泓域咨询/关于成立功能性遮阳技术创新公司方案
关于成立功能性遮阳技术创新公司
方案
xx 有限公司
泓域咨询/关于成立功能性遮阳技术创新公司方案
目录
第一章 项目概述....................................................................................................7
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................7
二、 项目承办单位...................................................................................................7
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................7
四、 项目建设选址...................................................................................................9
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................9
六、 资金筹措方案...................................................................................................9
七、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................9
八、 项目建设进度规划.........................................................................................10
九、 项目综合评价.................................................................................................10
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 发展规划分析..........................................................................................12
一、 公司发展规划.................................................................................................12
二、 保障措施.........................................................................................................18
第三章 市场分析..................................................................................................21
一、 行业基本风险特征.........................................................................................21
二、 行业壁垒.........................................................................................................22
三、 品牌资产增值与市场营销过程.....................................................................24
四、 行业竞争格局.................................................................................................25
五、 营销调研的步骤.............................................................................................26
六、 遮阳产业发展现状.........................................................................................27
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七、 行业发展概况和趋势.....................................................................................28
八、 品牌经理制与品牌管理.................................................................................29
九、 市场规模.........................................................................................................32
十、 市场与消费者市场.........................................................................................33
十一、 品牌更新与品牌扩展.................................................................................34
第四章 运营管理模式..........................................................................................41
一、 公司经营宗旨.................................................................................................41
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................41
三、 各部门职责及权限.........................................................................................42
四、 财务会计制度.................................................................................................46
第五章 企业文化管理..........................................................................................53
一、 企业文化理念的定格设计.............................................................................53
二、 建设高素质的企业家队伍.............................................................................59
三、 “以人为本”的主旨 .........................................................................................68
四、 塑造鲜亮的企业形象.....................................................................................72
五、 企业文化的研究与探索.................................................................................77
六、 企业文化是企业生命的基因.........................................................................96
七、 品牌文化的基本内容.....................................................................................99
第六章 公司治理................................................................................................118
一、 监督机制.......................................................................................................118
二、 内部控制的重要性.......................................................................................122
三、 董事会模式...................................................................................................125
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四、 独立董事及其职责.......................................................................................131
五、 内部控制的相关比较...................................................................................135
六、 组织架构.......................................................................................................139
七、 决策机制.......................................................................................................145
八、 资本结构与公司治理结构...........................................................................149
第七章 经营战略分析........................................................................................154
一、 企业经营战略控制的基本方式...................................................................154
二、 企业人才及其所需类型...............................................................................156
三、 企业财务战略的含义、实质及特点...........................................................162
四、 企业投资战略决策应考虑的因素...............................................................164
五、 差异化战略的基本含义...............................................................................167
六、 企业品牌战略概述.......................................................................................168
七、 差异化战略的优势与风险...........................................................................170
八、 企业文化的基本内容...................................................................................173
第八章 财务管理方案........................................................................................178
一、 应收款项的概述...........................................................................................178
二、 应收款项的管理政策...................................................................................180
三、 营运资金的管理原则...................................................................................184
四、 企业资本金制度...........................................................................................186
五、 决策与控制...................................................................................................192
六、 分析与考核...................................................................................................193
七、 营运资金管理策略的主要内容...................................................................193
八、 筹资管理的原则...........................................................................................195
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第九章 项目经济效益评价................................................................................197
一、 经济评价财务测算.......................................................................................197
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................197
综合总成本费用估算表........................................................................................198
利润及利润分配表................................................................................................200
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................201
项目投资现金流量表............................................................................................202
三、 财务生存能力分析.......................................................................................203
四、 偿债能力分析...............................................................................................204
借款还本付息计划表............................................................................................205
五、 经济评价结论...............................................................................................206
第十章 投资方案................................................................................................207
一、 建设投资估算...............................................................................................207
建设投资估算表....................................................................................................208
二、 建设期利息...................................................................................................208
建设期利息估算表................................................................................................209
三、 流动资金.......................................................................................................210
流动资金估算表....................................................................................................210
四、 项目总投资...................................................................................................211
总投资及构成一览表............................................................................................211
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................212
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................212
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本报告基于可信的公开资料,参考行业研究模型,旨在对项目进
行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板
用途。
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第一章 项目概述
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
关于成立功能性遮阳技术创新公司
(二)项目建设性质
本项目属于技术改造项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xx 有限公司
(二)项目联系人
邓 xx
三、项目定位及建设理由
近年来,在住建部及建筑遮阳材料协会的推动下,一系列国家及
行业标准相继推出并逐渐完善,为遮阳材料市场正规化及规模化发展
提供了方向。截至目前,住建部已发布了《建筑遮阳通用技术要求》
、《建筑用遮阳天蓬帘》、《建筑用遮阳软卷帘》、《建筑用遮阳非
金属百叶帘》、《建筑遮阳产品抗冲击性能试验方法》、《建筑遮阳
用织物通用技术要求》等多项建筑工业行业产品标准,由建筑遮阳材
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料协会主编的《建筑室内窗饰产品通用技术要求》也已推出。上述行
业及国家标准的发布规范了遮阳材料行业的产品质量,提升了行业技
术水平,为建筑遮阳行业的正规化健康发展提供了保障。
展望 2035 年,我市要在基本实现社会主义现代化中走在前列,全
面建成东北亚地区经济合作窗口城市、环渤海地区新型工业化基地、
首都经济圈重要支点。全市经济实力、科技实力大幅跃升,经济总量
和城乡居民人均可支配收入迈上新台阶,跻身创新型城市行列;基本
实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化,产业结构调整取得
重大成效,建成现代化经济体系;各方面制度更加完善,基本实现治
理体系和治理能力现代化,法治唐山、平安唐山建设达到更高水平;
社会事业全面进步,建成文化强市、教育强市、人才强市、体育强市
、健康唐山,居民素质和社会文明程度达到新高度,城市文化软实力
显著增强;生态环境建设取得重大成效,广泛形成绿色生产生活方式
,生态环境根本好转,基本建成空气常新、绿水长流、青山常在的美
丽唐山;全面深化改革和发展深度融合、高效联动,沿海经济发展实
现新突破,形成高水平开放型经济新体制,参与国际经济合作和竞争
新优势明显增强;基本公共服务实现均等化,与京津同城化步伐加快
,城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小;人民生活更加美
好,人的全面发展、全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展。
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四、项目建设选址
本期项目选址位于 xxx(以选址意见书为准),区域地理位置优越
,设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元,
占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万元
,其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
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1、营业收入(SP): 万元。
2、综合总成本费用(TC): 万元。
3、净利润(NP): 万元。
(二)经济效益评价目标
1、全部投资回收期(Pt): 年。
2、财务内部收益率:%。
3、财务净现值: 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 12 个月。
九、项目综合评价
通过分析,该项目经济效益和社会效益良好。从发展来看公司将
面向市场调整产品结构,改变工艺条件以高附加值的产品代替目前产
品的产业结构。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
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其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 发展规划分析
一、公司发展规划
(一)发展计划
1、发展战略
作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速
增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势,以“科技
、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为
重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续
发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展。
2、经营目标
目前,行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段,公司将
进一步扩大高端产品的生产能力,抓住市场机遇,提高市场占有率;
进一步加大研发投入,注重技术创新,提升公司科技研发能力;进一
步加强环境保护工作,积极开发应用节能减排染整技术,保持清洁生
产和节能减排的竞争优势;进一步完善公司内部治理机制,按照公司
治理准则的要求规范公司运行,提升运营质量和效益,努力把公司打
造成为行业的标杆企业。
(二)具体发展计划
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1、市场开拓计划
公司将在巩固现有市场基础上,根据下游行业个性化、多元化的
消费特点,以新技术新产品为支撑,加快市场开拓步伐。主要计划如
下:
(1)密切跟踪市场消费需求的变化,建立市场、技术、生产多部
门联动机制,提高公司对市场变化的反应能力;
(2)进一步完善市场营销网络,加强销售队伍建设,优化以营销
人员为中心的销售责任制,激发营销人员的工作积极性;
(3)加强品牌建设,以优质的产品和服务赢得客户,充分利用互
联网宣传途径,扩大公司知名度,增加客户及市场对迎丰品牌的认同
感;
(4)在巩固现有市场的基础上,积极开拓新市场,推进省内外市
场的均衡协调发展,进一步提升公司市场占有率。
2、技术开发计划
公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识
产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基
础上,进一步加强知识产权的保护工作,将技术研发成果整理并进行
相应的专利申请,通过对公司无形资产的保护,切实做好知识产权的
维护。
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为保证上述技术开发计划的顺利实施,公司将加大科研投入,强
化研发队伍素质,创新管理机制和服务机制,积极参加行业标准的制
定,不断提高企业的整体技术开发能力。
3、人力资源发展计划
培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍,是企业核心竞
争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大,公司对人才
的需求将更为迫切,人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此
,公司将重点做好以下工作:
(1)加强人才的培养与引进工作,培育优秀技术人才、管理人才
;
(2)加强与高校间的校企人才合作,充分利用高校的人才优势和
教育资源优势,开展技术合作和人才培养,全面提升技术人员的整体
素质;
(3)加强对基层员工的技能培训和岗位培训,提高劳动熟练程度
和自动化设备的操作能力,有效提高劳动效率和产品质量。
(4)积极探索员工激励机制,进一步完善以绩效为导向的人力资
源管理体系,充分调动员工的积极性。
4、企业并购计划
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公司将抓住行业整合机会,根据自身发展战略,充分利用现有的
综合竞争优势,整合有价值的市场资源,推进收购、兼并、控股或参
股同行业具有一定互补优势的公司,实现产品经营和资本经营、产业
资本与金融资本的有机结合,进一步增强公司的经营规模和市场竞争
能力。
5、筹融资计划
目前公司正处于快速发展期,新生产线建设、技术改造、科技开
发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经
营发展计划和需要,综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等
多种因素,采取多元化的筹资方式,满足不同时期的资金需求,推动
公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能,为
公司的长远发展筹措资金。
(三)面临困难
公司资产规模将进一步增长,业务将不断发展和扩大,但在战略
规划、营销策略、组织设计、资源配置,特别是资金管理和内部控制
等方面面临新的挑战。同时,公司今后发展中,需要大量的管理、营
销、技术等方面的人才,也使公司面临较大的人才培养、引进和合理
使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力,才能保持持续发
展,实现各项业务发展目标。
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1、资金不足
发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单
一,所需资金主要通过银行贷款解决,融资成本较高,还本付息压力
较大,难以满足公司快速发展的要求。因此,能否借助资本市场,将
成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的
资金,公司的发展计划将难以如期实现。
2、人才紧缺
随着经营规模的不断扩大,公司在新产品新技术开发、生产经营
管理方面,高级科研人才和管理人才相对缺乏,将影响公司进一步提
高研发能力和管理水平。因此,能否尽快引进、培养这方面人才将对
募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。
(四)采用的方式、方法或途径
建立多渠道融资体系,实现公司经营发展目标公司拟建立资本市
场直接融资渠道,改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状,为公司未
来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金,确保公司经营发展目标的
实现。同时,加强与商业银行的联系,构建良好的银企合作关系,及
时获得商业银行的贷款支持,缓解公司发展过程中的资金压力。
1、内部培养和外部引进高层次人才,应对经营规模快速提升面临
的挑战
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公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满
足公司快速发展的需求,公司需加快内部培养和外部引进高层次人才
的力度,确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司
发展需要。
为此,公司拟采取下列措施:
1、加强人力资源战略规划,通过建立有市场竞争力的薪酬体系和
公平有序的职业晋升机制,吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公
司,提升公司综合竞争力;
2、进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制,努力营造团
结和谐的企业文化,强化员工对企业的归属感和责任感,保持公司人
才队伍的稳定性和积极性;
3、加强年轻人才的培养,建立人才储备机制,增强公司人才队伍
的深度和厚度,形成完整有序的人才梯队,实现公司可持续发展。
2、以市场需求为驱动,提高公司竞争能力
公司将以市场为导向,认真研究市场需求,密切跟踪印染行业政
策及最新发展动向,推动科技创新和加大研发投入,优化产品结构,
开拓高端市场,不断提升管理水平和服务质量,丰富服务内容,完善
和延伸产业链,提升公司的核心竞争力和市场地位,最终实现公司的
战略发展目标。
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二、保障措施
(一)完善配套政策
加强产业政策与财税、金融、价格等相关政策衔接。支持各类资
本通过提供并购贷款、并购票据、直接融资等多种形式参与建材企业
兼并重组。营造崇尚专业的社会氛围,为行业发展提供人才保障。开
展国际技术、标准、品牌等交流,培养复合型人才。加强国别产业政
策研究,搭建海外资源开发、项目建设、品牌营销和技术标准体系的
专业化服务平台。
(二)完善金融服务
强化财政资金引导作用,实施精准化财政扶持政策,通过奖励、
后补助、风险补偿、贴息贷款以及设立产业投资基金、创业投资引导
基金、天使投资引导基金,完善金融机构考核体制等方式,引导多渠
道资金支持产业发展。强化金融服务支撑作用,根据产业的特点和周
期,采取灵活的金融扶持政策,支持有技术、有市场、有效益的产业
企业创新发展。强化社会资本作用,充分利用主板、中小板、创业板
、新三板、区域性股权交易市场等多层次资本市场,推动符合条件的
产业企业融资;在符合国家相关规定的条件下,规范发展互联网股权
众筹融资、知识产权质押融资,鼓励各类担保机构对产业融资提供担
保。开展科技保险、科技担保和知识产权质押,探索多元化的科技金
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融服务模式。实施中小微企业贷款风险补偿机制,推动解决产业企业
融资难题。
(三)加强宣传培训,提升各方意识
积极宣传政策措施,加大组织相关部门监管人员的培训力度,充
分发挥舆论的导向与宣传作用,通过推广成功示范经验,营造产业发
展的良好氛围。进一步提高公众对其重要性的认识,加强对外技术交
流与合作,不断提高区域产业发展水平。
(四)体制机制统筹协调
明确个部门责任分工,充分发挥统筹协调作用,研究制定产业发
展战略,指导区域产业发展管理工作。强化各成员单位在协调衔接跨
行业规划、推动产业业与相关产业融合发展、加强产业市场监管执法
、完善重大产业突发事件应对机制、产业宣传推广协调、产业公共服
务设施建设,包括建立健全产业集散体系、咨询服务体系和产业公共
服务信息网络体系等方面的职责。
(五)厚植人才队伍
推动重点企业与高等院校、专业院所的合作。推动重点产业集群
与高等职业学校合作,建立一批实训基地,定向培养专业技术工人。
从行业龙头骨干、单项冠军、隐形冠军和专精特新企业中遴选企业主
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要负责人,组建创新型企业家培育库,培养一批具有国际视野与创新
能力的企业家。
(六)深化国际交流合作
在产业技术标准、知识产权、产业应用等方面广泛开展国际交流
,不断拓展合作领域。加强与国外产业研究机构开展交流合作,及时
准确把握世界产业发展趋势。鼓励企业与国外产业先进企业和研发机
构合作,鼓励企业创造条件到境外设立产业研发机构,努力掌握产业
核心技术。鼓励跨国公司、国外机构等在本地设立产业研发机构、人
才培训中心,争取更多高端产业项目落户本地。
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第三章 市场分析
一、行业基本风险特征
1、原材料价格波动风险
行业产品生产所用的主要原料包括涤纶丝、水性丙烯酸乳液、
PVC 和纸管等,其价格受国家产业政策、市场供需变化等多种因素的
影响。除受上述因素影响外,新冠疫情的多次反复也导致涤纶丝、
PVC 等原材料价格的波动幅度进一步加大,致使行业营业成本上升,
毛利率下降。其次,涤纶丝是由石油提炼而来,石油的价格也会间接
