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中层管理中国移动执行先锋优秀班组建设工作宝典.doc

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中层管理中国移动执行先锋优秀班组建设工作宝典 “执行先锋” 优秀班组建设工作宝典（第一版）中国移动通信集团***** 2008年 9月目录第一部分什么是优秀的班组 1 第一节优秀班组的衡量标准 1 第二节优秀班组评价模型 2 第二部分优秀班组建设的四项修炼 3 修炼一：自我角色认知 3 第一节认识我的角色 3 1 何谓班组 3 2 何谓班组长 5 第二节认识我的班组 7 1 本班组的工作职责 7 2 本班组内部的岗位设置与职责分工 7 3 本班组大事记 8 修炼二：掌握班组管理制度与管控方法 9 第一节班组的基础管理 9 1 团队管理 9 2 例会管理 17 3 现场管理 26 4 质量管理 39 5 创新管理 44 6 学习管理 58 7 计划管理 62 8 绩效管理 69 第二节班组业务管理制度汇编 82 第三节班组业务管控方法 83 1 PDCA管控方法 83 2 QC小组活动 88 修炼三：营造良好的工作氛围 92 第一节为班组塑造文化理念 92 1 塑造班组文化理念的意义 92 2 班组文化理念的内涵 92 第二节通过多种文化建设活动增强活力 94 1 个性化的班组标识 94 2 文化环境建设 95 3 团队活动 96 修炼四：关注能力提升 106 第一节关注班组长自身的能力提升 106 1 胜任素质要求 106 2 重视自己的职业生涯发展 109 3 能力提升方式 113 第二节关注班组成员的能力提升 118 1 班组成员的能力标准 118 2 班组成员的发展路径 124 3 班组成员的能力提升方式 129 第三部分班组长要做的事 133 第一节整理完善本班组的各项管理制度 134 1 业务管理制度汇编 134 2 基础管理制度汇编 134 3 补充《员工工作指南》136 第二节开展各项班组建设活动 137 第一部分什么是优秀的班组第一节优秀班组的衡量标准所谓优秀的班组是指在工作业绩和内部建设方面具有一系列的优秀表现，具体包括以下内容：业绩结果优秀：能够完成上级单位下达的绩效考核指标，业绩表现稳定，主要业绩指标较上一考核期有提升，且在同类型班组中名列前茅；满意度表现优秀：班组的内外部客户、领导及本班组成员对班组持较高的满意度评价；文化氛围表现优秀：很好地落实公司的企业文化，拥有个性化的班组文化建设手段，形成良性的班组文化氛围；业务管理表现优秀：注重科学管理方法和手段的运用，在内部管理规章制度建设、规章制度执行及业务管控手段上形成一整套行之可行的方法体系和实践经验；团队成员能力优秀：关注对员工能力的发展和提升，团队成员业务能力表现符合公司的现实需求。具体表现参见附件《优秀班组管理模型与评价体系》中“优秀班组管理模型”。第二节优秀班组评价模型围绕优秀班组衡量标准，建立优秀班组评价模型和评价体系是班组建设工作的重点，优秀班组评价模型的建立将有利于对各班组的工作表现进行客观评价，也是各班组自身建设和发展的目标。具体评价模型参见附件《优秀班组管理模型与评价体系》中 “优秀班组评价表”。第二部分优秀班组建设的四项修炼修炼一：自我角色认知第一节认识我的角色 1何谓班组班组的通用概念班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行。员工每天工作和学习时间相对较多的场所也就是在班组。班组就如同是企业组织的管理细胞，其健康程度体现着企业的兴衰成败，其活力体现着企业的生机。班组在企业中的地位企业内部结构，从纵向上可以划分为四个层次：经营层、管理层、执行层和操作层。其中，经营层是指总经理等企业高层领导，主要负责企业战略的制定及重大决策；管理层是指部门经理、中心经理、县公司领导等，主要负责计划、组织和督促员工们保质保量地完成任务；执行层是指最基层的管理者，即位于生产前线的班组长；操作层是指具体承担生产任务的一线员工。班组由处于执行层的基层管理人员和处于操作层的一线员工组成。由此可见，班组是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。长沙移动对班组的界定对于长沙移动公司而言，班组就是公司的最小行政单元。具体界定如下： ▪ 现有人力资源部组织架构中可以看到的组织； ▪ 班组成员具有同一个行政汇报上级； ▪ 班组内部不再具有下级组织； ▪ 班组具备一年以上的长期持续工作特性； ▪ 班组成员原则上不能少于 4-5位（不包含班组长）。在类型上，班组划分如下：职能班组：直接面向内部客户的工作班组，既包括职能部门的职能班组；也包括生产部门内部后台支撑职能班组，如工程建设中心综合班等。市场类班组：既包括营业班组，如妙高峰营业厅；也包括服务类班组，如天心区大客户班。网络类班组：从事网络技术相关工作的一线生产班组。 2何谓班组长班组长的地位和重要性班组中的领导者就是班组长。班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量相对较大的队伍。在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。班组长影响着公司决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。（2）顺利实现上传下达。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。面对员工，班组长站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者，班组长站在反映员工呼声的立场上，用员工的声音说话。（3）充当全方面的能手。班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。总之，班组长的特点可以用 12个字来概括：职位不高，决策不少，责任不小。班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。 “以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”，这就是班组建设的秘诀。第二节认识我的班组 1本班组的工作职责认识自己的班组，首先要认清本班组的工作职责。班组内部的一切分工协作均是围绕着班组的工作职责而展开。班组的职责一方面界定了班组工作对于公司战略目标实现的价值；另一方面，规定了班组应该承担的工作任务，以及具体的工作开展方式。可以说，清晰地界定班组的工作职责是班组确定工作目标、开展各项工作的基础，也是班组建设首先应该理顺的事情。 2本班组内部的岗位设置与职责分工清晰界定了班组的工作职责之后，另一项基础工作就是围绕班组目标进行任务分配与职责分工。依靠清晰合理的岗位设置与职责分工，能够高效地完成班组任务。如何才能定义清晰合理的岗位职责与分工呢？首先，应保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点。各岗位职责不能具有重复性的工作内容，并且每项工作都能找到明确的责任人。其次，岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑。班组是一个整体，完成团队任务是首要的。如何让班组的每个成员在发挥自身最大潜力的同时，协助团队共同完成目标，是班组长需要考虑的一个重要问题。第三，班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。以高效率、低成本的运作为目的，减少不必要的环节。清晰合理的职责分工是确保班组工作取得成效的基础之一。班组长应充分了解班组内部的各项工作职责与流程，找到问题所在，并不断优化班组内部的职责分工，以确保班组高效完成工作目标。 3本班组大事记班组大事记就是通过对班组自成立以来的重大事件、重要活动的概括和汇集，记述班组发展的历史概貌。班组长、班组成员通过班组大事记，就可以清晰地了解到本班组发展的来龙去脉，对班组发展过程中的重大事件、重要人物等有一个整体的认识和了解，从而增强对本班组的自豪感和归属感。修炼二：掌握班组管理制度与管控方法第一节班组的基础管理 1团队管理何谓班组的团队管理？如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。而班组长在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，对员工有效激励，激发员工的潜能，最终能形成明智的决策。班组如何进行有效的团队管理？（1）制定良好的规章制度所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。对于规章制度的执行，曾经有一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。班组长虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果班组长自身都难以遵守，如何要求班组成员做到？（2）建立明确共同的目标班组中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。好的班组长善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。班组长可以为班组树立一个明确的目标，比如在全省业务竞赛中力争前三名，并且给员工规划出一个好的发展远景和个人的职业发展计划，使得员工为一个共同的目标而努力。（3）营造积极进取团结向上的工作氛围假如班组缺乏积极进取团结向上的工作氛围，班组成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，班组也就不可能成功。在班组内部，通过大家的一致努力，完全可以营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。班组长为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者应给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，班组长不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，班组长越轻松，说明管理得越到位；在技术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项班组长需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，另外，通过建立班组文化理念，并以此为基础组织丰富多彩团队建设活动，营造良好的文化氛围。（4）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很容易出现相应的偏差，所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。而对于班组长来说沟通技能更是处理班组内部管理问题、技术问题的关键。班组的沟通一方面是将组织的信息传递给班组成员，另一方面也是了解班组成员工作情况以及想法的方式。班组沟通包括班组长与班组成员之间的沟通以及班组成员之间沟通两个层面。班组的沟通旨在建立班组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制，建立班组与班组、领导与员工、员工与员工自荐的沟通渠道。通过正式或非正式的渠道，以及多种场合的交流，打破交流障碍，营造良好的沟通氛围。班组长可以通过建立定期沟通机制，以及随时沟通机制来达到良好沟通的目的。具体可以采取一下几种沟通形式：  班组例会：班组长可以通过定期例会，与班组成员进行沟通。沟通的内容可以包含文件的上传下达。班组长要准确理解、把握上级文件精神，消化、吸收后再结合班组实际情况，因地制宜地详细传达文件、布置工作。（具体内容见例会管理章节）。  绩效面谈：每月初，班组长根据班组成员上月的表现，全面、客观的进行评价，找出组员工作中的问题，提出改进建议，并对优秀表现予以鼓励，同时表达对组员的期望，以提高员工工作绩效。（具体内容见绩效管理章节）  班组长谈心：班组长可以定期与员工进行沟通，分享工作、生活上的快乐与好经验。了解和掌握班组成员的思想动向。关心成员关注的热点、难点、焦点问题，设法帮助成员解决。【小贴士】谈心是班组长与职工进行思想交流、感情沟通的好方法，但谈心要掌握好“火候”。谈心方法得当，可使谈心在不知不觉中发挥“随风潜入夜，润物细无声”的作用。班组长在与班组员工谈心时，应该注意方式方法。（1）谈心要善于“自责” 班组长与员工谈心应该多从自身找原因。不妨自己先降降格，勇于承担责任，然后再指出对方的思想症结，让对方通过班组长的“自责”而冷静思考，不断反思自己的错误。（2）谈心要善于“娱乐” 我们常说：“有共同的爱好，才能促进人们之间的友情。”谈心过程中，可以主动找被谈话的员工一起去做对方喜欢的事情，如业余下棋或打球。这种谈话的气氛轻松，对方容易接受，在娱乐活动中谈笑风生，从谈兴趣到谈思想，入情入理，更能让对方理解自己，感到班组长是值得信赖的人，从而化解心头的矛盾和积怨。（3）谈心要善于“激励” 一般的谈心，或是指出对方的不足，或是提出批评的意见，效果往往不理想，这是因为空谈“大道理”而引发了被谈话职工的逆反心理。班组长要真正解开对方思想的“疙瘩”，只靠批评是不行的，批评不如鞭策，给人言语上的安慰不如给人行动上的激励，为对方进步创造条件，增加动力，“拨亮灯后勤添油”，趁热打铁，在谈心的同时延伸思想教育的深度。（4）谈心要善于“关心” 在谈心中广开渠道，寻找做思想工作的“同盟军”（如员工们的家长、妻子、同学等），先通过做相关人员的工作，让他们用“慈母心”、“夫妻情”、“同学情”来关注对方的思想动态，让谈心的“独角戏”变成“大合唱”，用亲情、爱情、友情调动被谈话员工的积极性。感情纽带的特殊作用可以发挥谈心入情入理的优势，让谈心达到一举多得的功效。  非正式的随时沟通：通过 QQ群，飞信，班组长信箱等形式来完成。班组长可以建立班组内部的 QQ群，飞信群等方式，增加班组之间的信息交流，从而实现随时随地的进行沟通。另一方面，网上的沟通，可以减少员工之间的隔阂，使一般性的沟通更加畅通，效率。班组长也可以发布群公告，让班组成员了解工作安排，工作完成情况，分享快乐和经验。班组长也可以设置班组长的信箱，及时了解、掌握组员对自己管理方法的意见和建议。并积极改进。班组长可以定期整理相关的意见和解决方法，通过例会或者板报等方式进行反馈。  各类聚会形式：例如员工的生日会、联欢会等。