游，在家庭装修的中后期进场。家庭装修主要分为硬装和软装两个步骤，定制家居的主要品类之一，橱柜，一般在硬装阶段进行测量设计和安装，而其他品类如衣柜、电视柜、餐边柜等柜体在软装阶段进场。定制家居的需求主要来自房子装修，包括新房和存量房，具体又可以分为一手毛坯房、一手精装房、二手房、在住房 4 类。因此新房、二手房交付以及在住房的翻新改造是影响定制家居行业需求的主要因素。第二节我国定制家居行业监管体制与发展特征一、行业主管部门和管理体制行业主管部门为工信部消费品工业司，行业技术监管部门为国家质量监督检验检疫总局，行业自律组织为中国家具协会、全国工商联家具装饰业商会橱柜专业委员会、全国工商联家具装饰业商会衣柜专业委员会等。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 由于行业的市场化程度较高，企业自主经营能力强，政府部门和自律管理机构对行业的管理主要把控宏观层面，包括制定产业政策、规划行业发展战略、优化行业发展环境等，企业生产经营管理完全基于市场化方式。二、行业技术水平及技术特点定制家居产品主要属于个性化定制产品，经过多年的发展，行业内企业的技术水平有了很大提升，主要体现在产品设计能力、信息技术应用、制造加工能力、环保材料使用、专业安装能力等方面。具体如下： 1、产品设计研发能力随着经济的持续发展，居民物质文化生活大幅提升，消费者对于定制家居的需求日益扩大，在宏观环境持续优化的背景下，定制家居产品的设计研发取得了长足的发展。定制家居标杆企业为了提升企业的品牌影响力，稳固市场地位，提高市场占有率，实现设计研发的差异化，不断拓展与国际设计师合作的深度，将产品设计的功能性、艺术性以及工艺可行性等方面的特征进行了很好的诠释和糅合，此外，由于与国际设计师长期合作，并将国外先进的生产加工工艺和设计研发理念引入到国内，定制家居行业的产品设计研发水准得到了大幅提升。 2、信息技术应用由于定制家居生产企业产品类别的多元性和订单结构的复杂性，信息技术的应用程度逐渐成为企业在市场竞争中胜出的关键。面对庞大的企业管理信息和生产管理数据，定制家居生产企业需要建设一套非常精细化的管理信息系统，达到流程精简、库存合理、效率提升、准确及时、生产精准和交货及时等各方面的要求。 3、制造加工能力随着市场竞争的加剧，如何提高生产效率、提高板材利用率、降低出错率，已成为定制家居生产企业最迫切解决的问题之一。行业内企业正采用自动化程度越来越高的生产设备，达到提高生产效率和产品质量的目的，另外，定制家居生产企业开始完善生产组织形式，采用更加科学合理的生产组织流程，实现原材料的节省和生产效率的提升，从而推动整个行业制造加工能力的提升。 4、环保材料使用定制家居产品全部在家庭中使用，与消费者的日常生活息息相关。近年来随着国家和公众对环保日益重视，业内企业对消费者健康和一线生产工人身体健康也投入更多关注，在原材料选择、制作过程、加工工艺等方面越来越关注环保性能，如 E0级板材、瑞好 ABS封边条的使用。定制家 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 居企业需要不断提高原材料标准，开发新的技术工艺，研发新的环保材料以适应日益提高的环保要求，确保消费者和生产工人的身体健康。 5、专业安装能力 2013年 9月，我国正式出台了《家居行业经营服务规范》，其中对家居安装服务进行了明确规定：家居销售组织应向顾客明示服务承诺，建立完善的配送安装和售后服务措施；家居用品制造商提供的有关商品的安装使用保养说明等文件应具有可操作性；对于定制家居用品，家居销售组织应提供测量、安装和使用规范，明确质保期，有关收费应明码标价；涉及到家居装饰装修工程的商品，应提供安装或协助顾客安装等。目前，定制家居行业较规范的品牌企业越来越重视安装服务水平的提升，并通过员工培训、岗位资格认证、制定安装服务流程和规范、客户满意度回访等多种方式不断提升安装服务水平。品牌企业对于安装服务的努力也带动了行业整体安装服务能力的提升。三、行业的经营模式定制家居产品以“量身定制”为核心，因此，生产模式上，本行业主要采用单一订单生产的方式，企业接受订单以后，通过手工方式、信息手段或专业软件将订单拆分为各种组件，并逐一进行生产。销售模式上，本行业主要采用直营店模式或经销商专卖店模式。直营店模式是生产企业直接投资开设零售店面，采取纵向的管理方式，对直营店的经营活动实施统一管理。直营店模式的优点是生产企业可以更加有效地控制渠道，贯彻公司的发展战略；缺点是直营店的投入大、见效慢，后续管理成本较高。经销商专卖店模式是生产企业将自己所拥有的品牌、商标等授予经销商使用，并适时给予经销商人员培训、经营管理等方面的帮助，由经销商设立专卖店销售企业生产的产品，并由经销商自行承担经营风险。经销商专卖店模式的优点是企业可以充分利用经销商的经验和社会资源，快速建设销售渠道，有利于企业迅速扩大市场份额；缺点是公司对经销商管理难度较大，经销商配合公司战略和政策的执行力难以得到保证。四、行业的周期性、区域性或季节性特征（1）行业的周期性定制家居行业处于行业快速发展的初期，市场基数小、发展空间巨大，因此，行业在现阶段不存在周期性问题。但宏观经济发展周期、国民收入及消费者消费理念的变化会对定制家居行业产生一定的影响。（2）行业的区域性在生产领域和消费领域，定制家居行业没有明显的区域性特征。（3）行业的季节性定制家居行业的季节性与居民的商品住房购买和商品房的交房时间有关，也与居民旧房二次装修有关，同时，由于我国幅员辽阔，气候差异大，因此季节性与地域分布也存 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 在一定的关联性。根据公司多年的经验来看，东北、西北、新疆、西藏等地区每年 1月至 2月、6月至 8月属于淡季，每年 3月至 5月、9月至 12月属于旺季。华东、华北、华中、西南、东南、华南等地区每年 6月至 8月属于淡季，每年 3月至 5 月、当年 9月至次年 1月属于旺季。综合来看，公司下半年的收入占比较大，2014年、2015 年和 2016年，公司下半年的主营业务收入占全年主营业务收入的比例分别为 %、%和 %。五、上下游行业之间的关联性及影响定制家居行业的上游行业为人造板制造业（以中纤板、刨花板为主）、五金配件行业、建材行业和陶瓷加工行业，下游为商品住房购买者、旧房二次装修的消费者以及推出精装修商品住房的房地产企业。 1、本行业与上游行业的关联性定制家居行业与上游行业关系密切，目前上游行业基础扎实、行业工艺较成熟，能够持续稳定地提供设备和原辅材料，满足本行业快速发展的需求。由于生产中纤板、刨花板、五金配件、建材及陶瓷的企业众多，产能增加较快，本行业企业对其依赖性较小。同时，本行业内知名企业由于需求量大，具有很强的议价能力，可以从一定程度上消除上游行业波动造成的不利影响。 2、本行业与下游行业的关联性定制家居行业的下游为商品住房购买者、旧房二次装修的消费者以及推出精装修商品住房的房地产企业。定制家居行业尚处于行业快速发展的初期，市场基数小、发展空间巨大，因此，本行业现阶段受下游行业周期性的影响较小。同时，我国城镇化建设正在稳步推进之中，城市住房的刚性需求没有减弱，政府也会适时出台相关政策平抑房地产行业的市场波动，因此，长期来看，房地产行业的波动对本行业的影响较小。第三节 2018-2019 年中国定制家居行业发展情况分析一、短期需求来自新房为主，长期存量市场长期空间较大目前装修市场新房比存量房约 7:3，未来存量房市场占比有望持续扩大。根据中国建筑装饰业协会数据，2018 年精装修成品房市场、改造性住宅市场、毛坯房市场的产值分别为 8541 亿元、 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 6936 亿元、4923 亿元，三者的份额为 42%、34%、24%。根据定制家居企业的客户结构统计，改造型住宅市场中，在住房改造和二手房装修的比值大致为。我们根据国家统计局的住宅竣工数据和链家的二手房交易数据，假设新房与二手房单方装修均价相同且当年竣工新房面积均转化为装修面积，推算出存量房装修面积占总存量房面积（不含当年竣工新房）约 %；其中，二手房装修面积占二手房交易面积的 13%-15%，在住房装修面积占在住房总面积（存量房面积-当年竣工面积- 二手交易面积）约 %。可以看出，目前存量房装修市场显著小于新房装修市场主要有 2 个原因：1）当年新房竣工套数仍大于 10 年前竣工套数以及当年二手房交易套数；2）二手房、在住房装修改造面积比例较低。目前，改造型装修的市场规模增速保持在 15%左右，在各类住宅装修中处于领先的水平，占比从 2015 年的 28%提升到 2018年的 34%。随着住房存量规模的扩大，以及房龄的不断增加，按照 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 平均 7~10年的再装修周期计算，可以预计今后改造性住宅市场将逐年扩大。二、2019 定制家居行业经营状况分析消费，是前三季度中国经济一大亮点。不过，作为主要耐用消费品的家具，2019年以来表现却差强人意、冷热不均。从刚刚收官的 2019年三季报数据显示，家纺、成品家具、地板、厨电、照明、装饰装修、门窗幕墙等传统家居产业的企业，多数销量呈现下滑。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 与之形成鲜明对比的是，定制家居这类“消费升级”品类继续走俏，并且环比上半年收入出现了难得的回暖迹象，这种逆市反转行情值得深究。根据三季报分析，2019年 1-9月，9家定制家居企业的营收和净利润同比增长均值分别达到 %和 %，均为双位数。其中我乐家居以 %的净利润增长数值傲视群雄，也是唯一一家打破 25%以上增速“魔咒”的定制企业。营收增速超过 20%的有皮阿诺、我乐家居、金牌厨柜 3 家。定制家居亮点纷呈环比来看，相比 2019年上半年 %的平均营收增速，定制企业的营收增长环比提速，意味着定制家居企业 Q3单季业绩再次出现回暖迹象，这种一片寒冬下的反转行情值得深究。并且，定制家居同比降幅明显收窄，前 9个月，定制家居平均营收增长率为 %，而这一平均值在 2018年为 %，在 2017年则为 %，同比降幅大幅压缩 %。各项数据显示出，头部定制企业正在迅速调整策略应对变化，各项积极措施取得成效。其中利润增速和营收增速分别居于第一和第二位置的我乐家居，在财报中解释其增长原因称，主要是公司 2019年以来持续加强渠道建设及布局优化，经销业务稳健增长、直营零售业务实现较快增长、大宗业务快速增长，业务结构调整优化合理，最终提升其综合规模效益。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 细究前三季度的市场动作，我乐家居以产品设计差异化强攻市场的思路，在精品和新品的实物表现下获得不错的业绩反哺。旗下雷克系列、银河系系列等我乐厨柜新品，以及珍妮系列、萨特系列等全屋定制新品，一推向市场即吸引了大批 70后、80后及 90后城市中产和新中产的注意力。我乐家居副董事长、总经理汪春俊表示，在当下消费升级的背景下，消费者变得更加理性，对品质的追求更高，一般不随便花钱，但是遇到好的东西却舍得花钱。谁能提供高品质的家居产品，谁就在市场占据先机。定制家具的核心优势就是设计，无论是欧派还是索菲亚，或者是我乐家居均是如此。值得一提的是，我乐家居一月前刚刚推出整体橱柜的十代柜系统，进行了尺寸和工艺的全面升级。基于十代柜变革之上的第十代智慧厨房，首创专利中柜系统，推动厨房收纳再上一个新台阶，同时率先在整体橱柜上实现智能灯光系统，通过门触、感应双启动灯光，给消费者一个独特而领先的品质厨房生活环境。三大利好决胜定制下半场券商普遍认为，定制家居行业成长性强，在消费升级、审美升级的内生驱动下，未来至少有 3 大利好助力定制行业进一步决战下一个黄金十年。一是，品牌认可度不断提高。随着用户消费愈加理性，大部分技术落后、资金薄弱、渠道覆盖面窄、产品高度同质化的中小企业，其市场空间将进一步缩小甚至被淘汰，市场占有率和行业利润会进一步向我乐家居、欧派等高端品牌效应显著和品质卓著的头部企业集中。二是，高端定制家居的市场份额将进一步扩大。随着居民收入水平和文化水平的提高，以及对居住环境和品质的逐步重视，不同消费群体对家居用品的个性化、智能化、健康化和功能化的追求日益增加，能够精准满足用户各项需求的高端定制家居，将比低端市场坐拥更高的行业天花板。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 三是，存量房带来的市场增量。我乐家居副董事长、总经理汪春俊认为，家庭为提升生活品质、改善居住环境的二次装修需求终将爆发，包括二手房和翻新费在内的室内改造、重新装修、翻新、局部定制等存量市场，无论在规模还是增速上，都将呈现长期上扬的态势，中国定制家居下半场将全面步入存量时代，释放的订单量会非常可观。总的来看，定制家居头部企业在同行业公司资产规模和经营规模较大，管理费用率较低，规模效应明显，也更容易获取利润。从近年的业绩报告看来，定制家居公司主要上市公司的盈利性指标和平均增速同比远高于家具行业。预计 2020年市场容量达 3000-4000亿(含经销商)，未来三年平均增速在 15-18%之间，会产生数家百亿级别的公司。三、2019 年 Nola 开启定制家居行业新模式早在 2019年 4月，齐家网和好莱客宣布合资成立上海齐莱家居有限公司，该公司主要经营打造全新的新零售全屋定制品牌——Nola。 Nola是典型的新零售家居品牌，以“轻时尚，轻生活”为品牌理念。依托齐家网的互联网家装平台和好莱客的定制家居服务，Nola形成了“线上服务+线下体验”的定制家居新零售模式。其 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 产品涵盖了全屋定制、橱窗、木门、成品等四大品类，以简约、个性、时尚、轻奢等风格，满足消费者个性化定制的百变百搭需求。以“轻松定制家居”为品牌核心定位的 Nola通过齐家网获取成熟、稳定的流量源，直接预约设计师上门量尺，并通过好莱客成熟的终端软件设计系统快速出具全屋设计效果图，然后预约用户到线下实体店体验成交。通过全新的业务模式，Nola将彻底颠覆此前定制家居行业中出现的标准缺失、材质标识不规范、费用结算漏洞、计价方式混乱、定制流程衔接不通、有害物质释放缺总量控制等众多乱象。新零售解决定制家居行业痛点伴随着人民生活水平的不断提升，我国我家居行业已经形成了庞大的产业规模。“定制家居” 概念出现较晚但发展十分迅速，在近几年已经成为进入家居行业新企业的主流切入点。有业内分析人士指出：“过去 10年，定制家居企业比拼的是谁更有勇气去扩建新工厂，以及谁能把新工厂运营好，但是从 2018年的下半年开始行业发展环境变了，全行业遭遇急速刹车，整个定制家居行业正在面临增长乏力、毛利降低、经验失灵、前途迷茫的发展现状。” 由于定制家居的市场广阔、准入门槛低、难以发展出品牌效应等特点，导致行业出现了远未达到饱和状态和中小企业难生存的共生现象。经历了十余年的飞速发展后，如今定制家居行业来到了发展的拐点。很多企业由于发展形式转型到定制家居领域，但难以诠释“定制家居”的标准化意义，也难以满足消费者多样化的消费需求。家装互联网第一品牌“齐家网”和定制家居龙头企业“好莱客”两大行业巨头联手推出定制家居品牌----Nola，就是为了给现在的定制家居行业注入新的理念，开辟新思路。首家 Nola新零售店即将开业据了解，Nola已经全面启动招商和运营工作，首家新零售店将于 2019年 11月正式对外营业。这也将是全屋定制行业利用互联网流量在线上服务，线下体验的首家新零售店。