约束理论
(Theory of Constraint, TOC)
以时间作为竞争的武器
什么样的产品或服务
具有竞争性？
低成本、高质量、快速提供
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当需求大于供给
传递速度减慢
瓶颈(bottle neck)就产生
了
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为什么要重视对需求的管理
需求量
现有最大生产能力
最优生产能力
低生产利用率
1
2
3
4
1. 需求超过最大生产能力，潜在业务丧失；
2. 需求超过最优生产力，服务质量下降；
3. 需求和供应在最优生产能力水平上达到很好的平衡；
4. 需求低于最优生产率，资源利用不足；某些情况还会令顾
客失望或对服务产生怀疑。
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瓶颈对医院的影响
成本
价值
利润
业务量丧失
服务质量下降
生产资源利用不足
顾客失望
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医疗服务过程中瓶颈现象比比皆是
病人住院过程
病人就诊过程
药品配制过程
病人出院过程
设备采购
病床
手术床
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瓶颈管理对医院的重要性
医疗服务不可能存储；
医疗服务必须作用在顾客本人，更加容易
出现顾客需求受到限制的情况；
顾客随机达到；
医疗服务的个体差异；
医疗服务是有很多作业集合而成；
医院服务能力的“刚性”；
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瓶颈管理
（ Bottleneck Management, BM ）
分析步骤
1. 辨别瓶颈
2. 充分利用瓶颈资源
3. 提高约束条件下的效率
4. 重新设计生产过程
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泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙
碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等
待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地
意识到长时间等待的问题，她立即着手进行了调查。
该诊所药房设计合理、宽敞和现代化。药房的高峰时间是
上午10点到下午3点。在这期间，药方堆积、等待时间延长。
下午5点以前有5个职员当班。由于药方处理采用流水线形
式，每个人只能完成一项工作。药方填写、核对和配方必
须由一个注册药剂师完成。
下午5点后，工作人员可减少到一个药剂师和一个技术员，
这两个人在整个晚上可以提供非常及时的服务。
案 例：
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问题:
确定工作瓶颈；
系统的服务能力是多少?
如何改进提高服务能力？请画一个流程图。
改进后系统的服务能力是多少？
确定新的工作瓶颈。
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药房发放药品的作业流程
活 动 平均时间（秒）
1. 收到处方 24
2. 打印标签 120
3. 填写处方 60
4. 核对处方 40
5. 按处方发药 30
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通过工作流程的平衡，解决瓶颈问题的步骤
a) 进行工作流程排列，
b) 找出瓶颈
c) 重新安排工作流程
d) 确定新的流程的服务能力
作业序号
小时
流量
时间
（秒、分）
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1、用图例表示工作流程
1
24
150
432 5
120906030
304060120
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2、找出瓶颈
每小时流量最小的地方，就是瓶颈。
1
24
150
432 5
120906030
304060120
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3、重新安排工作流程
1
24
150
3,4,5
2
130
130
2
120
120
30
30
3,4,5
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4、确定新的流程的服务能力
1
24
150
3,4,5
2
130
130
2
120
120
30
30
3,4,5
改进后系统的服务能力是多少？
此时的工作瓶颈是什么?
人/小时
3,4,5步骤
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问题（续） ：
1
24
150
3,4,5
2
130
130
2
120
120
30
30
3,4,5
只有两名药剂师和两名职员时,
如何安排工作流程?
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只有两名药剂师和两名职员时,
这样安排工作流程
3,4,5
1,2
130
130
30
1,2
144
144
25
25
3,4,5
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此时,每小时流量是多少?
3,4,5
1,2
130
130
30
1,2
144
144
25
25
3,4,5
每小时流量是50人
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问题:这种安排还有什么好处?
