（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国公路快运行业
快速做大市场策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国公路快运行业快速做大市场策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业快速做大市场策略概述 ............................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 公路快运行业快速做大市场策略研究原则与方法 ................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义 ........................................................................7
第二章 市场调研：2018-2019 年中国公路快运行业市场深度调研..........................................................9
第一节 公路快运概述 ............................................................................................................................9
第二节 我国公路快运行业监管体制与发展特征 ..............................................................................10
一、行业监管体制 ........................................................................................................................10
二、公路快运行业的重要特征 ....................................................................................................10
（1）运输网络是开展公路快运业务最重要的资源 ..................................................................10
（2）对资金投入的需求较大 ......................................................................................................11
（3）具有劳动力密集型特征 ......................................................................................................11
（4）区域分布存在一定的不均衡 ..............................................................................................11
（5）存在一定的季节性 ..............................................................................................................11
三、行业进入壁垒 ........................................................................................................................11
第三节 2018-2019 年中国公路快运行业发展情况分析....................................................................12
一、需求端：主要来自线下配货及线上大件网购需求 ............................................................12
（一）快运是由需求催生出的一个货运高端细分行业 ............................................................12
（二）大件电商风起，大件快递助力 ........................................................................................15
（三）预计 2018-2020 年快运市场的复合增速 % .............................................................18
二、供给端：当前行业正处于整合期前夕 ................................................................................18
三、典型案例：顺丰控股—全产品布局，以快递标准做重货 ................................................20
第四节 2018-2019 年中国公路快运行业竞争情况分析....................................................................23
一、行业竞争格局及市场化程度 ................................................................................................23
二、行业竞争特点 ........................................................................................................................23
三、行业利润水平的变化趋势及原因 ........................................................................................24
第五节 企业案例分析：德邦股份 ......................................................................................................24
一、德邦股份面临的竞争情况 ....................................................................................................24
二、主要竞争对手 ........................................................................................................................25
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................25
第六节 2019-2025 年我国公路快运行业发展前景及趋势预测........................................................28
一、行业发展前景 ........................................................................................................................28
（1）我国宏观经济增长将带动公路快运行业的持续发展 ......................................................28
（2）国家宏观政策对公路快运行业的发展形成良好支持 ......................................................28
（3）物流行业不断得到国家政策的鼓励和支持 ......................................................................29
（4）经济结构调整促使物流需求趋向多元化 ..........................................................................31
（5）国家公路网建设的不断完善为公路快运行业发展提供了基础条件 ..............................32
（6）“中部崛起”和“西部大开发”战略将促进中西部公路快运业务的快速发展 ............32
（7）信息化和技术化的持续改造升级将提升公路快运企业的营运效率及管理水平 ..........32
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（8）网络经济和电子商务市场的爆发将推动公路快运行业向新的市场领域扩张 ..............33
二、行业发展趋势 ........................................................................................................................33
（1）公路快运行业未来存在较大的增长空间 ..........................................................................33
（2）市场对产品类型及服务质量的要求不断提高，快运业务量的占比将不断提高 ..........33
（3）行业集中度将逐步提高 ......................................................................................................33
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................34
（1）经营成本的不断上升影响行业整体利润水平 ..................................................................34
（2）行业内价格竞争依然存在 ..................................................................................................34
（3）高端物流专业人才的匮乏 ..................................................................................................34
（4）铁路货运行业对公路快运货流量存在一定分流作用 ......................................................34
第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素 ..........................................................................................36
第一节 小企业快速做大的五大前提 ..................................................................................................36
一、项目的可复制性 ....................................................................................................................36
二、单店的可复制性 ....................................................................................................................37
三、区域的可复制性 ....................................................................................................................37
四、销售的可复制性 ....................................................................................................................38
五、管理的可复制性 ....................................................................................................................38
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键 ..................................................................................39
一、要在一个细分市场做品类的第一 ........................................................................................39
二、选择比努力更重要 ................................................................................................................40
三、战略最关键就是要把价格定对 ............................................................................................41
四、创始人的时间花在哪里？ ....................................................................................................42
五、创业公司的组织架构要扁平 ................................................................................................42
第四章 2019-2025 年中国公路快运企业快速做大市场策略探讨与建议................................................44
第一节 公路快运企业快速做大市场规模的策略 ..............................................................................44
一、真正了解消费者的需求 ........................................................................................................44
二、给产品的品牌做清晰定位 ....................................................................................................44
三、要知道产品主要卖给谁 ........................................................................................................44
