连锁企业门店运作管理案例库
案例一：OTC卖场促销宝典
非处方药(OTC)的终端卖场促销是指以零售药店现场销售气氛为依托，综合病情诊断、病理知识咨询、赠品派送、礼品刺激等手段，针对目标消费者而开展的以促进非处方药品销售为目的的一系列相关活动。
终端卖场促销是一种现场感染力极强的促销方式。因为其一系列活动都是在终端卖场里进行的，而终端卖场恰恰又是众多药品集中销售的场所，在这种场合上开展的活动，使人很自然地联想到药品的买与卖；再加上其他药品在现场销售中所体现的那种氛围，就较容易感染消费者，使其产生购买冲动。
终端卖场促销将药品的卖点和消费者的需求准确对接，通过产品专员对药品功效、特点、用法用量等相关知识的宣传讲解，以及医生针对消费者病情、病理咨询所作出的解答，很快会让消费者知道我们“要卖的”是否正是他“要买的”。这种现场指导，能迅速地把双方的买卖供求关系缔结起来。
终端卖场促销，还可以通过宣传产品，凝聚人气，增强零售商(药店)对该药品分销的信心。
卖场促销：条条道路通罗马
非处方药品在终端卖场里的促销形式较多，大体可归纳为以下几种：
服务促销在活动期间，聘请有执业许可证的医务人员坐堂义诊，通过医生对患者的病情诊断、咨询解答，让患者在明确自身病症的情况下，结合医生的指导，再去对症选购药品。这里有一个褒贬参半的名字——坐堂医，由于用得过滥，已产生了一些负面影响，在不少地方受到政府部门的严格监管。
卖点促销 产品专员以发放宣传单或现场讲解的方式，对药品卖点进行介绍。消费者获取了相关信息后，必然将该药品与同类产品进行综合比较，从而有选择地购买。
利诱促销指消费者在能以正常的价格获得药品的使用价值时，又额外获赠另一种相关的商品或服务。这会让其感觉到这时购买这种药品“物超所值”。
流程及细节：无限风光在旅途
要想成功地开展一次卖场促销活动，其流程的设计和细节的安排是最为关键的。
确定目标药店主要条件是：地理位置好，交通方便；人流量大，有较多的销售机会；店堂的综合销售情况较佳，在当地有较好信誉和较强的影响力。
挑选、训练促销人员坐堂医生必须是相关领域的专家或在这一领域有着较深的造诣；同时，应有良好的医风医德。而对产品专员则要求交际沟通能力强，口齿清晰，表达流利，能应付突发事件。
在正式活动开展之前，要明确每个参与者的分工，最好是做一次模拟性的活动；要强调团队协作精神，做到每一个流程的每一个细节上的人员安排没有重叠，也没有空白和漏洞；促销人员最好穿戴白帽、白褂等工作服，这样，一方面显示了活动的正规性，另一方面可以增加活动的可信度。
活动时段、促销形式以及目标销量时段的选择一般应定在人流高峰期和药品的销售旺季。要依据药品的具体情况确定以哪种促销形式为主，哪种形式为辅，或是几种形式综合运用。同时要将目标销量平均细分到每一天。当天如未能达到预定目标，则应及时总结不足之处，乃至调整促销方案。
促销卖场的布置一是拉挂条幅，突出本次活动的主题。二是放置充足的关于药品卖点宣传的宣传标牌及精美印刷资料，以备消费者取阅。三是摆放样品，做好生动化陈列，将药品直观、生动地展现在消费者面前。
促销活动的实施在这一阶段主要是抓好各方人员的紧密配合和分工协作，确保促销活动紧张而有序地进行。
建立消费者档案在患者离开药店之前，应巧妙地说服其填写基本信息档案表，记录下患者姓名、联系方式、通讯地址、用药前的病症、本次购药数量，以便在患者用药完毕之前适时跟踪访问，及时了解病人对药品的反馈意见。这里应注意的是，访问次数不宜过于频繁，用药周期长的，不应超过3次，一般以2次为宜。否则，易引起消费者的反感。
绕开“雷区”：踏平坎坷成大道
安排和实施促销活动时，往往会因决策或执行过程中的偶然疏忽而使活动失败。常见的疏漏有以下几点：
为“人气”而战，没有明确销量增长目标不管以什么形式开展促销活动，“抢眼球”“赚人气”不是最终目的。最终目的是要促进药品的销量。
宣称医生和药品“包治百病”，没有明确的卖点诉求聘请医生和宣传药品时，没有对其进行准确定位，没有将医生的专长、药品的功效和目标消费者的需求有机结合起来，造成患者咨询的不是医生的专长，医生无法准确地解答、诉求模糊，消费者感到无所适从等现象，白白错过了许多销售机会。
赠品多于药品，礼品贵于药品促销过程中的“利诱”是有限度的，超过限度的刺激，效果将适得其反。倘若派送的礼品价值比药品还要贵重，那么，消费者将不知你究竟在销售什么，说不定还会把药品当成礼品的“添头”，记住了礼品而忘却了药品。
促销脱节，坐失销售机会促销活动中最让人心痛的是，当促销人员千方百计说服消费者购买时，消费者竟找不到对应的售药柜台；或开了票却找不到收银台付款；付了款回头取药却又被告之“货已卖完，请等待”……
做“一锤子买卖”，忽略了售后跟进产品销售是一项长期的系统工程，单凭一两次促销活动而没有系统的售后跟进的短期行为，绝对得不到持久、稳定的销量。促销活动结束后，通过售后跟进工作，听取消费者的反馈意见，一方面可以了解到自己所诉求的卖点是否真正被消费者接受和认同，从而获取工艺、价格、包装等方面改进的依据；另一方面，可以凸显自身的服务优势，争取更多的回头客。说不定，消费者正在为选择我们的产品还是竞争对手的同类产品而犹豫不决时，我们一个跟踪式电话拜访正好坚定了他再次购买的决心。
案例二 卖场促销
一、鼎好促销
7月15日～9月2日期间,填写朝华调查问卷，即有机会参加抽奖，赢得美人豹跑车。
7月8日～17日，凡在鼎好JVC指定店面购买JVC指定型号的数码摄像机，就可以获得3盘DV带。
报名截至时间8月5日，8月8日开始进行参赛作品展示评选，奖品为299至1299元的精美MP3，评选出的参赛作品将由爱普生印像馆的专业打印机进行免费输出。
7月8日～17日，在指定经销商处买Sony MP3到Sony Gallery再送Sony价值179元新款耳机（每天限25名）。
鼎好购物满710元，参与抽奖，有机会以超低折扣（五折以下）购买创新/朝华、WeWa、优百特产品。
7月8日～17日，凡在鼎好电子商城装机的消费者，到指定地点为销售凭证加盖抽奖章后，便可获赠连邦正版软件提供的MP3下载卡,同时,每天前30名购机者还将获赠创新音箱一套，并进行抽奖。
7月8日～17日，买扬帆耗材就有机会获得三星彩色喷墨打印机。
碧洪科技率先推出“笔记本攒出来”，花台式机的价钱得到笔记本电脑。
7月8日～17日，指定地点购买卡西欧数码相机，将获赠256兆SD卡（每天限20块）。
7月15、16日，中关村在线在鼎好一层南区进行“一元竞拍”活动。
在鼎好大酒楼享用任一品种燕、干鲍、翅佳肴，可从20款平均价格为35元的固定菜式中任选一款作为赠送。
7月8日～17日，凡在鼎好麦当劳消费满25元，即可免费获赠圆筒冰激凌一支。
7月8日～12日，鸳鸯锅锅底全免费。
二、海龙促销
从7月初开始，海龙电子城推出了主题为“酷”数海龙，热卖“e”夏的暑期促销活动。在二层数码专区将推出“数码新品及优质经销商推荐榜”活动，在二层数码专区扶梯口，为消费者展示本月数码消费的主流产品、功能介绍，并为消费者选购数码产品提供现场咨询与指导。
在三层笔记本电脑和投影区，将为消费者提供包括：华硕、HP、联想、明基、方正、东芝、同方、宏基等品牌在内的售价6999元的笔记本电脑，这些产品将在三层集中展示，在指定店面购买这些款笔记本电脑的消费者也能获得精美礼品一份。同时在三层还将推出“笔记本延长质保期”的活动。活动期间，凡在指定商户购买笔记本电脑的客户，凭正式购机发票、厂商保卡，填写“海龙真情服务”保修卡，即可享受海龙提供的延长质保三个月的增值服务。
四层精品DIY区，为解决暑期内部商户孩子无人看管的问题，在四层微软店举办了暑期少儿培训班，对7岁以上的学生，主要开办电脑基础知识、微软软件学习教程等方面知识的学习。并且在学习间歇过程中将为孩子们播放有趣的动画片。
在五层DIY大卖场，海龙电子城将南区改造成为海龙示范装机区，由海龙的优秀商户组成海龙装机服务队，以统一的形象，依托海龙的信誉，为顾客提供装机一条龙服务。
宏图三胞
6月22日，宏图三胞宣布展开暑促攻势。活动期间，宏图三胞各大卖场品牌电脑2000余元起售，液晶电脑降至3000余元。学生凭学生证、准考证购宏图品牌玛雅5102型号电脑，可获200元现金返还。全场笔记本电脑上演“价格雪崩”，中国珠峰登山队指定的方正E220笔记本电脑以其超稳定的性能成为市场的畅销产品，宏图三胞首批独家买断了1000部，以8000多元的价位抛售，足足比市场价便宜了2000多元。同时，方正、清华同方还在宏图三胞率先抛出4999元的笔记本电脑。
另外，现场的数码类产品及手机类产品也同期大面积放价销售。Sony一款可实时DVD刻录的101E系列数码摄像机，宏图三胞的买断价要比市场价低2000多元;柯达400万像素数码相机仅售1000余元，再赠256M SD卡。全场MP3超低价销售，512M的MP3仅售300余元，全场三星MP3降至600余元起售；另外，苹果Ipod mini 4G金色版独家限量发售，价格仅售1699元，更有精美礼品赠送；手机方面，购夏新手机当场抽大奖，礼品有夏新音响、夏新DVD、电风扇等。全场彩屏手机集体跳水，最高降价200元。
DIY方面，宏图三胞与数千个配件代工加工厂、品牌厂家签订了大额的专项订货计划，确保每件配件商品都出自名门，品质正宗。全场DIY学生套装疯狂抢购，整机仅售2000多元。
案例三：家电卖场促销 打出“鸳鸯”牌
情人节前夕，苏宁、大中、国美纷纷推出“鸳鸯”计划，成双配对销售的手机、数码相机贴合了消费者的心意，销售势头良好。记者在卖场看到，很多情侣都选择在这个周末为另一半选购礼物，而近20%的降价幅度和各式礼品，让卖场里的情侣大多满载而归。
据了解，往常春节过后都是“淡季”，但是今年情人节礼物的“升级”，让卖场的手机和数码产品“旺”了起来。大中在春节的价格水平上又下调20%左右，并且将主要力量集中在“鸳鸯机”上，包括手机、MP3、数码相机等千余款商品。卖场的一位促销人员告诉记者，诺基亚6681和诺基亚N70、诺基亚6030和索爱S210等是卖得比较好的“鸳鸯机”。由于情侣套餐都是两台起购，可以直接降价优惠，让很多人纷纷掏出钱包。记者在诺基亚的专柜停留了15分钟，看到有两对顾客买走了4部手机。
在苏宁朝阳路店，记者看到很多人都瞄准了情侣套餐。有些并不是情侣的消费者，也以朋友的身份来购买，摩托罗拉L7优惠价格是2498元，同时可以再以599元的低价购买原价899元的摩托罗拉V220。国美的情侣手机大多集中为高端组合，有三星D508和D608、索爱W800和K750、摩托罗拉V3靓粉和V3i等。苏宁北京分公司市场部经理徐正飞认为，目前许多年轻人都跳出“鲜花+巧克力”的情人节思路，转向选购炫酷耳机、MP3、数码相机等数码产品。
案例四 走近非处方药的终端卖场促销
卖场促销，前面有堆金吗？
非处方药的终端卖场促销是指以零售药店现场销售气氛为依托，综合病情诊断、病理知识咨询、赠品派送、礼品刺激等手段，针对目标消费者而开展的以促进非处方药品销售为目的的一系列相关活动。在目前医药营销行业中，它是一种被广为应用的、综合性较强的促销方式
为什么众多非处方药品的生产商、经销商对终端卖场促销如此热衷和青睐呢？偿到了其甜头的厂商都有相同的感言：
首先，终端卖场促销是一种现场感染力极强的促销方式。因为其一系列活动都是在终端卖场里进行的，而终端卖场恰恰又是众多药品集中销售的场所，在这种场所上开展的活动，使人很自然地联想到药品的买与卖；再加上其他药品在现场销售中所体现的那种氛围，必定会感染消费者，使其产生冲动性的购买。
其次，终端卖场促销它将药品的卖点和消费者的需求准确对应，对消费者的购买具有指导意义。通过产品专员对药品功效、特点、用法用量等相关知识的宣传讲解，以及医生针对消费者病情病理咨询所作出的解答，很快会让消费者知道我们“要卖的”是否正是他“要买的”。这种现场指导，能迅速地把双方的买卖供求关系缔结起来。
第三，终端卖场促销它通过宣传产品、凝聚人气，增加了零售商（药店）对该药品的分销信心。药品供应商在药品卖场做促销活动，实际是在做一个“帮零售商卖”的工作，零售商看到供应商出人力、财力、物力来推动自己经营的药品的销售，他何乐而不为？自然会将其列入“首推”品种目录，让营业员重点推介。
条条大路通罗马：卖场促销的形式
非处方药品在终端卖场里的促销形式较多，大体可归纳为以下几种：
一、服务促销
在活动期间，聘请有执业许可证的医务人员，在店堂内进行坐班义诊，让进店的目标消费者在药店里不花钱挂号同样可以和在医院一样得到医生的会诊，通过医生对患者的病情诊断、咨询解答，让患者在明确自身的病症的情况下，结合医生的指导，再去选购对症的药品。通过这种服务，一方面可以使患者做到“安全、对症用药”；另一方面可以降低患者的治病用药成本，这无疑会深受广大消费者欢迎。
二、卖点促销
产品专员以发放宣传单或现场讲解的方式，对药品卖点（有的是剂型，有的是功效，有的成份，有的价格，不一而足）的介绍，以药品独特的卖点来吸引消费者。消费者获取了相关信息后，必然将该药品与同类产品进行综合比较，如果我们的药品确有优势，消费者自然会毫不犹豫地选择购买。正如“广告做得好，不如产品本身好。”
三、利诱促销
利诱促销是指在消费者能以正常的价格获得药品的使用价值时，又“额外地”对其免费赠送另一种相关的使用价值，让其感觉到在这种时候购买这种药品“物超所值”。这种促销形式具体包括：1、配发赠品。赠品是产品的变身（很多赠品是在产品上加印“赠品”字样而成的），它变相地让消费者不用花钱获取了产品；2、派送礼品。礼品是和出售的药品有着不同的、但相关的使用价值物品，比如促销减肥类药品时，派送可以称体重的称作为礼品。这种形式对居家旅行日常必备药品的促销较为适合，因为消费者购买比类药品时，常有很大程度的“备用”性质，不是因为急于治病才买药，可以迟买，也可以早买，受时间限制程度较小。
ＯＴＣ药品终端卖场促销策略浅析
非处方药（ＯＴＣ）的终端卖场促销，是指以零售药店现场销售为依托，综合患者病情诊断、知识咨询、赠品派送、礼品刺激等手段，针对目标消费者而开展的以促进销售为目的的一系列活动。在目前医药营销行业中，它是一种被广泛应用的、综合性较强的促销方式。
非处方药品的生产商、经销商格外青睐终端卖场促销，其原因在于：首先，终端卖场促销是一种现场感染力极强的促销方式，其所有活动都在终端卖场内进行，会感染消费者，使其产生冲动性购买；其次，终端卖场促销将药品的卖点和消费者的需求准确对应，对消费者的购买具有指导意义；第三，在供应商的促销中，零售商增加了对该药品的分销信心，自然会将其列入“首推”品种目录，让营业员重点推介。
３种常见ＯＴＣ
终端卖场促销形式
服务促销：活动期间，聘请有执业许可证的医务人员，在店堂内进行义诊。让进店的目标消费者在药店里不花钱挂号，就可得到医生诊治。患者在明确自身病症的情况下，结合医生的指导，再去选购对症的药品。这种服务一方面可以使患者做到“安全对症用药”；另一方面可以降低患者的治病用药成本，因而深受消费者欢迎。
卖点促销：产品推销员以发放资料或现场讲解的方式，对药品的独特卖点进行介绍。卖点可以是剂型、功效，也可以是成分、价格，以吸引消费者。消费者获取了相关信息后，必然将该药品与同类产品进行综合比较，如果该药品确有优势，消费者自然会毫不犹豫地选择购买。
利诱促销：利诱促销是指在消费者能以正常的价格获得药品时，又“额外地”地免费获得药品或其他物品，让其感觉到在这种时候购买这种药品“物超所值”。这种促销形式一般包括配发赠品、派送礼品两种方式。
仔细设计促销活动的每个细节
要想成功地开展一次卖场促销活动，合理设计流程和安排细节十分重要。它涉及目标药店的筛选、人员的安排、卖场的布置、活动的实施及活动后的跟踪访问等一系列具体而细致的工作。
确定目标药店：要筛选地理位置好、交通方便、人流量多及销售机会较多的店铺。店堂的综合销售情况较佳，在当地有较好信誉和较强影响力的药店可作为卖场促销的目标药店，目标药店全方位地支持和配合必不可少。
挑选、训练促销人员：这是促销活动成功与否的关键。如坐堂医生必须是相关领域的专家，且应有良好的医德，不会误导患者。而产品推销员则应交际沟通能力强、口齿清晰、表达流利，并且能应付突发事件。
明确活动时段：时段选择一般确定在人流高峰期和药品的销售旺季为佳，同时促销形式以及目标销量也要确定。应依据药品的特点，确定以哪种形式为主，哪种形式为辅的综合运用；目标销量则应细分到每一天。当天如未能达到预定目标，则应及时总结不足之处，调整促销方案。
精心布置促销卖场：可以拉挂条幅，突出本次活动的主题。同时，放置充足的卖点宣传标牌及精美印刷资料，便于消费者查阅或带走。
促销活动的实施：促销各方人员要紧密配合，分工协作。坐堂医生和产品促销人员负责对患者进行病情诊断，以及产品知识和病理知识的讲解；店堂对应柜台的营业员负责对消费者进行推荐性的售卖；其他人员负责发药、收款、赠品或礼品领取的线路指导，确保促销活动紧张而有序地进行。
让顾客填写档案表：在患者离开药店之前，应说服其填写基本信息档案表，记下姓名、联系方式、通讯地址、用药前的病症、本次购药数量，以便在患者用药完毕之前适时跟踪访问，及时了解病人对药品的反馈意见。
ＯＴＣ终端促销
常见的“漏洞”
在策划实施促销活动时，如果出现“漏洞”，那么很可能达不到促进销售的目的，反而劳民伤财。因此在决策或执行过程中，应避免出现以下问题：
首先，没有明确销量增长目标。促销活动的最终目标是促进药品销量，应制定明确的销量增长目标及实现措施，避免只为“人气”而做的促销，以免出现花钱赚吆喝的局面。
第二，没有明确的卖点诉求，宣称药品“包治百病”。聘请医生和宣传药品时，应进行准确的定位，将医生专长、药品功效和目标消费者的需求三者有机贯穿起来，“包治百病”可致诉求模糊，让消费者无所适从。