3,4,5
1,2
130
130
30
1,2
144
144
25
25
3,4,5
节约人力成本，形成团队，营造竞争形势
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自 己 动 手
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案 例:
每年秋天，志愿
者们在当地的一
个超市为人们注
射流感疫苗，该
过程包括右图四
个步骤。
活动
平均
时间（秒）
1、接待 30
2、询问药物过敏史 60
3、填写表格、签署弃
权说明书
45
4、注射疫苗 90
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问题：
什么是该项工作的瓶颈
？每小时最多能注射多
少人？
假如第5个志愿者被安
排来注射疫苗，该项活
动的瓶颈又是什么？每
小时最多能注射多少人
？
活动
平均
时间
（秒）
1、接待 30
2、询问药物过敏
史
60
3、填写表格、签
署弃权说明书
45
4、注射疫苗 90
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解决瓶颈问题的步骤
1. 进行工作流程排列，
2. 以右图图例表示
2. 找出瓶颈
3. 重新安排工作流程
4. 确定新的流程的服务能力
作业序号
小时
流量
时间
（秒、分）
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1、用图例表示工作流程，找出瓶颈
1
30
120
432 408060
904560
什么是该项工作的瓶颈？
每小时最多能注射多少人？
该项工作的瓶颈是第4步骤，
每小时最多能注射40人。
第5个志愿者来后,应怎样安排工作流程
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第5个志愿者被安排来注射疫苗后的工作流程
1
30
120
4
32
40
8060
90
4560
此流程的瓶颈又是什么？
每小时最多能注射多少人？
第2步骤
60人
40
90
4
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问题（续）：
1
30
120
4
32
40
8060
90
4560
40
90
4
用5个志愿者，
是否还能找到一种方法提高服务能力？？
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用5个志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程图
1,2
90
40
4
3
1,2
40
80
40
90
45
90
404
90
该流程的服务能力是多少?
80人
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以上两个案例的瓶颈因素
分析全面吗？
它基于一种什么假设？
流程安排不合理
设备数量
技术改进
人员工作效率充分发挥
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瓶颈可以是:
同容纳服务对象的实体设施有关；
同提供服务的设备有关；
同提供服务或操作设备的人员有关；
……
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瓶颈的本质是什么？
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瓶颈管理的理论——约束理论
(Theory of Constraint, TOC)
约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小
说体裁写了一本奇特而有趣的书 —《目标》(goal)。
小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到
深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。
一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，
就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。
Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间
内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。
由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，
该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。
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约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束
减少库存
降低经营成本
达到企业的最终目标
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企业的最终目标是什么？
净利润(net profit, NP)：收入减去成本。
投资收益率(return on investment, ROI)：一
定时期内的投资与收益之比。
现金流量(cash flow, CF)：短期内收入与支出
的钱。
决策效果滞延；
局部标准≠全局最优；
不适宜直接指导生产
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TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁
产销率（Throughput，T）
库存（Inventory，I）
运营费（Operating Expenses，OE）
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TOC的三个作业指标—产销率
产销率（Throughput，T）：通过实现产品或
服务的销售来赢利的速度。
销售收入中扣除变动成本（原材料、零部件、
销售费用）之后，企业所得到的利润额。
产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产
品设计、生产、营销、财务等一系列部门共同
配合得以完成。
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TOC的三个作业指标—库存
库存（Inventory, I ）:一切暂时不用的资源。
为满足未来需要而准备的原材料；
加工过程中的在制品；
未销售的成品；
扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）
这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存
所需要的费用，机会成本。
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TOC的三个作业指标—运营费
运营费（Operating Expenses，OE）：将库
存转化为产销率的过程中的一切花费。
直接人力成本
间接人力成本
销售费用
管理费用
OE是将I转化为T所付出的钱
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盈利的前提
产销率
库存
运送费
（资源数量、技术、人员技能和生产率）
A B
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作业指标、财务指标、制造周期的关系
现在和将来都能赚钱
净利润 投资收益率 现金流
量
产销率 库存 运营费
制造周期
企业目标
财务目标
作业目标
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约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束
减少库存
降低经营成本
达到企业的最终目标
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瓶颈（constrains or bottleneck）
瓶颈：凡是需求大于瓶颈的资源或活动。
瓶颈：凡是降低产销率的资源或活动。
流程设计：
空间布局：
资源（resources）:材料、设备、场地、人力
市场（markets）：产品设计，销售
政策（policies）：内部管理政策，外部环境的政策
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瓶颈资源与非瓶颈资源
瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需
求量的资源。
非瓶颈资源：其余的资源。
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瓶颈部位和资源的判别-1
A 35
B 40
C 25 P 30
A,B,C: 生产资源 - 机器（人,材料,机器,场地）
数字：生产能力
P：为市场需求，数字为市场需求量
部分生产资源的生产能力低于市场需求；
哪里是瓶颈资源?