影响原材料价格,近期国际局势动荡,战乱不断,导致石油价格飙升
,或将影响涤纶丝的供应价格。综合而言,行业原材料具有一定的价
格波动风险,如行业所需原材料价格未来继续上升,可能对行业整体
的经营业绩造成较大影响。
2、汇率风险
据建筑遮阳材料协会统计数据显示,2019 年中国功能性遮阳行业
产量约 亿平米,同比增长 %,销售额约 193 亿元,同比增长
%,由于海外功能性遮阳产品渗透率更高,当前行业以出口为主,
预计 2025 年中国功能性遮阳产品产量将达 亿平米,销售额达 500
亿元,2020-2025 年销售额年均复合增长率为 17%。自 2020 年上半年
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开始,人民币兑美元处于持续升值趋势,人民币兑美元汇率升值幅度
超过 10%,人民币升值对行业毛利率和盈利能力均带来了较大不利影
响,具有一定的汇率风险。
3、市场环境风险
市场受新冠疫情的影响较为严重。2020 年新冠疫情爆发以来,全
球经济发展严重受阻,各国为防控疫情而致使大量的企业停工停产,
建筑行业发展停滞,导致行业订单需求量大幅下降,市场环境恶化,
影响了行业整体的市场规模与营业收入。此外,国内疫情控制虽较为
有效,但仍有零散疫情爆发的可能性,会导致部分地区的供应链受到
一定影响,国内的需求与销售活动也受严格的疫情管控影响。其次,
近期全球局势动荡,俄乌战争冲突不断,西方国家相互博弈,引发了
西方市场的不稳定。当前,行业整体以出口销售为主,且欧美收入占
主体,如荷兰亨特、美国春天等,因此俄乌战争或将对行业海外市场
环境产生一定影响。
二、行业壁垒
1、资金壁垒
目前功能性遮阳材料行业市场集中度不高,市场上中小型企业居
多。新进入企业具有一定的生产规模才能保证市场竞争力,因此需要
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投入大量的资金建设或租赁厂房、引进生产线、招聘员工等。另外,
为了保证产品质量,功能性遮阳材料的制造通常采用大型国外进口生
产设备,设备采购等方面对企业的资金实力提出了较高的要求。
2、技术壁垒
我国功能性遮阳材料行业竞争日益激烈,且竞争主要集中在低端
产品市场,对于新进入企业而言,如果继续走低端路线,很难保证企
业的利润空间。加大新型材料的应用、开发具有新技术的高端产品是
国家政策的要求,也是行业未来发展的方向,然而,高端、先进的生
产技术及工艺需要时间和经验的长期积累,这对新进入企业构成了一
定的障碍。
3、品牌壁垒
功能性遮阳材料的用途非常广泛,目前主要应用在建筑遮阳方面
,高端消费者对产品质量的要求较高,因此,生产企业在准备原料时
,十分注重原料的性能和稳定性,在建立起稳定的合作关系后不会轻
易更换供应商。此外,功能性遮阳产品具有定制化程度较高的特点,
进一步强化了供应链下游企业对优秀遮阳产品供应商的依赖,供应商
的品牌是保持竞争力的重要因素。新进入者必需要经过较长市场开拓
、产品试用期的检验,才有可能逐步打开市场,树立品牌形象,从而
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拥有稳定的市场份额。因此,品牌成为制约新企业进入这一领域的障
碍。
三、品牌资产增值与市场营销过程
品牌资产增值是市场营销活动的重要结果。品牌存在于顾客的心
智之中。营销者在建立强势品牌时面临的挑战是:他们必须保证提供
的产品和服务能针对顾客的需求,同时能配合市场营销方案,从而把
顾客的思想、感情、形象、信念、感知和意见等与品牌关联起来;而
基于顾客的品牌资产就是顾客品牌知识所导致的对营销活动的差异化
反应。品牌资产来源于以往对此品牌的营销投资。营销者在长期实践
中创造的品牌知识,决定了该品牌的未来方向。消费者是基于其品牌
知识进行品牌选择的,这意味着“顾客会认为品牌应该与营销活动或文
案如影随形。”“品牌资产可以提供更多的注意力和领导能力,并给营
销者提供一个途径,以解释他们过去的营销业绩以及对未来营销方案
的设计。公司所做的一切都可能会增强或破坏品牌资产”。正所谓营销
做来做去做品牌,品牌资产增值的主要表现是溢价。
与此相对,强势品牌也自然产生市场营销优势,如“对产品性能的
良好感知”“更高的忠诚度”“受到更少的竞争性营销活动的影响”“受到更
小的营销危机的影响”“更大的边际收益”“顾客对涨价缺乏弹性”“顾客对
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降价富有弹性”“更多的商业合作和支持”“增强营销沟通的有效性”“有特
许经营的机会”“具有品牌延伸的机会”等。
四、行业竞争格局
国外功能性遮阳市场的发展起步较早,尤其在发达的欧美地区,
经过几十年的发展,建筑遮阳产品深受家庭消费者的认可,市场已经
趋于成熟。其中功能性遮阳产品渗透率超过 70%,市场需求旺盛并保
持稳步增长。国外较为知名的建筑遮阳产品生产商有 HunterDouglas、
GalePacific、PhiferInc 等跨国集团企业,占据了国外较大的市场份额,
竞争较为充分。
我国功能性遮阳材料行业从业企业数量众多,行业竞争激烈。根
据建筑遮阳材料协会相关数据,截至 2021 年底,功能性遮阳企业数量
约 3,000 余家,规模以上(年销售额 3 千万元以上)企业约 180 余家,
行业内从业企业的平均规模相对较小,行业整体市场集中度不高。在
行业集中度分散的竞争格局之下,遮阳材料生产企业形成了三个层级
明显的梯队,市场竞争力分化明显。其中,以先锋新材、西大门、玉
马遮阳三家上市企业为代表的十几家企业为第一梯队,规模较大、研
发能力强,生产管理体系稳定,在业内具有较好的口碑,产品以外销
为主参与国际市场竞争;第二梯队企业具有中等生产规模,产品质量
及毛利率均处于国内中等水平,产品以内销为主,主要面向中低端市
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场;第三梯队企业大多为作坊式企业,数量较多,无论规模还是产品
质量都处于较低水平。
五、营销调研的步骤
营销调研的过程,通常包括五个步骤:确定问题与调研目标、拟
定调研计划、收集信息、分析信息、提交报告。
(一)确定问题与调研目标
为保证营销调研的成功和有效,首先要明确所要调研的问题,既
不可过于宽泛,也不宜过于狭窄,要有明确的界定并充分考虑调研成
果的实效性。其次,在确定问题的基础上,提出特定调研目标。
(二)拟定调研计划
设计能够有效地收集所需要的信息的计划,包括概述资料来源、
调研方法和工具等。
由于收集第一手资料花费较大,调研通常从收集第二手资料开始
,必要时再采用各种调研方法收集第一手资料,也可以从企业外部的
商业公司购买有关资料。调查表和仪器是收集第一手资料采用的主要
工具。抽样计划决定三方面的问题:抽样单位指确定调查的对象,抽
样范围指确定样本的多少,抽样程序则是指如何确定受访者的过程。
接触方法是指如何与调查对象接触的问题。
(三)收集信息
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在拟定调研计划后,可由本企业调研人员承担收集信息的工作,
也可委托调研公司收集。面谈访问必须争取被访问者的友好和真诚合
作,才能收集到有价值的第一手资料。进行实验调查时,调研人员必
须注意使实验组和控制组匹配协调,在调查对象汇集时避免其相互影
响,并采用统一的方法对实验进行处理和对外来因素进行控制。
(四)分析信息
从已获取的有关信息中提炼出适合调研目标的调查结果。在分析
过程中,首先要明确这些信息数据是依据何种尺度进行测定、加工的
,然后借助多变量统计技术将数据中潜在的各种关系揭示出来,还可
将数据资料列成表格,制定一维和二维的频率分布,对主要变量计算
其平均数和衡量离中趋势。
(五)提交报告
调研人员向营销主管提出与进行决策有关的主要调查结果。调研
报告应力求简明、准确、完整、客观,为科学决策提供依据。如能使
管理决策减少不确定因素,则此项营销研究就是富有成效的。
六、遮阳产业发展现状
功能性遮阳产业在国外具有悠久的发展历史,尤其在欧美等发达
国家具有较高的市场渗透率。国内建筑遮阳行业起步于改革发展初期
,随着国内经济水平的提高,塑料百叶帘等功能性遮阳产品相继出现
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,上世纪 90 年代之后随着国家经济改革开放的深入,经过 30 多年的
发展,国内建筑遮阳企业大量涌现,遮阳技术水平已较为成熟,遮阳
产品开始向多功能性、绿色环保方向发展,国内功能性遮阳产业进入
蓬勃发展的时期。
近年来,国家先后发布了一系列相关法律法规和产业政策,如《
中华人民共和国节约能源法(2018 年修正)》、《中国制造 2025》及
《“十四五”建筑业发展规划》等,从政策层面上支持建筑遮阳行业的
发展。另外,随着行业标准体系的建立与完善,功能性遮阳产品的质
量和发展方向也进一步得到规范,从而推动了行业产品品质的不断提
升,为遮阳行业的健康发展提供了良好的市场环境。目前国内功能性
遮阳材料行业存在从业企业多,平均规模小的特点,行业内能从事高
端功能性遮阳材料研发的企业数量较少,大多数企业都是从事一般遮
阳材料的生产加工,主要服务于国内中低端市场,而能够满足客户定
制化需求,生产具有高阻燃、色牢度级别高、绿色可回收等行业高端
功能性遮阳材料,具备国际竞争力并实现出口的企业相对较少。参考
欧美成熟市场的发展经验,我国遮阳产业正处于产业升级及品牌塑造
期,预计将迎来快速的发展。
七、行业发展概况和趋势
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建筑遮阳,是指安装在建筑物上,用以遮挡或调节进入室内太阳
光的装置,通常由遮阳材料、支撑构件、调节机构等组成,能够有效
节约建筑用能、提高居住生活舒适性。目前,建筑遮阳已在许多发达
国家得到普遍应用,成为人民日常生活中不可或缺的重要设施,在中
国也已得到积极的推广应用。
从遮阳的方式和放置位置来看,遮阳主要分为以下几个种类:选
择性透光遮阳、内置式活动遮阳(包括内遮阳、嵌入式遮阳、双层皮
夹层遮阳等)、外遮阳和绿化遮阳等。
从建筑遮阳产品类型来看,可分为百叶帘、百叶窗、卷帘、遮阳
篷、天篷帘、遮阳板(挡板、翻板)、花格等。从产品材料来看,有
金属、织物、塑料、木材和玻璃等,预计随着遮阳科技及新材料产业
的发展,更高性能、更高科技含量、更高环保标准的材料将会被应用
于遮阳产品。从操作方式来看,可以分为电动和手动,电动操作可以
单控、群控、智能控制;目前,遮阳产品已逐步进入智能化时代,可
以通过遥控、定时控制、声控等方式控制开合。
八、品牌经理制与品牌管理
品牌是企业重要的无形资产,品牌管理实质就是品牌资产管理。
品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一
般而言,企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况,设计或
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参与设计品牌,申请注册商标,管理品牌或商标档案,管理商标标签
的印制、领用与销毁,处理品牌纠纷、维护商标权,协助打假,品牌
全员管理教育等。
品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、
各机构的权力与责任及其相互关系,主要有职能管理制和品牌经理制
两种。
(一)职能管理制
职能管理制是在西方盛行于 20 世纪 20—50 年代的品牌管理制度
(当然,许多企业至今仍很钟爱)。作为品牌管理制度,其主要做法
是,在企业统一领导、组织与协调下,品牌管理的职责主要由企业各
职能部门分别承担,各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担
义务。亦即,在职能管理制度下,有关品牌的决策与计划都由各职能
管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。
(二)品牌经理制
品牌经理制诞生在美国宝洁(P&G)公司。宝洁产品在全世界得
到广大消费者认同,成功的原因除了 160 多年来一直恪守产品质量原
则之外,品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一,甚至也可
以说,其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制(管理系统)
是宝洁公司品牌运营的重要基石。
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品牌经理制在 20 世纪 30 年代问世于宝洁公司。到第二次世界大
战结束以后,品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业
品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业(尤其是耐用消费品
的生产企业)都学习宝洁公司,纷纷采用品牌经理制。
美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先
后采用了品牌经理制,主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具
备的优点。第一,品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调
性。在品牌经理制下,企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程,具
体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售,协调该品牌产品的
开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部
门之间的互相扯皮、推读,减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情
况而产生的盲目性和分散性。第二,品牌经理制有利于达到品牌定位
目标,快速实现品牌个性化。在职能制下,常因互相扯皮、办事拖拉
而致使品牌运营各环节不能很好地衔接,而品牌经理制相当程度地克
服了这些弊端。第三,品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由
于品牌经理是专司品牌运营之职,监控品牌运营状况与市场变化是其
重要职责,加之品牌经理制下协调性增强,使得品牌运营活动适应市
场变化的能力大大加强。
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品牌经理制固然有许多优点,但它也存在着一些有待完善的地方
,例如,品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的
权责划分问题。实践中,由于职权定位不清晰,很多品牌经理对自己
的角色比较模糊,进而招致责难,使品牌经理的作用受到限制。此外
,对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。
九、市场规模
根据建筑遮阳材料协会官方统计,截至 2021 年底,按照布艺窗帘
、功能性遮阳产品、外遮阳产品和建筑遮阳用电机、配件及导轨铝型
材种类细分,功能性遮阳企业数量约 3,000 余家,规模以上(年销售
额 3 千万元以上)企业约 180 余家。2021 年软卷帘、开合帘、罗马帘
、百叶帘、香格里拉帘、蜂巢帘、百褶帘、垂直帘、梦幻帘和彩虹帘
等功能性内遮阳产品,年销售额约为 亿元;外遮阳卷帘、遮阳一
体化窗、外遮阳百叶、内遮阳百叶、机翼百叶、户外生态房、遮阳金
属天幕、防风卷帘、室内外天篷帘、建筑用遮阳蓬、建筑玻璃用贴膜
及涂层等产品,年销售额约为 亿元。
预计至 2025 年,建筑遮阳行业总产能约 亿平方米,总产量
亿平方米,行业总销售额预计可达 11,582 亿元,出口有望突破
360 亿元,2020-2025 年均复合增长率为 10%左右。其中,软卷帘、开
合帘、罗马帘、百叶帘、彩虹帘、香格里拉帘、蜂巢帘、百折帘、垂
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直帘、梦幻帘等功能性窗饰产品产量预计 亿平方米,2025 年销售
额有望达到 500 亿元,销售额 2020-2025 年均复合增长率为 17%;外
遮阳卷帘、遮阳一体化窗、外遮阳百叶、内遮阳百叶、机翼百叶、金
属天幕、建筑用遮阳蓬等产品产量预计 2, 万平方米,2025 年销售
额有望突破 亿元。
十、市场与消费者市场
1、市场
市场是多门学科的研究内容,不同学科有不同的解释。在市场营
销学中,市场指有货币支付能力的、有购买愿望的购买者群体。这个
定义指明了市场必须具备一个要素:一是购买者群体,二是有购买愿
望,三是有货币支付能力,可用公式表示为:市场=人口+购买力+购买
愿望。市场规模取决于有购买力、有购买愿望的人数多少。
2、消费者市场
消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务所形成
的市场。生活消费是产品和服务流通的终点,因而消费者市场也称为
最终产品市场。消费者市场是相对于组织市场而言的。组织市场指以
某种组织为购买单位的购买者所形成的市场,购买目的是为了生产、
销售或履行组织职能。
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十一、品牌更新与品牌扩展
(一)品牌更新
品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌,塑造品牌新形
象的过程,其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新(品牌重新定位
、重新设计等),可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境
。因此,品牌更新是品牌运营的阶段性调整。
品牌没有市场生命周期,但这决不意味着经品牌设计而生成的品
牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近(竞争者品牌与本企业品牌
定位接近,侵占了本企业品牌的市场份额)和部分消费者偏好的变化
(消费者改变对本企业品牌的信任,转购竞争者品牌的商品,使本企
业品牌的市场占有率下降)等原因的影响,即使某一品牌在市场上的
最初定位很好,随着时间的推移、随着市场环境的变化也需要重新定
位。当然,若品牌最初的定位不理想,就更应该及时进行品牌更新。
一个品牌能否久远,不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计,
而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整
是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新,使其由最初的女性化
十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形象的香烟
,最后成为世界第一烟草大牌。
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品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend”
改成了“Lenovo”。
(二)品牌扩展
统一品牌、个别品牌、分类品牌,不管企业选择了哪一种,经过
科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉度。那
么,一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后
,该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢?这也
是品牌运营过程中的重要命题。
品牌扩展,也称品牌扩张或品牌延伸,主要是指企业将某一知名
品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完
全不同的产品上,以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如,中
国海尔集团成功地推出了海尔冰箱之后,又利用这个品牌及其图样特
征,成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。
1、品牌扩展与品牌增值
自 20 世纪 80 年代以来,品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许
多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采
用品牌扩展来拓展市场,如“三菱”“惠普”等。在我国,“海尔”“美的”等
一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的营销业绩。
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之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视,并广泛应用,是因
为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明,品牌扩展有利于
降低新产品的市场导入费用,可以使新产品借助成功品牌的市场信誉
在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响
,可以对扩展产品产生波及效应,从而有助于消费者对扩展产品产生
好感。心理学研究表明,人对某些事物的偏好、好恶具有传递性,即
所谓爱屋及乌。对品牌而言,消费者通过对品牌标定下的产品的认可
到对品牌产生好感,甚至是忠诚,由此使品牌成为有拉动消费者需求
能力的品牌,成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌
的重要条件。当某一受消费者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌“
放大”或“复制”“克隆”到新产品上,就会使消费者在短期内消除对新产
品的排斥、生疏和疑虑心理,进而以较短的时间接受新产品。
2、品牌扩展的形式
不言而喻,品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化
(增值)。如此,品牌扩展有三个维度,一是借助新品类的品牌扩展
,二是依赖新市场的品牌扩展,三是通过产品线延伸(副品牌)的品
牌扩展。
在华为消费者业务的产品方面,华为消费者业务将坚持精品战略
,以差异化创新,勇敢打破看似不可能的各项技术极限,让世界各地
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更多的人享受到技术进步的喜悦,与全球消费者一起以行践言,实现
梦想。其实,产品线延伸,既有可能面对不同的市场(人群、区域等
),也可能属于同一类但不同质地不同功能,类似于扩大新品类。
至于华为手机从中国扩展到美国则属于第二种品牌扩展形式。同
理,三星将手机扩展到中国、美国,苹果手机进入中国、日本都属于
依赖新市场的品牌扩展。
需说明的是,品牌扩展,无论哪种形式,可以由企业自身努力完
成,也可以通过品牌授权、特许经营等形式来实现。
(三)品牌授权与特许经营
1、品牌授权
品牌授权是一种契约性书面许可,允许一个品牌用于特定的时间
和区域内的特定产品。也就是说,品牌授权(或称品牌许可),是指
品牌的拥有者(授权方)在一些商定的条款(如使用品牌的商品类别
、商品销售的地理区域和使用的时间段)的基础上,通过有关协议,
允许被授权方使用授权方的品牌生产、销售某种产品或提供某种服务
,并向被授权方收取商定数额权利金的营销方式。当然,授权方要给
予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导和协助。
品牌授权的方式有很多,一般有商品授权、促销授权、主题授权
等。被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获
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取品牌授权。授权方可以直接与零售商、授权代理商、被授权方或者
销售促销机构进行交易。
品牌授权有利于扩展营销企业的产品组合,提升品牌影响力。显
然,通过品牌授权能够给授权方带来新的收入来源,这是品牌授权的
最大益处;其二,品牌授权可以借助被授权方的积极努力,扩大原有
产品的市场边界;其三,品牌授权可以扩展到新的业务领域,提升品
牌影响力。与此相对应,被授权方也在品牌授权过程中受益:(1)借
势授权方品牌(包括声誉、技术体系、渠道关系等)有助于提升商品
销售额和利润率,增强市场竞争力;(2)获得零售商(销售渠道)的
认可与接纳,使产品快速进入市场;(3)最有效地学习知名品牌的经
营模式(包括技术、管理等)来带动企业自有品牌的发展。
2、特许经营
(1)特许经营以品牌为核心。特许经营以运营同一品牌为核心,
受许人(加盟者)可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系
品牌的各种专有技术、管理方法或体系等。特许经营作为知识产权的
总体转让,实质上说就是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同
借助同一品牌在同一管理制度体系约束下,实现市场拓展进而实现双
赢或多赢的营销方式。
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品牌是特许经营存在的基础。不可否认,特许经营是以特许人与
受许人双赢为必要条件的一种合作方式,而双赢的基础是品牌。试想
,如果没有强势品牌,就不可能实现双赢,因为理智的受许人不会也
不可能把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存
在具有市场发展潜力的品牌,品牌所有者和使用者才可能借助该品牌
实现双赢或多赢,也才存在特许人和受许人或加盟者。
品牌的增值是特许人与受许人的共同目标。具有市场影响力的品
牌是特许经营成立的客观基础,特许双方的利益也系在了品牌在市场
的表现上。若特许双方共用的品牌具有较强的市场拉动能力,那么特
许双方从中获得的收益就多;相反双方的收益则少。可见,品牌的价
值提升是特许经营双方共同的期望,也是双方共同努力的目标。
(2)特许经营是品牌扩展的重要方式。遍及世界各个角落的“麦
当劳”和“肯德基”,以其优质的服务、整洁明快的用餐环境、可口的快
餐口味在全世界都享有盛誉。他们的成功有许多相似之处,其中最重
要的一点在于他们都成功地应用了特许经营方式。可以说,没有特许
经营,麦当劳和肯德基快餐店就不可能如此迅速地在全世界繁衍,也
难以成为全球品牌。对特许方来说,特许经营可谓是一种低风险、低
成本的市场拓展模式。
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一方面,特许人可借助他人的财务资源实现品牌扩展和市场拓展
。在特许经营方式下,新开设的每一家特许经营分店加盟店都不需要
特许人投资而是由受许人(加盟者)出资,受许人对该加盟店拥有所
有权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资
金限制。
另一方面,特许经营可使特许人节省人力资源降低运营成本。不
言而喻,企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人力,而特许经营方
式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担,如加盟店的员工招聘
、培训、激励和管理等都由受许人完成。这就使特许人节约了经营管
理成本,而将更多的资源用于新产品开发和品牌声誉提升等方面。
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第四章 运营管理模式
一、公司经营宗旨
自主创新,诚实守信,让世界分享中国创造的魅力。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、功能性遮阳技术创新行业发展规划
和市场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年
度计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和功能性遮阳技术创新行业有关政策,优
化配置经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增
强市场竞争力,促进区域内功能性遮阳技术创新行业持续、快速、健
康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:公司采取积极的现金方式分配利润,即
公司当年度实现盈利,在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
(1)利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性,并符合法律、法规的相
关规定。
(2)具体利润分配政策
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利润分配形式及间隔期:公司可以采取现金方式分配股利,公司
优先采用现金方式分配利润,现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
公司当年如实现盈利并有可供分配利润时,应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意,且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过,两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件:公司在当年盈利且累计未分配利润为正,
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下,最近三个会计年
度内,公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
提出具体现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
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公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的,公司可不进行现金分红:
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利;
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数;
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%(包括 70%);
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数;
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见;
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排,进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
(3)利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定,
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准,独立董事应当发表明
确意见。
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独立董事可以征集中小股东的意见,提出分红提案,并直接提交
董事会审议。
股东大会对现金分红具体方案进行审议时,应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流(包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式),充分听取中小股东的意见和诉
求,并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则,公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
,应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途,独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的,应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
(4)利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
(5)利润分配方案的实施
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公司股东大会对利润分配方案作出决议后,董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配的现金红利,以偿还
其占用的资金。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
(三)会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
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会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第五章 企业文化管理
一、企业文化理念的定格设计
(一)企业文化理念定格设计的内容
企业文化理念的定格设计,是指根据企业文化管理规划的要求,
在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上,充分考虑企业内外
环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势,找准企业文化的原点
、特点和生长点,用确切的文字语言,把主导的企业价值观、道德观
和行为准则等表述出来,形成完整的文化理念体系的过程。
企业文化理念的定格设计大体包括以下内容:
(1)企业的事业领域及市场定位;
(2)企业使命、愿景和战略目标;
(3)企业核心价值观;
(4)企业伦理道德和职业道德;
(5)企业精神和企业风尚;
(6)企业经营理念和经营方针;
(7)企业管理理念和管理方针;
(8)企业服务理念和服务规范;
(9)企业人才、质量、安全、廉政等理念;
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(10)领导层、管理层及员工层的基本行为准则;
(11)企业的主打宣传用语及文化形象定位。
不同的企业因规模、性质、行业、历史、组织层次、作业集中度
等不同,企业理念的内容(即条目)多少有很大差别,条目表述方法
和形式也不一样。
(二)企业文化理念定格设计的原则
1、从实际出发,继承传统与积极创新相结合
企业文化理念的定格不能脱离实际,只有使定格后的文化理念与
企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应,体现企业的优良传统
,才能被企业多数员工所认同和接受,才能逐渐扎根于群体意识之中
。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝
练,而要充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响,适
合企业未来发展和提升管理水平的需要,进行一定的升华和创新,反
映一定的前瞻性,从而使企业文化保持先进性,体现新文化的导向力
、牵引力和促进作用。
2、体现共性与创造个性相结合
企业文化有个性而无共性不能融于社会,有共性而无个性缺乏生
命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征,即反映企
业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也
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应注意到,在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企