第三，赠品多于药品，礼品贵于药品，喧宾夺主。促销过程中的“利诱”是有限度的，超过限度的一味刺激，效果将适得其反。如果发放的赠品数量比患者购买的药品还多，派送的礼品价值比药品价值还贵的话，消费者反而会产生疑问。
第四，做“一锤子买卖”，忽略了售后跟进。单凭一两次促销活动，而没有售后跟进的短期行为绝对无法赢得持久、稳定的销量。促销活动结束后，开展售后跟进工作，听取消费者的反馈意见，既可了解诉求卖点是否真正被消费者所认同，又可以展现自身的服务优势，争取更多的回头客。
另外，应避免促、销分离。例如，消费者想买但找不到售药柜台、开了票却找不到收银台付款，付了款取药却被告知“货已卖完”等小事情，都会影响消费者的购买情绪。
案例五 零售商们的年关采购招数
对于过年关，零售商会量力“出招”，对比自身与供应商的实力采取不同的策略。
有实力的零售商主要忙着准备货源，创新促销方式等，以发掘消费者在节日强劲的购买力，实现销售额的大幅增长。这里不同供应商受到的待遇有天壤之别。一方面，对于一些品牌，尤其是烟酒类产品，零售商为了保证货源会讨好供应商，如采取预付款，或缩短回款的时间等。另一方面，对于产品供大于求的小供应商，零售商可能会比平时压榨的更厉害，如年关促销，堆头费用成倍上升，从５００元涨到１０００元以上，但地方反而小了。某小供应商告诉记者，采购员有费用和业绩两项指标，某些采购员会利用年关的大量活动收钱。此外，零售商会搞大幅的降价、返券等促销活动，这部分主要是由供应商来承担。
广东省连锁经营协会会长孙雄分析，有一定资金压力的零售商，一般会采取提供更好的服务条件，如送货上门，延长营业时间，以及推行降价、赠品促销等手段，把销售推向高潮，以此来稳住供应商。
而资金压力比较大的零售商，会采取灵活的措施，如改变营销方式，消除供应商的不信任。某家零售商采用百货公司的模式，把部分场地租给供应商，特别是食品类产品，零售商就收取租金和管理费，双方的财务分开，从而实现了双赢。
当然，某些零售商的资金危机会在年关供应商的催款下爆发，最终撑不下去，使大量的供应商的货款血本无归。这里有一种恶劣的情况是，最无良的零售商会乘年关大贱卖，然后抽走资本关门溜之大吉。
某大型水果供应商李先生告诉记者，对于年货的结款，一般大型卖场要在第二年的５～６月份才能结清，中型卖场也至少要１个月。零售商以员工春节轮休等各种理由拖延货款，不少小供应商也会因此被拖垮。
华联超市经营秘诀
一份统计资料表明，虽然在经营规模及利润总额方面无法与世界连锁业巨头沃尔玛相比，但是华联超市的多项经营指标已连续两年优于沃尔玛。如此佳绩的背后，究竟有什么经营秘诀？
2003年2月下旬公布的华联超市股份有限公司2002年度报告，引起了国内外众多媒体的热切关注。舆论普遍认为，华联超市在“做大做强做好”的道路上又取得了新的重大进展。
据新近出版的一期《证券市场周刊》相关文章分析，从几个反映上市公司经营质量的重要指标如每股收益、每股经营现金流、净资产收益率上看，华联超市分别以元、元、％的不俗业绩，均名列“沪深两市2002年报风云榜”（截至2月28日）前10名。其全部资产现金回收率20％，也进入排行榜的前10名。
记者手上的另一份统计资料表明，虽然在经营规模及利润总额方面无法与世界连锁业巨头沃尔玛相比，但是华联超市的多项经营指标已连续两年优于沃尔玛，如存货周转率2002年华联为（2001年为），沃尔玛为；存货周转天数2002年华联为（2001年为），沃尔玛为；总资产周转率2002年华联为（2001年为），沃尔玛为；净资产收益率2002年华联为％（2001年为％），沃尔玛为％。这些都是衡量一家上市公司管理和运营能力的重要指标。不可讳言的是，华联的资产负债率居高不下，这主要是因为华联仅靠自身利润滚存发展，从未在证券市场上融过资。
业内人士认为，2002年是华联超市十年发展历程中表现最好的一年。2002年，华联实现规模销售150亿元，利润总额8200万元，分别比上年同期增长77％和％。
据了解，2002年华联超市进一步调整完善了商业业态，不仅连续开出了9家大卖场，而且推出了生鲜综合超市和成本低廉的“便利角”。目前华联的门店已超过1200家，覆盖了上海、北京等11个省市和地区，初步形成了以长江三角洲为核心、以京沪为要冲、向全国辐射的格局。2002年华联超市还实现了物流业的独立，成立了物流公司，使公司的配送中心业务范围扩大到第三方物流，使配送中心传统的成本中心转变成新的利润中心。目前华联与外商的物流合资项目也已签订了意向书。同时，华联超市建立了全国采购中心，大力扩大当地采购、全国采购和买断商品采购，提高采购工作的集约度、加强采购结算的统一性、加大采购品种的多样性、拓展采购方式的多元化，使他们的商品成本更低，质量更好，为扩大销售提供充足的适销对路的货源。
记者还了解到，华联超市一直在坚持推行“低成本扩张”的发展模式，坚持“低成本、低风险、高效益、高产出”的策略和“重加盟、重管理、重质量、重效益”的经营指导思想，积极谋求以最小的投入获得最大的效益，大力发展特许加盟连锁。目前，该公司加盟店有近千家。华联超市董事长华洲跟记者算了一笔账：如果按每家门店投资100万元计，华联要发展到目前的规模，加盟店形式至少使华联少投资了10个亿。但加盟店的管理难度很大。十年来华联已形成一整套较完善的管理体制，加强商品采购、加强物流配送、不断完善电脑支持系统，增加技术指导力量、配备代理店长、建立样板示范店、提供信息支持、加大监控力度等一系列有力措施，严格对加盟店的管理，完善加盟服务，积极防范和降低经营风险。为了从内部着重强化对加盟店的规范管理，华联配备了100名督导员，每名督导员管理6至10家门店，对全国的加盟店进行指导、检查和监督，确保加盟店按照华联超市统一的标准开展经营活动。2002年，有32家加盟店因达不到华联超市总部的统一要求而被强制摘牌关闭。另外，华联超市大力推行星级门店的达标评选活动，不断激发员工对规范服务的热情，促进门店的服务质量提高。他们不断完善“啄木鸟”制度，从社会上聘请了退休人员担任“啄木鸟”，监督门店的商品质量、服务质量、商品陈列、店容店貌等。这一切表明华联决不是单纯地追求规模扩张，“做大做强”才是终极目标。
去年，华联从企业内部控制环境、财务会计控制系统和主要控制程序等几个方面来建立并落实企业内部的控制制度。他们成立的审计委员会，继续发挥积极作用，通过许多深入细致的调查分析，堵塞管理漏洞，挖掘管理潜力，为公司节约了大量费用；更为令人关注的是，华联在2002年新建立了内部资金结算中心。该中心既是整个公司的资金运筹部门，又是资金管理部门。通过建立的全国网上银行，可实现当天汇集各地子公司的资金，充分发挥公司总部的经济杠杆作用，统一调剂使用资金，发挥资金规模效应，提高支付能力，确保资金运作安全。同时可优化贷款结构，节约利息支出，降低融资成本，使原先分散于各子公司的资金集中由总公司调度，既保证了资金的安全，又提高了资金的使用效率。据悉，仅结算中心成立几个月来，已使公司减少了几千万的贷款。
业内权威人士分析认为，华联超市各项经济指标向好，其中一个重要原因就是得益于善用和创新先进的现代化技术支持系统。2002年，华联超市委托日本著名商业咨询机构开发“华联超市财务管理信息系统升级项目”，借助日方专业机构成熟的技术力量，全面升级自己的数字化财务管理体系，使自己原有的基础性财务管理系统跃升为具备强大分析指导功能的多维财务管理及控制系统，把企业的科学管理内容用数字化流程表现出来，实现从企业简单财务会计到管理会计再到智能化财务控制的演变，最终彻底实现商业管理智能化，为企业的发展提供更多的决策分析依据。同年，华联超市成功开发了旨在推动无纸化办公的OA系统，并逐步在全国范围内推广，构建全国沟通网络，大大提高了公司的信息沟通速度和决策速度。
尖端人才的匮乏和人才培训的滞后往往是制约零售业发展的“通病”。华联在这方面却有自己的独特“妙方”：通过灵活的“借脑”（聘请顾问）和“造血”（人才引进）机制，不断提高自己的竞争力。在2002年，华联先后聘请3名业内专家担任公司独立董事，并聘请大学知名教授作为日常经营管理顾问；面向全国招聘大专院校的高材生；从社会上引进了国际注册内部审计师、中国注册会计师、中国注册资产评估师等专业人才，不断优化公司的管理结构和提高公司的管理水平。目前，拥有大专以上学历的人数占公司总人数的％以上，其中有不少是硕士研究生。对人才培训采取理论培训、实地操练、结对帮带等多种方式加强培训，甚至选派到国内外的知名大学进行深造，建立梯级后备队伍。
案例六 家乐福董事长贝鹤能谈超市经营
法国家乐福集团董事长兼首席执行官：贝鹤能
中国连锁经营协会会长：郭戈平
国内连锁企业代表：杨启瑞 张文忠 何金明
主持人：贝鹤能先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？
贝鹤能：我想是所有家庭都幸福的意思。
主持人：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？
贝鹤能：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。
主持人：我们拍了一段短片。在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好？
主持人：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？
贝鹤能：卫生间在哪儿？商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。如果你需要的话，也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离了。因为我们在不同的方位都有厕所。
主持人：还有一个另外的细节，根据我们镜头反映出来的情况，好像是最新鲜的牛奶被摆放在货架的最里面，这是为什么呢？
贝鹤能：当你销售新鲜食品的时候呢，最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的。
主持人：这是不是一种具体的营销策略？
贝鹤能：像你刚才说的我们必须在产品远没有到期前，把它拿掉。当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间。这样我们的产品，在货架上有一定的保质期内的，而且也保证，顾客在把产品买回家以后，也有一定的保质时间。
主持人：我们请问一位店长，好不好？货品的摆放，是不是有一定的学问，有一定的要求？比如说我们大屏幕里放的十六号的牛奶放到前面，十九号的奶放到后面。
国内连锁企业代表：是的，当然是这样的。就像刚才贝鹤能先生说的，新鲜的品质对于我们来说是最重要的。把最短保质期的产品，放在最前面，这是我们店里的政策和安排。
主持人：为什么有这样的政策呢？
贝鹤能：当你每天要面对几万客户的情况下，不是一个大问题。但是当你面临每天几万客户的情况下，随时补充货架上的产品，将是一个大问题。如何保证货架上的产品都是新鲜的，没有旧的商品，在有大量的货物在货架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问题就是在一天之中，我们要接待上万的顾客。我们要随时不断更新商品。你把最早要过期的商品，放在前面，你就容易检查出来。即将到期的商品，而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存。比如说今天是22号，有23号的产品，在货架的后面有29号的。你就买29号的，因为一天保质期是不够的。最好的是产品的循环，这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来。但是我们在供应链上，我们知道需要的量，我们有自动的订货，我们根据量订货，再组织这个供货链。因此顾客来到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：有没有愿意和贝鹤能先生，还有我们在场的这些嘉宾一块交流的？
国内连锁企业代表：顾客服务是整个零售业最关键的部位，竞争最根本的还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一种手段之一。那么从长远的竞争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的。
主持人：咱们说得具体一点，服务都体现在哪些方面？
国内连锁企业代表：比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候，空气的新鲜度就是给顾客的一个感觉。如果一个商场做得不细的话，空气不新鲜，顾客的感觉不会很好。那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的，最细的地方去来探讨顾客的服务。
主持人：很多人去家乐福购物，或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会精确到分。所以呢，像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。贝鹤能先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大的意义？
贝鹤能：一分钱意味着许许多多，当顾客省了一分钱的时候，认识到这是由于我们家乐福的技术，给他们节省的，他们会回到我们家乐福来，让我们提供更多的服务。而且客户节省的钱多，就越来越多地回到我们家乐福商场。我们赚到大量的钱，我们就继续订购这样大量的产品，组成这样一个大的零售企业，因为我们的毛利非常低，我们有我们的经营系统。我们有非常巨大的顾客群体，这样我们就可以省好多钱。用这些省下来的钱，把我们的商店搞得更现代化。当然你说得很对，这并不是几百万的问题，这是一分钱的问题。
主持人：在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱。 所以呢，在做这期节目之前，很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道贝鹤能先生，您身上经常装多少零钱呢？
贝鹤能：哦，在我身上一分钱都没有。我既没有欧元，也没有硬币。什么都没有，我是个穷人。在我兜里我什么都没带。
主持人：我看到这位漂亮的小姐，手里举起了一个硬币，是吗？能让我们再看一看吗？这是多少钱？
观众女：二元。
主持人：还有比这个更小面额的吗？有几分钱吗？
观众女：没有。
主持人：您为什么身上不带几分钱呢？这样在家乐福买东西会很方便。
观众女：我也常用信用卡来付款。
贝鹤能：我刚才告诉你了，我们很介意顾客兜里的每一分钱。我们帮他们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。
主持人：关于价格的问题，有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚，就是中国人有一句俗话叫“便宜没好货”。那么家乐福怎么评价在定低价的时候，又能保证消费者的这种微妙的反馈心理？不会影响到家乐福产品质量的形象？
贝鹤能：这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的。这是永久的联系。顾客非常聪明，你不能欺骗他的。这是一个非常大的推动力。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。
主持人：大家都没有类似的体验？对这些问题，你们是怎么看的？
国内连锁企业代表：其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市都是采取低价的一种策略。那么为什么低价呢？并不意味着品质差，主要有几个原因。首先呢，低价的时候，我们卖的都是一些品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁公司的产品，也可能丝宝公司的产品。都是很好的。那么再有一个呢，像这些超市都具有相当的商誉、知名度。因此呢，他们对于其他的非品牌商品，又有一定的保证。那么这样一来就会使低价和品质低劣呢，不会连接在一起。
国内连锁企业代表：商品的低价取决于成本的控制，作为零售业，应该站在顾客的立场上，去为供货商也好，从产品的源头也好，去讨得一个最低的价格，我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益，在为顾客讨价还价。
贝鹤能：所以你必须提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。我必须说这是一个永久的经验，这是零售业的生命。这是为什么？我们和好多产品都合作是来找出更高的商品。保证这些商品是具有满意度的。又证明他们和推荐出他们新的全方位配套的商品，这样顾客可以在我们的货架上选择和比较这些商品和它们的价格。
供货商代表：谈到价格这个问题呢，就不可能不谈供应商，目前中国竞争的态势特别零售业竞争态势也非常紧。我们和家乐福的这种供应商之间的谈判，包括我们和其他人的谈判，我们都是非常艰难的。
主持人：这位供应商谈到了，他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉。快乐呢，是因为有这样的连锁超市，他们的销售量在不断地增长。痛苦呢，是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力。贝鹤能先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供应商的？
