（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国零担运输行业
快速做大市场策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国零担运输行业快速做大市场策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业快速做大市场策略概述 ............................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 零担运输行业快速做大市场策略研究原则与方法 ................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义 ........................................................................7
第二章 市场调研：2018-2019 年中国零担运输行业市场深度调研..........................................................9
第一节 零担运输概述 ............................................................................................................................9
一、零担货物运输定义 ..................................................................................................................9
二、零担货物运输分类 ..................................................................................................................9
三、零担货物运输特点分析 ........................................................................................................10
第二节 我国零担运输行业发展概况及特征 ......................................................................................10
一、零担运输：连接快递与整车的万亿市场 ............................................................................10
一、零担物流行业专项分析 ........................................................................................................11
二、快递、零担、整车运营模式比较 ........................................................................................12
三、中国零担业务与快递业务毛利率对比 ................................................................................14
四、集中度低产品同质化，行业区域属性较强 ........................................................................15
五、代表零担企业产品分类 ........................................................................................................16
第三节 2018-2019 年中国零担运输行业发展情况分析....................................................................17
一、中国零担运输行业市场结构与规模分析 ............................................................................17
二、目前公路零担货物运输企业物流管理中存在的主要问题 ................................................20
（1）车辆满载率较低 ..................................................................................................................20
（2）车辆配置不科学，运行中风险系数较高 ..........................................................................20
（3）物流公司之间合作力度小，返程空载现象多 ..................................................................21
三、公路零担货物运输企业物流管理存在问题的应对策略 ....................................................21
（1）布设科学合理的运输路线，提高车辆的满载率 ..............................................................21
（2）合理配置运输车辆资源，提高运输安全性 ......................................................................21
（3）加强物流公司之间的相互合作，降低返程空载率 ..........................................................22
第四节 2018-2019 年我国零担运输行业竞争格局分析....................................................................22
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................22
二、多元化整合逐渐形成“一超多强”的分层市场 ................................................................24
三、中国市场起步晚，整合才刚刚开始 ....................................................................................24
四、它山之石可以攻玉，美国零担市场当年如何演绎？ ........................................................28
第五节 企业案例分析：成就德邦“零担之王”的核心因素是什么？ ..........................................30
一、德邦核心竞争优势 ................................................................................................................30
二、借力咨询，提升管理能力，为德邦零担业务提供软实力 ................................................31
三、始终坚持“精准定位，专一聚焦”的经营哲学 ................................................................33
四、率先登陆资本市场的优势 ....................................................................................................35
第六节 2019-2025 年我国零担运输行业发展前景及趋势预测........................................................36
一、行业发展前景 ........................................................................................................................36
二、中国公路零担发展趋势 ........................................................................................................38
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（1）物流将成为企业的护城河，提升企业核心竞争力 ..........................................................38
（2）企业聚焦核心业务，物流外包渐受青睐 ..........................................................................39
（3）价值链的重塑，逆向物流成为物流行业探索的方向 ......................................................39
（4）得天独厚的条件助力物流+供应链金融模式 ....................................................................39
（5）抱团取暖，物流企业联盟成为生存利器 ..........................................................................40
（6）行业竞争环境加剧，规模化、运营精细化将成企业突围方向 ......................................40
（7）区域型物流企业将走上历史舞台,立足区域资源，打造优质物流节点 .........................40
第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素 ..........................................................................................41
第一节 小企业快速做大的五大前提 ..................................................................................................41
一、项目的可复制性 ....................................................................................................................41
二、单店的可复制性 ....................................................................................................................42
三、区域的可复制性 ....................................................................................................................42
四、销售的可复制性 ....................................................................................................................43
五、管理的可复制性 ....................................................................................................................43
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键 ..................................................................................44
一、要在一个细分市场做品类的第一 ........................................................................................44
二、选择比努力更重要 ................................................................................................................45
三、战略最关键就是要把价格定对 ............................................................................................46
四、创始人的时间花在哪里？ ....................................................................................................47
五、创业公司的组织架构要扁平 ................................................................................................47
第四章 2019-2025 年中国零担运输企业快速做大市场策略探讨与建议................................................49
第一节 零担运输企业快速做大市场规模的策略 ..............................................................................49
一、真正了解消费者的需求 ........................................................................................................49
二、给产品的品牌做清晰定位 ....................................................................................................49
三、要知道产品主要卖给谁 ........................................................................................................49
四、消费者凭什么买你的产品 ....................................................................................................50
五、广告口号能否打动消费者 ....................................................................................................50
六、产品的价格是高了还是低了 ................................................................................................50
七、没钱也可以做品牌的传播 ....................................................................................................50