瓶颈资源的情况如何?
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瓶颈部位和资源的判别-2
A 15
B 25
C 20 P 28
所有生产资源的生产能力低于市场需求；
哪里是瓶颈资源? A ,B，C?
瓶颈资源的情况如何?
你将采取什么措施?
增加机器A的生产能力
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瓶颈部位和资源的判别-3
A 30
B 25
C 20 P 28
添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响；
哪里是瓶颈资源?
部分生产资源的生产能力低于市场需求；
你将采取什么措施?
将C机器的产品部分外购,增加50%
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瓶颈部位和资源的判别-4
A 30
B 25
C 30 P 28
通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响;
哪里是瓶颈资源? A ,B，C?
瓶颈资源的情况如何?
部分生产资源的生产能力低于市场需求；
你将采取什么措施?
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瓶颈部位和资源的判别-5
A 30
B 29
C 30 P 28
提高B机器的生产能力,对瓶颈资源产生的影响;
哪里是瓶颈资源? A ,B，C?
瓶颈资源的情况如何?
所有生产资源的生产能力高于市场需求；
你将采取什么措施?
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瓶颈部位和资源的判别-6
A 30
B 29
C 30 P 32
通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响
哪里是瓶颈资源? A ,B，C?
瓶颈资源的情况如何?
所有生产资源的生产能力低于市场需求；
你将采取什么措施?
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瓶颈资源的六种典型情况
a) 部分生产资源的生产能力低于市场需求；
b) 所有生产资源的生产能力低于市场需求；
c) 所有生产资源的生产能力高于市场需求；
d) 添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生的
影响；
e) 通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响；
f) 通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影
响。
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瓶颈管理的五步法
1. 找出系统中的瓶颈；
2. 寻找解决这些瓶颈的方法和措施；
3. 使其他活动服从第二步中提出的各种措施；
4. 实施这些措施，消除瓶颈；
5. 谨防人的惰性成为系统的瓶颈。
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瓶颈管理的五步法—
1、找出系统中的瓶颈
什么是瓶颈？
什么是瓶颈资源？
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瓶颈管理的五步法—
2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施
原材料
设备
场地
人员……
增加瓶颈资源
提高现有瓶颈
资源的利用效率
你倾向于那种方法? 为什么?
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一般情况下，
劳动力在维持不同时间的产出水平的能力
比实体要素更具有可变性。
在国内医院，人的因素更加重要。
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提高瓶颈资源的利用效率
消除瓶颈部位的闲置时间；
使瓶颈部位只用于增值作业；
将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到
非瓶颈部位；
减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时
间；（简化设计、减少产品的零件数目）
提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。
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改变生产能力
弹性策略
空间具有一定弹性；
延长设施的使用时间；
减少顾客的平均服务时间；
调整生产能力
在需求低谷时期安排停工期
在需求高峰时期使用兼职人员
租用更多的场地或设施
跨岗位培训
提高生产能力
人员效率
简化流程
重新设计工作流程
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瓶颈管理的五步法—
3、使其他活动服从第二步中提出的各种措施
将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；
对非瓶颈资源追求100%的利用，对企业
带来的不是利润，而是更多的在制品，更
多的等待。
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例：
书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部