业文化具有很多共性,如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共
同的创新观念、竞争观念和顾客观念等;社会主义制度这一大环境就
塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此,在创
造个性的同时,应注重体现共性,注重从社会文化和其他企业文化中
吸收有益的文化成分。
3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合
企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领
导者发动,执行部门组织实施,经过广泛发动群众,自上而下,自下
而上地反复酝酿、讨论,企业文化专家帮助进行提炼概括,然后经企
业领导者和企业员工共同研讨确认,再最后确定下来。企业文化理念
的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程,也是员工自我启发、自
我教育及对新文化认同的过程,还是企业领导者、外部专家、企业员
工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以,企业文化理念的定格设
计不能由企业领导者个人完成,应由企业全体干部员工参与及外部专
家帮助共同完成。
4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合
好的企业文化理念,作为企业生存与发展的根本指导思想体系,
应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的;文字表达应力
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求严谨,有哲理,同时大气、时尚,符合。潮流,对员工和社会公众
具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的
规范,既可以像多数企业那样分条目概括,最后形成一个完整体系,
也可以像华为公司创造“华为基本法”那样,用一种企业根本大法的形
式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性,避免与其他企
业雷同。同时也要注意,文化理念要能延展和细化,派生出具体可操
作可执行的任务、标准和规范等,避免空洞无物,好看而无用。
(三)企业文化理念体系建设中应该避免的问题
当前,我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”,应该避免
如下问题:
(1)企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体
系时,以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念,用一个人的
大脑代替所有人的大脑,把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大
,排斥其他文化因子的作用,企业文化完全变成了“老板文化”,变为
老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体
现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。
(2)企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下,国有企业领
导者有任期,频繁更迭,三五年换一任,多数企业领导者又不太注重
文化的传承,各说各话,各唱各调,导致企业文化理念随着企业领导
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者的更迭而变轨,导致优秀文化流失、中断,不能持续积累并一以贯
之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。
(3)企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实
践中,部分企业只关注文化共性,忽视个性,企业文化理念不能反映
企业特有的历史、传统、经验、价值,千篇一律,甲企业的文化理念
搬到乙企业照样适用,企业文化理念成了普适的“真理”,缺乏特色,
没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。
(4)企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文
人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念,从表面上看非常富有哲理
,文辞也很讲究,但仔细考量就会发现其没有实在的内涵,不能延伸
成具体的目标、任务,不能变为制度、规范加以执行,也就是人们通
常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣,
仅仅给企业一个好看的包装,企业文化成了一种装饰文化,企业文化
理念体系建设自然流于形式。
(5)企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司,
在企业文化理念体系建设中,出于一种良好的愿望,试图把全集团几
十甚至上百家下属企业,几万甚至十几万员工的思想全部统一起来,
用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动,忽视了下属企业的
经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理
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念体系,不仅压抑了个性,而且也使企业文化理念体系僵硬化,窒息
了基层企业的创新精神与竞争活力。
(6)企业文化理念体系的“CI 化”。有些企业把企业文化理念体系
建设混同于企业推广 CI 中的 MI 导入,多从营销的角度和塑造企业外
在形象的角度加以设计与传播,忽视企业灵魂——以人为本的价值体
系的完善与提升,企业文化理念体系成了宣传广告语。
企业文化理念体系建设中出现的上述问题,究其原因,既与企业
管理体制有关,例如,不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政
绩工程,或是应付差事,应付考核,缺乏加强企业文化理念体系建设
的内在动力;更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛
行多年,也出现不少企业文化管理的典型,但时至今日,仍有不少企
业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位,或认为经
营是实的文化是虚的;或认为企业文化管理只能锦上添花,不能雪中
送炭;或认为企业文化管理是慢功夫,远水不解近,渴;或认为企业
文化管理的作用只限于管理范畴,只是领导者的一种管理手段。凡此
种种,这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然,
出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有
关。因此,在实践中急需纠正上述认识上的偏差,把企业文化理念体
系建设推入健康发展轨道。
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二、建设高素质的企业家队伍
企业家作为时代的精英,是不发达经济环境中最稀有的资源;企
业家作为企业的掌舵人和文化的领航员,也是发育不成熟的企业最宝
贵的资源。培养企业家精神,造就职业企业家队伍是企业文化管理的
重要任务。
(一)企业家的职业素质和能力
企业家素质是指企业家本来的品质、特征、知识素养及在创新活
动中表现出来的作风和能力的综合。企业家的职业是一种既需要一定
天赋又需要一定专业修养的、具有高度创造力的职业。对一个优秀的
企业家来说,需要哲学家的思维、经济学家的头脑、政治家的气魄、
外交家的纵横、军事家的果敢和战略家的眼光。企业家是一种不可多
得的商业人才,对从事这一职业的人应有很高的职业素质和能力要求
。
1、各国对企业家职业素质和能力的总结
美国青年企业家马丁•J•格伦德通过对自己创业经历的叙述和成功
经验的总结,撰写了《成功企业家的 9 大素质》一书,这九大素质是
:
(1)选择爱好;
(2)制定目标;
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(3)拿着薪水学习;
(4)与成功者为伍;
(5)相信自己;
(6)重点在以己之长发财致富;
(7)敢于提问;
(8)不循规蹈矩,不墨守成规;
(9)工作越努力,运气就越好。
美国企业管理协会曾经调查了 4000 名职业经理人,从中选出成功
的 1800 人,总结出他们良好的素养与能力,主要表现在四个方面:
(1)特征方面:工作效率高,有进取心;
(2)才能方面:逻辑思维能力强,创造性强,判断力强;
(3)人际关系方面:有较强的自信心,能指导他人的工作,以身
作则,善于使用个人权力,组织动员力强,善于交际,善于建立密切
的人群关系,乐观,和大家一起干;
(4)成熟个性方面:有自制力,主动果敢,客观,有正确的自我
批评,工作有灵活性。
日本对成功的企业家总结出十个方面的素质与精神特征:
(1)使命感——完成任务要有不折不挠的坚强信念;
(2)信赖感——同事、上下级都要信赖,相互支持;
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(3)诚实——在上下左右关系中都要以诚相待;
(4)忍耐——不随意在群众面前发脾气;
(5)热情——对工作热情,对下级体贴;
(6)责任感——对工作高度负责;
(7)积极性——工作主动,有主人翁态度;
(8)进取心——事业上进,不满足现状;
(9)公平——对人对事秉公处理,不徇私情;
(10)勇气——有向困难挑战的勇气。
德国把优秀经理人的条件,归纳为以下六条:
(1)受过良好教育,具有渊博的专业知识;
(2)具有丰富的想象力、创造力;
(3)仪表好,待人亲切、得体;
(4)衣冠整洁;
(5)品质好;
(6)领导有方。
不少中国学者认为,企业家应具备的素质是“智、信、仁、勇、严
”五个方面。智是指智谋高超;信是指赏罚有信;仁是指爱护士卒;勇
是指勇敢坚定;严是指明法审令。
2、企业家的基本职业素质和能力
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综上所述,本书认为,企业家应具备的基本素质和能力表现在以
下五个方面:
(1)职业追求。即企业家用积极行动争取成为企业经营管理专家
的志向和抱负。一个真正的企业家,其职业追求应该是只求办实业,
在企业界大显身手,把整个身心同企业联系在一起,不为各种荣誉所
动心,不为各种仕途所吸引,把走实业道路作为一生最高尚的。追求
。回顾世界各国企业家的成长道路,大凡成功者都有这种抱负和秉性
。如果一个人只把办企业当成一个台阶,一有机会就另走他途,或者
从内心不喜欢这一职业,存在着应付差事的思想,他就不会有强烈的
实现目标的欲望,也不会有强烈的责任感,这样的“企业家”尽管其本
身的其他条件很好,也只能是徒有其名,无所作为。
(2)职业修养。即企业家胜任自身的职业所必需的思想水平、专
业知识水平及由此决定的职业品质特征等,它是企业家素质的重要基
础。中国企业家的职业修养应包括:其一,政治坚定。具有强烈的政
治责任感和社会责任感,自觉遵纪守法;具有服务精神,热爱本职,
廉洁自律,乐于奉献。其二,品德高尚。即诚实,正直,襟怀坦白,
作风正派,大公无私;言行一致,以身作则,团结和依靠群众,谦虚
谨慎,有自我批评精神。其三,博才识广。善于博览群书,取百家之
长,避诸士之短,做聪颖智明之人;在知识结构上愿做“杂家”,熟练
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掌握经济学、市场学、管理学、哲学、创造学、政治学、社会学、心
理学及法律、金融、财会等方面的知识,做到博学多识,点金破石,
善于提出新点子。其四,眼光敏锐。既富有人文社会科学工作者的想
象力,又具备自然科学工作者的周密与严谨。面对知识经济的挑战和
经济全球化竞争的考验,学会一手拿着望远镜,预见未来,以创造性
和开放性的思维,高瞻远瞩,把握时机,推进经营;一手拿着显微镜
,从纷繁复杂的事物中分辨出主流和支流,以敏锐的眼光和多方位的
触角,准确地发现问题,总结经验,修正失败行为。其五,坚韧不拔
。有远大的志向,认准一个目标、作出一项决策、选择一条道路就敢
于坚持,有不达目的不罢休的气质,不怕风险,不怕挫折,不畏阻力
,不怕吃苦。其六,身心健康。精力充沛,胜任繁重的脑力和体力劳
动;具有高度的自制力,可以承受来自各个方面的压力甚至折磨,不
会遇到一点困难就畏缩不前,不因一时得利而沾沾自喜,也不因一时
失利而惊恐失策。既给人以认真、亲切、可信赖的感觉,又能给人以
沉着老练、自信、有毅力的强者形象。
(3)职业意识。即企业家从事事业开拓和经营管理职业应具备的
基本观念或指导思想。企业家的职业意识除了企业家精神中所蕴涵的
创新、冒险和竞争意识外,具体还包括:其一,发展意识。不像街头
商贩和手工作坊那样单纯地追求一次性的眼前利益,而是具有强烈的
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谋求发展、扩张意识,立足长远,追求战略利益。其二,客户意识。
即坚持客户第一的理念,把为客户提供优质产品和服务作为经营的最
根本指导思想。其三,负债经营意识。即敢于承担风险,承担压力,
追求多投入多产出。其四,盈利意识。即在依法经营的前提下,追求
利润最大化。其五,信誉意识。即把信用作为自身道德的底线,视信
誉为自身的最佳资产。
(4)职业能力。即企业家胜任复杂的经营管理工作的特殊本领。
由于企业家从事的是一种比较特殊的社会实践活动,除了需要具备一
般的如记忆、观察、想象、抽象概括和表达等能力外,还需要具备一
些特殊的技能和本领。具体表现为:其一,预见能力。即作为一个出
色的战略家,能洞察内外环境变化,眼光盯着未来,审时度势。其二
,开拓能力。即在强烈的创新意识推动下,广开思路,善于想象、假
设,进而开创新局面,寻找制胜途径。其三,决断能力。即在明辨是
非,准确分析判断的基础上,决策勇敢果断,不拖泥带水,不优柔寡
断。其四,组织指挥能力。即善于用人,善用人的一技之长;善于激
励人,挖掘每个人的聪明才智;善于统御、控制,以自身的权力和威
信,把个人意志、决策变成广大员工的行动,以科学的管理实现既定
的目标。其五,商业交往能力。即能协调,善表达,能说服人,在频
繁的商业交往活动中,具备与不同的人相处的随机应变的艺术,善于
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发展同社会各界的关系,并能给人留下深刻而良好的印象。其六,反
省能力。即对自身的所作所为能够反思、反省,及时总结经验教训,
不断完善和提高自己。
(5)职业精神状态。即企业家在工作中表现出来的习惯、风格与
精神面貌等。其一,充满激情的工作乐趣。热爱自己的工作,永远精
神振奋,激情满怀。寓事业心于成就感之中,对公司的业绩的追求、
偏爱、向往,犹如政治家热心于“功名”与政绩,将军向往和醉心于辉
煌的战例与战绩,明星热心于知名度和“爱出风头”,科学家追逐真理
、热爱发明一样,甚至有过之而无不及。其二,理性的头脑与果敢的
行动。处事冷静、思路开阔。当判定和审核投资机会、投资方向、投
资项目时,可能理智得像个机器人;一旦下定了决心,描准了机会时
,又会冲动、忘我地投入,勇敢地前行。其三,跳跃式的思维。善于
摆脱日常琐事的干扰活动,能把注意力集中在那些战略问题上,经常
提出出人意料的思路和见解。其四,幽默感与亲和力。善于以幽默感
与亲和力赢得下属的好感,爱开玩笑,爱说皮话,以缓和紧张气氛、
松弛思想,创造轻松、愉快的氛围。这种幽默感还能常常感染员工,
从而使整个企业呈现出健康向上的精神状态。
(二)培养企业家的有效机制
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市场经济是企业家诞生和成长的摇篮。从根本上讲,提高企业家
的素质与素养,强化企业家精神,造就职业企业家队伍,依赖于市场
经济的充分发展。一个企业家没有经历过市场上你死我活的竞争洗礼
,正像一个军人没有参加过实战就不能成为一名骁勇善战的将军一样
,也不可能成为出色的企业家。当然,企业家自身的自觉学习、修炼
以及实践锻炼是不可缺少的。此外,还需要创造以下条件和机制。
1、制度创新与产权变革
现代企业制度与清晰、多元化的产权结构,是企业家成长的最好
平台。在推进企业制度创新过程中,应厘清资本所有权与经营权的关
系,取消企业的行政级别,使企业真正成为市场主体;加速产权的流
动,推进股权多元化的进程;保证企业家能在遵守法规和市场规则的
情况下自主决策、自主经营;积极探索企业家与管理层持股问题,强
化企业家的长期战略行为和履行对企业资产保值增值的责任。
2、形成与评价机制的变革
现代企业制度建立以后,要改变企业家的形成与评价机制。伴随
着企业家市场的不断发育,应尽快实现企业家择业的市场化、流动的
市场化、评价的市场化和收入的市场化。除少数国有独资企业以外,
多数企业家的产生不能由国家任命,只能凭自己的能力从竞争中脱颖
而出;同时取消企业家的行政级别和待遇,改变过去由国家考核企业
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家的做法。企业家是否称职,在他不违法的前提下,在企业内部应主
要由股东、董事会、监事会来评价,由企业员工来评价;在企业外部
主要由市场来评价,由用户来评价,由合作伙伴来评价。
3、激励与约束机制的建立。
企业家在市场经济条件下是最稀有的市场“资源”,其收入应体现
市场供求规律。要重视对企业家的激励,形成有效的激励机制。在保
护他们的地位、名誉的同时,其物质利益应与市场供求关系相联系,
与他们所处的地位、贡献和所承担的风险相结合,与企业的经济效益
挂钩。企业搞好了,应承认企业家的贡献,通过股票期权等形式在物
质利益上给予充分体现。同时要通过科学的治理结构,形成有效的约
束机制,约束企业家的行为。企业没搞好,要使企业家承担责任,付
出代价。当然,从总体来讲,要注意爱护企业家,热忱地支持企业家
在改革中探索前进。不能因为出现了由于经验不足而造成的一时失误
,就一损俱损,挫伤他们的积极性。
4、社会文化氛围的营造
在中国历史上漫长的封建社会中,由于商品、货币处于枯萎状态
,商人阶层十分脆弱,而且没有地位。在人们的传统观念中,“学而优
则仕”、“官本位”和“轻商”思想是根深蒂固的,这些影响了中国人的职
业选择和对企业家成就的评价。同时,受中国传统中“出了头的椽子先
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烂”的中庸思想所影响,很多人在实业上不敢成就大业,这些都不利于
企业家的成长。为此,必须为企业家成长营造良好的社会文化氛围,
在社会舆论上摒弃陈旧观念,倡导经商光荣、崇尚财富的社会风尚,
使企业家这一职业得到全社会的尊重。
5、培训的强化
企业家素质的提高离不开专业培训。大专院校和专门教育机构应
积极引进发达国家培养 MBA(工商管理硕士)、培训职业经理人的做
法和经验,探索教育和培训规律,创造行之有效的教育和培训模式,
力争在较短的时间内使中国的企业家尽快熟悉和掌握市场运行的规则
、新的法律法规及现代经营管理的知识,掌握国际贸易知识、惯例等
,为他们驾驭企业、参与国际竞争奠定良好的基础。
6、企业家精神的发扬
企业家精神是企业家基本素质的升华,是企业家群体赖以生存的
价值取向和精神支柱。只有大力倡导这种精神,才能使企业家产生巨
大的内驱力,自我激励,自我约束,自我完善,自我发展。同时,把
这种精神传导给企业,有利于形成积极进取的企业文化;把这种精神
传播到社会,可以促使整个社会价值观念与市场经济文化的融合,改
变社会风气,促进社会文明的进步。
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三、“以人为本”的主旨
(一)人的本质
人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化?我们需要对人的
本质进行一些考察,从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。
在西方传统哲学那里,人是介于神与自然之间的第三者,既具有
灵魂,又具有肉体,人区别于神是因为人有肉体和物质性,人区别于
自然是因为人有灵魂和精神性。
在中国传统哲学看来,人总是处在与他人的相互关系中,人区别
于动物的关键在于人有道德,学会修身养性、学会做人是人生的主要
目标。
在此基础上,马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和
把握人,认为人是名副其实的社会动物,劳动创造了人本身,人是各
种社会关系的总和。
从以上看出,人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体
,但本质是社会性和劳动性。依据这种观点,我们不难推出这样的结
论:人作为社会环境和时代的产物,对集体(或社会)具有依赖性;
同时,人是自己命运的主人,在适应环境过程中改造环境,在承载文
化的同时也创造文化。因此,现代企业只有坚持以人为本,确立员工
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在企业管理中的主体地位,相信群众和依靠群众,才能把企业办好。
这是马克思主义的基本观点。
在现代企业生产经营活动中,或者说在生产力的进步中,人是最
积极、最活跃、最关键的因素,是创造力的源泉。人的主观能动性发
挥得如何,直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在
激烈的市场竞争环境里,在决策正确的前提下,哪个企业能够最大限
度地调动员工的积极性,开发员工的潜力,哪个企业就能争取主动,
获得长足发展。
(二) “以人为本”的内涵与实践途径
“以人为本”,即把人作为企业管理的根本出发点,把确立人的文
化主体地位,满足人的需要,提高人的素质,充分调动人的积极性,
作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人,相信人,激励人
,发展人,使人能动地发挥其无限的创造力。
坚持“以人为本”的企业文化管理主旨,其主要实践途径是解决好
以下四个相互联系的问题。
1、充分地重视人
充分地重视人,即视员工为企业的最佳资本,把管理的重心转移
到做人的工作上来。长期以来,在企业中存在着重经营、轻管理的现
象;在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上,忽视
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员工的主观能动性。实践证明,这种只见物不见人、重物轻人的做法
,是无法实现管理的预期目的的;只有充分重视人,尊重员工的文化
创造和管理参与行为,发挥人的主动性与积极性,才能确保企业文化
管理的活力。
2、正确地看待人
正确地看待人,即明确员工作为企业管理与文化主体的地位,处
理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来,围绕企业员工是什
么人的问题,西方学者进行了大量探索,提出了“经济人”、“社会人”
、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实践的深入
,这些假设一个比一个趋于合理,但都没有摆脱一个大的思维模式:
管理者是管理主体,员工是管理客体;所谓科学管理就是谋求管理主
体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践,不能解决管理
者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲,员工是企业管理与文
化的主体。企业只有充分尊重、信任员工,确保其主体性,才能实现
管理者与员工文化追求的一体化,企业共享型的文化才能建成。
3、有效地激励人
有效地激励人,即在确保员工主体地位的基础上,充分调动员工
的积极性,把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一
目的,必须进一步完善企业的民主管理制度,保障员工的民主权益,
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使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动;改变压制型的管理
方式,变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理,变善于使
用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务,变自上而下的层层
监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制;为员工创造良好的工
作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台,完善人才选拔、晋升
、培养制度和激励机制,帮助员工进行个人职业生涯设计,满足员工
物质和精神上的各种需求。
4、全面地发展人
全面地发展人,即努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化
、有纪律的新型劳动者。好企业是一所好学校,它不光是人的使用者
,而且也是人的培育者。企业只有重视对员工的培养,提高员工的道
德修养、科学文化素质和各种能力,丰富员工的物质和精神生活,才
能使员工得到全面发展,成为有高素养的文化人和关注自身与企业双
重价值的现代企业人。企业员工全面发展、素质提升的过程,就是企
业文化创造与创新的过程。
四、塑造鲜亮的企业形象
(一)企业形象的基础
企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、
信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度
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为基础,企业形象只能是无源之水和无本,之木;靠“包装”塑造出来
的企业形象,只能是金玉其外,败絮其中。
1、质量
质量是企业的生命,是企业形象的有形基础,也是企业产品形象
和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下,企业所提供的产
品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。
需要指出的是,现代企业强调质量,不仅重视产品质量,更重视
服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天,服务的内涵和外
延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营,增加利润,往往是靠追
加资金、降低成本、添置新设施等手段,而现代企业的经营则更注重“
高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务”,才能赢得顾
客的信赖与忠诚,在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业形象。
从现代市场观念来看,服务不仅成为一种特殊的商品,而且还有着深
厚的文化内涵,体现着“尊重人的价值,尊重人的需求”的现代理念。
通常,当顾客接受企业的产品和服务时,就会在心目中对该企业
的“质量”形成一个基本的认识与评价,这种认识与评价,不管是好是
坏,都会不同程度地得到传播,其中对企业不好的认识与评价的传播
速度会更快,这就直接影响了企业的形象。因此,成功的企业深知,
质量是企业形象的生命,并极力谋求产品质量和服务质量的提高,进
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而带动整个经营管理质量、环境质量的提高,不仅能够树立良好的企
业形象,而且也是更新企业形象的关键。
2、信誉
信誉是企业长期诚信经营的必然结果,也是企业各种具体形象的
综合反映。一个信誉良好的企业,必定视信用为生命,把践约守信作
为企业经营的基本信条,在销售产品和销售服务的同时,也在销售企
业的信誉,树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。信誉构成企业形
象的无形基础。
提升企业信誉,方实企业形象的无形基础,企业就要在经营服务
和管理活动中,在公共关系活动中,取信于顾客,取信于合作者,取
信于社会公众。在企业内部,领导取信于员工;员工取信于企业。
3、顾客满意度
无论是企业的产品质量还是信誉,都是以满足顾客需求的程度来
衡量的。建立顾客满意的管理系统,显示以顾客利益为重的真诚,将
顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产,这是
现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的,企业
若没有顾客支持,就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都
是为了最大限度地使顾客达到满意,即使再先进的技术、再优质的产
品,如果不能满足顾客的意愿,不为顾客所需要,这样的企业及其产
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品也是无用的。可以说,使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根
本出发点,从企业理念的确立,到领导者、员工素质的提升和作风的
改变,到产品、服务及经营管理质量的提高,到公共关系的开展,再
到环境的改善,均应以顾客为轴心,以顾客满意为目标。
综上所述,企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形
基础,而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的,所以塑造企
业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程
。可以这样说,塑造企业形象的基础,就是打好“群众”基础,就是要
赢得顾客的心,进而赢得社会公众的心,在日益激烈的市场竞争中,
唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。
(二)企业形象的塑造原则
塑造企业形象是科学,也是艺术。在实际运作中既要按照其内在
的规律办事,又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下
三条原则。
1、差别化原则
塑造企业形象要突出个性,强调差别化。企业既要从实际出发,
又要坚持别具一格,勇于创新形象。具体来说,企业坚持差别化,要
突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色;企业要根据客
观需要,着力抓好突破口;企业要应用象征性标记,如商标、店徽等
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,通过视觉识别设计,使企业特征易于传播,便于记忆,使企业形象
深入人心。
2、整体性原则
企业形象的塑造,涉及企业的方方面面。首先,企业形象与企业
价值观、企业精神和伦理道德密切相关,相互渗透,构成企业统一的
整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现
,而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂,
对企业形象有着决定性的影响。因此,塑造企业形象,不能离开企业
价值观、企业精神和伦理道德的培育。其次,企业形象的塑造,有赖
于全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节
具体形象的凝结,员工优秀,必然给企业整体形象增辉。因此,塑造
企业形象绝不仅仅是领导者的事,而且是全员的事,更何况企业形象
构成要素中就包含“员工形象”。最后,企业形象的塑造必须与企业的
技术创新、经营创新、市场开发结合起来,与企业管理的改善结合起
来;同时,充分利用新闻媒体,做好宣传推广,才能收到较为理想的
效果。
3、战略性原则
塑造企业形象是企业对未来的投资,是一项长期的任务,需要企
业投入较大的精力和费用,花费很长的时间,需要有目标、有计划、
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有步骤地实施。塑造企业形象,实际上包含着三种行为:挽救形象,
即扭转不良的企业形象;维护形象,即避免现实良好的企业形象受损
;更新形象,即根据客观形势的变化,及时改变形象定位,创造更受
社会欢迎的形象。对一个具体企业而言,在不同的发展阶段,上述三
种行为的侧重点虽不同,但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽
救,任其自然发展下去,企业就会失去顾客,失去公众,失去市场;
现实良好的形象不注意随时精心维护,一旦受损,再想扭转,将会事
倍功半,其损失难以估量;现有形象不能随环境改变而及时更新,企
业形象就会落伍,时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此,企
业必须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好,使企业形象经常处于
良好状态,常变常新,成为推动企业发展的特有力量。
五、企业文化的研究与探索
进入 21 世纪以来,随着企业生存与发展环境的变化以及相关理论
的发展,可以预见,企业文化理论研究将更加繁荣,作为一门科学将
趋于成熟;企业文化实践将更为活跃,并将成为企业竞争制胜的第一
利器。
(一)企业文化理论研究趋势
中国企业文化的理论研究,经历了 30 余年时间,取得了不少有价
值的成果。当然,也还存在不少问题有待进一步探索,如对企业文化
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的界定及其基本理论的理解,还有一些不同看法;企业文化的实践模
式有待深入研究;对企业文化的中国特色还需要在广泛实践的基础上
进行提炼和总结等。这些问题的存在,激励一大批理论工作者和企业
家投身于企业文化研究的行列,而且正朝着如何建立有中国特色的企
业文化理论方向发展。
近年来,企业文化理论研究进入了一个崭新的阶段,中国企业文
化学大厦的建设进程加快。企业文化理论研究出现以下一些新的趋势
。
1、研究基点突破
企业文化理论研究突破了“企业是经济组织”这样一个单一基点,
不但把企业看作一个通过向市场提供有效的产品与服务,以收抵支取
得盈利的经济组织,是物质财富的创造者。而且从一个全新视野,把
企业视为一个生命体,视为一个如人一样有灵魂、有情感、有理想,
追求快乐、创造幸福的生命体。这样,赋予企业物质与精神双重性质
,使企业文化研究找到一个新的基点。
从两个基点研究企业文化,开阔了人们的研究视野,有关企业生
命周期、企业文化基因、企业文化生态等新的理论将会有更多成果问
世。
2、研究领域拓宽
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企业文化理论研究将进一步突破狭义的企业文化范畴,从单纯的
管理领域延伸至技术开发、生产、营销和服务领域,形成一种综合的“
文化力”研究,也就是从“文化力”这一更大的视野研究文化与经济的互
动关系,研究企业与社会的互动关系。企业文化学与涉及企业管理的
各种实用学科,如企业战略管理、投资管理、人力资源管理、技术管
理、市场营销、公共关系、客户管理、服务管理、品牌管理、实用产
品美学、形象设计、组织设计等学科的联系越来越紧密。一方面,企
业文化学对这些学科发展的导向作用越来越明显;另一方面,企业文
化学也在与这些实用科学的相互融合与渗透中不断得到丰富和发展。
特别明显的趋势是,企业文化的人本化和市场化两个方向相互结合,
互动发展。
3、研究参照系扩大
企业文化学的研究不仅注重把握时代脉搏,从时代精神中吸收营
养,而且注重传统文化,如儒家、道家、法家文化对企业文化形成和
发展的影响,注重中国共产党的思想路线和优良作风对企业文化形成
和发展的影响,注重计划经济体制和管理方式对企业文化形成和发展
的影响,以此找到中国企业文化生长的基点和价值源泉,剔除制约优
秀企业文化形成的种种障碍。不仅如此,未来的企业文化研究将更加
注重各国之间的比较研究,如为什么日本、韩国、新加坡等国企业较
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好地应用了儒家文化,创造了 20 世纪 60 年代到 80 年代的经济神话?