记者从齐家网方面了解到，Nola首批经销商将从和齐家网线下合作的 9000多个商家里面产生，快速打开局面；专卖店经营方面利用齐家网海量的流量资源，为各终端店面源源不断地提供优质客户流量，店面选址上完全区别于传统品牌的走传统卖场路线，Nola作为新零售家居品牌，店面选址主要考虑交通便利要素。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 产品研发方面依托于好莱客成熟的研发团队，在好莱客产品基础上全新研发适合于 Nola市场定位的产品，不走任何弯路；智能制造和系统建设方面利用好莱客成熟稳定的体系，确保 Nola品质、产能、交期。齐家网拥有家装行业最大流量入口，而好莱客拥有定制行业里最先进、最成熟的生产制作资源，两大巨头优势结合后诞生的 Nola品牌既解决了用户及销售的问题，同时又解决了生产端瓶颈问题，在现在的定制行业急速刹车的阶段，Nola的诞生将为定制行业开创新的发展模式，也将来气家居领域下一个巨大的财富风口。四、2019 年度全屋定制家居品牌价值排行榜 TOP50 （1）全屋定制，鏖战 2000 亿+ 从普通家居到定制家居，再到全屋定制家居，和房地产紧密相关的中国家居行业，正在进入一场超 2000亿规模的新模式、新市场竞争。《经理人》市场调研，目前 60%以上的传统家居公司正在规划、实施有关向全屋定制家居的转型战略，而除了 10%的传统家居公司保持原业态或观望以外，30%左右的家居公司则已经深度介入 “全屋定制”——在这些公司中，甚至出现了欧派家居()、尚品宅配()、索菲亚()、好莱客()、皮阿诺()和我乐家居()等快速成长的优质上市公司。 “全屋定制”又叫“整屋定制”，英语直译就是“Whole house customization”。在中国，全屋定制的概念是在 2013年左右开始盛行起来。起因有两点：第一，和房地产相关。基于居民实际购买力和市场疲软，房地产开发商积极调整战略，有此前以大户型为核心产品的战略，转向中小户型产品战略，由此对居家装修风格及家居配置等形成重大影响。第二，长期困扰家居消费的痛点问题需要解决。很多家居在展厅里格调优美，但是购买后，搬到家里却没有展厅里那种美观，不是尺寸与房屋空间不符，就是款式不符合整体装修风格。针对以上趋势和问题，欧派家居、尚品宅配、索菲亚、好莱客、皮阿诺和我乐家居这些公司就此应运而生，他们的业务与服务模式就是为消费者提供个性化的全屋定制家居服务，包括整体衣柜、整体书柜、酒柜、鞋柜、电视柜、步入式衣帽间、入墙衣柜、整体家具等等。由于欧派家居、索菲亚、尚品宅配等公司的业务与服务模式，和传统的家居公司差异巨大，为了区别竞争，欧派家居、尚品宅配、索菲亚、好莱客、皮阿诺和我乐家居等公司将自己的定位叫做 “全屋定制”。到了 2017年，6家全屋定制类公司上市后，使得全屋定制家居行业成为了一个在资本市场上明确的独立板块。至于全屋定制家居有“超 2000亿规模”的这一市场数据，主要来自国金证券在 2017年发布的《资本助力，群雄并起》报告，当时，结合衣橱柜渗透率和房地产增速，国金证券测算 2017年的全屋定制整体规模为 2165亿。据此，2019年或出现更大的实际增速。如果全屋定制家居“超 2000亿规模”的市场数据确切，那么和《经理人》通过市场调研，梳 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 理出的市场前 50家公司在 2018年的销售总额，则存在“冲突”。50家优势公司中，包括上市公司、非上市公司，这些公司合计的销售总额约合 678亿，那么差额中的 1322亿去了哪里?唯一的可能就是，全屋定制家居市场极度分散，且处于弱肉强食的丛林竞争环境。为了佐证，以目前行业第一规模的欧派为例，这家公司去年的营收总额为 115亿，另外，根据今年前半年的业绩显示，该公司营业规模为亿，假设其年增长速度不变，预计该公司年度营收总额仍将维系在过百亿的区间。这意味着，从行业角度，仍没有一家公司的营收规模达到千亿。从积极的角度，由于全屋定制家居行业中尚未出现一家具市场统治力的公司，各家公司都可以继续努力并参与竞争。当然，机会不等于成功。基于俯瞰行业，为业内外提供客观参考的目的，我们梳理盘点了国内全屋定制家居行业富于竞争力和品牌价值的优势公司 TOP50。这 50家公司，是《经理人》从目前全国的上千家全屋定制家居公司中，通过市场占有率、渠道布局、品牌影响力、产品创新、公司文化、资本能力等多个维度，综合筛选而出，其最终体现在《经理人》今年针对全屋定制家居行业推出的《年度全屋定制家居品牌价值 TOP50》中。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 （2）行业三强基于市场占有率、产品创新、资本力量等三项重要的权重指标，欧派家居、索菲亚、尚品宅配等三家公司，位居《2019年度全屋定制家居品牌价值 TOP50》榜中的冠、亚、季三强。市场占有率反映了一个品牌的市场价值和地位，由于统计口径，主要是基于公司营业规模与行业总体营收规模的比值，因此，公司的实际营业规模是影响市场占有率的第一因素。营业规模是 TOP50的分水岭。以公开、可循的 2018年财年的营业收入数据，有以下情况：营业规模超过百亿的仅 1家，也就是年度冠军欧派家居;营业规模低于百亿，但等于或超过 50亿的，为索菲亚、尚品宅配等两家;营业规模低于 50亿，但等于或超过 30亿的为 1家;营业规模低于 30 亿，但等于或超过 10亿的为 14家;营业规模低于 10亿，但等于或超过 5亿的为 12家;营业规模低于 5亿，但等于或超过 1亿的为 20家。由此，TOP50实际形成了一个金字塔式的六层构架的层级。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 从 TOP50的六层金字塔式构架图来看，行业内的竞争优势将逐步集中在目前营收规模在 50亿以上的三家公司中，而在这三家头部公司中，第一名的欧派对比后两名的竞争中，占更大的优势。另外，营收规模等于或超过 5亿的公司合计有 26家，此消彼长的竞争，将是该区间内的主要特点。之于营收规模在 5亿以下的公司数量，则比较接近于上一区间内的总量。在六层金字塔式构架 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 内，位列后三个梯队的竞争形势非常激烈。另外，有一个特殊情况需要解释，由于部分非上市的财务数据不公开，因此在评选的时候，对于相关维度的对位，只能根据相关第三方的信息整合，因此类似劳卡、玛格、亚丹等品牌在相关维度评分中并不高。纵观六层金字塔式构架，和三家头部公司对比，为什么后三个梯队的公司与之形成如此之大的差距?《2019年度全屋定制家居品牌价值 TOP50》中，有关市场占有率的排名已经透视了一切。前三名在这一指标上，均超过 9个评分点，而其余的 47家公司不仅在此项指标中失分，且很难有公司超过个评分点。那么，所谓的市场占有率到底靠什么? 原因一：交货周期目前大部分全屋定制家居公司产品运输费用采取分段承担模式，即品牌公司委托物流公司将货品运输至物流公司的区域仓，并承担该段路程的所有费用。然后再由经销商从物流公司中心仓进行提货，且支付运输费用。但是，实际上该种模式之下，大部分费用基本都由经销商承担，且将导致经销商通过调整终端售价对费用形成补偿。若完成分区域生产基地布局，则理论上只要在产能覆盖范围内的经销商产品运输费用，可以全部由品牌厂商承担。经销商运输成本的降低，实际上就成为了品牌公司对经销商的另类销售反哺。在现有分段承担模式之下，同一个产品实际上需要经历三次运输，才能最终达到消费者手中，对定制公司产品交货期形成拖累。而拥有分区域生产基地后，产品运输次数将至少减少一次，有利于缩短交货期，提升一次安装失败后配套品补充和返厂再产效率，使得定制公司的产品售后服务更为完善。另外，不同线级城市消费者对定制家居产品的喜好有较大差异。例如高单价的环保板材产品，在一、二线城市的销量往往要比在四五线更好。区域生产基地布局，能够帮助定制公司更好的了解区域市场消费需求，针对性的进行产品制造和制定促销活动，做到有的放矢降低管理成本。原因二：价格战在产能布局实现之前，由于经销商承担大部分运输费用，使得区域性中小定制品牌，在市场竞争中具备一定价格优势，也致使全屋定制家居公司在低线城市的门店单店收入难以达到一、二线城市的水平。上市全屋定制家居公司具备良好品牌效应以及过硬的产品质量，在全国产能布局全面投产后，服务、交货和营销能力以及价格空间都将提升，势必导致区域小品牌原有低价销售策略将难以持续，市场份额将逐步流失。在充足产能储备的条件，完全具备进行价格竞争的能力。目前，欧派、索菲亚均开启全国产能布局进程，预期今年欧派在西南产能落地后，行业可能进入全面价格竞争阶段。（3）行业狂奔在 TOP50金字塔式六层构架中，集中于第三至第六级的合计 47家公司，有没有机会挑战行业三强呢?需要说明三点：第一，TOP50是从上千家全屋定制公司中被筛选而出，并最终进入榜单;第二，所谓的市场占有率和渠道布局，泛指各品牌整合全国市场，而非区域细分市场;第三，尽管出 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 现了超 50亿营业规模的公司，但相比 2000多亿的市场规模，47家公司距离行业天花板还有很宽阔的成长空间。在《2019年度全屋定制家居品牌价值 TOP50》榜中，我们特别罗列了各品牌的起始地，虽然这与榜单评选维度无关，但可以据此看出各品牌的区域市场。一个有趣的现象是，TOP50中居于后部的公司大多驻扎于二、三线城市，比如佛山、青岛、东莞、中山、郑州、宁波、清远、苏州等地。在《经理人》调研中发现，在这些区域市场中，欧派、索菲亚、尚品宅配等头部公司的渗透力和影响力比较小，而地方品牌对于当地市场控制力则占据优势。前已述及，大部分全屋定制家居公司产品运输费的管理是个难题，但对于驻守区域当地的全屋定制公司来说，基本不存在这样的难题，另外由于降低了运输费，在市场营销战中，也敢于投入资源进行迎战。因此，一些区域品牌或者区域作战半径比较短的公司，存在一定的竞争和抵御能力。此外，不得不说资本的重要作用。在 47家公司中，只有极少数公司登陆了资本市场，其余的，还需要等候资本的帮助，以充实自己的竞争力。在 47家公司中，关于“资本力量”的评分普遍较低，该指标有高达 20分的满分值，但是，除了欧派家居、索菲亚、尚品宅配获得以上的分值之外，多数公司均低于 6分值，耐人寻味的是，其中有部分已上市的公司，在利用资本推动公司规模发展上，却也乏善可陈。欧派家居、索菲亚、尚品宅配之所以在上市后突飞猛进，和这些公司上市后获得资本并大胆进行扩张行为有关。实现上市，获得募集资金之后，全屋定制家居公司除了投入研发和扩充产能之外，其余资金会朝另外两个方向投入：第一加大销售费用的投入;第二扩店。以 2017年上市的六家全屋定制家居类竞争公司为视点，分别来看这六家公司的销售费用和店面数量：销售费用方面暂不计财务风险，仅从投入力度来看，会发现一个特点——销售费用投入力度越大，相应的市场地位越高。2017年上市当年，在销售费用上投入排名依次是，尚品宅配亿、欧派家居亿、索菲亚亿、好莱客亿、皮阿诺亿、我乐家居亿，其后在 2018年，六家公司在营销费用上分别进一步增速为 %、%、%、%、%、25%。基于营销费用的投入规模和增速，六家全屋定制家居类竞争公司所获市场价值，也分别在《2019年度全屋定制家居品牌价值 TOP50》中获得相应体现。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 店面数量方面凡具资本能力的公司，品牌店面数量基本均在千家门店以上。比如欧派家居 6708家、索菲亚 3558家、尚品宅配 2201家、好莱客 1766家、皮阿诺 1256家、我乐家居 1284家等等(根据 2018 年市场统计数据)。在本届评选的过程当中，我们注意到各企业的市场覆盖情况和能力。综合来说，国内全屋定制家居行业的竞争与发展将进入三种态势：第一、营销战和价格战将进一步加剧，使得部分中小公司被进一步挤压市场和生存空间;第二、产能和市场规模的竞争进一步加剧，强者愈强的局面进一步加速，部分缺乏竞争力的企业，需要加速通过融资、上市手段，加速公司资本化，否则难以维系;第三、头部公司在全国产能基地建成，使得一些区域性品牌原有的微弱优势彻底消失，市场将最终出现千亿级寡头公司。所以，在欧派家居、索菲亚、尚品宅配加速奔跑的时候，居于行业金字塔后层的公司，需要更大力度的狂追。第四节 2018-2019 年中国定制家居行业上市公司分析一、板块现状：板块增长放缓，渠道店效下滑定制家居经过快速增长，18 年 2 季度至今收入增速显著下滑。我们将定制家居板块 9 家上市公司的收入进行加权平均计算板块增速，发现板块在 17 年增速较高，达到 34%，而 18 年仅有 19%。具体分季度观察，18 年 Q2 开始板块收入增速进入 30%以下的区间且逐季下滑，从 18年 Q1 的 34%下滑到 19Q1的 10%。 18 年利润增速回落，19 年呈现见底回升迹象。我们净利润加权平均的方式统计板块的净利润增速，结果发现同收入增速的趋势，板块在 18 年 Q2 开始利润增速亦逐季下滑，在 19 年 Q1 达到 10%。二季度尚未完全披露，但我们根据尚品宅配、金牌厨柜、我乐家居、顶固集创 4 家披露的 19H1 业绩快报数据，计算目前 4 家公司 19Q2 实现归母净利润平均增速大致为 27%。定制家居企业 2017 年店效增长承压，2018 年店效整体下滑。我们估算了近 5年主要上市公司直营店和加盟店的综合店效（其中加盟店店效在品牌加盟收入基础上乘以倍计算终端销售额）。我们发现，9 家主要上市企业中： -2018 年欧派和顶固集创保持店效的持续增长，但店效增速减慢。欧派由于非厨柜品类发展良好，实现了门店数量和店效的同步增长；顶固集创在近三年减少门店数量，关闭低效门店一定程度上利于提升整体店效。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 2. 其他 7 家企业在 2017 年有 4 家出现负增长，2018 年全部为负增长。分品类观察，行业初现分化苗头。头部企业欧派家居、索菲亚、尚品宅配抗压能力强，保持销售量两位数增长。第二阶梯呈现分化趋势：2018 年皮阿诺达到 40%的销售量（主要包括门店销售与大宗商品销售）增速，好莱客、金牌厨柜销量增速为 15%左右，与龙头相近，而我乐家居、志邦家居、顶固集创的主打品类销量增速接近 0，甚至出现负增长，后者如仍旧保持高速开店速度可能出现过度扩张的问题。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 二、原因初探：交房拖累，竞争加剧关于板块增速明显回落的原因，我们认为主要来自于宏观地产背景与微观竞争格局两方面： 1）宏观背景：定制家居行业为地产后消费产业链，行业周期受地产周期影响较大，地产红利褪去导致需求减少，目前竣工拐点尚待观察，但有迹象表明渐临近。竣工仍为负增长，但施工数据呈上升态势。从新开工、竣工、施工数据观察，自 2017 年下半年开始至今，住宅竣工面积累计同比增速与新开工相比，已经背离了 2 年左右，2019 年 6 月竣工面积仍为负增长；但房屋施工面积同比增速 2018 年初至今处于持续提升的趋势中，2019 年第二季度连续 3 个月保持在 10%以上。房地产开发投资增长的驱动力由买地转换为建筑工厂，施工由面积增长落实到资金投入增长。 2018-2019 年房地产开发投资额增长有所加速，由 2018 年的 10%左右抬升到 2019 年的 11%-12% 左右。我们将房地产开发投资额拆分看，其中建筑工程和土地购置费是主要组成部分，分别占 6 成和 3 成左右。2018 年，土地购置费是房地产开发投资完成额增长的主要驱动力，累计同比增速大幅提升，由年初的 20%提升至年中的 70%，随后到今年 6 月回落至 24%；而同期，建筑工程投资完成额累计同比增速进入了负增长，最低点在 2018 年 6 月，达到了%；进入 2019 年，建筑工程成为房地产开发投资完成额增长的主要驱动力，累计同比增速转正，并于 6 月达到 %。