四、消费者凭什么买你的产品 ....................................................................................................45
五、广告口号能否打动消费者 ....................................................................................................45
六、产品的价格是高了还是低了 ................................................................................................45
七、没钱也可以做品牌的传播 ....................................................................................................45
八、招商对提高产品销量管用 ....................................................................................................45
九、仅靠自己琢磨很难想的明白 ................................................................................................46
第二节 并购——公路快运企业快速做大的新谋略 ..........................................................................46
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略 ................................................................46
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌 ................................................................................47
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化 ................................................................................48
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建 ....................................................................49
五、并购式营销应把握的几点原则 ............................................................................................49
第三节 中国公路快运行业快速做大的战略性渠道建设着力点 ......................................................50
一、企业自身营销资源和营销战略的分析 ................................................................................50
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制 ....................................................................50
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案 ................................................................................50
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四、制定渠道建设的政策 ............................................................................................................51
五、提高行业渠道核心竞争力的途径 ........................................................................................51
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策 ....................................................................................51
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策 ....................................................................................51
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策 ....................................................................................51
第四节 公路快运企业做大市场规模营销推广策略 ..........................................................................52
一、品牌定位是营销策划的方向 ................................................................................................52
二、找准产品的核心消费群体 ....................................................................................................52
三、要了解目标消费者需求的关节点 ........................................................................................52
四、广告口号能够触动消费者 ....................................................................................................52
五、产品包装设计要有策略指导 ................................................................................................53
六、价格定位不能太低 ................................................................................................................53
七、在二、三级市场打开突破口 ................................................................................................53
八、通过终端传播建立和提升品牌 ............................................................................................53
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广 ........................................................................................53
十、促销赠品要打动消费者的心 ................................................................................................54
十一、在营销的每个环节都做到最好 ........................................................................................54
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................55
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................55
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................55
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................56
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................57
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................57
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................57
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................57
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................58
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................58
六、小结 ........................................................................................................................................58
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................59
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第一章 企业快速做大市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本公路快运行业快速做大市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国公路快运业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对公
路快运行业快速做大市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
为公路快运行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来快速做大
市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对公路快运行业快速做大市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及快速做大市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 公路快运行业快速做大市场策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
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2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本公路快运行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对公路快
运行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
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面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
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企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对快速做大市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国公路快运行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业快速做大市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 公路快运概述
公路快运行业是由公路零担货运行业向高端业务延伸形成的新兴行业。公路快运基本采用零担
运输的承揽运输模式和承运货物标准，以标准时间和班次的运输车辆为客户提供快速化、标准化、
网络化的运输服务，具有明显的网络规模化运营的特征。基于以汽车作为运输工作的灵活性以及运
输网络的规模化等特点，公路快运的业务范围可进一步延伸至提供“门到门”服务、整车快运等。
通常公路快运按照组织货物方式的不同分为零担和整车两类业务。零担是相对于整车（Full-
Truck-Load）而言的物流概念。根据我国《物流术语》的定义，“零担运输（less-than-truck-
loadtransportation）是指按零散货物办理承托手续、组织运送和计费的货物运输”。具体是指客
户需要运送的货物不足一车，则作为零担货物交运，承运企业把运往一个地方的多家客户的货物，
通过配载的手段，达到一辆车的基本载运能力，然后运送到该地方，再在当地分发给各个客户的运
输方式。而“整车运输”是指根据规定批量按整车货物办理承托手续、组织运送和计费的货物运输
方式。具体是指由于货主单次托运的货物重量较大或由于性质、体积、形状等其他原因，无法与其
他货主托运的货物共用同一车辆，需要单独一辆汽车进行运输的方式。零担运输与整车运输的主要
区别在于：
（1）服务对象不同。整车运输服务的货主单一，而零担运输服务的货主众多。
（2）运输流程不同。整车运输直接以门到门服务为主，流程较为简单。零担运输一是以点对
点服务为主，货主将货物送至承运人的收货点，并凭有效单证自承运人的取货点取货。二是流程较
为复杂，零担运输流程包括了集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系列操作，流程较
整车运输复杂。
传统公路零担运输服务由于需要等待凑满整车，导致运输速度较慢。为克服这一缺点，近年来
公路零担运输行业内的部分企业已开始按照自身业务的情况，在采用公路零担货运的承运货物标准
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和业务运输模式的基础上，通过合理规划班车线路，扩充营业网点，提供固定时间、固定班次、网
络化的公路班车业务，进而形成了公路快运业务。公路快运业务作为零担运输业务的高端品种，具
有速度快、时限性高的特点。同时其可以利用汽车运输的灵活性和运输网络的规模化特点，具有很
强的拓展性，大大满足了客户对于货物运输的多样化需求。目前国内零担行业参与企业数量较多，