为什么 20 世纪 90 年代开始美国企业又“战胜”日本、韩国等国企业,
连续十几年高速增长?美国的企业文化中又是什么样的基因在起作用
?中国企业能够从美、日、欧等国企业的不同发展模式中借鉴哪些经
验?企业文化研究通过回答这些问题,将从更大的参照系上,吸收世
界各国各民族的文化精华,尤其是西方国家在科技革命和市场经济充
分发育过程中滋生的文化精华。企业文化研究将会出现继承与创新并
存,中西文化交融互补的局面。
4、研究内容深化
企业文化理论研究的重点将从目前更多地回答“是什么”、“为什么”
向更深层次发展。如对企业文化本质的研究,在倡导以人为本,并说
明为什么要坚持以人为本的基础上,进一步研究实现以人为本的途径
。在企业中,如何尊重和保护人的尊严和生命价值,开发人的知识和
能力价值,创造人的自我价值和企业整体价值有机结合的新模式,以
及如何解决好以人为本、全员参与管理与强调等级、服从、忠诚理念
和专家决策的关系。面对市场,如何做到以客户为本,尊重与保护客
户的价值,处理好企业利润与客户价值的关系。面对投资者,面对社
会,企业如何真正把“大写的人”写好,在处理各种错综复杂的关系时
,体现人本和人性化,在这些方面具有很大的研究空间。又如,对企
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业文化规律的研究,不仅要进行简单的阶段描述,而且要在大量实证
分析的基础之上,回答企业文化是否有生命周期,如果有,受什么因
素影响,一个企业如何克服企业文化周期的限制,传承、改造、变革
、创新企业文化,如何突破体制束缚实现企业文化转型,使企业进入
健康成长的轨道。再如,对企业文化与企业发展、企业效益关系的研
究以及企业文化投入与产出关系的研究也将有所突破,美国人约翰•科
特和詹姆斯•赫斯克特写了《企业文化与经营业绩》一书,初步奠定了
这方面的研究基础,但下一步可能要完全打开企业文化是如何促进生
产力发展这一神秘的“黑箱”,从而为企业文化管理提供更具可操作性
的方法和技巧。与此相关联,有关企业文化评价模式与方法的科学研
究有望向实战方向迈进关键一步,有望提出企业文化贡献率的模型。
还如,不同类型(如不同行业、不同所有制、不同,历史、不同经营
状况等)的企业,其企业文化管理的重点和方法是什么等,未来的企
业文「化研究都要对此作出科学的解释和说明。
(二)实践发展趋势
30 多年来,企业文化管理在中国经历了一个由不自觉到比较自觉
、由片面到全面、由肤浅到深刻的过程。现在,企业文化管理已经成
为现代管理的一股潮流,成为成功企业的一种标志,成为推动企业提
高管理素质、提升形象、提高竞争力的途径。但也必须看到,在中国
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,企业文化管理的普及率还不是很高,目前主要集中在绩优企业和规
模较大的企业,效益不佳和规模不大的企业还没有对企业文化管理引
起高度重视;即使在企业文化管理已经起步的企业,有些认识与实践
也未能到位,或把企业文化作为一种漂亮的标签和装饰品,或仅局限
于表面层次的文化活动,或仅局限于狭义的思想工作领域,未能把握
企业文化的本质,从根本上改造和创新企业文化,从更广泛的意义上
发挥企业文化的整体功能。真正搞得好的企业,像海尔、联想、同仁
堂等只是少数。
在今后一二十年里,企业文化理论将对企业产生更大的诱惑力和
吸引力,作为一种新的管理方式——企业文化管理将得到企业更为广
泛的认同,理论与实践的结合将更为紧密,企业文化管理将走出误区
,步入一种健康发展的轨道。
展望未来,企业文化实践将出现以下明显趋势。
1、企业文化战略成为企业发展战略的内核
企业文化战略成为企业发展战略的重要组成部分,并且是核心部
分。企业文化管理不再只是企业内部宣传部门或至多是党委系统的事
,不再只是调动员工积极性的一种手段。发展的趋势是,企业文化将
与企业的经营活动和管理创新更加密切地结合起来;成为企业整个决
策层主抓、全员参与的战略课题。企业文化管理得好坏,不光影响员
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工的士气和精神,而且决定企业的决策行为,制约企业的发展方向,
影响整个组织的效率,也就是说企业文化对企业兴衰所起的作用越来
越显著。因此,优秀的企业在制定企业发展战略时,首先要制定企业
文化战略,明确自身的使命、愿景、价值观和经营理念,以此指导企
业投资战略、营销战略以及人才战略、管理战略的制定。
2、企业家的文化创新作用日益突出
企业家是企业文化的倡导者、培育者和示范者,是企业文化管理
的旗手。因此,企业家在企业文化管理,尤其是在企业文化创新活动
中具有举足轻重的作用。在旧体制下,企业家是准官员,频繁更换,
在企业文化管理中的作用不明显;随着市场经济的充分发育,企业家
阶层成为最稀有的市场资源和市场主角,成为决定企业成败的主角。
他们将以自己强烈的创新精神和冒险精神影响企业文化,以他们卓越
的工作精神和作风感染企业文化,尤其是凭着他们对企业、市场的深
刻理解,引导企业文化的健康发展。因此,可以预见,中国企业家阶
层的形成和企业家精神的成长,将成为推动中国企业文化管理的关键
因素之一。
3、企业文化由一元化发展为多样化
企业文化的多样化并非多元化,多样化的企业文化是指围绕核心
价值观形成的众星捧月式的多彩文化,即有活力的企业文化生态。在
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这样的文化生态体系中,个性得到张扬,个人价值观受到重视。工业
社会的传统企业,企业文化强调一元化,即倡导一种被共同认可的统
一价值观,对于这种统一价值观以外的个人追求、期望、理想往往不
予认同,甚至排斥。这是与传统社会的等级制度和标准化作业方式分
不开的。随着科学技术的发展和人的主体意识的不断觉醒,生产方式
和作业方式的改变,一元化的企业文化逐渐发展为多样化的企业文化
,即企业在倡导主导价值观的同时,具有“多样化的容忍”,充分尊重
个人的理想、意愿,发展个性,为个人价值实现创造条件。这种以主
导价值观为基础和主流的多样化的企业文化,成为未来企业文化的主
要特征。也正是因为有了这种多样化的企业文化,才能使企业充满生
机和活力,才能使企业文化保持持久的活力。
4、企业文化的独特性日益突出
在企业文化管理中,人们在关注反映市场经济规律、社会大生产
规律、人类一般心理及行为规律的共性文化的同时,更加关注个性。
因为个性文化鲜亮、耀眼,是企业文化的精华所在,也是企业的活力
源泉所在。这种日益突出的企业文化个性,表现为企业的差别化战略
。传统企业,尤其是国有企业,不够重视文化个性的培养。如企业精
神的表述,不管是什么企业,均为团结、进取、开拓、创新等词汇的
组合与堆积。由于缺乏独特性,因此渗透性和感召力不强,更谈不到
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有魅力。现代企业文化管理把行业特点、市场特点、企业经营管理特
点、企业优良传统、企业成功经验,以及员工的理想和希望、企业家
的人格风范、企业的未来发展目标等熔为一炉,确定企业理念体系,
通过特色的语言表述,把企业文化的个性固化下来。突出个性化不单
纯是为了装点门面、便于传播,更重要的是通过培植个性文化来强化
企业的差别化战略,继而形成企业的核心竞争力。因为企业的差别化
决定企业经营管理活动以及提供给市场的产品与服务的特色,决定企
业与社会的交往方式,决定企业整体形象。这种差别化战略具有不可
模仿性。可以预见的是,经过企业的不,懈努力,反映不同特色、不
同风采的企业文化模式将大量涌现,企业因为形成了差别化战略,核
心竞争力将会大大提高。
5、母子公司文化共建模式逐步形成
企业规模的大小与企业文化管理的复杂性成正比。有些大企业,
不仅人数多,组织层次多,经营多元化,面对的市场也非常复杂,是
一种复合型集团公司。这类企业的文化建设就很复杂,具有特定的模
式—一母子公司共建文化模式。目前,中国多数企业集团公司贯彻国
务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》,纷纷制
定企业文化发展规划,大张旗鼓地开展企业文化管理。有些全国性集
团公司在进行企业文化管理,设计全集团文化理念和行为规范时,试
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图让集团几万人乃至几十万人奉行一套文化理念和行为规范,强调集
团文化的同一性、权威性和导向性。实践证明这种想法或做法有失偏
颇。
全国性集团公司应有四根纽带,即资本纽带、权力纽带、业务纽
带和文化纽带,来维系所属企业,以保持集团的整体性;其中文化纽
带最有韧性、最持久,是不可或缺的,是集团公司的精神纽带。只有
强有力的文化,才能使集团形成价值共同体。集团公司在企业文化管
理中,其文化管理的内容应具有总体规定性、导向性和包容性,主要
在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一规范要求,但不能包
揽一切,不能完全替代所属公司的文化建设;所属公司的文化应具有
服从性,不能离开集团公司文化的主线,同时在经营管理理念、工作
作风和精神风貌等方面要有创新性和多样性。目前,一批大集团公司
正在对母子公司文化共建模式进行积极的探索,既注重集团公司层面
的文化建设,又允许下一个层次企业结合自己的业务经营特点,有所
创新和创造。尤其有些在体制改革和资产重组中诞生的大集团公司,
充分尊重所属公司的历史,鼓励其考虑行业差别、文化特色以及不同
的领导风格和员工素质,在企业文化管理中,发挥优势,张扬个性,
努力使集团公司文化成为一种有一个主旋律,百花齐放、争奇斗艳的
百花园。经过今后若干年的努力,伴随着集团公司产权制度改革的深
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化和治理结构的完善,母子公司文化共建模式会更加成熟,集团文化
会更有活力和生命力。
6、品牌培育成为企业文化管理的最高表现形式
品牌是一个企业理想追求的制高点,拥有优秀品牌就意味着拥有
实力,拥有市场,拥有利润,拥有长期的竞争力。因此,不少企业家
把自己一生的追求与梦想都集中在一种品牌上。品牌具有很高的文化
含量,或者说品牌就是一种文化的象征。未来的企业,特别是致力于
创品牌的企业,其文化建设的重点无疑会围绕创建品牌进行。这种企
业文化管理既强调提高内在凝聚力、向心力和吸引力,更注重提高企
业外在的知名度、美誉度和顾客忠诚度。实际上这种广义的企业文化
管理,从方法层次上看会与 CI、CS 有机结合起来,实现企业品牌理想
与顾客价值的一体化,企业品牌审美观与顾客审美趋势的一体化,企
业品牌理念与顾客追求的一体化。
7、企业文化管理与思想政治工作及学习型组织建设相得益彰
企业文化与企业思想政治工作同属企业精神文明的范畴,同以提
高人的素质、调动员工积极性为目标,同用教育灌输和活动渗透等手
段开展工作,二者具有一致性。但思想政治工作更多地着眼于政治原
则与社会伦理,侧重于对人的政治思想与行为起导向作用;企业文化
更多地着眼于市场原则与经济伦理,侧重于对人的职业心理与工作行
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为起导向作用,二者也有一定差异。从发展趋势看,企业在努力探索
思想政治工作同企业文化管理的相互作用,通过改善和加强思想政治
工作和精神文明建设,为企业文化管理提供方向和指导思想,解决企
业员工的基本人生观、理想和信念等问题;通过建设企业文化,为加
强思.想政治工作创造良好的条件和环境,增强思想政治工作的吸引力
和感染力;发挥企业文化联结思想政治工作与企业经济活动的纽带作
用,改变思想政治工作常与企业经济活动相脱离的“两张皮”现象。在
思想政治工作与企业文化管理结合上,统筹机构设置、工作规划和活
动安排,使二者相容,互相补充,互相渗透,互相推动,共同发展。
在知识和信息爆炸、一切充满变数的环境中,建设学习型组织,
提高企业的整体学习能力是至关重要的。但针对企业文化管理和学习
型组织建设在企业实践中组织重叠、活动冲突、资源浪费的实际情况
,迫切需要找到一种二者结合的好方法。从趋势看,人们越来,越认
识到,善于学习是优秀企业文化的一种特质;积极向上的企业文化是
学习型组织健康,发展的保证。建设企业文化和创建学习型组织目标
一致,过程也可以一致起来,即把学习型组织的思想融入企业文化理
念之中,把创建学习型组织的活动与企业文化活动结合起来进行。
8、企业文化管理与制度建设相互推动
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以往,企业文化是作为企业制度的衍生物或副产品出现的。在企
业制度的运行过程中,企业经营者以既定的制度、规范、标准约束员
工的行为,以自己的行为方式和领导风,范潜移默化地影响员工的行
为,自然而然地会衍生出一种与制度相适应的约束性文化和与经营者
行为方式及领导风范相适应的模仿性文化。这种文化是“积累”而成的
,不是主动自觉建设的结果。在这种情形下,企业文化管理只能是简
单地“提炼”和“传播”,其文化优劣完全取决于企业制度的优劣和企业
经营者具有怎样的个人行为方式及领导风范。未来的企业,其管理方
式逐渐由制度管理过渡为文化管理。在文化管理方式下,企业文化管
理的任务不完全是“积累”,而是在积累基础土由企业经营者与全体员
工进行学习与创造。这种自觉学习与创造的文化,更富于先进性和理
想化。当然,这种学习与创造的新文化并不排斥制度,它一方面对制
度的形成起导向作用;另一方面又以制度为载体得到践行与传播。也
就是说,企业文化管理不会取代制度管理,它是与制度管理相互推动
、共同发挥作用的。同时,目前企业文化管理实践中文化与制度两张
皮的现象也有望得到解决。
9、企业文化管理更加强化执行力
企业文化不是一件漂亮的外衣。通过企业文化管理,总结提炼一
套先进的文化理念,设计一套漂亮的文化手册,开展丰富多彩的文化
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活动,营造积极向上的文化氛围,树立个性鲜明的文化形象等,无疑
是必要的。但企业文化说到底是一种执行文化,不是一种装饰文化。
或者说,企业文化管理作为一个系统,本身就包含确立理念,明确规
范和操作执行几个要素,是一个完整的体系。目前,企业文化“落地”
、推动文化力向执行力的转换问题,引起企业界的高度重视。
从发展趋势看,企业文化理念的定格会更具有前瞻引导力和切实
可行性;在企业文化传播中,防止文化传递失真的机制将更加完善;
企业文化管理与经营战略制定、实施,与企业体制的创新与管理变革
的结合将更加紧密。同时,由于企业文化管理评价理论的创新,企业
文化评价指标体系、机制与方法逐渐科学化、实用化,将推动企业文
化管理向注重实效的方向发展。
10、企业文化管理中更加重视精神家园建设
伴随着企业文化管理实践的深入,人们越来越深刻体会到,企业
文化管理的根本目的一方面是推动生产经营,另一方面是满足员工日
益增长的精神生活需求。因此,建设员工精神家园是企业文化管理的
重要任务。
精神家园是指一个人内心深处的精神支柱和精神寄托,它能给人
以心灵慰藉,给人以前进动力和方向。寻找精神家园,就是寻找理想
,寻找真理和幸福。精神家园是分层次的,不同的人或一个人的不同
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时期有不同层次的精神家园的标准,精神家园的表层是兴趣、爱好,
内核是审美观和价值观;精神家园是动态的、发展的,其建设不是一
朝一夕之,事,也不是一劳永逸的事情,与时俱进、始终保持朝气蓬
勃的精神状态,才能使精神家园永远清新怡人;精神家园不是个体的
,是整体的,只有在合作、协作中才能更好地实现,使人找到心灵共
鸣和集体归属感,享受精神大家庭的快乐。
精神家园作为一种精神上的追求,需要一个物质载体,企业就是
最好的精神家园的载体。中国企业与西方国家企业哪里不一样?中国
企业在技术、设备、管理等方面与西方国家企业的差距越来越小,不
同的是,西方国家企业员工的精神家园在教堂、教会,中国企业员工
的精神家园在企业。西方国家企业主要是一个给员工提供工作机会的
场所,中国企业不仅是员工的工作场所,而且是满足员工精神追求、
精神依托、精神归宿感,化解精神压力,矫正心理扭曲以及实现成就
感、分享团队集体生活乐趣的地方。建设企业精神家园,是中国企业
文化管理的特殊职能。
如何建设精神家园?一是要宣传中华民族的伟大梦想,倡导“富强
、民主、文明、和谐,自由、平等、公正、法治,爱国、敬业、诚信
、友善”的社会主义核心价值观。二是要建立企业的精神信仰和理想。
企业有了信仰,事业才有方向,才能凝聚人。三是要善于发现人的精
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神需要,如兴趣、爱好,审美观和价值观的共同点,善于满足人的多
方面的精神需要。四是要坚持以人为本,在工作中发挥人的首创精神
,如通过合理化建议制度、工作申报制度等,推动员工参与管理,实
现员工自我价值。五是吸收员工参与企业文化管理,促进员工将个人
的精神追求融入企业文化当中,通过有效传播,使员工分享企业文化
建设的成果。六是通过组织丰富多彩的文化活动,改善文化环境,建
立文化礼仪,丰富员工的精神文化生活,陶冶员工的情操。七是探索
在互联网环境下,创造性地建设精神家园,加强正面信息和先进文化
的引导,为员工创造更多的沟通交往与生活体验的机会。
11、企业文化的民族化特征日益突出
中国企业目前的内外环境不够稳定,尤其是企业赖以成长的市场
经济体制还不够完善,总体看,中国企业文化还没有形成较为稳定的
模式,不像美国、日本和欧洲企业文化那样,整体风格和特色比较稳
定和鲜明。随着中国市场环境的改善,中国文化在世界上影响日益扩
大,西方人在激烈的市场竞争中不断从东方,尤其是中国文化中寻找
和谐思想和亲和力。中国企业将有望从优秀的民族文化中找回自己的
价值支点,在学习与创新的基础上,走出一条以我为主、博采众长、
融合提炼、自成一家的企业文化管理之路,具有中国民族特色的企业
文化模式将逐渐形成。
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12、企业文化因网络冲击越来越开放
一位麻省理工学院电脑科学实验室的高级研究员曾指出:把网络
看成是电脑之间的连接是不对的。相反,网络把使用电脑的人连接起
来了。互联网的最大成功不在于技术层面,而在于对人的影响。电子
邮件对于电脑科学来说也许不是什么重要的进展,然而对于人们的交
流来说则是一种全新的方法。在开放的社会环境中,互联网和移动互
联网的普及应用,以其系统开放性、内容共享性、成本低廉性、传播
交互性、竞争公平性、沟通有效性和速度快捷性的优势,大大推动了
企业文化的社会化和民主化进程,彻底改变了企业的文化生态。
一是网络改变了员工的生活空间和生活方式。网络既延伸了员工
生活的现实空间,也增加了虚拟空间;网络平台所提供的各种服务,
如信息与知识搜索、语音聊天、游戏、可视电话、短信、股票、投资
、培训、购物等已经成为员工生活的重要组成部分。这一方面提高了
员工的生活丰富度,他们可以在虚拟空间里找到很多新的角色、新的
自我价值和生活意义,缓解了正式工作的压力,释放了不平衡感和不
满意感;另一方面也使其事业心受到一定影响,有些人因此淡化了对
事业的追求,容易对组织和领导者产生新的不满。
二是网络改变着正式组织和非正式组织。网络对正式组织内部层
级结构产生了巨大影响,推动着组织结构从集中式组织结构向扁平化
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、分散化、柔性化网络结构转变,要求企业建立快速反应的机制。过
去的非正式组织主要是以有形的单位为基础,至多拓展到狭小的同学
圈、邻居圈、亲属圈、朋友圈等范围;现在依靠互联网平台,员工参
与各种各样非正式组织,形成了各种非正式网络组织。非正式组织的
范围大大拓展,组织活动方式也由有形的活动拓展到虚拟空间。加之
,文化网络沟通主渠道逐渐由传统的会议、文件、报纸、广播、电视
、宣传栏等正式渠道,以及餐桌、班车等非正式渠道,转向 OA(办公
自动化)、邮件、QQ、飞信、微博、微信、短信等新的网络信息渠道
,部分人与人的交流被人与机器的交流所取代,组织内部人与人之间
的关系出现淡化趋势。与此相适应,员工的视野更加开阔,更加关注
社会问题,例如环保、公益事业等,企业文化因此更加社会化了。
三是网络使得企业信息对称性和共享性得到优化。过去,企业领
导者、管理者与员工因地位和工作性质差异,所获得的信息量差距很
大,呈现严重的不对称性,很多信息被领导者和管理者独享;在互联
网环境里,很多信息大家是共享的,领导知道的事,多数员工也知道
,大大降低了领导者信息的独享性,提高了信息的对称性。加上在网
络空间里没有级别,大家地位平等,这种平等诉求直接延伸到组织内
部,员工内部层级观念和服从意识.淡化,民主意识和参与意识增强了
。
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四是网络打开了员工的眼界。互联网带来海量的信息,使员工视
野更宽,想法更多,思想更加开放。网络没有了国界,思想也打破了
疆界,员工价值追求更加多样化。由于信息刺激加大,因此员工物质
要求更高,企业激励的难度更大;由于信息多了,工作、薪酬可比较
的对象多了,工作选择余地大了,员工对企业的忠诚度受到影响,员
工流动率提高。
五是网络改变了员工的思维方式。在长期的网络生活中,员工逐
渐形成互联网思维,即“我助人人、人人助我”的思维。互联网把媒介
垄断打破了,员工成为媒介信息的生产者、传播者和受益者。每个人
都在网络生活中享受到大量的“消费者剩余”,因此也愿意,帮助别人
,给别人带来价值,这就强化了员工的服务意识和社会责任感。
六是提高了员工的创新力和创造力。互联网大大缩短了员工获取
文献、资料和各种有用信息的时间,提高了人们的学习能力和分析能
力,因此也促进了员工创新力和创造力的提升。
以上分析表明,在互联网和移动互联网快速发展的条件下,企业
的文化网络正在改变,网络文化正在逐渐形成。只有适应变化,加强
研究,积极实践,才能推进网络时代企业文化的全面创新。
六、企业文化是企业生命的基因
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(一)企业文化基因有规律性
正像其他生命体有其自身的基因一样,企业作为一个生命体也有
自身的基因,这个基因就是企业文化。不同的企业具有不同的基因。
而基因的不同,从一定意义上决定着企业的规模、效率、市场表现、
品牌特征,决定着企业的生存状态,决定着企业的生命周期。企业能
否做大,能否保持持续发展,始终繁荣兴旺,最终是由基因好坏决定
的。成功的企业尽管有不同的经验,但在文化基因上一定能找到共同
点;反之,失败的企业其失败的原因虽各有不同,但把千千万万个失
败的案例放在一起研究,一定能找到基因缺陷的规律。
美国兰德公司曾经做过一个调查:每倒闭 1000 家企业,可能有
850 家企业是决策失误造成的;而在这 850 家企业中又有 600 家是多元
化所致。这说明这些倒闭企业经营理念出了问题,实际上就是经营文
化基因有共同缺陷。阿里•德赫斯有一本非常重要的著作一《长寿公司
》,书中谈到,十年前的 500 强,到今天已经有 1/3 销声匿迹了。为什
么呢?它只是大,文化基因不一定是最好的。又比如,美国连续出现
的大公司舞弊事件,证明是基因出了问题。
美国《金融世界》杂志和英国英特品牌公司每年分别评选出的世
界 50 个驰名商标为什么往往比较稳定,原因在于这些驰名商标有很多
共同的好的基因,即非常重视文化的积累,底蕴深厚。它们的无形资
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产价值一般超过有形资产价值。成功的中外企业之所以百年不衰,其
背后是有优秀文化基因的。
《长寿公司》一书总结出成功企业的四条原则:一是对环境非常
敏感,与时俱进,关注变化,适应市场和外界的需求;二是员工对企
业有较强的认同感,即文化上的同一性;三是公司的宽容性很强;四
是财政比较保守,有审慎的财政政策,敢冒风险,但比较谨慎。这可
能就是长寿公司的一部分共同基因。
(二)企业文化基因有可分性
依据千差万别的企业的分类,也可以对企业文化基因进行分类。
不同类型的企业,其基因有共同之处,因此可以划分出不同的企业文
化基因组。
如按企业所有权归属不同,可划分为国有企业文化基因组、民营
企业文化基因组和股份制企业文化基因组等。不同的基因组是有很大
差异的,因为不同类型的企业诞生的时代、所处的环境、管理体制、
人员素质等方面都不同,因此它们的基因组合是不同的。比如,国有
企业文化基因组有很多优势,包括长期形成的全局意识、民族意识、
法治意识、社会责任感、爱国精神、艰苦奋斗精神、创业精神、奉献
精神、永争一流的精神等;但也有基因缺陷,比如说等级思想、依赖
思想、求稳意识、平均主义、保守思想、信用缺失等。民营企业和股
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份制企业有他们的文化基因优势,比如强烈的市场意识、盈利意识、
竞争精神和创新精神等;但也不能忽视他们的文化短视症,如过分追
求利润最大化等,还有小富即安的保守意识、家族主义或泛家族主义
的小家文化等。如果按产业划分,可划分为传统产业企业文化基因组
和新型产业企业文化基因组等,如以 IT 行业为主的中关村企业文化所
具有的创新、冒险、宽容等文化基因与传统的煤矿、钢铁、石油等企
业的求稳定、顾大局、讲奉献等文化基因可能存在很大差异。如果按
地域划分,可划分为浙商文化基因组、京商文化基因组、晋商文化基
因组、徽商文化基因组等,不同地域的企业,受不同经济、社会及文
化环境的影响,其文化基因就有很大不同。除此以外,还可以按历史
、规模等划分出不同的企业文化基因组。
(三)企业文化基因有可塑性
企业文化基因与纯粹遗传学意义上的基因有所不同,它具有较强
的可塑性,因为决定这些基因的企业自身因素和各种环境因素是可变
与可控的,因此企业文化基因也是可变、可改造的。
不过,既然是基因,就不太容易改变和改造,不像修理一部机器
、革新一个生产流程和改变一项管理制度那样容易。因此,企业文化
管理工程是一项基因再造工程,具有明显的长期性、艰巨性和复杂性
。
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七、品牌文化的基本内容
品牌与企业文化的关系,犹如枝繁叶茂的大树与其赖以生长的肥
沃土地之间的关系一样,只有肥沃的企业文化土壤,才能孕育享誉中
外的品牌,或者说,一个知名的品牌背后一定有深厚的企业文化根基
;当然,品牌一旦得到市场认可以后,也以它巨大的扩散效应传播企
业文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相互融合,形
成特有的品牌文化现象。
(一)品牌文化的民族性
1、品牌文化民族性的根源
品牌中具有深刻的民族性文化内涵,它源于品牌制造者的民族责
任感和国家意识。在全球经济一体化的大趋势下,尽管各国市场紧密
相连,很多公司的业务跨越国界,但品牌还是有国籍的。
传播企业文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相
互融合,形成特有的品牌文化现象。
当今国际的竞争已不再是军事实力的竞争,而是经济实力的竞争
,是综合国力的竞争。在这场竞争中,企业作为经济主体,为国家和
民族的发展肩负着不可推卸的历史使命。企业效益好,国家的经济实
力就强,国家在国际社会中的地位就高。一个国家的形象在很大程度
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上是由其优秀企业、优秀产品在世界上的形象树立起来的。品牌是优
秀企业形象的集中体现,一国的国际品牌则更是该国国家形象的体现
。奔驰、西门子代表德国的形象,丰田、索尼代表日本的形象,三星
、现代代表韩国的形象。当越来越多的人开着福特、吃着麦当劳、喝
着可口可乐、抽着万宝路、用着 IBM 的时候,谁又能否认这意味着美
国人的价值观、生活方式对本民族文化的冲击呢?