八、招商对提高产品销量管用 ....................................................................................................50
九、仅靠自己琢磨很难想的明白 ................................................................................................51
第二节 并购——零担运输企业快速做大的新谋略 ..........................................................................51
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略 ................................................................51
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌 ................................................................................52
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化 ................................................................................53
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建 ....................................................................54
五、并购式营销应把握的几点原则 ............................................................................................54
第三节 中国零担运输行业快速做大的战略性渠道建设着力点 ......................................................55
一、企业自身营销资源和营销战略的分析 ................................................................................55
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制 ....................................................................55
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案 ................................................................................55
四、制定渠道建设的政策 ............................................................................................................56
五、提高行业渠道核心竞争力的途径 ........................................................................................56
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策 ....................................................................................56
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（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策 ....................................................................................56
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策 ....................................................................................56
第四节 零担运输企业做大市场规模营销推广策略 ..........................................................................57
一、品牌定位是营销策划的方向 ................................................................................................57
二、找准产品的核心消费群体 ....................................................................................................57
三、要了解目标消费者需求的关节点 ........................................................................................57
四、广告口号能够触动消费者 ....................................................................................................57
五、产品包装设计要有策略指导 ................................................................................................58
六、价格定位不能太低 ................................................................................................................58
七、在二、三级市场打开突破口 ................................................................................................58
八、通过终端传播建立和提升品牌 ............................................................................................58
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广 ........................................................................................58
十、促销赠品要打动消费者的心 ................................................................................................59
十一、在营销的每个环节都做到最好 ........................................................................................59
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................60
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................60
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................60
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................61
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................62
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................62
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................62
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................62
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................63
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................63
六、小结 ........................................................................................................................................63
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................64
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第一章 企业快速做大市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本零担运输行业快速做大市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国零担运输业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对零
担运输行业快速做大市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
为零担运输行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来快速做大
市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对零担运输行业快速做大市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及快速做大市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 零担运输行业快速做大市场策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
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2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本零担运输行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对零担运
输行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
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面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
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企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对快速做大市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国零担运输行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业快速做大市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 零担运输概述
近年来，我国物流产业迅猛发展，尤其是公路零担货物运输对我国货物运输产业的发展具有十
分重要的影响意义。因此，充分的了解和掌握公路零担货物运输的有关内容对提高企业物流管理水
平具有十分积极的作用。
一、零担货物运输定义
所谓零担货物运输其实质上就是指一批运输货物的重量或者是容积不足以装满一辆货车时，即
运输货物不满足整车运输的基本条件，那么这时，该批货物可和其他批次的货物或者是上百批货物
一同装在同一辆货车上的运输方式。在实际的应用过程中主要是从经济层面考虑才使用这种运输方
式的。运输货物量较少时，且不能装满一辆货车，那么这时货车运输成本较高，不实用，因此，企
业物流相关的运输部门会根据实际情况，将这部分货物与其他运输的货物进行货车运输拼装，之后
再进行运输。一般情况下，零担货物运输的计费方式是以运输货物的吨公里数和运价率来进行计算
的，就现阶段而言，这种计费方式比较合理。
二、零担货物运输分类
按照不同的参考标准，零担货物运输分为不同的类型，例如以运输方式标准来分类，零担货物
运输可分为铁路零担货物运输、公路零担货物运输、海运零担货物运输以及空运零担货物运输四
种，这四种零担货物运输的区别主要表现为各运输方式的不同，另外，根据运输货物性质的差异，
零担货物运输还可以分为普通零担货物运输、笨重零担货物运输以及危险零担货物运输三种。首
先，普通零担货物运输的特点是运输货物包装普通，不存在运输危险性或者是危险系数较小，同
时，该类型货物可以与其他类型或者是批次的货物进行整车拼装，且该类型运输的货物单件质量、
体积以及长度等都较小；其次，笨重零担货物运输的特点是单件货物的重量大于一吨，体积大于
2m3或者长度大于 5m以上均使用笨重零担货物运输方式，因此，该类型货物适合使用敞车装运和
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吊装吊卸的零担货物运输方式；最后，危险零担货物运输的主要特点是运输货物可能具有易燃、易
爆、易腐蚀性，存在危害性以及放射性等，因此，这类货物在运输过程中极有可能发生危险，但是
仍旧可以依照零担来办理危险货物的零担运输方式。
三、零担货物运输特点分析
零担货物运输具有以下特点，即稳定性差、运输成本高等，首先，零担货运运输中货物的流
量、数量以及货物到达方向等存在一定的不确定性，尤其是不同地区产品的差异性以及价格的差异
性等，同时，不同季节国家和有关部门的宏观政策也存在着一定的差异，导致零担货物运输的稳定
性较差，在实际的营运过程中管理难度较大；其次，零担货物运输所涉及到的环节和内容比较多，
运输货物的种类也不同，大小也存在着一定的差异，因此，零担货物运输的组织工作难度较大，导
致运输成本高，因此，零担货物运输中存在的问题较多，物流企业应当及时发现，并制定相应的解
决措施。
第二节 我国零担运输行业发展概况及特征
一、零担运输：连接快递与整车的万亿市场
快递、零担和整车运输是公路货运的三种主要形式。快递是在承诺的时限内快速地将信件、包
裹、印刷品等物品按照封装上的名称地址递送给特定的单位和个人， 主要承运低于 30公斤的货
物。行业基本已经形成以顺丰和通达系为主的相对集中的寡头市场， CR8水平在 % ；整车通
常是因货主单次托运的货物重量较大或性质、体积、形状等其他原因，无法和其他货主托运的货物
共用同一车辆，需要单独一辆汽车进行运输， 其单票货重一般高于 3000公斤；零担运输介于快递
和整车运输之间， 是当客户需要运送的货物不足一车时，承运企业将运往同一地方多家客户的货
物通过配载手段，使之达到一车的基本运载能力，然后采用自有或外包车辆，运送至目的地并进行
分发， 主要覆盖 30-3000公斤的货物； 其中： 30-1000公斤的货物运输为小票零担， 1000-
3000公斤为大票零担。