并且在近几年呈现较高的增长趋势。行业参与者众多的同时也造成市场集中度较低的结果。根据中
研普华的统计，2014年国内零担快运市场前十家的市场份额总和仅占 2%左右，大型零担企业屈指
可数，年营业额在 10亿以上的企业只有德邦物流、天地华宇、佳吉快运、盛辉物流、盛丰物流以
及新邦物流。
第二节 我国公路快运行业监管体制与发展特征
一、行业监管体制
（1）公路快运行业的监管部门和监管体制
公路快运行业是通过公路进行货运运输，因此主要受到交通运输管理部门的监管。企业开展相
关业务需要取得的道路运输业务经营资质，由各地交通运输管理部门进行审批和管理。
（2）公路快运行业涉及的法律法规
公路快运行业相关的法律法规主要涉及对道路运输的监管和规定，包括《中华人民共和国道路
运输条例》、《道路货物运输及站场管理规定》、《汽车货物运输规则》、《道路危险货物运输管理规
定》、《道路运输从业人员管理规定》、《道路运输行政处罚规定》、《道路运输服务质量投诉管理规
定》、《道路运输车辆维护管理规定（修正）》等。
二、公路快运行业的重要特征
（1）运输网络是开展公路快运业务最重要的资源
公路快运业务的运输网络的辐射范围和布局是影响行业内企业开展业务和拓展规模的决定性因
素，对企业的业务发展和扩张也起到至关重要的作用。在进入市场经济后，各类生产物资及商品对
流通性的要求也随之提升。而公路快运面对的中小企业客户由于不具备自建运输网络能力，也难以
要求第三方物流企业开设整车货运线路，只能通过零担货运企业进行产品的运输和流通。因此覆盖
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范围广，运输线路和营业网点多的公路快运企业，能够对各行业及各区域的客户产生更加大的吸引
力。
（2）对资金投入的需求较大
公路快运企业开展运输业务，需要拥有与业务量匹配的分拨中心及设备，相应运输车辆设备，
以及相应各个业务环节的操作人员，因此需要大量的资本投入。而且随着业务规模的不断扩大，以
及市场及客户对公路快运服务质量的要求不断提高，企业需要更多的使用信息化及自动化系统用来
提升对外服务质量和对内的运营及管理效率，其对资金投入的需求也相应增长。
（3）具有劳动力密集型特征
由于公路快运行业运输的货物并非标准化规格的包装，且货物形状及重量也并无标准化要求，
企业难以完全通过自动化设备进行操作。因此除了需要货运司机以外，公路快运企业还需要大量装
卸、搬运、包装、配送等其他工作人员。
（4）区域分布存在一定的不均衡
目前，我国东西部地区经济发展仍然存在一定的差距，导致公路快运行业的区域分布不均衡。
原因在于公路快运行业主要服务于制造业与销售市场之间的物流运输，业务规模与区域经济实力及
发展速度呈现正相关关系。因此，目前公路快运企业还主要集中在制造业和中小企业发达的东部沿
海地区。但随着我国经济结构的调整和转型，未来制造业将逐渐向内陆地区迁移，公路快运行业在
我国内地的发展也将逐步加快。
（5）存在一定的季节性
公路快运行业通常在农历春节及前后的一段期间由于企业员工春节普遍休假的原因而无法保证
运输服务的时效性，因此从发货量及收入的角度，每年的第一季度是公路快运企业相对的淡季。在
其他时间，公路快运行业并未展现明显的季节性变化。
三、行业进入壁垒
A．网络规模
网络化运营是公路快运企业与普通公路货运企业开展差异化竞争、提供精准货运服务的重要基
础。网络规模的大小、在网络建设上的持续投入和网络组织管理水平，将决定企业业务覆盖范围、
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业务品质等，进而对企业的盈利能力和收入规模产生重要影响。
B．资金实力
尽管国家对公路快运企业并无注册资本的要求，但是开展公路快运业务需要设立营业网点、购
买运输车辆、建设信息系统等，仍然需要大量的资本投入。尽管对于网点及仓储中转枢纽可以采取
租赁的形式取得，运输能力部分可通过采购社会运力的方式替代，但总体上仍需要企业进行大量资
本投入。
C．人力资源要求
我国现代物流行业的发展历史较短，特别是专业的高素质运营规划、专业化 IT人才及专业物
流管理人才非常缺乏，因此对新进入行业内的企业有一定的人才壁垒。
另外，公路快运行业具有较多转运设施和装卸设备，除司机和日常管理人员外，各营业网点及
分拨中心还需要大量人员从事装卸、分拣、搬运、包装配送等工作，具有劳动密集型特征。公路快
运行业由于对货物运输时效性的要求较高，从而导致对各个环节的操作人员有一定的熟练技术要
求，因此新进入的企业较难在短时间内迅速招募足够的操作人员，以支持业务的快速发展。
第三节 2018-2019 年中国公路快运行业发展情况分析
快运行业：由需求催生出的货运高端细分行业
一、需求端：主要来自线下配货及线上大件网购需求
（一）快运是由需求催生出的一个货运高端细分行业
快运行业的形成主要来源于零售两个新的变化，一个是网络购物的品类开始向大件渗透，另一
个则是互联网平台对线下零售渠道的改造之后，线下零售渠道开始出现对时效要求较高的“仓-
店”、“店-店”的调配货需求，这两部分构成当前阶段快运的主要需求。回顾货运行业的发展历
程，每一次新兴细分行业的形成都有新需求或新技术力量的推动。按照通信技术的主要手段划分，
主要分为以下几个阶段：
第一个阶段是邮政通信阶段，这一阶段邮政递送的业务主要是单证、合同等文件或个人信件，
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满足的是企业之间商业活动或个人之间的社交活动需求，虽然满足当前阶段的“快递“的定义，但
仍划归邮政通信业务的范畴。信息流节奏的相对缓慢，使得无论是生产端或消费端对货运的时效要
求都不高，此时货运行业主要细分为零担与整车两个细分行业。
第二阶段是信息互联网阶段，尤其是电子邮箱等互联网通信技术的成熟，过去属于邮政业务的
文件或信件开始部分被替代。信息流通速度的加快，开始初步提升供应链的效率，无论是生产端还
是消费端还是出现了部分对时效要求较高的货运需求，因此这一阶段虽然货运细分市场仍然只包括
零担与整车，但是部分物流公司开始提供高时效产品来满足这部分需求，如德邦股份的精准卡航/
城运业务，这部分业务可以说是早期快运行业的雏形。
第三阶段是消费互联网阶段，支付技术的成熟之间促进了网络购物的发展，尤其是 2009年底
新邮政法给予快递合法身份之后，网络购物与快递行业在互相推动中均迎来高速发展。同样，在快
递时效逐渐提高、寄件成本逐年下降的背景下，个人之间的包裹递送需求也同样迎来较快发展。至
此，货运行业开始细分出快递这个新兴的子行业，但考虑到网络购物这块的渗透往往都是从小件、
标准商品开始，因此在这一阶段前期的快递还只是以 1-3kg包裹为主，尤其是通达系快递公司基于
经营效率的考虑，也均选择了轻量化的策略。在这一阶段仍然出现了两个新的变化，一个是网络购
物的品类开始向大件渗透，另一个则是互联网平台对线下零售渠道的改造之后，线下零售渠道开始
出现对时效要求较高的“仓-店”、“店-店”的调配货需求，这两部分构成当前阶段快运的主要需
求。
第四阶段将是工业互联网阶段（5G实现商用之后），互联网将进一步提升供应链效率，线下零
售供应链将进一步扁平化，在“工厂-零售末端-个人消费者”或“工厂-个人消费者”模式下，消
费物流将进一步碎片化，如整车零担化、零担快递化，从整个货运市场来看，快递、快运占比将进
一步提高。
图表：货运细分行业
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图表：快运是一个新兴的细分货运行业
资料来源：申万宏源研究
图表：申万快运行业分析框架
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（二）大件电商风起，大件快递助力
大件快递主要来自于大家电和家居行业的电商需求，其中大家电包括传统四大家电和厨卫电
器；家居主要包括家具、卫浴、建材、运动器材等。过去大件商品网购渗透率较低的一个重要原
因，便是大件快递供应能力不足。
据工业和信息化部赛迪研究院数据显示，2017年大家电行业整体规模达 6589亿，线上渗透率
达 %。其中，电视、空调、冰箱、洗衣机等四大传统家电的线上销售额达到 1746亿元，同比
增长 %，远超电商增速。
据亿欧智库发布的《2017年中国家居建材产业研究报告》数据显示，2017年家居建材市场规
模为 万亿元，线上渗透率为 5%。目前家居网购比例最高的是日本，占比为 %；其次是美
国占比为 %。
图表：大家电行业市场规模（亿元）
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资料来源：赛迪研究院，申万宏源研究
图表：家居行业市场规模（万亿元）
资料来源：亿欧智库，申万宏源研究
互联网对线下零售供应链体系的改造，催生了线下稳定高时效的配货需求。在国内传统线下零
售供应链体系下，由于各个渠道均有一定库存，货物从厂家到各个层级渠道商之间的运输基本采用
整车或零担的形式，且对时效及服务的稳定性要求相对不高。但是消费互联网的兴起同样也推动线
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下零售供应链体系的偏平话，对应物流需求开始呈现碎片化。由于渠道库存的减少，碎片化的物流
需求将对时效及服务稳定性要求提高，即整车零担化、零担小票化，进而促进部分零担业务转化为
零担快运业务。
图表：改造前线下零售供应链体系
图表：互联网改造后线下零售供应链体系
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（三）预计 2018-2020 年快运市场的复合增速 %
快运市场增长的动力主要来自于两个方面：一是大件商品网购渗透率的提升，基于物流费用率
10%的假设，并且剔除掉商家自建物流部分，我们测算出 2018-2020年大件电商物流市场规模分别
为 亿元、亿元、亿元；二是来自于传统零担快运转化，互联网对线下零售供
应链体系进行扁平化改造后，线下商业融入商品快速迭代的电商模式，线下零售终端将出现对时效
要求较高的货运需求，如调货、补货等，该部分货运需求可理解为传统小票零担快运化。
图表：2018-2020年快运市场规模测算
资料来源：运联传媒，申万宏源研究
二、供给端：当前行业正处于整合期前夕
当前快运行业正处于整合期前夕：
龙头企业的市占率仍然较低。根据易观分析，2017年快运市场规模大约 1700亿元，前五名市
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占率仅 %，市场格局仍然相对比较分散。排名第一名的德邦物流市占率达到 %，优势相对
比较明显。但是作为快运市场后起之秀的顺丰控股，2017、2018H1快运业务同比增速高达 80%、
83%，尤其是 2018年通过收购新邦物流，顺丰快运将会迎来持续提市占率的过程。
产业资本的涌入将加快行业集中度提升的速度。以 2017年为例，涉及零担快运的融资案例便
高达 10余起，资本流入的速度开始加快，而这将会为行业的集中化提供动力。此外，快递龙头切
入快运也将推动行业加速集中化。2012年百世快递率先通过收购全际通杀入快运业务，顺丰也在
14年开始涉足重货，两者为快递进军快运的先行者并已初具规模。
图表：前 5名快运市占率情况（%）
图表：快递龙头进军快运时间及规模图
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三、典型案例：顺丰控股—全产品布局，以快递标准做重货
顺丰重货体系已基本实现快运市场的产品全覆盖。顺丰重货业务是从 2014年开始，具体来
说，顺丰重货产品体系其实经历了四个阶段，分别在 2014年推出物流普运；2015-2016年陆续推
出重货专运（整车）和重货快运（空运）；2017年 6月份推出针对专业市场直发的专线普运；2018
年 1月推出 20-100kg的重货包裹和 100-500kg的小票零担。
图表：顺丰重货发展经历了四个阶段
资料来源：物流一图，申万宏源研究
顺丰重货业务特点：全产品布局+金字塔结构
一是全产品线布局。比如，重货快运、重货专运、重货包裹、小票零担、物流普运等，分别针
对不同重量级的包裹，以及客户对时效性的不同要求而开发。
二是金字塔结构。顺丰重货业务板块既包括顺丰自有重货业务，也有顺心捷达，后者主打加盟
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制。顺丰重货处于金字塔顶部，做高端业务。顺丰快运与顺心快运共同构成顺丰重货业务的金字塔
结构。在消费者能看到的地方，是两个不同的品牌，在消费者看不见的地方，比如底盘能力是打通
和共享的。
图表：顺丰重货产品矩阵
图表：顺丰重货营业收入及增速
资料来源：公司公告，申万宏源研究
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顺丰控股开展重货业务具备哪些优势？从当前阶段来看，顺丰控股切入快运领域最大的优势在
于品牌，同时快递的基因能够节约末端成本，网络优势能够保证顺丰控股的服务质量。此外今年对
DHL大中华区供应链业务的收购，一方面能够带来收入增长点，另一方面则将会与其他业务板块产
生协同，如重货业务为供应链客户提供货运服务。
一是顺丰的品牌优势。评价物流服务无非是三个指标，即时效、服务稳定性、货物安全性，而
顺丰在小件快递已经形成了高质量的服务口碑。从快递到快运，顺丰这个招牌既是开拓业务的利
器，又能够继续获得品牌溢价。
二是顺丰控股的快递基因。快递一直就是门对门，而传统的重货快运公司是点对点，对很多快
运公司来说是靠线下开设大量的门店来获取业务的，而顺丰是靠几十万遍布全国各地的快递小哥门
对门服务，既节约了门店的成本，也给用户更便捷的服务体验。
三是顺丰的网络优势。顺丰重货业务可以依托顺丰大网优势，尤其是顺丰航空这个在同行中独
一无二、遥遥领先的天网系统，让顺丰重货的速度领先于同行，做到“物流的价格+快递的服务”。
2015年才正式介入重货市场的顺丰，截至 2018年 6月 30日，已经拥有 899个重货网点，整体重
货场地面积超过 万平方米，业务覆盖全国 31个省 291个主要城市及地区，车辆 1万余台。
从国外的历史来看，海外巨头均是快递做强之后开始向综合物流提供商转型。以 UPS为例，供
应链与货运部门主要包括货代、货运这两个板块，货运则包括整车与零担，2017年供应链与货运
部门营业收入达到 亿美元，占营业收入比重为 %。
图表：UPS供应链与货运部门收入占比情况
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图表：UPS供应链与货运部门收入构成（亿美元）
第四节 2018-2019 年中国公路快运行业竞争情况分析
一、行业竞争格局及市场化程度
近年来，我国公路快运行业总量发展速度较快，并形成了高度市场化的行业格局。由于并无业
务经营资质的特殊限制，除了专注于公路快运业务的企业，部分以快递为主营业务的企业，也往外
延伸业务范围开展公路快运业务，进一步加剧了行业内的竞争。
另外，公路快运货运行业内的企业规模和发展水平参差不齐，既有已初具规模、拥有全国或区
域性运输网络的公司，也有经营专线运输的中小企业，部分个体私营业主也可以凭借较少的资金和
人力投入开展相对低端的公路零担货运业务。由于与中低端公路零担货运业务相比并无完全的不可
替代性，尤其在中短途运输方面，公路快运企业还要承受来自中低端零担货运企业的竞争压力。
二、行业竞争特点
公路快运行业的竞争主要具有以下特点：
A．市场准入门槛较普通公路货运行业高
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公路快运行业与普通公路货运行业相比，对运输和服务的要求较高，且需要一定的网络化基
础，准入门槛较普通公路货运行业高。
B．市场集中度较普通公路货运行业高，但总体仍较为分散
我国公路货运市场上各类经营主体合计超过几十万家，但有能力进行全国网络布局并开展公路
快运业务并形成规模的企业并不多。因此，公路快运行业的集中度较整个公路零担货运行业高，德
邦物流、天地华宇、佳吉快运、安能物流等具有代表性的企业合计已占据了一定的市场份额。
C．快递企业的逐步渗入，进一步加剧了公路快运行业的竞争程度
快递企业除了通过航空方式开展高端业务外，短距离的快递业务更多的是依靠公路运输的方式
进行。因此，除了直接向终端客户揽收及配送之外，快递业务与公路快运业务在货物转运等环节的
流程是基本一致的。目前，部分快递企业亦通过其公路运输网络开展公路快运业务。快递企业的逐
步渗入，也进一步加剧了公路快运行业内的竞争程度。
三、行业利润水平的变化趋势及原因
公路快运企业经营的主要成本为运输成本和人工成本。近年来，由于人力资源等成本因素不断
上涨，对行业整体利润的增长造成了较大的压力。