贝鹤能：你必须降低你的成本，来保证你的低的价格。这是一个对我们大家的长期的挑战。支付的少，得到的多。但是说起来容易，做起来难。所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力，因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西，而我只想付更少的钱。当然客户来说，这是态度很正常。他肯定说，你家乐福，必须使我感到更加满意，因为这是我的钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基本上说，在我的同行之间，这是一个公平的竞争。就是要满足顾客。现在我们谈来自顾客的这种压力，现在这种压力来自我们和供应商的谈判，和供应商之间，我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系。当然我们还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格。当然了，来自顾客的压力呢，我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的。再一次重申，供应商就需要搞行业现代化。因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又乐的感觉，确实是这样。这就是生活，谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。所以这才是一个公平的谈判。公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判。因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节。没有赚钱的话，大家都受影响，所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争，当然这也是充满激情的生活。
主持人：贝鹤能先生，您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗？我意思是您亲自跟别人谈判过没有？
贝鹤能：我还记得二十年前我当时是一个买手。我跟一个葡萄酒的供应商谈判，有一种酒的质量非常好，但是价格比较高。他说如果用这个价钱卖给你，我就得赔钱。我说，不，我还要那种酒。但是我给你出高一点的价钱，因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱。我也知道这一家供应商，它的质量非常好，所以你们能看出来谈判并不容易。当然谈判就像一项运动。当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。但是你必须谈判，我想这是一个积极的事情。通过谈话你有各种各样的进步。
主持人：很多供应商，给我传递来这样的消息，说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象，他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角，再给他一点甜头。一般来说，您跟供应商谈判的时候，用什么样的办法，让他们一退再退，最后站到墙角去？
贝鹤能：我认为这并不是战争，因为战争是一种对抗，实际上也是一种探讨的合作，因为竞争，不是在零售商和供应商之间的。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，让我的假设如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步，那就成了一个梦想了。有的时候很困难，有时候我们的竞争对手，卖得比我们便宜，我们也得降价。所以对我来说也是一堵墙，也是把我推到了墙角。在这种情况下我就不得不再回到我的供应商面前跟他讲，我得再重新跟你谈谈价钱。有的时候他同意，有的时候他反对。有的时间，他们给我们做一些解释工作。有的时候他们就适时创新，出了新产品，我们知道他们的新产品，往往是能够赢利的。因为在现代的经济之中，创新是很重要的一个环节。创新给你带来价值，创新的产品比旧的产品，也有更多的价值。
主持人：我们现场的这几位供应商。迫不及待地想举手，我们听听他们的说法。
供货商代表：我们怎么看我们的连锁企业，比如因为我们定位是制造企业，那我们必须找到一个好的主流渠道把我们的产品迅速地分销下去。所以他对我们选择，我们也对他进行选择，刚才讲到运动的话，我觉得比如像沃尔玛也好，家乐福也好。它应该是一个世界杯，我们之所以挤进去，如果能进去，就正像打入世界杯。你如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。你就不可能做一个世界性的品牌。因为它的分售系统很大的，但是对方对你的要求很高，因为家乐福今年跟我们谈的最大一个单是2600万美金。在中国上个月签的。他跟我们有八个要求，那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。第一个，你有没有出口权。第二个，你有没有欧盟的配额，你有没有大规模制造，你的迅速反应能力，你的低成本控制。你是一个很好的产品，它也想赢利的话。它不要你这个产品，它作为一个超市，它觉得它的形象也没有了。中国卖得这么好，世界卖得这么好的产品，在你的超市见不到。
主持人：谢谢，下一位。
供货商代表：有这样一个例子，就是有一次我们接到这样子一个非常有挑战性的一个定单。说是我们有一个最简单的一种推车，婴儿推车，它的进价要求是要低于6块美金，它准备卖9元99美分。那么这个是低于我们进来的原材料的价格。当时我们觉得，这个是不可思议的。但是呢，这个定单量很大，告诉我们不低于一百万辆。如果我们达到了这样一个价格的话，就可以不低于一百万辆这样销售。
主持人：这就是一般来说的，逼到墙角，再给点甜头。
供货商代表：没错没错。那么这个甜头很大，所以我们决定迎接这个挑战。那么我们接了这个定单，但是后来呢，一年当中销售了120多万辆，我们的利润比所有的其他的品种都要来得高。毛利超过了25％。
主持人：那你和超市连锁企业谈判的时候，觉得困难吗？
供货商代表：开始觉得非常痛苦。特别是我不能够感受，家乐福对我们那些要求。
主持人：家乐福给你们提出什么样的要求？
供货商代表：他们除了价格低以外，还要求各种各样的费用。就是说店庆、又是周年庆。又是这个。
中国连锁经营协会会长郭戈平：
从竞争上来讲，大家是竞争的。各自都需要有自己的利益，同时大规模的零售商的这种发展。对于供应商的这种要求，在某种程度上，带动了工业的改革、改组，产业结构的调整。而且也促成了大规模生产商企业的形成，由于大规模零售商带来的大规模的商品生产的这种需求，使他们提高了劳动效率，同时也淘汰了一些企业。谁在竞争中最强，谁的效率最高，成本最低，最能适合消费需求，谁就能在市场上站住脚。所以他也淘汰了他的竞争对手，那样改善了我们整个生产的环境，同时提高了中国产品在国际市场上的竞争力，在谈判上可以针锋相对。把问题解决在谈判桌上，把我们最终的需求定位在满足顾客的消费需求上，我想这是双方的一个结合点。
主持人：好，谢谢谢谢！
贝鹤能：我同意你的观点，谈判不是一切。因为当你有合作的时候，有好多事情我们可以一起做，谈判是一部分，是世界杯。但是比谈判和世界杯更重要的是合作。这种合作带给双方长久的利益。
中国连锁经营协会会长郭戈平：
我想我们刚才已经讨论了消费者的问题。讨论了供应商的问题，那今天在座还有很多零售企业，我想贝鹤能先生最近两年多次到中国来，可见对中国市场是充满了信心。前一段有媒体报道，说中国市场大概五六年以后，国外的零售商会占据中国零售市场的60％。中国的大型零售企业会占到30％，你对这个推断，你的看法是什么？
贝鹤能：我想这个百分比是不正确的。因为市场取决于顾客，对于顾客来说，他不管是洋品牌，还是本地品牌，主要取决于品牌的质量和服务水平，所以我们觉得，品牌的机会都是均等的。无论是国内的还是国外的，我给你讲一个故事，当我们进入中国市场的时候，当时我们已经在台湾省积攒了很多的经验。而且已经是台湾省零售企业的龙头了。然后才进入了中国，所以说，我们在进入中国市场之前，已经有了一些相关的经验了。所以说，国际品牌和国内品牌，占有率的百分数，我是不同意的。在中国零售业有很强的竞争力。又有国际上的零售商参与竞争，所以在家乐福进来的时候，带来很多先进的技术和经验。这是一种双赢的合作。中国的零售企业已经学习和复制了很多家乐福的管理经验，我相信一定会有一些中国方面做得非常出色的零售企业，从中国人的本质来说，他们是非常好的经营者，他们在零售业一定会做得很好的。所以国内企业的竞争，也将是非常激烈的。当然我们也有国际的竞争对手，像沃尔玛，这是一种公开的游戏。所以像你所知道的，我们在世界上三十多个国家，有了我们的商店，我们在欧洲和拉丁美洲都是零售业的龙头企业。我们在世界各地都面临着竞争，但是我必须说在零售业没有什么是永远获得的。也没有什么是永远失去的。然后我们再带来其他的先进的技术。
主持人：我们知道家乐福在全球市场上，按销售额排名第二，您觉得家乐福在中国，会排名第几？
贝鹤能：我不知道具体排名第几。我相信在中国第一名是联华。我们可能是外资企业里头的第一。我不太清楚这些数字，我的同事应该比我了解得多。我想我们不可能是第一。我觉得这是件好事。因为做第一的话，周围总是聚集着很多的竞争对手，有当地的竞争对手在我们前头，那将对我们是一种挑战。正像你刚才讲到的世界杯一样，做第一不是最重要的。最重要的是不断进步。
主持人：在面对比较强大的国际竞争对手的时候，可能很多中国本土的企业仍然有自己的优势。这一点贝鹤能先生刚才就已经提到了。不知道我们现场的这几位中国的连锁超市企业家，觉得自己身上有什么样的优势？
国内连锁企业代表：零售业不是很尖端的高科技。它在很多程度上取决于勤劳和好学，这个非常重要。那比如说我们在深圳，应该说深圳这个区域在零售业的竞争里面是非常激烈的。我们跟家乐福的南投店，我们最开始是跟家乐福的南投店在一起。有了四年这样一个竞争的历史，当时家乐福的店长是戴尔顿，戴尔顿店长曾经带着他的主管，站在我们商场门口发促销传单。
主持人：这是您学到的一招。
国内连锁企业代表：对我们形成很大的压力。那么沃尔玛还没有开业的时候，它就把招牌做了一个很大的指路牌，做到我们商场门口6米远的距离，沃尔玛购物广场向前100米。所以这种竞争的压力是非常大的。那么我觉得我们通过在竞争当中调整心态，我觉得最大的受益还是我们。为什么？我认为竞争是促进中国零售业发展的根本动力，如果中国的零售业回避竞争的话，那它就会失去成长的机会。为什么呢？因为我们过去从来没有面对这样的竞争。那么现在面对了，那我觉得在这样的一个竞争里面我们关键是如何把握好中国的零售业目前处在一个弱的这样一个地位上，那么外资零售业处在一个强的地位上。我觉得从辩证的角度上，弱者有强的地方，强者也弱的地方。如果我们跟竞争对手全面地进行实力交战，那必死无疑。我认为要巧打、智打，是中国零售业的关键。
主持人：关键这个掌声，不是表扬您刚才的发言，是想听您下边的发言，您怎么巧打、怎么智打？
国内连锁企业代表：当然这个例子来说，我认为在这样的一个场合是不太合适的。竞争对手就像一个巨人，全面扑过来的时候，我们应该集中我们的所有的优势去打击对手的一点。而不应该全面地迎击。
主持人：哪一点？
国内连锁企业代表：比如说我举一个例子，打他头部的时候，他必然要保护头部。等他头部保护了之后。
主持人：对于商场来说，哪算头部？
国内连锁企业代表：这个应该说是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：贝鹤能先生，您觉得哪算头部？
贝鹤能：没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。我们都在同一个基点上，和我们的同行一样，我们知道中国人的特性，就像我们一样，我们必须去研究和了解这些特性。再加上我们的技术，这是一个永久的挑战。我们所感受的就是，我们每天都在重复要面对同样的挑战、压力、竞争。而且这个竞争是永无休止的。
国内连锁企业代表：我想举一个例子，1995年家乐福进到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我们就是从家乐福才看到，才学来的。那么原来我们可能还要组团，组织一些超市的经理人员，到欧洲、到美国学沃尔玛学家乐福，现在我们可能把这笔差旅费省下来，那么更多的到我们附近就能看到家乐福，看到沃尔玛。那么我想关键家乐福就是家乐福，沃尔玛就是沃尔玛，那么每个连锁企业都有自己的特点，那么只有有特点的企业，可能才能长久发展下去，我们根据家乐福这种企业，可能做成差异性经营。那么我想顺便提一个问题就是最近媒体上已经介绍了，家乐福将以折扣连锁店的形式进入北京，那么这种小规模的连锁店，跟目前家乐福在北京的大型综合超市会不会形成自我的市场竞争？
贝鹤能：就像我刚才讲的，我们喜欢竞争，因为在欧洲，不同于美国的是，在美国当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业，会到另外一个城市去。他们之间要避免直接的竞争，在欧洲不是这样的。在我们公司内部也有竞争，因为你知道在我们集团有三种主要业态。第一种是大卖场，我们是世界上第一位的，还有2300个综合超市、食品超市。然后还有3800家超级折扣店。品牌是迪亚或者叫ED。就像你刚才提到的业态，那个业态面积较小，商品结构较单一，价格折扣更高，对于顾客来讲，它是当他们要在附近购物时的另外一个市场。离他们的家非常近，商品结构很单一，只有食品，还有一点杂货，但是折扣很高，这是另一个业态，也是集团。一个非常成功的业态。我们在内部也有竞争，我们喜欢自由竞争，所以我们有外部的竞争对手和内部的竞争对手，满足消费者不同的需求。
主持人：贝鹤能先生，您对中国企业，连锁超市企业想要迅速发展，做大做强，有什么建议吗？
贝鹤能：我想他们对他们的行业知之甚深，没有什么真正的建议。我们有同样的问题和同样的解决方案。事实上对于零售企业来说，重要的不是从一个国家到另一个国家，而是在不同的国家，真正取得成功。也许今天在场的中国本地的零售企业的同事们，明天我会在另外一个国家碰到他们，在亚洲、在欧洲、在拉丁美洲。因为中国人是非常优秀的商人，在很多国家你都可以看到有中国人开的商店和超市。他们的反应很迅速，适应市场很迅速。这样的基于质量的竞争真是让人很愉快的。我再说一次，真正的挑战是找到合适的人选。并且培训他们。
主持人：可能我们中国人跟您的理解不太一样地方，就在于贝鹤能先生特别欣赏中国人可以把店开到世界各地。中国人特别欣赏贝鹤能先生把同一家店开到世界各地。
贝鹤能：如你所知，就像你刚才提到的，家乐福是最国际化的一个零售企业，它的意思就是说，我们有很长的国际化经验了。零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求。然后适应各个不同的国家，要取得成功。在中国，你就是要中国化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此类推，这是基于在各地的经验，是各地员工的经验和责任，在发达国家，或者是像中国这样，高速发展的国家顾客的需求，是国家进步的强大动力。在过去零售业只是经济链的最后一个环节，但是在今天零售业已经成为现代经济的动力。因为我们是离顾客最近的，而顾客是现代经济的动力，因为是顾客来决定，他们需要什么样的产品。他们推动进步。
主持人：郭女士，从您工作的角度上看，您觉得中国的连锁超市企业，如果想快步发展，并且能够保证自己的质量，企业发展的质量仍然很高，应该注意哪些问题？
中国连锁经营协会会长郭戈平：零售业来说，经过近十年的发展，其实取得了很大的进步。初步奠定了一个可以发展的一个基础。在这个基础上呢，我想充分利用我们自己本土的优势，那就是我们对消费者更深的理解和趋势的把握，以及我们本土管理人员的这种对企业价值的更深的理解，或者是说他们更能够从一个企业主人翁的角度上，运作自己的企业，包括员工。我想这个都是本土企业的优势所在，我们需要的是一个开放的心态，一个更宽松的环境，这个环境呢，不光是包括我们政策，还包括各地政府，各地的企业对于这个行业的一个关注，在某种程度上来讲，国外的企业在中国发展的，它的跨区域经营，在某种程度上，比中国企业的跨区域经营，还要容易一些。就是中国企业要做大，我们必须是一个统一的市场，才能够做大。所以这一点呢，也是需要有一个更加宽松的环境，那最最重要的，零售业是一个没有定居的行业，没有谁是最后的赢家，竞争永远都在继续。小企业可以在竞争中长成大公司，大公司如果不关注消费者，不积极地进行这个调整，也会衰落。像凯马特也就是一个例子。所以我对中国的零售企业的发展，应该说是充满了信心，那希望就寄托在我们在座的所有企业，还有所有的员工身上。
主持人：当您面带微笑地说，对中国的企业发展，充满信心的时候，您身边的这两位老总，神色都很严峻。郭女士，是说出了你们的心里话吗？
国内连锁企业代表：对，因为中国的零售业需要快速地发展。但是我觉得快速地里面要有个心态要端正，就是首先一定要把自己要做强，才能做大。而不是做大了，才来做强。因此大和强之间的辩证关系一定要注意。