可以通过各种聚会形式，营造一种轻松的氛围，让大家聊聊自己的生活，分享自己的快乐，无形中，班组成员之间的距离就会越来越近，并且能够促进大家互相理解和支持。（5）适当的激励能挖掘员工的最大潜力激励，就是班组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。对于班组来说，激励是保持班组成员活力、积极性和能动性的重要手段。对于班组长来说，好的激励管理能够：  开发班组成员的潜在能力，促进员工充分发挥其才能和智慧：进而影响到员工的工作绩效；  留住优秀人才；  造就良性的竞争环境：形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。如何才能科学的对班组成员进行激励呢？科学的激励有以下几个基本原则：  公平公正原则：只有公平公正的激励才有公信力。  及时激励原则：对于员工的优秀表现应该快速反应、及时激励。  形式多样原则：依据表扬、一个称号、一个手势都可以起到激励的效果。  持续激励原则：激励应当随时随地。不能想到了才激励，没想到就不激励。【小贴士】如何激励员工呢？对于班组长来说，有很多小事情，都可以达到激励班组成员的效果。例如：  为员工提供一份挑战性的工作。并告诉他，相信他一定能完成。从而激发员工的潜能。  听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚的交流和双方信息共享变成班组工作过程中不可缺少的一部分，激励的作用就更明显了。  当面祝贺。当员工完成工作时，班组长可以当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。  便条赞扬。班组长还可以写张便条，赞扬员工的良好表现。书面的祝贺能使员工看得见班组长的赏识。那份“美滋滋的感受”更会持久一些。  当众表扬。班组长可以在例会中表扬业绩优秀的员工。这就传递给员工一个信息，他的业绩值得所有人关注和赞许。  开会庆祝。很多时候，工作是由一个团队完成的。班组长可以通过开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要即使让团队知道他们的工作相当出色就行。团队管理中的误区（1）团队管理的几个误区团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。（2）解决团队管理误区的措施  提高团队的技能让班组员工接触新的信息和知识，并督促他们不断提升业务技能。强化班组发现问题和解决问题的能力。从而提升整个团队应对问题的能力。  在经验教训中成长如果班组的工作开展中出现了问题，或是做出了错误的判断，班组长应当同班组成员一起坐下来，反省错误发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响。并让团队在总结经验和教训过程中成长，以确保类似的过失不再发生。  避免短视行为要确保所有班组成员对本班组、工作目标和团队结构有一个基本的认识。班组成员如果不具备关于班组的基本知识，自然难以认识到他的一项工作，一个决定会对其他团队和整个公司带来的潜在影响。班组成员接受全局观点越强，他们越能在工作中从全局的角度出发考虑问题。  快刀乱斩麻的魄力要想在当今时代保持一定的竞争力，班组在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。  解决反抗与抵制情绪班组中可能会存在个别员工对于班组长的工作要求和知道有一定的反抗和抵制情绪。班组长都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现班组目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。 2例会管理为什么要举行班组例会班组例会是一个班组的管理人员为维持班组日常工作机制正常运转等进行的定期或不定期的集体协商、研究讨论处理日常工作和问题的会议。班组例会旨在通过一种开放的形式，让班组成员充分表达对于业务开展以及班组管理工作的想法和意见，充分讨论，并对工作的改进产生促进作用。同时产生以下效果：（1）营造工作氛围，传递班组文化通过班组开展例会活动，向员工传递班组的文化氛围。作为班组工作开展的基础。指导员工在班组倡导的文化环境中开展工作。（2）交流工作信息，分享工作经验通过班组开展例会活动，向员工传达，管理以及业务的信息。并针对班组管理中出现的问题进行讨论。一方面，对于管理中出现的问题，能够集思广益，并能够讨论出最优的方法进行结局；另一方面，增强员工的归属感，使得员工对于班组的管理工作有主人翁意识，从而促进班组管理工作的开展。通过班组开展例会活动，针对员工在业务开展过程中遇到的问题进行讨论，并且分享员工在工作中的经验和教训，并对员工的业务开展进行指导，从而帮助员工提高工作效率。（3）激发成员热情，挖掘员工潜能通过班组开展例会活动，激发员工的工作热情，通过鼓励性的语言和行为，调动员工的积极性，挖掘员工的潜能。同时还需要把班组成员的才能整合起来，增强团队的凝聚力，从而提升班组的整体能力。通过多种例会展开班组工作班组例会原则上应定期、定时举行。每个班组每月至少举行一次例会，前台班组应每日举行。其他例会，各班组可以根据业务开展情况以及班组管理情况，灵活安排。（1）早/晚会：频率：以天为单位，每天早、晚举行适用范围：每天工作情况变化大，需要及时通报业务开展状况以强化管理时效性的班组（例如：营业厅，大客户班组等）主要内容：日工作总结以及工作计划，及时向员工通报最新业务消息和近期的工作重点，检查仪容仪表。鼓励员工士气，调动组员工作激情，激发组员工作积极性。（2）周例会：频率：以周为单位，每周末/初举行适用范围：所有班组主要内容：总结周工作，回顾计划完成情况，及时调整工作计划，安排下周工作。同时，对员工一周的表现予以评价和肯定，对工作中的重点和难点进行讨论。（3）月例会：频率：以月为单位，每月初举行适用范围：所有班组主要内容：总结月度工作，对年度计划进行讨论，制定月度工作计划，安排下月工作，对目标达成共识。班组例会举行工作指导（1）例会高效举行的技巧：  会前好好筹划  遵守时间  班组长控制整个例会过程，按部就班  作评论和归纳  记录所有决定，建议和负责人（2）例会流程固定的例会流程规范主要包括一个中心、两个基本点。一个中心—— 一个中心是指整个例会的议程。一个中心包括：  例会的开始，具体包括例会的时间安排以及主要内容，确定例会记录人。以轻松、愉悦的音乐为背景。班组长可以带领大家以做操，或者小游戏的方式作为例会的热身活动。  进行例会讨论，具体包括：分享话题和目标；交流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。由班组长开始，与会的每一位成员汇报上阶段的工作，以及工作完成情况。主持人对上阶段工作作出总结，提出上阶段工作中出现的问题，以及工作改进方法。对工作完成较好的组员给予肯定和鼓励。对会议中踊跃发言，提出建设性建议的组员进行奖励。鼓励方式可以为奖励小礼物，鼓掌表扬等。例会主持人提出下一阶段的工作计划。组员可以根据上一阶段工作情况，提出下一阶段个人工作计划。  结束例会，具体包括：总结；安排下次例会。例会结束时，班组长对例会内容进行总结，可以带领组员喊出班组的口号，并安排下次会议。两个基本点—— 两个基本点是指例会的一头一尾，即例会开始前的准备和例会结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。但是，它们却是保证例会成败的关键。所以，一个规范的例会流程必须包含会前的准备工作与会后的跟踪工作。会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发备忘录，制定跟踪计划等。例会开始前，班组长应提前通知例会时间，确定例会主题，以调动与会者热情。例会结束后，由记录员将会议记录整理成表格形式的班组工作计划，并发表、张贴。【小贴士】周/月例会的时间安排： ◆上午 8-9点之间，正是员工从家到公司，准备开始一天工作的时候。这个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因此，试图在这一时间段举行例会、试图让员工回应例会提议或进行业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。 ◆上午 9-10点之间，员工已经开始进入工作状态。在这个时间段最适合进行一对一的会谈。 ◆上午 10-12点或下午 1-3点之间，最适合调动员工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。 ◆下午 3-5点之间，最好不要安排例会。这个时段的员工开始进入一天当中的倦怠期，人人希望马上回家，在这个时段举行例会往往会事倍功半。例会过程中用到的工具/方法：（1）六顶思考帽例会要开好，是需要一些技巧的，要避免出现以下现象：不是在面红耳赤的争论中不欢而散，就是在口是心非的妥协之后不了了之。而六顶思考帽则能帮助我们将会议时间减少 80%，并有效解决问题。这是一个通用的全面认识和分析问题的框架：六顶思考帽就是在思考问题的时候从六个不同的角度思考问题，以此激发人的想象力，提醒人们从不同的角度思考问题，形成全面看问题的思维框架。  白色思考帽：中立而客观的白色，提醒人在讨论问题之前检查数字和事实。我们有什么信息？我们需要得到什么信息?  红色思考帽：热烈的红色，提醒人在讨论中考虑人的感情因素，抒发情绪，表达感觉，利用直觉和预感。  黄色思考帽：阳光、乐观的黄色，提醒人从正面思考问题，发现问题的价值点、利益和希望。  黑色思考帽：严肃、阴沉的黑色，提醒人以谨慎的方式思考问题，发现潜在的风险、缺点，进行评估和判断。  绿色思考帽：生机勃勃的绿色，提醒人努力产生创意和新的想法，提出创造性的建议和思路。  蓝色思考帽：冷静的蓝色，提醒人控制讨论的过程，使用不同的思考帽达成讨论的目标。在应用六顶思考帽时，不能仅仅把思维分成六个不同颜色，关键在于用何种方法去排列帽子的顺序，也就是组织思考的流程。只有掌握了如何编制思考的流程，才能说是真正掌握了六顶思考帽的应用方法。例会中，我们经常会有思维和观点的碰撞，难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足。而是根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽成为特别有效的沟通框架，所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言。不仅可以有效避免冲突，而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。所以例会中应用六顶思考帽不仅可以压缩会议时间，也可以加强讨论的深度。（2）PDCA管理理念 PDCA循环，主要包括四个阶段，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)，以及八个步骤。计划(P)阶段计划是工作管理的第一阶段。通过计划，确定工作管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的工作问题。第二步，分析原因和影响因素。针对找出的工作问题，分析产生的原因和影响因素。第三步，找出主要的影响因素。第四步，制定改善工作的措施，提出行动计划，并预计效果。在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)？2)制定这些措施要达到什么目的(What)？3) 这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行 (Where)？4)什么时候执行(When)？5)由谁负责执行(Who)？6)用什么方法完成(How)？以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称 5W1H问题。实施(D)阶段该阶段只有一个步骤，即第五步执行计划或措施。检查(C)阶段这个阶段也只包括一个步骤，即第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。处理(A)阶段包括两个具体步骤。第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。（3）头脑风暴法头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，发现其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。在运用这种方法时，应努力做到：首先，自由畅谈。班组组员不应该受任何条条框框限制、放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度、不同层次、不同方位、大胆地展开想象，尽可能地标新立异、与众不同，提出独创性的想法。其次，延迟评判。必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到例会结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。第三，禁止批评。绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴例会的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。第四，追求数量。头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。与会人员每人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。 3现场管理班组为什么要开展现场管理工作？任何现场都会存在着各种各样的不合理现象，相信不少班组长可能会遇到如下问题：生产不均衡、布局不合理、生产计划被打乱、缺少科学流程、事故频出……班组长如何结合公司以及班组的实际情况，以最小的成本合理解决这些问题，从而使班组的运作效率获得最大的效益？班组的现场管理是保证班组作业现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合，经过生产过程的转换，按预定的现场作业目标实现产出的一系列管理活动的总称。在班组作业现场有效的整合人、机、料、法、环和信息等生产因素，实现班组作业现场优质、高效、均衡、安全和文明的生产是班组现场管理的基本任务。班组的性质和任务决定了班组现场管理在企业整个生产经营活动中的地位和作用。班组如何开展现场管理工作（1）现场管理工作的原则  围绕关键因素进行优化。