门的改进小组向出版公司的总经理提交了
一份建议书，建议公司只要花2万元，就
能采用一个新方法，使印刷部门的生产率
提高25%，而且很快就会见效。总经理觉
得不错，他准备签字同意。
对此，你也同意购买这种新方法吗？请说
出理由。
你将如何思考？
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你将如何思考？
印刷部门的产出流向哪里？
印刷部门下一个生产环节如何？
增加的生产能力给公司带来多大利润？
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瓶颈管理的五步法—
4、实施这些措施，消除瓶颈
实施具体措施
加班
增加人员
改进流程
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瓶颈管理的五步法—
5、谨防人的惰性成为系统的瓶颈
突破一个瓶颈后,一定要重新回到第一步；
因为又将出现新的瓶颈；
而过去有效的措施,对新的瓶颈无能为力。
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案例：
一次会议中，外科主任纷纷抱怨病人手术要
排到一个星期以后。病人和家属意见很大，
一些打算手术的病人甚至离开医院；
麻醉科主任抱怨自己科室麻醉医生缺少；手
术室护士长则表明手术床位少，护士人数少；
外科、麻醉科和手术室都希望增加人员和手
术床位数。
你的意见呢？
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你如何考虑这个问题？
请加入讨论
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以手术室瓶颈为例，
说明解决瓶颈问题的思考方法
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一般步骤：
1. 手术病人进入手术室到出手术
室之间的作业分析；
1. （产销率）
2. 绘制作业流程图；
3. 识别瓶颈；
4. 考虑产生瓶颈的原因；
5. 提出解决问题的建议；
6. 实施建议；
7. 回到第一步，重新评价。
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1、手术室病人作业分析
作 业
病人进入手术室
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉
手术医生手术
等待病人苏醒
病人离开手术床
送病人回病房
清洁手术床
等待下一病人进入手术室手术
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2 、 绘 制 作 业 流 程 图
1.病人进入
手术室
2.手术室
护士准备
3.麻醉师
进行麻醉
4.手术医
生手术
5.等待病
人苏醒
6.病人离
开手术床
7.送病人
回病房
8.清洁手
术床
9.下一个
病人手术
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3、识 别 手 术 瓶 颈 资 源
作 业 找??
病人进入手术室
识别瓶颈资源？
流程是否平衡？
资源是否不足？
资源利用是否可
以提高？
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉
手术医生手术
等待病人苏醒
病人离开手术床
送病人回病房
清洁手术床
等待下一病人进入手术室手术
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3、识 别 手 术 室 瓶 颈
作 业
提高瓶颈资源利用效率
时间长度,延长的原因
病人进入手术室
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉
手术医生手术
等待病人苏醒
病人离开手术床
送病人回病房
清洁手术床
等待下一病人进入手术室手术
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4、提出解决问题的建议
增加瓶颈资源
提高瓶颈部位的增值作业
减少或消除非增值作业
提高生产能力
5、提出具体措施
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提高瓶颈部位的增值作业数量
消除瓶颈部位的闲置时间；
只用于增值作业；
将不必要非要在瓶颈部位生
产的作业转移到非瓶颈部位；
减少瓶颈作业的生产调整准
备时间和加工时间；（简化
设计、减少产品的零件数目）
提高瓶颈部位的生产效率和
服务质量。
避免手术床空闲
只用于手术；
术前麻醉后术后恢复转移到
非手术床进行；
减少手术床和器械准备时间,
减少手术医生,麻醉师和手术
护士的就绪时间;
提高手术医生,麻醉师和手术
护士的技术水平,提高生产效
率,减少差错和”废品”
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改变生产能力
弹性策略
空间具有一定弹性；
延长设施的使用时间；
减少顾客的平均服务时间；
调整生产能力
在需求低谷时期安排停工期
在需求高峰时期使用兼职人员
租用更多的场地或设施
跨岗位培训
提高生产能力
人员效率
简化流程
重新设计工作流程
弹性策略
扩展空间
接台手术
减少整个手术时间
调整生产能力
手术室和设备清洁与保养
在需求高峰时期使用兼职人员
租用手术室?
手术室护士培训
提高生产能力
制定激励政策
Teamwork?
麻醉手术”一家亲”?
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管理上存在瓶颈吗?