目前，能够提供全国或大范围的区域网络运输服务的公路快运企业还相对较少，同时对运输服
务质量有较高要求的客户，对于运输价格变化的敏感度相对较低，因此，从事公路快运业务的公司
拥有一定的市场定价权，能够主动根据市场及成本的变化情况相应小幅调整价格，从而能够维持相
应的利润水平。但随着新竞争者的进入，行业内竞争预计将逐步激烈，从而导致服务价格竞争将加
剧，使得公路快运行业企业保持盈利持续增长的难度加大。
第五节 企业案例分析：德邦股份
一、德邦股份面临的竞争情况
我国货运企业众多，市场集中度较低。但从事高端快运业务且能够覆盖全国范围的企业相对较
少。多年来，德邦股份一直专注于国内公路快运业务，并积极拓展快递业务。坚持直营网络为主、
自有车辆与外请车辆相结合的经营策略，已经在公路零担物流行业中树立了良好的品牌形象，并且
在高端快运业务这个细分子行业中占有一定的市场份额，具有很强的市场竞争力。目前公司的平均
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货运价格已高于其他公路零担企业的定价，主要就在于客户愿意承担公司标准化的高附加值服务产
生的市场溢价。
由于零担运输业务处于快递业务和整车运输业务的中间地带，纯粹以运输货物重量作为业务类
型划分的标准已越来越模糊，快递企业可以依托既有的运输网络，不断向零担领域渗透。公司正式
开展快递业务之后，将更加直接的面对快递行业的市场竞争。而目前快递行业市场集中度相对较
高，已呈现出激烈的竞争态势。
德邦股份将继续通过扩大运输网络、加强运输车辆配置、提高信息化水平，进一步提升运营效
率和服务水平，力争保持在公路快运行业的竞争优势同时，快速提升在快递行业的竞争力。
二、主要竞争对手
目前，德邦股份在全国公路快运和快递行业面临的主要竞争对手包括：天地华宇、佳吉快运、
安能物流、顺丰控股、申通快递、圆通速递、中通快递、韵达股份等企业。
三、公司的竞争优势
1、覆盖全国范围的运输网络，规模效应逐步显现
截至 2017年 9月 30日，德邦股份共计在全国 32个省、直辖市、自治区建立了 5,243个营业
网点（不含事业合伙人网点），覆盖范围达到 315个地区级城市，并在广州、上海、北京、武汉、
郑州等区域重点的运输枢纽城市，建立了 127个分拨中心，进行货物的中转仓储及转运。
作为专注于开展公路快运业务的公司之一，通过多年的经营，公司积累了丰富的网络组织经
验，具备出色的网络组织管理能力。公司线路规划部门通过对各区域市场的深度分析，并引入麦肯
锡、IBM等知名的外部咨询公司对运输网络进行优化及规划。截至 2017年 9月 30日，公司已共计
开行了 1,148条专线运输线路，使各地经营网点及分拨中心实现高效连接。未来随着公司快递业务
量的持续增长，快递业务将逐渐分离出独立运作的运输网络，现有网络的建立和运行经验将为未来
快递业务运输网络提供重要参考，使快递运输网络能够在短时间内趋于成熟并高效运行。
网络覆盖范围的不断扩大和运输线路的不断增加，对公司可实现的业务量已初步产生推动作
用，年运输货量保持持续高速增长。2014年至 2016年，公司分别实现年运输货量 万吨、
万吨和 1,万吨，年均增长率达到 %，年运输票数 5,万票、9,万
票和 20,万票，年均增长率为 %，远高于全国公路货运量的年增长率。
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2、直营网络为主、自有车辆与外请车辆有效结合的经营模式，有力的保障了服务品质
德邦股份多年来坚持以直营网络为主、自有运输车辆与外请车辆相结合的经营策略，虽然在业
务开展的早期阶段资本投入规模较大，但由于对开展业务的各个操作环节拥有绝对的控制力，德邦
股份在服务质量方面能够提供更加优质的保障，因而对市场上更加注重服务质量的优质客户具有更
大的吸引力。在启动事业合伙人计划后，公司仍然按照直营网络的管理模式对合伙人进行管理，确
保公司的核心竞争力不会受到削弱。
3、成熟的标准化网络建设经验确保“简单复制，快速扩张”模式的成功实施
通过多年专注于公路快运行业的业务经营，德邦股份已形成了非常成熟的标准化网络建设经
验，对于营业网点及分拨中心的选择、建设及运营等已有一套严格精准的原则和具体标准的制度体
系。公司自设立以来能够保持高速增长，一方面受益于行业的整体增长，另一方面更加得益于通过
“简单复制，快速扩张”的模式，在保障服务质量的同时迅速扩大了网络覆盖范围，占领了市场。
4、具有经验丰富的管理团队和良好的人才培养体系
德邦股份的高级管理人员全部由拥有物流相关领域丰富经验的专业人士组成。公司董事长兼总
经理崔维星先生，具有近二十年的公路快运行业的经营管理经验，对行业发展和企业经营管理具有
深刻的理解。凭借其对公路快运行业发展的贡献，崔维星先生先后荣获中国物流与采购联合会评选
的“2009中国物流十大年度人物”和中国中央电视台经济频道评选的“第十二届 CCTV中国经济年
度人物提名奖”。公司的高级管理人员团队，同样具备丰富的行业管理知识、技能和营运经验，能
制定有利的经营战略，合理评估并管控风险，严格执行各项管理和生产制度，从而提升公司整体盈
利能力，创造更高的股东价值。
德邦股份在人才培养方面在行业内也是独树一帜。多年来，公司坚持进行校园招聘，并对招聘
的大学生进行重点培养。截至 2017年 9月 30日，公司大学本科学历及以上的员工比例约为
%，大专学历及以上的员工比例达到 %，提升了公司对外服务的质量。公司内部设立了
德邦大学，从一线操作人员到办公室文职人员及管理工作人员，均要参加内部培训，并对表现优异
的员工进行晋升提拔。公司内部各个层级的管理人员基本来源于内部提升。丰富的人力资源储备，
保障了公司业务规模扩张对各层级管理人员的需求。
5、已建立了一体化的信息系统平台，并持续进行升级优化，提升信息处理能力和营运效率
德邦股份在公路快运行业领先开发建设了物流信息一体化的系统平台，并与 IBM（中国）建立
了战略合作关系，对信息系统进行不断的建设和完善。同时，在已建成的信息系统平台上开发并整
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合快递业务信息。德邦股份的信息系统具有先进的软硬件平台和优秀的信息技术人员，并通过对
ERP系统、渠道及客户管理、财务系统、人力资源及办公自动化方面进行持续开发和升级，良好的
实现了对业务运营流程、渠道及客户的开发与维护、预算及财务报表管理及内部人员信息和管理效
率的提升，并有效提高了公司整体的生产效率和服务水平。
未来几年，随着业务规模的持续快速扩张，德邦股份将继续推进一体化信息系统平台的升级和
整合，将信息系统进一步提升为具备智能化水平、全面支持企业运营管理、用户界面友好、易于扩
展接入并加强信息安全保障的综合物流信息一体化平台。
6、在公路快运行业树立了良好的品牌形象
德邦股份作为 AAAAA级物流企业，在公路快运行业内享有广泛的知名度和影响力。凭借品牌影
响力和稳定、优秀的服务品质，公司赢得了庞大、稳定、多元化的客户群体。同时，与国内众多一
流的电子商务企业签订合作协议，成为其推荐的物流服务提供商，进一步扩大了德邦股份在公路快
运行业及客户群体中的影响力。
7、建立完善的业务流程管理体系，聚焦高端中小企业提供高品质服务
德邦股份依托全国范围的直营运输网络、高质量的运输车辆、可靠的信息系统，聚焦高端中小
企业客户，提供高品质的公路快运服务。为降低运输货物的差错、破损、丢失等事件的发生，德邦
股份在接送、装卸、运输及搬运等各个业务环节均制定了严格的操作流程标准，并通过持续培训、
过程监管、投诉处理及定期进行营运品质的指标考核等相应措施，最大程度上提升服务质量。根据
内部统计，2014年至 2017年前三季度，在业务量高速增长的同时，公司各项营运品质的指标持续
改善。在新增的快递业务方面，公司保持了一贯的高品质服务，货物丢失、破损比率正逐步接近行
业龙头企业水平，客户投诉率大幅低于行业平均水平，对申诉的处理服务在行业内保持较高的水
准。公司一贯优秀的服务品质，带给客户良好的用户体验，树立了在行业内的良好口碑。
8、以物流主业为基础，稳健扩展并延伸服务内容，持续打造新的业务增长点
德邦股份在原有的公路快运和快递业务基础上，于 2015年在业务量较大的地区开始建立物流
仓储中心，开展仓储供应链业务，主要针对部分货物周转量大、周转时间较长的客户提供仓储供应
链的增值服务，增强了客户的粘性；2015年 8月，公司正式启动了事业合伙人计划，进一步加强
了公司对部分区域业务的渗透，使公司的业务网络得到进一步延伸。通过上述新业务的开展，公司
初步实现了业务多元化，以使得公司未来在充分挖掘业务潜力的基础上能够更快的找到新的业务增
长点。
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第六节 2019-2025 年我国公路快运行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）我国宏观经济增长将带动公路快运行业的持续发展
根据“十三五”规划纲要提出的经济社会发展目标，我国宏观经济在“十三五”期间保持中高
速增长，在提高发展平衡性、包容性、可持续性的基础上，到 2020年国内生产总值和城乡居民人
均收入比 2010年翻一番，产业迈向中高端水平，消费对经济增长贡献明显加大，户籍人口城镇化
率加快提高。2009年国务院发布《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，将促进中小
企业健康发展作为一项长期战略任务来抓，提出进一步营造有利于中小企业发展的良好环境等具体
举措。稳定的宏观经济增长趋势，将有力地保证作为公路快运行业主要目标客户的中小企业的持续
发展，而中小企业的蓬勃发展将直接导致公路快运业务量的进一步提升。
（2）国家宏观政策对公路快运行业的发展形成良好支持
2011年 10月，交通运输部正式下发《道路运输业“十二五”发展规划纲要》，指出在“十二
五”期间，道路运输业应以推进道路货运业与物流业的融合为重点，加快形成组织方式先进、服务
功能拓展、产业链条延伸、集约程度和产品附加值高的现代化道路货运发展模式。同时，按照个性
化、高端化、优质化的要求，全面提升道路运输服务的质量。
《道路运输业“十二五”发展规划纲要》提出的重点任务包括提升货运组织化水平，服务现代
物流发展。通过创新道路货运发展模式，提高集约化和标准化水平，加快发展定班定线的货物运
输，并支持零担、快运等经营业务的网络延展。同时加快优化货运车型结构，推进货运车辆大型
化、厢式化和专业化。另外，应着力培育重点货运物流企业，从市场进入、车辆更新、技术改造、
信息化建设等方面加大政策扶持力度，加快培育一批规模化、网络化、品牌化运作的现代道路货运
企业，成为引领行业发展的龙头和骨干，全面提升物流服务水平。《中华人民共和国国民经济和社
会发展第十三个五年规划纲要》指出，要提高物流组织管理水平，规范公路收费行为，降低企业物
流成本。
近年来，国家宏观产业政策对物流行业的不断出台利好政策，同样将持续促进作为物流细分子
行业的公路快运行业的发展。2011年 6月，交通运输部发布《关于开展收费公路专项清理工作的
通知》，可不断降低公路运输方式的成本，也有助于促进我国公路快运行业的发展。2013年 6月，
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交通运输部印发了《关于交通运输推进物流业健康发展的指导意见》，意见表示，将进一步规范收
费公路发展，研究修订《收费公路管理条例》，重点加强对收费标准和年限的调节机制、经营性收
费公路的合理回报及建立低费率长期限收费机制可行性等的研究。
2014年 9月，国务院出台了《物流业发展中长期规划（2014-2020年）》，明确指出要进一步优
化交通运输的通行环境，加强和规范收费公路管理，保障车辆便捷高效通行，积极采取有力措施，
切实加大对公路乱收费、乱罚款的清理整顿力度，减少不必要的收费点，全面推进全国主要高速公
路不停车收费系统建设。2017年 2月，国务院印发了《“十三五”现代综合交通运输体系发展规
划》，规划对公路运输提出了完善高速公路网络的要求。预计“十三五”期间将加快推进由 7条首
都放射线、11条北南纵线、18条东西横线，以及地区环线、并行线、联络线等组成的国家高速公
路网建设，尽快打通国家高速公路主线待贯通路段，推进建设年代较早、交通繁忙的国家高速公路
扩容改造和分流路线建设。有序发展地方高速公路。加强高速公路与口岸的衔接。同时，规划还指
出要完善收费公路政策，逐步建立高速公路与普通公路统筹发展机制。提高全国高速公路 ETC车道
覆盖率。提高 ETC系统安装、缴费等便利性，研究推进标准厢式货车不停车收费。
（3）物流行业不断得到国家政策的鼓励和支持
物流行业作为国民经济的重要组成部分，近年来不断得到国家有关政策的鼓励和支持。2009
年 2月，国务院审议通过了物流业调整振兴规划，正式将物流行业纳入国家十大产业振兴规划。
2011年 3月，国家正式发布《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，
提出在“十二五”期间，要大力发展现代物流业，并加快建立社会化、专业化、信息化的现代物流
服务体系，大力发展第三方物流，推广现代物流管理，提高物流智能化和标准化水平。
2011年 6月 8日，国务院常务会议研究部署了推动物流业发展的 8项配套措施，业内称为
“国八条”。包括切实减轻物流企业税收负担、加大对物流业的土地政策支持力度、促进物流车辆
便利通行、改进对物流企业的管理、鼓励整合物流设施资源、推进物流技术创新和应用、加大对物
流业的投入、促进农产品物流业发展等。
2011年 8月 2日，国务院发布了《国务院办公厅关于促进物流业健康发展政策措施的意见》
（国办发〔2011〕38号），业内称之为物流业“国九条”。“国九条”在“国八条”基础上进一步进
行了扩充，是对其进一步的加强，主要涉及税收、土地资源、公路收费、物流管理体制、行业资源
整合、技术创新应用、资金扶持以及农产品物流等九大方面。“国九条”除了宏观的体制改革指
导，更增加了一些具体的发展举措。
2012年 5月 31日，国家发改委联合其他九部委，发布了《关于鼓励和引导民间投资进入物流
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领域的实施意见》（发改经贸[2012]1619号）。该实施意见是在《国务院关于鼓励和引导民间投资
健康发展的若干意见》（国发[2010]13号）和物流业“国八条”的基础上，针对民间资本进入物流
行业的专项实施意见。该意见特别提出“引导民间资本投资第三方物流服务领域”，并提出要为此
尽快推出相关的管理体制。此外，意见提出了要为民营物流企业创造公平规范的市场竞争环境，并
鼓励民营物流企业做强做大。该意见的出台，一方面为民营企业的成长创造了良好的政策环境，另
一方面也说明了物流行业作为充分竞争行业，民营物流企业在行业中占据相当重要的地位。
2013年 5月 30日，国务院办公厅发布了《深化流通体制改革加快流通产业发展重点工作部门
分工方案》（国办函[2013]69号）。分工方案明确指出，要大力发展第三方物流，促进企业内部物
流社会化。加强城际配送、城市配送、农村配送的有效衔接，推广公路不停车收费系统，规范货物
装卸场站建设和作业标准。另外，分工方案还提出将信息化建设作为发展现代流通产业的战略任
务，加强规划和引导，推动营销网、物流网、信息网的有机融合。
2013年 6月 6日，交通运输部印发了《关于交通运输推进物流业健康发展的指导意见》，意见
明确指出培育物流行业龙头骨干企业，引导传统货运企业扩大经营规模和服务范围，拓展经营网
络，对符合资质条件的大型运输企业在设立分支机构、增设经营网点等方面提供便利条件。鼓励具
备一定条件的企业向综合物流服务商转型发展。实现到 2020年，全国基本建成便捷高效、安全绿
色的交通运输物流服务体系，传统交通运输业转型升级取得明显突破，物流效率和服务水平显著提
升的发展目标。
2014年 6月 11日召开的国务院常务会议通过《物流业发展中长期规划》，确定了物流行业相
关的 12项重点工程。规划明确指出物流行业发展要按照加快转变发展方式、建设生态文明的要
求，适应信息技术发展的新趋势，以提高物流效率、降低物流成本、减轻资源和环境压力为重点，
以市场为导向，以改革开放为动力，以先进技术为支撑，积极营造有利于现代物流业发展的政策环
境，着力建立和完善现代物流服务体系，加快提升物流业发展水平，促进产业结构调整和经济体质
增效升级，增强国民经济竞争力，为全面建成小康社会提供物流服务保障。到 2020年基本建立现
代物流服务体系，提升物流业标准化、信息化、智能化、集约化水平，提高经济整体运行效率和效
益。
2014年 10月 4日，国务院正式印发《物流业发展中长期规划（2014-2020）年》，进一步明确