现场管理涉及的生产因素可概括为人、机、料、法、环和信息等方面，只有围绕这几个关键因素进行优化，才能促进班组管理工作不断改进。例如：对于某大客户班组来说，现场管理的关键点为： 1、人：提高工作效率，减少不必要非工作时间； 2、法：加强班组管理人员对员工工作的现场指导； 3、环：保持办公环境的整洁，做到安全生产，杜绝出现安全隐患； 4、信：及时发现员工在生产中的思想波动，及时引导，做好员工的思想工作。  关注持续改善。 “改善”是班组现场工作的关键词。班组现场工作的改善无止境。“改善、再改善”应该成为班组内在的动态自我完善理念。所谓的“改善收益”，可以说是：持续性地推进改善，用最少的资源（人、物、设备）来制造最好的产品和最佳的服务，增加企业利润，使企业得到持久性的发展。要实现“改善收益”，首先要提高员工的工作效率，要使现场的每一个人都保持良好的现状，通过流程、物资、人员的合理安排、整理、整顿实现效率最大化；其次要不断改善，让全体员工在工作中以主人翁心态持续不懈地参与到各类改善活动中。在这个过程中发挥现场管理的作用，朝着改善收益的目标前进。  全体成员参与。班组全体成员都与现场管理息息相关，都应当被动员到管理过程中。生产现场管理涉及每个工作岗位，是全体员工参与的管理活动，动员全体员工共同努力参与，参能够取得良好的效果。（2）班组长现场管理的关键任务班组长在班组现场管理过程中关注的要素有：服务质量、设备运作状况、工作完成期限、人、以及材料等。要向所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但是对于班组长来说，应归纳日常事务中各个环节的重点，并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。作为班组长，现场管理工作的主要任务，为以下 2项：  实现目标班组长现场管理的首要任务是通过班组成员，实现班组的目标。当班组长要完成班组目标时，首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及目标实现的路径和方式。并且通过质量保证体系的改善，制度改善，技能方法改善等工作，保证班组目标的实现。因此，在确定了工作目标以及工作方式之后，应每年、每月、每天进行管理，并且为了达到目标，利用 PDCA管理系统，进行不断的改善，形成良性循环。  工作的标准化及升华班组长现场管理的第二大任务就是建立并彻底实施最合适的工作标准，然后，利用 PDCA的两性循环提高原标准。也就是说，班组长通过总结班组成员现有工作方法，操作标准的经验与不足的同时，及时的对员工工作进行指导，以及提出改善性建议，力求在原有工作方式的基础上进一步发展，也就是不断的“改善，再改善”。为了达到目标，改善是必不可少的。在业务开展过程中，放慢改善的脚步就等于落后。所以，作为班组长，要持续的推进工作标准的改善。具体如何去实现工作改善呢？我们要以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。为了今后能达到比现在更高水平的标准，首先，极有必要将应有方法（理想的状态）详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的基础上加以改善。如何谋求改善速度的提高？整个世界都在以极快的速度变化着。对企业而言或者对生产现场而言，对于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定了利润最先光顾谁。为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施。为什么呢？这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费。因此，想到了好的主意，哪怕只有 100分当中的 10分，也应该立即实施。如果这个 100分当中的 10分的改革对急需解决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案。班组长应经常以这样的视点致力于观察、改善现场。而且，也要以同样的观点教育班组成员并让他们实践。这样班组长就能够达到自己所订立的较高的目标。抛开所有固定的观念说干就干，多说无用不让金钱溜走，以智慧取胜化解问题。多问五次“为什么” 改革无限。总想着现在还很差（3）现场管理中班组长的具体行动（见表）目标与对策的明确化（方针管理）接受公司提出的绩效目标后，再具体向员工明确本班组的工作目标、工作任务，并让员工开展这些工作。明确班组成员各自所分担的任务，并确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况。推进标准的维持及改革活动针对班组的绩效目标、工作计划，检验实际工作成果，寻找发生问题的原因并实施改善。制定标准工作/操作规程，让员工完全按规程开展工作。了解员工业务开展过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善。用眼观察、判断正常、异常的状态（用眼观察实现管理）。处理异常情况的对策业务开展过程中发生异常时，与员工进行确认，了解问题发生的原因，并对业务下一步开展给予指导，必要时，举行班组会议，与员工一起找出业务解决的方法。提高技能措施的推进按照提高员工技能的目标制定计划并实施。对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导。部下的培养与员工密切交流思想，在准确把握员工工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导。指导、援助 QC小组的各项活动，以提高 QC 小组活动质与量的水平。对员工的提案进行适当的审查、评价。现场管理工作的工具和方法（1）六问法爱问“为什么”是人类的一种天然特性，是人们求知欲的一种自然表现，也是推动班组现场管理时间不断深入的促进剂。班组内部可以定期开展“六问法”分析，将这种方法融入到班组的日常管理中去，从而帮助班组长在管理过程中找到班组的问题所在，进而对各因素进行有效的控制和改善。表 1：“六问法”分析表项目分析人员设备材料工艺与质量环境信息原因人员适应否？具体有何问题？运转正常否？供应保证？适应否？改进思路，现实差距？干净整洁否，规范标准？准确、及时、完备否？对象改进提高方向？哪方面改进？具体材料？改善具体方面？改进方向，提高点？具体内容？地点何地提高？协作地点？由何地供应？与何部门协商？关键点？来源、去向？时间落实安排节点进度安排具体安排节点安排人员培训老师和培训对象？谁来操作？领用人小组负责人、参与人、指导人？责任人与检查人承担人、联系人方法途径办法安排改进方法保证措施适应要求（2）7S现场管理方法 7S活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，其具体含义和实施重点如下：整理：就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、 “丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对 “所有的东西都是要用的”观念加以检讨。整理的目的是改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。整顿：把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。清扫：就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。清扫活动应遵循下列原则：A、自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；B、对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；C、清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。清洁：是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品；清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则。即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。素养：要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“7S”活动核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。安全：就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。节约：就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。（3）定期现场巡检班组长应加强现场巡检。定期现场巡检工作是现场安全、业务效率开展的关键。班组组可以制定严格的《项目现场巡检表》，并严格相关巡检打分制度，对现场 5S涉及的所有内容进行考核。《项目现场巡检表》参考模版如下：项目名称：施工点：巡检时间：巡检人：序号巡检项目巡检内容评分标准检查方式应得分实得分备注 1 2 3 4 各类班组现场管理的具体内容（1）工程施工现场的现场管理工程施工现场是指我公司进行网络建设、传输设备安装、房屋建筑、管线敷设、机房管理等活动现场各要素的集合。工程施工现场管理应贯穿于这个工程施工项目始终，覆盖项目的方方面面。每个工程施工现场，都应该按照规范的现场管理制度实施。工程施工现场管理以下环节需要引起大家的高度重视：  制定和落实工地例会和人员管理制度。组织现场管理人员、监理、总包与各施工队伍项目经理，在固定时间举行例会。保证会议质量，解决实际问题。制定人员管理制度，要求工地项目管理人员明确个人职责，敬业爱岗。员工工作业绩与考核和工资挂钩。  制定和落实计划变更制度。施工过程中，计划变更是无法避免的实际问题。须未雨绸缪、制定规范、提前思考，做到“思则有备、有备无患”。  制定和落实物料、工具的定购、管理制度。加强对物料的管理，规范物料的发放、使用和回收过程。做到工具的固定场所存放，必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉。  加强流程管理，优化流程路径和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量。  完善管理保障体系，把生产、消耗、工艺、质量、财务等各项管理工作进行系统协调，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能。（2）一线服务、营销活动现场管理一线服务、营销活动现场是指一线服务、营销人员在服务厅或其他场所组织的服务、促销、宣传等活动的现场，包括服务营销人员、宣传物料、促销（服务）方法等各要素。同时也包括服务厅日常工作现场：服务厅的台面管理、保密文件管理、设备管理、安全管理、客户管理和宣传品管理等。一线班组的现场管理应该按照规范的现场管理制度实施。  现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；  切实执行整理、整顿、清扫、清洁等重要环节，做到电脑设备、宣传品、卡类、票据等物资摆放整洁、有序、合理，减少取得有用物品的时间，防止物品丢失，提高工作效率；保证到处都干净整洁，让客户感动，员工心情舒畅；  以现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，合理进行劳动分工，消除无效劳动和时间浪费，提高劳动效率；  健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核；  搞好服务厅班组建设和民主管理，开展群众性、经常性的合理化建议和技术革新活动，作好思想政治工作、充分调动员工的积极性和创造性，培养一支觉悟高、技术硬、纪律严的员工队伍。（3）后台支撑和职能班组的现场管理后台班组的现场管理主要包括员工办公室的台面管理、保密文件管理、设备管理、安全管理、外来人员管理等。后台班组的现场管理要体现在员工工作的时时刻刻。  治理整顿：着重解决工作现场“脏、乱、差”，物品摆放无序，安全通道不畅，纪律松弛，责任不清等问题，逐步建立起良好的工作环境和生产秩序。  制度标准化：创新改善与标准化是班组提升管理水平的2 个“轮子”。改善创新是使班组不断提升的驱动力，而标准化则是防止班组水平下滑的制动力。通过标准化可以达到技术储备、提高效率、预防失误、教育训练的目的。良好的标准、制度，一般有可操作性、内容明确、具体量化、准确、现实等特点。例如：“每个员工每月都必须对重要资料进行一次备份”就比“员工要经常备份资料”要好。  培养修养：修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。  安全管理：安全管理也是后台班组现场管理的主要内容。要关注电源电力设备的安全、规范外来人员出入管理、加强办公设备的安全使用和存放等。  优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按 PDCA（ P-PLAN， D-DO， C-CHECK，A-ACTION）循环，在实践中总结现场管理的经验，使现场管理向深层发展，并不断优化组合生产力要素，使其合理有效地运行，充分发挥企业管理的整体功能。在工作中，公司所有职能班组、技术班组、营销服务班组，都制定规范的现场管理制度，并严格按照制度管理本职工作的现场，实现各线条工作的优质、高效、低耗、均衡、安全、文明，精益求精，不断改善，才能共同推动企业朝着更高的目标迈进。 4质量管理班组为何要进行质量管理工作质量是企业的生命线。从长远来看，影响一个现代企业竞争成败的最重要因素就是质量，确保质量就成为班组一切工作的出发点和归属点。班组质量管理是企业质量管理的重要组成部分。主要内容是通过质量控制、质量保证和质量改进确保班组的质量指标的实现。对于长沙移动来说，如何保证客户的满意度？如何保证企业的品牌形象提升？其基础皆在于班组工作的质量保证。网络片班组工作的质量保证，是客户通话质量保证的基础；市场片班组工作的质量保证，是客户服务满意度的基础；综合片班组工作的质量保证，是企业运作良好的基础；所有班组工作的质量保证，是企业形象提升、效益提升的基础。由此可见，班组的质量管理工作意义重大。班组工作的任何一个方面，都要倾注质量意识、贯彻质量方针。质量管理的思想、原理、知识和方法，应当渗透到班组工作的每一个角落。质量管理的内容班组长应明确本班组质量管理工作所关注的重点内容。