中国的快递、零担和整车市场规模分别在 4000亿、 11000亿和 30000亿左右。 据德邦招股
书报告， 全国零担企业数量达 13834家（2014年）。
公路货运市场分类
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数据来源：公开资料整理
一、零担物流行业专项分析
1.受益于线上消费习惯的养成，公路零担市场将保持较快增长
2017年我国公路零担物流市场规模为 万亿元，同比增长 20%。受益于电商行业的发展和
物流基础设施的完善，消费者的消费需求得到进一步释放。消费者不仅在线上完成小额小件商品的
购买，也逐渐培养出购买大件商品的行为，例如 3C家电、家具、食品等 30kg以上的商品。公路零
担市场将在未来几年内保持 10%～20%的增长率，预计到 2020年，市场规模将达到 2万亿左右。
2.直营、加盟、联盟和专线是零担物流企业的主要经营模式
当前市场环境，零担物流的四种经营模式将并行存在于市场，但随着需求方需求的不断提高，
专线模式的需求量可能会越来越小，最终被其它三种模式所吸收整编。
联盟模式虽然刚刚起步，但参考物流行业最为发达的国家——德国的经验来看，这种模式拥有
极强的生命力和竞争力，它规避掉了直营过重的烧钱模式，也因结盟区域优质龙头企业，规避掉了
加盟模式从业人员管理难的问题，此外还做到了让企业优势互补和资源互换等优点，未来将会有很
大发展前景。
3.联盟模式-先飞达物流：联盟区域龙头企业，迅速实现规模化
在先飞达物流的经营模式中可以看到世界物流行业最发达的国家-德国的联盟模式缩影。在德
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国物流的发展中，为了抵抗行业巨头的竞争，中小型物流企业通过联盟的方式实现资源互换和共
享，从而实现迅速规模化和资源集约化，保证市场竞争力。
最具代表性联盟组织为 VLTcargofamily，这是一个由 120+组织组成的物流联盟，业务遍及欧
洲。我国零担市场从业企业较多，部分企业拥有较强的专线市场控制力，未来联盟模式将有望成为
主要发展方向之一。
4.专线模式-区域专线物流：群体庞大，多数服务能力较差
专线物流是物流行业中一个极其庞大的群体，规模不等，大到百人，小到一人一车，服务能力
参差不齐。通常靠价格取胜。在终端部分企业有很强的渠道控制能力和客户关系能力，但随着竞争
关系和客户需求的变化，此种模式占比将会逐渐下降，被其它模式吸收整编。
二、快递、零担、整车运营模式比较
零担运输连接着快递和整车运输市场，兼具两者的特点。
1、业务流程上，零担和快递相似，包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系
列操作，具有少批量、多批次的特点，而整车运输一般不包含分拨中转这一环节，是直接的门到门
的运输；
2、服务对象上，零担和整车相似，主要针对企业客户，提供 2B 的运输服务，服务于整个供
应链的上端；而快递主要提供 2C 的运输服务，服务于供应链的下端。
3、产品特性上， 零担和整车的时效性要求相对较低，都主要采用公路或铁路运输，后台设备
的自动化程度更低，经济性较强； 快递的时效性要求较高，一般会采用航空和快速陆运，后台设
备的自动化水平较高。
4、运营网络形态上， 零担既能以快递的轴辐式的网络运营，也能够以整车的专线式网络运
营。
快递、零担、整车运营模式比较
类别 服务对象 服务类型 服务特点 网络形态 运输工具 后台设备
快递 企业与个人
B2B， B2C，
C2C
快速高效标准化
门到门
轴辐式为主 飞机，货车 自动/半自动分拣
零担
企业客户为
主
B2B， B2C 经济集约点到点
轴幅式或专线
型
货车、火车
叉车+托盘、人工
分拣
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整车
企业客户为
主
B2B
个性化定制门到
门
专线型为主 货车、火车 专业装卸设备
数据来源：公开资料整理
零担运输和快递、整车最大的区别在于其一般提供点到点服务，即货主将货物运输至承运人的
收货点，并凭借有效单证自承运人的取货点取货， 送货上门需要额外付费，而快递和整车都提供
门到门的服务。因此，在产品定位上，快递是快速、标准化的门到门递送服务；零担是经济、集约
的点对点运输服务；整车是定制化、批量化的门到门专送服务。零担和整车的单位价格和单位成本
都比快递更低。快递、零担和整车业务的人工与运费都占据了总成本的 70%以上，其中， 零担整
车的人力成本占比明显低于快递的人工成本占比，这主要在于零担是点到点运输，不存在“最后一
公里”的人力成本，而整车是门到门直运，因而不存在中转分拨的人力成本。
快递单价与成本高于零担整车（元/吨公里）
数据来源：公开资料整理
零担整车的人力成本占比相对更低
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数据来源：公开资料整理
三、中国零担业务与快递业务毛利率对比
一般来说，传统的零担运输由于需要等待凑满整车，运输速度较慢，标准化程度低，成本管控
较差，因而盈利能力不及快递。近年来，零担运输在采用公路零担货运的承运货物标准和业务运输
模式的基础上，通过合理规划班车线路，扩充营业网点，提供固定时间、固定班次、网络化的公路
班车业务，进而形成了标准化更强的公路快运业务。这类高端零担业务在盈利能力上已经逐渐赶超
快递业务的盈利水平。
中国零担业务与快递业务毛利率对比
数据来源：公开资料整理
2019-2025 年中国零担运输行业快速做大市场策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15
四、集中度低产品同质化，行业区域属性较强
零担企业分为全国型、区域型和专线型。企业总数量超过 13000家，但平均规模都较小， 能
达到上百亿收入规模的企业只有德邦物流； 全国前三十强零担物流企业的收入仅仅占全国零担物
流总收入的 %，行业整体集中度非常低。目前，有一定规模的零担企业一般都同时兼做快递或
整车， 三类公路货运的界限在逐渐模糊。在快递大件化、重货快递化、整车零担化的趋势下，企
业间的产品差异化在缩小，行业表现出完全竞争的特性。
按照业务范围和网络布局的特点， 零担运输企业主要分为全国网络型、区域网络型和专线型。
（1） 全国网络型零担企业在全国范围内建设分拨中心、网点和运输网络，对网络信息、路由设
计、运输能力等要求较高。典型的企业有德邦、天地华宇、佳吉快运等；（2） 区域网络型零担企
业不具备布网全国的能力，因此选择深耕省内网络，网点下沉到县乡等三四级市场，可实现省内无
盲点配送；缺点是难以触及区域之外的货源，如果需要发省外货，通常需要寻找外部的合作方。典
型企业有三志物流等。网络型服务的特点在于小批量、多批次、标准化，因为客户多为零散货客
户，小票零担居多。
公路零担货运企业分类
数据来源：公开资料整理
（3） 专线企业主要提供点到点的直达运输，从直接客户或第三方物流企业拿到货物后，直接
送到目的地，不经过分拨中心中转。专线企业以其时效性、灵活性、末端服务定制化，多受项目客
户青睐，大票零担和整车运输较多。专线运输的门槛较低，大量小货运公司依靠合同车挂靠物流企
业就可以经营专线货运。 从全国范围来看，专线货运企业占大多数。专线企业的平均规模较小，
很多仍以夫妻档，家庭店的形式运营，其中绝大多数企业仅经营一条或几条线路业务。相较而言，
网络型零担物流的资本和资质要求更高，企业数量较少，其中，全国网络型企业的数量不足 30
家。 在规模上，全国型企业平均营收规模在 20 亿元左右，目前能达到上百亿规模的企业只有德
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邦物流。由于存在大量规模较小的专线型货运商， 行业整体表现为大市场小玩家的高度分散状
态。 2016年，全国前三十强零担企业的营收仅仅占零担物流总收入的 %。
五、代表零担企业产品分类
零担主要经营 2B业务，承运货物小到五金仪器、纺织服装，大到家居家装、工业产品，覆盖
的范围非常广。总体来看，大部分网络型零担企业的产品种类齐全，运输覆盖范围较广，除了提供
零担运输外，一般都有向快递和整车延伸的快运或者重货产品。
代表零担企业产品分类
公司 快递产品 快运产品 小票产品 大票产品 整车产品
德邦物流 360 特惠件/标准快递 精准卡航/精准城运 精准汽运 - 整车运输
安能物流 迷你小包 定时达/标准快运 小票零担 大票零担 整车业务
远成快运 便利达 300 特惠件 物流件 整车件
壹米滴答 滴答到门 小票快运 大票零担 整车业务
天地华宇 易到家 定日达 经济快运 专车达
龙邦快运 龙邦次日 龙邦隔日 “小货通” “大快运” 整车运输
佳吉快运 - - - 零担运输
小整车/整
车
数据来源：公开资料整理
从零担企业的各类产品的定位来看， 小票零担的货重一般在 30-500kg之间，而大票零担一般
在 500kg以上；小票产品向下延伸的快运快递产品几乎已经不设货重的下限，而大票零担向整车端
的延伸也基本不设货重上限。也就是说，零担企业的业务基本都对公路货运全覆盖，各公司的产品
定位大同小异，零担产品的同质化较强。
代表零担企业各类代表产品定位
公司 快递产品 快运产品 小票产品 大票产品 整车产品
德邦 3kg-30kg
空运速度、汽
运价格
直达全国各枢纽中心 -
全国范围内门
到门运输，不
经中转直达目
的地
安能 5-70kg
航空价格的
1/3
70-500kg 500kg 以上 定价不定量
远成 0kg-30kg - 31-300kg 1000kg 以上 -
壹米滴
答
150kg 以下 -
150KG-500KG/³
以下
500KG/³及 以上
为整车货物提
供门到门一站
式保价运输服
务
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天地华
宇
提供一站式到
家
航空价格的
1/3
站到站标准零担公路
运输服务
-
为整车货物提
供门到门一站
式保价运输服
务
龙邦快
运
次日 19:00
前送达
龙邦隔日 10kg-300kg 300kg-3T
门到门直发，
不经中转，全
程高速
佳吉快
运
- - 30-500kg
低于 1T/4m³的小批量、
多频次的零散货物
对 1T/4m³以
上的货物提供
定时货运服务
/对大批量货
物提供的运输
服务
数据来源：公开资料整理
市场高度分散加上产品同质化，零担本质上趋向于一个完全竞争市场，单个零担企业相对于买
方的议价能力较弱，行业盈利水平较低。想要从一个高度分散的大市场中脱颖而出，企业必须快速
占领市场，充分拓展服务范围，提高服务质量，形成网络壁垒、服务壁垒以及平台壁垒，以获得足
够的市场领导力。零担市场足够大，也足够分散，这就意味着巨大的整合空间。 对于具备全国布
网能力的综合型快运企业来说，这是极大的挑战也是巨大的机遇。 通过快速的扩张布网、收购兼
并、挤出小玩家，市场的集中度会逐渐抬升，最终形成一个寡头型市场。这一个过程已经在快递行
业完成，未来也将是零担行业发展的重要趋势。
第三节 2018-2019 年中国零担运输行业发展情况分析
一、中国零担运输行业市场结构与规模分析
网络型零担企业和专线企业是零担货运的两大细分领域
零担专线是最常见的零担运输公司经营模式，由于规模有限，一般集中力量专做成熟货源地之
间的业务，经营“点对点”或者“点对面”的零担专线运输。这类企业的创立门槛低、规模小，主
要服务大票零担。由于国内零担市场规模庞大且尚未完成整合，这类企业占据了市场的大头，目前
的市场占有率在 90%左右。
网络型零担是用快运的运力组织形式与快递的网络相结合，以网络规模保证业务，以快运保证
时效和服务的经营模式。特点是网络遍布全国、中转站点全部自有并附带提供其他运输方式。目前
规模较大的只有德邦、天地华宇和佳吉，主要服务于小票零担和高价值大票零担，这类企业目前的
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市场占有率低于 10%。
图表：零担的市场结构
图表：网络型零担的组织模式
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图表：快递与零担的区别
大行业：零担市场规模已超万亿元。根据运联传媒测算，2016年零担市场规模为 万亿
元。根据运联传媒发布的《中国零担运输研究报告》测算，2016年零担市场规模为 万亿元，
2017年为 万亿元，同比增长 %。
图表：2017年各个细分行业市场份额（%）
图表：2018-2020年零担市场规模预测（亿元）
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二、目前公路零担货物运输企业物流管理中存在的主要问题
公路零担货物运输在实际的营运过程中存在着一定的问题，内容如下：
（1）车辆满载率较低
最近几年，随着我国相关政策的不断支持，各地区物流流量水平都有所提高，但是整体情况却
不乐观，尤其是现阶段公路零担货物运输市场的竞争比较激烈，且部分企业受到一定条件的限制，
导致运输货物的种类比较少，特别在运输淡季，大部分物流企业的车辆满载率较低，甚至部分企业
在运输淡季出现亏损现象，影响企业发展的积极性。
（2）车辆配置不科学，运行中风险系数较高
一般情况下，公路零担物流企业都有自身的专线车辆，其包括两部分：自有车辆以及社会挂靠
车辆。首先，自有车辆是物流企业公路零担运输的主要运输工具，同时，它也是物流企业生存的保
障，但是物流企业的自有车辆经常发生车辆限制的现象，例如某物流公司每条专线都设有专车，同
时也配置有应急车辆，因此，在运输淡季，车辆闲置现象会更加严重；其次，社会挂靠车辆与物流
企业之间合作关系不紧密，但它作为物流公司组成部分对缓解车辆限制问题具有十分积极的意义，
但是运输过程中发生风险的概率较大，同时对这一部分车辆的管理难度较大，对企业与客户之间稳
定关系的建立具有一定的影响。
（3）物流公司之间合作力度小，返程空载现象多
公路零担货运对人员技术要求较低，发展时间较短，各方面都还不成熟，因此，市场水平参差
不齐，各个物流企业之间因为竞争关系，相互之间的合作力度较小，同时，各大物流企业为了在短
时间内占领市场，通常会开辟相似的运输路线，这样一来导致市场秩序混乱，甚至导致不正当竞争
现象的发生。另外，大部分物流企业受到一定条件的限制，导致双线货源的建立不完善，例如，大
部分物流企业在中心城市设置网点来对运输货物进行集中，但是终点站收货网点的范围小，导致终
点站点的集货量小，甚至没有集货量，致使返程空载率较高。
三、公路零担货物运输企业物流管理存在问题的应对策略
现阶段我国公路零担货物运输中存在着一定的问题，这些问题阻碍了零担货运市场的发展，影
响了物流企业的经济效益，因此各地区公路零担货物运输企业应当制定出可行的解决措施。
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（1）布设科学合理的运输路线，提高车辆的满载率
公路零担货物运输企业应当科学合理的布设运输路线，以切实提高运输车辆的满载率，进而提
高企业的经济效益。首先，物流企业应当对自身客户的地点进行详细的分析，对原有的行车路线进
行一定的优化，即尽可能保证运输路线的路程及时间最短、经济性最高等。例如，对部分专线进行
合并，对运输的货物进行拼装运输，但同时也应当注意专线的合并不会对货物运输的时效性产生影
响，该措施的实施将会在一定程度上提高车辆的满载率，同时也保证了企业的经济效益；其次，物
流企业还可以通过运用中转站的模式来提高车辆的满载率。对于大部分物流企业而言，部分客户运
输货物的种类比较单一，且货物不易发生损坏，装卸的成本较低，因此，这时可以通过利用中转站
的方式来提高车辆的满载率。
（2）合理配置运输车辆资源，提高运输安全性
公路零担货物运输企业应以客户的需求来进行运输车辆资源配置工作。各个物流公司在发展过
程中，主要以发展稳定客户为主，因此，企业应当对客户网点设置进行科学合理的安排，同时适当
扩大运输货物额种类，建立品牌效应，以增加货源，实现车辆资源的合理配置，避免发生空车闲置
的现象。例如，以建筑材料、电器材料为主的物流运输企业可以根据地区的实际情况将营业网点设
置在商业较为繁华的地带，如商业批发中心等，以进一步增加运输货物种类，并以此来均衡淡季、
旺季之间的营业差额。另外，物流公司也应当加大对社会挂靠车辆的管理力度，明确规定各自之间
的责任和义务，在保证双方利益的同时提高运输安全性，以提高企业的形象，为今后长期发展打下
坚实的基础。
（3）加强物流公司之间的相互合作，降低返程空载率
目前，大部分物流企业并没有建立完善的专线运输车辆，一方面是自身条件的限制，另一方面
是当下公路零担货物运输市场发展还不完善，实际运营中还存在着一定的问题，因此，各个物流公
司应当加大对其他企业之间的合作力度，在保证自身客户货物运输不受影响的同时避免专线线路的
重复，缓解当下车辆闲置问题。例如，物流企业可以利用自身的优势与其他物流公司之间建立一定