我们认为，今年建安费用的大幅增长代表了施工取得了实质性的进展，竣工回暖的时点正在接近。从房地产销售数据观察，现房销售仍在下滑。新房市场需求除了来自期房的竣工交付，还来自现房的交付，二者分别占新房市场的 85%和 15%左右。自 2018年起商品房现房销售面积持续进入负增长阶段，截至最新的 5月数据达到-20%，现房销售回暖仍待观察。 2）微观格局：定制家居企业集中上市，资本加持推动扩张加速，竞争加剧。各大品牌在 17-18 年迎来开店高峰，渠道竞争加剧。索菲亚率先在 2016 年将渠道扩张全面提速，尚品宅配、金牌厨柜、我乐家居等公司均在 2017 年迅速扩张数百家店铺，门店增速在 40% 以上，顶固集创于 2018 年上市，也将从明年起以 400 家/年的开店速度开始渠道扩张。我们认为，行业短时间内大幅增加门店数量，扩大市场范围、实现渠道下沉，使得上市公司在新房竣工交付延迟的压力下，18 年上半年以前仍保持高增速营收，但部分企业单店销售开始出现下滑。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 IPO 主要资金用于产能提升，目前行业库存健康，未来产能消化竞争加大。IPO募集资金用途分为产能扩充、智能制造、信息化建设、物流配套、品牌建设/营销、流动资金补充、产品研发七类。整体而言，70%以上的 IPO 资金用于产能扩充及智能制造，约 6%投入信息化建设以及物流配套项目，配合产能建设完善供应链，从供给端保障终端销售；约 20%用于品牌推广/营销、流动资金补充，从销售端配合新开加盟/直营店顺利进入市场。定制家居因其定制化特征，根据订单安排生产，不易产生库存积压的问题。存货中原材料占比 70%以上，一般为集中采购，产成品占比低，因此存货周转天数一般综合反映了销售周期和生产周期。定制家居加权平均存货周转天数呈整体下降趋势，一方面企业通过智能化生产合理安排生产，缩短交货天数，另一方面也反映了前端销售能力，从原材料到产成品的变现速度得到提高。具体来 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 看，2018 年，顶固集创定制衣柜、志邦家居定制衣柜、皮阿诺、我乐家具、金牌厨柜存货数量比上年增长一倍以上，顶固集创、志邦家居、皮阿诺由于工程单增加所致，我乐家具、金牌厨柜由于上年基数较小，总体来说存货水平较为正常。根据各上市公司招股说明书披露信息，2016 产能利用率均在 90%以上，3 家企业达 100%以上，目前表现为产能瓶颈，2017/18 年产能建设暂未完成，产能消化压力还未显现。三、竞争格局：整体盈利水平趋稳，但降本提效初现分化价值链拆分：经销模式下费用占比高，定制与成品家具利润结构相似定制家居价值链中费用占比约为五成。分类看，生产成本/费用/利润约 33%/52%/15%。分角色来看，板材商供应板材价值占比约 13%，定制家居企业成本/费用/利润约分别占 33%/12%/6%，渠道商成本/费用/利润约分别占 50%/41%/9%。假设一套全屋定制家具终端零售价为 10000 元，定制家居企业需投入生产成本 3250 元，其中需采购板材 1289 元，材料成本共计约 2500 元，人工/制造费用分别为 360/370 元，支付费用约 1930 元，赚取净利 548 元。下游渠道商提货成本约 5000 元，另支付费用 4050 元，赚取净利 950 元。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 成品家居价值链中费用占比也约为一半。分类看，生产成本/费用/利润约 34%/50%/16%。分角色来看，以顾家家居为例，价值链中成品家居企业成本/费用 / 利润分别占比约 34%/12%/4% ，渠道商成本 / 费用 / 利润占比约 50%/38%/12%。假设一套沙发终端零售价为 10000 元。成品家居企业需投入生产成本 3417 元，其中材料成本约 2465 元，人工/制造费用分别为 656/296 元；支付费用约 1237元，赚取净利 363 元。下游渠道商提货成本约 5000 元，另支付费用 3783 元，赚取净利 1200 元。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 四、毛利率：行业呈现共同趋势，推动毛利率集中定制家居行业近 5 年毛利率水平趋于集中，在 35%-39%左右。分企业观察，尚品宅配直营收入占比较高，公司整体毛利率水平显著高于同行，近期毛利率呈下降趋势；金牌厨柜、皮阿诺、志邦家居毛利率水平下降；索菲亚、好莱客、顶固集创毛利率平稳波动；欧派、我乐家居由低毛利率水平攀升。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 板块公司毛利率趋于集中的原因主要源于行业的数个共同趋势： 1.成熟品类优化产品结构，提升毛利率。索菲亚、好莱客、我乐、顶固集创推广高附加值产品如环保材质、实木材质以及中高端定位产品，毛利维稳。另外，欧派作为发展厨柜较早的龙头企业，衣柜品类也已经较为成熟，公司转变 14-15 年的经销让利政策逐步提价，提升毛利率至行业领先水平。 2.新品类毛利率较低，全屋定制趋势下企业扩品类。新品类毛利率低，一部分因为处于导入初期，另一部分本身品类毛利率低。比如，欧派由于其卫浴、地板等新品类的发展，对毛利率有负面影响；衣柜企业索菲亚，橱柜企业金牌、皮阿诺、志邦、我乐发展全屋定制品类，短期都对毛利率有负面影响。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 3. 渠道重经销、降直营，并扩大大宗渠道占比，渠道结构趋近导致毛利趋近。欧派、索菲亚、好莱客、顶固集创一直坚持低直营策略，收入占比维持在 0%-6%，毛利率受渠道策略变动影响小；早期高毛利率企业直营收入占比高（10%-37%），随后因直营管理半径长、管理费用高、市场开拓范围有限等缺点转变渠道策略，着重经销渠道扩张，毛利率降低。9 家定制家居企业中仅我乐家居自 2016 年起重点发展直营，导致其毛利率随后提高。另外，各定制家居企业除尚品宅配外均大力发展大宗业务，大宗渠道占比上升。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 初步分析，未来定制家居企业的毛利率竞争将取决于： 1.能否持续提高品牌影响力、推出特色的高附加值产品。定制家居发展早期企业采取了不同的发展战略，欧派以拓展市场规模为先，在渗透品牌、提高市占率后提高毛利率及净利率水平，索菲亚、尚品宅配目前拥有较大的市场规模，品牌力也较强；皮阿诺等部分企业前期以“保证利润率水平高于规模扩张”为目标，在市场竞争加剧的背景下毛利率有一定的调整空间； 2.在全屋定制的背景下能否快速发展新品类、实现成熟的盈利水平。欧派最早开发全品类、尚品宅配一直以全屋定制为产品，具有先天的市场竞争优势；后拓品类成熟将成为其余企业的未来增长点。 3.能否在拓展大宗市场的同时对大宗客户提高议价力。目前大宗渠道毛利率分化明显，金牌、我乐毛利率偏低，志邦、好莱客、皮阿诺、顶固集创处于 30%-40%之间，欧派议价力最强，毛利高达 49%，且大宗渠道占比较高，拉动营收与毛利增长。 4.生产规模化、自动化、智能化过程中能否有效控制供应链成本。各企业从生产端减少单位制造费用，减少人工使用以抵消上涨的用工成本，并通过工艺改善、合理的采购规划减少原材料价格波动的影响。下面我们对成本控制进行详细分析，比较发现，定制家居行业近 5 年规模效应显著，单位成本总体呈下降趋势；龙头成本控制稳健，部分小规模企业出现分化。五、成本控制：规模效应、精益生产，有效降低单位成本 1.橱柜品类：欧派、索菲亚、金牌厨柜近 5 年单位成本降幅均超过单价降幅/单位成本升幅小于单价升幅，持续释放规模效应；而皮阿诺、我乐、志邦（尤其在 18 年）出现波动，单位人工或制造费用提升显著； 2.衣柜品类：衣柜品类较成熟的企业中，欧派、好莱客、顶固集创受益于规模效应单位成本下降显著，索菲亚由于人工成本上升，单位成本降幅略低于单价降幅；志邦、我乐、金牌在 15-17 年初步布局衣柜品类，其中志邦成本管控成效良好，后两者产能利用率低，成本波动较大； 3.全屋定制方面：尚品宅配单位成本因材料、制造费用在近 3 年上升，规模效应有待释放。企业材料成本占比高，毛利率对原材料价格波动敏感，近年原材料价格波动小。定制家居行业营业成本中材料占比 75%-85%，人工和制造费用约各占 10%。以欧派 2016 年厨柜产品为例进行敏感性分析，材料占比大，毛利率对材料成本的敏感度约是对人工、制造费用的 7 倍。定制家居主要原材料为人造板（刨花板和中纤板），占行业材料采购的 20%-50%，其次为五金配件。衣柜材料主要包括柜体用板材、柜门用门板、五金配件；橱柜采购结构更复杂，另包括台面 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 用台板、外购电器、厨用五金。具体价格方面： 1. 板材，采购成本约为 60-95 元/张，其中欧派和皮阿诺在采购单价方面相对同行具备成本优势； 2. 五金件，如铝材采购价格在 16-17 元/公斤，橱柜水槽在 173-247 元/套，拉篮在 99-150 元/套，龙头在 122-170 元/套，龙头企业相对具有采购成本优势； 3. 台板，如石英石精板在 247-423 元/延米、毛板在 190-193 元/米，人造石台板在 261- 297 元/米，皮阿诺、志邦采购价格低于同行； 4. 外购电器，如炉具在 336-420 元/台，消毒柜 673-681 元/台，烟机 547-713 元/台，烤箱约 1393 元/台，电器品类间差异大，未出现企业具有明显的采购优势。主要原材料价格波动相对较小。2018 年，以 18 厘尺寸为例，广东鱼珠国际木材市场中纤板众价波动区间为 90-93元/张，刨花板众价在 63-67元/张区间波动。19 年初至 5 月人造板市场价格平稳加小幅下跌，原因有三：上半年市场为传统淡季；环保督察力度不减；因楼市及出口受阻下游家具市场需求减少。目前由于化工原料价格提高等影响，人造板生产成本提高且生产量较小，后期下游旺季到来有上涨可能。厨用五金及建筑装潢五金自年初起呈上涨趋势。环保政策间接增加材料成本，对上游板材商和定制家居企业的材料选用和研发提出高挑战。 2018 年 5 月 1 日起实施新国标《室内装饰装修材料人造板及其制品中甲醛释放限量 GB 18580- 2017》，规定甲醛限量值为 E1 并取消 E2 级。在旧国标 GB18580-2001 中规定干燥器法检测标准为 E1:≤ ≤ 费理念不断推出环保人造板产品。能源价格波动对企业生产成本影响小。行业采购电力价格稳定在元/度，用电金额仅占营业成本 1%-2%。综上分析，原材料价格、生产效率对企业毛利率有较大影响，目前降低材料价格波动影响，定制家居企业主要有两种措施： 1）优化采购：维持稳定的供应商关系，合理安排采购周期，一方面避免旺季生产扩大、原材料需求集中导致成本上涨，另一方面避免淡季材料挤压、占用资金； 2）提升效率：通过数字化转型、优化订单排产，提升板材利用率以节省物料、压缩成本。行业板材利用率差异不大，欧派等龙头相对领先。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 六、净利率：盈利改善，“价格战”不明显，龙头企业 ROE 在 20%以上近年定制家居企业普遍推出套餐式营销。2015 年索菲亚推出“799”衣柜套餐，17 年推出全屋套餐；同年欧派“19800”全屋定制套餐落地；尚品宅配则推出“518”全屋定制套餐。由此，市场引发对“价格战”的担忧，认为行业将展开价格厮杀，进行大规模洗牌。因此，我们希望通过分析上市公司经营表现判断套餐模式的影响。定制家居行业 14-18 年净利率整体改善，趋于平稳。欧派、金牌、顶固集创净利率显著提高 -8pct，索菲亚、皮阿诺前期提升后于近 1-2 年承压，其余定制家居企业均实现的小幅提升。从盈利情况观察并未出现明显的“价格战”，“套餐模式”更可能是营销手段，一方面 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 解决价格不透明、不确定的痛点以帮助引流，一方面套餐销售做高客单价、加快提升市占率。期间费用拆分：定制家居企业加强费用管理，提升净利率空间。费用率总体控制平稳，其中金牌厨柜、顶固集创、皮阿诺期间费用率显著下降 4%-8%，我乐家居因提升直营渠道占比导致费用率增加。18 年部分企业期间费用率、销售费用率小幅上升。龙头因规模效益充分利用经营杠杆，费用率处于行业低水平。剔除尚品宅配，欧派、索菲亚以及好莱客销售费用率低于同行业 3-8pct，收款能力更强、财务费用率呈现负数，期间费用率更低。龙头因市占率稳定，资产与经营规模较大，释放规模效应，皮阿诺、金牌、我乐、志邦尚处于快速发展阶段，在市场开拓、运营管理仍需 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 投入。销售费用拆分：销售费用主要成分为销售职工薪酬/广告展销费，分别占 37%/38%。15-18 年，这两类费用率行业整体呈下降趋势但于 18 年回升，反映行业增速压力。龙头优势明显，尤其广告展销费呈现一定刚性，龙头品牌凭借较强的品牌力与市场规模在费率上有明显较低，规模较小企业如顶固集创、皮阿诺、我乐等费率偏高。直营收入占比高的企业如尚品宅配，销售职工薪酬占比较高。管理费用拆分：管理费用以研发费用/职工薪酬为主，分别占 37%/35%。行业研发费用率稳步提升，重视产品设计与品质，蓄力核心优势；行业提高管理效率，管理职工薪酬占收入比重逐年降低。定制家居企业研发费率基本相当，龙头企业资金实力相对更强，研发费用投入较有优势；龙头管理职工薪酬占收入比重偏高，其余企业除顶固集创外维持低费率水平。我们以净资产收益率（ROE）分析股东角度定制家居企业的盈利回报水平：纵向比较来看，行业 ROE 主要因杠杆降低呈下降趋势，净利率平稳改善影响小。以 16 年为界点：1）14-16 年各企业 ROE 变化差异较大，其中好莱客因 15 年上市募资、志邦/我乐/皮阿诺因于 14 或 15 年股权增资降低权益乘数及总资产周转率导致 ROE 下降，索菲亚早于 11 年上市 ROE 平稳小幅上升；欧派、金牌以及顶固集创净利率显著改善从而大幅拉高 ROE，尚品宅配 15 年净利率承压导致 ROE 下跌。2）16-18 年各企业受集体上市影响 ROE 一致下降，欧派/尚品宅配/ 志邦/金牌/皮阿诺于 17 年 IPO 上市，顶固集创于 18 年 IPO 上市，好莱客 17 年定向增发募股；索菲亚于 16 年增发募股，但因同时增加负债融资使得 ROE 平稳变化。横向比较来看，18 年行业 ROE 约在 12%-20%区间。第一梯队为欧派、索菲亚和金牌厨柜， ROE 为 20%以上，其中欧派索菲亚高 ROE 原因在于净利率较高，分别为 %、%，仅次于好莱客，同时权益乘数和总资产周转率也处于行业前列；金牌厨柜因保持高财务杠杆、净利率改善明显 ROE 较高。第二梯队好莱客、尚品宅配、志邦家居 ROE 区间在 15%-18%，其中好莱客净利率优势明显，近 5 年为行业第 1，但权益乘数和周转率均处于低位，尚品宅配总资产周转率达，反映良好的营运能力，权益乘数也较高，抵消了其高直营占比导致的低净利率影响。第三梯队为我乐家居、皮阿诺、顶固集创规模较小企业，ROE 因低净利率、低总资产周转率在 15%以下，有一定提升空间。产能扩张：未来产能集中释放在即，高效供应链是核心竞争力定制家居企业全国布局生产基地，扩产能增品类，提升大规模非标定制能力。