（1）对于市场片班组，质量管理主要关注客户服务质量，包括营销案、投诉服务、业务服务（业务受理、咨询）等；（2）网络片班组质量管理主要关注，需要关注网络质量、工程质量、系统建设质量等（3）综合线条，重点关注内部客户服务质量，包括提高采购满意度、办公环境满意度等。质量管理的原则（1）全民参与。班组质量管理适用班组全体成员，班组长（或班组长指定的成员）要求全体成员在日常工作中严格按照班组质量管理的流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖惩。（2）注重引导。提高质量参与意识。通过树立“质量第一” 的思想，学习“质量控制”的理论和方法，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。（3）加强合作，树立质量监控意识。通过对业务开展过程的剖析，对业务开展过程中异常情况处理机制的完善，使每个员工都能了解自己完成自身工作的质量水平高低，进而找到业务改进的关键点。同时，班组长也能全面、理性的了解每个职工的不同特点，根据各业务关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度。（4）开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展 QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加班组内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。质量管理的工具与方法（1）工作质量总结会班组长组织，定期开展工作质量总结会，对阶段性的质量管理工作进行总结。将班组质量管理工作执行情况与理想中班组质量管理工作进行对比分析，研究差距与不足，并在工作计划中制定改善方向以及改进策略，从而促进班组的业务质量不断提高。（2）质量指标统计分析对于班组长负责的工作质量指标，班组应定期利用控制图、检查表、散布图等统计方法进行业务数据的统计工作，从而通过数据来发现业务开展过程中出现的问题。并有效利用各种统计方法，与原有技术相结合，确定质量改进的对策。【小贴士】  整理数据的方法：机器整理、人工整理。  整理数据的原则：发生问题要采取对策前，必须要有数据作为依据；对于数据使用目的应清楚了解；当数据收集完成后，应立即使用；数据的整理与运用，改善前、后所具备的条件应一致；数据不可造假，否则问题将永远无法解决。  应用数据要注意的重点：收集正确可用的数据；避免个人主观的判断；掌握事实的真相。（3）QC小组活动：班组可以定期的 QC小组活动的组织，来展开对质量工作的改进，以及业务创新工作。班组内部可以成立 QC小组，定期对难题进行集中攻关。不断的以解决问题为导向开展业务，从而发现问题，解决问题，促进业务质量的不断提升。（4）PDCA：上面提到的 PDCA方法适用 QC小组活动的所有过程，其模式为： P----计划。根据顾客的要求和组织的方针，建立过程的目标，确定过程的方法和准则，确定过程所需的资源和信息。它体现了有章可循、有据可依，一般情况下，计划应首先制定目标，然后确定实现它的途径和方法。 D----实施。按照策划的结果实施过程。体现有法必依、有章必循。 C----检查。根据方针、目标和产品要求，对程的参数和过程的结果进行监视和测量并报告监视和测量的结果。 A----处置。依据监视和测量的结果采取纠正和预防措施，持续改进过程。（5）鱼骨图：鱼骨图是一种发现问题解决问题的有效办法。简化分析的过程，从繁杂的思路中理清头绪，把问题按一定的规则进行划分，不断细化，找到解决问题的关键点，从而提高工作效率。它的使用步骤如下：(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20个解决方法。（6）头脑风暴法：在质量管理过程中，QC小组活动中，以及在质量改进活动中，班组可以通过头脑风暴法来识别工作开展过程中存在的质量问题，并寻求问题解决的方法。同时，还可以通过大家的群策群力，来识别潜在的质量改进方式。 5创新管理班组为什么要开展创新管理创新是组织发展的动力，基层员工的创新意识是企业活力的源泉。因此，班组的创新管理工作对于企业价值颇大。对于班组成员来说，创新活动可以是对班组业务开展、公司整体业务、班组管理工作、公司业务支撑、以及综合管理等方面提出改善的建议、创新性的设想等。一方面创新活动的开展可以激发员工的积极性，促进员工思考；另一方面，公司可以了解不同层级员工的视角与想法，保障了公司的持续进步和改善。对于班组长来说，班组内的创新管理工作是指对创新活动的管理，以促进班组成员的创新意识为目的，建立相应的保障机制，提升员工的创新技能。如何开展班组创新管理工作作为班组长，开展创新管理工作，应该让创新工作渗透到班组业务开展的每一时刻，以及班组中的每个成员。在此基础上，关注以下几个原则，以开展班组的创新管理工作：（1）营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视雇员提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使雇员自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。（2）开拓视野，拓展获得相关信息的途径。在创新过程中，班组成员应该可以通过多种渠道获取并掌握与创新内容相关的信息资料。这样，不仅可以减少未来在创新过程中可能出现的问题，而且能够激发员工在现有知识信息基础上进行创新。例如，班组长可以购买一些书籍组织大家学习，或者组织与其他班组交流等。（3）鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种变通之道与替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。班组创新应正确对待创新的成功和失败，既要追求创新带来的喜悦，又要能承受创新失败的打击。（4）为员工提供富有挑战性的工作。研究发现，挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。新员工进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。（5）相应的资源和人力的投入。一方面，班组在鼓励员工创新的过程中，要大家在人力、设备、资金等方面的倾斜力度，使员工在资源条件宽松的条件下，发挥创新的潜力，例如，在班组对于重点创新的项目要给予一定的资金支持，并在工作任务安排上为创新人减轻当前工作压力；另一方面，对与创新的成果，班组要加大奖励的力度，从而刺激班组成员不断创新，取得更高的创新成就。例如，班组长可以设立专门的班组创新奖励基金，对于班组创新工作突出的员工予以奖励等。培养创新思维的工具与方法（1）如何培养我们的创新思维？ A跳出思维定势在长期的思维实践中，每个人都形成了自己所惯用的、格式化的思考模型，当面临外界事物或现实问题的时候，我们能够不假思索地把它们纳入特定的思维框架，并沿着特定的思维路径对它们进行思考和处理。这就是思维定势。首先，应该跳出“从众定势”。只有跳出大部分人的想法，才有可能提出创新的想法。从众定势使得个人有归宿感和安全感，以众人之是非为是非，人云亦云随大流，即使错了，也无须独自承担责任。人们大部分的行为选择其实都是从众的结果，而很少经过自己独立的深思熟虑。其次，跳出“经验定势”。经验与创新思维的关系，是个较为复杂的问题。经验具有不断增长、不断更新的特点，从而有可能使我们看到它们的相对性，经过比较发现其局限性，进而开阔眼界，增强创新能力。经验又是相对稳定的，因而又有可能导致对它们的崇拜，形成固定的思维模式，由此削弱想像力，造成创新能力的下降。思维上的“经验定势”在以下方面构成了“思维枷锁”。第一，经验本身是一种限定或框架，“任何肯定即否定”，因而使人难以想到框架之外的事物；第二，以往的经验与当今的现实并不能完全吻合，也不一定能适用于现在和未来，因此扼杀人的创新思维。为弱化“经验定势”，或从根本上阻止其形成，人们应该经常进行创新思维训练，以便灵活地运用已有的知识和经验，让它们与自己的智慧同步增长。【小贴士】宴会上，主人拿出一瓶酒，告诉大家，酒瓶用软木塞塞住，没有起塞工具又不准损坏瓶子，能否使大家喝到瓶子里的酒呢？来宾中很快有人解决了这个问题：将塞子塞人瓶中，酒便能倒出来。这里，他跳出一个常规观念，即塞子只能起出来。一辆满载货物的汽车要通过一座铁桥，通过时发现货物高于桥洞一厘米，现在问你，在不准卸货重装的情况下，能让车通过吗？这里，只要跳出“定势”——直只在货物上打主意——便行了，那就是给轮胎放掉一点儿气，车便能通过了。 B拓展思维视角横看成岭侧成峰，远近高低各不同。看待问题的角度不一样，得出的结论也就不一样。因此，我们要尝试从不同的视角来思考问题，学会从多种角度观察同一个问题。首先，尝试换位思考，拓展主体视角。我们观察和思考外界的事物，总是习惯以自我为中心，用我的目的、我的需要、我的态度、我的价值观念、情感偏好、审美情趣等等，作为“标准尺度”去衡量外来的事物和观念。 “他人视角”要求我们，在思维过程中尽力摆脱“自我”的狭小天地，走出“围城”，从别人的角度，站在“城外”，对同一事物和观念进行一番思考，发现创意的苗头。任何群体总是由个人组成的，但是，对于同一个事物，从个人的视角和从群体的视角，往往会得出不同的结论。其次，尝试流变思维，拓展时间视角。世界在不停地变动，但是在思考问题的时候，人们往往忘记了变化，而只从一个时间点上思考，于是失去了许多创新的时机。如果能够对任何一个事物都从三个时间点上来思考，即“现在”、“过去”、“未来”，我们的眼界就能大大扩展，看到许多只从一个视角永远看不到的新东西。这正是《谁动了我的奶酪》这本书所强调的地方，也是它畅销的主要原因：及早注意奶酪的微小变化；寻找新奶酪比停留原地更安全；想象自己正在享用新奶酪。（2）克服阻碍创造性思考的 9个坏习惯  不问“为什么？”  不把想法记录下来  不回顾过去的想法  不表达想法  不用新方法思考  不求更多  不努力做有创造力的人  不坚持到底  不能容忍创造性行为（3）信息交合法信息交合法是一种在信息交合中进行创新的思维技巧，即把物体的总体信息分解成若干个要素，然后把这种物体与人类各种实践活动相关的用途进行要素分解，把两种信息要素用坐标法连成信息标 X轴与 Y轴，两轴垂直相交，构成“信息反应场”，每个轴上各点的信息可以依次与另一轴上的信息交合，从而产生新的信息。信息交合法是华夏研究院思维技能研究所所长许国泰副教授于 1986年首创的。信息交合法，有自己的独特特点。主要表现在：信息交合法不但能使人们的思维更富有发散性，应用范围也更广泛得多，而且，这种方法能够有助于人们在发明创造活动中，不断地强化理性的——逻辑的思维能力的培养，同时在创造思维、创造教育中，作为教学、培养、培训方法，显得更有系统性、深刻和实用性。【小贴士】本方法是华夏研究院思维技能研究所所长许国泰副教授于 1983 年首创的。提起该法的创作，还得从一段小故事讲起。那是 1983年 7月，中国创造学第一届学术讨论会在南宁召开。会上除了国内诸多学者、名流参加外，还请了日本专家村上幸雄与会。村上先生给大家作了精彩的演讲，演讲中，他突然拿出一把曲别针说： “请大家想一想，尽量放开思路来想，曲别针有多少种用途？”与会代表七嘴八舌议论开了：“曲别针可用来别东西——别相片、别稿纸、别床单、别衣物。”有人想的要奇特一点：“钮扣掉了，可用曲别针拉长，联接东西。”“可将曲别针磨尖，去钓鱼。”……，归纳起来，大家说出了 20来种用途。在大家议论的时候，有代表问村上：“先生，那你能讲出多少种？”村上故作神秘地莞尔一笑，然后伸出三个指头。代表问：“30种？”村上自豪他说：“不！300种！”人们一下子愣住了，真的！村上先生拿出早已准备好的幻灯片，展示了曲别针的诸种用途。在与会代表中就有许国泰，看着村上先生颇为自负的神态，他心理泛起浪潮：在硬件方面，或许我们暂还赶不上你们，但是，在软件上——在思维能力即聪慧上，咱们倒可以一试高低！与会期间，他向村上先生说：“对曲别针的用途，我能说出 3千种、3万种！”人们更惊诧了：“这不是吹牛吗？”许国泰登上讲台，在黑板上画出了图, 然后，他指着图说，“村上先生讲的用途可用勾、挂、别、联 4个字概括，要突破这种格局，就要借助一种新思维工具——信息标与信息反应场。”他首先把曲别针的若干信息加以排序：如材质、重量、体积、长度、截面、韧性、颜色、弹性、硬度、直边、弧等等，这些信息组成了信息标 X轴。然后，他又把与曲别针相关的人类实践加以排序：如数学、文字、物理化学、磁、电、音乐、美术等等，并将它们也连成信息标 Y轴。两轴相交并垂直延伸，就组成了“信息反应场”。现在，只要我们将两轴各点上的要素依次“相交合”，就会产生出人们意想不到的无数的新信息来。比如，将 Y轴的数学点，与 X轴上的材质点相交，曲别针可弯成 123456……＋、－、×、÷等数字和符号，用来进行四则运算。同理，Y轴上的文字点与 X轴上材质、直边、弧等点相交，曲别针可做成英、俄、法等做成英、俄、法等各国字母。再比如，Y轴上的电与 X轴上的长度相交，曲别针就可以变成导线、开关、铁绳等……。看，这是一个多么阔大，多么神奇的思维空间。（4）头脑风暴法头脑风暴法一般是举行一种小型会议，营造一种开放的氛围，使与会者毫无顾忌的提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，从而产生众多的创意。其具体实施要点如下：  召集 5～12人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。  会议有 1名主持人，1～2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。  会议一般不超过 1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。  会议地点应选在安静不受干扰的场所。  会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。头脑风暴法应遵循的原则：  自由原则。与会者可以自由地、任意地提出解决问题的设想，不受任何限制。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。  平等原则。与会者不分职务、资历、性别、年龄、专业，一律平等。  不评判原则。与会者相互之间不许质询、赞扬、批评和评论。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。  数量原则。鼓励人人多谈想法，数量越多越好，而不求质量，数量多了质量自然会高。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。  单一原则。每人每次发言仅提一个设想，只说想法不陈述理由和背景。  优先原则。