贝鹤能：我完全同意连锁协会主席的观点，非常重要的一件事情，她讲到需求是会发展的。这是一个非常乐观的观点。而且也是事实，我们看看五年前的需求，和今天已经完全不同了。五年前的世界和今天的世界不是同一个世界了。所以我完全同意，这个乐观的观点。她说本土的零售企业还是小孩子，她太谦虚了。但是这是真正的竞争，是好事情。我要说需求不仅仅会发展，而且会发展得非常快。像在韩国和台湾省，人们的购买力已经接近了西班牙，所以可以讲发展得非常快。他们的购物习惯彻底地改变了，如果在此以外，再加上外部的因素，如奥运会，她会完全地改变一个城市，如果你想像2008年的北京，将会是一个完全不同的城市。当然零售业也将会完全不同。本土的零售企业，在那时不是小孩子了。所有人都将因此受益。因为我们看到了这个国家充满了活力。我们分享这个乐观的观点。因为通常来讲，我们确知在一个现代化经济的国家，人们更富裕，这就是购买力。当然人们有钱时就会消费，顾客消费的需求会增长。所以没有理由不持乐观的观点。
主持人：我们今天一直都在谈同一个话题，就是怎么样满足消费者的需求，谁是我们的客户，我们为谁服务。
贝鹤能：我们看见这个国家，有一个充满活力的发展方向，有非常好的乐观的发展机会。我们跟大家分享，这个难得的机遇。因为从根本上说，当你处在最佳的经济状况，人们越有钱，就会越有购买能力，这些购买力就会集中在商品消费上。而商品就是需求，就是顾客的增长，所以没有理由说，我们不乐观，我们必须努力工作，这就是我们的问题。我们必须努力工作。
主持人：今天我们和贝鹤能先生谈了很多连锁超市如何做成功的经验。那我想给我们留下一个非常突出的印象是，所有的连锁超市都在努力地迎合消费者的需求。并且在某种程度上，改变着人们对事物固有的看法。我想，这种无微不至的体贴和照顾。在满足了消费者的同时，也会使我们的连锁超市们，自己做强做大，这可能也是我们中国的连锁超市，应该学习和借鉴的地方。我们非常感谢贝鹤能先生，今天能够来到我们的《对话》演播室和我们分享您的成功经验和您的一些经历，感谢大家！再见！
案例七 北国超市营销策划案例
河北省省会石家庄，中国交通枢纽，其独特的地理位置，使其自古便是兵家必争之地。如今，战场演变为商场，为了成为华北门户的零售领头羊，万客隆、家世界、忆初莲花、世纪联华、华普、人人乐等知名超商集团相继入主石门。一时间，石门零售业风起云涌，硝烟弥漫，只可惜在燕赵大地上，外来的和尚却不懂了念经——万客隆三个月易帅、家世界五店梦破灭、世纪联华收购万利福四家店后仍然经营惨淡、华普三家店已经举步为艰……同时，在激烈的竞争下，石市本地的美家乐、盛福祥、万利福等大型超市相继倒闭，在外界人的眼中石家庄成为了可怕的超市坟墓。但是，就是在这样一种环境下，却屹立着一棵零售常青松——北国超市。
北国超市成立于1999年，是北人集团三大业态之中的重要支柱，其前身为北国商城食品商场。其首家店成立之初，当年销售额就达亿元，紧接着，2000年北国超市天河店起航成功；2001年北国超市西兴店开业；2002年北国超市益友店开门纳客；2003年北国超市柏林店开业；2004年北国超市新石店、谈固店开业；2005年北国超市自由港店正式运营……至今，北国超市已经在石家庄布下了天罗地网，其销售覆盖面达石市的60%，单店客流量甚至百倍于一些超市，当之无愧的坐上了石家庄零售业的头把交椅。
那么，是什么让北国超市创造了这样的奇迹呢？下面，我就对其进行一下详尽的分析：
一、精准的品牌定位——石家庄人的购物首选
石家庄地处华北平原，从生活及消费情态来看，该地区消费者的特性可以概括为：保守、从众、有较为浓重的地域情节。其中，地域情节是当地人的一个显著特点。在蒙牛与三鹿的会战中，三鹿巧妙的利用了老石家庄人对当地品牌的信赖感，打了一场漂亮的家乡保卫战，其销售额始终大幅领先于外地各品牌。而石家庄卷烟厂也充分利用着当地人的怀旧情节，几年来，“石家庄”、“新石家庄”、“西柏坡”等品牌一直保持着良好的销售态势，同时还有逐步升级的可喜状况。可以说，正是这种浓重的地域情节造就了北国超市的品牌核心价值——“来北国购物，石家庄人一辈子放心的选择”。
相对于北国超市的亲情态度，外地超市就多了一份霸气，少了一份温和。记得在一家外资超市工作的朋友曾对我讲过这样一段话：我们的大区总裁说过了，在未来的3年内我们要让这里的零售界重新换血，那时我们的门店将分布在石家庄的每个角落，以我们的实力，就是一直赔着卖也要把这里的土超市挤垮！而当我前些日去这家洋超市购物时却不免为这家洋老大捏了把汗，8000多平米的卖场中，仅有百十来位顾客，这其中还有一定数量的内部保安！
可见，石家庄本地的“土”超市，却有着有效的“土”办法，通过对本地人消费特性的把握，北国将品牌核心价值精确锁定，一来大大的提高了品牌亲和力，二则突现了浓郁的地域情节，那么摸到老百姓心坎的“土”办法，又怎能不宾客盈门呢？
二、营销策略——北国超市，为您省钱！
众所周知，在当今的零售大战中价格一直是最为敏感的要素。石家庄作为内地一省会，其大众收入一般在600~1500元，在国内属中低端水平。在这里，我首先举一则典型的促销案例：
十一黄金周，国内某著名超市依托其强大的资金实力，竟在《燕赵都市报》上刊登了自己的促销海报，可整整一版的的广告位中，其促销品却寥寥无几。印象中，该超市的促销品为：儿童公仔、手帕、彩色铅笔及一些儿童玩具。最终，笔者用了2秒钟看完整张海报，却发现版面中除了一些儿童及青少年用品竟无他物！
我们再来看看北国超市天河店10月28日的DM：经过我初步计算，该海报中促销品约有300多种，值得一提的是该海报中生鲜类产品、副食类产品约占总促销品数量的2/3，其中每类促销品均为老百姓最为关心的食品及日用品。
勿用多言，两家超市的促销结果已经大白于天下。10月28日早8点，笔者亲临了北国超市，在寒风刺骨的北方清晨，一千多位顾客已经欢欢喜喜拎着篮子在等待超市营业。
老百姓，就是老百姓，老百姓才是石家庄超市中的购物大军。北国超市通过对每日营业额及消费者的仔细分析，使生鲜、食品、针棉、日化四大部门升级为作战的主力。在每日的寻常促销中，以及在大型的节日性促销中，北国超市都会进行详细的布置，使每样商品都乐于让老百姓接受，使每样商品的价格都保证绝对实惠
通过以上我们不难发现，北国超市的整体营销策略可以归结为：平民化、实用化、生活化、本地化。所以，北国就成功了，成功的走到了老百姓的心坎里，成功的坐上了石家庄零售之王的交椅，成功的使“品质、品味、新鲜、低价”成为了省会深入人心的口号。
三、本地化风格——独特的布局与陈列
较之其他超市，北国超市的布局与陈列可谓独树一帜。我们再以北国超市天河店为例，天河店经营总面积约6500平米，较石市其他超市略显狭窄。进入一楼，并无SHOPPING MALL，只是在入口附近的狭长地带边缘有少量的出租柜台。但是，进入一楼人性化的设计便已突现——顾客可以直接进入一楼生鲜区、食品区及酒水区，而事实上目前很多超市都是采用强制化的手段使顾客先上到二楼甚至三楼，这对很多顾客造成了不便。
通过电梯上到二楼，我们首先可以看到针棉区。与家乐福、沃尔玛所倡导的理论相悖的是，北国超市二楼的过道一般在米~米。乍一看，显得狭小又拥挤，可是正是在这种拥挤的环境中，却站满了挑选衣服的顾客！顺着超市的蛇行线，下面一个区域是日化区，其正处于主通道两侧。而在侧通道的边缘是杂货区。更有意思的是，二楼与一楼之间并无电梯，取而代之的则是一条环行缓坡，缓坡的两侧布满了各类零食。
下到一楼首先映入眼帘的是生鲜区，售卖大麻花与蔬菜的营业员扯着嗓子在叫卖，噪音中却遍布着一群群排队的顾客。相对于二楼，一楼的过道就相对宽绰，一般在米~2米之间。走过生鲜区后，主通道的两侧是食品区，最后在收银台附近的是酒水区。
经过转这么一遭，我初步估计超市中约有顾客2000多人，当时是下午三点，并非购物高峰期。可就是这样一个略显凌乱与嘈杂的地方，怎么会有这样高的集客能力呢？经过细致分析，笔者将其成功之处总结为以下几点：
1、石家庄不是北京、上海、广州、深圳，这里的消费群总体受教育水平不高，所以金银白领喜好的阔绰、明亮、幽雅的购物环境也就显得没有了必要。超市营销在于放量，而非造出一种高档的气氛，摸准了本地消费人群的生活习惯，也就使这种“嘈杂”转为了庞大的营业额。
2、和北方大部分百姓相似的是，石市的百姓一样喜欢热闹。过道虽显狭窄，却可以使人感到更加紧凑，顾客一旦走进各个通道，放眼望去便满眼是人，根据中国人传统的从众心理，顾客自然便会越聚越多。
3、生鲜区是一个超市的灵魂，如前面我所提到，生鲜区里的销售可谓是“人声鼎沸”。正是这种火暴的场面吸引了更多的顾客关注。有人可能会说这种方法很俗气，但是想想看，电视里俗气的广告背后，那些产品不都卖的很火吗？营销无常理，唯一的硬道理就是销售！
4、再来说说SHOPPING MALL。近些年来造MALL之风在零售界里可谓盛行，于是乎外来的和尚便高举着MALL大旗进入省城。可据我所之，先不要说销售情况，在石市中凡是造MALL的超市连招商都是难题。为什么？因为要买高档货还有百货商场呢！在石家庄，东方城市购物广场、北人集团的北国商城、新百广场几乎笼络了石家庄人十几年来的高档情节。如果哪家超市的MALL造起来了，可以说，这家超市已经失败了一半。北国超市巧妙的避开了这个陷阱，使平民化的形象更加深入人心，最终得以使品牌与销售双双受益。
总结一下，北国如此布局与陈列的成功之处就在于很好的应用了营销本土化原理。中国地大物博，各地都有当地的消费生活习惯，照本宣科盲目跟风必然无法适应这样的销售环境。适合的就是最好的，北国超市的成功点就在于此！
四、完善的服务体系，造就一流信誉
沃尔玛的“100%服务满意”不断为人称赞，跟风大军也便在后面扯着嗓子喊服务。但是，服务的根基在于执行，从顾客口中说出的满意才有效，而非超市一方自己喊口号。北国超市能够在如此的竞争中拔得头酬，是因为北国说了，并且它始终不愈的贯彻了下去。我们来看两件寻常小事：
断货率是衡量一家超市信誉的重要指标，在购物狂潮中，热销品断货是比较常见的现象。但是，在一项调查中，很多消费者提起断货这事却对北国竖起了大拇指——海报上的促销品不仅在人潮汹涌时能够及时供应，就算在海报日期的最后一天也能够保持货源充足。
为了买到新鲜的食品，笔者在前往超市购物时习惯于从后排拿取商品。可就是“先进先出法”这一小小的规则，当我在北京某著名超市购物时却遇到了难题。怎么越从后拿，生产日期就越陈旧呢？而当我要问及理货员时竟发现连一个人也找不到，就是这家注册资金在3亿元的著名超市，其日客流量不足3000人！
有本书写的好，《细节决定成败》，寻常小事往往能说明大道理。北国的成功就在于做好一些点滴小事，从售前、售中再到售后，完善的服务体系给北国的声誉大大增光，口碑效应的力量在服务中得到了完美体现。
其实细想起来，沃尔玛的100%服务满意，不正是这些小事的不断积累吗？
五、步步为“赢”，发展有“道”
从篇首我们可以到，北国的战略发展没有一促而就，从99年第一家超市到2005年底，北国在石家庄一共发展了八家超市，几乎是一年一家店的速度在进行缓慢扩张。但是，就是在零售业进行规模化扩张的今天，是什么让这家“乌龟式”的企业硬是超过了那么多活蹦乱跳的兔子呢？
A、选址有方，策略清晰
当打开北国超市的分布图我不禁感叹，北国的选址眼光可谓精准。在石家庄最为繁华的长安区与桥东区内成鱼网状分布着北国天河店、北国地下店、北国谈固店、北国自由港店及北国裕华店。同时地处桥西的益友店、新石店、西兴店也巧妙的避开了竞争对手，将方圆数里内的消费群体搂入怀中。
从分布图中不难看出，除了商圈、消费群等常规性选址分析外，北国主要采用采用两种策略：第一，于发展落后区，占领空白制高点；第二，于高速发展区，包抄竞争对手，设置包围圈。
以益友店来说，当年北国收购益友百货已经成了收购案中的绝笔。益友百货地处石市桥西区，其四周无竞争对手，而固定消费群却有百万。可惜的是当年益友百货定位高端商场，而桥西区在石市内总体消费能力偏低，所以经营日渐滑坡。正在是这个时候北国将益友搂入怀中，其平民化的定位很快便使这个濒临倒闭的店铺起死回生，逐渐成为了石市西南角的骄子。
而谈固店的建立则是为了对竞争对手形成合围。2004年，桥东商圈为天客隆中山店、万利福中山店（现已被世纪联华收购）、盛福祥裕华店（现已被北国超市收购）所把控。为了抢得这块肥肉，北国果断的建立了谈固店，连同北国地下店初步的完成了对以上几家超市的包围。现如今，盛福祥也已落入北国囊中，最终桥东区商圈基本统一于北国麾下。
B、稳步经营，利润为先
和很多超商圈地圈钱相悖的是，北国超市目前的九家店均实现不同幅度的赢利。北国超市一直秉承着以利润为导向的发展规则，开一家店就要成功一家，不打无把握之仗是北国历来的作风。这样一来，不仅增强了供应商的信心，同时源源不断的利润也为北国日后的发展攒足了后劲。如前面所说，乌龟不会跳，但是乌龟底盘低，它稳当，所以乌龟赢了兔子。
C、攒足后劲，人尽其才
对于人才北国一直有着独特的主张，其中，不要空降兵是北国典型的特征。在北国开新店时不难发现，除了理货员、保安等基础职位外，各部门经理都是以往表现突出的储备干部。这些人员自进入北国以来便一直接受着北国的文化，其思考套路、工作手法都能够秉承稳重塌实的北国作风；同时，这种人尽其才的用人方法，也逐渐获得了很多年轻人的青睐，北人集团至今已经成为了很多年轻大学生就业的梦想殿堂。
截止目前为止，北国超市已经将触手伸向了保定与邯郸，全国化的战略正在酝酿，“跃进零售十强，成就民族大业”将是北国不懈追求的目标！
案例八 谈谈新品上市的渠道管理
新品上市的渠道管理是区域市场的一个难点：对于刚刚开拓的市场，销售经理往往难于把握，渠道结构是不是合理还没有经受考验，分销、促销、终端、陈列、销量都难于控制。但是，对于新市场的渠道管理又直接关系到后期市场的深耕、上量，影响到全年计划的完成，所以，这也是一个营销学上需要认真对待的一个课题。
新品上市的渠道管理依然要充分意识到渠道的力量仍然在于经销商的经销权力和推广能力，而且随着经销商的转型和升级，其走势是有过之而无不及
笔者以为，在目前快速消费品市场中，任何一个新品的成功上市，想要最大程度地发挥渠道的力量，还是离不开经销商的紧密合作。关涉到营销学的４P说，如果存在中国市场特色，渠道即等于经销商。
基础中的基础：遴选优质经销商
换句话说，由于中国市场的复杂性、多样性以及区域市场发展的不平衡性，决定了抛弃经销商的时代远未来临，选择真正有价值的经销商是厂家渠道管理的基石。所以，按照“经销商即办事处，办事处即经销商”的原则，遵循“渠道等于经销商”的理念，遴选优化出一家经销商，对于新品的成功上市，是为至要。
评选经销商的条件，笔者总结为七条：一、经销商认同厂家的营销理念，认同厂家推出的渠道策略和价格策略等；二、经销商要有较强的配送能力，有若干辆送货车；三、渠道精耕细作时，经销商要有较强的终端管理和服务意识来配合厂家工作；四、经销商要有较强的事业心，没有“小富即安”的心态；五、在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌；六、经销商要有较强的资金实力，信誉好；七、经销商有固定的酒店、商超等分销网络。
核心中的核心：理顺价差体系
新品上市的渠道管理第二个核心在于定好产品结构，管控好产品的价差体系。也就是说，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是新品成功上市的核心，也是渠道控制链上的枢纽。各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。这个逐级分配的利润空间，还要根据当地市场的竞品情况作为参考依据。
笔者以为，渠道管理的核心是价格掌控，牵住价格这个牛鼻子，在食品饮料类的快消品行业，最好的办法是按“批发价倒扣法”设计通路价差。一般来讲，此种定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个通路节点上都是一口价，也就是刚性价格，顺价销售。总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。
设计价差体系的基本原则：终端零售商毛利率＞分销商毛利率＞核心经销商毛利率＞品牌制造商毛利率。
与“批发价倒扣法”相配套的措施就是“重罚轻奖”，违犯游戏规则者，必须重罚
摆正心态：从交易营销走向伙伴营销
总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该是重新评价和选择经销商的过程，充分意识渠道的控制力在于“从交易营销走向伙伴营销”。
首先是牢固确立“扶植经销商做市场，而不是依赖经销商做市场，更不是绕过经销商来做市场”的指导思想。用于扶植经销商、开发市场的主要资源：一是基于市场调查，设计切实可行的新品上市的推广方案；二是提供基于产品差价的合理的市场开发与维护费用；三是对经销商和经销商业务员进行有效的培训和指导；四是提供一支训练有素的新品推广所必需的“拓荒牛”小团队。
其次，对经销商进行分类考量：一是对现有的经销商，营销思路尚可，需要强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理，厂家全力扶持并培训该经销商；二是对一些老朋友、老关系、老脑筋的没有进一步改造价值的经销商，坚决予以撤换；三是对于一些在“一级半”市场中涌现出来的实力较强的二级分销商，针对其强烈的做一批的愿望，在进一步考察其做一批的条件后，则可适机委托其代理新产品；四是对一些没有经销商或分销商的市场，新品推广要做的工作就是利用具有十分诱惑力的招商说明书和样板市场，伺机发展理想的经销商。
案例九 卷烟零售终端运作策略浅析
“零售终端是烟草系统连结消费者的桥梁，要从提高烟草系统市场控制力，巩固和完善烟草专卖制度，努力做到‘两个切实维护’的高度重视零售终端工作。”国家局局长姜成康在2005年全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上明确提出，要加强对卷烟零售终端的管理，加强零售终端研究。