了物流行业的发展方向。规划明确指出要基本建立布局合理、技术先进、便捷高效、绿色环保、安
全有序的现代物流服务体系，物流的社会化、专业化水平进一步提升，物流企业竞争力显著增强，
物流基础设施及运作方式衔接更加顺畅，物流整体运行效率显著提高，全社会物流总费用与国内生
产总值的比率由 2013年的 18%下降到 16%左右，物流业对国民经济的支撑和保障能力进一步增强。
物流业增加值年均增长 8%左右，物流业增加值占国内生产总值的比重达到 %左右。第三方物流
比重明显提高。
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2016年 3月 17日，国家正式发布《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲
要》，提出在“十三五”期间，加强物流基础设施建设，大力发展第三方物流和绿色物流、冷链物
流、城乡配送。实施高技术服务业创新工程。引导生产企业加快服务环节专业化分离和外包。建立
与国际接轨的生产性服务业标准体系，提高国际化水平。
2016年 7月 27日，交通部印发《综合运输服务“十三五”规划》。规划明确指出建设统一开
放综合运输市场体系。“十三五”期间，交通运输部将重点围绕建设统一开放的综合运输市场体
系、提升综合运输通道服务效能、提高综合运输枢纽服务品质、构建便捷舒适的旅客运输系统、建
设集约高效的货运物流体系、发展先进适用的运输装备技术、促进开放共赢的国际运输发展、加强
运输从业人员职业化建设、深化运输安全保障能力建设、推动“互联网+”与运输服务融合发展、
促进运输服务与相关产业联动发展等 11个方面，全力打造综合运输服务升级版。
2016年 7月 29日，国家发改委印发了《“互联网+”高效物流实施意见》（以下简称《意
见》），以着力打破制约“互联网+”物流发展的体制障碍，加快调整完善政策法规，统一相关行业
标准，创新制度供给，最大限度地释放企业创新发展的内生动力，增强市场活力。《意见》提到，
要依托互联网等先进信息技术，创新物流企业经营和服务模式，将各种运输、仓储等物流资源在更
大的平台上进行整合和优化，扩大资源配置范围，提高资源配置有效性，全面提升社会物流效率。
2017年 7月 5日，国务院召开常务会议，确定进一步降低物流成本的措施，持续为企业减
负、助力经济升级。会议确定，年内实现跨省大件运输许可全国联网，一地办证、全线通行。推动
货运车辆和营运证的年检年审异地办理。
2017年 8月 17日，国务院办公厅发布《关于进一步推进物流降本增效促进实体经济发展的意
见》，提出加大降税清费力度，切实减轻企业负担，完善物流领域相关税收政策。结合增值税立
法，统筹研究统一物流各环节增值税税率。《意见》提出，加大降税清费力度，切实减轻企业负
担。完善物流领域相关税收政策。结合增值税立法，统筹研究统一物流各环节增值税税率；全面落
实物流企业大宗商品仓储设施用地城镇土地使用税减半征收优惠政策；做好收费公路通行费营改增
相关工作。2017年年内出台完善收费公路通行费营改增工作实施方案。
（4）经济结构调整促使物流需求趋向多元化
随着国家西部大开发战略的推进，产业布局的优化调整，促使区域经济的快速发展，使得地区
间特别是东西部之间的货物流动增长迅猛。对效率、营业收入、利润的追求，早已成为各类型企业
非常重要的目标。而作为企业非核心业务的物流，其占用了大量人力、物力、财力，并不能产生很
好的效益。因此，选择能力更强的第三方物流企业来进行合作，自身专注于核心业务，是现代企业
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通常采取的做法。
从对物流服务的需求结构上看，货物品类以大宗货物为主，社会物流总额中工业品物流额占到
90%以上，整体结构相对粗放单一。但随着经济结构的调整优化，消费品运输需求开始增加，对运
输服务提出小批量、多批次、分散、灵活等需求。从需求分布上看，点对点的中长距离调运与城市
间频繁的物资交流近年来同时快速增长。另外客户对物流运输的时效、物资的安全、物资的全程跟
踪，以及相应的配套服务如代收款、物资包装等提出了更高的要求，促使物流企业进一步扩大网点
布局，提高运输能力、信息化能力等综合服务水平。
（5）国家公路网建设的不断完善为公路快运行业发展提供了基础条件
“十一五”期间，我国公路网新增 万公里，规模不断扩大。进入“十二五”以来，我国
的公路建设继续保持良好的发展势头。截至 2016年底，全国高速公路达 万公里，比上年末
提高 个百分点。
国家公路网及高速公路经过这些年的建设，设施等级提升，结构优化，覆盖面与通达度提高，
为公路快运行业的快速发展提供了重要的基础条件。
（6）“中部崛起”和“西部大开发”战略将促进中西部公路快运业务的快速发展
目前，全国大部分公路快运行业的业务量和业务收入来自东部地区，但中西部地区的发展潜力
巨大。国家“十三五”规划纲要提出，“把深入实施西部大开发战略放在优先位置，更好发挥“一
带一路”建设对西部大开发的带动作用。加快内外联通通道和区域性枢纽建设，进一步提高基础设
施水平，明显改善落后边远地区对外通行条件”。未来，我国仍将长期致力于促进中西部地区发
展，提高中西部地区的经济和人民生活水平。随着我国制造业继续内迁、城镇化建设不断推进，必
将带动未来中西部地区公路快运业务市场的快速发展。
（7）信息化和技术化的持续改造升级将提升公路快运企业的营运效率及管理水平
从全球物流行业发展的经验来看，信息化和技术化水平的持续提高，是物流行业企业降低运营
成本、提高服务质量、加强企业管理的关键因素之一。目前，我国公路快运企业正从粗放的扩张方
式，向提升服务质量的集约化发展模式转变，信息化水平不断提高，既可以满足用户及时、便捷地
进行跟踪查询的需求，又为企业实施科学化生产调度和客户管理等一系列经营管理工作提供信息化
平台。因此，对公路快运行业信息化和技术化的改造升级，将提高行业内企业的综合竞争力，促进
行业的创新和可持续发展。
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（8）网络经济和电子商务市场的爆发将推动公路快运行业向新的市场领域扩张
随着在信息时代互联网应用的迅速普及，以网络为信息载体的电子商务市场正在迅速发展。由
于电子商务交易商品的多样性以及不同客户对于物流服务的需求不同，在货品体积或重量较大以及
时效性要求相对更低的情况下，市场对快递服务的要求降低，公路快运企业开始逐步进入电子商务
市场，并成为运输服务的提供方。近年来，电子商务市场的火爆及持续发展，将持续推动公路快运
行业在该领域业务的扩张。
二、行业发展趋势
（1）公路快运行业未来存在较大的增长空间
根据国家发改委发布的中国 2016年全国公路货运行业运行数据，2016年全国公路累计完成货
运量 亿吨，同比增长 %。交通运输部发布的《2016年公路水路交通运输行业发展统计公
报》显示，2016年全国营业性货运车辆完成货运量 亿吨，货物周转量 61，亿吨公
里，比上年分别增长 %和 %。持续增长的公路货运需求，为公路快运行业的持续快速成长奠
定了坚实的基础。
（2）市场对产品类型及服务质量的要求不断提高，快运业务量的占比将不断提高
随着我国未来持续对经济结构进行调整，公路货运产品的结构也将发生变化。预计未来在公路
货运中大宗货物、初级产品所占的份额呈下降趋势，但各类消费品、制造业各类高新技术产品的运
输需求将上升。多元化的运输产品结构必将产生对公路货运行业提出差异化产品及服务的需求，同
时对运输过程中装卸、包装及监控和追踪等环节的技术要求更高，促使公路货运行业提升装备水
平，并凭借更多的信息化、标准化、自动化手段，满足货主对产品运输的要求。
另外，随着中国整体消费水平的提升，商贸物流和电子商务物流配送的发展，市场对城市物流
配送与快速运输的需求上升，将对公路货物企业的运输服务质量和服务水平的要求日益提高。因
此，公路货运物流行业中高端部分的公路快运业务的增长速度将显著高于公路货运行业整体的增长
速度，高端快运业务的占比也将得到进一步的提升。
（3）行业集中度将逐步提高
受企业自身发展的需要、客户需求的变化以及国家宏观政策支持的推动，我国公路快运行业会
从积累阶段逐渐发展到集中阶段，市场集中度逐渐增加。中国运输物流行业已开始进入市场逐步集
中的阶段。
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与发达市场相比，国内公路零担货运市场的集中度仍然不高。2009年，欧洲公路货运市场已
经处于市场集中阶段，最大的 5家零担公司的份额之和为 28%，而美国公路货运市场已经高度集
中，最大的 5家零担公司的份额之和达到 60%，处于大竞争者联盟的市场发展阶段。在经历激烈的
市场竞争后，中国公路零担货运市场已逐步进入集中阶段。从事公路零担行业内高端部分的公路快
运业务的部分领先企业，将凭借其市场地位引导行业内的持续整合，市场集中度将逐步提高。
三、影响行业发展的不利因素
（1）经营成本的不断上升影响行业整体利润水平
随着人民生活水平的提高，职工薪酬福利水平不断上涨，人力资源成本将不断上升。公路快运
行业属于劳动力密集型行业，人力成本上涨将直接导致公路快运企业经营成本的上升。另外，公路
快运企业以公路车辆作为最重要的运输工具，汽柴油等燃料价格的波动将影响公路快运企业的运输
成本。各类要素价格的频繁波动，将对企业运营成本的管理造成一定的影响，从而影响业绩增长的
稳定性。同时，我国节约资源、保护环境的基本国策将给公路快运行业带来节能减排的压力。节能
减排要求的提高，预计将在一定程度上增加公路快运企业的运营成本。
（2）行业内价格竞争依然存在
我国公路货运行业仍然存在大量的中小企业甚至微型企业，在产品提供及服务方面同质化较为
严重。大部分中小公路货运企业由于资金实力、管理能力等多方面原因，在企业经营上短期行为明
显，对服务质量重视程度较低，通常只能依靠低价作为吸引货源的主要筹码。未来企业必须通过提
升服务、调整产品，进行差异化竞争，以便赢得更多的市场份额和发展机会。
（3）高端物流专业人才的匮乏
与发达国家相比，中国物流行业总体发展历史较短，服务功能不全，在经营理念、企业管理和
运营技术方面还有待于提高，亦较为缺乏在路由设计、线路规划等方面的高素质专业人才和复合型
人才。由于管理理念和技术水平更新较快，专业物流人才的培养又需要一定的时间，在较长的一段
时间内，整个物流行业仍将面临专业人才相对匮乏的情况。
（4）铁路货运行业对公路快运货流量存在一定分流作用
铁路货运作为传统的运输手段之一，长期与公路快运形成竞争格局，在经济性和快捷性方面具
有一定的优势。根据国家发改委公布的数据显示，2016年中国铁路的年货物发送量达 亿
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吨，而且可运送的货物范围涵盖各类物资。铁路货运的繁荣发展有利于中国经济的健康和稳定，但
也在一定程度上形成了对公路快运货源的分流，对公路快运行业造成不利影响。
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 小企业快速做大的五大前提
不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模
式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企
业借力资本市场迅速扩张的希望。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟
商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加
盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市
场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大
了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上
市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者
研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：
一、项目的可复制性
任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品（或服务）为项目进行经营的，企业能否做大，项
目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。
因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领
先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟
所需的资金投入是否让许多人都能承受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够
的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差，别的限制或厂家能够解
决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目
如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此
外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个
不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。
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二、单店的可复制性
福州有一家折扣服装连锁经营企业，经营两年多时间也没起色，该企业在福州繁华路段设置了
一间近千平方米的形象店，店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全，因而人们不敢怀疑该企
业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式，所以加盟者难以响应。试想一下，要开得
起近千平方米服装店的加盟者能有几人？再者，就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店，把面
积缩小到 30平方米或更小一点，那么店内啥服装都上架销售时，某一年龄段的顾客可选择的产品
还有多少？此外，该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装，但加盟商无法感受到那
种门店的模样和经营状况，单店样板也就无从谈起了。
福州的另一家经营折扣服装的小企业，他们只选择经营中年女性的服装，他们的形象店从 50
几平方米到近百平方米之间，形象店给人极为专业的印象，中年女性觉得到那家店可以买到不少满
意的服装，生意很是火爆。同时，加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列，看到形象店生意
的红火，很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样，因而这家企业的形象店是可复制的，该企
业在笔者指导下，半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店，一跃成为福建折扣服装行业
的老大。
三、区域的可复制性
“区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题，所谓“区域的可复制性”是指连锁经营
企业打造出的成熟市场样板，即形成某个网络密集的地区，这个市场足以让企业品牌产生强大的影
响力。许多中小企业急于扩张，通过各种媒体发布海量的招商信息，派出庞大的招商团队四处奔
波，加盟者来之不拒。尽管如此，招商人员反馈回来的还是太多的坏消息，几番折腾也难见效果，
这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。
福州不少从事内销市场的服装企业，全国各地四处招加盟商和代理商，号称“全国连锁”的这
些厂家，产品市场占有率大都业绩平平，且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装
厂发现，所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商，厂家按不同级别给代理商
供货价，代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是，厂家产