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想。凡是因前一个人的发言而激起的新想法，优先发言。为此，属优先的发言者应及时发出“优先”的信号。  综合改善原则。鼓励与会者多提综合改善已发表的设想的综合、改善类设想。  公开原则。与会者的发言必须被小组全体人员都听到，不允许开小会。  奖励原则。在会上提出设想多的人，或其构想被采纳的人都应得到高于其他人的奖励。为此，应记录好每个人的发言。但绝不议论哪些构想不好，更不许提及不好的设想是谁提出的。头脑风暴法应注意的问题：根据人们多年的经验，实施“头脑风暴法”应注意如下一些问题。  会议要很有节奏，巧妙运用“行一停”的技巧：3分钟提出设想，5分钟进行考虑，再 3分钟提出设想，如此反复交替，形成良好高效的节奏。  按顺序“一个接一个”轮流发表构想。如轮到的人当时无新构想，可以跳到下一个。在如此循环下，新想法便一一出现。  会上不允许私下交谈，以免干扰别人的思维活动。  参加会议的人员应定期轮换，应有不同部门、不同领域的人参加，以便集思广益。  参加会议者应有男有女，以额外增强竞争意识和好胜心。  领导或权威在场，常常不利于与会者“自由”地提出设想。只有在充分民主气氛形成的局面下，才宜于领导或权威参加。  为使会议气氛轻松自然，自由愉快，可先进行一番热身活动，比如说笑话、吃东西、猜谜语、听音乐等。  主持人应按每条设想提出的顺序编出顺序号，以随时掌握提出设想的数量，并提出一些数量指标，鼓励多提新设想。  会后要及时归纳分类，再组织一次小组会评价和筛选，以形成最佳的创意。在头脑风暴会上，只要遵循上述几项原则和注意上述问题，就会发挥集思广益的奇效，使每个人的独到创意不受压抑，还可借鉴别人的智慧，激励自己的想像和灵感，产生更多、更新的创意，所以，要比单独思考更易得到数量众多的、有价值的新主意、新构想。一般说来，一次头脑风暴会得到数十条以至几百条新设想。（5）个人头脑风暴法个人头脑风暴法是将奥斯本头脑风暴法用于个人领域，以提高个人创造性能力的方法。它实质上是列举法、二元坐标连对法和焦点法的综合运用。个人头脑风暴法的具体操作： A列举法。即将自己认为有必要的东西，经充分想象后，全部列举出来。这是个人头脑风暴法的第一步骤。比如说，把家庭中一般最常见的物品列成一个单子，越多越好。例如：①桌子②椅子③电视机④电扇⑤冰箱⑥压力锅⑦影碟机⑧日历表…… B二元坐标连对法。那将用列举出来的事物分别标在横坐标和纵标上，然后将其一一配对，看结合起来会产生什么新构想。打△的表示一般无法产生新构想的结合，打○的表示可产生新构想的组合。如以椅子为例，依次可产生如下构想：①②形成带椅子的桌子；②③形成装在椅子上的电视机；②④形成带电扇的椅子…… 然而，首先上述构想并不是唯一的构想，如②③还可构想成可当作椅子的电视机，椅子形状的电视机等等，思路越广越好，构想多益善。其次，通过二元坐标连对法得出的新构想不一定都能产生实际的效果，但这些构想对激发灵感有巨大的作用。另外判断一个新构想要从可行性、经济性、时间性等多个角度综合考察，既不能轻易否定，又不能轻易采纳。再次，个人头脑风暴法进行到二元坐标连对法时，会产生一个明显的特点，就是如果要对特定的东西加以研究，很难得出一个固定的研究主题。个人头脑风暴法的下一步焦点法解决了这一问题，使个人头脑风暴法更具有实用性，更趋完善。 C焦点法前面说过，列举法在构思创造新事物的时候，因所考虑的项目太过复杂，没有一个固定的研究主题，而且，所依据的只是物与物的组合而已，因此在思考上，很难发挥出应有的联想。如果要创造一个跟原物风貌完全不同的事物，使个人头脑风暴法具有真正的实用性，有必要使用现在所介绍的“焦点法”。焦点法和列举法不同这处在于思考开始前，就必须决定要创作的目标，即焦点，然后根据这个目标来进行思考。也就是说，要把思考的焦点定位在一个已经决定好的目标上。比如，我们把目标定位为：新款式的椅子。也即椅子作为思考的基础。接着随便拿出一个会变的东西，在此，我们姑且以“肥皂泡”来试试。把椅子和肥皂泡结合在一起，然后开始构想椅子的新款式，而这就是焦点。我们把思考过程分成两个阶段。第一阶段：椅子和肥皂泡组合。椅子和肥皂泡组合，将肥皂泡具有的特性融入椅子的设计中，可产生以下构想：轻而薄的椅子，球形的椅子，可飘浮的椅子，在阳光照耀下的可呈现各种颜色的椅子，充气的椅子，有许多球形组成的椅子…… 第二阶段：椅子和肥皂沫的变体联想相结合。将肥皂泡经过联想法联想后，再与椅子的设计组合。如肥皂泡-球形-桔子-球形水果-水果-果实-开花-花朵-花香-香味-香水-女人-女明星-明星-电影-…… 思路越广越好。然后将它们与椅子组成看能否构成新设想。如思路发展到果实-花朵时，就可以以花为模型设计椅子，可把椅子设计成鲜花式样，或带鲜花的椅子，或把椅子腿设计成鲜花状等等。又如思路发展到香味-香水时，可设计带味的椅子，买一把椅子送一瓶香水等。再如思路发展到女人-女明星时，可设计专门适合女性的椅子，有明星肖像或签名椅子…… 焦点法的主要部分在于第二阶段。第一阶段的思考方式相当于一坐标仅有一个元素的二元坐标连对法。只有在第二阶段时，想象力才既自由发挥又具有针对性，使人类丰富而强大的联想力与设计或创造的终极目标相结合。个人头脑风暴法的实施要点  不必担心自己的想象能不能实现，这是以后的事。在联想时，任何想象都是受欢迎的，即使自己认为是荒谬可笑的想象也请记录下来，它可能使你成为一名伟大的发明家。  想象重量不重质，越多越好。  使用二元坐标连对法时，要横纵两轴均作为侧重点。如④⑧ 组合，可有两种类型，一种是带电风扇（功能）的日历表，另一种是带日历表（功能）的电风扇。这是从两个不同侧重点考虑的结果。  焦点法第二阶段的好处是可以为联想提供一条思考的线索。  为了产生好的构想，就有必要让想象力更充分更自由地发挥。但是过程想自由发挥，往往不见得可联想到很多东西。所以在用焦点法时，可以先提供可供为联想的线索，如形状、颜色、气味等等，然后再强制意识根据这些线索去联想。  个人头脑风暴法强调的是三种方法合理恰当的综合运用，读者应在实践中学会如何综合使用它们。 6学习管理班组为什么要开展学习管理工作如何让新员工快速的掌握岗位技能？如何让老员工成为骨干员工？如何为班组长储备后备力量？这些都离不开员工的主动学习。而作为班组管理者，我们应该为员工的学习创造条件，有计划、有目的的组织员工学习，促进员工掌握新知识、新即使，提高班组的学习力、创新力。通过班组的学习管理工作，我们期望能够使得员工全身心的投入，不断学习、不断提升自我能力，让员工感觉到在班组中自我提升的价值实现以及自我发展的希望。从而为更好的实现班组的目标奠定了基础。班组成员学习的主要内容（1）基础业务知识类：即完成业务所需要具备的基础知识。例如：业务营销规则，客户服务规范，基站维护操作方法，网优基础知识等；（2）业务提升学习类：即在基础业务知识基础上，为更好完成业务，所需要掌握的业务技能以及知识拓展。例如：客户沟通技巧，网络技术前沿知识等；（3）个人素质提升类：即个人综合素质类技能培训。例如：沟通能力，表达能力，写作能力等。班组学习管理的工具与方法（1）公司层面构建知识共享与交换平台这个平台包括硬件与软件两部分，硬件包括以 IT技术为基础的知识管理平台，诸如 ERP、KMS等，可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，都可以成为班组内部沟通学习交流的平台。要让这种平台发挥作用，要求员工要“悬挂”自己的假设，避免先入为主，认真倾听别人的意见，班组长则要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，班组可以定期向员工推荐、购买学习资料，并且组织就其内容进行研讨，要结合自己的工作进行交流。这种氛围的倡导是班组学习管理工作开展的基础。（2）班组层面组织的业务培训方式一：利用外部资源对员工进行培训。例如：网络片班组可以从厂家请技术人员对员工进行培训。方式二：向人力资源部申请业务培训课程。方式三：班组自己组织业务培训。详细内容见“内部培训师” 部分。（3）内部培训师外部培训知识分享：班组成员在参加完外部培训之后，有责任将培训内容与资料进行收集整理，与团队成员分享，并以内部培训的方式对班组成员进行培训；业务能手经验分享：绩效考核连续两年为优的员工，可以向班组长申请成为班组内部的培训师，并自发组织给班组成员做业务技能培训。（4）内部导师制度内部导师制度是班组实现知识共享、素质提升的有效途径。班组内部可以建立内部导致制度来促进班组的互帮互助、共同进步的氛围。内部导师制度主要针对对象为刚入职的新员工。新员工对公司的环境以及业务情况比较陌生，这就需要班组长为每一位新员工指定一名导师，充分发挥“传帮带”的重要作用。班组内部导师制度不仅可以帮助新员工实现业务素质的快速提升，同时还可以使其充分融入集体，建立和谐的班组环境。导师一方面帮助新员工提升了工作技能，另一方面也感觉到了自我价值的实现。同时，导师的绩效考核成绩应与新员工的绩效考核结果挂钩，以确保内部导师制度的实施效果。（5）讨论会形式  案例分析讨论会针对业务开展过程中员工遇见的典型问题，开展案例分析讨论会。会议中，首先，让员工对案例中遇到的问题进行分析；其次，让其他员工针对该问题充分发表自己的意见，组织团队的力量来尝试解决问题；最后，班组长针对该案例进行点评，提出自己的看法和意见，并对问题进行总结。讨论会过程中要求有会议记录员，对会议讨论内容进行记录整理，并在会议结束后发给各员工。  技术经验交流会每个月作为一个内部学习的周期，可以制定月度学习主题，例如：BO软件学习月。但在一个学习月内至少开展两次内部学习，可采用丰富的学习互动环节，包括理论知识讲授、实际操作练习、问题讨论等。为了巩固学习知识，每次学习主题月结束后开展一次班组内部的技术应用大比拼，给予优胜者 U盘、无线鼠标等小礼品奖励。  学习互动会可以围绕公司攻关主题或班组感兴趣的学习课题，提前查阅相关资料，在班组成员之间、班组之间进行互动学习，交流学习心得，共同商讨解决办法。（6）班组间经验交流班组之间的经验交流在员工技能提升中有很重要的作用。班组长可以定期组织班组员工与其他班组进行经验交流。经验交流可以以座谈会、现场学习等方式展开。 7计划管理班组为什么要进行计划管理计划是整个管理过程的起点。在组织目标确立的基础上，保证实现组织目标的方法、步骤和过程。对于班组的工作，班组长如何确立班组的组织目标，如何为班组创造性的完成企业分配给班组的任务，设计班组行动方案，从而最终为企业目标的实现提供基础性支撑。班组计划，源于企业总体计划。制定好班组的计划，有助于实现企业总体计划；同时班组计划也是构成企业计划的重要组成部分。如何进行计划管理对于一般性工作，班组长应首先决定做什么，怎么做，何时做和谁去做。计划的内容可用“5W2H”来表示：做什么（what），即确定班组所要进行的活动内容和要求是什么；为什么做（why），即明确计划工作的原因和要达到的目的，并进行可行性论证；何时做（when），挂画各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的时间控制，以便对班组声场能力和资源进行合理的调度；何地做（where），规划计划实施地点或场所，知晓计划实施的环境条件和限制，从而合理地安排计划实施的空间；谁去做（who），即规划工作任务由哪些部门和人员负责完成，由哪些部门协助，哪些部门和人员参加鉴定和审核等；怎样做（how），即制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理有效的利用，达到班组的计划目标；成本是多少（howmuch），即做到什么程度，数量是多少，达到什么样的质量水平，费用支出是多少。班组计划管理过程（1）年度计划、月度计划、周计划以及日计划的制定班组年度工作计划制定，主要围绕公司和部门/中心工作目标和考核指标，明确班组相应的年度工作目标，以及为实现班组工作目标而需要开展的关键工作步骤。经部门/中心确认后实施，是班组成员在计划年度内的行动纲领。班组长负责对年度工作计划进行过程监控，调整等工作，为最终班组计划的实现负责。班组月计划是在班组年度计划的基础上，根据班组业务开展的具体情况，对计划的细节实现进行一定的调整、落实工作。月计划与班组的月度绩效考核指标相关。根据上月度绩效考核结果，以及下月度的绩效考核目标，制定月度的工作策略、工作项目等。班组周计划是在班组月度计划的基础上，结合班组的业务开展状况以及临时性工作要求，对班组的工作进行更细化的计划。周计划是保证月度绩效目标实现的关键。针对班组内部员工，应在班组的周工作计划基础上，制定个人工作的日计划。日计划工作的完成是保证周工作计划完成的基础。（2）计划的分解班组长分解班组计划的目的，就在于让每个岗位、每个员工、每个工作时间单位的工作安排达到协调、均衡的状态。班组的任务，工作安排具体化，程序化和目标化，在业务开展的过程中，时间和空间上紧密衔接、相互平衡，力求实现效率最大化，充分利用班组内的人力、物力，完成和超额完成班组的各项生产任务。因此，班组在分解计划、拟定派生计划的过程中，应该坚持具体、细致、量化和数据指标刚性的原则。也就是说，班组长必须要求员工明确其所在岗位，在时间上细分到月、旬、周、日、轮班直至小时的任务指标；在空间上细分到每位员工、设备和工作区域。（3）计划的实施班组长应定期对班组计划进行检查和监督，保证按计划实施。计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。发现计划出现缺陷应与上级部门或班组成员及时沟通，调整计划。（4）计划的调整与过程监控  班组年度计划调整为维护计划的严肃性，计划一经部门/中心确认下达后，必须严格执行，班组不能随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须重新经部门/中心审批。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划应以书面确认为准，在未接书面确认以前，应按原计划考核。  班组内部月度、周计划调整班组长可以根据班组内部计划实施情况，对班组的月度、周计划进行调整。月度计划以及周计划调整应以年计划实现为基础，以更高效率的实现年度计划为导向。若是临时性的工作安排导致月度/周计划调整，并影响到年度工作计划的完成，应上报部门/中心。  班组计划实施过程监控建立三级检查制度。班组长、小组长以及班组成员，一级检查一级的方式进行班组计划监控机制。利用 PDCA的方式，实现计划过程监控的闭环控制。班组长、小组长随时监督、检查班组计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证业务开展情况不偏离原有的计划。【小贴士】进度报告在对计划完成时间以及质量的监测过程中，班组长需要详细的了解目前所有工作的执行情况。