日本著名经济学者中谷岩男,对品牌的民族性有着深刻的认识。
他认为,日本企业具有一种不同于西方社会的价值体系,这个价值体
系来源于日本文化,这就给日本企业赋予了重要的宝贵的独特性。如
果在生产时不珍惜这种独特性,冷落了民族文化,便会削弱“产品籍别
”。日本人重视“产品籍别”,原因在于他们更看重品牌产品所代表的国
家形象和国家荣誉,体现了他们内心世界对产品寄托的浓重的民族“情
结”。这种“情结”促使他们多出优质品牌产品,不断涌现的品牌产品又
加强了民族的自尊,促进了民族的进步。这种“情结”无论在哪个民族
,都是弥足珍贵的。中谷岩男提醒日本企业家,要使自己的品牌在全
球范围内树立起强有力的产品籍别,使人联想到日本的形象,必须创
立一种教义——文化理念,它就“像灿烂的北极星那样为世界各地的经
营活动指明方向”。日本松下公司有“产业报国”等七种文化观念,并随
历史发展和产业规模的不断扩大,逐渐加深它的意义,扩大它的内涵
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,并用它鼓励遍及世界的一代又一代松下员工,松下电器才在各国消
费者的心中,牢固树立了日本的品牌形象。
2、中国品牌文化民族性的体现
爱国主义是中国品牌文化的核心价值观。这种价值观是中国品牌
文化民族性的集中体现。中国的品牌发展始终同中华民族经济的振兴
、中国现代化的实现紧密联系在一起。
在备受帝国主义欺凌的旧中国,“工业报国”、“实业救国”只能成为
众多民族企业家的一枕黄粱;新中国成立后我们又长期闭关自守,错
过了追赶西方发达国家的大好时机;改革开放使中国经济由封闭走向
开放,面对展现在国人面前的中国与世界日益拉大的差距,无数有着
强烈民族责任感的企业家用自己的实际行动做出了响亮的回答:振兴
民族品牌,争创国际品牌。海尔、长虹等企业明确提出了“敬业报国”
、“产业报国”的创品牌理念,积极开拓国际市场,创立有中国籍别的
国际品牌。这些企业深知,在经济全球化条件下,国内外品牌之间的
竞争表面看是产品竞争,资金竞争,本质上是文化竞争。品牌是衡量
一个国家技术、产业基础和国际竞争力的标志,更是物化的国家形象
。如果中国企业没有强烈的民族责任感,不能在对外开放中创造和发
展自己的品牌,何谈树立国家形象、增强国际竞争力,又何谈弘扬中
华品牌文化、弘扬中华民族自尊、实现中华民族的伟大复兴。
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时代呼唤着中国的国际品牌。人们欣喜地看到,一批民族企业已
在激烈的国内竞争中站稳了脚跟,初步具备了参与国际竞争的实力。
国际化经营已成为中国优秀企业经营的发展趋势。国际市场上印有
“Made in China”标签的已不仅是矿物、棉花等初级产品,更有家电、
机械、医药、服装等行业的中国品牌产品。纽约广场上竖立起的第一
块中文广告牌——三九胃泰广告,海尔集团电冰箱在德国销量位居德
国进口同类产品第一的信息,传递的绝不仅仅是商业信息,它传递的
是中国企业走向世界的决心和中华民族的自信心。中国需要有自己的
国际品牌,而中国企业在爱国主义旗帜下,树立起产业报国的信念,
把企业的命运和国家民族的命运紧密联系在一起,才可能真正成长为
世界级的品牌企业。爱国主义带给企业家的是崇高的思想境界和无尽
的力量源泉。
(二)品牌文化的人本性
1、品牌文化人本性的内涵
品牌文化的人本性,即品牌中蕴涵着的以人为本的思想和人性化
意识。具体体现为两个方面:对外体现为企业一切以顾客为本,把提
高人类的生活质量作为生产和服务的基本出发点。人类生活的最高满
意度,是企业追求的最佳目标,也是创造品牌的动力。那种企业利益
第一、经济利益至上的经营意识,创造不出品牌,因为它违反了人本
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性原则;那些偷工减料、生产假冒伪劣产品的行为,更是一种反人本
性的行为。对内体现为企业以员工为本,在创造品牌过程中充分发挥
全体员工的智慧和创造性,通过对员工充满人性化的管理,激发员工
的积极性。品牌不单纯是科学技术和科学管理的产物,其中也凝结着
员工的崇高理想和自觉愿望。
2、提高品牌文化人本性含量的必要性
提高品牌文化人本性含量,是现代经济发展的客观需要。英国剑
桥管理学院管理专家查尔斯•汉普登-特纳和荷兰著名企业顾问阿尔方
斯•特龙佩纳斯指出:“现代经济的基本趋势是,从简单走向复杂,从
财货走向知识,从大规模市场走向区隔市场,愈来愈多的产品正走向
差异化和顾客化。”他们所预见的经济发展趋势和产品发展趋势,对企
业惯于向顾客提供千篇一律模式化产品的做法和以企业为导向控制市
场的惯例,提出了严峻挑战。企业必须研究顾客的不同需要,以顾客
的实际需求为导向,强化创造产品的人性化意识,增强产品的人本性
含量。而作为品牌,更应顺应这一潮流,接受这一挑战。
提高品牌文化人本性含量,也是现代管理发展的客观需要。伴随
着社会经济的变革与发展,人性的觉醒,对于创造品牌的企业管理者
来说,必须改“物本”管理为“人本”管理。管理中的人本化水平,直接
影响品牌人本性含量,从而进一步影响品牌的品级。在传统的理性主
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义管理方式中,人员、资本、原材料被视为无差异性的资源,人力资
源可以无限制地被切割、买进、卖出,资本和自动化似乎是提高生产
率的最主要的源泉。然而,在信息化社会,人是最重要的资源。未来
学家约翰•奈斯比特指出:在工业社会中,战略资源是资本。在新的信
息社会中,关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以
开发的有价值的新资源的唯一对象,是它的雇员,这就意味着整个的
重点在于人力资源。墨守于早期工业化时代过时的经营文化的公司,
无视信息化社会这一明显特征,不可能创造出人性化含量高的品牌。
日本著名企业家盛田昭夫指出:现代产业日益智慧集约化。但是切切
不可忘记,机器也好,牲口也好,都无法胜任智慧集约型的工作,一
切均求助于人。可见,品牌的人本化,须由管理的人本化实现,管理
的人本化,乃“产业日益集约化”使然。
3、品牌文化人本性的表现
品牌文化人本性的主要表现是产品与服务的人本性与管理的人本
性。
(1)产品与服务的人本性。在人本化意识的驱使下,企业在生产
产品、提供服务时,将使用价值、文化价值和审美成分融为一体,使
顾客最大限度地体会到自尊、方便、舒适和享受。例如,近年来,美
国一些公司成立了“人性设计中心”,深入了解消费者的生活和工作习
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惯,不断开发、创造出符合人性和适应人类需求倾向的产品。同时,
品牌标志着顾客的忠诚度和信任度,要赢得顾客对品牌的忠诚,企业
就应该把对顾客的责任感放在首位,真正把顾客当上帝。日本企业家
西武集团前董事长堤义明认为,对企业最重要的“一是顾客,二是职员
、从业员,三是股东”,工作时应“按顾客的分析去做”。他经常教育员
工任何事情都应以顾客为第一优先,要求全公司上下都要遵循“顾客至
上”和“现场第一主义”。正是这种对顾客的人性化态度,才使这家著名
企业成为世界品牌。麦当劳公司创始人克洛克是将人性化融进产品和
服务的艺术家。他非常关注产品的品质和清洁,他能把这些问题人性
化,会让顾客觉得品质不是身外之物,而是时时与我同在。
传统的经济学将产品生产者的关注点只定位于偏于物质的所谓“有
效需求上”,对人类需要的实质内涵——美和人性不感兴趣。如果现代
企业不能摆脱传统经济学的束缚,生产就会出问题。现代人的观点是
,任何一种具有令人满意特质的产品,均能超越“有效需,求”,使消
费者得到更多方面的满足,尤其是人性化需求的满足。当代是流行品
的时代,大机器的生产线创造出的产品往往是雷同的,与现代人的个
性化、情感化和多元化需求相冲突。因此,以顾客为本,使产品体现
品质、流行与个性等“多元效应”,是产品开发、设计、生产的艰巨任
务。
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与产品的人本性相适应,其服务也具有显著的人本性特征。传统
经济学意义上的企业同顾客的关系是一卖一买,服务是一种“情分”,
不是责任。这种服务观与品牌文化所坚持的人本性是格格不入的。人
性化的服务,以顾客不同需求为导向,把为顾客服务当成责任,向顾
客服务不讲条件,不设边界。海尔集团的员工到顾客家中维修产品时
,先在地板上铺一块布,工作完毕后擦净地面,从一件一件小事做起
,创造了享誉海内外的海尔服务模式。品牌服务的人性化,给顾客以
超值的回报,给商家带来可信赖的形象和无尽的财富。
品牌文化的人本性,其内涵是利他主义的。浙江好来西服装公司
产品畅销海内外,首先在于这个企业有着“利他的”人性化意识,好来
西的当家人认为,创品牌就是做人哲理的企业化,好来西品牌是一种
高尚精神的凝结,是消费者希望的寄托,是对人的尊重。他认为,企
业要服务于消费者,消费者的需求得到最大满足,企业才能得到回报
。松下幸之助也曾指出,为了促使企业能合理经营,利益的确不可或
缺。然而最终目的在于以事业提升共同生活的水准。从这个角度看来
,经营事业非私人之事,乃公众之事,企业是社会的公器。对社会没
有责任感的公司,认为只要自己赚钱就好的公司,都足以危害社会。
这样的公司不可能有太大的发展。
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(2)管理的人本性。人是生产力诸因素中最活跃的因素,只有人
才能将生产力的其他因素结合起来,转化成现实的生产力。许多事例
证明,大凡品牌企业,都是把员工而不是把资本和自动化技术作为创
造品牌和提高生产率的最主要源泉。美国管理学家劳伦斯•米勒在批评
美国缺少人性化管理特征时指出:“公司运转并不取决于机器运转情况
,而是取决于人的创造力。经理的首要任务就是要创造一个良好的环
境,使每一个人都能最大限度地发挥聪明才智。公司真正赖以谋生的
,是人的才智,能否创造和管理人的才智是对经济能力的检验。”
管理的人本性,强调职业的同质性,强调联结企业与员工、企业
上下级关系的是人的纽带而非资本的力量,企业不是依靠一种规定职
务的体制而组织起来的,而是通过协作组织起来的;主张通过建立一
套人本化的管理体制和制度,以抵消容易滋生的阶层意识和地位观念
。日本经济学家松本厚治把美国的组织结构和组织理念比喻为“砌砖型
”,把日本的组织结构和组织理念比喻为“砌石型”。前者将组织结构看
做先固定好的架构,然后按架构要求去选择“砖块”—工人;而后者认
为,工人的性格、能力、思维方式各有不同,就像形状各异的“石块”
,企业要善于分析他们各自的长短利弊,扬长避短,合理组合。这是
一种更重视人性、利用人性、发展人性的组织理念。
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管理的人本性,主张在把人视为管理主体的基础上,充分地尊重
人、相信人,发挥人的创造性。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃
特曼引用通用汽车公司一位经理的话,说美国有些公司的员工没有士
气,是因为他们的“控制制度显然是按这样一种假设制定出来的,就是
认为 90%的员工都是二流子、懒鬼、饭桶和废物,一有机会就撒谎骗
人、偷鸡摸狗,再不就是想出别的什么花招来糊弄我们。我们搞的各
种制度是想不让那 5%的真正捣蛋鬼来钻空子,但这样一来,却挫伤
了 95%循规蹈矩、自觉工作的人们的士气”。可见,对人看法不正确,
是导致管理步入制度主义窠臼的根本原因。只有把人视为管理主体,
才能真正实现管理的人本化。日本企业主张充分尊重下级管理者和员
工自觉创造的愿望,应相信他们的忠诚和能力,给他们创造一个自由
工作的空间和发展的机会。本田公司甚至把人本精神高度概括为一句
鼓励员工的话,叫做“为自己工作”。他们当然不是鼓励员工自私自利
,而是鼓励员工将工作当做自己的事业追求,以此使员工得到最大限
度的激励。
在中国企业,管理的人本性充分体现在以主人翁精神为核心的人
本管理方式上。新中国成立之初,几乎所有的企业无一例外地倡导“爱
厂如家”、“厂兴我荣”的群体价值观。例如,鞍钢就把“爱厂如家、忠
于职守,把个人命运同企业兴衰连在一起的主人翁思想”作为企业的主
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要传统和品格之一。在市场经济的竞争环境里,越来越多的品牌企业
深刻意识到了进一步培育员工“爱厂如家”、“厂兴我荣”精神的重要性
,强化人本化管理,培育企业命运共同体,充分发挥员工的集体责任
感和荣誉感。同时,企业品牌地位的变化使得每个员工能直接感受到
市场竞争的残酷性,强化员工与企业休戚与共的关系。“厂兴我荣、厂
衰我耻”的信念被具体化为提升企业品牌形象的目标。海尔集团的一个
员工在商场看到一台海尔冰箱因摆放时间过长,门封条被划伤,回家
后就动员了全家人及亲戚,每隔几天就到商场去看一下冰箱,并拿着
手帕,看到冰箱脏了就擦干净,还把顾客对海尔的建议及时反馈给厂
里。“海尔冰箱摆放到了商场里应该是最好的。”正是这种员工对企业
的高度认同感和责任感、对企业品牌的无时不在的关切,铸成了海尔
品牌强大竞争力的基础。
(三)品牌文化的竞争性
1、品牌文化本质上就是竞争文化
品牌文化的竞争性源于市场经济发展的需要。竞争,从我们这个
星球上一有生物就开始了。林中树木拼命伸展枝叶,是为了争取阳光
,以求长得挺直高大;动物拼命奔跑撕咬,是为了争夺食物,以图繁
衍生存。“物竞天择,适者生存”,从生物延续到人类的进化,从猿到
人是猿与动物竞争的胜利。因为竞争,动物得以进化,人类得以发展
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,社会得以进步。在一定意义上说,窒息了竞争,便会窒息发展,窒
息生命。
人类竞争与生物竞争本质的不同,在于人类竞争有明确的目标。
当市场经济取代自然经济以后,人类的竞争便更多地表现为经济竞争
和企业竞争。竞争目标的重心,也经历从物向人的转变过程。“不管顾
客需要什么颜色,我的汽车就是黑的。”老福特这句以“我”为中心的话
,典型地反映了企业以“物”为竞争目标的时期的特点。在那个时期,
企业要战胜对手,只要在同样质量、同样价格的前提下,不顾一切地
多生产,就能赢得竞争的主动权。随着买方市场的出现,企业竞争的
目标已经从产品市场转移到顾客。如果说,生物界的竞争以生物能否
无意识地适应自然为淘汰的标准,企业间的竞争则以能否自觉地适应
,顾客为淘汰的准则。老福特无视顾客、固步自封的傲慢,如果说在
卖方市场的时代,人们还无可奈何的话,那么在买方市场的今天,无
可奈何的则该轮到仍持老福特理念的人了。福特公司最终被后来居上
的通用汽车公司所超越,就在于通用汽车公司听取了产品使用者的意
见反映,在测试电脑辅助设计方面比福特公司领先了 10 年。
美国哈佛大学教授迈克尔•波特在被誉为“企业家的圣经”的《竞争
战略》一书中,曾把取得竞争优势概括为三种通用战略:成本领先、
别具一格和集中一点。但是,随着竞争的深化,低成本和低价格的销
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售策略,逐渐使得各竞争企业间的产品趋于“同质化”,产品价格之间
的差别越来越小,消费者追逐的“价廉物美”中的“价廉”越来越失去竞
争,的实际意义;“物美”(包括服务),即产品造型、企业形象则成
了竞争中举足轻重的砝码。企业必须把注意力紧盯在消费者心理需求
的变化上。企业只有适应消费者心理的变化趋势,满足消费者的心理
需求,才能赢得竞争优势,才能获得因消费者心理认同而增加的“附加
值”。
品牌是市场经济条件下竞争的产物。品牌代表着不懈努力、争创
第一的市场竞争意识,代表着居安思危、超越自我的进取精神。因此
,从美国 IBM 公司的“追求卓越”、美国航空公司的“最佳服务”,到美
国假日旅馆公司的“最字上下工夫”,再到日本日产汽车公司的“反复改
善”和韩国三星公司的“第一主义”,任何国家、任何行业的一切品牌企
业都把追求卓越、超过对手作为品牌文化的核心内容。因此说,品牌
文化本质上就是竞争文化。
2、品牌文化竞争性的体现
品牌文化的竞争性表现在很多方面,如资本竞争、技术竞争、人
才竞争等。但最集中的体现还在于对质量的不懈追求。品牌之名,其
根本在于高质量,高质量是竞争的基本础码。众多品牌企业之所以在
质量的改进上苦苦探索、在质量的控制和管理上积极采用先进的科学
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手段与方法,精心设计,精心生产,并提供与产品内在高质量相适应
的高质量服务,为的是取得比竞争对手更大的竞争优势。目前,有些
企业片面地理解品牌,在创造品牌的实践中不是去做扎扎实实的基础
工作,而单纯在市场推广上,尤其是拼广告,在产品质量未能达到较
高水准的情况下,不惜用数千万乃至上亿、几亿元大做广告,以求获
得较高的知名度和广告回报。可以说,这种用广告包装出来的品牌,
金玉其外,败絮其中,虽能一时得益,但终究会被市场所唾弃。品牌
不是包装出来的,而是广大消费者用一张张货币选票塑造出来的一种
形象,这种形象的基础就是质量。
欧洲质量组织第三十三届年会认为,质量管理发展的趋势是,全
面质量管理从强调全员参加管理、强调最高管理者亲自领导正逐步扩
展到强调发展质量文化。质量文化建设的课题正受到世界各国的企业
和专家们的关注。世界上的品牌企业无一不是以其优秀的质量文化取
胜的。当今,在以平等竞争为原则的发达市场经济条件下,尤其如此
。这种质量,文化中包含着强烈的质量竞争意识和恒久的质量战略意
识。所以,品牌企业都重视竞争意识和战略意识教育,使员工树立起
牢固的质量竞争的思想,提高对产品质量持久性的认识。
(四)品牌文化的审美性
1、品牌文化审美性的来源
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品牌文化的审美性源于消费者的内在审美需要和生产者的审美价
值观。
美是一种价值,它能满足人的某种需求和愿望,能激发人的肯定
性的态度和情感,带给人身心的愉悦和精神的享受。人的需要是多层
次、多样化的,人的精神享受表现为受人尊重、社会的承认、友情的
传达、能力的显示、财富的炫耀等;更高的精神需求是对自我价值、
自身潜能的实现等方面的追求。审美需要本质上是精神享受的需要,
它基于人的本性,基于人的感性生命的存在和运动。审美需要伴随着
人们物质生活水平的提高和文化修养的提升,变得越来越强烈、越来
越丰富。当人们还处于温饱阶段,消费者追求的是商品的使用价值;
走向小康富裕生活的人们,越来越关注精神需求的满足。而精神追求
的最高境界是审美价值的追求。墨子说过,食必常饱,然后求美。美
国现代经济学家加尔布雷思,也说过:我们没有理由主观地假定科学
和工程上的成就是人类享受的最终目的。消费发展,到某一限度时,
凌驾一切的兴趣也许是在于美感。现代消费者追求的不只是产品的质
感,还有产品给他们带来的便捷与舒适,他们希望产品能够全部符合
自己的情感和个性,体现自己的文化欣赏品位。品牌之所以能给消费
者带来巨大的满足,原因是品牌文化中具有审美价值。有研究表明,
对非专业的消费者而言,他的记忆库容量是有限的,同一类商品最多
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只能装下七个品牌。企业怎样跻身多数消费者能记住的同类七个品牌
之列,最重要的是有个性,尤其是有能激发消费者情感的审美文化价
值。
品牌的审美价值是否具有使用效用和审美效用,是由生产者与消
费者的审美文化价值观决定的。审美文化价值观是生产者与消费者对
审美文化价值认识和评价的总的看法,对审美文化价值关系、价值创
造活动长期经验的理性积淀。审美价值观一旦形成,会对企业生产与
社会消费产生强有力的约束、限制和导向力量。杨振宁博士认为,日
本企业产品质量高,日本经济获得成功的秘诀,正是得益于日本企业
正确的审美文化价值观。企业审美价值观的培养,绝非一日之功。它
是企业长期审美文化建设的产物,反映了企业一种“精神结构”。
2、品牌文化审美性的表现
从广义来讲,品牌所体现的审美价值是指包括产品的内在品质、
使用功能、外观款式和包装装满等全方位内容的统一体。有的产品原
材料好,具有很高的使用价值,但其他方面黯然失色,依然难以适应
时代需求。有些老品牌也正是由于没有随时代发展,不断研究,改进
产品的款式和造型,不注意增加产品的文化含量,不适应新的美学潮
流,最后销声匿迹了。苏联生产的“伏尔加”牌轿车和冰箱,为什么市
场越来越小,而日本、欧美以及中国的同类产品却越来越受到广大消
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费者的青睐?原因不完全在于“伏尔加”牌轿车和冰箱的使用功能差,
也不完全在于它的品质低劣,而是在造型的单一笨拙、色彩的单调乏
味等美学特征方面,是其文化含量太低。当然,品牌审美价值不只是
停留在满足个别顾客的审美需要上,追求符合社会长远利益,创造更
加美好的自然生态环境和人类生活环境,是品牌更高层面的审美价值
。
品牌文化的审美性体现于品牌创造的全过程。提高品牌的实用价
值,可以通过提高产品的科技含量,增加产品的功能附件,对产品进
行深加工等途径实现;提高品牌的美学价值,可以通过改进产品的造
型、花色、款式、包装、装潢,提高信誉,或增加产品情调、趣味、
象征意义、商标的魅力等途径实现。提高品牌审美价值具体可以分为
两个方面:有形的物质形态和无形的精神形态。前者是以具体可感的
物质材料,通过一定的造型、形式和色彩,给消费者以感官的刺激,
在满足人们对产品实用需求的同时,充实、丰富他们对精神的审美享
受。后者则主要是指通过物质和精神的多种因素的综合作用,引发消
费者联想,以获得感官的愉悦,实现精神的某种满足,或者将感性的
认识上升到理性的认识,从而激发起消费者审美感受的升华,如营销
环境的美化、良好的服务、可靠的信誉等。
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审美性是凝聚在产品最深处的人类智慧和创造力。它渗透在企业
历史、品牌商标、工艺设计、专有技术、生产组织、包装广告和营销
策略之中。每一个真正的品牌都有一部传奇史,通过各种手段、形式
,发掘、宣传其传奇故事,以提高其文化品位。审美性的意义与影响
,有时甚至超过了产品本身的使用价值。法国干邑马爹利系列之所以
成为世界名酒,就在于它集马爹利家族 100 多年来葡萄栽培酿制的专
用工艺、生产组织、广告宣传、销售策略于一身,甚至可以说,马爹
利品牌本身就是一部关于世界优质葡萄酒的百科全书;可口可乐的价
值不仅在于它执世界无形资产之牛耳,更在于它的配方工艺、推销策
略本身就是一部神话;从同仁堂这块举世闻名的招牌后面,可以读到
数千年的中医药历史,体验到渗透了儒家哲学的经营作风,感受到具
有近 300 年的乐氏家族发展史。可以说,每一个品牌都有美的形态、
美的内涵、美的故事。
人的审美需要促使企业自觉地遵循“美的规律”去创造品牌,使其
兼具实用价值和审,美价值,这是未来企业经营的一大趋势。市场竞
争越来越使同类品牌的发展在成本、使用效能上趋于一致,品牌的竞
争力日益体现在它的审美价值上。那些善于开发品牌文化审美价值的
企业,才会总受市场青睐,永处事业崩峰。
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第六章 公司治理
一、监督机制
(一)监督机制的概念
监督机制是指公司的利益相关者针对公司经营者的经营成果、经
营行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与督导的行动
。公司内部权力的分立与制衡原理是设计和安排公司内部监督机制的
一般原理。公司内部的监督机制包括股东大会和董事会对经理人员的
监督和制约,也包括它们之间权力的相互制衡与监督。
(二)公司内部监督机制的设计原理
现代公司作为所有权与控制权分离的典型企业组织形式,其最大
特点就是公司财产的原始所有者远离对公司经营者的控制。
为了保护所有者的利益,现代公司以法律的形式确立了一套权力
分立与制衡的法人治理结构,这种权力的相互制衡实际上是权力的相
互监督。公司内部权力的分立、监督与制衡原理主要应当包括以下几
个方面。
首先,由于所有权与控制权的分离,作为财产的最终所有者的股
东不能直接从事公司经营管理。股东远离公司的直接治理而又不能不
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关心公司经营绩效,作为出资者表达其意志的公司权力机关—一股东
大会的成立旨在对公司管理层进行约束与监督,确保股东利益。
其次,股东大会在保留重大方针政策决策权的同时,将其他决策
权交由股东大会选举产生的董事组成的董事会行使,这样公司治理权
力出现第一次分工。董事会在公司治理结构中权力巨大,对内是决策
者和指挥者,对外是公司的代表和权力象征。当董事会将公司具体经
营业务和行政管理交其聘任的经理人员负责时,董事会作为经营者的
权力出现了分离,公司权力出现了第二次分工。董事会为了保证其决
策的贯彻,必然对经理人员进行约束与监督(包括罢免经理人员),
防止其行为损害和偏离公司的经营方向。
最后,尽管董事会拥有任免经理层的权力,但经理层的权力一旦
形成,可能会事实上控制董事会甚至任命自己为董事长或 CEO。此外
,还可能存在董事与经理人员合谋的道德风险问题。因此有些公司成
立了出资者代表的专职监督机关一监事会,以便对公司董事会和经理
层进行全面的、独立的和强有力的监督。
(三)公司内部监督机制的主要内容
1、股东与股东大会的监督机制
(1)股东的监督。股东的监督表现为“用手投票”和“用脚投票”两
种形式。用手投票,即在股东大会上通过投票否决董事会的提案或其
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他决议案,或者通过决议替换不称职的或者对现有亏损承担责任的董
事会成员,从而促使经理层人员的更换。用脚投票,即在预期收益下
降时,通过股票市场或其他方式抛售或者转让股票。
股东的监督具有明显的局限性:一方面,股东的极端分散性使得
众多中小股东的个人投票微不足道,任凭大股东操纵董事会;另一方
面,由于众多小股东从证券市场获取信息成本高昂,他们往往对公司
经营及财务报告不够关心,“用脚投票”时往往带有很大的盲目性。
(2)股东大会的监督。股东大会是公司的最高权力机构,股东大
会的监督是公司最高权力机构的监督,理论上说具有最高的权威性和
最大的约束性。但是,股东大会不是常设机关,其监督权的行使往往
交给专事监督职能的监事会或者部分地交给董事会,仅保留对公司经
营结果的审查权和决定权。
具体地说,股东大会对公司经营活动及董事、经理的监督表现为
:选举和罢免公司的董事和监事;对玩忽职守、未能尽到受托责任的