以管理者时间为例说明瓶颈管理的步骤
以某一项需要管理者批准的事项，
说明这一个过程的作业流程
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一般步骤
a) 从管理者接受审批申请到批复
之间的作业分析；
b) 绘制作业流程图；
c) 识别瓶颈；
d) 考虑产生瓶颈的原因；
e) 提出解决问题的建议。
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1、从管理者接受审批申请
到批复之间的作业分析
作业
接受申请报告
调查情况
考虑同意
提交会议
会议审批
返回报告
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绘制作业流程图
科室
递交
申请
管理者
接受申请
考虑
申请
拟同意
申请
职能科室
调查
提出建议
递交申请
会议讨
论,定论
返回
报告
no
yes
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识 别 瓶 颈 资 源
作业 时间延长的原因
接受申请报告
调查情况
考虑同意
提交会议
会议审批
返回报告
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提高瓶颈部位的增值作业数量
只用于增值作业；只用于增值作业；
消除瓶颈部位的闲置时间；消除瓶颈部位的闲置时间；
将不必要非要在瓶颈部位生将不必要非要在瓶颈部位生
产的作业转移到非瓶颈部位；产的作业转移到非瓶颈部位；
减少瓶颈作业的生产调整准减少瓶颈作业的生产调整准
备时间和加工时间；备时间和加工时间；（简化（简化
设计、减少产品的零件数目设计、减少产品的零件数目））
提高瓶颈部位的生产效率和提高瓶颈部位的生产效率和
服务质量。服务质量。
只做与自己职位配比的事情
管理干部职业化；
授权;
职能部门做好调查和准备工作
;
提高管理能力，加强管理知识
和技能培训；避免错误；要求
下属提出有效建议
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改变生产能力
弹性策略
空间具有一定弹性；
延长设施的使用时间；
减少顾客的平均服务时间；
调整生产能力
在需求低谷时期安排停工期
在需求高峰时期使用兼职人员
租用更多的场地或设施
跨岗位培训
提高生产能力
人员效率
简化流程
重新设计工作流程
弹性策略
时间管理，保持一定的盈余时间
延长上班时间
减少顾客的平均服务时间；（喜欢
的事）
调整生产能力
考虑长远问题，避免日日“救火
”
授权，授权艺术
院长助理
宽知识，宽技能
提高生产能力
各层次管理者工作效率
团队工作
扁平式组织结构
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日常工作中还存在哪些瓶颈
？
请举例说明
请看案例材料
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瓶颈出现的部位
一个部门内部某一个工作流程之中的一个
具体部位；（资源）
一个部门内部某一个工作流程的安排; (前
后联结)
几个部门之间组成的流程；（产品设计，生产、
营销）
组织与外界环境中形成的联结；（市场、政策）
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瓶颈管理— 你能得到什么结论？
瓶颈是广泛存在的
瓶颈具有层次性
作业层次
管理层次
经营层次
识别产销的组成部分和流程
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约束管理的前提
了解相应层次的产销组成部分和流程
规模发展与执行力（增量改革与存量改革）
非瓶颈资源的规模扩展
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瓶颈管理—你能得到什么结论？
生产能力小于市场需求的资源不一定是瓶颈
资源；
任何企业只存在少数瓶颈资源，抓重中之重，
避免管理者陷于大量事务中；
短期效果是抓大放小，长期的效果是大问题
小问题都没有放过；
重点管理
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瓶颈资源是动态转移的，管理者总是要面对各
种各样的难题。
持续改进
将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；
资源管理
规模发展与执行力（增量改革与存量改革）
非瓶颈资源的规模扩展
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管理瓶颈资源的关键步骤
认识到瓶颈资源约束着整个组织的产量收益；
分析哪些环节有大量存货，研究和发现瓶颈
在哪里；
保持瓶颈资源被充分利用，将非瓶颈资源放
在瓶颈资源之后考虑；
采取措施提高瓶颈部位的效率和生产能力。
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把握主动，不要被瓶颈所控制
一个企业总是存在这样和那样的瓶颈，而且不
止一个；
一个成功的组织可以通过战略选择，来决定让
什么来成为公司的瓶颈；
他们总是设法使瓶颈转移到使他们为难最小的
环节，然后决定相应的运作(产品设计、营销、
投资、生产、员工管理等)；
这些公司可以利用和控制瓶颈，而不是被瓶颈
所控制。
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学完本章后，您应该掌握：
瓶颈
瓶颈管理的核心思想
瓶颈管理的步骤
瓶颈存在的广泛性
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谢 谢 ！
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