而收集相关讯息的渠道有下列几种： *从进度报告中收集 *从一对一的进度检讨会中收集 *从小组会议或计划进度检讨会中收集 *从巡回访问或视察中收集班组长应该同时利用这四种渠道来收集所要的讯息，其中每一种渠道都可以收集到不同的讯息，或是了解到同一个讯息的不同看法。（1）进度报告计划的进度报告应该由各项规划行动的负责人严格地定期（通常是每周一次）提出。进度报告应尽可能地简单，使每个人都能轻易地完成它（这样也有助于班组长的阅读），因此班组长可以设计出一份标准格式的进度报告，上面也显示出本阶段已做工作、本阶段工作实际成果与预期之间的差异、下一阶段工作，以及任何已知的问题，这样才算是理想的表格。要注意的是该报告应要求撰写人将计划的实际进展状况和先前规划的情形进行比较，以重新考虑完成工作的所需时间。应要求撰写人提出究竟还要花费多省时间才能完成工作，这样班组长就可以获得一份更精确、更详尽的进度报告，用这些数据做预估才不致于出错。（2）一对一的进度检讨会和小组成员做个别的接触及面谈虽然耗时甚久，但很可能是获知计划实际进度的最佳方式。这种接触及会谈最好能予以正式化，目的则是明确计划进度，并讨论进行过程中所遭遇的问题，而不是天南地北胡扯一通，这些应留到喝咖啡话家常时再说。要想使这种接触与交谈能顺利有效地进行，最好的工具便是计划进度报告，在这报告中提出的每项活动都要讨论，即使其中并没有发生问题。至于这份报告所提到的问题自然更要详细地加以讨论了，以了解问题发生的原因和解决问题的方法。采用正确的接触及交谈方式是确保双方有效沟通的关键，自然在交谈中不宜互相指责或推诿责任，应鼓励每位成员以诚实、坦诚的态度参加沟通而不必担心自已会受到严励的责备。还有，当他们有出色的工作表现时，也要毫不吝惜地赞赏他们。这种一对一的接触交谈其实是班组长亲自检查小组成员计划完成表现的绝佳时机。在交谈时，对方常会告诉你他的工作已经全部完成，但在实际上只完成了百分之九十五，这时你可以要求查看一下完成报告书、使用者（客户签字过的同意书、测试证明或其他足证明该工作确已完成的事物，需知道没有任何东西能代替你自已的眼睛。（3）小组讨论会及计划进度检讨会集合全体小组成员共同讨论计划进度，不论对计划主管或是其他成员来说都非常有用，但一定要仔细地筹划及组织，还有，如果计划太大或成员太多以致无法定期召开全体组员会议时，不妨考虑分数个小组进行讨论。这种检讨会最主要的目的就是使该小组的所有成员都能了解其他的工作进展状况，以及计划进行过程中所出现的问题。这时，培养成员们团队精神的重要性自不待言，但你也应当注意，人们通常很不愿意在一个甚大的团体里吐露出自已所遭遇的问题，所以如果想在全体成员集合的会议上讨论这些问题，班组长就应该在会前充分准备。另外一个重要的注意事项就是避免在会议中偏离重要议题，在一个大型团体中，许多人对于哪些问题该被提出讨论都各持已见，往往就会使计划检讨会偏了主题，或去讨论一些在其他任何场合都能解决的问题。所以，您必须声明这种计划进度检讨会议的目的是报告该计划的进展状况，而不是解决一些枝节问题。（4）巡回访问及视察透过巡访或视察，你就可以获得更多有关计划进展的消息，其中有很多消息是其他管道所无法得到的。在巡访或视察时应以一种不拘泥、近似聊天的方式，和小组成员谈谈计划的进展状况，这样会使你对计划进度获得一些无法具体形容的“感受”，有助于让你在问题坐大之前发现并解决之。（5）计划的评估与考核班组长在月末应对月度计划实施情况进行评估，找出计划完成过程中的问题与经验，作为下月度计划制定的参考，从而合理调整计划以及分工情况，科学制订下月计划。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。班组计划管理的方法与工具甘特图甘特图是用来排定计划日程表及控制计划的主要工具。它是由工作下关资料（图表之左边）及工作栏（图表之右边）所组成，工作相关资料中包括工作名称、工作分解图编号及工作负责人等，而工作栏则是一条横线，表示某项工作执行的时期。至于甘特图应包括哪些具体的内容，则视使用该图表的目的而定，如果只当作与高阶层主管的沟通工具，那么它所包含的只是些概括性的工作报告，但如果用来监控计划的进展时，它就应该更为详尽地列明该计划所需要的工作项目。一种良好的规划工具会帮你决定所希望展示的讯息有哪些，以及该用什么样的格式才能具体展示出来。基站建造计划（示例） 2008年 2009年 a1a2a3a4 a1a2a3a4 筹集资金基站建造设备调试、割接 8绩效管理班组绩效管理的目的与意义为确保公司以及中心的下达给班组的绩效指标的实现，班组应根据公司的年度绩效管理办法，并结合班组绩效管理工作的具体情况，对班组的绩效管理过程中的具体操作流程以及监督体系进行规范化，以确保班组绩效指标的完成，并在此基础上，实现对班组绩效管理工作的提升。班组绩效管理工作的原则（1）与公司发展战略及年度经营计划相一致原则。根据公司年度经营计划、结合公司发展战略，联系工作实际，对公司年度经营目标进行合理分解。（2）全员参与、逐级考核原则。根据人员层级和职位性质进行分层分类，按照管理权限一级考核一级，一级对一级负责的原则。（3）突出业绩、量化评价原则。以绩效管理为重要工具，评估各部门及各职位主要职责的工作业绩，并做到各项考核内容和标准量化衡量。（4）奖惩挂钩、有效激励原则。考核结果与奖惩、报酬、员工个人职业发展相结合原则。（5）客观公正、双向沟通原则。绩效管理过程应当建立在双方沟通基础上，做到从实际出发，以事实为依据，实事求是。（6）以公司的年度绩效考核办法为前提。班组绩效管理过程（1）制定绩效计划班组各级员工在月末制定下月绩效计划时，应与直接主管上级进行沟通，填写《绩效计划书》或《绩效合约书》，并由被考核者、考核者和上一级主管三方签名。绩效计划是一个确定班组对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分。因此，绩效计划必须清楚的说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。具体内容可以包括：当月工作要项，衡量工作要项的 KPI，KPI的权重，工作结果的预期目标，工作结果的测量方法，在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍，各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源等。绩效计划制定原则：考核者在与员工制定绩效计划的时候，要充分了解员工在完成工作任务的过程中可能遇到的问题和困难，并予以相应的指导以及资源支撑。其次，员工的绩效任务制定过程中要突出重点。在设置 KPI 和 GS的时候，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点。选择那些与班组目标相关度较大，与职位职责结合更紧密的 KPI 和 GS。通常员工绩效计划的 KPI最多不能超过 6个，GS不能超过 5个，否则就会分散员工的注意力。影响其将精力集中在最关键的 KPI和 GS上。另外，KPI和 GS一定是员工能够控制的。要界定在员工职责和权利控制的范围内。也即使说要与员工的工作职责和权力相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可以实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于班组绩效成长。绩效计划的制定流程：  绩效计划的准备考核者在与员工沟通绩效计划之前应准备好相应的信息。只有充分的信息准备，考核者与员工的绩效计划沟通才能达到预期的效果。信息内容可以包括班组的总体绩效目标，员工的职责范围以及能力状况等。  绩效计划的沟通绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，考核者与员工需要经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。考核者和员工都应该确定一个专门的时间用语绩效计划的沟通，并要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松。不要给人太大的压力。把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，大家都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息。  绩效计划的审定和确认在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。第一，在绩效计划过程结束时，考核者和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么？员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？员工应该在什么时候完成这些工作目标？各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？员工的工作绩效好坏对整个企业或班组有什么影响？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？班组长会为员工提供哪些支持和帮助？员工在绩效期内会得到哪些培训？员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？在绩效期间内，班组长将如何与员工进行沟通？第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作目标与班组的总体目标紧密相连；考核者和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；考核者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确考核者所能提供的支持和帮助；完成了《绩效合约书》，并且双方都在合约书上签字。（2）日常绩效辅导日常工作中，班组内部考核与被考核对象之间应随时进行绩效沟通，对于绩效完成过程中出现的问题，认真分析原因，被考核者可以获得必要的工作帮助与指导，促进绩效工作的改进。日常绩效沟通指导填写在《月度绩效计划书》或《月度绩效合约书》中。日常绩效辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到班组长的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。进行辅导的具体过程是：第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；第二，确保员工理解和接受学习需要；第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；第五，鼓励员工完成自我学习计划；第六，在员工需要时，提供具体指导；第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。（3）绩效考评沟通班组内各考核人员月末对被考核者的进行绩效考核工作，应该与被考核者进行充分沟通，使其了解绩效考核结果的合理性，充分认同后，再将结果报至人力资源部。月末对业绩的公正、客观的评价，能够促进下一个阶段业绩的改进。因此，为保证评价的公正性、客观性，在月末的绩效评价之前，考核人员要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集。在沟通和综合考核者与被考核者双方所掌握的资料后，可以通过会议的形式进行业绩评价。（4）结果反馈与绩效回顾面谈沟通班组的绩效考核结果经上级部门认可后，确定为最终绩效考核结果。针对被考核者的绩效考核结果，考核者应该通过绩效面谈将绩效考核结果反馈给员工本人，并填写《绩效面谈表》《中期绩效回顾面谈表》。通过绩效面谈这种方式，充分沟通，消除考核者与被考核者之间的认知差异，达到提升组织效率的目的。在检讨过去，发现问题的基础上，对未来工作改进进行展望，并且适度肯定目前工作中优秀之处，肯定激励。进行绩效面谈的步骤如下：首先，事前准备。充分了解被考核者的个性，以及自己管理沟通方面的能力，并且详读绩效考核表，确定沟通的主要问题。其次，进行面谈。面谈需要在隐秘，无压力的环境中进行，并且倾听被考核者的陈述，不要对他的防御发动供给。以积极的态度讨论需要被纠正改进的行为。最后，追踪结果。设定工作改进计划以及时间表，并根据时间表继续辅导、追踪计划实施的情况，如果被考核者达成目标，不要忘记时间承诺的回馈。【小贴士】绩效面谈的原则：  建立并维护彼此的信赖  清楚地说明面谈的目的  鼓励下属说话  倾听而不要打岔  避免对立与冲突  集中在绩效，而不在个性性格  集中于未来而非既往  优点与缺点并重  该结束时立刻停止  以积极的方式结束面谈绩效面谈技巧：  坦诚相见，把考核表拿给下属看，而不要藏起来；  解释给下属听，为何会这样考核；  要记住你的考核是暂时性的，如果下属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改；  摘述要点。绩效指标分解（1）汇总并整理班组关键绩效指标班组长应该对部门/中心分解到班组的关键绩效指标进行汇总整理。内容包含指标名称，指标内容界定，指标计算公式，指标考核频率，数据来源等。例如某大客户班组的关键绩效指标库：班组 KPI指标库指标名称指标内容界定指标计算公式指标考核频率数据来源个人大客户在网率当中心月均离网率实际完成值不低于a2时，得 0分,当实际完成值不高于 a1时,行基分, 当实际完成值处于两值之间时,即处于区间,线性扣分,其中值由有有限公司下达,且 a1<a2 个人大客户在网率＝（考核期内个人大客户在网数÷2008年个人大客户考核基数）×100% 月度 VIP中心客户满意度当月综合满意度不低于上月时不扣分，当该项满意度低于上月测评满意度时，每低 1%，根据基分比例扣，扣完本基分为止。个人大客户满意度取各区全网用户满意度调查中个人大客户调查项目的满意度月度客户服务部中高端保有率该指标具体考核挂靠公司对部门的考核，按公司考核的比重加扣分，未达到公司考核要求，每低一个百分点扣 1分，扣完为止。中高端保有率=(1-考核年度拍照中端客户流失数/上年拍照中高端数)*100% 月度 VIP中心客户投诉出现钻金客户有理由投诉考核 2分/户，出现人为服务质量投诉考核 5分/次；投诉率=各部门个人大客户通过 10086投诉并形成省工单的用户和通过其它途径计入客服部投诉量的用户/各部门个人大客户用户数总合 *100%。以客户服务部通报的数据为准。月度客户服务部数据业务（个人）按公司要求完成个人数据业务，未完成者全扣。