董事提起诉讼;对公司董事会经理人员的经营活动及有关的账目文件
具有阅览权,以了解和监督公司的经营,此即知情权和监察权;通过
公司的监事会对董事会和经理层进行监督。
2、董事会的监督机制
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董事会和股东大会在职权上的关系,实际上是代理与被代理、被
委托与委托关系。董事会是公司的权力常设机构,而股东大会只是在
特定时间召开,也就是说,股东大会只有在特定时间才会行使权力。
股东大会委托董事会对公司进行管理,董事会委托经理、副经理等具
体执行公司日常管理事务。董事会所做的决议必须符合股东大会决议
,如有冲突,要以股东大会决议为准。股东大会可以否决董事会决议
,直至改组、解散董事会。
董事会的监督表现为董事会对经理层的监督。董事会对经理层的
监督表现为一种制衡关系,其通过行使聘任或者解雇经理层人员、制
订重大和长期战略来约束经理层人员的行为,以监督其决议是否得到
贯彻执行以及经理人员是否称职。
但由于董事只是股东的受托人,有些董事本身是股东,而有些董
事不是股东,而且由于董事会和经理人员分享经营权,因此可能存在
董事人员偷懒,或与经理人员合谋损害股东利益等问题。因此,董事
会对经理的监督是有限度的。
3、监事会的监督机制
监事会是公司专事监督职能的机构,监事会对股东大会负责,以
出资人代表的身份行使监督权。监事会以董事会和经理层人员为监督
对象。监事会可以进行会计监督和业务监督,可以进行事前、事中和
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事后监督。多数国家的公司法规定,监事会列席董事会议,以便了解
决策情况,同时对业务活动进行全面的监督。
一般认为,监事会的监督机制具体表现在:通知经营管理机构停
止违法或越权行为;随时调查公司的财务情况,审查文件账册,并有
权要求董事会提供情况;审核董事会编制的提供给股东大会的各种报
表,并把审核意见向股东大会报告;当监事会认为有必要时,一般是
在公司出现重大问题时,可以提议召开股东大会。
从理论上说(也有国家在立法上如此规定),在出现特殊情况下
,监事会有代表公司的权力,如当公司与董事之间发生诉讼时,除法
律另有规定外,由监事会代表公司作为诉讼一方处理有关法律事宜;
当董事自己或者他人与本公司有交涉时,由监事会代表公司与董事进
行交涉;当监事调查公司业务和财务状况及审核账册报表时,代表公
司委托律师、会计师等中介机构,所发生的费用由公司承担。
二、内部控制的重要性
内部控制作为现代组织管理框架的重要组成部分,是一个组织持
续发展的机制和重要保证。现代组织理论和管理实践表明,组织的一
切管理工作,都要从建立与健全内部控制制度开始;组织的一切活动
,都无法游离于内部控制之外。“得控则强,失控则弱,无控则乱”,
内部控制的重要性主要体现在以下 4 个方面。
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(一)内部控制是实现企业发展战略的基础
企业的发展不能是为现在而发展,而应该是为未来而发展,必须
要有一个长期的目标。企业的发展战略是企业对全局的一种总体设想
,是从宏观的角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的
是企业整体发展的总任务和总要求,它所规定的是整体发展的根本方
向。因此,人们所提出的企业发展战略总是高度概括的,而且着眼于
未来和长远。一般认为,要实现企业长远的发展战略就要有健全有效
的内部控制作为支撑。实践证明,在我国经济快速发展的背景下,只
有建立和实施科学的内控体系,才能提升风险防范能力,实现企业可
持续发展战略。在西方,内部控制提出得较早,相关的法律法规也对
此有了明确的要求。而在我国,具有强制性要求的内部控制基本规范
形成较晚,许多企业并没有自发地认识到建设与执行内部控制的重要
性,因此,在与国外企业交往的过程中,常常由于这方面的欠缺而遭
到不公正的待遇。企业应该意识到,内部控制及其评价制度不只是为
了满足外部强制要求,而应该最终成为一种自发的行动。建设和完善
内部控制体系是我国企业融入国际社会和健康、可持续发展的必由之
路。
(二)内部控制是提高企业经营管理效率的保证
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内部控制产生于组织管理的需要,存在于组织经营管理活动之中
,是组织内部管理的重要组成部分,这就决定了内部控制的主体是组
织的管理部门和具体执行各项控制措施的人员,企业内部控制划分为
内部管理控制与内部会计控制两大类。内部管理控制制度是指那些对
会计业务、记录和报表的可靠性没有直接影响的内部控制。内部会计
控制是指那些对会计业务、记录和报表的可靠性有直接影响的内部控
制,通过这种控制的建立,能维护财产物资的安全、完整,保证会计
信息的真实、可靠,保证经营管理活动的经济性、效率性和效果性,
保证各项法律和规范的遵守。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各
个方面,只要企业存在经济活动和经营管理,就需要建立、健全企业
的内部控制并加强内部控制。
(三)内部控制是提高企业信息质量的保证
众所周知,在信息化时代,信息足以决定一个企业的兴衰存亡。
首先,高质量的报告信息将为管理当局提供准确而完整的信息,用以
支持管理当局的决策和对主体活动及业绩的监控。同时,高质量的对
外报告和披露有助于企业的外部投资者、债权人等利益相关者以及监
管当局做出正确的决策。有效的内部控制系统通过职务分离、岗位轮
换、内部审计等控制方法及手段对企业信息的记录和报告过程进行全
面持续的监控,及时发现和纠正各种错误与舞弊,保证企业信息能够
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真实完整地反映企业经营活动的实际情况。反思我国近年来的一系列
财务舞弊案件,如红光实业、银广夏、蓝田股份等,其组织的内部控
制失效负有不可推卸的责任。国内外证券市场的财务丑闻,使得广大
投资者蒙上厚重的心理阴影,要求规范上市公司财务报告的呼声越来
越高。有效的内部控制,对于重塑投资者的信心,维护资本市场的公
平和透明,进而保护投资者利益与国家经济安全意义重大。
(四)内部控制是加强企业制度管理的根本
现代企业制度是指以市场经济为基础,以完善的企业法人制度为
主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权明晰
、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业是一
系列“契约的联结”,由于委托人不能直接观测到代理人选择了什么行
动,委托人和代理人之间存在信息不对称,具有机会主义倾向的管理
当局会利用自己的信息优势,发生偷懒、不当消费等行为,以牺牲委
托人的利益为代价,使自己的利益最大化。因此,企业所有者需要监
督代理人,防止代理关系下的信息不对称,降低代理成本,实现公司
治理目标,从而有助于最大限度地满足企业所有者的权益。同时,通
过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、资产安全控
制、绩效考评控制等手段形成各司其职、各负其责、相互制约的工作
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机制,逐渐推动企业管理水平与会计信息质量的提升,提升经营的效
率和效果。
三、董事会模式
(一)组织结构模式
西方的法律制度(包括公司法在内)主要分为两大体系,即以欧
洲大陆主要资本主义国家为代表的大陆法系和以英、美两国为代表的
英美体系,因而作为公司治理机构的核心董事会也就出现了单层、双
层和混合三大类型。
1、单层董事会模式
单层董事会模式也称一元模式,即董事会集执行职能和监管职能
于一身,不设监事会,治理中的监督职能是通过独立董事制度来实现
的。董事会和股东大会的关系是,股东大会选举董事会,选举董事,
股东大会也可以解散董事会。董事会下设的专门委员会是为了更好地
履行其决策与监督职能,而董事会下设的全部由外部独立董事组成的
提名委员会、薪酬委员会、审计委员会等就是公司的监督机构,行使
监督职能,如图 4—1 所示。同时,该治理机制通常包括内部(或执行
)董事和外部非执行董事以及一些次级委员会,其特点在于业务执行
机构和监督机构并不分离,以英国、美国为代表的普通法系国家在公
司治理结构上普遍采用单层董事会制度的模式。在这些国家中股权高
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度分散、市场机制比较发达,战略决策的制定在公司治理中显得尤为
重要,董事会的执行职能得到极大的彰显。从全世界来看,单层董事
会正成为一种主导模式,大陆法系的一些国家和地区也按照这种模式
来完善本国本地区的公司治理结构。
2、双层董事会模式
双层董事会制度也叫二元模式,所谓“双层”是指公司设置董事会
和监事会共同治理结构,而执行职能和监督职能是分开的,即董事会
履行执行职能,监事会履行监督职能。董事会是公司股东和职工利益
的代表机构和公司经营的决策机构,监事会地位高于董事会,有权任
免董事会成员,而董事会一般只是落实监事会决议,负责公司日常的
经营管理。目前,以德国和日本为代表的大陆法系国家普遍采用双层
制模式,但两者又有不同,又可以将双层制模式细分为垂直式和水平
式。
(1)垂直式双层制模式(如德国模式)。德国是典型地实行垂直
式双层制模式的国家,其公司中一般设有监事会和董事会,监事会在
上,董事会在下。监事会行使监督和控制的职能负责选任、解聘董事
会的成员,考核和监督董事会的行为是否符合公司章程;对公司的经
营战略及其他重大事项进行决策;在必要时召集股东大会等。董事会
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由监事会选任,负责公司的经营管理,并受监事会监督,需向监事会
报告和负责。
(2)水平式双层制模式(如日本模式)。在日本通常实行的是水
平式双层制模式,即监察人会和董事会是平行的,都对出资人和股东
大会负责,如图 4—3 所示。日本的监察人会的主要职责是监督公司董
事会及高级管理层的执行情况及对公司财务状况进行审计监督。监察
人会则可以以决议的方式决定监督检查的方针、公司的业务以及调查
财产状况的方法等与监察人执行职务有关的事项。在日本的双层制设
计中,虽然监察人在监察人会有要求时,无论何时均必须向监察人会
报告其执行职务的状况,但监察人会并不能妨碍监察人行使职权,各
监察人具有相对独立的权力。
在这种双层制的模式中,经理人是董事会的主要成员,对公司董
事人选有重要的影响作用,实际上由主要经理人员组成的常务委员会
控制了董事会的运行与决策。在公司运行中,为了规避此种模式带来
的风险,也设立了独立董事制度,他们具有独立监察业务、检查财务
状况且不受监事会决议限制的权力。
3、混合董事会模式
公司既设董事会又设监事会,但是董事会和监事会都是由股东大
会选出的。这种治理模式最早源于日本,后来亚洲的一些国家和地区
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也采取了这种模式。根据我国《公司法》的有关条款,我国的公司董
事会应该属于混合董事会模式,既采用类似于董事会和监事会并行的
水平式双层制模式,又突出强调普通法系独立董事制度下单层制模式
。股东大会、董事会和管理层形成三权制衡的格局,经理层决策受股
东大会、董事会和监事会的监督和约束。但这种模式下监事会的作用
很难发挥,从立法关系上来讲,监事会应该对股东大会负责,但是在
实际的执行过程中,监事会等于是对董事会负责,不是对股东大会负
责。
综上所述,单层制和双层制都有一定的优缺点,有一定的适用性
。双层制的优点是在控制和监督功能上,系统比较有效率。缺点是董
事会和监事会与经理层会面的机会和频率较少,使董事和监事往往失
去与企业接触的机会,远离公司实际业务,缺乏足够的信息履行自己
的职能,而且执行监督的程序多,官僚气氛浓,客观上会阻碍证券市
场的发展,降低市场自由度。而单层制系统中,采取了大量的措施来
改进董事会,如增加大量的外部人,特别是独立董事,专门委员会主
要由外部人组成;分离董事会和 CEO 的功能,或者任命外部(或独立
)董事为董事长。与双层制相比,其效率相应地降低。但随着全球化
的进程和跨国公司的发展,这两种类型正在日益趋同。在一定程度上
,单层董事会中的“双层水平”在明显增长,即专有的外部董事会会议
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定期召开,许多委员会由外部人组成或居主导地位;在一个双层委员
会中,监事会增加了与经理层会面的频率;此外,一些在两种类型之
外的委员会制度也发生了重要的变化。
(二)功能机制模式
董事会是由股东会选举产生的,由全体董事所组成的,行使公司
经营管理权的,集体决定公司业务执行意志的机关。作为公司权力代
表的董事会应该通过决策和监督职能最大限度地维护包括股东在内的
公司所有利益相关者的利益。因此如何发挥董事会的作用,强化董事
会的职责和提高董事会的效率已成为公司治理机制的核心问题。
NACD(全美董事联合会咨询委员会)认为公司治理的功能包括:
确保公司的长期战略目标和计划被确立,为实现战略目标而建立适当
的管理结构(组织、系统、人员),NACD 根据功能将董事会分成 4
种类型。
(1)底限董事会模式。这种类型的董事会仅仅为了满足法律上的
程序要求而存在。
(2)形式董事会模式。这种类型的董事会仅具有象征性或名义上
的作用,是比较典型的橡皮图章机构。
(3)监督董事会模式。这种类型的董事会有权检查计划、政策、
战略的制订、执行情况,评价经理人员的业绩。
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(4)决策董事会模式。这种类型的董事会参与公司战略目标、计
划的制订,并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进
行干预。
四、独立董事及其职责
(一)独立董事制度
独立董事制度是指在董事会中设立独立董事,以形成权力制衡与
监督的一种制度。独立董事只拥有董事身份和在董事会中的角色,不
在公司内担任其他职务,并且在公司内没有其他实质性利益关系,即
与其受聘的公司和股东不存在可能妨碍其进行独立判断的关系。我国
证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中认为上
市公司独立董事是指不在上市公司担任除董事外的其他职务,并与其
所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断
关系的董事。
上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须
经董事会决策的事项,上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事
并同时提供足够的资料,独立董事认为资料不充分的,可以要求补充
。当 2 名或 2 名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时,可联
名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项,董事会
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应予以采纳。上市公司向独立董事提供的资料,上市公司及独立董事
本人应当至少保存 5 年。
上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司
董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助,如介绍情况、提供
材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的,董
事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。独立董事行使职权时,
上市公司有关人员应当积极配合,不得拒绝、阻碍或隐瞒,不得干预
其独立行使职权。独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所
需的费用由上市公司承担。上市公司应当给予独立董事适当的津贴。
津贴的标准应当由董事会制订预案,股东大会审议通过,并在公司年
报中进行披露。除上述津贴外,独立董事不应从该上市公司及其主要
股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。
上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度,以降低独立董事正
常履行职责可能引致的风险。
(二)独立董事的任期与资格
独立董事每届任期与该上市公司其他董事任期相同;任期届满可
连选连任,但连任时间不得超过 6 年。对于公司独立董事人数的设置
一般没有限制性要求。但对于上市公司来说,在 2003 年 6 月 30 日前
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,董事会成员中至少应包括 2 名独立董事;在 2003 年 6 月 30 日后,
董事会成员中至少应包括三分之一的独立董事。
独立董事的资格包括积极与消极两方面。独立董事的积极资格包
括具有所要求的独立性;具备一定的业务素质水平,具备相关的知识
和经验,对上市公司来说,具备上市公司运作的基础知识,熟悉相关
法律、行政法规、规章及规则,具备 5 年以上法律、经济或者其他履
行独立董事职责所必需的工作经验;公司章程规定的其他条件。
独立董事的消极资格包括:之前规定的不能担任公司董事的条件
适用于独立董事;在公司或其附属企业任职的;与公司有雇佣关系的
人员的直系亲属(配偶、父母、子女)和主要社会关系成员(兄弟姐
妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹);直接
或间接持有公司已发行股份 1%以上或是公司前十名股东中的自然人股
东及其直系亲属;在直接或间接持有公司已发行股份 5%以上的股东单
位或在公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属;最近一年内曾
经具有前三项所列举的情形;为公司或其附属企业提供财务、法律、
咨询等服务的人员;公司章程规定的其他人员;对上市公司来说,我
国证监会认定的其他人员。
(三)独立董事的选任和退任
1、独立董事的选任
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独立董事的选任由股东大会执行,以普通决议形式进行,一般采
用累积投票制。独立董事采取差额选举制的,可采取第一大股东回避
的方式。对不符合资格的被提名人,可按照规定提出异议。对我国证
监会持有异议的被提名人,可作为公司的董事候选人,但不可作为独
立董事的候选人。对提名委员会提出的候选人,拥有董事席位的股东
只有在理由充分或拥有可靠证据的前提下,才能否决提名并重新进行
独立董事提名和选举。
2、独立董事的退任
独立董事的退任由下列两种情形引起。
(1)免职。独立董事连续 3 次未亲自出席董事会会议的,由董事
会提请股东大会予以撤换。除上述情况不得担任独立董事的事由发生
外,独立董事任期届满前不得无故撤换。
(2)辞职。独立董事辞职时,应向董事会提交书面辞职报告,对
任何与辞职有关或其认为有必要引起公司股东和债权人注意的情况进
行说明。若独立董事辞职导致董事会中独立董事比例低于章程中规定
的最低要求时,该董事的辞职报告在下任独立董事替补其缺额后生效
。
(四)独立董事的权限
独立董事除了具有一般董事所拥有的权限外,还具有以下权限。
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1、独立董事的特别职权
(1)对于重大关联交易应由独立董事认可后,提交董事会讨论。
所谓重大关联交易指(上市)公司拟与关联人达成的总额高于 300 万
元或高于最近审计后公司净资产 5%的关联交易。
(2)向董事会提议聘用或解聘会计师事务所。
(3)向董事会提请召开临时股东大会。
(4)独立聘请外部审计机构和咨询机构。
(5)可在股东大会召开之前公开向股东征集投票权。
2、独立董事对重大事项的独立意见
所谓重大事项是指下列事项:提名、任免董事;聘请或解聘高级
管理人员;公司董事、高级管理人员的薪酬;重要关联人的资金往来
;独立董事认为可能损害中小股东权益的事项;公司章程规定的其他
事项。
对于重大事项,独立董事可以发表的独立意见的类型主要有以下
几种:同意、保留意见及理由、反对意见及理由和无法表示意见及其
理由。
3、独立董事与关联交易
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根据《公司法》等法律、行政法规的规定及中国证监会、交易所
或其他监管部门的规定,独立董事除依法行使一般董事的职权外,还
应对以关联交易为主的交易事项发表独立意见。
五、内部控制的相关比较
(一)目标的比较
内部控制是一个管理系统而非技术系统,是一个防守系统而不是
进攻系统,因此,内部控制要实现企业的价值最大化目标,无法依靠
利益的增加而只能通过减少支出。内部控制的目标,通常指内部控制
所要达到的预期效果和所要完成的控制任务。从理论上说,内部控制
的目标主要取决于内部控制本身所具有的功能和人们在设计、执行内
部控制时的主观需要。内部控制的目标限于内部控制功能和人们的主
观需求之间,不可能高于其本身的客观功能,当然,也不能低于主观
需求。
1、国内外相关报告的内部控制目标比较
内部控制的目标并非单一的,是由几个目标组成的目标结构或体
系,并且,各目标之间存在着相互联系。目前内部控制学关于目标的
阐述有“三目标论”“四目标论”“五目标论”,这些目标深入具有不同的层
次,但有一个共同的目标指向,即降低各种风险带来的损失。对内部
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控制整体框架、企业风险管理框架与我国《企业内部控制基本规范》
中所规定的内部控制目标进行的比较。
标准或规范对内部控制目标的规定有所差异,主要是因为第一,
确定控制目标的设定基础。有的以内部会计控制为基础设定(如 1949
年的定义),有的以内部控制为基础来设定,有的以风险管理为基础
设定;第二,颁布这些标准或规范的机构不同。有的从企业层面颁布
,有的从行业层面颁布,有的从监管层面颁布。
反观我国基本规范,相较于企业风险管理框架,多了一个资产安
全目标,资产安全是企业展开各种经济活动的物质前提,但是从目标
的排列次序上可以看出,我国的基本规范中规定的次序恰恰与企业风
险管理报告要求的相反,这是结合我国基本实情的具体规定。一般认
为,首先,企业应当在合规合法的前提下开展活动,违背了这项原则
,其他目标再好也是纸上谈兵。其次,保证合规合法目标实现的基础
之上,资产作为企业经济活动的物质前提,应当保证实现资产安全的
目标。再次,企业应当保证财务报告及相关信息的真实完整,以便于
利益相关者做出决策。与此同时,企业应当回归到日常经营管理活动
当中来,提高企业的经营效率和效果,提高经营业绩是企业的大势所
趋。最后,在上述四个目标实现的基础上,提出了企业的发展战略。
2、我国内部控制目标演进过程
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我国的相关法规制度对内部控制目标的界定也是一个不断演进的
过程,我国相关法规、制度对内部控制目标的界定,可以分为三个发
展演进阶段。
第一阶段,外部化阶段。强调内部会计控制,突出财务报告的真
实完整,主要表现在《独立审计具体准则第 9 号——内部控制和审计
风险》(体现内部控制为审计服务)、财政部《内部会计控制规范一
基本规范》等。
第二阶段,内部化阶段。强调内部控制,在保证财务报告真实完
整的前提下提高经营的效率和效果,主要表现在《中国注册会计师审
计准则第 1211 号》(体现风险导向的审计内涵)、上交所《上市公司
内部控制指引》、深交所《上市公司内部控制指引》等。
第三阶段,风险管理阶段。强调企业风险管理,主要表现在五部
委《企业内部控制基本规范》。
以上三个阶段说明我国内部控制目标的发展是在借鉴国外最佳实
践的基础上,关于内部控制理念与实践的提升。
(二)内部控制要素的比较
纵观内部控制的历史演进可以发现,从最早的内部控制“一要素”
阶段——内部牵制阶段,“二要素”阶段—一内部控制制度阶段,“三要
素”阶段—一内部控制结构阶段,到“五要素”阶段——内部控制整合框
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架阶段,再到“八要素”阶段—一风险管理整合框架阶段,内部控制的
发展历史实际上也是内部控制要素不断充实和丰富的过程。内部控制
基本要素反映了内部控制的内容,这些要素及其构成方式与整个控制
过程整合在一起,决定着控制的内容与形式。
企业风险管理框架在内部控制整体框架的基础上,将风险评估分
解为目标制定、事项识别、风险评估和风险应对四个要素,纳入风险
管理流程,突出了风险管理的重要性。而基本规范是五要素的体系结
构,一方面继承内部控制整体框架的理论成果,另一方面适当体现企
业风险管理框架的先进理念,结合我国国情的基础上将两者有效结合
。
六、组织架构
在我国内部控制框架中,组织架构、发展战略、人力资源、社会
责任和企业文化均属于企业层面的控制(环境控制或基础控制),其
风险及应对有别于业务层面的控制(应用控制)。
(一)组织架构的内涵及风险应对
1、组织架构影响因素分析
2010 年,五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。18 个《
企业内部控制应用指引》(简称应用指引)中有 5 个属于企业层面的
内部环境类指引,包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和
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企业文化。应用指引中内部环境类指引与基本规范中内部环境构成因
素一一对应,同时,丰富了基本规范的内涵并提升了我国内部环境构
成因素体系的层次。
组织架构指引认为组织架构是一项制度安排,明确了股东(大)
会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限
、人员编制、工作程序和相关要求,主要包括治理结构和内部机构设