的合作关系，利用挂靠、外包、合资经营等多种方式来建立一种合作关系，并建立健全相应的管理
制度，加大对合作部门之间的监督力度，形成稳定的运力群体，为物流企业经济效益的提高打下基
础。
4 结论
综上所述，公路零担货物运输企业物流管理对我国货物运输市场发展而言具有十分重要的影响
作用。目前，企业物流管理中存在着一定的问题，且这些问题阻碍了物流企业的进一步发展，因
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此，物流企业应当给予高度的重视，根据自身的实际情况，制定出相应的解决措施，为今后可持续
发展的道路的顺畅提供基础。
第四节 2018-2019 年我国零担运输行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
群龙无首，但德邦股份领先优势明显
根据运联传媒统计，2017年零担行业排名前 10名的企业市场份额占比仅 %，市场竞争格
局分散。排名第一的德邦股份零担业务市占率仅为 %，可以说万亿市场规模的零担行业仍然群
龙无首，但相较于排名第二、第三及以后的公司，德邦股份的领先优势仍然比较明显。
2017年中国零担企业前 10强
资料来源：运联传媒，申万宏源研究为何当前的零担行业群龙无首？我们认为主要以下几个原
因：
首先，从需求端来看，零担行业的客户以制造业、商贸业等企业客户为主。尤其是大票零担客
户的运输需求相对比较个性化、定制化，零担企业的规模效应很难释放出来。而德邦成立之初便将
服务对象定位为以小票零担需求为主的“小 B”，专吃蛋糕顶端的奶油部分，这也是德邦股份能够
长年市场第一、并且营业收入是第二名 2-3倍的主要原因。
其次，零担行业的低毛利率制约了行业集中度提升的速度。集约化是行业整合的必由之路，而
集约化的发展则需要前期大量的资本积累。以德邦股份的精准汽运为例，毛利率仅为 5%-6%。零担
行业由于进入门槛低，行业毛利率相对于快递行业而言存在明显差距，以美国为例，2012-2014年
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间，美国零担运输行业的毛利率分别为 %，%和 %，而快递行业的毛利率分别为
%，%和 %。零担运输行业的平均毛利率仅为快递行业的一半。
再次，零担企业普遍服务方式单一，核心竞争力不足。现在很多专线公司产品过于单一，而提
供的运输服务也基本相同，导致各个专线都没形成差异化的优势。所以对于客户来说，使用哪家公
司运输都一样，相互可以取代。这种情况下，专线企业的竞争力普遍都很弱。在公路货运业陷入同
质化竞争时，德邦推出高端产品—精准卡航和精准城运，因此在 2008-2009年整个物流行业急剧震
荡，德邦股份却实现了逆势增长、一跃成为行业第一。
德邦汽运与卡航业务毛利率对比
资料来源：公司公告，申万宏源研究
二、多元化整合逐渐形成“一超多强”的分层市场
公路零担市场大而散的情况在美国也曾出现，通过收购兼并，美国零担运输业完成了一定程度
的整合。中国零担市场起步较晚，曾经历外资收购的巨大冲击，目前已经逐渐进入整合期。由于中
国的零担市场分层明显，整合之路更显多元化。全国网络型企业通过直营+加盟扩张经营网络，整
合区域市场；区域性网络企业通过联盟合营形成干线网络，整合区域资源；专线企业借助在线物流
平台和物流枢纽园区整合在一起，提升卖方凝聚力。在多元化整合的过程中，企业之间的差距越拉
越大，但网络壁垒尚未高筑，市场格局还不稳定。
从美国零担市场的发展历史来看，市场一定会经历一个从多方竞争、优胜劣汰到少数强者留在
市场的整合集中过程。美国公路零担市场在 2000-2010 年间发生了几次大的并购： 2002 年，行
业第三 freightways 破产； 2003 年，行业第一第二 Yellow Freight 和 Roadway Express 合并
组建 Yellow roadway； 2004 年， Yellowroadway 收购了行业第五 USF，成立了 YRC； 2015
年， XPO 收购行业第四 XPO。至此， 2000 年的行业前五要么破产，要么合并。行业内的并购整
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合使得市场集中度大幅提升， 2016 年，美国零担市场的 CR8 达到 66%。中国民营零担市场起步
于 90 年代初，在 2000 年以后经历了被外资收购的浪潮。部分企业通过扩宽业务范围、优化管理
结构渡过难关，如德邦，利用“建网点、自购火车、自培员工”的标准化运营流程，保持了高增长
率，迅速占有市场，同时，一些新公司成立，如新邦、鑫宇等，为零担市场注入了新活力。2012
年开始，中国公路零担渐入整合期，加盟联盟开始出现。
三、中国市场起步晚，整合才刚刚开始
类比美国的发展经历，随着平台整合型企业和行业联盟的出现，行业巨头与小企业的差距将越
来越大，小企业利润空间被不断压缩，最终要么退出、被兼并，要么主动形成联盟，而大企业将逐
步占据大部分的市场份额，行业集中度逐渐提升。由于中国零担市场参与者数量过多，零担行业内
的企业规模和发展水平参差不齐，整合模式会更显多元化。
全国网络型企业主要通过加盟的方式整合市场；而区域型零担企业以联盟的方式与龙头企业竞
争。从几大全国网络型零担企业网点覆盖来看，东部、中部基本已经完全进入覆盖范围内，而西部
地区、三四线城市和农村地区是零担物流的潜在开发区域。
主要全国网络型零担企业网点覆盖（个）
区域 德邦 天地华宇 佳吉快运 安能物流
华东 5575 862 1946 5328
华北 1793 243 558 1384
华南 2443 435 522 2879
华中 1806 254 522 1167
西南 1794 136 390 1098
西北 1052 143 193 497
东北 1020 146 146 574
台港澳地区 18 0 0 1
总计 15501 2219 4277 12928
数据来源：公开资料整理
对于直营制企业来说，短期内增加直营网点成本高而且扩张速度慢。因此， 开放招商加盟成
为各大企业争夺市场份额的选择。2015 年 6 月，天地华宇引入特许经营模式，面向全国 32 个省
市自治区， 500 个开放区域招商，计划未来 3 年新开 3000 家门店； 2015 年 8 月，德邦开始
招募事业合伙人，并按照直营网络的管理模式对合伙人进行管理，合伙人网点数量从 15 年底的
905 增加到了 2016 年的 5190 个； 2016 年，龙邦快运、亚风快运和佳怡快运也相继启动加盟招
商；安能和商桥物流均在总部和分拨中心直营的基础上，开放了干线和站点加盟，做全国零担网络
平台。 加盟招商使得零担企业的网点规模快速扩张。
加盟使得零担企业的网点规模快速扩张（个）
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数据来源：公开资料整理
区域网络型企业深耕本地市场，在三四线城市甚至是农村地区布局网点，能在各自区域中高效
地完成零担运输。但是，区域网络型企业在跨省运输方面存在短板，和全国网络型企业比不具备网
络优势。单个区域网络型企业难以与全国网络型企业正面竞争， 因此，联合布局全国网络成为区
域网络型企业的选择。壹米滴答和五六快运是平台模式的代表，都是用信息系统平台联合区域网络
型企业，整合区域网络之间的干线运输。 2015 年 3 月 11 日，湖北大道、山东奔腾、四川金
桥、山西三毛、东北金正（辽宁、吉林）、西北卓昊（陕西、甘肃） 等六个区域网络型企业联合创
立了壹米滴答，打造了一个众筹、开放、共享的平台，连接区域龙头和专线企业。目前，壹米滴答
的合伙人已经达到 13 个，覆盖了中西部和东北部地区。 2016 年，壹米滴答超过天地华宇，进入
全国前五强。
壹米滴答的主要成员企业（合伙人）
成员企业 覆盖省份 网点数（个） 员工数（人） 车辆数（辆）
湖北大道物流 湖北 120 1400 100
山东奔腾物流 山东 300 2000 450
四川金桥物流 四川、重庆 110 600 160
东北金正物流 黑龙江、吉林、辽宁 300 3000 400
西北卓昊物流
青海、甘肃、宁夏、陕
西
240 1500 100
广东孟源物流 广东 140 1000 300
西藏金桥物流 西藏 3 50 40
广西圣天物流 广西 60 560 78
山西三毛物流 山西 120 300 100
河南甲乙丙丁物流 河南 170 1000 200
贵州飞秒物流 贵州 60 50 -
新疆大动脉物流 新疆
1000 ㎡办公区及 20000 ㎡货物转运场地，自有车辆
及设备 100 余（辆）台。以乌鲁木齐为中心、专线直
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达全疆各地州、网点辐射全疆县级市。
云南高快物流 云南
发力南亚、东南亚的跨境运输、快递配送的物流体系
建设，发展以信息化为主导的现代物流企业。
京津蒙直营省区 北京、天津、内蒙古
分为北京大区、天津大区和内蒙古大区三个大区，辖
下共计 13 个片区，截止目前用户数累计 462 个，京
津蒙区县覆盖率达到 99%。分拨场地：分拨 10 个，
场地面积共计 55052㎡，操作货量由原来的 6000 吨
发展至 25 万吨。
数据来源：公开资料整理
专线型企业数量多，平均规模较小，面向的多是项目客户而非散户，主要运营特定线路间或是
几个城市间的大票零担货运。加盟与自发联盟的方式对专线企业的成本过高。随着消费升级、电商
发展，散户的货物占比增高，对于网络的广域化、货运多批次与零散化要求越来越高，小专线企业
由于难以负担高昂的人力成本，将逐渐被市场淘汰。平台模式的企业对于整合规模小的专线企业将
起到关键作用。卡行天下是这类整合的代表。卡行天下创立于 2010 年，专注于组织中小微物流企
业。 卡行天下以物流枢纽园区为基础，通过标准化、产品化、信息化打造了“线上+线下”相结合
的模式， 实现对公路运输自下而上的集约化整合。 目前主要包括四个平台：园区集散平台、信息
平台、标准管控平台、结算平台，这四个平台连接了所有揽货网络以及运输网络。
卡行天下的商业模式
数据来源：公开资料整理
在市场的逐步整合集中过程中，有实力的大企业逐渐胜出。 2016 年，德邦零担收入超过 100
亿元，成为行业龙头，安能、中铁、远成等企业紧随其后。 2016 年全国零担前十名既有全国网络
型企业，也有区域网络型企业，甚至还有快递企业，一个有层次的市场正在形成。虽然市场初步表
现出一定的层次化，但零担企业的规模都还太小，市场集中度仍然太低。 零担大企业相对于分散
的区域型企业、专线企业形成了一定的相对竞争优势，但网络型企业之间的竞争还非常激烈，加上
还有快递企业逐渐进入零担市场，市场未来还有一定的变数。 对于具备全国布网能力的大企业来
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说，当前的首要战略方向仍然是规模扩张。
四、它山之石可以攻玉，美国零担市场当年如何演绎？
行业从“小散乱”向“大集专”过渡。尤其是 1980年《公路运输解禁法案》的颁布，公路运
输业进入门槛消失、价格管制破除，大批竞争者涌入公路运输业。1979年-1987年，企业数量从
万家飙升到 万家，零担运输价格下降 20%，同时大量的企业倒闭。在经历了 80年代的洗礼
之后，公路货运业从简单的价格竞争阶段进入了健康发展阶段，大量公司（约 60家）在 90年代选
择了上市，优秀的企业脱颖而出，而 2000年以后则进入了整合期，并购不断出现，优秀的公司获
得并购与做大的机会。从 2016年数据来看，前五名市占率已经达到 54%。与此对应的是，2009年
交通费改税之后，公路货运市场实现完全市场化，此后零担物流企业数量迎来较快增长。
行业龙头基本通过并购形成集约化。以美国零担企业 ODFL为例，其成立之初仅仅是位于佛吉
尼亚州的一家区域专线货运公司。自 1980年美国国会放松对汽车运输的管制后，ODFL开始进入扩
张期，如先后收购购 FredricksonMotorExpress、GogginTruckLine、Skyline，强化了公司零担运
输巨头的地位，并于 1991年成功上市。与此对应的是，德邦股份登陆 A股，安能物流也在筹划美
股上市。
图表：中国运输物流行业发展阶段
图 43：2019-2016年中国零担企业数量（家）
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从零担行业内部来看，中小零担公司（以零担专线为主）多数服务能力较差。中小公司是零担
行业中一个极其庞大的群体，规模不等，大到百人，小到一人一车，服务能力参差不齐。随着产业
结构的调整，行业运营成本上升、企业融资难等问题将进一步压缩这类公司的生存空间，并将经历
1980年代美国零担行业那样的洗礼，优秀的企业脱颖而出，然后行业集中度逐渐提升。
服务难标准化。中小公司一般价格优势明显，为了节约成本，需要凑齐货品才能够出货，运输
的时效性很大程度依赖货品的集散速度。
经营能力差。专线物流市场通常有代收货款的惯例，且现金交易的比例高，2015年专线物流
市场频发跑路事件。
不确定性大。专线物流通常是点对点的形式运输，行内相关企业以转卖货物运单的形式覆盖更
广的服务距离，但这给整个环节增添了很多不确定因素。
图 44：零担专线运营模式
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资料来源：鲸略咨询，申万宏源研究
第五节 企业案例分析：成就德邦“零担之王”的核心因素是什么？
一、德邦核心竞争优势
在竞争激烈的零担快运市场中，德邦股份能够脱颖而出，连续多年位居行业第一名，并被誉为
“零担之王”，我们认为其核心竞争优势主要包括以下几个方面：
以直营网络为主的经营模式为高品质服务奠定基础。自成立以来，德邦股份便坚持直营化的管
理运营模式，公司以直营网络为主，运输网络的覆盖程度及货物运输的安全性和时效性构成了业务
的核心竞争力。
营业网点：网点 10087个，其中直营网点 5278个，已基本实现全国省级行政区、地级、区
级城市的全覆盖，其中乡镇覆盖率达到 %。
分拨中心：共有 130个分拨中心，其中枢纽中心 2个，转运场 56个，集配站 32个，运作部
25个，集散中心 15个。
运输线路：已开设 1370条运输干线，全网航空线路 1700多条。
图表：公司覆盖全国的网络
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图表：主要公司包裹和物品完整率情况
资料来源：公司公告，申万宏源研究资料来源：中消协，申万宏源研究
二、借力咨询，提升管理能力，为德邦零担业务提供软实力
高学历的人才引进提升德邦对外服务质量。多年来德邦坚持进行校园招聘，并对大学生进行重
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点培养。目前，德邦股份大学本科及以上学历员工约占 %，大专及以上学历员工达 %。
2005年在同行业最早启动校园招聘以来，德邦股份 13年余间累计招聘 1万多名本硕博应届毕业
生。配以独特的人才培训选拔体系，德邦 2012-2017年连续 5年荣获中国年度最佳雇主，高素质人
才进一步激励员工专注提升客户服务体验。
借力咨询，打造物流行业的“黄埔军校”。从 2011年起，德邦开始引入麦肯锡、IBM、美世等
世界顶尖咨询公司的力量，借助咨询公司的专业性及成熟的方法论补足德邦人才的短板，并开拓德
邦人才的视野。迄今为止，德邦共投入 4亿多元，借助外部咨询公司的力量实施了 53个项目。借
力咨询成就了德邦史上规模扩张最为迅速的阶段，网络门店数量从 1000家飙升至 6000多家，员工
总数从 2万人增至 9万人；德邦的年营业收入也从 20多亿元提高到 100多亿元，并开始涉足快递
业务领域并迅速站稳脚跟。
历年咨询费支出情况（亿元）
借力咨询，与国内外知名咨询机构合作
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资料来源：公司公告，申万宏源研究
三、始终坚持“精准定位，专一聚焦”的经营哲学
从公司历史来看：德邦是做航空货运代理起家的，但是做航空货运代理，不仅本小利薄，而且
处处受航空公司的牵制，再加上国家对空运代理人的审批政策放宽，空运代理人竞争越来越激烈，
点对点的空运利润急速下降。而当时的汽运市场却正在迎来一场前所未有的发展契机。由此，德邦
抓住时机，果断进入了公路货运领域。
进入公路货运行业后，德邦意识到 30公斤以下的运输可能快递公司做得更专业，1吨以上的
可能做整车业务或者服务大客户的人做得更专业，自己应该把 30公斤-1吨之间比较零散货物的运
输作为自己的专长，将目光锁定于广大中小客户，由此开始开辟出一片真正属于自己的蓝海——公
路零担物流。
随着大小物流公司蜂拥进入汽运行业，造成行业塞车。激烈的竞争让许多小货运企业不惜一切
代价，争相压低价格。德邦决定打差异化之战，不仅不能降价打价格战，而且走高端路线。这种产