企业为缩短产品交付周期、减少物流成本、快速响应各地区市场需求，全国性布局生产基地。部分企业配合生产基 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 地建设物流中心，提升产品交付能力。下表显示，上市募资前各企业产能利用饱和，遭遇产能瓶颈，布局生产基地可扩充产能、增加品类供应。企业固定资产与在建工程近 5 年持续上升，反映行业加大生产设施建设，不断突破产能瓶颈。固定资产净额由 25 亿增加约 3 倍至 95 亿；每年在建工程净额则由 6 亿上升至 38 亿，并且 18 年增速 112%，呈加速度增长。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 2019 年扩建项目产能释放集中。近 3 年 9 家上市家居企业共发起 26 个产能建设/扩建项目，其中 6 个已于 17 年及以前建成投产，8 个于 18 年完工并于 19 年全面达产，6 个于 19 年及以后完工。假设不考虑项目部分已投产产能，仅比较项目实施前后，2019 年行业至少增加衣柜产能/橱柜产能/木门产能约 131 万套/43 万套/30 万樘。截至 2018 年，6 家企业完成多区域生产布局，索菲亚、欧派基本形成全国布局，金牌厨柜、我乐家居、志邦家居生产基地仅在长三角经济圈。定制家居企业生产制造具有柔性化特点，以信息化、智能化为方向，在生产端布局未来核心竞争力。 1）自产产品使用大规模柔性化生产技术。相对“规模化、批量化、标准化”的刚性生产而言，柔性生产转为消费者订单为主导，依靠计算机数控机床实现“小批量、多品种、个性化”的灵活生产以及供应链敏捷精准的配合。 2）企业打造信息化技术生态，构筑护城河。定制家居柔性化生产要求信息化与工业化相结合。行业地产红利消退，粗放式增长不再，成本精益化管理和终端客户服务能力成为竞争核心。1. 因产能扩张带来的同质化竞争对产品质量、成本管理质量要求提高；2.以客户需求为导向的柔性化 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 生产要求产销环节无缝衔接、产品快速交付能力；3. 信息化是实现智能化、数字化生产及服务基础与前提，区别于传统自动化智能化工厂的关键在于信息流。 17/18 年 7 家定制家居企业 IPO 中 5 家通过募资实施一体化信息建设项目，我乐家居将信息化建设融入智能家居系统项目，尚品宅配通过其全资子公司圆方软件不断研发软件及信息化系统。好莱客和索菲亚则分别于 16/17 年完成非公开发股募资实施信息系统升级技术改造项目。 3）前瞻性布局数字化、智能化生产，抢占行业先机。上市企业开启智能化生产线建设，智能工厂采用机器和智能算法，进行生产数据实时分析、订单信息精准定位，以机器指挥机器，减少人工与人为错误，实现智能化、信息化和个性化的大规模定制生产。定制家居企业同时采用外协加工/OEM 辅助生产，集公司资源于核心工序。委托加工分为三类：1.非主要生产工序：板材素板压贴工艺，橱柜台面外协加工；2.定制家具组件及配套产品：厨电外协加工及 OEM 生产，沙发、床垫、饰品等配套产品；3. 标准化品类：壁纸、卫浴等业务。定制家居企业 OEM 占营业成本比例 13%-50%不等，其中外协台面、厨电及配套产品成本高，因为大部分企业（尤其橱柜）提升配套率考核指标以提升客单价、增加销售收入。适当的产业链分工、专业化生产，可提高效率并降低成本：1. 外协加工可有效降低材料成 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 本，直接采购成品板成本高；2.统一产品风格与质量，台面外协避免经销商自行选择毛板加工商，厨电外协可将厨电配件与设计风格相融合；3. 若单设生产线，将大幅增加资本开支与生产费用。渠道店效：龙头店效领先，多元措施激励经销商龙头店效高，规模较小企业店效较低。综合店效方面，尚品宅配、索菲亚、欧派店效分列 1-3 位，好莱客其次，店效同在 200 万以上；金牌、我乐、志邦为下一梯队，18 年店效约为 150 万；皮阿诺和顶固集创店效较低，约在 120 万左右。加盟店效与综合店效的情况相似，索菲亚衣柜排名第一。直营店效方面，尚品宅配直营显著领先，约为欧派的 2 倍，其余企业店效约在 650- 750 万之间。客单价方面，企业多通过一站式解决方案或配套品销售增加客户消费，客单值呈上升趋势。尚品宅配加盟店和索菲亚衣柜店客单价 18 年分别增加约 %、%，好莱客客单价增长约 10%以上，在行业下行时客单上升带动增长。此外，尚品宅配加盟店客单值比索菲亚衣柜经销店高约 1000 元/人，全屋定制店较于单品类店在提高客单值以及店效方面更具优势。造成店效客单差异的因素如下 4 个： 1.品牌影响力。龙头品牌力强，潜在客户数更大，比规模小的企业店效更高。 2.多品类销售方式。尚品宅配坚持全屋定制门店，集各品类、配套品于同一门店，有利于提高客单价；其余企业除推出特殊的大家居店外采取单店单品类为主的销售方式，一方面联动销售较大家居店弱，另一方面木门、卫浴等其他品类店效易拉低整体店效。 3.店铺城市布局。三四线城市店效低于一二线城市店效。欧派和好莱客渠道下沉明显，二者综合店效约 200 万以上，低于尚品宅配、索菲亚店效（400万以上）。尚品宅配一二线占比最高，综合店效最高，其中直营店主要选址在广州、北京、上海等重点城市，店效领先同行，加盟店主要位于其他二、三、四及五线城市，低于索菲亚。顶固集创规模较小，渠道下沉不明显，城市布局不是决定其店效的主导因素。随着各企业未来渠道下沉，布局三至五线城市，平均店效可能降低。 4.选址策略。定制家居企业基本要求经销店选址在家居卖场、建材临街商铺。尚品宅配创新性发展购物中心店，具有人流量大、定位高端、应对消费模式转变、变现能力更强等优点。17 年年报披露，根据年内实际运营满一年的加盟店测算，购物中心店平均单店终端年销售额约为 660 万，对比非购物中心店为 380 万。经销商激励增强渠道盈利能力。定制家居企业主要采用 3 种经销商激励措施，增加企业费用成本：1.依据排名分级给予激励；2.销售目标返利；3.经销商持股计划绑定利益，前两种返利/激励包括销售奖励、广告奖励、装修补贴、提货额折让、样品折扣等多种形式。我乐家居、顶固集创 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 14-16 年数据显示，返利/补贴费用约占营业收入 2%-3%。七、传统渠道创新性变革，精装整装抢占新流量入口传统渠道：选址多元化，终端门店升级传统家具卖场作为主流门店渠道，龙头开店空间广阔。根据弗若斯特沙利文数据，2016 年，在家具装饰及家具行业总零售销售收入中，连锁与非连锁家居卖场渠道份额合计占比约 60%，是主要的销售渠道。企业多要求经销商建立传统终端门店，即红星美凯龙、居然之家、乐安居等建材城及其他建材街道，其中欧派通过红星喜兆入股方式深化战略合作关系。在未来几年家居卖场仍会是定制家居企业主流门店渠道，主要有以下原因： 1）家居卖场企业数量多，头部企业开店空间大。18 年红星美凯龙作为龙头拥有 308 家卖场，其市场份额仅约 6%。根据亿欧咨询统计的 17 家可进驻卖场企业数据，截至 19 年 2 月运营卖场多达 800 家左右。未来企业有广阔的渠道下沉空间，以红星美凯龙为例，全国共有 2297 个市以及县，18年企业仅覆盖 199 个城市。 2）龙头家居卖场加快开店速度。18 年末美凯龙筹备自营商场 30 家、委管商场中 361 个项目已取得土地使用权证/已获得地块；居然之家 19 年计划新开店 100 家以上，努力实现未来 3-5 年累计开业 600 家分店、8-10 年开业 1200 家分店的连锁目标； 3）龙头家居卖场积极转型迎合消费新趋势。在新形势下，居然之家与红星美凯龙谋求新零售转型，居然之家与阿里巴巴共同宣布达成新零售合作伙伴，红星美凯龙则与腾讯建立全面战略伙伴关系，以“智慧零售”助力转型。红利消退、流量分散背景下，门店选址多元化、持续升级。家居卖场渠道为主流但市场份额呈 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 下降趋势，根据弗若斯特沙利文统计，自 2011 年至 2016 年卖场渠道零售占比呈下降趋势， 11/14/16 年占比分别为 %/%/%，非卖场渠道分散客流，市场占比上升。面对流量分散的情况，各定制家居企业门店选址亦多元化，并结合销售形式创新。而尚品宅配自 14 年起注重开设购物中心店，各定制家居企业也在近年来面对流量分散的情况 1）抢占新流量入口：企业布局优质门店资源，获取多样化客流，如拓展购物中心店、社区店、国美店、商圈店等多类型店铺； 2）创新性吸引客流：升级终端门店形式，契合消费者体验式、社交式、一站式购物心理，打造旗舰店、体验店、集合店等多样化门店，丰富门店业态，激发消费需求。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 尚品宅配采取购物中心的差异化选址策略，截至 18 年加盟店购物中心占比 46%，直营店亦在重点城市的购物中心开设。购物中心店的优势一方面在于购物中心客户流量基数大、经营时间更长、消费群体更加多样，店铺获客及变现能力更强；另一方面，购物中心店能在客户在日常购物时激发起潜在局部改造、添置需求，增大存量房客户来源，一定程度上增强抵御房地产调控风险的能力。从店效来看，尚品宅配购物中心店店效显著高于非购物中心店，2017 年 SM 店平均店效 660 万年/年，非 SM 店 380 万元/年。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 选址差异化造成开店成本差异。租金方面，不同级别城市、不同选址地点租金差异较大，以 16 年尚品宅配为例： 1）在一线核心城区，SM 店/家居卖场店/其他店的租金成本区间分别约为 150-480、160- 250、100-150 元/平米/月； 2）在一线郊区和二线城市，三类店铺租金区间约分别为 110-300、100-200、60-120 元/平米 /月； 3）在三至五线城市，三类店铺租金区间约分别为 80-150、30-120、30-70 元/平米/月。通过对比坪效，在一二线城市购物中心选址整体优于家居卖场选址： 1）在一线核心城区，SM店/家居卖场店的坪效区间约为 1000-3000、1500-2200； 2）在一线郊区和二线城市，两类店铺的坪效区间约为 1000-3000、1000-2000。一二线其他类店大多是位于写字楼的千平旗舰店，一线核心城区坪效显著高于购物中心店，约为 4500-5500 元/ 月/平米，一线郊区和二线店坪效则与家居卖场店相似，约为 1100-2300 元/月/平米。人工成本方面，在定制全品类发展、消费体验升级背景下开大店成主流，人工成本有上升压力，此外一二线城市人力成本更高。装修成本也将随终端门店升级上升。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 八、全屋配齐：大家居战略，软装硬装品类延伸传统渠道扩充品类，提升客单价。软装方面，尚品宅配、索菲亚、好莱客采取发展配套品策略，金牌厨柜、志邦家居独立设立配套品品牌；配套品除整体厨柜配套组件外，多以客厅、餐厅、卧室等空间家具为主。硬装方面，除我乐家居、尚品宅配外，各上市企业均发展了木门品类，欧派另包括卫浴、墙饰，多品类发展更齐全。欧派和尚品宅配在大家居领域发展领先同行，业务规模大、毛利率较高。其中，欧派聚焦品类横向延伸，早在 2011 年正式启动“大家居”战略规划，于 2015年开始试行，提前深耕布局、具备较好的先发优势；尚品宅配聚焦配套家居产品发展，18 年业务规模超过 11 亿，毛利率高出同行配套品 4-14pct。索菲亚、好莱客相继于 15、16 年进行战略转型，其他品类及成品配套发展并行，未来有一定增长空间。其余企业多以拓展品类为主要方向，其中顶固集创传统业务为五金、较早发展生态门品类，业务规模及毛利率表现较好。九、大宗与整装：另辟蹊径，全渠道覆盖发展 1.大宗业务精装市场分流传统门店渠道，大宗业务成为定制家居行业的新增长点。根据奥维云网数据， 2018年共计 885家地产商开发精装楼盘，同比增长 %，精装市场总体规模为 253 万套，同比增长 60%，渗透率达 %。其中，厨柜作为一级配套产品，配套率为 %。定制家居行业工装业务因精装需求在近 3 年内保持 50%以上的高速增长。部分定制家居企业大力拓展大宗渠道。龙头欧派和索菲亚将大宗业务纳入未来“全渠道扩张” 战略的重要渠道。金牌、志邦、皮阿诺、顶固集创加快精装修工程渠道，增加新的利润增长点。我 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 乐因坏账风险态度谨慎，18 年年报披露：公司未来主要保持与少量优质客户的战略合作，则公司可能面临定制家具产品在精装修房市场占有率降低的风险。好莱客亦加快工装拓展，但因利润、账期等弊端会更集中挖掘零售市场潜力。尚品宅配坚持零售为核心战略，大宗业务很少。定制家居企业大宗渠道分为工程代理商承接、公司直销两种运营方式。欧派与金牌厨柜采用代理商拓展工装业务，其优点是规避厂家风险、缩短服务节点、可迅速扩大销量、现金流更好。志邦家居两种模式并行发展，皮阿诺也计划于 19 年全面加强工程经销商招商力度。其余企业主要通过与地产商建立直销关系承接大宗业务，其优点是减少对代理商的依赖性、渠道把控力更强，其中索菲亚、皮阿诺与恒大合作成立合资子公司配套精装业务。我们从业务规模、毛利率、客户质量与结构、应收账款及现金流质量四方面衡量各企业大宗业务发展水平。 1）业务规模：18 年定制家居企业大致分为 3 个梯队。第一梯队为欧派，其工程业务收入达 14 个亿，规模绝对领先；第二梯队索菲亚（衣柜）/志邦/皮阿诺/金牌分别实现大宗收入约 5/4/3/2 亿；第三梯队为我乐家居、顶固集创以及好莱客，前二者大宗收入未超过 1 亿，好莱客 18 年收入仅 130 万。业务增速方面，第一梯队欧派基数大但 17-18 年增速依旧维持 50%-60%。第二梯队增速高，索菲亚（衣柜）、皮阿诺 18 年增速均超 100%，金牌 15-18年维持 60%的高速扩张，志邦家居 15-16 年增速约 60%、18 年因重新布局客户结构、提高非恒大业务收入略下降。第三梯队增速波动大，我乐在经历 15-17 年的负增长（因产能紧张战略性收缩大宗业务）后 18 年增速达 150%，顶固集创在 16 年经历 110%的高速增长后 17 年转负，好莱客业务规模波动大，增速不具备参考意义。与零售市场相比工程单入围门槛高，市场份额将逐步向市场知名品牌集中， 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 快速拓展业务规模、抢占市场份额是未来核心竞争力之一。 2）毛利率：毛利率体现了定制家居企业对地产商或工程经销商的渠道议价力，较高的毛利率可为企业在大规模供应的基础上争取更高的盈利空间。欧派毛利率接近 50%，议价能力最强；其次为皮阿诺和顶固集创约为 40%；志邦、我乐、好莱客在 25%-30%区间；金牌厨柜毛利率在近 5 年有一定承压，18 年约为 11%。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 3）客户质量与结构：定制家居企业均和实力较强的地产商建立合作关系；规模较小企业不断优化客户结构，改善大宗业务弊端，我乐家居减少与中小型企业的大宗项目以增强回款质量，皮阿诺放弃低利润项目提高毛利率。我们根据 2016 年数据计算部分企业第一大客户的收入占比，其中我乐、皮阿诺、志邦对恒大的业务依赖性较强，集中度风险较高，(1)一旦停止合作将大幅减少业务收入，(2)头部客户议价力增强、倾向压低毛利率。