月度数据部集团单位固定拍照集团成员在网率以全省固定拍照集团成员在网率的第三名为基本目标，即各部门如果达到全省第三名，则不扣分，高于或低于全省第三名个百分点，奖励或考核扣 1分，扣完本基分为止固态在网率=拍照用户月末在网用户数/拍照用户数*100%（ABC类达到全省的第三名，或季末达到前三名）月度集团中心动态拍照集团成员在网率动态在网率=所有集团用户数/年初拍照用户数*100%（ABC类：%，其他类：99%）动态在网率=所有集团用户数/年初拍照用户数*100%（ABC类：%，其他类：99%）月度集团中心网内换号率网内换号率=当月各部门所有成功网内换号的用户数/各部门所有集团用户数*100%（当月网内换号率应小于 3%）网内换号率=当月各部门所有成功网内换号的用户数/各部门所有集团用户数*100%（当月网内换号率应小于 3%）月度集团中心集团成员普及率提升集团成员普及率=（考核期末集团成员数/考核期末集团成员数）*100%，五区四县集团成员普及率每月提升％，或季度达到1％集团成员普及率=（考核期末集团成员数/考核期末集团成员数）*100% 月度集团中心集团客户满意度考核期满意度高于公司整体水平（所有用户满意度），在 80%及以上，得满分，每高于 1%，加 1分集团客户满意度取各区全网用户满意度调查中集团成员的满意度月度客户服务部集团客户投诉投诉率：各部门每月集团客户投诉率低于全区平均投诉率 3个百分点，不扣分；各部门投诉率每高出全区投诉率 1个百分点扣分，扣完为止投诉率=各部门集团成员通过 10086 投诉并形成省工单的用户和通过其它途径计入客服部投诉量的用户/各部门集团用户数总合*100%。以客户服务部通报的数据为准月度客户服务部关键商业过程客户投诉对关键商业过程中引起的客户投诉按分 /起考核，扣完为止各部门在阶段性营销活动中违规操作、没有严格按照文件要求健康发展各项业务等原因造成集团用户的投诉。数据以客户服务部通报的数据为准月度客户服务部（2）绩效指标的分析与分解 Step1：选择、分解或设定员工关键绩效指标上述班组的关键绩效指标库是为班组内部员工设定关键绩效指标（KPI）的基础，其主要包含了两个部分：(A)班组层级的关键绩效指标（KPI）以及(B)班组内部的关键绩效指标（KPI）。对各班组而言，应该将以上的关键绩效指标（KPI）合理的分配落实到各部门内部相关员工的身上。部门的关键绩效指标（KPI）已分解到各班组，班组长可以对照该关键绩效指标库为员工选择、分解或设定关键绩效指标。一般而言，班组层级的关键绩效指标（KPI）可以选择用于班组长或副班组长，而班组内部的关键绩效指标（KPI）则可以选择用于班组内部员工。但是，并非所有员工都可以在关键绩效指标（KPI）库中找到相关的关键绩效指标（KPI），需要根据员工的岗位职责另行设定或对目前的指标进行进一步分解。在选择、分解或设定员工的关键绩效指标（KPI）过程中，应该遵循以下原则：  与班组的业务目标相关：体现班组的工作重点  与员工的岗位职责直接相关：包含直接管理的工作及密切参与协调支持的工作  体现各岗位工作重点：促使班组长集中注意力，为工作有限排序为了便于实施，建议各班组以初步形成的班组关键绩效指标库为基础，为班组内部的各岗位员工设定关键绩效指标（KPI）。由于以班组为单位建立的关键绩效指标库没有完全包括所有岗位的关键绩效指标（KPI），因此：  对于班组长，从班组关键绩效指标库中选择(A)，即班组层级的关键绩效指标（KPI）  对于班组内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标：  如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择(B)，即部门内部的关键绩效指标（KPI）  如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效指标（KPI）  如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标（KPI）请注意，班组长在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标（KPI）时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多。 Step2：员工工作目标（GS）设定  工作目标（GS）设定的意义：  弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面  更加全面反映员工的工作表现  使基层人员对本岗位工作重点有明确认识  工作目标（GS）设定的原则(SMART)：  具体的(Specific):具体的绩效或成果  可衡量的(Measurable):质量、数量、时间的及时性、费用  互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标  实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行  与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关员工工作目标和部门内部的关键绩效指标（KPI）（B）以及部门层级的关键绩效指标（KPI）（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标（KPI），从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标（KPI）。 Step3：确定权重  关键绩效指标（KPI）和工作目标（GS）间的权重组合对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位，其关键绩效指标（KPI）的权重大于工作目标（GS）设定；对于职级低的职位，其工作目标（GS）设定大于关键绩效指标（KPI）权重。  关键绩效指标（KPI）和工作目标（GS）内部的权重对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为 100%； 单个指标或目标的权重最小不能小于 5%； 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高；被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。 Step4：确定目标值和挑战值目标值的确定，可以采用以下方法：  应参考班组相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；  可以参考过去类似指标的在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；  可以参考一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；  结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现。挑战目标设定时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基础目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。第二节班组业务管理制度汇编班组业务管理制度是指与业务相关的规范、制度。具体内容可以为对员工的操作、服务的标准化规定，操作方法指引，相关质量标准，业务竞赛方式等。班组长可以通过班组业务管理制度的汇编达到以下效果：（1）通过系统的汇编，发现缺少的以及不规范的制度，进而进行业务管理制度的整理；（2）完整的制度汇编手册可以帮助员工很快的了解业务操作规范等制度信息，指导员工更好的工作。第三节班组业务管控方法 1PDCA管控方法我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照 PDCA的活动规律（程序）进行的。对于班组长来说，PDCA管理循环是管理工作的一个基本方法。下面我们来阐释班组长在管理过程中如何运用 PDCA的。（1）何谓 PDCA？ PDCA四个英文字母及其在 PDCA循环中所代表的含义如下：P （Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A （Action）表示处理。 P阶段通常包含着四个步骤，即：找出所存在的问题；分析产生问题的原因，找出主要原因；制订对策。 D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。 C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。 A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。之所以称之为 PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始的进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其他问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。 PDCA循环有以下三个特点：  大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的 PDCA循环，那么各个部门，班组还有各自小的 PDCA循环。大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。对于班组的工作来说，班组的工作作为一个大的 PDCA循环，各员工的工作则是很多小的 PDCA循环，班组长在管控班组业务过程中可以参考 PDCA循环开展工作。  阶梯式上升。PDCA循环不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。更上一层楼。  科学管理方法的综合应用。PDCA循环中可以应用很多统计和研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA 循环的四个阶段可以细分为八个步骤。每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述： PDCA循环的 8个步骤与所用方法步骤阶段 № 管理内容管理方法 1 分析现状，找出问题排列图法，直方图法，控制图法，工序能力分析，KJ法，矩阵图法 2 分析产生问题的原因因果分析图法，关联图法，矩阵数据分析法，散布图法 3 找出影响问题的主要因素排列图法，散布图法，关联图法，系统图法，矩阵图法，KJ法，实验设计法 P阶段 4 制定措施计划目标管理法，关联图法，系统图法，矢线图法，过程决策程序图法 D阶段 5 执行措施计划系统图法，矢线图法，矩阵图法，过程决策程序图法 C阶段 6 调查效果排列图法，控制图法，系统图法，过程决策程序图法，检查表，抽样检验 7 调查效果标准化，制度化，KJ法 A阶段 8 提出未解决的问题转入下一个 PDCA循环（2）班组管理中 PDCA的应用领域 PDCA 循环可以广泛应用与企业管理的很多领域。对于班组长来说，PDCA的广泛应用是管理能力提升的一项重要工作。 质量管理：在质量管理领域，PDCA方法是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。在质量管理中，PDCA大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA 循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果 业务管理：班组长可以通过 PDCA管理法来实施班组业务任务的计划、组织和控制。每月月初，班组长根据上月度班组的业务完成情况，以及班组季度的业务计划，制定当月的工作计划，并将月度计划分解到班组内部小组一个个人。同时，对于月度计划，班组长还需要从时间维度上进行分解，月度计划分解到周计划，周计划分解到每日。这样，班组长可以根据月初的计划，对下属每天的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一项工作的完成。以此类推，班组的年度计划也可用 PDCA的方法进行管控。同样，对于 QC小组活动，服务活动开展，网络技术改进等方面，都可以遵循 PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。 日常管理： PDCA 管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的 OEC日洁体系。每人都处于相应的岗位上，每一个岗位都有不同的职责，并分配相应的指标。员工的激励直接与指标挂钩。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因以及纠偏方法，以使今后的工作质量、工作效率得到提高。由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对次日的工作作出计划，然后将日结表交给主管领导，由主管领导审核控制并对下属当日的工作进行评价和激励。 OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度的对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度的关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，是指凡事要善始善终，都必须遵循 PDCA循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，是指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解了。对于班组长来说，不能总是考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC的管理法把质量管理作为基本思想，坚持日事日洁，积沙成塔，使员工素质、班组能力与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令班组的管理收到事半功倍的效果。由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进，使班组的各项事务在有效控制的状态下向预定目标发展。 2QC小组活动班组内部可以通过 QC小组的方式组织相关员工，展开业务改进活动。所谓 QC小组，是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。