在烟草行业管理体制深化改革与发展，着力推动“大企业、大市场、大品牌”的战略实现中，工业企业在重视建立与商业公司密切合作关系的同时，应逐步加强企业对各地市场零售终端的运作管理，提升终端运作能力和水平。卷烟零售终端作为完成卷烟销售、达成消费、实现品牌价值的重要环节，对重点企业和优势品牌的扩张规模、打造影响力、增强品牌竞争力，具有重大促进作用。
因此，关注终端零售市场对企业与品牌发展的作用及影响，从高度重视商业公司的空中运行模式变为高度重视掌控终端的地上辐射模式，把为终端客户提供高水准的服务，提升零售终端的满意度和忠诚度作为需要实现的主要经营目标。尤其，国内烟草面临国际烟草巨头及其强势品牌的竞争和考验，国内品牌的规模、影响力、营销实施、终端运作等方面尚有较大差距，因而，对国内烟草工业来说，通过加强零售终端运作管理，做强做大品牌，以应对国际大品牌的市场争夺，已是刻不容缓之事。
一、跟踪研究零售终端变化，掌握终端情况
零售终端通常是指商品零售场所，即大卖场、超市、购物中心、零售店等出售消费品的场所，广义上的概念可以理解为商品从生产厂家到真正购买者、消费者手中的最后一环，是销售渠道的末端，是分销的“最后500米”。
随着零售业和服务业的快速发展，在卷烟流通领域内零售业态发生了新的变化。近年来，大型超市、购物中心、百货商场、仓储会员店、连锁店、专卖店等六类新型零售业态在卷烟销售上发展迅速，销售量、销售额都呈逐年递增趋势。
零售业态是消费者的代言人，各类型终端因各自定位不同，竞争优势不同，吸引着不同消费层次和消费需求的消费者。烟草企业应从关注销售终端，加强对销售终端的维护、服务、管理的角度，与终端建立平等互利、共享共荣的伙伴关系，充分认识零售终端在未来竞争中的地位和作用，正确认识与评估他们的力量，正视他们的利益要求，真正保证其正当的权益，保持与零售终端的密切联系。
烟草工商分离、体制与运行机制的改革深化将各卷烟工业企业推向了市场竞争的前沿，为了开拓市场，占领市场，巩固市场，各卷烟工业企业将渠道深耕细作，将销售的工作重心从与烟草公司协调为主转移到了终端零售服务上。为了有效控制市场，卷烟工业只有跟踪研究零售终端变化，掌握终端情况，改变营销战略，进行渠道下沉，从高度重视商业公司的空中运行模式变为高度重视掌控终端的地上辐射模式，将竞争的焦点集中在零售的柜台上和网点的控制上，建立以终端零售网点为基础的营销网络，才能通过掌控终端进而决胜终端。
二、规范终端建设，强化实施运行
企业的终端营销组织结构在增强与卷烟商业企业横向沟通的同时，要做到以市场为导向，以消费需求为基础，着力提高企业应对市场变化的反应速度。零售终端的建设与管理是一项系统工作，它包括终端分类管理、产品陈列与展示、规范与标准化、售点布置、宣传促销、终端巡访、库存检查、销量统计、信息收集反馈、竞争品牌调查等等。企业的终端建设是长期性、系统化的工作，可以从以下方面统一规范零售终端的建设：
（一）建立对零售终端的分类分级管理
随着我国零售业的迅速发展和新型业态的出现，商务部在2004年10月1日制定实施了新的《零售业态分类》标准，按照零售业态分类原则将零售业态重新分为17种业态。
2005年4月14日，国家局主持召开“新型零售业态变化对卷烟销售影响”座谈会，围绕新型零售业态变化的情况、卷烟销售情况、经营特点以及对零售户服务策略等内容，分析、研究了新型零售业态变化对卷烟销售的影响以及应该采取的对策，并从烟草行业实际状况出发研究制定卷烟行业的零售终端业态分类标准。
2005年底，国家局出台了《烟草零售业态分类标准》，把烟草零售业态分为食杂店、便利店、超市、商场、烟酒商店、娱乐服务类和其他类等七类。
烟草零售终端分类标准是企业进行终端分类分级管理的基础。各类型终端因经营定位和竞争优势不同，业态的渠道影响力大小存有差异。对烟草企业来说，就是要根据业态类型，各地烟草商业公司对零售终端的类别划分情况，对重点终端，依据企业卷烟品牌规格、档次在各类型终端的销售状况、品牌辐射影响力等，采取分类管理和服务策略，针对新型业态、重要终端各自特点制定终端营销方案、提供个性化服务，利用其强大的终端营销能力，培育企业卷烟品牌的终端控制力和竞争力。
（二）终端陈列展示的标准化与生动化
1、终端陈列展示的标准化
利用企业VI视觉识别系统对终端进行统一设计，统一规范终端陈列的标准建设，使终端宣传品的色彩、字体、格调等要素统一，使宣传的效果得到充分发挥，使陈列展示形式与各种零售终端、终端宣传承载物有机衔接，宣传品的使用规范、美观，明确广告诉求，吸引消费者的眼球，树立产品形象和企业形象。
当前卷烟市场竞争愈演愈烈，通过建立统一的陈列标准，不但可以提升企业品牌形象，还可以让消费者在众多竞争品牌中看到整洁、有序的陈列风格，形成很强的视觉冲击力，形成记忆、引起消费者的冲动性购买。
2、终端陈列展示的生动化
卷烟终端陈列的生动化对于影响消费者购买行为和购买决策具有举重轻重的作用。卷烟产品生动化展示，容易被消费者识别，吸引消费者的注意，激发消费者的购买意愿，从而获得更多的被购买机会。
3、终端陈列展示的内容
终端陈列展示的内容包括：产品摆放及售点广告设置的位置、产品及广告的展示方式、产品陈列及宣传物品组合。展示目标是通过强化售点布置和广告，增强可见度，吸引消费者的注意力，提醒消费者的购买。
对于卷烟产品要针对不同地区市场、不同终端类型、不同的产品规格组合，体现不同陈列展示要求。可以采取系列化陈列，既产品整个系列陈列摆放的方法，突出品牌规格的系列化、规模性影响力，品牌产品可以满足不同层次消费的需要，增强吸引力。另外可以采取依附陈列的方法，既与同档次畅销品牌并肩陈列、展示，以争取更多的认知了解和被选择购买的机会。
（三）突出上柜率，扩展面市范围
产品只有占领终端市场，在零售点上与购买者、消费者见面，才有可能被购买。因此，卷烟终端销售工作的首要任务就是在最短的时间里，把产品摆在零售网点的柜台上，让消费者在第一时间能够看得到，买得到。
对不同类型终端、不同影响力终端，针对品牌不同档次、规格，制定上柜率指标，突出上柜率、辐射面的终端管理，积极扩展有效的面市范围。
上柜、铺货的终端原则是点多、面广、量少、迅捷、持续。不同市场应有相应的铺货目标，以铺货率、上柜率和动销率作为终端营销工作成效的主要衡量指标。
同时，终端上柜管理要重视铺货工作。终端铺货是终端开发的一项重要手段，在新产品上市、进入新的细分市场、成熟市场的销售促进、衰退市场的销售提升、挤占零售环节的陈列空间和库存等等方面，企业可以通过铺货、上柜来进行终端运作支持。
（四）售点布置，烘托购买气氛促进销售
在大型超市、购物中心、百货商场、仓储会员店、连锁店、专卖店等新型零售业态，通过售点布置，烘托购买气氛促进品牌销售。以精美、强烈的POP广告色彩、别致的造型结构形式，改善购物环境，创造轻松愉快的销售气氛，利用消费者尝新求变心理，吸引和刺激购买，扩张品牌的认知与影响。
售点布置运用海报、招贴、展示架、展示牌、产品模型、品吸烟摆放、促销赠品展示等大量造势，还可以通过免费品吸（如果被允许）、节假日促销来营造氛围，烘托气势，在地理位置优越、人流量大的商场、超市，厂家可以派驻专职促销人员，经过系统培训后，身着统一制服，直接向消费者推荐、介绍产品，传达品牌信息，“一对一”的面对面沟通，既增强宣传上的针对性和说服力，又可使产品尽快到达目标消费者手中。
三、坚持终端巡访，做好维护工作
（一）终端巡访内容
发挥零售终端的集聚和扩散功能，需要做好积极的终端巡访工作。
终端巡访人员对终端状况的巡访内容包括，检查巡访上柜率情况、展示情况、动销情况，了解和收集市场信息，反馈终端意见和建议，搜集竞争品牌信息，企业终端策略实施与效果评价，宣传促销品的发放，终端建设方面包括产品铺货、产品陈列、终端促销等。同时，业务人员、市场服务人员应设定具体的工作目标，每天拜访多少家终端，收集哪些信息等，每日总结巡访拜访工作，评价目标完成情况，不断积累经验提高工作能力。巡访中要不断加强与营业人员的沟通交流，通过拜访和慰问，与零售环节相关人员建立情感联络，有利于品牌顺利上柜销售，有利于争取醒目的陈列和宣传位置，通过巡访了解情况可防止终端断货，便于及时掌握市场动态、竞争品牌销售情况等。
（二）终端巡访措施
企业的终端营销组织结构应面向零售终端提供服务，提升与终端市场发展、巡访工作的匹配适应性，增强对消费需求、市场变化的快速响应能力。建立零售终端的管理档案，制定分类分级的巡访管理制度，有效实施对重点终端、待培育终端和一般终端的日常巡访。成立终端巡访小组，制定详细的市场巡访手册、建立巡访标准、细化巡访内容，严格巡访检查监督。通过实施终端巡访措施体现工业对零售终端的关心和支持，以产品、宣传支持、利润保障，巩固终端合作基础。及时向终端传达行业政策、市场、经营、品牌等方面的信息，加强与终端的互动交流，营造良好的终端市场环境，增强终端凝聚力。
四、加强终端宣传，扩展品牌影响
由于《烟草控制框架公约》对烟草广告、赞助、促销等宣传方式的广泛性限制，卷烟品牌的竞争在很大程度上转移到了对营销活动限制较少的零售终端上。西方发达国家烟草业的营销模式已由以媒体广告为主的“拉动式”营销逐渐转变为以在零售终端进行促销、摆放和广告为主的“推动式”营销。国内烟草企业应对营销环境变化，应正视终端的广告宣传作用，加强终端宣传，扩展品牌影响。
（一）终端的品牌推广
面对控烟运动的强大压力，跨国烟草巨头的营销模式已经发生了根本性的转变。以美国为例，从1985年开始，在零售终端的营销费用就逐渐成为各烟草公司的第一大开支，1998年11月签署的和解协议更加剧美国烟草公司在零售环节的竞争。据有关资料介绍，美国94%的零售终端有某种形式的烟草广告，23%的零售终端把卷烟陈列在糖果旁边，在零售终端的广告和摆放通常能使卷烟销量提高12%-28%。
卷烟品牌的终端传播与推广需要挖掘品牌本身的文化内涵和精神感知，寻找人类情感的共通诉求点，通过对消费者行为的研究使企业品牌产品紧密契合消费者的需求、期望和情感。在“品牌为王”、市场导向的竞争环境下，谁做好了舆论与宣传，谁就有可能赢得市场。对于卷烟品牌而言，加大品牌的推广与宣传力度对塑造品牌形象尤为重要。通过挖掘、提炼品牌内涵和核心价值，精心策划终端活动，促动流通和实地消化，充分发挥终端的广告和扩散功能，传播企业和品牌信息。
终端宣传品的设计制作要求主题醒目，主导诉求突出，图文并茂，色彩鲜明、对比强烈，视觉冲击效果好，印刷制作的档次质量要优于竞争品牌。
（二）零售终端的促销
随着烟草框架公约的签署和全球性实施，烟草品牌广告在高空传播及大众传播越来越受限制的情况下，烟草工业企业的市场操作必须下沉到终端网络宣传上，快速抢占终端传播资源，进行传播拦截，狙击竞争对手。
通过设计、运作终端卖场的宣传促销等等系列促销活动，传播品牌卖点，促进终端销售。通过持续性与连贯性的促销活动，给卷烟市场和终端消费者以强烈的视觉冲击与震撼，强化大企业、大品牌的风格与气势，引领消费者对企业和品牌理念的认同与赞誉。
烟草品牌终端形象展示与宣传的好坏，在一定程度上成为消费者判断产品质量、企业商誉、购买风险的标准。对于高端品牌的终端展示要通过加强终端建设，达到直接与购买者、消费者面对面沟通，传达高端的品质与品位形象，巩固高档化、礼品化的高预期、高价值认知。对于中档价位和大众化品牌可以通过买赠促销，购烟奖励等促销手法，鼓励购买，刺激销售，扩展消费群体。
在终端管理和促销设计方面，体现鲜明的主题文化、生动的品牌吸引力以及高效的消费者认同。在坚持品牌战略与定位、加强渠道拓展能力、稳定产品价格、增强品牌推广与媒介传播的同时，深入了解消费者、购买者的心理，并创新应用终端促销手段。终端促销与陈列展示、售点布置紧密结合，以标准化、规范化的设计与实施，使得以品牌形象为目标的终端展示与促销爆发出前所未有的销售力。在零售终端配备展示架、宣传单、日历卡、展示牌、礼品盒展示、仿真条盒模型摆放、店内灯箱、品吸烟摆放、POP宣传海报等宣传促销物品，设置促销活动宣传广告等，创设卖场氛围。
五、细化终端服务，凝聚终端力量促进品牌成长
以“让消费者满意、与合作者共赢”的营销目标架构市场服务体系，建设完善的市场服务并通过提供优质的营销服务，获得企业与品牌的美誉度，寻求烟草商业公司和零售终端的合作与支持。
对高级终端和消费者的服务，重在提供优质产品满足销售和消费的需要，从提升服务质量的角度为每个消费者提供尊重的感受价值，同时做好货源保障、终端市场联系与维护、对消费者意见建议反馈的快速响应，建设标准化的服务内容和实施运行体系，以积极有效的服务策略提升终端合作伙伴和消费者的满意度和忠诚度。
加强对零售终端的营销服务，既要解决好为零售户的服务问题，用情感纽带联系零售终端，又要解决好与零售终端的利益问题，用利益纽带凝聚零售终端客户。
在营销实践中要细化实施针对零售终端的服务职能，建立和规范服务标准，提高服务速度和水准，通过认真了解终端客户需求、提供咨询服务、处理客户投诉、解决产品质量反馈、终端建设维护与促销宣传等方面的服务职责，始终保持与零售终端的紧密联系，把服务工作做得更周到、更细致，提高零售环节的满意度，提高零售终端的销售积极性，凝聚终端力量促进品牌成长。
当前，商品流通体制和模式发生了根本变化，新的流通模式的实质是以市场为导向，强调的是以消费者为起点，重视的是满足消费者的需求。在新的流通模式下，如何切实了解顾客需求，如何建立敏捷、有效的流通体系十分关键。而新型零售业态的发展，又对卷烟厂家的终端运作和管理提出新的考验。
目前卷烟工业企业日益重视与烟草商业企业结成战略联盟，构建新型工商关系，卷烟工业企业应在建立和运行战略联盟的基础上，关注研究新型零售业态的发展变化，重视零售终端的建设与管理，实施运作高效的终端营销策略，提高终端控制力，增强品牌竞争力，打造强势大品牌。世界著名的品牌营销专家曾说过：拥有市场比拥有工厂更重要，控制零售市场才是真正意义上的拥有市场。
正所谓“得终端者得天下”！
案例十 经销商，你慢些走－－对经销商进一言
随着商业的不断发展，超市、商场、大型仓储式超市、便利店如雨后春笋般迅速发展起来。从而培养了一大批商品的经销商。每当有卖场开业招商，经销商们总是忙的不知所措，谈合同，交进场费、赞助费等多项开支.就在卖场越开越多的时候，供货商也开始犹豫了，这样做好吗？
面对着越来越多的卖场，经销商们越来越心里没底。“哪些商场信誉好、销售旺、返款及时。”这些话题总是一些经销商们讨论的主要内容。现在的商业大部分都是表面红红火火，可是实际却问题颇多。主要反映在以下方面：
1． 进场费颇高。一般的卖场在开业招商时，对每个厂家都收了一定金额的进厂费，每个单品从200~1000元不等，有的干脆就签一个大合同，所上的所有单品的费用一次谈妥，此外，经销商还要承担一定数额的档案费等等，真是“苛税猛于虎也”
2． 押款严重。在签合同时，商家总是百依百顺，承诺很多，现结、帐期、代销、铺底、滚结等结款的方式很多，但是到头来，大部分供销商的货款都有滞压。据笔者所知：在西安的商业，除了个别大卖场的结款信誉不错外，大部分的商家都存在结款不及时现象，尤其是连锁超市，甚至有个别超市就是“空手套白狼”，自有资金极少，卖场内都是供货商的商品，用经销商的资金壮大自己，这一现象决不是少数。如今的经销商多数为个体私营，一旦有一家商场发生返款不及时，周转可能就发生问题。商场在结款不及时后，供货商就不得不提高供货价格，以弥补货款周转慢的损失，于是就发生了，某些大型连锁超市年销售过亿元，但商品的价格没有一点竞争力，连一些私人的小便利店都不如。其原因：1。大型连锁超市由于资金有限，往往很难做到现结，结款方式以代销或铺底为主，这样的结款模式当然要高过现结的3-5%；2。返款不及时，供货商只有提高供货价格；3。连锁超市的残损率奇高，每一家店铺烂1包，面对数十家店铺的超市，一次残损商品大都在2-3箱商品，这些费用经销商还要；4。有些超市为了降低配送费用，由经销商直接面对门店送货，这笔费用也当然要加进供货成本负责。据悉有一家连锁超市的结款方式是这样的：实际销售款*50%=应付款，应付款*50%=实际要付的金额，在实付金额的基础上再打一个10-30%的折扣，所以经销商每月收到的货款只是实际销售额的10-20%。这样的结款让供货商，尤其是小经销商心惊胆跳，步步小心。西安就曾在1999年发生过一起著名连锁超市倒闭事件，该超市曾是内贸部的重点连锁企业之一，在西安也是家喻户晓，仅在3年就发展到近40家超市，遍及西安市及周边地区，经营的一帆风顺。可就在99年下半年资金突然紧张。经销商一直觉得这么大的一家超市，门店众多，不会有事，仍在继续供货。当发觉超市真的不行时，已经使经销商损失惨重，少则几万， 多则数十万。其中就有个别私营经销商辛辛苦苦数年的业绩一下就没有了的事情。真是有点当年三角债的话“辛辛苦苦几十年，一下回到解放前”。这些决不是虚构，其实就发生在你的身边，切切实实存在着。
3． 促销费用名目繁多。每当有节日，商场就开始促销，每年元旦，春节，元宵节，情人节，母亲节，父亲节，青年节，儿童节，劳动节等众多的节日（除了清明节外，都有赞助费要缴）。众多的商家在打商战的同时，都不忘把经销商带上。他们将商品价格降到多少很少通知经销商，到结款时“扣你没商量”。经销商碍于多年的面子，敢怒而不敢言。
4． 节日促销虽多，还有店庆费用才是大数。每个卖场每年都要借店庆狠敲经销商一笔，甚至是“一个萝卜两头切”，要完赞助费，又要促销品，反正是不能亏了自己。
5． 另外，还有一部分供货商在疲于应付销售的时候，偏偏碰上“后院起火”。厂家撤销广告支持，促销费用，或在旺季到来后中途断货，都会令经销商疲于奔命，甚至毁掉整个地区的市场份额。
“经销商难啊！”作为一个超市的管理人员，笔者也是在为经销商们捏一把汗，毕竟没有经销商，就没有超市。商家与供货商是鱼水关系，谁都离不了谁，同时也奉劝经销商们“慢点走，你站直了，别趴下啊！”
案例十一 连锁业初现“扩张后遗症” 加盟店急补管理缺口?