品所到的省份，代理商下面的加盟商或经销商屈指可数，并没有形成密集的营销网络，也就没有一
个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力，对厂家来说无疑是市
场资源的浪费，想借此进行下一步的扩张也成为不可能。
上述谈到的福州某服装折扣企业，经笔者指点在福州市区发展了 40余家连锁店，网络密集型
布局带来了发展奇迹，即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍，先选择总部以外的个
别地区，同样密集布置渠道网络，让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这
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样，使该企业在市场上造就了强大的影响力，外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明，“区域的
可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节，也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。
四、销售的可复制性
“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人
士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮
助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅
导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高
手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。
出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”，一些企业的《销售手册》不惜把
方法细化到店员与客户如何对话，店员不断收集客户提出的新问题，让市场督导研究如何回答，这
种销售方法因客户提问和质疑的千变万化，而使得培训后的店员也无所适从，因而它不具有可复制
性。而正确的销售方法应该是，培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解，提炼出品牌与产品的优
势，始终起到引导客户认识产品的作用，有效激发客户对产品产生兴趣，而不让客户左右了店员的
思维；培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注，有效促成客户即时作出购买决
定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维，让店员的技巧简单化，它才成为可复制的销售模
式。
五、管理的可复制性
管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最
为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应
的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚
至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不
可复制的。
某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错
外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然
的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做
出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部
路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当
地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是
厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域
经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向
总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。
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从上述五个要素来看，中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目，但它一定是很容易复
制的项目，从单店复制成一个区域性市场，再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大
不难，难的是做大后的网络能够持久存活。因此，最好不要一心想着向加盟商圈钱，而要去养好渠
道让渠道生钱。
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键
京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？
一、要在一个细分市场做品类的第一
品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很
多这样品类的机会，看你能不能抓住？
创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人
看不到的东西。刘强东最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越
也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是刘强东第一个做的；还有一个刘强东是第一个建仓储
物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是刘强东先看到，75%
的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以刘
强东决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始
我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加 UPS，因为中国没有 UPS。
所以创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。
我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪 20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们
还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有 21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所
以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。
但是先做比什么都重要，所以京东先做了 UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。
另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。
互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你
的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到 60%多才安全。所以互
联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。
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而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。
所以这是一个非常残酷的行业。
一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情
做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把 3C生活化，这个事情做到极致，你就
赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到
极致。
二、选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一
样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。
生意的本质，其实贝索斯在 1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一
个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费
体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。
在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧
钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为
一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你
要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。
还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选
错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商
城，就是平台。
还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴
感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我
想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把 SKU
做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。
另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些
可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电
商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化
也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两
次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。
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订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不
是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，
等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五
十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？
最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到 30%左右，你再不断获取用户，我觉
得你的这个模式也是不行的。
各种各样的 O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最
后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，
生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是
特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。
85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了 O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密
集。根据中国的统计，中国的电商 80%以上 36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们
订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养
一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很
重要，还有频次很重要。
三、战略最关键就是要把价格定对
战略最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从 200%突
然一下降到 70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜
7%，而京东的毛利才 5%，如果便宜 7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得
很快，消费者是没有忠诚度的。竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你
还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要
让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只
有冲上去没有其他什么办法。
另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有 100万个用户，京东是 20
万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是 80，京东是 800，800这个尝试的门槛就高了。我
们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀
疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很
慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾
虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时刘强东决定卖书，是非常英明的决定，
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客单从 800降到 80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低
新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。
譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用
户，打各种广告。下载一个 APP，现在成本是 100到 120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴
用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴
停下来的时候可能 60%到 80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的 20%就是你忠实的用户。补
贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。
所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。
另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组
合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走
了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐
福买生鲜了。
四、创始人的时间花在哪里？
人也符合二八定律，20%的时间干了 80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始
人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举
个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝
对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，
每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马
哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这
个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。
你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是
很辛苦的，三年时间做到 25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键
的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品
基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是
很难学习的，这是天赋。
五、创业公司的组织架构要扁平
京东，从 50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司
这种创业的激情跟创新的态度呢？
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首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。
现在 85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面
要拿下“小白兔”。
搞定 HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值
观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间
在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率 20%到 30%
的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃
饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员
工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。
但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任
劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招
来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你
的时间也耗掉了。
最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就
会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚
的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个
企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。
作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业
者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。
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第四章 2019-2025 年中国公路快运企业快速做大市场策略探讨
与建议
第一节 公路快运企业快速做大市场规模的策略
一、真正了解消费者的需求
多数企业了解消费者需求的方式还是停留在靠主观经验判断，拍脑子决策的阶段。主要通过走
访市场，靠自己对某个行业的从业经验作为了解消费者需求的方式。这种方式不可能准确了解消费
者的真正需求，本身就存在很大的营销风险。到现在不仅可口可乐、麦当劳这些国际大食品品牌是
通过专业的市场调研来了解消费者的需求；国内的伊利、蒙牛和汇源等知名食品企业也无一不是依
靠调研数据说话，才取得了企业品牌和产品销量的双重提升。了解消费者需求的唯一方式就是要做
专业的市场调研。企业在思考快速增加企业产品销量的同时，不知道您的产品是否做过专业、科学
的消费者需求市场调研；不知道您的企业是否真正了解消费者的需求。
二、给产品的品牌做清晰定位
给产品的品牌做清晰定位的目的就是要让消费者在产生这种需求的时候首先会想到你的产品。
正如我们想喝“去火”的饮料会首先想到王老吉；想感受自己的驾驶乐趣会首先想到宝马车一样。
如果你的产品没有品牌定位或品牌定位不够清晰、准确，在消费者心中就很难留下深刻的记忆，当
消费者想吃这类产品时首先想到的就不会是你的产品，而是竞争品牌。
三、要知道产品主要卖给谁
我们接触的很多企业的产品都是中性的，也就是说从产品的包装上看不出是适合哪个人群需求
的产品。这类产品即适合 50-60岁的中老年人，同时也适合 20岁左右的年轻人。表面上看这种产
品挺好的，消费群体很广，但结果一定会是 50-60岁的中老年人认为不是适合自己的产品；20岁
左右的年轻人也同样会认为不是最适合自己的产品。谁都会买的产品结果却是谁都不会买。
在市场营销发展到了今天这个阶段，品牌和产品竞争日益激烈。企业需要根据自己产品的特
点，通过市场进行深入的细分，找准适合自己产品的目标市场。只有将产品做成是为某一个年龄段
和性别的消费者量身定做的时候，你的产品可能才会卖的更好。
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四、消费者凭什么买你的产品
消费者凭什么买你的产品，指的是企业产品的卖点与消费者对该类产品的买点是否能进行有效
的对接。如果消费者购买该类产品首先考虑的因素是口味，你产品的卖点却是营养；如果消费者购
买该类产品的买点是提神，你产品的卖点却是解渴等等，就表明产品的卖点与消费者的买点不一
致，这种产品很难形成消费者的实际购买。找准产品的卖点，给消费者一个或几个购买你产品的理
由对提高企业产品的销量很重要。
五、广告口号能否打动消费者
广告口号是产品品牌定位和产品卖点的核心体现。提炼好的广告口号能让消费者很快就能记住
你的品牌和产品。如果企业能提炼出像“农夫山泉有点甜”，“多 C多漂亮”，“怕上火，喝王老吉”
这样的广告语，不仅能帮助快速提升产品的品牌和销量，还能大大节省产品的宣传费用。
六、产品的价格是高了还是低了
有一家企业，产品包装非常新颖，口感也特别好，除了品牌还需要进行专业规划外，最主要的
问题是价格定位不精准，该产品的成本价格大约为每杯 1元左右，零售价为每杯 3元。根据我们对
消费者的初步测试，该产品最适合的价格定位在 元之间。5毛钱的差异就能决定该产品的
销售状况，甚至是决定产品销售的成败。
当然产品的价格也不是越低越好。在吉林有一家做人参饮料的食品企业，计划把这种 200毫升
左右易拉罐包装的人参饮料定价为 6元钱左右。精准企划对该企业的初步建议是定位为中国最贵的
饮料，核心目标消费群体为成功人士，产品价格每罐定在 15元左右最适合。对于这类高端产品，
目标消费者主要关注的不是价格，而是产品的功效和品牌。
七、没钱也可以做品牌的传播
对于企业仅仅靠通过流通渠道推销产品，很难快速提升产品的销量，更没有机会成为全国性的
强势品牌。不投放电视广告没关系，但产品销售终端的品牌传播是不可以缺少的。产品销售终端的
品牌传播主要包括海报，产品单页，宣传小册子，X展架，POP以及产品的堆头、货架等等。这些
品牌传播方式既能够直接有效提高产品的销量，有不需要花很多的宣传费用。企业的老板们就是少
去饭馆吃饭，开差一点的车，产品销售终端的品牌传播也不能少。
八、招商对提高产品销量管用
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很多企业都把营销的重点只放在一个区域市场，这种集中企业资源做好样板市场的方式本身没
有错，但销售规模很难做大。因此我们建议企业在做好一个或几个重要区域市场的同时，可以运用
专业的媒体进行全国范围的产品招商工作。前提是要做好产品的品牌和市场规划，只有产品卖的
动，经销商挣得到钱，你的企业才能进一步做大产品的销量。
九、仅靠自己琢磨很难想的明白
产品和品牌的营销策划是一个完整的体系，企业不可能在短时间内能掌握。如果利用自己产品
等方面优势与一家专业的策划公司紧密合作，真正实现优势互补，共同做大品牌与产品销量，利益
共享，对企业来说是一种快速做大企业规模的有效方式。
第二节 并购——公路快运企业快速做大的新谋略
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
“大鱼。吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小
企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善
用资本融资方式，敢于上市进行股权。投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可
以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家
史蒂格尔教授在研究中发现，世界最大的 500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控
股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其
是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的
一条捷径。
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，
路径选择就非常关键。而其中一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对
于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的
甚至几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为有实力的中小企业迅速整合与发展壮大提供
良好机遇。
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企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以
下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一
定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争
对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些
自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，
有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺
术，通过并购的协同效应，促使企业研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提
升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞
争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进
行全面分析，寻求拥有某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过
并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，快速做大
品牌。
品牌收购，对许多没有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。
如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于 1991年。当时，只是一个拥有 10多个工人的
皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售
渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在
国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购
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对象，真正实现 OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚
等国际市场。
2004年 8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：1)在尼日利亚首期投资 200万美
元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；2)收购意大利著
名制鞋企业威尔逊公司 90％的股份，开始创建国际品牌：3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计
学校 ARS在温州合作创办哈杉-威尔逊鞋类研发中心；4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧、美、日
市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良
资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问，一个中小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴
息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐
步做大做强了”。
“立白”原先也是一家不知名的贴牌生产 OEM企业，后来通过并购式营销战略做大做强，成为
日化知名企业。2005年 10月，“立白”成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年 4
月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发、护发领域：2006年 9月，“立白”连续追
击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中重工拟收购“悍马”后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮
尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子
恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实