志邦家居 18 年降低恒大业务，导致大总收入下降 %但毛利率有效提升近 7%，调整客户结构向良性发展，未来大宗业务有进一步发展空间。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 4）应收账款及现金流质量：大宗业务工期长、账期长，可能出现现金流紧张、较高的坏账风险。1）因应收账款及票据主要为大宗客户欠款，少部分为直营及经销渠道，因此我们根据大宗渠道收入计算应收款项周转率衡量应收账款质量。金牌和欧派受益于代理商拓展大宗渠道的运营方式应收款项周转率分别为和 5 次左右并显著高于其他企业，欧派将经销商业务保证金与货款回收挂钩、金牌代理商需按照公司要求按进度付款，收款时效性更强。其余企业周转率在区间，其中志邦家居因采用部分工程代理商周转率稍高约为次。2）我们通过销售商品提供劳务收到的现金与营业收入比值衡量大宗业务对公司整体现金流的影响。首先，近 5 年行业比值在 110%-120%之间，反映定制家居大宗渠道普遍占比低、有较强的收款能力；其次，志邦、金牌、顶固集创、好莱客指标维持稳定，欧派、我乐比值于 18 年下降，索菲亚与皮阿诺比值呈下降趋势，推测与其工装业务的高速扩张、渠道占比上升有关，对公司现金流影响较为明显。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 2. 整装业务家装公司掌握 C 端客户装修服务流量入口，定制家居企业开启整装战略。尚品宅配和欧派率先试水整装业务；索菲亚、好莱客、金牌、志邦、皮阿诺随后跟进步伐，抢占整装入口；我乐家居、顶固集创暂未披露相关计划。业内整装形式分为 2 种： 1）B2B 垂直合作模式，一类与区域性整装公司合作，代表企业为欧派，另一类为与互联网家装平台合作，代表企业为好莱客； 2）S2B2C 模式，尚品宅配以产业互联网思维切入整装供应链。欧派整装大家居垂直合作模式：公司直接选择和各地规模较大、口碑较好的优质家装公司开展合作，充分利用公司品牌知名度高、产品品类丰富、品类搭配工艺板材一体化等优势，对其进行品牌和产品的同步赋能。整装大家居整合了装修材料、基础施工、软装配饰、定制家具、设计安装以及入住前开荒保洁等全套服务项目，用户只需要购置家电和生活用品便可拎包入住。具体业绩上，2018 年欧派全年整装接单业绩突破亿。2018 年半年报显示，公司加快经销商拓展与合作，以橱柜事业线为例，在约 60%左右商场开展整装渠道的情况下，整装订单占全国零售订单超 10%；整装订单占比超 20%的商场超 200 个，并正加快全面推广；试点业绩亮眼，宜宾市自 18 年 5 月开业以来，在短短的 3 个月内（截止 7 月 31 日）接单 602 户（每户≥3 个品类），18H1市场环境低迷且去年高基数的背景下，宜宾市零售+整装业绩取得了橱柜增长 72%，衣柜增长 123 %的优异成绩。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 尚品宅配整装自营与 Homkoo 整装云：公司采用 S2B2C 商业模式，把整装云平台作为家装企业的后端赋能平台，提升家装高效地向终端客户提供整体化家装服务的能力。首先自营整装在成都、广州、佛山三地实施，实际体验整装云项目所有环节，有利于公司实际体会整装云会员企业的痛点难点，并有针对性地进行项目调整和优化。其次，公司为整装云会员提供软件系统、硬软装配套产品和培训实施服务，提升他们的服务、销售能力，同时公司也持续优化供应链系统，提升管理能力并降低成本。具体业绩上，1）自营整装方面：18 年工地交付数 849 个；通过一年多的自营整装业务，公司看到自营整装家具配售率超过 90%，客单价在 5-6 万，远高于整体平均客单价，说明整装对客户截留、绑定的能力很强，未来整装是重要的流量入口。19Q1 工地交付数达 316 个，自营业务有序推进。2）整装云方面：截至 18 年末，公司 Homkoo 整装云会员数量已超过 1200 家，19Q1 超过 1400家，市场初具规模。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 其余企业整装业务进展情况： 1.索菲亚于 18 年成立整装部门，加快研发整装软件 DIY HOME，以赋能区域经销商方式拓展，目前在约 17 个城市推进。订单来源于店面自然客流、展会、主动开发小区三部分；装修施工由自有的产业工人、外包工人进行，各约占一半。 2.好莱客于 19 年初与齐屹科技（齐家网）签订了《战略合作框架及交叉持股投资协议》，计划有效承接齐家网精准的 C 端流量和平台核心家装公司的资源；通过合资公司进行独立品牌运营，助力公司以较低的投入实现营销效果的叠加。一方面，公司以统一风格融合硬装、软装产品，提供所见所得、空间合理、功能个性、预算透明的消费体验；另一方面，采取独立大家居服务商+ 新设立品牌的方式，更好地处理了定制品牌厂商和经销商之间的利润分配问题，避免对原有经销商造成挤压。 3.金牌厨柜于 18 年底投资设立厦门金牌桔家云整装科技有限公司，发挥公司全屋定制能力和品牌的优势，整合产业链资源逐步构建整装服务能力。 4.志邦家居在零售渠道模式下与区域性整装公司的合作，推动加盟零售渠道融合，助力全国加盟商拓展 b 端整装公司合作模式；在整装渠道模式下公司与全国性大型整装公司合作，为其全国客户提供定制部品和服务。 5.皮阿诺计划通过旗下子品牌米拉拉聚焦全国 B2B 互联网家装和整装公司渠道，以标准化产品和高性价比产品定位。 …… 第五节定制家居依旧是好的赛道，将正式迈入集中度提升阶段一、定制家居与地产行业剪不断理还乱的关系家具与地产至少 12个月的滞后期已可以确定。根据我们的相关性研究，家具销售大致滞后于地产销售至少 12个月。直观从图上看，2015年 2月，商品房销售增速为%，为 2013至 2015 年度的最低值。而家具行业 2013年后的最低增速出现在 2016年的 2月增速为 %，滞后期正好 12个月。2016年 4月，地产销售增速达到 %，而家具行业增速的峰值出现在去年 6月为 %，滞后跨度期为 14个月，地产销售和家具销售之间的滞后周期在逐渐加长。从数据上看， 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 商品房销售与家具销售存在高度相关性。同时，我们以一个季度作为一个滞后期单位，通过分析发现，地产销售与家具行业营收在滞后 5期也就是 15个月时相关性最高。基本可以确定地产行业与家具行业存在至少 12个月的滞后相关性。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 我们认为，目前家具行业的市场大部分需求源自去年内的新售商品房，在 2016年 10月国家对地产行业调控之后，商品房销售增长明显放缓，压制今年家具行业的整体增长。而进入今年后商品房销售增速放缓趋势仍未改变，预期后续有新房销售带来的家具增量需求，存在进一步缩减可能。在地产大周期向下的预期之下，家具行业势必将发生变化，尤其是前些年维持两位数增长的定制家居，以及依靠行业红利斩获超高速增长的定制企业，未来的看点与增长逻辑都将变化。二、地产周期向下压制定制家居企业年内增长，目前言底为时尚早定制家居个股中报营收增长，基本都出现较大幅放缓。受 2016年 10月后国家对地产行业密集调控的影响，自去年 Q4开始定制家居企业单季度收入增速开始放缓。今年前三季板块平均收入增速下降 .至 %（18Q3营收增速同比降低 .）。今年前 10月，国内商品房销售面积增速 %，同比增速下降 .，按照其与家具行业之后周期推导，预计明年有新售商品房所推动的家具增量需求将进一步减弱，现阶段判断定制家居营收已达增长底部为时尚早。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 家电 CR3历史上皆出现过营收负增长。回顾商品房与家电销售历史，受制于地产影响，家电 CR3曾出现过两次收入负增长。2008年，受金融危机影响，国内商品房销售于 Q1开始负增长，导致 2009年 Q1家电行业 CR3收入全部下滑平均增速%为历史低点。2014年 Q1至 2015年 Q1，商品房销售持续下滑，青岛海尔于 2015年 Q1收入出现负增长，至 2015年年报，格力、美的和海尔收入再现全面下滑。与之相比，无论是定制家居行业，亦或是定制企业历史上均未出现负增长。若直接类比来看，目前定制企业收入端增速放缓还远没到底。但另一方面来看，家电行业 CR3市占率大幅高于定制家居 CR3，家电龙头销售与地产相关性更高，即便地产预期向下，短期内定制企业收入端恐也难出现负增长。就大环境而言，地产周期势向下压制定制家居增量需求。1）住宅商品房销售面积于 2013年突破 10亿平米，2017年达到亿平方米较 2008年增长超过 140%。从绝对量上看，商品房销售的基数已经很大，再出现两位数的增长有较大难度。2）商品房售价涨幅较 2016年上半年明显收窄，尤其是今年 5月开始商品房价格环比涨幅已跌破个位数。北京、上海等一线城市房价同环比， 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 也均在年内出现下跌。在国家抑制房价上涨的政策，以及后续房产税可能出台的双重压力之下，房价并不是没有下跌可能。对于“追涨杀跌”的中国购房者而言，未来房价上涨预期的弱化，将直接一直购房需求。3）地产开发商拿地情绪也明显降低，9月仅百城住宅拿地仅成交 52宗，同比/环比下滑 %/%，预计明年住宅开工也将承受较大压力。综合来看，地产行业的大周期基本确定向下，将导致后周期行业产品的增量需求收缩。短期内地产后周期行业家电、家居都存在增速进一步放缓的可能。三、千亿级定制家居市场，百亿公司屈指可数整体橱柜+定制衣柜市场规模超 2000亿元。根据智研咨询数据，2015年我国整体橱柜产量为 1,375万套，渗透率为 55%，市场规模 1,092亿元，2017中装协公布整体橱柜市场规模为 1,300亿元。定制衣柜方面，2017年市场规模 826亿元，两者合计定制家居行业整体规模超过 2,100亿 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 元。我们在 2017年发布的行业报告《资本助力，群雄并起》中，结合衣橱柜渗透率与地产增速测算，2017年橱衣柜市场规模分别为 1,322亿元和 843亿元，定制家居整体行业 2,165亿元。密集上市潮后，定制家居行业仍旧分散。欧派家居作为 9个上市定制家居标的中营收规模最大的企业，2017年整体营收增长 %至亿元，但仍未突破百亿，在定制家居行业内市占率仅 %。2017年，上市 9家定制家居公司合计总营收亿元，整体市占率为 %。分产品来看，橱柜龙头欧派家居在整体橱柜行业市占率 %低于其在定制行业内的占有率，衣柜龙头索菲亚市占率 %高于其在定制行业内的占有率。整体上看，现阶段定制衣柜行业的竞争格局好于整体橱柜，但定制家居行业仍属于低集中度行业，即便今年欧派家居实现百亿营收，千亿级行业也仅一家百亿公司足见其之分散。四、未来定制家居行业的集中度能够提升吗？韩国汉森已证明龙头定制公司可以获得高市占率。汉森成立于 1970年，是一家以整体橱柜业务起家，并凭借设计与制造优势切入全屋定制领域。目前不仅已成为韩国最大的定制大家居企业，同时也是全球前五大整体橱柜品牌。2017年，汉森营收万亿韩元（合 126亿人民币），同比增长 %。受毛利率下滑以及营业成本的大幅增加影响，净利润下滑幅度较大，实现净利润 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 亿韩元（合亿人民币）。定制大家居+全消费阶层覆盖，铸就 20%市占率的定制龙头。相比于 90年代才在国内兴起的整体橱柜行业，汉森明显步伐要快得多。1997年，金融危机下韩国政府放宽信贷，个人消费热潮随之兴起，借此汉森启动大家居战略并设立室内家具部门。2008年，次贷危机下消费能力下降，汉森于 2006年至 2008年，先后推出高端橱柜 Kitchen Bach、中低端橱柜 Interior Kitchen和奢侈橱柜 MAISTRI实现对全阶层消费者覆盖。在经销商和直营基础上，汉森也已完成对整装和工程渠道的拓展，2009年和 2012年整装和工程渠道先后呈现稳定增长态势。2017年，汉森各渠道业务收入占比均衡，全渠道业务发展稳健。受益在产品、定位和渠道上的扩张升级，2011年至 2017年，汉森在韩国的市占率从 8%提升至 20%以上。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 参照韩国汉森的发展历程来看，欧派家居等上市定制企业所推进的大家居战略，对工程业务的开拓以及对整装业务的试水，实际上都符合定制家居行业的发展趋势。通过业务和渠道升级，在保障业务体量稳健增长的同时，也能够形成发展壁垒拉开与中小品牌之间的差距。也就是说，现阶段国内上市定制企业所做的事情，实际上有利于行业集中度提升。同为后周空调已是高集中度行业。2017年，国内空调行业 CR3市占率超过 70%，其中格力作为第一大品牌市占率为 %。回顾历史，从上世纪 90年代开始，空调行业进入高速发展期，夏普、松下、日立等外资品牌蜂拥进入中国市场，格力、美的和海尔等国产品牌也开始崭露头角，至 1999年空调行业实现产量 1,万台，同比增长 %。2000年后，行业逐步迈入成熟期，国内品牌凭借渠道和产品性价比优势，开始蚕食外资品牌在华市场份额。2002年至 2004年，行业价格战开启，空调价格骤降期间内累计跌幅 %，到 2005年，外资品牌市占率降至 50%以内，2006年行业产量增速降至个位数。至此行业洗牌基本结束，格力在 2003年至 2006年内，市占率由 %提升至 %成为国内第一大空调企业，且至今仍维持 30%以上的市占率。从海外定制龙头和空调行业的发展历程来看，国内定制家居行业完全具备集中度提升的可能和预期。而且我们认为，现阶段定制家居实际上已经具备集中度提升的基础。1）去年密集的上市潮后，不仅扩大了上市公司的品牌影响力，也使得定制家居行业的影响力再度得到提升，在利好渗透 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 率提升的同时，激烈的行业竞争也迫使上市企业借上市之机加速市场抢占。2）上市定制企业通过信息化建设和柔性制造，实际上已经在工业制造环节实现了产品标准化生产，上市扩产后企业制造效率和生产能力的提升将进一步巩固市场竞争优势。3）在经济和地产景气度下降的背景之下，企业要获得增长抢占竞品的市场可能是必选之路。五、定制家居行业的集中度为什么低？现阶段定制家居行业集中度为什么低？我们认为有三点相对重要的原因：1）上游原材料人造板行业就是一个极度分散的行业；2）现阶段定制家居行业整体的盈利能力还是很强，对外部资金有较强的吸引力；3）与空调业相比，定制家居的销售流程更长，且属于重服务行业，存在难以标准化的流程。除了通过价格手段之外，空调企业也通过掌握产品核心组件巩固竞争优势，实现行业集中度提升。2017年，格力和美的下属或控股的旋转式压缩机制造企业，合计市占率超过 60%基本形成垄断。龙头公司对核心技术的掌控，使得小企业基本无法在正面战场与之对抗。上游的高度集中使得资源向头部公司靠拢，深化推动了制造和销售环节的集中度提升，也为龙头公司提供了应对价格波动的空间，以及持续发展的壁垒。人造板是一个比定制集中度更低的行业。人造板作为板式家居的主要原材料，主要包括胶合板。纤维板和刨花板三个品类。2017年，全国人造板产量 m³，同比增长 %，其中胶合板亿 m³，同比增长 %，纤维板亿 m³，同比持平，刨花板亿 m³，同比增长 31%。从行业格局上看，人造板也是一个接近万亿级的大行业，但目前已上市的公司市占率均不到 1%，丰林集团、大亚圣象市占率分别仅为 %和 %。