品的价格比汽运高一点，但速度不能比空运慢太多，突出“快速和准时”，于是便推出精准卡航和
精准城运业务。
图表：“精准定位，专一聚焦”的经营哲学
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规模经济和成本管控助力公司零担业务持续增长。一方面，通过优化营业部和分拨中心人员配
比、对工作流程重新梳理等方式有效地提升了单位人员效益。另一方面，随着业务规模的提升，自
有车与外请车单位货量运输成本均呈现下降态势。
图 50：单位人员效益呈现提升态势
图表：单位运输成本呈现下降态势（元/吨公里）
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资料来源：公司公告，申万宏源研究
四、率先登陆资本市场的优势
参考快递行业，从 2016年底第一家完成借壳上市的圆通速递登借壳上市以来，国内主要快递
公司先后登陆资本市场。在资本市场的助力之下，快递行业集中度（CR8）从 2017年年初开始反
弹，并且进入 2018年后呈现逐月破新高的态势。作为第一家上市的零担公司，德邦股份是从事公
路零担行业内高端部分的公路快运业务的部分领先企业，未来将凭借其市场地位引导行业内的持续
整合，市占率将逐步提高。
图表：主要龙头上市后，CR8从 2017年开始反弹并于 2018年逐月破新高（%）
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资料来源：wind，申万宏源研究
第六节 2019-2025 年我国零担运输行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
零担边界模糊化，电商将带动行业持续规模扩张
从美国零担市场发展来看，除了行业内的整合集中，快递进入快运市场也是一种重要的趋势。
2002年， FedEx 组建 FedEx Freight进军零担， 2003年， UPS收购行业第八 Overnite 进军零
担，十年后，两个快递公司的零担业务都已经跻身行业前十。在中国，零担市场蛋糕大，快递市场
增速快。 因此，快递企业被吸引进入零担市场的同时，零担企业也在涉足快递业务。 零担的市场
边界在模糊化，零担企业涉足快递市场是大势所趋。目前来看， 零担市场的体量大，单个企业经
营规模相对较小，虽然快递具备一定的扩张优势，但双方的正面竞争尚且有限； 快递市场虽然相
对成熟稳定，但零担企业具备较强的重货运输优势，电商大件、网购重货的快速增长将持续带动零
担企业的规模扩张。
对快递企业而言，由于快递与零担在运输流程方面基本相同，加之其原有的快递网络和运力资
源，快递企业进入零担行业的门槛较低。对零担企业来说，快递除了长途需要空运之外，短距离的
快递业务主要依靠公路运输。因此，零担企业同样能够开展快递业务。自 2012 年起，快递企业和
零担快运企业开始逐渐向对方业务渗透。
快递与零担企业的相互渗透
数据来源：公开资料整理
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从代表快递企业的的零担产品定位来看，小票零担的重量下限在 10-200kg 不等，最低能到
5kg，小票重量的上限一般在 300-600kg 之间，大票的重量不设上限，可以说覆盖范围非常广泛。
代表快递企业的零担产品
公司 产品 详情
百世
惠心件/S3 电商大件/S10 标准小零担/T
托盘运输/物流普运
5-60kg/60-180kg/180-600kg/600kg 以上
顺丰 陆运重货(物流普运)/航空重货(重货快运)
20kg 以上的大货，单票最低 120 元，
续重价格为 1 元 元/千克。时效性
上临近省份 2-4 天，偏远省份 4-6 天。
中通 小票零担/大票零担/标准快运 10-300KG/300KG 以上
圆通 小零担件/标准零担大零担/整车运输
100-200KG/200-600KG600-
1000KG/1000KG 以上
韵达 电商大件/小票零担/大票零担 30-100KG/100-500KG/500KG 以上
申通 标准快运/电商特惠/物流普运
单件重量在 10-70kg，单票重量在
300kg 以内的电商大件、商业大包裹微
快运门到门服务
数据来源：公开资料整理
另一方面，从零担企业的快递产品定位来看，基本都覆盖了 30 公斤以下的货物，明确了“标
准化”、“快”、“到门”等快递属性，并主打价格优廉，一些公司推出的快递产品重量甚至能达到
150kg。因此，综合两端来看，快递产品正趋于重件化，零担产品趋于快运化，大票逐渐整车化，
快递和零担市场的边界在逐渐模糊，两业融合是必然趋势。
代表零担企业的快递快运产品
公司 业务 详情
特惠件 针对 3 公斤到 60 斤的重货，低续重，高性价比
德邦
标准快递 采用标准定价与标准操作流程
定时达 服务和航空快递差距不大，价格只有航空的 1/3 左右
标准快运 标准定价与标准操作流程安能物流
迷你小包 定位在 5-70kg 的快运产品
电商优选件 服务电商货
城际无忧件 省内、区域内高时效产品中铁物流
定时陆航件 全国精品快运，异地速达
远成快运 便利达 0-30 公斤，送货上门，一口价收费
壹米滴答 滴答到门 单票 150KG 以下货物
定日达 高端公路快运， 1/3 的航空货运价格堪比航空货运服务
天地华宇
易包裹 30Kg 以下物流运输，以快运的价格享受快递的服务
龙邦快运 “小货通” 针对 10kg-300kg 货物，侧重个性服务、时效及区域覆盖
数据来源：公开资料整理
零售电商的迅猛发展推动了快递市场的快速增长，但快递的承运物品主要还是 30kg 以下的电
商小件，以至于大家电、家居家装、建材等电商大件的发展远远落后于服装鞋帽等小件。 以建材
家居市场为例： 2015 年， 中国建材家居市场规模达 万亿，但该行业的互联网渗透率仅为
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%，远低于其他消费品类。电商大件的重量大多为 30-100 公斤， 在货重上更接近于小票零
担， 而服务上趋于快递化： 时效性保证、 送到门、 包安装等，正好处在零担与快递的模糊地
带。 30-100 公斤的小票零担正是网络型零担企业的强项。 在这类重货运输方面，零担企业在运
力设备、人员管理、成本控制上都有着一定的经验优势。 因此，电商大包裹是零担企业可以充分
发挥自身业务优势的目标市场，是零担企业迈向快递快运业务的突破点。2013 年，家居建材的市
场规模为 亿元仅家居建材中符合零担运输特点的产品就有陶瓷(4322 亿元)、卫浴（2550
亿元）、地板（700 亿元）、家具（6800 亿元），这些产品的市场规模合计 14372 亿元，是一个相
当有潜力的目标市场。值得注意的是， 2013 年以来，家电网购市场已经开始迅猛发力，其中，大
家电（平板电视、空调、冰箱、洗衣机）和小家电（热水器、油烟机、嵌入式厨电）的销售规模从
2013 年到 2016 年的年复合增长率高达 %。 2016 年，大小家电占家电品类网购金额的
%，在 2017 年“双十一”，大家电（平板电视、冰箱、洗衣机、空调、热水器、烟机/灶具
等）网售占全部家电网售的比达到 73%。
2017双十一大家电占生活家电比重高达 73%
数据来源：公开资料整理
电商大件市场的逐步催化对零担企业来说是千载难逢的机会。一些零担企业已经意识到电商大
件市场的重要性，推出了专门的电商产品。电商货带动快递业规模扩张的例子将在零担行业重演。
未来几年，大件电商的持续放量将带动零担企业的规模扩张。
二、中国公路零担发展趋势
（1）物流将成为企业的护城河，提升企业核心竞争力
企业的物流水平将成为企业的核心竞争力。以电商企业亚马逊为例，在亚马逊发展的历程中，
物流扮演了极其重要的角色。
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亚马逊物流成本曾经一度占据其运营总成本的额 20%，经过重新梳理和规划的物流体系，亚马
逊物流运营成本降为原来的一半，这使亚马逊将包邮服务的商品价格大幅度降低，从原来的 99美
金包邮价降至 25美金，此项服务使亚马逊直接超过竞争对手。国内电商巨头京东也凭借其优秀的
物流能力，推出 Plus会员服务，进一步优化用户体验，增强用户粘性，提升与其它品牌的竞争
力。
（2）企业聚焦核心业务，物流外包渐受青睐
越来越多的企业选择将物流版块外包。根据中国物流与采购联合会的数据显示，企业对外支付
物流成本由 2010年的 %上升至 2014年的 %，增长 %。对于企业自身来说，物流外包
降低了用于物流投资所带来的风险，使企业可以专注发展主业，提升所在市场中的核心竞争能力。
专业的第三方物流企业将为企业进行物流系统设计并对系统的运营承担责任。同时第三方企业
可以依靠其专业的物流管理知识和技术，优化企业资源配置，从而降低物流成本和库存成本，提高
库存周转率和资金回笼率，使物流成为企业的利润源。
（3）价值链的重塑，逆向物流成为物流行业探索的方向
根据美国物流管理协会（CLM）的定义，逆向物流是为重新获取产品的价值或使其得到正确处
理，产品从消费地到生产地的移动过程。逆向物流自提出起，至今已走过 20几年的发展历程，在
国外有了一批专门从事逆向物流的公司。而我国逆向物流行业还属于概念引进阶段，根据普华永道
的数据显示，保守估计我国逆向物流市场规模在 1万亿左右。伴随电商行业的发展，商品的退回需
要消耗大量资源，如何在这个过程中形成一套有效的逆向物流体系将直接为企业降低企业运营成本
或为客户创造价值。
（4）得天独厚的条件助力物流+供应链金融模式
物流行业的性质，造就了物流企业+供应链金融得天独厚的条件。在货物出厂到买主手中这个
冗长的物流链条中，物流企业是实际掌控企业货物的一方，同时物流企业沉淀了企业大量交易信
息，甚至是产业链上下游相关行业的数据。这为中小企业在因行业信息不透明造成的融资难问题找
到了一条解决路径。物流企业可以根据过往对于企业的服务信息实现精准的风险控制，为优质中小
企业提供金融支持。如此既盘活了自有资源增加了企业盈利手段，也强化了客户粘性，最终实现互
利共赢。
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（5）抱团取暖，物流企业联盟成为生存利器
产业结构调整、行业运营成本上升、企业融资难等问题进一步压缩“小”“散”“乱”“差”的
公路运输行业生存空间，宏观红利的消失，企业只能通过调整自身模式创造利润空间。联盟制将让
企业实现优势互补、成本共享，通过资源共享和协同管理达到互利共生的目的。但此前的联盟制多
数以失败告终，原因在于缺少协同性的管理和战略目标，一旦资源匹配不合理或利润分配不合理联
盟就迅速走向衰亡。在生存态势严峻的当下，借助于互联网技术，或许可以发挥联盟模式的真正作
用。
（6）行业竞争环境加剧，规模化、运营精细化将成企业突围方向
在竞争环境恶化的背景下，运营效率将对物流企业至关重要。规模化和精细化运营对于公路运
输业来说有着显著的提效作用。根据 G7和贝恩的数据显示，最优的精细化运营水平理论上可以节
省 11%的燃油，日均行驶里程也能达到行业平均水平的一倍以上；规模化车队则在车辆利用率上提
效显著，大型车队的车辆利用率可以达到 43%，中型车队则为 40%，小型车队为 37%，呈依次递减
关系。另外企业和个人车队的对比更为明显，企业平均利用率为 40%，个人车队仅为企业车辆利用
率的一半。
（7）区域型物流企业将走上历史舞台,立足区域资源，打造优质物流节点
区域型企业在经济下行的重压下，积极寻找转产业链上下游及相关领域机会，探究转型可能。
以中浩德集团为例，中浩德集团以钢铁起家，互联网+模式运营线上钢材电商平台--钢圈网。涉足
房地产、金融领域、电商产业园，形成一套实体+互联网+金融+资本的发展路径。并以优质电商产
业园为依托，围绕电商聚集+仓配一体+大数据+金融的次省会级城市电商及物流发展之路。
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 小企业快速做大的五大前提
不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模
式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企
业借力资本市场迅速扩张的希望。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟
商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加
盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市
场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大
了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上
市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者
研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：
一、项目的可复制性
任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品（或服务）为项目进行经营的，企业能否做大，项
目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。
因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领
先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟
所需的资金投入是否让许多人都能承受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够
的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差，别的限制或厂家能够解
决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目
如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此
外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个
不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。
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二、单店的可复制性
福州有一家折扣服装连锁经营企业，经营两年多时间也没起色，该企业在福州繁华路段设置了
一间近千平方米的形象店，店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全，因而人们不敢怀疑该企
业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式，所以加盟者难以响应。试想一下，要开得
起近千平方米服装店的加盟者能有几人？再者，就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店，把面
积缩小到 30平方米或更小一点，那么店内啥服装都上架销售时，某一年龄段的顾客可选择的产品
还有多少？此外，该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装，但加盟商无法感受到那
种门店的模样和经营状况，单店样板也就无从谈起了。
福州的另一家经营折扣服装的小企业，他们只选择经营中年女性的服装，他们的形象店从 50
几平方米到近百平方米之间，形象店给人极为专业的印象，中年女性觉得到那家店可以买到不少满
意的服装，生意很是火爆。同时，加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列，看到形象店生意
的红火，很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样，因而这家企业的形象店是可复制的，该企
业在笔者指导下，半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店，一跃成为福建折扣服装行业
的老大。
三、区域的可复制性
“区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题，所谓“区域的可复制性”是指连锁经营
企业打造出的成熟市场样板，即形成某个网络密集的地区，这个市场足以让企业品牌产生强大的影
响力。许多中小企业急于扩张，通过各种媒体发布海量的招商信息，派出庞大的招商团队四处奔
波，加盟者来之不拒。尽管如此，招商人员反馈回来的还是太多的坏消息，几番折腾也难见效果，