现“母鸡变凤凰”的飞跃。
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向
并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的
进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，
凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司 Oracle与 Peoplesoft合并后，多达 7500万的最终用户从
PeopleSoft门下转到 Oracle旗下，使 Oracle如虎添翼；惠普公司在收购 EDS后，惠普就拥有大
量 EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和 EDS的客户群是互补的，EBS的前 300家大客户中，只
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有不到 30家与惠普的前 100家大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。“一笑堂”原来年销售不到 1000万
元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的
市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大康普品牌效应。
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业
核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、
销售管理、顾容管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来
规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔集团作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依
托“海尔”品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大品
牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业
一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，并收购有市场前景的技术
开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体
系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
五、并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并
购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
1)制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察
相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构
等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败；
2)做好并购策划。中小企业毕竟对并购无经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并
购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；
3)寻找合适的并购对象。为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行
详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调
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查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；
4)做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传
统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与
工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
第三节 中国公路快运行业快速做大的战略性渠道建设着力点
一、企业自身营销资源和营销战略的分析
企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件，这里的营销资源既包括资金实力也包括
营销管理能力、人力资源条件等等。企业自身的资源和条件越好，渠道模式选择的余地越大。大型
企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击，在刺激消费者冲动购买的
同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说，只能通过中间商启动市
场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源
来拉动市场，而必须有计划地逐步过渡。
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制
渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的
依赖程度等。目标市场是产品最终被消耗的终点站，当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛
时，企业应与多环节、多数口的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大
时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功
能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等，要
设计合理的作用机制。
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案
产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，可能出现的问题也各不相同，如产品上市期就应
该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发；而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠
道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和
终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题，企业都应该提出详细的市场操作方案。
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四、制定渠道建设的政策
如何满足渠道网络成员的利益，又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键。反映在价格
政策上，企业必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广以及为价格体系扩张与调整
留有余地:在促销与推广政策上，企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等:
在品牌政策上，必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策，以真正发挥在区域市
场上企业营销品牌的核心竞争优势。
五、提高行业渠道核心竞争力的途径
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策
在渠道认知与开拓阶段，企业产品尚未被广大消费者广泛认知，市场需求没有被开发出来。此
时的渠道推广应该着重向消费者告知产品的利益和特性，达成经销商的支持和部分消费者首次感性
购买以快速促进渠道认知与理解，引发渠道兴趣，达成进货。因此在此阶段的渠道推广主要以宣传
教育为主。主要推广策略体现为用适当的媒介向渠道传达产品优势信息，强化产品基本利益，介绍
企业综合实力，发布有关企业对渠道的优惠供货政策、服务方式及推广支持等信息；发布强力度的
推广信息着重强调渠道政策强大的利润空间和营销支持，以吸引经销商加入渠道建设体系。在零售
商的产品推广过程中，企业应该以品牌促销、陈列和生动化展示，提供适当的媒体广告支持，配合
终端的促销活动作全方位的多媒体推广，对终端零售商作直接的销售奖励以增强其向上游渠道进货
的拉力，提高不同层级渠道合作经营企业产品的积极性，实现渠道拉力的联动效应。
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策
在渠道巩固与发展阶段，企业的产品已经被认知，市场需求开始显现并迅速扩大，消费者的购
买开始关注品牌。此时的渠道推广重点应该是告知产品特点和优势，加强品牌告知，应该把地面媒
体的传播方式与其他媒体统一起来，以大力拓展分销网络，稳固已有的经销商刺激其进货并鼓励其
提高产品销量，提高渠道网络成员经营企业产品的信心。主要推广策略体现为初步树立企业产品的
品牌形象，明确告知企业产品的概念特点和品牌概念信息，用品牌的独特点迅速将企业品牌与其他
品牌区别，着重强调由于产品的特色与品牌的市场价值能够给经销商带来的利益，同时加大企业促
销政策的宣传力度，大力宣传企业对渠道网络成员优惠而灵活的促销政策。
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策
在渠道维护与稳定阶段，企业产品的个性化特征已经凸现出来，品牌的重要性与企业产品的个
性利益已经达到融合。此时渠道推广的目的主要是围绕产品的个性化、品牌概念的强化、为建设不
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同层级的市场用不同的媒体形式达成不同的推广目的，实现推广层级化，使市场建设更加稳固，使
产品在渠道市场上取得更大的利润。在此阶段渠道推广的作用在于调整渠道网络关系，加强渠道掌
控力，巩固维持厂商的战略合作关系。主要推广策略体现为着重强调企业在资金、管理、人力资源
等方面的实力和良好的信誉以及给经销商带来的产品利益之外的附加价值和延伸价值，给经销商提
供长久盈利率的保障和盈利能力的培养。通过配合终端零售商的促销、生动化展示和全方位的媒体
推广来树立企业品牌形象，强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念。通过形式多样灵活的公关推
广与形象展示来巩固渠道网络成员的合作信心，并致力于与渠道网络成员战略合作关系的建立。
第四节 公路快运企业做大市场规模营销推广策略
企业只有在准确掌握市场状况，竞争格局，竞争对手的营销策略以及消费者的潜在需求的基础
上，才能够找到做大市场规模的有效方法：
一、品牌定位是营销策划的方向
中小企业最适合的品牌定位方向是在某个品类、某个产品技术或某个产品概念方面，在细分领
域市场占据第一或占据独特的竞争优势。
二、找准产品的核心消费群体
产品的目标消费者不能是所有不同年龄、不同性别的消费者，也不能是所有做饭的女性消费
者，而必须将品牌的核心消费群体界定在一个较小的范围，产品集中满足这个消费群体的需求。如
果你的产品目标消费群体界定只是大众化的，适合所有消费者的需求，那么结果可能会是谁也记不
住你的品牌，谁也不会优先购买你的产品。
三、要了解目标消费者需求的关节点
不同市场定位的品牌目标消费群体是不一样的，而每类消费者对产品的核心需求也存在明显的
差异。有些消费者更关注产品的口味，有些消费者更关注产品的营养；有些消费者更关注产品的品
类等等。即使是同样关注口味、营养和品类消费者之间的需求点也同样存在差异。所以企业了解目
标消费者对自己产品需求的关节点是至关重要的。
四、广告口号能够触动消费者
广告口号是从企业产品的系列卖点中最核心部分提炼出来的，并创意、归纳成最易让消费者理
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解和记忆的沟通语言。广告语是品牌定位的延展，必须简短、有力，与竞品形成区隔，能够触动消
费者的需求和购买欲望。
五、产品包装设计要有策略指导
。产品的包装设计不仅要有创意，而且最重要的是要有品牌策略和设计策略的支撑和指导。
包装设计可分为四个级别：一流的包装设计必须有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；二流的包装设计没有有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；
三流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，有设计创意，包装设计
不成体系；四流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，没有有设计创
意，包装设计不成体系。
六、价格定位不能太低
企业在产品成本方面与大品牌相比没有优势，因此在专业品牌规划、产品规划和市场规划的基
础上，产品的价格可以与强势品牌持平，不能进行低价竞争。中端或中高端价位是产品的主流市
场，企业的目标市场必须定在这个区间才有机会快速做大市场规模，获得企业发展需要的产品利
润。
七、在二、三级市场打开突破口
在北京、上海、广州和多数省会城市，大品牌往往会重兵布防，势在必得。中小企业可以避其
锋芒，在竞争较弱的一些地级、县级地区投入更多的营销资源，首先在局部市场取得竞争优势。其
实地级、县级市场商超的价格总体上要比一些省会城市还要高。
八、通过终端传播建立和提升品牌
多数中小企业没有钱做电视广告，我们可以在各类产品的销售终端建立和提升品牌。比如在超
市、粮油批发市场、连锁便利店等产品销售终端，通过海报、宣传单页、产品宣传册、POP、各类
展架来进行有效的品牌传播。
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广
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对准产品的核心目标消费群体白领面对面进行品牌的传播和产品推广。让消费者首次购买再逐
步形成重复购买。以这类核心消费群体带动其他消费群体；以这种特殊销售终端带动其它销售终端
产品的销售。
十、促销赠品要打动消费者的心
目前市场的降价促销现象很普遍，已成为一些大品牌打压中小企业的惯用手法。精准企划认为
中小企业不能跟着大品牌打价格战。最有效的促销方式是了解目标消费者做饭、做家务时的需求，
通过赠送能打动消费者的优质、实用的促销品来加深与消费者的沟通，促进产品的销售。
十一、在营销的每个环节都做到最好
中小企业在品牌知名度和产品销量方面虽然比不上一线强势品牌，但在产品的品牌定位，目标
市场的界定，产品卖点的提炼，广告语的创意，产品包装设计，销售终端宣传品的设计，产品招商
书的设计，销售区域的选择，销售政策的规划，销售队伍的培训等方面都可以和金龙鱼、福临门和
鲁花这些知名品牌做的一样好，甚至要比这些品牌做的更好才可能为自己的企业带来更多做强、做
大市场规模的机会。在北京精准企划服务过的中小企业已经做到更好了。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国公路快运行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究公路快运行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动公路快运行业未来演
化的主要因素有哪些？未来公路快运行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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