四川北路上的一家“德丰”食品专卖店，日前悄悄“关门大吉”了。对于这家地处闹市的旺铺，上海德丰食品有限公司总经理王继峰显得又爱又恨：“在德丰20多家连锁店中，这家店的营业额名列前茅，但我们最后还是决定关掉这家加盟店。因为其被发现销售过了保质期的甜点。”
王继峰痛下决心是因为不能为了一家加盟店，影响到整个“德丰”的金字招牌。
连锁业搭上“加盟快车”
在短短的2年中，上海便利店猛增2000多家，其中有一部分就是通过“加盟”入伍的。据了解，快客便利目前的900多家便利店中有300多家是加盟店。在良友便利的477家的连锁店中，加盟店也达到了130家。
在欧美等发达国家，“加盟”是发展连锁最主要的方式，如美国的便利店，有90％是加盟店；而日本的比例为80－85％。据上海联华便利商业有限公司的总经理助理郑德庆介绍说，“加盟”肯定是快客今后发展的重要途径，上海21世纪便利店有限公司的总经理淘金成透露，21世纪便利店在积累了一套成熟的运作体系后，今年也开始发展加盟店，今后，“加盟店”将和“直营店”同步发展。
加盟店成“双刃剑”
虽然加盟式发展，让上海的连锁业日长夜大，但其中的点滴弊端也逐渐显山露水。据一连锁公司的负责人介绍，在公司接到的投诉中，有70％都集中在加盟店中，如店员服务质量差等。而另一家便利店公司的老总，对其旗下的几家加盟店也十分头痛，因为这些加盟店中出售一些自行采购的商品，但这些商品常常被顾客投诉为伪劣商品。
德丰公司总经理王继峰向记者感叹道，消费者在消费时，并不管你是“直营店”还是“加盟店”，一家不合格的加盟店，会影响到整个品牌。据悉，今年以来，快客、良友等连锁企业，都开始在清除数个不符标准的加盟店。
上海良友便利连锁有限公司的总裁王金龙，曾在国外从事过连锁业的管理工作，他向记者介绍说，国外的加盟店受许方大多十分珍视品牌，而上海许多加盟店是投资方聘他人来管理，因此这些经营者对品牌的认同感会差些。同时国外在法律上、在财务管理和运作方式上都对受许方有严格的要求，而上海相对来说还不够成熟。
“连”后更要“锁”
“国外的如肯德基、麦当劳等品牌，在选择加盟对象时，要求非常严格、门坎也非常高。但受许方一旦加盟，一定会提供相当规范的经营，其盈利也十分有保障”，上海连锁经营研究所所长顾国建介绍道。
据顾国建透露，目前，上海很多连锁企业中的“加盟店”和“直营店”虽然同属一个品牌，但却推行着两种管理模式。一些特许方似乎只关心受许方的加盟费，但对其经营和管理却放任自由。“加盟商业模式”目前在很多连锁企业中已经暴露出一些问题。从企业内部来说，特许方应在加盟条件中对受许方的经营方式、操作规范等方面给予严格规定。从外部来说，呼吁在法律、财务制度等方面尽早出台系列规定。
案例十二 麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法
有关解决问题常见的迷思
“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”
解决问题的七个步骤1、陈述问题 > 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、 进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来
第一步-陈述问题
清晰地陈述要解决的问题
清晰陈述问题的特点：
1) 一个主导性的问题或坚定的假设
2) 具体，不笼统
3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
4) 可行动的
5) 以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
陈述问题的实例-公共图书馆
问题 评价
公共图书馆面临着大家抱怨它不能 事实的陈述
提供信息服务的问题
图书馆是否应努力改善对会员的服务？ 无可争议
能否采取不同的图书馆管理方法以改 太空泛善对会员的服务？
图书馆有哪些改善会员服务的可能？ 具体，可行动的
是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录
使借阅更加容易？
其他方面-问题的背景情况1.决策者
哪些是你的听众？
2.影响决策者的主要因素
哪些是他们比较关心的问题？
你如何解决互相冲突的问题？
3.解决问题的时间
多快需要找出解答？
4.成功的标准
决策者如何判断是否成功地解决了问题？
他/她所关心的是什么？
5.主要衡量标准
哪些是衡量成功的主要变数？
6.所需的准确度
需要何种准确度？
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
• 图书馆馆长
• 理事会
• 市长
2.影响决策者的主要因素
图书馆馆长
• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准
• 已任职7年市长
• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排
必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题
4.成功的标准
改革必须同图书馆的使命一致
• 改革计划必须可在6个月内实施
• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现
• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革
5.主要衡量标准
不超出预算
• 客户满意度调查结果有所改善
• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度
对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要
• 但不能超出预算
关心听众所急
一定要考虑到决策者的主要标准
案例十三 天津24小时便利店生存调查
前半夜生意最赚钱
据大方便利公司刘经理介绍，一般来说，深夜消费群体主要以娱乐场所人员、出租车司机、夜晚下班族等为主，青年人居多。晚上11点至凌晨3点为消费高峰期，这个时段内地理位置好的便利店可以做到3000元至5000元的营业额。尤其像电话卡、香烟、新鲜牛奶等商品的销售额，要比白天多出几倍。而凌晨4点至7点是最清淡的时段。
不过，由于商圈选址和管理上的差异，便利店的销售盈亏迥异，差的店一个晚上就只能做数十元的生意了。
投资25万元三年可回本
据业内人士介绍，目前根据地理位置、面积、投资以及产品的不同，投资一家100平方米的便利店，一般需要资金25万元左右，主要用于店铺装修、购买各种设备以及货物等等。如果前期策划正确，一般能在3年左右内收回成本。因此，在百货、大型超市等零售业态毛利大幅缩水的情况下，投资便利店的吸引力是不言而喻的。
涉足昼夜店要看运营成本
至于24小时便利店毛利率可以达到25％左右。面对夜间市场的巨大商机，本市却难见大型超市或商场延长营业时间。到底是什么原因让众商家迟疑不前呢？家乐福超市相关负责人明确表示：“不划算！”
他告诉记者，成本问题是是否实行延时营业的最主要因素，其中包括人员开支、水电费用等。据业内人士估计，以营业面积在3000平方米左右的家电商场为例，如果每天延长1小时营业时间，每天可能就要为此多付出近10万元的水、电、人工等成本费用，更何况要考虑昼夜经营。而除了成本原因，商家对本市夜间消费潜力也不看好。沃尔玛超市人员认为，如果夜间购买力足够大，商家是会考虑延长营业时间甚至昼夜经营的，但目前来看，市场的消费环境还不能像北京以及南方一些城市，因此多数超市商场担心，如果每天的闭店时间延长至22时以后，有可能会遭遇消费者的冷落。相对大卖场来讲，小型购物场所所承担的成本则相对少很多。
案例十四 如何做一名合格的防损经理
对超市来说，拥有一名优秀的防损经理太重要了，在人才市场上经常可以看到超市频频招募防损经理，而许多超市也在为招不到合适的防损人才而犯愁。 由于防损人才缺乏，目前，只有４０％的超市建立起较完备的防损体系。 作为一名合格的防损经理，要具备以下条件： 首先，防损经理要有较高的素质，能管好自己的团队。他们要熟悉超市的运作过程，懂得各种监控设施、消防器材等设备的操作方法，并能进行常规的维修保养方法。他们要具备细微敏锐的观察识别能力，能够把损耗监督的功能渗透到营运的各个环节，减少每个环节的损耗。同时通过对下属防损员的培训，使他们掌握各种风险控制技能，预防各种风险，及时处理各类意外事件。 其次，能依据超市的发展需求而构筑起符合营运现状的损耗预警体系。防损经理能通过已往的损耗情况进行分析，及时调整防范手段以堵住各种漏洞。 再次，防损经理还要从顾客的需要来审视防损工作，这就要求超市从商品的进货一直考虑到最终的售后服务，从顾客的人身安全到精神上的需求，而防损工作的好坏无疑也关系到能否留住老顾客，吸引新顾客。顾客在超市内购物时要保证他们的人身安全，要防止事故发生，尤其是进出口、通道、电气设备等是否安全，店铺内商品的陈列摆设是否存在对顾客有威胁的地方。 此外，防损经理还要能应付和防范各种自然灾害，如火灾、水灾、台风等带来的损失，平时能设计出各种防范预案。 总之，防损经理应该是一名复合型的人才。目前，我国超市的防损工作已被提升到越来越重要的位置，但还没有固定的模式，尚处于摸索之中。我国高校也没有这方面的专业，目前防损的从业人员大多数是从保安转变而来，也有的是退伍军人转业而来，大多凭经验做事。 防损工作任重道远，超市呼唤更多的优秀防损经理。?穴任远?雪超市夜间封场技巧超市封场指的是超市夜间防范的措施，由于超市类陈列有大量商品，为了防止损耗通常在营业结束后将所有人员从场内撤出，即清场，然后将进出通道关闭，警卫人员负责外围警戒，称之为封场。 现介绍超市封场的几种方法： １．人防 夜间警卫人员负责各个门禁的外围值班，由值班经理将门锁住并负责掌管钥匙，进场时需要值班经理及夜间警卫共同进入。此种方法主要依靠人员的控制，如果夜班人员相互勾结，易产生漏洞。 ２．人防与犬防 卖场内设有警犬，警卫人员在外围警戒，目的是防止警卫人员私自进入卖场。只有在警犬训练员的引导下才能进入卖场。此种方法有利于控制人员的进出。但是警犬还需训犬员控制，还是不能彻底杜绝隐患。 ３．人防与监控 超市安装监控设施由监控人员对各个通道实时监控录像，发现情况，用电台通知值班经理和警卫人员进入卖场，进行处理。此种方法实现了人防与技防相结合，但日前超市所使用的监控设施属模拟式，还需由操作员控制。 ４．人防与电子监控 监控设施使用的是计算机的监控，由程序员编写监控程序，采用触动式报警录像。它是在物体发生位移时，才进行录像的，同时监控设施会自动报警、自动记录。监控程序设有权限设置，操作人员无法更改，此种方法是目前最有利于对夜间值勤人员控管的方式，但成本较高。?穴高剑?雪分工处理残损商品 残损商品的管理好坏，影响商场的费用及利润，而且也是衡量一个商场管理水平的重要尺度。 残损商品的范围 １．按种类分有：商品破损、短缺、质次、标识不全、变质、计量不足、假冒伪劣、“三无”商品、超保质期、不能食用等。 ２．按流转环节分有：进卖场前（包括采购部下订单、配送中心、卖场内仓）和进卖场后（上架前和上架后）两部分。 ３．按残损程度分：可以退换和不可以退换，可以降价销售和不可以降价销售。 残损商品管理职责 按商品流转环节，残损商品发生在哪道流转环节，就由哪个部门（包括采购部、配送中心、卖场）负责管理。 １．采购部负责处理：质次、假冒、伪劣、“三无”商品；进配送中心三天内发现的破损、短缺、变质、超保质期、临近保质期商品。对上述两种商品负责退调、削价、报废处理，并承担经济损失责任。 ２．配送中心负责处理：商品送至卖场，验收时发现的残损、短缺、质次商品；储存过程中发现的残损和临近保质期商品；商品送至卖场内仓后３天之内发现质次、超报警线的商品。对以上３种商品负责退调和报损，并承担经济损失责任。 ３．卖场店面部门负责解决：直送商品流转过程中的残损商品；上架后的破损、短缺商品；上架前后，超保质期和变质商品；上架前后人为造成的破损和无使用价值商品；商品售后发现的变质或不能食用、不能使用商品。对以上五种商品负责退调、削价、报废处理，并承担经济损失责任。 残损商品处理原则 １．包装残损仍可食用或有使用价值的商品，经管理后可以上架销售的，应立即整理封口，继续上架销售，减少商品损耗。 ２．凡因质次、假冒伪劣、“三无”商品，供货商运输造成破损、短缺和低于临近保质天数的商品，均应办理退调。 ３．对不能退换的残损商品，根据规定的权限，分别作削价或报废处理。?穴李成?雪筛选员工是防损关键完善商场的防损工作，仅仅依赖先进的防盗系统是不够的，还需要有一批素质较高、诚实可靠的员工。统计资料表明，内盗所造成的损失程度要高于外盗的损失，这充分说明，防内盗与防外盗同样重要。诚实的员工对商场有着双重的好处，既可避免和减少内盗现象的发生，又能保证员工较好地完成商场的防止外盗工作。国外零售商十分注重员工诚实度，在挑选合格员工时，遵循极为严格的筛选程序，这些程序主要集中在以下几方面：核实员工以前雇用史；多种方式访谈；推荐人的核查；犯罪史的核查；教育程度的核实；信誉调查等。对不诚实的员工，企业也有严格的措施，像国际著名的零售商沃尔玛采用的就是零容忍政策，不允许自己的员工对企业有任何的不忠实。 员工光有忠诚度是不够的，还要教育员工提高对防损的认识。积极的防损策略就是设备＋管理。虽然有先进的防盗系统和诚实员工，但国外零售商并不因此就高枕无忧了，还制定许许多多经常性的措施来提高员工对防损问题的关注，只有每一个员工的足够重视，才能确保将商品损失降低到最小。
案例十五 第三方物流是成长中的摇钱
越来越多的人相信，物流业蕴藏着众多的新机会，但由于行业刚刚起步，行内企业更多地是在摸着石头过河。 时下，“物流”正在成为一个最炙手可热的名词。有人做了一个粗略的统计，自1999年11月到今年2月的四个月间，由中央政府各有关部门、地方政府、各协会学会和高等院校等举办的各种物流高峰会、研讨会、展览会和研讨班等达到20多个，密度之大可谓空前，一时间、谈论物流成了一种时尚。
更多的企业则以自身的行动来应和这一热潮，到目前为止，互联网上以物流冠名的网站已经超过160个，企业斥资建立现代物流配送网的声音也此起彼伏，这些企业既有邮政部门也有客运和货运商，还有为数众多的来自其它行业的企业，越来越多的人们相信：物流业是一棵成长中的摇钱树。 冷门行业火速升温 业内专家分析，除了我国物流市场的确具有巨大的开发潜力外，导致这一轮物流热的还有几大原因，首先，跨国公司进入中国市场后，经过自带物流伙伴(供应链复制)和自建物流企业(包括合资和合作)阶段以后，希望用物流的理念来整合我国国内现有的物流服务资源，进一步降低初始资本投入，扩大市场空间。第二，我国加入WTO已经指日可待，面对1至3年的过渡期，国内物流企业面临巨大的生存危机，因此都希望尽快提升服务水平、扩大服务规模并与国际物流接轨。传统仓储运输等企业，急于用物流的理念盘活大量闲置的储运资产，以改善生存条件；另外，互联网技术和电子商务的发展也给物流产业的发展提供了新的契机。 据业内人士介绍，由于我国曾经在相当长的时期内“重生产轻流通”，仓储运输一直是相对冷门的行业，企业规模小、数量多、科技支撑力量薄弱，整合了物资保管、运输、装卸、包装、加工等多个环节的物流概念完全是80年代才从国外引入的。 据了解，“物流”概念最早产生于本世纪50年代的美国，其后几十年中得到迅猛的发展，涵义从单纯的“货物配送”发展到集物流、信息流和资金流为一体的全方位管理，成为国际运输业中一种最为经济合理的综合服务模式。 作为国际物流领域上新兴的产业，第三方物流业指向货主提供物流代理服务的各种行业。过去很少能由一个企业代理货主的全部环节的物流服务，所提供的服务往往局限于仓库存货代理、运输代理、托运代办、通关代理等局部业务，而完善的第三方物流的代理则是全部物流活动系统的全程代理。专业人士普遍认为，尽管目前仍有许多制造商不愿将物流这一肥缺转交给第三方物流公司，但从长远看，第三方物流业可以帮助企业提高生产力、削减成本，并显著减少劳动力，有迹象表明，公司对第三方物流服务商的利用频率越来越高，范围也将越来越广。 市场无限大？ 作为物流业的新兴领域，第三方物流业在国外的物流市场上已经占据了相当可观的比例。据了解，德国总的物流市场达到346亿美元，其中第三方物流企业的营业额为80多亿美元，占到德国总的物流市场份额的%，在其它的欧共体国家中，第三方物流在整个物流市场的所占比重基本上在10%到35%之间；在美国则有57%的物流量是通过第三方业者完成的；而在社会化配送发展得最好的日本，第三方物流业在整个物流市场的份额更是高达80%。 据国际货币基金组织1997年的统计，我国当年物流成本占GDP的比重为%，达718亿美元，按照国际上第三方物流在物流市场上所占平均份额计算，市场份额应在200亿美元左右。而对这一数字，国内不少物流业界人士认为还过于保守，物流学专家、北京物资学院教授王之泰也认为，在我国8万亿的国民总产值中，数万亿元的工农业产品最终都要进入物流领域，因此这个市场是相当巨大的。 另据中国仓储协会1999年初对全国450家大中型工业企业进行的一项调查，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型的物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且60%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业，中国仓储协会秘书长沈绍基认为，由这些数字可以看出，我国第三方物流的市场需求相当可观。 沈绍基进一步指出，中国的物流市场需求有多大，不取决于工商企业本身，而取决于第三方物流商的专业水平、提供能力及其运作质量，可以说，第三方物流商的供应能力有多大，市场就有多大。 网络就是入场券 作为第一方货主和第二方客户之间的桥梁，第三方物流公司的触角要无所不至，这就意味着业者需要一个四通八达、无所不至的配送网络作为支持。 铺设一个覆盖全国的网络需要多大的成本？关于这个数字似乎还没有一个确切的估算。但我们可以通过一些线索来大体揣度一下铺设网络的所需的花费。例如，据一家正在筹划着进入中国物流行业的著名外资公司透露，它准备为这一计划投入98亿美元，而其中仅仅用来铺设配送网络的投入就达10亿美元。 姑且不论这家公司对在中国铺设网络所需成本的估算是否准确，至少可以看出从无到有地建造一个全国性配送网络的高昂成本。应当说，与昂贵的全国性配送网络相比，区域性网络的代价相对低一些，但是记者在采访中了解到，这一投入仍然是相当巨大的。以深圳市的邮政投递网为例，据广东邮政物流配送服务公司深圳分公司(前身为深圳市邮政投递局)总经理助理林柏青介绍，仅仅“养活”深圳一个市的邮政投递网络，每年就要花去3000多万元人民币。 可见，无论是“铺”网还是之后的“养”网，费用都是相当可观的。另外，即使能够支付这样的巨额代价，网络的铺设和完善还需要大量的时间，这使得从零开始建设配送网络的企业无法在同一条起跑线上与竞争者同时起跑。 这就是为什么听上去与物流毫不相关的家用电器制造商TCL会斥资5亿元杀入其中，卖手机电池起家的东方红叶公司，也把它的传统销售网站成功转型成了网络配送系统，并开始为其他网站送货……这些大型企业在长期的经营中发展了一个庞大的销售网络，作为企业经营的副产品，销费网络成了这些企业进入物流领域的一块沉甸甸的筹码，以康佳为例，由于在全国已经拥有60个分公司、210个经营部、8000多名销售人员的销售队伍，康佳已经宣称，不仅不考虑请别人做第三方物流，还有意利用自己的销售网络做别人的第三方物流。 据了解，目前在物流配送行业的大门前跃跃欲试的企业千差万别，从拥有庞大发行网络的报社集团，到TCL、康佳等已在全国各地建立庞大销售网的大企业们，从拥有出租车公司到只限于某个区域内的小型送货公司……，然而它们都具有一个共同特点，就是拥有比较完善的传统网络体系。 兴奋过后的迷惘 谈到行业的前景，不少业内人士的脸上都交替地闪现过兴奋和迷惘的神情。一方面，越来越多的人了解到：物流是个能赚钱的好东西，但另一方面，许多已经杀入或正准备进入的人却又为自己最终究竟能从这个领域中得到多少而感到迷惑，一位业内人士十分坦率地告诉记者：“我只知道物流配送非常有前途，做这一行将来应该能赚钱，但至于将来究竟能够占有多少市场份额，我们只能说不知道。” 一些匆匆杀入这一领域的业者抱怨说，尽管为了了解这个行业的前景，他们听了不少专家学者的讲座、参加了不少这方面的研讨，可是到目前为止大多数人对物流的认识除了“可以赚钱”外，仍然停留在“物流的概念”、“物流的起源和发展”等理论水平上，“没有人告诉我们究竟能在市场上占多大份额，定位应该在哪里。”的确，“摸石头过河”可说是国内物流行业目前真实写照。看来，无论是邮政，还是大企业、小配送公司，都还有一番痛苦地较量才能划定各自的位置。 “现在进入行业是否为时太早”也是困挠一些业内人士的问题。据了解广东省邮政局刚刚成立的电子邮政局是以电子商务的个性化物流配送为主要定位，但据其属下的广东邮政物流配送服务公司深圳分公司总经理助理林柏青介绍，公司从6月28日成立至今的所有业务中，尚无一单来自电子商务。 此外，有业内专家认为，从总体来看，我国物流中心建设仍处于起步阶段，发展还不平衡，还存在一些问题，例如缺乏支持社会化配送中心运作的综合物品流通系统，难以满足现代化物流发展需要，也难以同国际接口；另外，整个物流产业受条块分割的管理模式影响，物流中心还未具有规模效益；第三，目前在配送中心的建设和其营运中，专业人才十分缺乏。