这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。
福州不少从事内销市场的服装企业，全国各地四处招加盟商和代理商，号称“全国连锁”的这
些厂家，产品市场占有率大都业绩平平，且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装
厂发现，所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商，厂家按不同级别给代理商
供货价，代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是，厂家产
品所到的省份，代理商下面的加盟商或经销商屈指可数，并没有形成密集的营销网络，也就没有一
个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力，对厂家来说无疑是市
场资源的浪费，想借此进行下一步的扩张也成为不可能。
上述谈到的福州某服装折扣企业，经笔者指点在福州市区发展了 40余家连锁店，网络密集型
布局带来了发展奇迹，即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍，先选择总部以外的个
别地区，同样密集布置渠道网络，让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这
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样，使该企业在市场上造就了强大的影响力，外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明，“区域的
可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节，也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。
四、销售的可复制性
“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人
士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮
助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅
导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高
手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。
出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”，一些企业的《销售手册》不惜把
方法细化到店员与客户如何对话，店员不断收集客户提出的新问题，让市场督导研究如何回答，这
种销售方法因客户提问和质疑的千变万化，而使得培训后的店员也无所适从，因而它不具有可复制
性。而正确的销售方法应该是，培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解，提炼出品牌与产品的优
势，始终起到引导客户认识产品的作用，有效激发客户对产品产生兴趣，而不让客户左右了店员的
思维；培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注，有效促成客户即时作出购买决
定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维，让店员的技巧简单化，它才成为可复制的销售模
式。
五、管理的可复制性
管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最
为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应
的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚
至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不
可复制的。
某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错
外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然
的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做
出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部
路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当
地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是
厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域
经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向
总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。
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从上述五个要素来看，中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目，但它一定是很容易复
制的项目，从单店复制成一个区域性市场，再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大
不难，难的是做大后的网络能够持久存活。因此，最好不要一心想着向加盟商圈钱，而要去养好渠
道让渠道生钱。
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键
京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？
一、要在一个细分市场做品类的第一
品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很
多这样品类的机会，看你能不能抓住？
创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人
看不到的东西。刘强东最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越
也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是刘强东第一个做的；还有一个刘强东是第一个建仓储
物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是刘强东先看到，75%
的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以刘
强东决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始
我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加 UPS，因为中国没有 UPS。
所以创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。
我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪 20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们
还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有 21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所
以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。
但是先做比什么都重要，所以京东先做了 UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。
另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。
互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你
的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到 60%多才安全。所以互
联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。
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而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。
所以这是一个非常残酷的行业。
一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情
做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把 3C生活化，这个事情做到极致，你就
赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到
极致。
二、选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一
样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。
生意的本质，其实贝索斯在 1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一
个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费
体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。
在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧
钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为
一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你
要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。
还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选
错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商
城，就是平台。
还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴
感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我
想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把 SKU
做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。
另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些
可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电
商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化
也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两
次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。
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订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不
是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，
等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五
十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？
最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到 30%左右，你再不断获取用户，我觉
得你的这个模式也是不行的。
各种各样的 O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最
后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，
生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是
特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。
85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了 O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密
集。根据中国的统计，中国的电商 80%以上 36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们
订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养
一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很
重要，还有频次很重要。
三、战略最关键就是要把价格定对
战略最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从 200%突
然一下降到 70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜
7%，而京东的毛利才 5%，如果便宜 7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得
很快，消费者是没有忠诚度的。竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你
还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要
让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只
有冲上去没有其他什么办法。
另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有 100万个用户，京东是 20
万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是 80，京东是 800，800这个尝试的门槛就高了。我
们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀
疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很
慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾
虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时刘强东决定卖书，是非常英明的决定，
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客单从 800降到 80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低
新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。
譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用