人造板行业的集中度显著低于定制家居，上游行业的分散，使得大中小型定制企业均可获得充足的原材料供给，也造成定制行业无法通过垄断上游核心组件实现集中度提升。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 定制家居行业盈利优渥，外部资金现涌入态势。今年上半年，定制家居板块平均毛利率/净利率分别为 %/%，且在近几年的时间中基本保持稳健提升态势，整体盈利能力较强。与同属于地产后周期的家装和空调行业相比，盈利能力也相对突出，属于较“挣钱的行业”。相对较强的盈利能力，且并不具备很高的行业壁垒，也使得行业外部资金的关注与青睐。据不完全统计来看，2015年至今已经有多家上市定制家居企业获得融资或战略投资，其中诗尼曼和博洛尼后续均有登陆资本市场的可能。上市公司中，顾家家居、海鸥住工、德尔未来等非行业内企业，也开始通过外延式并购实现跨界。资金的进入使得原来连连亏损甚至濒临破产的中小定制家居企业起死回生，阻碍了行业集中度的提升。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 定制家居销售流程更长，且重服务型行业人员因素难以实现标准化。定制家居企业通过信息化建设和柔性制造升级，在工业制造环节实现了对产品的标准化生产。但在终端仍是以非标品进行销售，需要针对户型、空间、居住习惯等因素进行综合考量，为消费者提供个性化的家居解决方案。而空调的销售则明显更为简洁，由于经销商自有库存消费者选购后基本实现现款现货交易，没有量房和设计环节。空调作为标品基本都有固定位置，且安装时长短基本在几小时至半天时间。反观定制家居橱柜安装基本需要一天时间，还是在没有发生退换零部件或者返厂修改的前提之下，若是全屋定制安装则耗时更长。我们认为，工人在施工现场的行为、自身素质、安装技术等决定了产品的安装时间，叠加定制家居产品自身的重服务属性，便致使在售后安装环节难以实现标准化管理。因此从这个角度看，定制家居行业限于重服务属性，行业集中度较难达到空调行业的水平，但相比家装行业定制的服务周期又比较短，集中度理应显著高于家装行业。第六节定制家居集中度提升靠什么？一、价格战可能最直接提升集中度的手段空调行业价格战，伤了利润却赢了份额。2002年开始，空调行业迈入价格战。格力虽宣称未直接参与价格竞争，但根据我们测算，2003-2006年其空调产品售价累计下降 %，综合毛利率也有 2002年的 %降至 2006年的 %。降价在损伤企业盈利同时，却加速了行业洗牌，格力在 2003-2006年期间内市占率由 %提升至 %，4年翻倍基本确立了国内空调行业龙头地位。价格战对于行业集中度其实是非常行之有效的手段，不仅能够加速小企业的推出甚至还可能颠覆龙头。除了空调行业外，在轻工制造行业中，铜版纸这一细分纸种领域 CR4 86%的市占率，实际 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 上也是经历了长达近 4年的价格战后形成。因而，我们认为定制家居行业集中度要提升，价格战可能会成为第一选择。空调行业价格战期间，企业销售费用率大幅提升。2000年至 2006年，在空调行业价格战前夕及价格战进行期内，我们选取了当时最大的四家空调公司进行分析。可以看到，除了格力之外剩下三家公司在期间内销售费用率都有明显提升，其中春兰股份销售费用率从 2002年的 %，提升至 2006年 20%，且价格战后该费用率仍保持提升趋势。我们认为，价格战期间销售费用率大幅提升的逻辑在于，产品售价的变化在伤害厂商盈利的同时，也压缩了经销商的毛利率空间。因此，为保障和鼓励经销商提货，并对经销商盈利形成补偿，提货奖励、促销补贴和销售返利等现金补偿形式出现，持续推高销售费用率。从而导致利润增速低于收入增速，净利率降幅大于毛利率降幅成为价格战期间利润表的主要表象。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 对比曾经的空调行业，我们认为定制家居现阶段没有价格战。今年年初，由于索菲亚产品降价和尚品宅配推出“518套餐”，市场内就曾传出关于定制家居行业在年开始价格战的传言。但就各家定制企业的三季报情况来看，大部分公司的毛利率和净利率仍然保持提升的趋势，并不符合价格战期间利润表的表象特征，基本可以判断截至三季末定制家居行业内未出现大范围的价格战。从具体公司 Q3单季财务数据来看，索菲亚、好莱客和尚品宅配在期内销售费用率提升幅度较大，且三家公司的净利率皆有下降。毛利率方面，尚品宅配和索菲亚 Q3单季内也有所下降，但尚品宅配毛利率的下降于加盟商收入占比的快速提升有很大的关系，而索菲亚在 Q3确实存在产品降价和提高经销商开店补贴的行为。因此，在现阶段我们认为，索菲亚可能是行业内第一家开始尝试利用价格手段，谋求收入端增长的公司。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 二、定制家居行业具备打价格战的条件吗？答案是具备外部：对比板式成品柜，定制柜体价格更高。我们选取欧派、索菲亚、宜家、宜得利和林氏木业，进行板式衣柜的产品价格对比，欧派和索菲亚的衣柜基本都高于其他三家，从价格上直观判断，定制衣柜的单体产品实际上具备降价空间。而从另一个角度来看，定制衣柜的价格之所以会高于成品柜，其产生溢价则是因为重服务。我们认为，在定制家居销售的各流程环节中，设计可能是溢价最高的。定制家居除了主打尺寸定制之外，还以个性化设计为卖点，但目前来看大部分定制家居公司多以模块化和素材化设计为主，原创设计体现不足设计师引流效果不明显，个性化设计的弱化实际上已经导致了设计溢价的虚高。内部：单位成本持续降低实际上已经给产品降价带来了空间。定制家居企业对于信息化建设的执着，其实源自对生产效率提升和制造成本降低的追求。根据我们测算的数据来看，自 2015年开始，定制企业单位成本基本都呈现降低之势。但现阶段定制企业单位出厂价累计降幅，与单位成本累计降幅并不匹配，定制家居产品完全具备进一步降价的空间。2015-2017年，欧派家居橱柜单位成本累计下降 %，而出厂价累计下降 %，从数据直观上看，即使在成本不变的情况下，欧派继续下调 10%左右的出厂价依旧不会对橱柜毛利率产生重大影响。不仅如此，从现阶段定制企业的单位产品毛利率来看，基本都保持提升态势，也就是说现有价格策略并未影响企业盈利。在成本继续下降的前提下，为获得更多的市场份额，定制产品降价完全可以实现。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 对比分析，价格战预期之下定制家居行业毛利率极有可能跌破 30%。截至今年三季末，定制家居板块整体毛利率为 %，较 2017年同期小幅提升 .，行业整体处在高毛利率状态。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 1）兴利（香港）控股（）为国内板式家居制造企业，今年上半年其毛利率为 %， 2012年创历史最低毛利率 %。2）去年下半年开始，国内定制家居企业大宗业务崛起，相比传统经销渠道，大宗工程订单毛利率更低，该业务占比的提升势必会拉低企业整体毛利率水平。韩国汉森兼做大宗和经销渠道，且完整布局家装家居领域，但该公司 2017年毛利率仅 %。2012年其市占率显著提升阶段，毛利率也呈现小幅下降趋势。因此综合来看，我们认为，工程业务崛起、行业竞争加剧以及地产周期向下，势必会推动定制家居行业迈入价格战阶段，而价格战阶段性结束的标志极有可能为行业整体毛利率跌破 30%。在此预期之下，相关企业利润端增速还有进一步放缓的可能。三、渠道集中将倒逼定制家居行业提升集中度连锁家居装饰卖场逐步崛起，需求导向下非连锁业态将失去市场。2017年国内连锁家居装饰及家具卖场零售额突破 6,000亿元，约占整体家居装饰及家具零售额的 25%左右，占家居装饰及家具商场的 39%左右。我们认为，现阶段国内连锁家居装饰卖场诸如红星美凯龙、居然之家等已经形成良好品牌效应，且新一代消费人群的崛起，促使家装、家居一站式购物需求迅速抬头。在此趋势之下，连锁家居装饰卖场自身形成品牌效应，以及高品质产品输出能力，拉开了与非连锁卖场的差距，使得连锁卖场的引流更具稳定性。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 连锁卖场集中度提升，促成品牌家居与品牌卖场强强联合。红星美凯龙和居然之家作为国内两家最大的家居卖场品牌，其零售额占据连锁卖场总零售额的近 20%，且市占率仍保持提升，至 2017 年红星美凯龙市占率达到 %。龙头卖场市占率的提升，一方面源自渠道下沉扩大消费者覆盖范围，另一方面也表明品牌意识提升之下，消费者流量资源在向品牌卖场靠拢。对于家居企业而言，进驻品牌连锁卖场将使其在引流上事半功倍。但目前来看，品牌卖场的入驻门槛正在提高，每家卖场的品牌进驻费高达 200万元（草根调研数据），且连锁卖场对战略合作企业提供优先选址。连锁卖场话语权的提高，将迫使中小品牌搬离卖场内好的区位门店，甚至退出连锁卖场渠道。我们认为，在未来定制家居集中度提升的过程中，只有绑定核心连锁卖场渠道资源的企业，才能保留更大的存活空间。多渠道发展之下，中小家居企业的销售费用烧不起。大家居体验馆、综合馆、生活馆等超级大店，是现阶段一站式购物趋势之下，家居企业所追求的新业态、新渠道。大家居门店少则千平大则几千平，其门店租金显著高于连锁卖场门店和街边门店，其次，大家居门店要求更强的服务能力、更好的展示效果和更全的产品品类，其人员配置、店面装潢标准显著高于传统门店，门店费用投放势必也将大幅高于原有门店。最后，大家居门店不仅是渠道的升级，同时也是对多品类产品制造能力和管理能力的升级，中小定制品牌尤其是大品类品牌，基本不具备复杂 SKU管理能力。除了大家居门店之外，大型定制企业为拓宽流量来源，开始布局 shopping mall门店、超市店、整装门店和大宗业务，多样新渠道拓展对销售费用投放的要求，根本就不是收入体量仅千万级的中小定制企业能承受之重。四、全国产能布局的核心并不是为了降低物流成本渠道下沉具备充足增长潜质。从今年中报披露门店数据来看，欧派家居和索菲亚两大定制龙头公司，在四五线城市门店占比均超过 50%，且四五线区域收入增速也快于一二线区域，但对整体收入贡献一二线城市仍占据主导地位。这一情况，一方面表明四五线城市仍然具备充足开发潜力，能够为企业打开更为广阔的增长空间。但另一方面也表明，现阶段四五线城市消费者对定制家居接受度还需提升。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 短期来看，定制家居公司的物流成本在上升。2016年 8月修订《车辆运输车治理工作方案》与《超限运输车辆行驶公路管理规定》，使得大量非标准化物流车辆需要整改为标准车型，从而单辆车运输价格上升 300-450元。从企业角度来看，欧派家居和索菲亚运输费用保持增长趋势，且增长幅度高于营收增速，表明定制家居公司的运输成本确实在上升。全国产能布局确实能降低物流成本，但并不是单纯为了降低定制企业的成本。根据德邦物流的官网报价，从广州向重庆的物流价格约是从成都向重庆物流价格的 3倍，因此估算在成都建立产能基地每单可以节省 2/3的运输成本。但定制家居企业进行全国性产能布局的初衷并非如此。1）运输费用绝对额小，欧派和索菲亚等公司的每年的运输费用基本在 1,700万元左右，该费用体量根本不足以成为企业投资几亿甚至十几亿建设区域产能基地的动机。2）双排车、超规单排车不允许上高速公路的禁令缓冲期在 2018年 7月步入尾声，主要物流公司对于非标车的整改也已经完成，预计 2018年下半年以后物流配送的成本就将趋于稳定。并且从未来长期趋势来看，物流成本降低是 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 必然趋势。我们认为，全国产能布局的目的在于提升区域市场服务能力，缩短交货周期。目前大部分定制家居公司产品运输费用采取分段承担模式，即品牌公司委托物流公司将货品运输至物流公司的区域仓，并承担该段路程的所有费用。然后再由经销商从物流公司中心仓进行提货，且支付运输费用。实际上该种模式之下，大部分费用基本都由经销商承担，且将导致经销商通过调整终端售价对费用形成补偿。 1）若完成分区域生产基地布局，则理论上只要在产能覆盖范围内的经销商产品运输费用，可以全部由品牌厂商承担。经销商运输成本的降低，实际上就成为了品牌企业对经销商的另类销售反哺。 2）在现有分段承担模式之下，同一个产品实际上需要经历三次运输，才能最终达到消费者手中，对定制企业产品交货期形成拖累。而拥有分区域生产基地后，产品运输次数将至少减少一次，有利于缩短交货期，提升一次安装失败后配套品补充和返厂再产效率，使得定制企业的产品售后服务更为完善。 3）我们认为，不同线级城市消费者对定制家居产品的喜好有较大差异。例如高单价的环保板材产品，在一二线城市的销量往往要比在四五线更好。区域生产基地布局，能够帮助定制企业更好的了解区域市场消费需求，针对性的进行产品制造和制定促销活动，做到有的放矢降低管理成本。龙头全国产能布局完成之日，或成行业价格战风起之时。我们认为，在全国产能布局实现之 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 前，由于经销商承担大部分运输费用，使得区域性中小定制品牌，在市场竞争中具备一定价格优势，也致使定制企业在低线城市的门店单店收入难以达到一二线城市的水平。上市定制家居企业具备良好品牌效应以及过硬的产品质量，在全国产能布局全面投产后，服务、交货和营销能力以及价格空间都将提升，势必导致区域小品牌原有低价销售策略将难以持续，市场份额将逐步流失。在充足产能储备的条件，完全具备进行价格竞争的能力。目前，欧派、索菲亚均开启全国产能布局进程，预期 2019年欧派西南产能落地后，行业可能进入全面价格竞争阶段。五、环保要求加速企业分化，头部企业更容易从中获益环保政策加码，对家居企业生产提出新要求。2017年开始环保督查的力度不断升级，环保部将从严治理“散乱污”企业作为强化督查的重点内容之一，对于当年 9月底前无法升级改造达标排放的企业一律关闭。国务院安监总局也宣布在 2017年 7-10月开展安全生产检查，涉及木门厂、衣柜厂等多领域家居企业。而 2018年以来，国家在环保政策上愈加严格，多地区针对家具制造污染发布规划、整改方案。环保政策的不断加码对于各家居家装企业的生产环节提出了更严格的要求，在从生产设备到制造工艺上都要进行更新改良。环保监管趋严加速行业洗牌。事实上从 2015年以来，国家淘汰落后产能的环保政策逐步落实，行业内原来低价、不环保的生产受到限制甚至无法生产。为符合环保要求而进行的生产设备改造与生产进度安排，推升了生产的成本，同时延长了企业的供货周期，涨价、延供等情况开始出 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 现。环保政策上的收紧对家装企业的供应链、调度、供给等层面提出了更高的要求，同时由此上升的经营成本也为企业业绩增添了压力。另外 2018年 1月 1日《中华人民共和国环境保护税法》正式施行，经估算一家年产值 5000万元的中型家具企业需要缴纳环保税额 30-80万元。对于无法跟上环保节奏，或无力支持环保转型的中小家装企业，环保或直接迫使其推出市场竞争。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 消费者深化健康生活理念，带动绿色环保家具需求。随着消费者对于生活品质要求的不断提高，健康生活的理念也逐渐深入人心，这在家居领域带动了绿色家具的市场需求。根据《中国家居绿色环保竞争力白皮书》显示，%的消费者在选购家居产品时会考虑绿色健康因素对身体的影响。