置。机构设置与权责分配互为因果,内部审计本身就属于组织的内部
机构,因此,组织架构应包括治理结构、机构设置、权责分配和内部
审计四个因素。在治理结构上,将股东大会纳入内部环境范畴(如发
展战略方案需经股东会批准实施)。内部环境类指引紧扣发展战略做
文章,企业要实施发展战略,必须要有科学的组织架构,履行一定的
社会责任,配置合理的人力资源,形成积极向上的企业文化。从发展
战略角度看,企业的根本目的不是利润最大,也不仅仅是企业价值最
大,而是更广义的社会责任最大。企业应履行社会责任,实现战略目
标。
2、组织架构的主要风险
组织架构的风险主要来自两方面。
(1)治理结构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机制和执行力
,可能发生经营失败
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(2)内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠
、职能交叉或缺失,运行效率低下。
3、组织架构风险的主要应对措施
针对以上风险采取的主要应对措施有以下几个。
(1)企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事
会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策
、执行和监督相互分离,形成制衡机制。同时企业在重大决策、重大
事项、重要人事任免及大额资金支付业务等(即通常所说的“三重一大
”)方面,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度
,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
(2)企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合
考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内
部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉、缺失或权责过
于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制
。
(3)企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部
机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行
机制等符合现代企业制度要求。
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(4)拥有子公司的企业,应当建立科学的投资管控制度,通过合
法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注子公司
特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投
融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内
部控制体系建设等重要事项。对子公司控制一直是企业集团层面关注
的一个重要问题,组织架构应用指引在综合调研的基础上提出此项要
求,对实务操作具有重要指导作用。
(二)治理结构
公司制企业中股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监
事会(监督机构)、总经理层(日常管理机构)这四个法定刚性机构
为内部控制机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架,但
并不能满足内部控制对企业组织结构的要求,内部控制机制的运作还
必须在这一组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构。
《企业内部控制基本规范》第十四条规定:企业应当根据国家有
关法律法规和企业章程,建立规范的公司治理结构和议事规则,明确
决策、执行、监督等方面的职责权限,形成科学有效的职责分工和制
衡机制。因此,企业应当根据国家有关法律法规,结合企业自身股权
关系和股权结构,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条
件、议事规则和工作程序;确保决策、执行和监督相互分离、有机协
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调;确保董事会、监事会和经理层能够按照法律、法规和企业章程的
规定行使职权。企业应当在企业章程中规定股东大会对董事会的授权
原则,授权内容应当明确具体。
(三)机构设置及责权分配
任何企业要达成其整体目标,必须构建一定的组织机构。企业的
组织机构提供了计划、执行、控制和监督活动的框架,确立了适当的
沟通和协调渠道,保证了组织中成员具有与其所履行职责相适应的知
识、经验和能力。对于企业而言,要根据公司的具体发展战略确定组
织结构。《企业内部控制基本规范》第十四条要求企业应当结合业务
特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权力与责任落
实到各责任单位。
组织机构是通过提供完整的架构作用于组织实现其目标的能力;
是规定组织内部责任与授权的线型结构;是确认责任分配和授权的关
键领域;功能是确认报告路径:机构设置必须覆盖计划、执行、控制
、监督等组织活动的全部,其中,控制与监督的区别是,控制是保证
正确执行计划的组织安排,而监督是控制有效的组织安排;组织结构
设计的哲学意义是“是什么”“做什么”“如何做”;机构设置要保证合理的
流水线模式,部门设置少一个不够用、多一个又冗余,部门功能必须
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是线型的、支持的,而非拦截的。关键回答三个问题:所有的事是否
都有人做?行为者是否充分授权行事?所有行为是否有人承担责任?
组织结构设计不确定:对权力定义不清或定义错误,导致权力的
涣散。权力与责任不对称,权力结构不稳定,权力成为公开招标物导
致权力者互相冲突和耍政治手腕。
企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责
权限,将权力与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理
手册,使全体员工了解内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况,
明确权责分配,正确行使职权。按照基本规范的要求,机构设置及内
控职责分工如下:
(1)监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
(2)监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
(3)经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成
立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实
施及日常工作。
(4)审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实
施和内部控制自我评价情况,协调内部控制审计及其他相关事宜等。
审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜
任能力。
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(四)内部审计
内部审计是公司内部的一种独立客观的监督、评价和咨询活动,
通过对经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性进行审查、评
价和提出建议,促进改善公司运行的效率效果、实现公司发展目标。
企业应当加强内部审计工作,保证内部审计机构设置、人员配备
和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督,对内部控制
的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制
缺陷,应当按照企业内部审计工作程序进行报告;对监督检查中发现
的内部控制重大缺陷,有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报
告。
七、决策机制
(一)决策机制的概念
决策机制是通过建立和实施公司内部监督和激励机制,来促使经
营者努力经营、科学决策,从而实现委托人预期收益最大化。公司内
部决策机制要能够实施,信息充分是必要前提;优化决策方案是关键
;决策民主化是科学决策的保障。
公司治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理层构成。决策
机制解决的就是,公司权力在上述机构中如何能够科学、合理地分配
。决策机制是公司治理机制的核心。因此,为了便于决策者更好地行
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使指挥权,在企业中必须建立完善的决策系统,包括决策支持系统、
决策咨询系统、决策评价系统、决策监督及决策反馈系统。只有完善
以上五个系统,才能使决策机制趋于完善。
(二)公司内部决策机制设计原理
决策活动分工与层级式决策是公司内部决策机制设计的原理。
在决策产生的模式中。一种是英雄式领导的个人决策,一种是决
策委员会式的集体决策。一人制的老板决策通常比较常见,公司拥有
一个英雄式的超能干的老板,老板既是决策人又是执行人,在决策上
往往凭一己之力,经常会做出拍脑袋的决策,而不是经过充分论证的
。当然一个人根据自己的经验和直觉拍脑袋决策并不总是无效,任何
决策都不是百分之百的精准,所以凭个人的拍脑袋决策也有撞上大运
的时候,但这明显增大了决策的风险,整个组织的行动方向寄托在一
个人的拍脑袋上,这是非常危险的。毕竟一个人的知识和经验是有限
的,尤其在涉及到多学科复杂性问题时人是很难完成的。所以决策层
面上如何建构成一个更有知识,更聪明的全能型“头脑”至关重要,这
就需要多个头脑的“集成”来实现。整合更多的不同专业背景的头脑形
成专业化分工,再整合集成形成一个超能的远大于个人的头脑。
层级式决策机制是指在一个决策者的辖区内,决策权的层级分配
和层级行使。其优点在于:第一,可以发挥集体决策的优势以弥补个
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人决策的不足;第二,组织内部的分工与协调使交易费用大大降低从
而形成对市场交易的替代。其缺点:一是由于信息的纵向传输和整理
,容易给最高决策者的决策带来失误:二是这种决策机制是一种自上
而下的行政性领导过程,所以难免出现各层级决策的动力不足,以及
由此而产生的偷懒和“搭便车”行为。
(三)公司内部决策机制的主要内容
1、股东大会的决策
(1)股东大会决策权的基本内容。股东大会是公司的最高权力机
关,拥有选择经营者、重大经营管理和资产受益等终极的决策权。
从多数国家的公司立法规定来看,股东年会的决策权主要内容为
:决定股息分配方案;批准公司年度报告、资产负债表、损益表以及
其他会计报表;决定公司重要的人事任免;增减公司的资本;修改公
司章程;讨论并通过公司股东提出的各种决议草案。
(2)股东大会的决策程序。股东大会行使决策权是通过不同种类
和类别的股东大会来实现的。一般地说,股东大会主要分为普通年会
和特别会议两类。此外,根据公司发行股票类别的不同,存在类别股
东大会。
(3)股东大会的决策方式。股东大会的决策是以投票表决的方
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式来实现的,表决的基础是按资分配,所有投票者一律平等,每
股一票。具体的表决方式有直接投票、累积投票、分类投票、偶尔投
票和不按比例投票五种。
2、董事会的决策
(1)董事会决策权的基本内容。在股东大会闭会期间,董事会是
公司的最高决策机关,是公司的法定代表。除了股东大会拥有或授予
其他机构拥有的权力以外,公司的一切权力由董事会行使或授权行使
。董事会的重大决策权,不同国家的立法有一些区别,但主要的或者
类似的决策权包括:制订公司的经营目标、重大方针和管理原则;挑
选、聘任和监督经理层人员,并决定高级经理人员的报酬与奖惩;提
出盈利分配方案供股东大会审议;通过、修改和撤销公司内部规章制
度;决定公司财务原则和资金的周转;决定公司的产品和服务价格、
工资、劳资关系;代表公司签订各种合同;决定公司的整个福利待遇
;召集股东大会。
(2)董事会的决策程序。董事会的决策权是以召开董事会并形成
会议决议的方式来行使的。如果董事会决议与股东大会的决议发生冲
突,应以股东大会决议为准,股东大会有权否决董事会决议,甚至改
造董事会。董事会会议又分为普通会议和特殊会议。参加董事会会议
的人数必须符合法定人数要求,只要由出席会议的董事法定人数中的
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多数通过的决议,就应当视为整个董事会的决议,但是公司章程中有
特别规定的除外。
(3)董事会的决策方式。董事会会议决议是以投票表决的方式做
出的,表决采取每人一票的方式,在投票时万一出现僵局,董事长往
往有权行使裁决权,即投决定性的一票。
对于公司治理的决策机制,从另一方面说,公司决策是一个从分
歧、磋商、妥协到形成统一认识的过程。除了上述决策权的分配外,
按照程序来决策是所有层面决策有序进行的前提和先决条件,决策程
序一般可以分为决策准备、决策方案的产生、决策方案的讨论和最终
决定(形成决议)4 个相互衔接的阶段。
八、资本结构与公司治理结构
(一)资本结构的定义
资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。资本结构是企
业筹资决策的核心问题,企业应综合考虑有关影响因素,运用适当的
方法确定最佳资本结构,并在以后追加筹资中继续保持。
资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指全部资金(包
,括长期资金、短期资金)的构成及其比例,一般而言,广义资本结
构包括债务资本和股权资本的结构、长期资本与短期资本的结构,以
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及债务资本的内部结构、长期资本的内部结构和股权资本的内部结构
等。狭义的资本结构是指各种长期资本构成及其比例,尤其是指长期
债务资本与(长期)股权资本之间的构成及其比例关系。
影响资本结构的因素包括企业财务状况、企业资产结构、企业产
品销售情况、投资者和管理人员的态度、贷款人和信用评级机构的影
响、行业因素、所得税税率的高低以及利率水平的变动趋势等。
(二)企业的融资方式及选择
企业融资可分为股权融资和债务融资两大渠道。这两类不同性质
的资本在企业总资本中所占的比例,形成企业的资本结构。一般用公
司短期及长期负债与股东权益的比例来反映资本结构,它又可进一步
分为股权结构和债务结构。
企业融资又有内源融资和外源融资两种方式。内源融资主要是指
企业的自有资产和生产经营过程中的资金积累部分;而外源融资则是
指向企业的外部投资者借债或发行股票。
根据迈尔斯的“啄食顺序理论”,公司一般遵循以下融资顺序:首
先是内源融资,其次是债券融资,最后才是股权融资。也就是说,公
司先依靠内源融资,然后求助于外源融资;而在外部融资中,又通常
优先选择发行债券融资,资金不足时再进行股权融资。
(三)资本结构理论
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资本结构理论包括净收益理论、净营业收益理论、MM 理论、代
理理论和等级筹资理论等。
1、净收益理论
净收益理论认为,利用债务可以降低企业的综合资金成本。由于
债务成本一般较低,所以,负债程度越高,综合资金成本越低,企业
价值越大。当负债比率达到 100%时,企业价值将达到最大。
2、净营业收益理论
净营业收益理论认为,资本结构与企业的价值无关,决定企业价
值高低的关键要素是企业的净营业收益。尽管企业增加了成本较低的
债务资金,但同时也加大了企业的风险,导致权益资金成本的提高,
企业的综合资金成本仍保持不变。不论企业的财务杠杆程度如何,其
整体的资金成本不变,企业的价值也就不受资本结构的影响,因而不
存在最佳资本结构。
3、MM 理论
MM 理论认为,在没有企业和个人所得税的情况下,任何企业的
价值,不论其有无负债,都等于经营利润除以适用于其风险等级的收
益率。风险相同的企业,其价值不受有无负债及负债程度地影响;但
在考虑所得税的情况下,由于存在税额底护利益,企业价值会随负债
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程度地提高而增加,股东也可获得更多好处。于是,负债越多,企业
价值也会越大。
4、代理理论
代理理论认为,企业资本结构会影响经理人员的工作水平和其他
行为选择,从而影响企业未来现金收入和企业市场价值。该理论认,
为,债权筹资有很强的激励作用,并将债务视为一种担保机制。这种
机制能够促使经理多努力工作,少个人享受,并且做出更好的投资决
策,从而降低由于两权分离而产生的代理成本。但是,负债筹资可能
导致另一种代理成本,即企业接受债权人监督而产生的成本。均衡的
企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系来
决定的。
5、等级筹资理论
等级筹资理论认为:(1)外部筹资的成本不仅包括管理和证券承
销成本,还包括不对称信息所产生的“投资不足效应”而引起的成本。
(2)债务筹资优于股权筹资。由于企业所得税的节税利益,负债筹资
可以增加企业的价值,即负债越多,企业价值增加越多,这是负债的
第一种效应;但是,财务危机成本期望值的现值和代理成本的现值会
导致企业价值的下降,即负债越多,企业价值减少额越大,这是负债
的第二种效应。由于上述两种效应相抵消,企业应适度负债。(3)由
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于非对称信息的存在,企业需要保留一定的负债容量以便有利可图的
投资机会来临时可发行债券,避免以太高的成本发行新股。
(四)资本结构与公司治理的关系
第一,谁向企业投资,谁就对企业拥有相应的控制权。股东通过
股东大会、董事会等机制控制企业,但当企业出现资不抵债进入破产
状态时,债权人便获得了对企业的控制权。
第二,从对经理控制权的威胁来看,不同融资方式也存在差别。
发行新股可能使新股东持有大量股份,掌握公司控制权,进而使现有
经理可能被替换。而发行债券带来的控制权损失的可能性,在经营正
常状态下不但比发行新股小,也比贷款小。
第三,在企业的总资本中,债务融资占的比重很高,就会形成债
权人主导型治理模式;股权融资占的比重很高,则会形成股东主导型
治理模式。
由此可见,资本结构决定公司控制权在股东和债权人之间的配置
,决定股权约束与债权约束的选择与搭配,涉及对经理人员激励、约
束方式和强度的选择,影响公司的股票价格。
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第七章 经营战略分析
一、企业经营战略控制的基本方式
(一)按照控制发生的环节划分
1.前馈控制
前馈控制也叫事先控制,是在经营战略实施前采取预防措施,目
的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救,而是
运用最新信息,包括上一个控制循环中的经验教训,对可能出现的偏
差进行预测,采取措施防止偏差的发生,确保战略目标的实现。
前馈控制的目的是保证高绩效,它在本质上有预防的作用,因此
属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各种预防性措
施,包括对投入资源的控制、主动修正指令,以防止工作过程中可能
出现的偏差,保证预期目标的实现。例如,麦当劳公司食物成分的要
求就是前馈控制,在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业
为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度,为生产出高质量
的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等,都
属于前馈控制。
2.现场控制
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现场控制又称同期控制、过程控制,是在企业经营战略实施过程
中,于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差,而及时提供改进措施
以纠正偏差的一种控制方式。
现场控制一般表现为两种方式:一是主管人员深入现场检查和指
导下属的活动,它包括适当的工作方法和工作过程的指导,监督下属
工作,发现偏差督促纠正;二是表现为基层工作人员的日常自我工作
控制,控制的对象就是自我的操作控制过程。
3.反馈控制
反馈控制是最常见的控制方式,其控制作用产生于行动之后,所
以,也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后,
战略管理人员根据已发生的情况分析经营战略的执行结果,将它与控
制标准相比较,从中发现已经出现或即将出现的偏差,在分析原因的
基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再
次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩
,企业对不合格产品进行淘汰,发现产品销路不畅而减产、转产或加
强促销等,都属于反馈控制。
(二)依据控制的手段划分
1.直接控制
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主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程,并采
取措施直接调控的方式。例如:通过行政管理方法和其他经济方法对
员工的执行行为进行直接控制;通过奖惩促进员工按规定的工作程序
开展生产经营活动;通过实施培训计划、改善工作分配等对员工进行
帮助,调动他们的积极性,促使他们的行为符合经营战略实施的要求
;通过目标管理,实施成果责任制等,对员工或组织的执行结果进行
检查,对活动成果进行直接的控制。
2.间接控制
主要是指各级管理者采用适当的手段,使不适当的行为没有产生
的机会,从而达到间接控制的目的。例如,采用自动化、电子化的一
些先进手段就可实现管理人员对执行现场的间接控制,不需要配备人
员直接监控。
二、企业人才及其所需类型
(一)人才及其特征
人才,是指在人力资源中,那些通过各种社会实践的锻炼,具有
一定的专门知识、较高的技术业务能力,能够以自己创造性的劳动,
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在认识和改造自然、改造社会中,对人类进步做出一定贡献的人。人
才是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
人口资源、人力资源、人才资源三者之间是有着本质的区别的,
人口和人才资源的本质是人,而人力资源的本质则是脑力和体力,从
本质上来讲它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说
,它们关注的重点不同,人口资源更多是一种数量概念,而人才资源
更多是一种质量概念。但是这三者在数量上却存在一种包含关系。在
数量上,人口资源是最多的,它是人力资源形成的数量基础,人口资
源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源;而人才资源又是人
力资源的一部分,是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。
在比例上,人才资源是最小的,当这部分人在人力资源中占的比例越
大时,说明人力资源的整体素质越好。
企业人才,是指在企业人力资源中,那些具有一定的专门知识,
较高的技术业务能力,能够以自己创造性的劳动,对企业的发展和社
会的进步做出较大贡献的人。
作为人才,具有以下基本特征:
(1)能够创造性地进行劳动。这是人才最本质的特征,不论劳动
者处于什么岗位,主要从事体力劳动还是主要从事脑力劳动,也不论
他们的工作多么平凡,只要能创造性地劳动,敢于革新,善于革新,
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破除陈规陋习,用新的思路、新的方法做出了不同凡响的业绩,他们
就都是人才。
(2)具有较高的知识水平和智能水平。无论劳动者是从工作实践
中获得知识,还是从书本上获得知识,只要善于将书本知识和实践知
识相结合,并运用这些知识分析和解决工作中的实际问题,他们就是
人才。智能就是指运用所掌握的知识分析问题和解决问题的能力。智
能水平高,即解决实际问题的本领强,这是人才又一重要特征。
(3)在自己的工作实践中,对本单位的发展和社会的进步做出了
一定的贡献。衡量是否是一个人才,必须以是否对本单位的发展和社
会的进步做出了贡献为最终的标志。人才有两种:一是显才,二是潜
才。显才,才气横溢,锋芒毕露,所做的贡献容易被周围群众或广大
公众所看到,也容易被领导所赏识;潜才,埋头苦干,无私奉献,不
抛头露面,因而不易被领导发现,但还是能为周围群众所赞赏。不论
是显露的贡献,还是默默的奉献,都是人才应具有的显著的特征。
(二)人才的基本素质
素质是指一个人与生俱来的以及通过后天培养、塑造、锻炼而获
得的身体上和人格上的性质特点。所以,人才素质就是指人们在先天
生理的基础上,经过后天学习和社会实践形成的、基本稳定的生理特
点和思想行为以及潜在能力的总称,是人的身体状态、思想意识和文
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化技能三个方面的系统整合,三方面相互关联,不能分割,不能独立
。
提高各类人员的素质是企业人力资源管理的主要任务,这些素质