户，打各种广告。下载一个 APP，现在成本是 100到 120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴
用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴
停下来的时候可能 60%到 80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的 20%就是你忠实的用户。补
贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。
所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。
另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组
合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走
了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐
福买生鲜了。
四、创始人的时间花在哪里？
人也符合二八定律，20%的时间干了 80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始
人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举
个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝
对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，
每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马
哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这
个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。
你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是
很辛苦的，三年时间做到 25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键
的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品
基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是
很难学习的，这是天赋。
五、创业公司的组织架构要扁平
京东，从 50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司
这种创业的激情跟创新的态度呢？
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首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。
现在 85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面
要拿下“小白兔”。
搞定 HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值
观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间
在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率 20%到 30%
的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃
饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员
工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。
但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任
劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招
来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你
的时间也耗掉了。
最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就
会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚
的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个
企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。
作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业
者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。
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第四章 2019-2025 年中国零担运输企业快速做大市场策略探讨
与建议
第一节 零担运输企业快速做大市场规模的策略
一、真正了解消费者的需求
多数企业了解消费者需求的方式还是停留在靠主观经验判断，拍脑子决策的阶段。主要通过走
访市场，靠自己对某个行业的从业经验作为了解消费者需求的方式。这种方式不可能准确了解消费
者的真正需求，本身就存在很大的营销风险。到现在不仅可口可乐、麦当劳这些国际大食品品牌是
通过专业的市场调研来了解消费者的需求；国内的伊利、蒙牛和汇源等知名食品企业也无一不是依
靠调研数据说话，才取得了企业品牌和产品销量的双重提升。了解消费者需求的唯一方式就是要做
专业的市场调研。企业在思考快速增加企业产品销量的同时，不知道您的产品是否做过专业、科学
的消费者需求市场调研；不知道您的企业是否真正了解消费者的需求。
二、给产品的品牌做清晰定位
给产品的品牌做清晰定位的目的就是要让消费者在产生这种需求的时候首先会想到你的产品。
正如我们想喝“去火”的饮料会首先想到王老吉；想感受自己的驾驶乐趣会首先想到宝马车一样。
如果你的产品没有品牌定位或品牌定位不够清晰、准确，在消费者心中就很难留下深刻的记忆，当
消费者想吃这类产品时首先想到的就不会是你的产品，而是竞争品牌。
三、要知道产品主要卖给谁
我们接触的很多企业的产品都是中性的，也就是说从产品的包装上看不出是适合哪个人群需求
的产品。这类产品即适合 50-60岁的中老年人，同时也适合 20岁左右的年轻人。表面上看这种产
品挺好的，消费群体很广，但结果一定会是 50-60岁的中老年人认为不是适合自己的产品；20岁
左右的年轻人也同样会认为不是最适合自己的产品。谁都会买的产品结果却是谁都不会买。
在市场营销发展到了今天这个阶段，品牌和产品竞争日益激烈。企业需要根据自己产品的特
点，通过市场进行深入的细分，找准适合自己产品的目标市场。只有将产品做成是为某一个年龄段
和性别的消费者量身定做的时候，你的产品可能才会卖的更好。
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四、消费者凭什么买你的产品
消费者凭什么买你的产品，指的是企业产品的卖点与消费者对该类产品的买点是否能进行有效
的对接。如果消费者购买该类产品首先考虑的因素是口味，你产品的卖点却是营养；如果消费者购
买该类产品的买点是提神，你产品的卖点却是解渴等等，就表明产品的卖点与消费者的买点不一
致，这种产品很难形成消费者的实际购买。找准产品的卖点，给消费者一个或几个购买你产品的理
由对提高企业产品的销量很重要。
五、广告口号能否打动消费者
广告口号是产品品牌定位和产品卖点的核心体现。提炼好的广告口号能让消费者很快就能记住
你的品牌和产品。如果企业能提炼出像“农夫山泉有点甜”，“多 C多漂亮”，“怕上火，喝王老吉”
这样的广告语，不仅能帮助快速提升产品的品牌和销量，还能大大节省产品的宣传费用。
六、产品的价格是高了还是低了
有一家企业，产品包装非常新颖，口感也特别好，除了品牌还需要进行专业规划外，最主要的
问题是价格定位不精准，该产品的成本价格大约为每杯 1元左右，零售价为每杯 3元。根据我们对
消费者的初步测试，该产品最适合的价格定位在 元之间。5毛钱的差异就能决定该产品的
销售状况，甚至是决定产品销售的成败。
当然产品的价格也不是越低越好。在吉林有一家做人参饮料的食品企业，计划把这种 200毫升
左右易拉罐包装的人参饮料定价为 6元钱左右。精准企划对该企业的初步建议是定位为中国最贵的
饮料，核心目标消费群体为成功人士，产品价格每罐定在 15元左右最适合。对于这类高端产品，
目标消费者主要关注的不是价格，而是产品的功效和品牌。
七、没钱也可以做品牌的传播
对于企业仅仅靠通过流通渠道推销产品，很难快速提升产品的销量，更没有机会成为全国性的
强势品牌。不投放电视广告没关系，但产品销售终端的品牌传播是不可以缺少的。产品销售终端的
品牌传播主要包括海报，产品单页，宣传小册子，X展架，POP以及产品的堆头、货架等等。这些
品牌传播方式既能够直接有效提高产品的销量，有不需要花很多的宣传费用。企业的老板们就是少
去饭馆吃饭，开差一点的车，产品销售终端的品牌传播也不能少。
八、招商对提高产品销量管用
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很多企业都把营销的重点只放在一个区域市场，这种集中企业资源做好样板市场的方式本身没
有错，但销售规模很难做大。因此我们建议企业在做好一个或几个重要区域市场的同时，可以运用
专业的媒体进行全国范围的产品招商工作。前提是要做好产品的品牌和市场规划，只有产品卖的
动，经销商挣得到钱，你的企业才能进一步做大产品的销量。
九、仅靠自己琢磨很难想的明白
产品和品牌的营销策划是一个完整的体系，企业不可能在短时间内能掌握。如果利用自己产品
等方面优势与一家专业的策划公司紧密合作，真正实现优势互补，共同做大品牌与产品销量，利益
共享，对企业来说是一种快速做大企业规模的有效方式。
第二节 并购——零担运输企业快速做大的新谋略
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
“大鱼。吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小
企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善
用资本融资方式，敢于上市进行股权。投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可
以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家
史蒂格尔教授在研究中发现，世界最大的 500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控
股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其
是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的
一条捷径。
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，
路径选择就非常关键。而其中一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对
于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的
甚至几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为有实力的中小企业迅速整合与发展壮大提供
良好机遇。
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企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以
下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一
定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争
对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些
自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，
有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺
术，通过并购的协同效应，促使企业研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提
升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞
争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进
行全面分析，寻求拥有某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过
并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，快速做大
品牌。
品牌收购，对许多没有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。
如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于 1991年。当时，只是一个拥有 10多个工人的
皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售
渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在
国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购
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对象，真正实现 OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚
等国际市场。
2004年 8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：1)在尼日利亚首期投资 200万美
元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；2)收购意大利著
名制鞋企业威尔逊公司 90％的股份，开始创建国际品牌：3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计
学校 ARS在温州合作创办哈杉-威尔逊鞋类研发中心；4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧、美、日
市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良
资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问，一个中小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴
息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐
步做大做强了”。
“立白”原先也是一家不知名的贴牌生产 OEM企业，后来通过并购式营销战略做大做强，成为
日化知名企业。2005年 10月，“立白”成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年 4
月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发、护发领域：2006年 9月，“立白”连续追
击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中重工拟收购“悍马”后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮
尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子
恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实
现“母鸡变凤凰”的飞跃。
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向
并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的
进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，
凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司 Oracle与 Peoplesoft合并后，多达 7500万的最终用户从
PeopleSoft门下转到 Oracle旗下，使 Oracle如虎添翼；惠普公司在收购 EDS后，惠普就拥有大
量 EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和 EDS的客户群是互补的，EBS的前 300家大客户中，只
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有不到 30家与惠普的前 100家大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。“一笑堂”原来年销售不到 1000万
元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的
市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大康普品牌效应。
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业
核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、
销售管理、顾容管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来
规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔集团作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依
托“海尔”品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大品
牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业
一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，并收购有市场前景的技术
开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体
系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
五、并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并
购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
1)制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察
相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构
等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败；
2)做好并购策划。中小企业毕竟对并购无经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并
购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；
3)寻找合适的并购对象。为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行
详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调
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查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；
4)做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传
统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与
工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
第三节 中国零担运输行业快速做大的战略性渠道建设着力点
一、企业自身营销资源和营销战略的分析
企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件，这里的营销资源既包括资金实力也包括
营销管理能力、人力资源条件等等。企业自身的资源和条件越好，渠道模式选择的余地越大。大型
企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击，在刺激消费者冲动购买的
同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说，只能通过中间商启动市
场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源
来拉动市场，而必须有计划地逐步过渡。
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制
渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的
依赖程度等。目标市场是产品最终被消耗的终点站，当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛
时，企业应与多环节、多数口的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大
时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功
能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等，要
设计合理的作用机制。
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案
产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，可能出现的问题也各不相同，如产品上市期就应
该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发；而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠
道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和
终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题，企业都应该提出详细的市场操作方案。
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四、制定渠道建设的政策
如何满足渠道网络成员的利益，又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键。反映在价格
政策上，企业必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广以及为价格体系扩张与调整
留有余地:在促销与推广政策上，企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等:
在品牌政策上，必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策，以真正发挥在区域市
场上企业营销品牌的核心竞争优势。
五、提高行业渠道核心竞争力的途径
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策
在渠道认知与开拓阶段，企业产品尚未被广大消费者广泛认知，市场需求没有被开发出来。此
时的渠道推广应该着重向消费者告知产品的利益和特性，达成经销商的支持和部分消费者首次感性
购买以快速促进渠道认知与理解，引发渠道兴趣，达成进货。因此在此阶段的渠道推广主要以宣传
教育为主。主要推广策略体现为用适当的媒介向渠道传达产品优势信息，强化产品基本利益，介绍
企业综合实力，发布有关企业对渠道的优惠供货政策、服务方式及推广支持等信息；发布强力度的
推广信息着重强调渠道政策强大的利润空间和营销支持，以吸引经销商加入渠道建设体系。在零售
商的产品推广过程中，企业应该以品牌促销、陈列和生动化展示，提供适当的媒体广告支持，配合
终端的促销活动作全方位的多媒体推广，对终端零售商作直接的销售奖励以增强其向上游渠道进货
的拉力，提高不同层级渠道合作经营企业产品的积极性，实现渠道拉力的联动效应。
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策
在渠道巩固与发展阶段，企业的产品已经被认知，市场需求开始显现并迅速扩大，消费者的购
买开始关注品牌。此时的渠道推广重点应该是告知产品特点和优势，加强品牌告知，应该把地面媒
体的传播方式与其他媒体统一起来，以大力拓展分销网络，稳固已有的经销商刺激其进货并鼓励其
提高产品销量，提高渠道网络成员经营企业产品的信心。主要推广策略体现为初步树立企业产品的
品牌形象，明确告知企业产品的概念特点和品牌概念信息，用品牌的独特点迅速将企业品牌与其他
品牌区别，着重强调由于产品的特色与品牌的市场价值能够给经销商带来的利益，同时加大企业促
销政策的宣传力度，大力宣传企业对渠道网络成员优惠而灵活的促销政策。
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策
在渠道维护与稳定阶段，企业产品的个性化特征已经凸现出来，品牌的重要性与企业产品的个
性利益已经达到融合。此时渠道推广的目的主要是围绕产品的个性化、品牌概念的强化、为建设不
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同层级的市场用不同的媒体形式达成不同的推广目的，实现推广层级化，使市场建设更加稳固，使
产品在渠道市场上取得更大的利润。在此阶段渠道推广的作用在于调整渠道网络关系，加强渠道掌
控力，巩固维持厂商的战略合作关系。主要推广策略体现为着重强调企业在资金、管理、人力资源
等方面的实力和良好的信誉以及给经销商带来的产品利益之外的附加价值和延伸价值，给经销商提
供长久盈利率的保障和盈利能力的培养。通过配合终端零售商的促销、生动化展示和全方位的媒体
推广来树立企业品牌形象，强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念。通过形式多样灵活的公关推
广与形象展示来巩固渠道网络成员的合作信心，并致力于与渠道网络成员战略合作关系的建立。
第四节 零担运输企业做大市场规模营销推广策略
企业只有在准确掌握市场状况，竞争格局，竞争对手的营销策略以及消费者的潜在需求的基础
上，才能够找到做大市场规模的有效方法：
一、品牌定位是营销策划的方向
中小企业最适合的品牌定位方向是在某个品类、某个产品技术或某个产品概念方面，在细分领
域市场占据第一或占据独特的竞争优势。
二、找准产品的核心消费群体
产品的目标消费者不能是所有不同年龄、不同性别的消费者，也不能是所有做饭的女性消费
者，而必须将品牌的核心消费群体界定在一个较小的范围，产品集中满足这个消费群体的需求。如
果你的产品目标消费群体界定只是大众化的，适合所有消费者的需求，那么结果可能会是谁也记不
住你的品牌，谁也不会优先购买你的产品。
三、要了解目标消费者需求的关节点
不同市场定位的品牌目标消费群体是不一样的，而每类消费者对产品的核心需求也存在明显的
差异。有些消费者更关注产品的口味，有些消费者更关注产品的营养；有些消费者更关注产品的品
类等等。即使是同样关注口味、营养和品类消费者之间的需求点也同样存在差异。所以企业了解目
标消费者对自己产品需求的关节点是至关重要的。
四、广告口号能够触动消费者
广告口号是从企业产品的系列卖点中最核心部分提炼出来的，并创意、归纳成最易让消费者理
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解和记忆的沟通语言。广告语是品牌定位的延展，必须简短、有力，与竞品形成区隔，能够触动消
费者的需求和购买欲望。
五、产品包装设计要有策略指导
。产品的包装设计不仅要有创意，而且最重要的是要有品牌策略和设计策略的支撑和指导。
包装设计可分为四个级别：一流的包装设计必须有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；二流的包装设计没有有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；
三流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，有设计创意，包装设计
不成体系；四流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，没有有设计创
意，包装设计不成体系。
六、价格定位不能太低
企业在产品成本方面与大品牌相比没有优势，因此在专业品牌规划、产品规划和市场规划的基
础上，产品的价格可以与强势品牌持平，不能进行低价竞争。中端或中高端价位是产品的主流市
场，企业的目标市场必须定在这个区间才有机会快速做大市场规模，获得企业发展需要的产品利
润。
七、在二、三级市场打开突破口
在北京、上海、广州和多数省会城市，大品牌往往会重兵布防，势在必得。中小企业可以避其
锋芒，在竞争较弱的一些地级、县级地区投入更多的营销资源，首先在局部市场取得竞争优势。其
实地级、县级市场商超的价格总体上要比一些省会城市还要高。
八、通过终端传播建立和提升品牌
多数中小企业没有钱做电视广告，我们可以在各类产品的销售终端建立和提升品牌。比如在超
市、粮油批发市场、连锁便利店等产品销售终端，通过海报、宣传单页、产品宣传册、POP、各类
展架来进行有效的品牌传播。
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广
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对准产品的核心目标消费群体白领面对面进行品牌的传播和产品推广。让消费者首次购买再逐
步形成重复购买。以这类核心消费群体带动其他消费群体；以这种特殊销售终端带动其它销售终端
产品的销售。
十、促销赠品要打动消费者的心
目前市场的降价促销现象很普遍，已成为一些大品牌打压中小企业的惯用手法。精准企划认为
中小企业不能跟着大品牌打价格战。最有效的促销方式是了解目标消费者做饭、做家务时的需求，
通过赠送能打动消费者的优质、实用的促销品来加深与消费者的沟通，促进产品的销售。
十一、在营销的每个环节都做到最好
中小企业在品牌知名度和产品销量方面虽然比不上一线强势品牌，但在产品的品牌定位，目标
市场的界定，产品卖点的提炼，广告语的创意，产品包装设计，销售终端宣传品的设计，产品招商
书的设计，销售区域的选择，销售政策的规划，销售队伍的培训等方面都可以和金龙鱼、福临门和
鲁花这些知名品牌做的一样好，甚至要比这些品牌做的更好才可能为自己的企业带来更多做强、做
大市场规模的机会。在北京精准企划服务过的中小企业已经做到更好了。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国零担运输行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究零担运输行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动零担运输行业未来演
化的主要因素有哪些？未来零担运输行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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