传统意义上的绿色家具更多关注所用材料是否会减少释放对人体有害的物质，例如甲醛释放量是否可以达到最低标准。而更广义的绿色家具内涵已被拓展至设计、制造、包装、营销等多个环节。绿色、健康、环保的家具产品未来势必成为市场上的主流家居消费需求。各头部定制家居企业开始布局环保家具。随着市场上对于环保家具需求的提升，众多定制家居企业开始推出自己的环保系列产品。索菲亚在 2017年推出“康纯板”，采用木质纤维或原木颗粒为原料，在基材制造过程中采用无醛添加粘合剂合成，目前索菲亚已在多个产品系列中使用康纯板。而好莱客使用的“原态板”基材，同样使用了不含甲醛的 MDI粘合剂，并获得美国加州空气资源局无醛豁免认证。未来以此类低甲醛、甚至无甲醛添加的人造板为代表的的定制家居基材很有可能成 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 为行业标配，有实力提前布局的定制家居头部企业将具有先发优势。绿色环保构建家居企业新型竞争力。就当前的市场环境而言，绿色环保已经不仅仅是一种社会责任，更是家居企业一种新型的竞争力，可以展现企业多方面的实力。品牌上，绿色环保可以成为消费者识别品牌的标志，增强市场影响力；技术上，家居企业为保持竞争优势，在甲醛释放量、涂料 TVOC等方面不断提高标准；成本上，环保材料的研发与生产成本较普通材料均较高，前期大量投入需要足够的资本支撑；渠道上，部分环保原材料由指定的供应商特供，能够掌握环保原材料渠道的家居企业更占优势。从这四点来看，定制家居的头部企业更有资源和实力来掌握品牌、技术、成本与渠道，通过树立起环保的竞争力进一步拉开与中小家居企业的实力差距，从而扩展市场份额。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 六、总结定制家居千亿级市场规模，却是个集中度极低的行业。对比韩国定制行业和国内空调行业历史发展来看，定制家居行业的集中度是可以提升的。而要提升集中度，价格战有可能是最有效的手段。我们认为，当定制龙头全国性产能建设全面完成时，行业将有可能全面进入价格竞争阶段，并出现净利率降幅大于毛利率降幅的情况，直至行业平均毛利率降至 30%以内，阶段性价格战则有可能结束。此外，连锁家居卖场的崛起，零售渠道先于定制家居集中，以及多样化渠道的兴起，都将导致中小品牌逐步退出市场竞争。目前来看，好来屋全屋定制、诚丰家具等家居企业，或由于环保高压，或由于经营不善均已申请破产，在地产预期向下的情况下，定制家居行业集中度加速提升的节点或许已经临近。对于地产后周期行业未来集中度，将形成家电>家居>家装的格局。第七节 2019-2025 年我国定制家居行业发展前景及趋势预测一、行业发展前景（1）城镇化进程加快提供了广阔的市场空间未来几年，我国将积极稳妥地推进城镇化建设，增强城镇综合承载能力，有序推进农业转移人口市民化，而城镇化的推进将带来大量新增住房需求，并为整体家居行业提供广阔的市场空间。（2）国家和地方政策支持提供良好的市场环境国家和地方政策的支持，为整体家居行业的发展提供了极为有利的发展环境和发展空间。（3）宏观经济持续健康发展提供了良好的宏观经济环境我国宏观经济一直保持稳步健康发展态势，居民收入水平不断提高，居民可支配收入不断提高，高收入人群不断增加，购买力水平大大提升，消费需求和消费层次不断提高，消费升级将推动整体家居行业向更高层次发展，为优秀的整体家居企业带来了巨大发展空间。（4）成熟、完善的产业链为行业发展提供重要保障我国家具行业经过多年的快速发展，已经形成了一条成熟、完整的产业链，充分满足上下游衔接和配套生产的需求，并能够基本涵盖整体家居产品各种原材料种类，这为整体家居行业发展提供了重要保障。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 二、行业发展前景（1）定制家具的消费理念将日益普及，其市场地位将大幅提升随着国内居民生活水平和文化水平的提升，80、90后适婚人群逐渐成为消费主力，对家居环境的自主设计意识将日益增强，同时随着包括保障性住房在内的小户型住宅增多，定制家具因兼顾了实用性与空间利用率，又能充分展现出消费者对个性、时尚、舒适的追求，从而走俏家具消费市场，市场份额及市场地位将不断提升。（2）借助工业时代的智能制造技术实现大规模定制生产家具行业正处在定制家具大规模取代传统成品家具的变革时期，传统上家具行业通过机械化生产标准家具产品来实现规模效应，随着定制家具行业快速发展，非标准件的比例不断提高，以个性化、大批量为特点的柔性化生产正是实现大规模定制生产的关键技术。人工智能技术的应用，通过扫描产品部件上含有加工信息的二维码实现了部件指挥机器的生产过程，解决了非标准件的识别难题，大幅提升生产效率。（3）O2O 营销模式普及程度不断提高 O2O是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。近年来，随着电子商务的兴起，消费者的购物习惯也在发生改变，消费者愿意花费更多时间在互联网浏览挑选产品。通过线上预订+线下体验+实地测量的模式，定制家具行业线上销售占比正在逐渐上升。（4）全屋定制是定制家具行业的发展方向定制家具的兴起，最初主要集中在定制橱柜、定制衣柜等领域，随着家具企业生产技术的提高和我国居民对家具消费理念的成熟，定制家具逐步拓展到卧室、书房、客厅、餐厅以及厨房等全屋家具领域。定制模式是一种多方共赢的经营模式，因此，实现全屋家具的定制是定制家具行业的发展方向，但全屋家具定制对企业的信息技术实力、工艺技术实力、柔性化生产能力等也具有较高的要求。三、定制家居已进入存量市场，靠什么来撬动行业增长定制家居赛道出现了在整个家居行业都颇具影响力的巨头：欧派、索菲亚、尚品宅配...可见定制家居市场潜力巨大。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 但经过多年发展，定制家居市场也出现了增速放缓。对于 2019而言定制家居企业面临了更多挑战，市场情绪认为“传统蓝海已经变成红海”、“增量之争已经变为存量之争”，企业该何去何从？让我们以消费者角度思考一下，对于大多数人来说：“家”是一个温馨的体验，为了实现这个体验。人们对于家装和家居自然有比较高的期待和追求。 “如果可以，谁都愿自己的家更美好一点”。只要抓住用户的这个初衷，给客户比较好的服务体验那么自然可以激发出用户的消费潜力。（1）“服务”是最好的内容以宜家为例，宜家成为全球顶级的家居商城和家居生产企业，靠的并不是顶级产品和顶级的营销，而是顶级服务配合顶级供应链。宜家购物的服务体验非常好，而且契合用户需求。但是国内至今没有产生可以和宜家匹敌的巨头。目前大部分企业依然采用的是重营销的方式，更多圈住客户并激活客户消费，而较少想去以服务客户去留存客户。为什么家居企业重营销而轻服务，归根到底，是因为定制家居属于低频服务，很多品牌采用 “一锤子买卖”的思维。 ▲ 营销费用因不断提升的拓客成本增加，而服务投入则不断减少。这是一种短线思维，毕竟品牌长久还是依靠服务和口碑去实现的。对于现在的家居市场环境而言，格局变化很多。一方面线上的流量入口对于家居企业很重要，所以企业开始重视在线上端的投入。但是线上其实也是需要内容的：服务就是最好的内容。无论是设计服务还是组装服务都有很多内容可以挖掘。另一方面好的服务体验也是留住流量的关键。（2）“精细化运营”是关键在市场跑马圈地的拓展期无法做到服务配套。但是在调整整合期依然忽视这个问题，那么企业如何进步，行业如何进步？ 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 定制家居高速发展这么多年，已经是“百尺竿头”，要想更进一步，这一步该如何走？定制家居在一二线城市已经普遍接受，三四线城市的消费升级背景下依然具有广阔市场。中小品牌也具有很大的生存空间，而精细化运营是关键。精细化运营需要企业内部的设计生产高效运作。客户来到门店聊完想法之后，就想看设计渲染图，是否能提供快速设计方案很重要。敲定好客户意向之后需要提供上门测量服务，并完成最终设计。将设计方案发到工厂进行生产生产无误，就应该及时提供安装服务。整个过程一环一环的联动就可以实现非常好的服务体验。在这个实施过程中人的执行和软件很重要。执行要求定制家居企业设计师、工厂、安装、服务都培训到位，落实服务。而行业软件则纷纷把前后端一体化的实现定位为目标。让门店的接单设计和工厂生产联动起来，这样可以提供更加高效服务体验。这也是定制家居行业的趋势所在。 “现在是全民皆定制，只要与建材有关的企业，不管生产什么类型的都在喊定制，做瓷砖的、地板的、木门的，甚至做沙发的都开始做定制，再大的行业做到全民定制，所有的人都入局，就已经从蓝海走向红海了。” 全民涌入定制，市场蛋糕被切分、同质化竞争加剧、上市巨头增速放缓，定制市场失速，有实力的定制巨头，借迭代概念，将品类延伸，再延伸，进击大家居，成为一种方向。目前市场难不难，应是有一定难度的。传统经销商受到线上分流冲击，企业面临订单量下降的困境，行业从业人员对于市场缺乏信心。但是越是艰难的时候越需要把事情做好。如果在这样的时候能把企业的信心树立把品质做好以服务立足市场。这样的企业怎么会没有理由获得好的发展呢！企业的目的是盈利，但行业的目的是发展，消费者的目的则是一个温馨舒适的家。作为一个品牌如果能同时看到这三点，并肩负起来。那么企业必然会获得比较好的增长动力和品牌价值！四、影响行业发展的不利因素（1）行业标准不完善整体家居行业在中国约有 20年的历史，还处于行业成长期。目前，除整体厨柜有《JGT 184- 2011 住宅整体厨房》、《QBT 2531-2010 厨房家具》等行业标准，整体卫浴有《GB/T 13095-2008 整体浴室》国家标准，《JG/T 183-2011住宅整体卫浴间》行业标准外，整体衣柜等其他行业尚未形成统一的行业标准。行业标准的不完善给整体家居企业在产品质量控制、产品原料选择、企业合 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 法权益的维护、消费者维权等方面带来不利影响。（2）国内竞争不规范近年来，开始从事整体家居产品的企业众多，大多数企业规模较小，产品档次低、质量差，营销能力和产品开发能力有限，产品同质化情况较严重，大部分依靠价格战来争夺市场份额，产品价格的下降影响了行业的利润率水平。（3）行业进入门槛较低、自主创新能力弱整体家居行业虽然发展壁垒较高，但进入门槛较低。在行业同质化的趋势下，虽然优势企业将占据更多市场份额，但大量中小企业仍将继续存在，对优势企业构成价格竞争压力。由于整体家居行业属于新兴行业，行业的技术积累还不够，多数中小型生产企业主要依靠模仿少数知名品牌企业的设计产品，行业的自主创新能力较弱。五、风险提示（1）房地产销售持续大幅下滑的风险定制家居属于地产后周期行业，尽管当前存量房市场如二手房、旧房翻新的贡献占比逐渐提升，但是定制家居市场仍以新房为主导。我们认为，现阶段国家难有提振房地产行业的相关政策出台，后续地产周期还将持续向下，销售存在负增长可能，势必对定制家居行业增长形成极大压力。（2）定制家居企业大宗业务工程款回款能力下降的风险在地产周期向下的预期之下，定制家居公司纷纷开始切入大宗业务领域。但若住宅需求持续低迷，势必将影响地产公司收入，并将导致地产企业对家居配套企业提出更苛刻的条件，甚至延长工程款回款周期，拖累定制家居企业收入增长。更有甚者，定制家居企业为快速扩张大宗业务，可能选择与小型地产公司合作，存在工程款无法回收的风险。（3）行业外部资金持续涌入的风险我们认为，现阶段定制家居行业集中度较低的重要原因，为行业盈利相对客观，对行业外部资金具备较强吸引力。若未来仍有大量行业外部资金涌入定制家居行业，势必将盘活更多中小定制家居品牌，加大行业集中度提升的难度。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 （4）上市公司通过价格竞争后，市占率提升不及预期的风险我们认为，价格战对于行业集中度的提升有积极作用。但若在行业价格战全面爆发后，上市公司虽然降低了产品出厂价，且毛利率也处下降，但市占率仍未得到良好提升。那么即便在产品降价以及销售费用投放的叠加作用之下，收入增速得以提高，但增长的可持续性仍将承压，且会对企业的盈利以及利润增速造成持续拖累。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 第三章企业蓝海战略的基本类型与选择企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。第一节中国企业蓝海战略分析框架经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略分析工具。一、中国企业蓝海战略分析框架红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重新创造供需关系。视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是 Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功关键因素分析模块”的必要准备工作。（一）企业成功关键因素分析模块在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤：第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排，价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业，没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？” 针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 90 中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步骤。第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的，相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化；而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析，有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现价值创新。（二）经典四步行动模块第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 91 四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。（三）价值创新模块在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框架之中”，再次发掘新的价值。第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？” 企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 92 第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。二、蓝海战略对中国企业的启示蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。第二节市场空隙与蓝海战略在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需求，以期取得获利性增长。