包括身体素质、思想政治素质、能力素质、心理素质和知识素质五个
方面。
1. 体身体素质
身体素质是个人最基本的素质。没有健全的体魄和良好的身体素
质,就失去了事业成功的最起码的条件。身体素质包括以下几个方面
:体质、体力、体能、体型和精力良好身体素质的体现是:年富力强
,精力充沛,思维敏捷,干劲十足;能胜任繁重的生产或工作任务,
敢打硬仗,连续作战,勇于拼搏;遇到困难,知难而上,百折不挠;
等等。
2. 德思想政治素质
“德”是人才素质的灵魂,是做人的准则,体现为人生观、世界观
、价值观等的准则它体现的是人的内心素质。没有“德”的人才是无用
的人。“德”在一定的社会中表现为一个人的思想政治素质,这是从事
社会政治活动所必需的基本条件和基本品质,它是个人政治思想、政
治方向、政治立场、政治观点、政治态度、政治信仰的综合表现。坚
持社会主义方向,促进社会进步,具有强烈的事业心、责任感和创新
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精神,具有良好的思想作风和工作作风是我国企业员工良好思想政治
素质的体现。
3. 智知识素质
知识素质是人才素质的基本内容,指个人做好本职工作所必须具
备的基础知识与专业知识。基础知识是一个人知识结构的基础,是对
社会文化、科学知识应有的掌握程度及运用这些理论、知识和方法解
决工作中实际问题的能力。
专业知识是人知识结构的核心,也是区别于其他专业领域人才知
识结构的主要标志。具备一定的专业知识主要是指一个人要熟悉本部
门、本单位的技术知识和专业知识,受过专门的教育训练,掌握所从
事工作的基本原理和基本方法。
4. 才能力素质
能力从广义上来说,是人们认识、改造客观世界和主观世界的本
领。从狭义上来说,是指胜任某种工作的主观条件,它表现为顺利完
成某项活动且直接影响活动效率所必备的智能特征。能力强、有才干
的人指具有较高的智慧、能力素质,善于运用所学知识分析所处岗位
工作遇到的各种问题,并具备创造性解决这些问题的能力,能够出色
地完成所担负的工作任务。
5. 养心理素质
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所谓人的心理素质是指人在感知、想象、思维、观念、情感、意
志、兴趣等多方面心理品质上的修养。它是一个内容非常广泛的概念
,涉及人的性格、兴趣、动机、意志、情感等多方面的内容。心理素
质是人才素质的一个重要组成部分,从某种意义上说,它制约和影响
着人的素质。良好的心理素质即指心理健康或具备健康的心理。
(三)企业所需的人才类型
现代企业作为一个生产经营组织,需要多学科、多门类、多规格
、多层次的人才,他们应该形成一个合理的人才结构。企业所需的主
要人才类型有以下四种:
(1)科学技术型人才,主要指那些从事科学研究、技术开发和产
品开发的人才,在生产过程中从事工艺技术开发和产品制造的人才,
从事技术信息收集、整理和计算机操作与控制的人才等。
(2)经营管理型人才,主要包括从事战略决策和组织指挥的高层
管理人才,从事战术决策的各种职能管理人才和基层作业管理人才。
(3)政工、企业文化工作型人才,主要包括从事职工政治思想工
作、企业文化建设工作和群众组织工作的各类人才,即从事党委、共
青团工作,对共产党员和共青团员以及广大职工进行思想教育的人才
;从事企业凝聚力工作,从事工会和妇女组织的群众工作、思想教育
的人才。
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(4)行政管理型人才,主要是指从事日常行政工作、公共关系工
作、组织人事工作、职工招聘、培训工作等的人才。
三、企业财务战略的含义、实质及特点
(一)企业财务战略的含义与实质
企业财务战略,是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进
行筹集、分配、使用,为实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋
划与方略。
企业财务战略的决策,实质上是企业资本经营战略的决策,两者
的内涵是一致的,都是围绕企业生产经营过程中所需要资金(或叫资
本)的筹集、分配(即投资)、使用(投资后所形成的资产的运营)
等方面进行营谋筹划。所谓资本经营是指资本的所有者或经营者以资
本的一种或多种形态为运营对象,使之与其他生产要素相互结合,优
化配置,将其投入某一产业或多个产业,进行有效的经营,以实现理
想的盈利和价值增值的活动。
从资本筹集开始,然后进行资本投资,从事资本生产,将其生产
的结果(商品或劳务)投放市场,进行交换,实现商品价值,从中获
得利润,接着进行利润分配,留下的利润转化为资本积累。这个循环
就是一个资本经营过程。然后再进入下一个资本循环,即资本再筹集
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、资本再投资、资本再生产。这就是企业资本经营活动的规律,也就
是企业财务活动的规律。
(二)企业财务战略的特点
企业财务战略是企业总体战略在财务管理方面的应用与延伸,不
仅体现了企业总体战略的全局、长期和导向性等“战略”,共性,而且
勾画出了企业财务战略的个性特征,即从属性、系统性、指导性、复
杂性。
(1)从属性。即企业财务战略要体现企业整体战略的要求,为其
筹集到适度的资金并有效合理投放,只有这样,企业整体战略方可实
现。若不接受企业战略的指导或只是简单地迎合战略要求都将导致战
略失败,而最终使企业受损。
(2)系统性。企业财务战略作为企业总体战略的一个子系统必然
与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此
,要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系,并试图使
财务战略也能支持其他子战略。
(3)指导性。企业财务战略是对企业资金运筹的总体谋划,它规
定了资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题,成为财务
活动的行动指南。
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(4)复杂性。企业财务战略的制定与实施较企业整体战略下的其
他子战略而言,复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性
,即资金一经投入使用后,其使用方向与规模在较短时期内很难予以
调整。因此,财务战略对资金配置稍有不慎,就将直接导致企业资金
周转不灵或陷入财务危机甚至导致企业破产。此外,企业筹资与投资
都直接借助于金融市场,而金融市场复杂至极,变幻无常,这也增加
了企业财务战略制定与实施的复杂性。
四、企业投资战略决策应考虑的因素
企业高层领导在进行投资战略决策时,究竟应选择哪一种投资战
略方案,应在综合考虑下列因素后做出选择。
(一)国家发展战略和产业政策要求
早在 20 世纪 80 年代后期,我们国家就提出了实行经济增长方式
的转变,由粗放型增长方式向集约化增长方式转变,即实行注重效益
、提高质量、优化结构、转变机制的集约化增长战略。因此,企业的
投资战略要服从宏观经济发展战略的要求,服从国家优化产业结构的
政策要求,企业的投资战略选择要有利于国家产业结构的调整和优化
。通过投资实行企业经营领域的优化和产品结构的优化,推动国家产
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业结构的优化。总之,我国绝大多数企业应转向实行集约化即内涵型
的投资战略。
(二)企业所属行业的特点
企业所属行业或即将进入的行业的技术结构、技术水平和竞争结
构差异及平均利润率水平影响着企业投资战略的选择。
(三)市场需求趋势及企业的市场开发能力
市场需求趋势及企业的市场开发能力也是影响投资战略选择的重
要因素。企业进行投资,需要捕捉市场机会,考虑当前和长远的市场
前景。如果某些产品当前及未来需求量大,企业可以考虑选择外延型
投资战略,扩大生产规模,以适应市场对产品数量的巨大需求。相反
,则需要通过内涵型投资战略,走品种和质量效益型的发展道路。
(四)企业外部的资源环境和竞争态势
企业正常的生产经营活动离不开资源的保障,如果企业所需要的
各种原材料、辅助材料、燃料、动力能够充分供应,那么企业的生产
就能比较稳定地增长,企业只需准备适量的流动资金按时按量采购,
以保证生产经营的需要。如果外部资源供应紧张,企业的物耗、能耗
又比较高,物资供应不足,争夺资源将成为主要矛盾,企业就必须考
虑选择节能降耗和资源开发的投资战略;同时企业还必须分析竞争环
境,研究竞争态势,了解同类产品生产厂家之间竞争的焦点。如果竞
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争的焦点主要在规模上,即产量和成本上,那么可选择数量型投资战
略;如果竞争的焦点主要在品种、质量与技术上,那么企业应果断地
选择质量型投资战略;如果竞争的关键在人才的竞争上,那么企业应
实施智力投资战略。
(五)企业自身的积累和投资能力
选择何种投资战略,必须考虑企业的积累,即投资能力,或者考
虑企业的筹资能力,在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资
战略时必须坚持量力而行的原则。如果资金雄厚,筹资也比较容易,
若市场对某种产品需求量很大,可考虑选择外延型投资战略反之,企
业自我积累不多,筹资又很困难,可选择少花钱、见效快的技术改造
投资战略即内涵型投资战略。
(六)企业成长阶段
企业自身成长发展的阶段不同,所选择的投资战略也不同。在上
升发展时期,企业处于生产规模发展阶段,一般选择数量型投资战略
,即外延型投资战略,以完成生产经营任务。当企业形成一定规模,
如进入集团化成长阶段,就需要由生产规模发展转为经营规模扩大化
,重点是执行商品经营任务,一般选择质量型、内涵型投资战略。当
企业进入多元化经营时,资产经营、资本经营成为发展的特点,由此
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,资本投资战略、无形资产投资战略、股票投资战略、债券投资战略
等成为必然选择。
(七)企业当前和今后一定时期的主要矛盾
投资要有利于解决企业与市场需求之间的矛盾。企业应根据企业
与市场需求之间的矛盾在不同阶段的表现,抓住主要矛盾或矛盾的主
要方面来选择投资战略。如果产品落后成为主要矛盾或主要薄弱环节
,那么应选择产品投资战略;如果主要矛盾是设备数量不足或设备落
后,那么应选择设备投资战略。
五、差异化战略的基本含义
差异化战略又称标新立异战略、别具一格战略、差别化战略,是
指企业凭借自身的技术优势和管理优势,向顾客提供的产品和服务在
行业范围内独具特色,这种特色可以给顾客带来额外的价值,在消费
者心目中树立起非同一般的良好形象。
差异化战略是企业广泛采用的一种战略。事实上,一个企业将其
产品和服务差异化的机会是无限的,比如生产在性能上、质量上显著
优于市场上现有水平的产品,或通过有特色的宣传活动、灵活的推销
手段、周到的售后服务促进销售,等等。差异化战略的目的在于创造
产品与服务的独特性,而不是为了差异化而进行差异化。由此,差异
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化离不开对产品和服务的了解,离不开对顾客的了解。只有这样,差
异化才能成为经营战略的核心。
六、企业品牌战略概述
(一)品牌及品牌价值
品牌,品牌是对出售的产品规定的商业名称,即商品的牌子、商
品的名字,又称牌子,它包含品牌名称、品牌标志、注册商标等。品
牌的基本功能在于把不同企业之间同类产品区别开来,不至于使竞争
者之间的产品发生混淆,从而有利于顾客识别和购买。
企业品牌能够形成品牌价值。品牌价值可以从两个方面理解;一
是指品牌在某一个时点、用类似有形资产评估方法计算出来的金额,
一般是市场价格;二是指品牌在需求者心目中的综合形象[包括其属性
、品质、档次(品位)、文化、个性等],代表着该品牌可以为需求者
带来的价值。品牌价值既可以是功能性利益,也可以是情感性和自我
表现型利益。
所有企业苦心经营和维护自身的品牌,就是为求得一个公众认可
的品质知名度,以获得品牌价值。
(二)品牌战略的概念
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品牌战略是指企业将品牌作为核心竞争力,在从产品经营向品牌
经营转变过程中所做出的长远性的谋划与方略;或者讲是企业在向品
牌经营转化过程中以品牌为核心,通过品牌经营,营造并强化品牌优
势,最终实现由不知名到知名,由低知名度到高知名度,获得顾客的
高满意度,成为名牌的谋划与方略。这里的品牌经营则是指以品牌为
经营对象进行的品牌设计、品牌创造、品牌推广、品牌发展、品牌保
护、品牌更新等一系列开拓和扩大市场的运营活动。
品牌战略就是把品牌作为企业获得核心竞争力的主要手段,以获
取差别利润与价值的企业经营战略,所以,品牌战略是企业实现快速
发展的必要条件。品牌战略的最终目的就是在消费者中制造“品牌控”
,其最高目标就是缔造传奇品牌、成就百年企业。
(三)品牌战略与名牌战略的关系
所谓名牌是指经市场检验,众多相关顾客所公认的,具有高市场
覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或
服务品牌。企业品牌一旦成为名牌,就会产生很好的名牌效应,即名
牌的积累效应、乘数效应、扩散效应和辐射效应,这为进一步提升品
牌的级别和竞争地位、提高企业品牌的竞争力、提升企业在顾客和社
会公众心目中的美好形象有着重大意义。
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名牌战略就是指企业以创建和运用商标和商号,为使产品或服务
在相关市场上获得相关顾客的公认,达到高市场覆盖面、高市场知名
度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益,实现企业持续发展而做
出的长远性的谋划与方略。
名牌战略与品牌战略是相互依存的关系,两者之间既有联系又有
区别。品牌不等于名牌,但创出名牌必须建立在品牌经营的基础上;
缺乏品牌经营,就谈不上创出名牌,名牌是品牌经营的结果。因此,
要实施名牌战略必须首先实施品牌经营战略,这一战略的目标就是要
创出名牌。实施名牌经营战略是实施品牌经营战略的继续和发展;共
同的目标是使企业出了名的品牌在更大的市场范围内出名,成为影响
更大、等级更高的名牌。
七、差异化战略的优势与风险
(一)差异化战略的优势
实施差异化战略的优势在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚。这是由于差异化战略使得产品的
替代品无法与之竞争,为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带,避
免竞争对手的侵害。
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(2)企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入
壁垒。现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品
市场的进入点,如果行业新的加入者参与竞争,它必须扭转顾客对原
产品的信赖和克服原产品的独特性的影响,这就增加了新加入者进入
该行业的难度,使潜在进入者难以介入。
(3)可以缓解公司所面临的竞争压力。
(4)增强企业对供应商讨价还价的能力。差异化战略产生的高边
际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力。
(5)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购
买商缺乏与之比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另外
,产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业,这些
都在一定程度上削弱了购买商的讨价还价能力。
(6)差异化产品可以更好地满足消费者需求,同时也就促使企业
提高销售量或允许企业制定更高的价格。
(二)实施差异化战略的风险
当今环境下企业单纯使用差异化战略也可能面临种种风险,其中
主要有如下四种风险。
1. 多变的市场造成的风险
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在当前瞬息万变的市场条件下,顾客面临的选择空前丰富。以手
机市场为例,据不完全统计,中国市场上有不同的手机型号 1700 多种
。如此多品种的产品将直接带来以下两方面的问题:一是消费者的注
意力被极大地分散,很可能企业投入了巨额研发成本,但所生产的有
特色的产品被淹没在同样各具特色的产品海洋之中;二是产品的生命
周期被大大缩短,一款新产品从投入市场到进入衰退期可能只有短短
一年时间。如此短暂的生命周期对于产品来说,其单位产品的盈利压
力无疑增加了。但并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造
成的较高价格。同时,顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极
限,当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更
有竞争力。这就很可能为企业带来前期投入的巨大成本难以收回的风
险。
2. 高额专属成本造成的风险
产品的差异化往往以高成本为代价,因为企业需要进行研究开发
、产品设计、高质量原料购买和争取顾客支持等工作。而且,与总成
本领先战略前期投入的高成本不同,差异化带来的高成本往往具有专
属性,因而风险更大。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领
先战略的竞争者的产品成本差距过大,可能会使得购买者宁愿牺牲差
异化产品的性能、质量、服务和形象,而去追求低采购成本。
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3. 闭门造车造成的风险
追求差异化的企业多是敢于创新、敢于冒险的企业。其企业文化
也往往带着我行我素的气质,就如同苹果公司的总部大厦上高高飘扬
的海盗旗一样。拥有这样文化的企业,经常会醉心于设计和制造功能
最完美的产品,使用最尖端的技术。如果任由这种作风发展,企业将
面临无视市场、闭门造车的风险。研发部的技术天才们大胆的创意未
必会得到普通消费者的认可,一厢情愿的独特功能也未必是消费者愿
意为之买单的。
4. 丧失市场份额的风险
波特认为,实现差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾
。推行差异化战略往往需要公司对于这一战略的排他性有充分准备。
即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。企业要想取得产品差异化
,有时就要放弃获得较高市场占有率的目标,因为差异化的排他性与
高市场占有率是矛盾的,差异化产品的市场是比较有限的。
八、企业文化的基本内容
企业文化是具有企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观
念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制
度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
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(一)共同价值观
共同价值观是指企业成员分享着同一价值观。价值观是企业全体
成员对企业的生产经营、产品服务、公众形象、社会声望等的总的观
点和看法,是企业长期形成的价值观念体系。共同价值观表现为一种
共同的较稳定的心理定式或文化积淀,是任何企业文化的基础和核心
。共同价值观是企业经营管理者和全体成员的最高追求,是衡量事物
优劣的标准对于企业的发展具有指导意义。例如,有的公司的价值观
是“顾客永远是对的”,有的公司的价值观是“质量第一”,或者“员工是
我们宝贵的财富”。
(二)企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任
,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思
想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业
在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体地表述企业在社
会经济活动中的身份或角色。它包括的内容有企业的经营哲学、企业
的宗旨和企业的形象。
(三)企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求
和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企
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业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此,它又
是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神是企业文化的核心,在整个企业文化中起着支配的作用
。企业精神以价值观念为基础,以价值目标为动力,对企业经营哲学
、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可
以说,企业精神是企业的灵魂。
企业精神通常用一些既富于哲理又简洁明快的语言予以表达,便
于职工铭记在心,时刻用于激励自己,也便于对外宣传,容易在人们
脑海里形成印象,从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如:王府
井百货大楼的“一团火”精神,就是用大楼人的“光和热”去照亮、温暖
每一颗心,其实质就是奉献服务;西单商场的“求实、奋进”精神,体
现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。
(四)企业道德
企业道德是指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企
业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度,以
善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规
范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同,不具有那样的强制性和约
束力,但具有积极的示范效应和强烈的感染力,被人们认可和接受后
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具有自我约束的力量。因此,它具有更广泛的适应性,是约束企业和
职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不
衰,在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中
,形成了具有行业特色的职业道德,即“济世养身、精益求精、童叟无
欺、一视同仁”。
(五)团体意识
团体即企业,团体意识是指企业成员的集体观念。团体意识是企
业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每
个职工把自己的工作和行为都看成实现企业目标的一个组成部分,使
他们对自己作为企业的成员而感到自豪,对企业的成就产生荣誉感,
从而把企业看成自己利益的共同体和归属。因此,他们就会为实现企
业的目标而努力奋斗,自觉地克服与企业目标不一致的行为。
(六)企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中形成的,对人的行为带有强制
性,并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看,企业
制度属中间层次,它是精神文化的表现形式,是物质文化实现的保证
。企业制度作为职工行为规范的模式,使个人的活动得以合理进行,
内外人际关系得以协调,员工的共同利益受到保护,从而使企业有序
地运作起来,为实现企业目标而努力。
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(七)行为规范
照 4 行为规范是企业群体所确立的行为标准,能通过公众舆论调
整员工的行为。它们可以由企业正式规定,也可以是非正式形成。企
业为了做到别具特色,需要规范自己的行为,以此影响企业的决策与
行动。
(八)企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的,被消费者
和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称
表层形象,如招牌、门面、徽标、广告商标、服饰、营业环境等,这
些都给人以直观的感觉,容易形成印象;通过经营实力表现出来的形
象称深层形象,它是企业内部要素的集中体现,如人员素质、生产经
营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象
为基础,没有深层形象这个基础,表层形象就是虚假的,也不能长久
地保持。
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第八章 财务管理方案
一、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
,应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项,包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
(一)应收款项产生的原因
1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下,存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外,赊销也是扩大销售的重要