案例十六 如何处理顾客纠纷
王小姐是一家超市的收银员，今天对她来说是个很倒霉的日子，她因为"漏收"而扣掉10分。事情经过是这样的：上午有位妇女购买了一手推车商品，出门的时候，稽核员发现手推车最下面放着一条毛巾，没有收款，便问这位女士是怎么回事。这位妇女非常不高兴，说："我买了500多元的商品，怎么会偷你一条毛巾？这是你们收银员的失误！"并大吵大闹，引来很多人围观。稽核员找到为该顾客收款的收银员王小姐，王小姐一口咬定，收银台上根本没有看到毛巾，双方越闹越僵，女顾客要投诉收银员，并退货。这时，值班经理赶来，再三调解，这位顾客才离开。为此，王小姐在下班时接到了这张扣分单。
点评：如何处理顾客纠纷
顾客与超市员工之间经常会发生矛盾，但如果服务规范用语恰当会避免很多纠纷。在这个故事里，很明显有这样几个失误：
核员在稽核时不应该问毛巾是怎么回事，而应该说："您的毛巾忘了付款，如果您需要的话，我带您到收银台去付款？"这样，首先让顾客感到不伤面子，从而避免激化矛盾，使顾客感到尴尬。
收银员在收银时，目光应扫视手推车的底部，确认所有商品 都放在收银台上，还应唱收唱付，让顾客确认他所有的商品都在收银台上，同时让顾客自己核对
3． 该顾客商品较多，收银员应协助帮其装袋，并放到手推车里，借此机会也可以复核数量。
4． 不可与顾客争吵，发现问题首先检讨自己的错误，可以说："对不起，给您添麻烦了。"以免引起其他顾客围观，堵塞通道。
王小姐在工作中，没有注意到这些细节，被扣分是很正常的。
遇到类似情况，还可以通知监控中心，检查监控录象系统，对该顾客的付款过程，进行复查，查看有无问题。
案例十七：商品标签化的使用
针对每年近300亿美元的失窃损失，零售商们急需一种全新的防窃技术来挽回损失，无线电射频标签化——一种在商品生产过程中防窃标签已经做在商品或商品包装内的技术解决了这个问题。
因为有了商品标签化，商家更能以开架的形式将商品呈现在顾客
因此商品的销售额增长了25%，丢失率下降了50%。因销售量的提高使得制造商的的销售额也增长了近70%-100%。
商品标签化给每一家每个人都带来好处
对零售商：
阻止内外盗的发生
开架陈列，增长销售额。
节省贴标签的劳动力
提高单位销售面积的利润
对制造商：
因开架带来销售额的提高，使得供货量明显提高
维持了原包装的图形完整性和商品信息
对消费者：
享受开架购物的乐趣
轻松、自如的环境刺激购买欲望
案例十八：是聪明还是大胆：美国超市没有收钱人？
美国有部分大型食品连锁超市(如ACME)，在出口结帐处有十几个通道，其中除了有两三个是8件以下少量商品的快速通道外，还有3个是顾客自我结帐的通道。我虽多次去美国，却是第一次见到。
自我结帐的通道只能通过有条形码的包装商品，散装的水果和蔬菜等是不能通过的，因为顾客无法自己称重和计算价格。顾客只要将商品的条形码逐一扫描，最后显示的总款额用信用卡刷一下，签上名即可。
如付现钞，则收钞机会自动找零。帐结完了，用大口袋装好商品，顾客即可离店，用不着向任何人打招呼。如在结帐时遇到问题，在附近有服务台可为你帮忙。
难道不怕人偷吗？我问过一些人。他们认为可能这些店是以食品为主的，没有值钱的珠宝、手表等贵重商品。如从老板考虑，则是方便了顾客，减少排队，而更重要的是减少工作人员。因为美国人工很贵，即使有些人顺手牵羊，其损失也决不会超过几个人工的开支。不过最重要的还是广大人民的素质。
案例十九：布猴风波
7月6日，一位顾客来到商场生鲜部购买商品。当时顾客带的小孩又哭又闹，一位员工看到后，就顺手拿了一个布猴递给小孩（卖场里装饰有许多布猴，但也是商品），并说：“送给你玩吧。”小孩拿到布猴后就不再哭了，顾客挑选好商品后就去收银台进行结算。
顾客出收银台时，防损员发现小孩手中的布猴未买单，就对顾客进行提示，要求顾客补单。顾客很恼火：“是你们里面的员工把布猴送给我小孩玩，怎么现在又要求买单？”防损员说：“我们的员工没有权利把商品送给您。”“哦，那你是说员工没送，是我偷了你们的东西？”顾客认为防损员的语气态度不好，反过来要求防损员向他道歉。防损员认为自己的做法没有错，未当面道歉。顾客就亮出了她的警察证，对防损员说：“你说我小孩偷了你们的东西，你侮辱了我，侵犯了我的权利，你必须向我道歉。”防损员认为自己没有做错，依旧没有当众向顾客道歉。
顾客到前台进行投诉，并扬言要将此事投诉到《江门日报》社。前台接待处给顾客留下了防损部的电话。顾客回去后又给防损部打电话，防损部主管给顾客解释到：“不管当时事情是怎样的，我们的员工都没有权利赠送商品，但不管错误如何发生，只要您在我们商场出现不愉快，都是我们的服务没有做到位。我在此向您表示道歉，并欢迎您能再次光临我们商场。”顾客表示她本来已经对人人乐失去信心，这样一来，她还是相信人人乐的。
案例二十：沃尔玛的成功得助于让利顾客
近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装演亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断？沃尔玛从乡村起步，不过短短30 几年的历史，发展成为世界财富500强之首。究其原因与其内部经营管理分不开的，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，诱导需求,创造需求,满足顾客的需要,从而发展壮大自己。
案例二十一：美国连锁零售业促销的主要做法
促销一：派送免费样品。消费者往往避免购买自己不熟悉的新品牌或新产品。因此，当一个新产品或一个新品牌面世时，派送免费样品常常成为首选的促销手段。免费样品的派送常常通过几种渠道：①邮送。②上门派送。③商场派发。④捆绑于其他商品。
促销二：赠券/优惠券。赠券是指凭券可免费换取商品，优惠券指凭券可获价格折扣。赠券和优惠的派送方式为：①邮送。②附于其他商品。③把优惠券印在报纸、杂志的广告上，顾客可以剪下来使用。④在国外最新流行的一种渠道是通过互联网派发优惠券。经验表明，如果想让你的优惠券对顾客有足够的诱惑力，应提供不低于15％—20％的折扣。
促销三：现金回馈。在现金回馈中，顾客必须把某种购物证明寄回公司。公司在收到反馈条之后，会把许诺的现金折扣汇给顾客。现金回馈有三个特别优点：①现金折扣则不须打搅销售商，整个过程完全由厂商自己处理。②顾客要获得现金回馈，通常要填写一张附在产品包装上的反馈条，顾客必须填上姓名、地址、邮编等。厂商就可以形成顾客数据库。③许多顾客是冲着现金回馈购买商品的，有的因为嫌麻烦，始终没有寄回反馈条，这样，等于是厂商收到了促销的效果，却省下了促销的成本。
促销四：优惠套装。把两件以上的商品捆绑包装，一起销售，价格比两件商品分别买要便宜，这称为优惠套装。采用优惠套装促销时，应在包装上标明优惠幅度，较多采用的是诸如“买二送一”这样的标示。优惠套装可以用于同样的商品捆绑销售，也可以用于关联商品的捆绑销售，如牙膏和牙刷，沐浴液和香皂等。
促销五：礼品。①随送礼品——随送礼品随所购商品附送，如送新年精美挂历，送完即止等。②优惠换购礼品——要获得这种礼品，顾客仍需付款，但价格显著低于正常零售价。③换领礼品——领取这类礼品时，顾客需提供某购物的证明，如瓶盖、商品的空包装等。
促销六：抽奖/游戏/有奖问答。所谓抽奖，顾客不需要用到脑力或体力，只要填妥抽奖表即可。与现金回馈一样，抽奖可以起到收集顾客信息，建立顾客数据库的作用。这类促销手段的特点是容易以较低的成本吸引足够的注意力。一个百万元，甚至十万元的抽奖都可以在一定范围内造成轰动，如果采用派送免费样品实际成本往往远远大于抽奖。
促销七：积分计划。顾客每次光临，根据消费量的大小，可以得到一定的积分，满一定的积分，可以换领礼品。连锁经营企业用积分计划效果会更显著。通常记录积分的手段有几种。①顾客第一次光顾时，发给他一张纸卡，以后每消费一次，在卡上盖上一个印花。②顾客每次光顾时，发给他一张单独印刷的印花，这样免除顾客每次都要带上纸卡的麻烦。③电脑化的积分记录。每次光顾时销售人员向电脑键入号码即可记录顾客积分。
促销八：免费试用。免费试用也包括免费试食（饮）等。如电讯公司往往通过提供一定期限的免费试用进行促销。
促销九：以旧换新。以旧换新通常要求以同类商品交换，但不应该限制用同样牌子的商品交换。因为以旧换新的目的之一就是从竞争对手那里抢市场份额，所以商家正希望顾客拿着竞争对手的旧商品来换我的新商品。
促销十：优惠保用。高档商品不太适合采用一般的折扣优惠手段进行促销，一是因为折扣会损害产品的高档形象，二是因为高档商品的绝对价格比较高，小小的折扣就会对价格造成很大冲击。此时，可采用优惠保用进行促销。这种促销手段尤其适用于高值、高档耐用品，并有助于建立优质、高档的产品形象。如购买汽车通常的保用期是两年或三万公里里程。
促销十一：联合促销。联合促销是指两个或两个以上的公司或品牌合作，采用优惠券、现金回馈或比赛抽奖之类的手段促销。联合促销的好处在于双方可通过资源共享节约成本（在联合促销中，双方的货架资源、促销队伍都可以共享），并互相利用对方产品的魅力提升自己产品的吸引力。联合促销必须是双方互利的。要注意，进行联合促销的通常是不同类、不具有竞争性的公司或品牌。
促销十二：交叉促销。交叉促销是指利用一个知名度较高的品牌，帮助宣传另一个知名度较低的品牌。与联合促销一样，交叉促销也涉及到两个以上的品牌。但联合促销是互利的，而交叉促销则是一个品牌对另一品牌的无偿帮助。通常只是拥有多个品牌的同一家公司，利用自己的知名品牌宣传自己的新品牌。与联合促销一样，交叉促销中出现的两个品牌相互之间应不具有竞争关系。
案例二十二：神州促销案例
端午节促销方案
一、促销主题： 忆一段历史佳话 尝一颗风味美粽
二、促销目的：树立五四新星的人文形象，同时增进销售额的提高。
三、促销时间：6月16日--6月22日
四、促销对象：第一商圈内的居民
五、促销商品：主要商品成品粽及熟食、海鲜、江米、蜜枣等；
六、促销内容：
（一）价格促销：对一些成品粽及熟食进行特价活动（6月18日--22日）具体品项由采购部决定（一楼促销栏及广播进行宣传）
（二）娱乐促销：可选2项中的其中1项
1）包粽子比赛
游戏规则--3人/组；限时5分钟，以包粽子多者为胜；
胜者奖其所包粽子的全数；
其余参加者各奖一个粽子。
活动时间--6月21日/22日
活动地点--一楼生鲜部的冻品区前
道具要求--桌子、喇叭、包粽子的材料（糯米、豆子、花生、肉、竹叶、蜜枣）
负责人--生鲜部，采购部配合
2）射击粽子比赛
游戏规则--每人可获得5科子弹；以射中的是标识为豆沙、肉粽等即获得该种粽子一个；
活动时间--6月21日/22日
活动地点--一楼生鲜部的海产区前
道具要求--气球、挡板、气枪、子弹
负责人--生鲜部，采购部配合
（三）免费品尝：引进供应商进行场内免费品尝 （时间：6/21日-22日）
具体负责--采购部
（四）新品促销：可考虑引进一批闽南肉粽，现场特色促销。
具体负责--采购部
（五）卖场陈列与布置：
场内：
1）一楼冻品区前，两个堆头的位置，堆头前布置成龙舟的头，两个堆头为龙舟的身；
2）冻柜上方用粽子或气球挂成“五月五吃粽子”字样。
场外：条幅宣传“忆一段历史佳话，尝一颗风味美粽”
案例二十三：店庆促销案例
当日购物单张小票满30元，均可获赠兑奖卡一张，满60元得2张，依次类推，多买多得！凭兑奖卡参加×月十五上午9:00**广场的现场抽奖活动！全部奖项当场颁发，中奖者凭兑奖卡领取奖品。兑奖卡现场有效，若中奖者不在现场，视为自动放弃，奖项重新抽取。
奖项设置：
一等奖：1名 奖 29寸彩电一台
二等奖：2名 奖 200元购物金卡一张
三等奖：10名 奖 肉食礼盒一盒
四等奖：30名 奖 牛奶一箱
特别提示：即使未中奖，还是有机会！抽奖当天，现场抽出所有奖项后，还会从未中奖的兑奖卡中抽出200余名幸运顾客，送美味礼品一份！
【惊喜百家姓】
活动期间，每天八个幸运“姓氏”（表中姓氏乃根据当地实际情况调查而制定）当天光临**即有惊喜赠送！
惊喜一：来店即送！当天幸运“姓氏”顾客光临**，即可凭有效证件获得优惠券一张，购买券上商品总共可省100余元，仅限本人领取，每人限领一张！
惊喜二：购物再送！当天幸运“姓氏”顾客**购物累计满58元，再送店庆纪念品一份！具体安排表
时 间 幸运 “姓”
8月初一 候常任官 刘隋单栾
8月初二 王朱滕胡 姚尹邵吴
8月初三 宋郭蔡许 韩江门鞠
8月初四 张兰仪袁 秦陆岳范
8月初五 赵孟郇钟 周管崔董
8月初六 孙肖荆邱 田邹付柳
8月初七 马薛代齐 刑臧罗迟
8月初八 陈唐嵇梅 葛倪蒋魏
8月初九 于呼毕郝 初阮焦高
8月初十 徐甄丁乔 程雷谭曹
8月十一 杨彭鲁毛 房夏牟苗
8月十二 李解宿庄 栗杜何黄
8月十三 郑梁吕潘 姜昝辛安
8月十四 其他姓氏 【喜从天降】－80000元免费派送
活动期间**免费发放80000元“现金抵用券”。消费达到一定金额后，凭券可抵现金使用。获取途径： 1、喜从天降：留意 ※城街市“**送财天使”； 2、守株待兔：小区投递，出门见喜； 3、喜上加喜：**购物满50元，还可获赠一张。
问题：
该店采取什么样的促销方式，这种方式的优缺点是什么？
对其促销的合理性进行分析？
案例二十四 大超市的“三大死穴”
概括起来，目前我国的大超市存在“三大死穴”：
第一“死穴”：产品关
现在的大型超市越做越大、越做越杂，超市里物品齐全、种类繁多、应有尽有，很能给顾客“一站式购物”的体验，然而其实则为华丽外衣（宽敞环境）的背后的“走鬼市场”。名牌的、杂牌的，天南地北、海内海外、地上工厂、地下车间同台竞技，共同上演了罗卜白菜各得其所、李逵李鬼各有各吃。
具体表现为外国货为国产货做标签（反之亦然），名牌为杂牌铺垫，尤其是后者更为严重，名牌厂家架子大不轻易向零售商妥协，零售商从中获利不多，但为了考虑到品系的齐全及名望，又不得不让它进来。零售商深知名牌充其量不过是超市的点缀罢了。而与此相反的是，杂牌厂商为打通渠道，不惜花高昂本钱进贡零售商，而它们一旦进了超市，被零售商盘剥去的“通路费”肯定变本加厉地算在消费者头上，而这种算计非常巧妙隐晦，不是提高价格，而是降低产品品质或缺斤少两，通过让消费者拿自己的杂牌的价钱与名牌的价格对比的方式来促销。而消费者往往对零售商产生一种不切实际的信赖，认为所有进场的产品都合格，很难想见其幕后的种种交易。正是在这种情形下顾客豪不犹豫地选择低价的杂牌。“笑贫不笑娼、卖出去就是好样”的如此一来，名牌厂商也按捺不住了，它们不管三七二十一为了“顺应潮流”，在不改名换姓的前提下贱卖自己，推出一些“下三烂”的次品或库存物或专门针对超市生产一些“品质不太好”的便宜商品与杂牌竞争。名牌杂牌抱在一起，杂牌还是杂牌一点没变，而名牌则变成不伦不类的“三位一体”：名牌的标签、杂牌的价格、杂牌的品质。而无论名牌与杂牌如何争斗，最大的赢家还是零售商。更有趣的是，有的零售商还扮演“第三者”加入进来上演“三国演义”，从中再分一手。近年来，国内外的许多大型超市都推出了自己的“OEM产品”（联合了全国各地的工厂生产产品，贴上自己的标签然后在自己的超市里买），如此一来，大型超市岂不就成了天天举办“山寨工厂的产品博览会”的场所，无形也成了“藏污纳垢”的瘟床集散地。
不守社会公德、产品关不把牢，大型超市迟早会灰飞烟灭！ 第二大“死穴”：价格关
沃尔玛是靠炒作“天天平价”的概念而闻名于世的，但是如今大型超市，有哪家敢于拍着胸脯说自己的每样商品都便宜过别人的，而且还是在品质保证的前提做出的承诺。我看没有几家能做到。
消费者之所以选择大型超市购物，我想最直接的动机莫过于超市所提供的极具吸引力的价格了。然而，消费者忽略了这样一个问题：当自己完全树立超市东西便宜这个观念时，自己就陷入了零售商事先设定好的套子里，任由其宰割了！
大型超市全部东西都便宜吗？许多消费者都认为超市是“薄利多销”，认为零售商喊出了“可怜声”都是真的，其实不然！目前，中国的大型超市黑色利润空间还很大，而且超市里头的东西并不见得便宜。要回答这个问题答案不能只是“豆剖瓜分一分为二”的两种（即便宜或昂贵），而现实的回答有好几种：某些便宜、某些贵；而某些既不便宜也不贵，总之没法比！大型超市正是利用了消费者能货比三家，却不能货比三十家的“弱点”，大量进货，混淆消费者的视听。同时利用消费者“以偏概全”错误的经验转移，玩各式各样的价格手段，推出一些“会员价”吸引顾客，留住会员。然后推出些特价招揽普罗大众，给消费者每件东西都便宜的错觉，其实消费者想错了，总的来说，自己从大型超市并未享受到什么实惠。因为自己所买的“特价”东西本身就不特价，而那些实在让利的东西，零售商会巧妙在其他物品上一个钱仔都不少地消费者身上赚回来，羊毛出在羊身上！
就算真正便宜的东西，品质也没法保证！消费者在买东西时往往喜欢“刻舟求剑”地货比三家，在甲超市发现某件商品价格比乙超市的便宜，而后又在丙超市发现其比前两家的便宜，最后必然会选择在丙超市买，还认为占尽了便宜，殊不知三家“半斤八两”，相差无几，而自己花费的时间成本却不断累积。同时他们也忽视了此一时彼一时，决定购买该物品时其品性也出现了变化。要么零售商已做了手脚，因为有些强势零售商能要挟上游厂家为自身度身定做一些与别的超市同品名同型号而成本比别的超市低的商品。如此一来，上当受骗还心甘情愿，并自以为拣到了便宜。真是天真得很！
价格是把双刃剑，玩不好就会“自宫”。践踏良知、亵渎诚信的大超市将不保！
第三大“死穴”：服务关
外国的超市不论是否节假日都显得很宽松，而绝不会出现人头攒动购物、排长龙买单的景象。
而国内的超市，节假日人头涌涌、摩肩接踵、水泄不通，时常可见“塞人”现象，另者买单时更是排起了长龙。也许在许多消费者看来，这一直很正常！一来说明中国人多热闹购买力强，二来说明消费者购买时间的趋同；三来说明零售商的生意红火。却没有人从另一个角度来审视这个问题，即零售商服务能力远远跟不上！或没有提供相应的配套服务！
人多扎堆的现象，说明零售商各个环节上提供的服务不顺畅，服务流程效率低下，这包括商品摆放区域规划不科学、物品堆放杂乱、标签颠三倒四、客流通道设置不合理、服务器械不合适、工作人员效率低下等等，从而导致消费者“出入超市、选购商品、掏钱付帐”整个流程的效能瘫痪，这种种现象背后存在的实质问题千万不能用常规眼光来看，更不能熟视无睹！这绝对不是什么“鸡毛蒜皮”的小问题，这关乎消费者的切身利益，而且上述责任应由零售商来承担！
另者，大型超市空气浑浊、商品包装味、现场的熟食味、顾客身上的香水味、汗臭味等五味俱全，超市的通风排气系统很成问题，许多零售商为了节电省钱，常常采用“开一关三”，即开一个抽风排气系统，关三个同样的系统。让顾客感受到其已经提供抽风排气服务了，而接下来的问题就都是人流过多产生的了，不关商家的事。全阵子媒体广泛报道了内地某淑女节假日逛某大型超市晕倒的现象，还把这当成一个怪现象来看，其实这罪魁祸首就是大型超市的环境质量。今后相信还有许多类似的现象发生。