对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 93 一、学会寻找市场空隙在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投资这两个基本制约因素。一、产品需求的制约因素产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应适应这种变化。产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整其投资策略。价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预期心理状况十分重要。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 94 二、新增投资的制约因素新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因素的影响。产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。其他企业的技术水平及融资能力。在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业投资经营的热情。原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投资。其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 95 开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位置，几乎可以决定这个产品的成败。市场定位的关键之处可以总结为三点：第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变化。第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲目扩展。在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺，而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。第三节寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 96 “创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。　蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。 “蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。 “红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的蓝海利润区？一、寻找替代产业和他择产业间的空隙替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空间。二、跨越战略集团的思维模式传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 97 战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。三、跨越买方链不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，将会发现新的市场创新空间。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些元素可以使之情感化？五、跨越互补性产品和服务项目不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的完善来解决顾客的烦恼。六、跨越时间不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力; 高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 98 新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式： (1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。 (2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。 (3)决定你要影响的购买决策者是谁。 (4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。第四节案例：“非顾客”战略传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。一、何为非顾客就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 99 买方大众。在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市场固有的安全需求，转化为“存放价值”。在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱；而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100 多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益，并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争优势呢？二、“非顾客”VS“顾客” 十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当作行业发展和自身努力的方向。举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美元的专利费。既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特别意义呢？ 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 100 管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾客”。三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。第一、找到竞争度不高的市场空间。房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。第二、减少繁杂的竞争因素。常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅，我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航空公司的主要竞争对手是短途客运公司。第三、创造和满足新的需求。依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”，获得了惊人的市场反响。从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此， “非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 101 模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的，有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。四、“非顾客”的三个层次蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次：第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较低，容易购买同类竞争产品。第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需求等原因，拒绝购买企业产品。第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产品，是距离最遥远的顾客。我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。 “罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力转化这部分非顾客。接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 102 最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程，基于此我们果断地将其排除掉。根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对 “罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非顾客。我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能超越产品功能，找到突破之路。因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类健康。” 迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！五、如何转化“非顾客”？《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核心顾客，为企业创造更大的价值。那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 103 团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形容一点都不过分。在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客” 角度入手重新策划。第一步是界定消费族群，寻找非顾客。经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大，但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个层次的非顾客。国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法转化这部分非顾客。事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费；还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。第二步，寻找共同点，创造新需求。在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把 “云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。” 而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 104 求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于包装和设计，让产品的价值感凸显出来。很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其现状只能用“供不应求”来形容。大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我们去挖掘。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 105 第五节案例：“小米”的蓝海战略一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 “小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了 %的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌，也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军全球的步伐。小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身价的“超级跳”：从亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的 LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 106 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其 “饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪： 1、搜索满足中，“小米”铺天盖地从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012 年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。 2、互动沟通中，“小米”载体多多这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体—— “小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行； “小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发布、产品销售的平台功能； 2020-2025 年中国定制家居行业蓝海战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 107 “小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。 “小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。 “小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很快就下单万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号登陆小米官网下单购买任何产品。 “小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置微信的推广链接，以及微信二维码。 “小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了 “小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款以上系统的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标注了“应

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