目前，国内的许多大型超市还普遍存在噪音污染、光线污染种种问题。当然还存在其他不少问题！
大型超市仿佛成了消费大众“生存挑战”的实验场！
然而令人惊诧的是，许多零售商还没有意识到这致命的“死穴”，非但没有采取积极的改善措施创造健康的购买环境，却变本加厉地起“以少博多”的贪念，恨不得一店装完全中国的消费者。
栽好梧桐树、引来金凤凰！提供一个危害顾客健康的购物环境的零售商必将玩火自焚。
综上所述，大型超市若不觉醒，及时补上这“狡兔三窟”，分崩离析是迟早的事！估计三五年后没有彻底解决上述“三大死穴”的大型超市将在一定限度内存活，种类和数量还会相应减少，其不可能遍地开花，更不会得到持续发展！：
案例二十五：控制采购流程
如果你知道你供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。如果你知道竞争对手的成本，就能建立并保持明确的竞争优势。 积极进取的公司使用战略成本法来评估和指导其竞争努力，实现持续改进以及达致最优绩效。战略成本核算体系有助于规划未来目标，控制成本和投资，以及衡量企业的绩效。 对于中国的经理人来说，有效的采购管理是一个比较紧迫的管理话题。如何用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节，并和竞争对手的成本结构进行比较，从而改善成本结构，使企业在市场上保持竞争优势。只有这样去管理采购，企业的采购职能才能成为管理中的增值环节。从这一点上来说，你怎么花钱采购，往往能够决定你最终在市场竞争中，怎样赚取利润。 如果企业能够估算供应商的产品和服务成本，就可以有力地洞察并控制采购流程。这样，他们就能够采取下一步行动：在谈判中压低采购价格，以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本的比重最大。因此，降低材料成本能对减少总成本，提高企业利润产生重大影响。 另外，企业在估算竞争对手的成本之后，可以根据竞争情况，将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你公司在产品或服务成本上的差异，你能利用标的成本建立成本目标。这就是战略成本核算的力量，即战略性地管理自己的成本，以尽可能地实现利润最大化。 战略成本核算流程由四个步骤组成：估计供应商的产品或服务成本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。 使用这四步骤有助于回答下面的问题：我的企业应该扩大生产能力吗？竞争对手的长处和弱点是什么？什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人？这个流程会对你公司的底线收益和现金产生什么影响？ 1、估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。 组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。 由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”，他必须了解生产流程以及人员配置。 估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做？跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。 要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，你也不能让自己过多地让步。 2、计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。 竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。 专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出估计。 细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志（尤其是其年刊），你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品和服务的成本。 3、设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领域，并实施改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相比较。 比如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。 如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么？这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。 战略成本核算要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。 4、确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。现金流比单单的净利润更能让你看到全局。 现金对企业，就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见，它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制定财务计划。 现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。 通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流，你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。 这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。
案例二十六：如何做好终端铺货工作？
终端铺货很多业务人员认为是一个简单的工作，无非是将货顺利放到终端实现销售而己，其实终端铺货并非如此简单，要做好、做精终端铺货工作，还需要在铺货工作中做好一下的工作：
一、要灌输与传递产品信息
指在终端铺货时在与终端点负责人在沟通时，通过暗示或语言将自己为何要销售该产品的原因与销售方法传递给终端负责人取得终端负责人的理解与支持，达成进货意向。同时，将所销售产品的特点、优势、利益点及与竞品的相比的不同之处进行告知，并告诉终端负责人自己所销售产品如何买和介绍产品的技巧与方法，最终实现货辅终端后的快速销售。
二、要了解产品销售信息
在终端铺货时了解产品在销售过程中遇到的问题与顾客的反映以及终端销售好与不好的原因，并对这些原因进行分析，不仅有助于帮助终端铺货工作的改进和技巧的提高，同时通过对销售信息的分析与掌握，还有助于提炼出对终端销售提高与改进的办法，进行有效的推广，提高铺货的达成率。
三、要找对铺货的终端点
每一个终端由于所处的位置，大小和周边消费人群的不同，其所销售的产品就有所不同，有的产品可能在A点销的好到B点就无法销售，也有可能这个产品在小点买的好，到大点却不行，因而根据自己所销售的产品情况，找对铺货的终端点，是做好终端铺货的重要工作，所谓只选对的不选大小，是做好终端铺货的关键点。
四、要消除终端风险
在铺货过程中，我们常常会遇到这样情况，终端由于怕货难买过期造成损失，在接货时有一种防范心理，甚至拒绝进货，针对这种情况，我要求在铺货过程中对终端做好售后服务承诺和退货换物承诺，如我们可以采用留下送货或售后服务电话、名片以及服务承诺书的方法来消除终端防范心理，提升终端进货决心，实现终端铺货。
五、要做好利润控制与铺货密度
利润对终端来讲永远是第一位的，没有利润你的产品再好买，终端也不会买你的帐，因而在铺货工作时做好产品的批零利润空间是重要的，同时铺货终端的密度控制和对终端价格体系维护，也直接影响终端铺货，因此做好利润空间的控制就需要采取相应方法，如铺货终端密度可采取区域放货或间隔放货的方式，避免价格恶性竞争，也可以通过对意竞争者断货或提价供货方式来做证利润和价格的控制，来实现对终端的铺货。
六、要制定好配送周期
终端铺货周期大密，终端铺货数量少，影响业务人员工作热情，工作也会得不偿失，而铺货周期大长，会造成断货，让终端销售热情减少和推销习惯转移，影响再次铺货和后期销售，因而制定好配送周期，是保证终端铺货有续进行的补充。
七、要揣摩客户心理，做好客情
“知己知彼”方能“百战不殆”，在铺货过程中，把握与了解终端客户的心理习性和爱好，是终端铺货成功的第一步，也只有对客户清楚了解，才能在铺货过程对客户进行有的放失，了解其所思所想，做出有效行动，同时在铺货工作中让终端让住你和你过去良好的客情都有助于终端辅货工作的开展，因此铺货过程中要让终端记住你的名字，感受到你的真诚，对后续的铺货工作也有很大帮助。
案例二十七：连锁卖场节日促销“谋、道、术”
在春雷的滚滚声中，一年一度的“五 一”黄金周悄悄的向我们走近了。面对熙熙攘攘的人群，面对车如流水马如龙的繁华景象，面对“假日经济”的无限诱惑，众多“思想家”绞尽脑汁，各种花样也是层出不穷，如是促销也变得唯美起来。
历史前进的步伐总是不断地给我们带来新奇。在经济全球化时代，“天下没有免费的午餐”、“同行是冤家”等昔日名训已被打破，厂商同样可以翩翩起舞，当单一的促销越来越不浪漫，联合促销慢慢开始了她的浪漫之旅，美其名曰“风花雪月的故事”。
故事之一：跨行联姻
由于不同行业间不存在直接竞争的问题，而且还可以优势互补。因此，不同行业间的促销途径拓展成为众多“谋略家”的首选。
日本工商大臣小林一山，曾在一家百货公司当总经理，他让秘书到全市调查并亲自品尝，看看哪家饭馆的咖喱饭味道最好，然后他把饭馆老板请来，商量在百货公司开辟一处地方卖咖喱饭，价格比市场上低四成，这四成由百货公司负责给老板补上，饭馆老板当然乐意。全市味道最好的咖喱饭，又比别处便宜四成，结果引来了大量顾客，顾客吃完饭就要逛商场，逛商场就要买东西，一年下来商场营业额比上一年增加了5倍，饭馆营业额增加了几十倍。
节日期间客流量绝对比平时多，而且节日期间顾客的消费多中集中在购物与特色饮食上，如果利用好这点，商场和餐饮良性合作，绝对是促销绝佳途径。
北京的西单文化商场就很好的利用了这点，商场里百货齐俱，中式、西式餐饮点缀期间，同时还有一家连锁药店，集文化、娱乐、健康于一体。
某冰箱厂家就曾经在节日期间举行“全国500家大型商场联合推荐××冰箱”的促销活动，设计策划了系列现场活动和热点，如从消费者的角度举行十大商场老总联合签名推荐仪式；现场购机签名赠礼金；新品展示、新技术展示；现场表演、现场游戏、现场抽奖等，由于节日人群集中，产生的效应就可想而知了。
这种合作可使双方把多年积累的优势资源进行叠加，不但会给合作双方带来惊喜的合作成果，而且还会带动行业伙伴共同发展。
故事之二：举案齐眉
多人把厂商之间的关系微妙的比如为“夫妻关系”，虽然不太确切，但也可谓偏僻如里，在博弈中，厂商都使出了浑身解数，格力更是远走他乡，其实，转过头来，厂商合作也未尝不是一件美事。
从2004年3月开始，国美参与海尔产品的设计开发，海尔参与国美的卖场促销，推倒企业与企业之间的墙，共同快速满足终端用户的需求。海尔与国美都本着抓住供应链资源和用户需求满意度这一切入点，去年初，济南国美发出“决战2005”、誓夺泉城家电市场40%份额的誓言，经过半年的努力，特别是“五一黄金周”决战的胜利，使得国美以绝对优势获得了泉城家电市场近50%的市场份额，并以其拥有的6家门店成为在济南市区拥有门店数量最多的大型家电连锁零售企业。国美“五一黄金周”促销决战的胜利，就是厂商合作的最好体现。
此种促销方式最大的优点是二者目标市场十分一致，同类产品销量的增加对双方都有利，因而较易找到合作伙伴。例如，厂家与百货商场联合促销，为庆祝该商场成立×周年，该厂家的产品进行优惠酬宾活动。厂家对给予商家的批发价进行让利，商场又再次对零售价进行让利，使价格下降的幅度较大,以吸引消费者。在该产品销量增加的同时，商场的其它商品的销量亦会受到联动影响。最终增加了商场总的销售额，这样便达到了互惠的目的。
故事之三：姊妹情深
这是一种“肥水不流外人田”的促销方式，同一企业不同品牌的联合促销，也能达到单一品牌促销无法达到的效果。
上海太太乐调味食品有限公司推出了多品牌联合促销活动：消费者购买“太太乐”鸡精、宴会酱油、任选两款调味包、一个礼品袋，一共只需花10元钱。这些商品原售价约为19元左右，接近50％的折价优惠。这种同一企业不同品牌的联合促销，可以用来搭卖滞销商品，比单一品牌折价促销效果更好。
节日期间，买洗发水可以送护发素，买西点送新品面包等，这类促销是由同一企业的不同品牌联合展开促销活动，双方的业务人员和导购人员，在力推自己产品的同时，也推荐盟友的产品。同一企业不同的品牌开展联合促销活动利益共同点突出，更容易整合，形成的品牌合力也更大。
故事之四：恩怨情仇
俗话说“同行是冤家”，但同行之间并不是没有合作的余地，由一家企业单独举办产品看样订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，才能吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下，这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。
麦斯威尔与雀巢咖啡80年代在台湾的广告战达到了白热化的程度，百事可乐与可口可乐的拉锯战从50年代延续至今，这些实例无不让人感到同行业的对立态势。
然而，同是生产热水器的两大产家"万家乐"与"神州"却"化干戈为玉帛"，联合进行广告："万家乐"热水器的广告词是"万家乐倔起于神州"，而"神州"热水器的广告词则是"款款神州，万家追求"，可谓你中有我，我中有你。其结果是两家企业双双跻身于全国5O0家最大工业企业行列。
可见，同行的联手可使双方共同提高各自的竞争实力，在同类产品的厂家众多的情况下，与同行联合促销是一个十分有效可行的方法，可起到"鹤立鸡群"的效果。
总之，在节日期间，有招就使，《孙子兵法》有云：“善战者，求之于势,不责于人。”善造势者才能笑到最后。
案例二十八：促销活动的成功在于设计到位
前段日子，在S区域出差，在某商场门口被几个临时导购手举的广告牌所吸引。广告牌内容大概是：大家闺秀，美丽人生。男人的辛劳是需要女性的抚慰。我知道“大家闺秀”是深圳的一家化妆品牌子，不知今天在这里搞什么唬头。是不是学习蒙牛“女人的不美丽是谁的过错”推广炒作呢？由于“男性的辛劳需要女性的抚慰”的好奇心理，使我想一探究竟，谁知最后我这个“走过营销河的男人”，居然在该品牌终端导购的“关心”“爱护”下也买了一套产品。
大家闺秀，顾名思义使人容易联想到美丽、典雅、高贵、风度翩翩贵族女性，是“小家碧玉”向往的阶层，是帅哥、靓仔追求的对象。所以他们产品的定位是打造东方女性的美丽人生，怎么这次促销推广活动和男士融合了呢？而且又是异常的成功，使该品牌在当地无论女性、男性消费者心中都留下了深刻的影响。下面就聊聊我和该品牌的这次亲密接触。
无须刻意去寻找“大家闺秀”的终端展位，上电梯就看到该品牌宣传吊旗、宣传喷绘以及该产品前围观的好多消费者，像在听一位很有气质风度的导购大姐介绍怎么护发、护肤、养颜等方面的小注意知识。我还没走近她们的促销区呢？就有一位大姐赶忙迎过来：小弟弟想了解些什么产品？我故意翻了下眼睛，不耐烦讲了句：随便看看。那大姐微笑的接口：大家闺秀在搞促销宣传，要不要了解下。我边走边说：大家闺秀没听说过，杂牌，不感兴趣。那大姐依然心平气和的说：多了解下产品，做个比较也好。递给我一张宣传单页。我一看顿时想笑，不是产品介绍，而是这次活动的小软文：让你的知心爱人，“大家闺秀”在你面部、头部、手掌等轻轻的抚慰，柔柔按摩，卸去你一身疲劳、沧桑，仿佛你亲密爱人，知心女友依偎在你身边亲自为你梳理、按摩每一处毛孔，抚平每一处“伤痕”，爱能丰富你的生活，融合你的感情…我边看边想：这个所谓的宣传软文真叫绝啊，男士不会因为产品名字叫“大家闺秀”而抵触购买，女士既可以选择自己用的产品系列，也可以为自己的知心爱人选择产品系列，表达自己的一片爱的心意。我在美宝莲、小护士、羽西、帝花之秀、拉芳等产品前转了一下，不小心又来到了“大家闺秀”的展位前。也许因为搞促销推广活动吧，它堆头的位置又长又大，吊旗、气球、广告画、礼品、导购大姐现场演示解说、消费者跟风行为等，搞的整个场面太抢夺人的眼球了。最后我也在刚才那位大姐的跟踪服务下，她根据我的皮肤、发质建议选择什么样的产品，使我也搞了一套，五款产品超值捆绑促销装，挺实惠、实用的。
这虽然是一次小小的常规促销活动却做到了点子上，设计安排的恰如其分，所以它成功。
品牌——贴近人心的关爱
其实企业推广活动的具体立意选择上，都必须遵循着力求新颖、别致、易操作、同时富有生活情趣，直接或侧面宣传企业文化、经营理念、或者为品牌定位延伸间接服务。让活动营销在终端中显示出巨大能量，扩大品牌影响力。“大家闺秀，美丽人生”“男人的辛劳需要女性的抚慰”告诉了女性消费者不仅要美丽自己、爱自己，也要关爱身边的男人。同时告知男性消费者，选择“大家闺秀”就是选择爱的服务。
终端——抢夺眼球的竞争
这是个终端为王的时代，谁最先、最容易抢夺了消费者眼球，谁就有成功的机会。这就是企业为何总喜欢千方百计的争取好位置；想方设法的让自己产品陈列的集中化、立体化，活泼化，增加产品的注目率，让人感觉产品有规模、上当次、够品位；奇思妙想的让自己产品终端布置多样化、生动化，不惜利用各种宣传手段（如例牌、POP、DM、易拉宝等）凸显产品、品牌、性能、使用价值、美誉形象和服务的优势，来营造一个注意力的氛围，实现宣传效应的最大化的原因。在这次促销活动中“大家闺秀”虽然仅仅利用了吊旗、喷绘、移动广告牌、宣传单页、礼品等常规土方式，没有什么创新、创造，但是它的每一处利用都是占据着最佳位置，可以说抢尽了风光，霸占了销量。
服务——成交前的乐章
优秀的导购在卖产品本身，卖的并不是产品。强势品牌卖文化，弱势品牌卖服务，靠自己的个人魅力感动消费者，培养情感的交流活动，从而把产品变成服务，购买变成感恩，陌生人变成朋友，朋友变成顾客。该品牌的两个导购大姐认真给顾客讲解护发、护肤、养颜等方面的小常识，终极目标就是为了销售产品，但是她们是站在消费者的角度销售，根据各人皮肤、发质的各异来搭配、组合产品，为她们服务。弱势品牌做的往往是回头客以及他们同事、朋友、亲戚等的生意，所以服务营销是弱势品牌导购的第一行为。
价格——产品组合中劲显优势
产品的组合打法也是当今企业十分关注的一个营销策略问题，强势企业可以利用它防止价格战、窜货，用于协调市场，保护终端等，弱势品牌可以利用它体现价格优势，开发市场，优惠顾客等。如果弱势品牌总是以价格优势去功城掠地，扩大销路，往往会在消费者心中形成该品牌就是便宜货，影响品牌的长远发展之路，以合理的产品多样性搭配组合销售，既能提升主推产品的价值，也能增加附加产品的销量，起到销售与宣传的同步。也让消费者感觉自己的真正的实惠。“大家闺秀”用五种产品捆绑促销，无论从洗发、养发还是从洗面、护肤、护手方面都的得到了解决，简直就是个家庭“小护士”，体现了企业为顾客服务的思想意识，培养顾客的诚度。
就上而言，无论是“整合促销”还是“整合推广”实际上都是在有限资源的基础上，创意出一个独特的“卖点”定位，创造出一种快而有力的“得势”模式，使消费者对信息能够迅速的接受和处理。说白了就是，如何花小钱办大事，将促销活动设计到位，为企业和商家创造利润和销量，为消费者创造更多情感上或者物质上享受，达到多赢，就是成功。