班组可以根据企业的方针目标，从调查分析本岗位、班组的现状入手，围绕提高质量、降低消耗、改善管理、班组建设、提高效率、安全生产、优质服务、优质工程、增加效益、提高人的素质、创建心情舒畅与团结奋进的集体和整洁文明的场所等方面选择课题。为有利于取得活动成果，选择课题可以采取小组自选或集体讨论等方法。小组选择课题不宜过大，宜选择身边的力所能及的课题。力求时间短、见效快。完成课题后再选择新的课题。并及时向公司有关部门备案。及时提交阶段性成果。在 QC小组活动过程中，班组长有责任监控 QC小组活动的进展，并鼓励 QC 小组集思广益分工负责。按照“计划、实施、检查、处理”的工作程序开展活动，做到现状清楚、目标明确、对策具体、方法得当、措施落实、责任到人，并即使检查总结。 QC小组活动的组织在班组中可以发挥以下作用：  激发员工的潜能，提升员工技能  提升工作质量，以及业务效率  建立良好的团队氛围，增强员工之间相互协作的精神  增强员工的主人翁意识，班组管理水平也能得以提升  提升顾客的满意度关于 QC小组活动的具体操作方法，请参见《长沙移动 QC小组活动手册》。本方法只关注 QC小组活动在班组层面的管控方式与保障机制。在班组 QC小组活动的组织过程中，班组长应关注以下几个重要环节以保证 QC小组活动的实施与效果实现：（1）班组 QC小组活动的发布在 QC小组活动组织之前，班组长有责任让班组成员全面的了解 QC小组活动，这是组织 QC小组活动的基础。在初期的 QC 小组活动的推进过程中，班组长应承担以下责任：首先，班组长可以通过班组例会等形式，让班组成员了解何谓 QC小组活动，QC小组活动的重要性，以及如何开展；其次，班组长可以主导开展班组内部的第一次 QC小组活动，对小组成员予以直接的指导；第三，鼓励班组内部成立 QC小组，开展 QC活动，例如对率先开展 QC活动的小组的加以表扬；第四，为班组的 QC小组活动的开展提供时间以及其他资源上的便利；第五，通过班组之间的交流，学习 QC活动开展的经验，了解活动开展的过程，为班组的 QC小组活动开展作充分的准备。（2）班组 QC小组活动的过程监控在 QC小组活动开展过程中，班组长应该对活动过程进行监控，以及时发现活动开展中的问题，并予以指导和纠正。具体可以通过以下方式实现：首先，在 QC活动过程中，确定时间，定期召开会议，开展问题发现、策略研讨等工作；其次，班组长可以指定 QC小组活动的主要负责人，并给予一定的权限；第三，通过 QC活动的计划，指定责任人，并在活动中的关键结点进行监控，实现对 QC活动开展的控制。第四，在 QC活动中遇到问题，班组长应首先组织员工一起讨论解决；必要时可以请专家/导师予以指导。（3）班组 QC小组活动的评估 QC小组活动结束后，应对活动成果进行评估。一方面，班组内部应评估 QC活动成果对实际工作带来的价值，即质量改进的实际效果，业务效率提升程度等；另一方面，应配合公司层面的 QC小组活动竞赛，提交相关材料。班组长具体应该关注以下几个问题：首先，通过各种技术手段评估 QC活动对实际工作带来的价值，并且总结活动中出现的问题和未来改进的思路。其次，应确保活动过程中关键性结果文件的完整性。同时需要关注上报文件的呈现方式。第三，活动成果评估的同时，也要评估活动中员工的贡献。（4）班组 QC小组活动的激励对于优秀的 QC小组活动，以及在活动中有突出表现的个人，应予以精神层面或者物质层面的激励。首先，班组内部应对优秀的 QC活动，以及在 QC活动中表现突出的员工予以奖励。主要表现为积分累计。其次，积极参与公司组织的 QC活动评选活动，例如“优秀 QC 活动”等，评选结果奖励最终体现在班组积分项目中。修炼三：营造良好的工作氛围第一节为班组塑造文化理念 1塑造班组文化理念的意义班组文化理念即团队精神，是指班组在有效完成工作任务、努力追求成功的过程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是班组全体员工一致赞同的关于班组意义的终极判断。塑造班组文化理念的意义主要表现为：一是加强班组和班组成员之间的关系，使成员对团队具有强烈的归属感和一体感；二是加强班组成员之间的关系，使成员之间相互协作、共为一体；三是加强班组成员对班组事务的态度，使成员对班组事务尽心尽力和全方位投入。 2班组文化理念的内涵长沙移动的班组文化理念一方面体现着“感恩、求学、争先” 的企业文化精神，另一方面也体现出班组群体的特色：班组的首要任务就是执行、落实各项工作；班组成员对班组长要服从，对同事要团结互助，同时自己要不断学习，追求个人价值的最大化。具体内容为：  服从执行：坚决服从正式的决定，以事实和结果说话，用心第一、聪明第二。  奋勇争先：工作充满激情，积极主动地承担责任，全身心投入，勇于争当排头兵。  学习创新：保持开放的学习心态，养成良好的学习习惯，不断学习知识、积累经验，持续改善。  和谐共处：理解他人，尊重他人，认可他人，在困难和挫折下互帮互助。【小贴士】怎样培养员工的服从性？松下幸之助说过这样的话：人的本性是自私的，人只有首先满足自己的需求以后，才会考虑其他的事情。我们要在企业中创造更多的机会让员工都能为满足自己的需求而行动，这在客观上也是为企业做贡献。如何打造执行力的共同语言？其前提就是领导与员工互相解决对方的问题。班组中的上下级关系实际上是非常简单的，就是上级和下级的分工合作问题。因为，班组长要解决员工关心的问题，员工要解决班组长关心的问题；上级要解决下级关系的问题，下级要解决上级关心的问题。做到这句话就可以解决企业里面的服从性问题，解决员工的忠诚度问题。员工希望福利增加，班组长就应该让那些能够体现出公平竞争的公司制度充分展现在员工面前，让每个人都了解自己的晋升途径，让班组内部有互帮互助、学习成长的氛围等。让下级解决上级关心的问题，这也是很切实的内容。例如在进行绩效管理时，应该把针对班组的考核内容和员工关心的问题全部盘点出来，把关键绩效指标一并列出。任务量应该充分考虑员工的期望值来决定。如果公司因为客观原因对班组的任务加大了，那么班组长就应该与员工一起分析、共同寻找解决对策。因此，员工关心的问题需要由上级来解决，而上级关心的问题也需要由员工来解决，这是培育执行力文化的前提条件。第二节通过多种文化建设活动增强活力班组文化理念为班组成员指明了前进的方向，但是如何将文化理念这一精神层面的东西进一步落地？如何将班组文化理念转化为每位员工精神的一部分，并贯穿在员工的一言一行中？这就需要加强文化理念的推行与传播工作，通过动态的、多样化的行为建设方式将班组理念贯彻落实下去、约束员工的个人行为。长沙移动的班组文化建设方式主要有以下几种： 1个性化的班组标识每个班组因业务特性、工作内容、成员特点、规模大小等不同而各具特色。为每个班组建立班组标识的目的就在于弘扬班组文化、激发班组成员的想象力与创造力，增强活力精神和凝聚力，让班组成员在自己营造的氛围中持续保持工作热情。班组标识包括班组名称、口号和标识等。这些标识可以展示在班组的工作地点、网络交流平台上，也可以制作成条幅标语等形式进行挂立展示。对班组标识的要求为：（1）班组名称和口号要简洁、响亮，琅琅上口；（2）标识形象美观，易于大家理解和接受；（3）要体现出班组的特色，如班组职责、工作特色等；（4）要体现出员工积极的工作心态和活力精神，快乐工作、快乐生活；（5）要与企业文化理念、班组文化理念保持一致。 2文化环境建设班组文化环境建设包含两方面的内容，一是着装、礼仪、工作现场的布置等等均达到公司或班组的相关要求，体现出班组规范化、标准化的做事方式和高度职业化的精神面貌；二是专有环境布置、专有宣传陈列等，充分利用班组作业环境展示出班组的文化理念与特色。班组文化墙就是各班组开辟的展示自己独特文化的区域。在工作场所设置背景贴板，将有关班组文化建设的相关图片或文章加以粘贴进行展示。文化墙的内容一般分为多个板块，既可以展示团队风采，记录员工的成长；也可以是学习园地，分享学习心得；还可以是近期工作重点、业务竞赛活动通报等。对文化墙建设的要求为：（1）场地的选择和设计必须符合活动宗旨；（2）版面设计要新颖、活跃；（3）宣传内容丰富、有意义，体现出企业文化、班组文化的要求；（4）与班组管理工作生活相结合，有助于其他员工交流和学习。 3团队活动移动通信企业经历了飞速的发展，目前正面临着转型。业务内容的丰富化和客户需求的个性化给企业员工带来了巨大的工作压力。通过丰富多彩的团队活动可以帮助员工缓解这方面的压力。长沙移动倡导的团队活动主要有以下几种形式：团队建设活动团队建设活动是借助各种各样的集体活动形式，通过成员之间的互动交流、共同娱乐、沟通协作，实现班组成员和谐共处、增强团队凝聚力、提高员工专项技能的目的。团队建设活动包括兴趣爱好活动和团体训练活动两种主要形式。（1）兴趣活动。各班组可根据班组成员的共同兴趣、爱好等实际情况积极开展健康向上的集体活动，如羽毛球比赛、登山活动、采摘活动、 K歌活动等。兴趣活动通常带有较多的娱乐性质，但活动目的不仅仅在于娱乐活动本身，更多在于帮助班组成员放松心情，缓解工作压力，同时也为大家创造一个相互交流情感、彼此增强熟悉程度的机会。对兴趣活动的要求为：A、鼓励尽可能多的班组成员参加； B、活动内容应该是积极向上的，有利于培养员工的合作意识、坚强意志；C、活动结束后要及时总结，将先进经验与其它班组分享、推广。（2）团体训练活动。除了日常化的、与员工兴趣爱好有关的活动外，团队建设还可以通过一些有针对性的、活动主题鲜明的团体训练活动来开展。这类活动通常借助集体游戏的形式，活动内容既可以是为了解决一个模拟的工作难题而集思广益、大胆设想、合作行动，如角色扮演、沙盘游戏等；也可以是为了强化班组长或员工的某项技能而开展的集体训练，如沟通训练、合作意识训练等。相对兴趣活动而言，团体训练活动更加鼓励员工通过认真、投入地参与，获得对活动目的和意义的深刻领悟和体会，从而获得个人必备的素质或技能。以下是几个常见团体训练活动的示例。【示例】游戏 1——团队合作训练：三只小猪建房相信大家都听过三只小猪盖房子的故事，在故事中三只小猪互相合作建成了一个漂亮坚固的房子，并最终抵挡住了大灰狼的袭击。在本游戏中，我们也将扮演一次小猪，看看自己拿绳子是否能建出满意的房子。参与人数：分成 3组，每组 5人左右；时间：20分钟；场地：空地；道具：三条绳子，分别长 20米、18米、12米目的：（1）帮助成员体会在团队工作中沟通的重要性；（2）加强成员对于团队合作精神的理解；（3）训练成员对于结构变动的适应能力。规则和程序：本游戏模仿三只小猪建房的故事，让团队成员扮演一次小猪，看看自己拿绳子是否能建出满意的房子。（1）将参与者分成 3组，大约保证每组的人为 5人左右。（2）发给第 1小组一条 20米的绳子，第 2小组一条 18米的绳子，第 3小组一条 12米的绳子。（3）第一个任务：用眼罩把所有人的眼睛蒙上，然后规定第一组圈出一个正方形，第二组围成一个三角形，第三组圈成一个圆形。（4）第二个任务：然后让大家联合起来用绳子建立一个绳房子（平面），房子的形状要有上述三个图形组成，并且一定要看上去比较漂亮。相关讨论：（1）对第一个任务和第二个任务分别进行比较，哪一个任务较易完成，为什么？（2）在完成第二个阶段的任务的时候，大家遇到什么困难？是如何解决的？游戏 2——危机应变能力训练：泰坦尼克号一个人在紧急情况下，才能更好地发挥其潜在的创造力和主观能动性，下面的游戏将帮助我们练习在遇到困难时，如何做计划，如何合作以及如何有效地利用有限资源。参与人数：10～12人一组；时间：30分钟；场地：户外；道具：木砖 7块，4张椅子，两条长绳（25m）；目的：（1）帮助成员加强创新思维训练； （2）加强对成员的应变能力的培养； （3）加强对成员团队合作精神培养。游戏规则和程序：（1）给大家讲下面一个故事：泰坦尼克号即将沉没，船上的乘客（参与人员）须在“泰坦尼克号”的音乐结束之前利用仅有的求生工具——七块浮砖，逃离到一个小岛上。（2）指导成员布置游戏场景：将 25m的长绳在空地上摆成一个岛屿形状，在另一边，摆四个长凳，用另外的绳子做为起点。（3）给成员 5分钟时间讨论和试验。（4）出发时，每一个人必须从长凳的背上跨过（就如同从船上的船舷栏杆上跨过），踏上浮砖。在逃离过程中，船员身体的任何部分都不能与“海面”——地面接触。（5）自离开“泰坦尼克号”起，在整个的逃离过程中，每块浮砖都要被踩住，否则组织人员会将此浮砖踢掉。（6）全部人达到小岛之后，并且所有浮砖被拿到小岛上，游戏才算完成。相关讨论：（1）你们组可以想出什么样的办法来达成目标？（2）小组是否确定出领导者？是根据什么确定的？撤离方案的形成是领导的决定还是小组讨论的结果？（3）方案是否坚决贯彻到底了？中间发生了什么变化？为什么？（4）事后回顾当初的方案觉得是否可行？有更好的方案吗？为什么当时没有想到或没有提出来？（5）小组是如何分配组员撤离的先后次序的？考虑到了什么因素？游戏 3——团队中的微笑训练：笑容可掬人们常说，当你面对生活的时候，你实际上是在面对一面镜子，你笑，生活笑，你哭，生活也在哭。面对别人的时候也是这个道理，要想获得别人的笑容，你首先要绽放自己的笑容。本游戏以一个很热闹的形式，加强了团队之间的沟通与交流，同时能够增进彼此之间的感情。参与人数：集体参与；时间：5分钟；场地：空地；道具：无；目的：（1）促进团队成员间的沟通与交流；（2）使大家尽快活络起来。游戏规则和程序：（1）让所有成员站成两排，两两相对。（2）各排派出一名代表，立于队伍的两端。（3）相互鞠躬，身体要弯腰成 90度，高喊***你好。（4）向前走交会于队伍中央，再相互鞠躬高喊一次。（5）鞠躬者与其余成员均不可笑，笑出声者即被对方俘虏，需排至对方队伍最后入列。（6）依次交换代表人选。相关讨论：（1）这个游戏给你最大的感觉是什么？做完这个游戏之后，你有没有觉得心情格外舒畅？（2）本游戏给你的日常生活与工作以什么启示？游戏 4——肯定他人训练：积极的反馈交流信息需要反馈，这样交流者才可以确认他们发出的信息是否被对方接受，并作出适当的反应。那么作为人际交往的一个技巧，积极的反馈对帮助建立人际交往是很有效的。这个游戏就是让成员体会什么是积极的反馈，并鼓励他们用于课堂外的交流中。参与人数：2人一组；时间：30分钟；道具：记事本；场地：不限；目的：（1）实现员工激励；（2）促成有效沟通； (3)鼓励人们相互给予正面的积极信息。游戏规则和程序：（1）向大家暗示，我们每个人都希望赢得别人的尊重。将团队分成若干个小组，每两个人一组。（2）让每个组写出4～5个他们所注意到的自己搭档身上的特点，诸如： *一个身体上的良好特征，如甜美的笑容、悦耳的嗓音等。 *一种极其讨人喜欢的个性，如，体贴他人、有耐心、整洁细心。 *一种引人注目的才能或技巧，如，良好的演讲技巧、打字异常准确。（3）所列出的各项都必须是积极的、正面的。（4）当他们写完后，每两个人之间展开自由的讨论，其中每个人都要告诉对方自己所观察到的东西。（5）建议每个人把他的搭档所作出的这些积极的反馈信息记录下来，在自己很沮丧的时候读。相关讨论：（1）你觉得进行这个游戏愉快吗？如果不是，为什么？（2）为什么对我们中的大多数人来说，赞扬别人是一件困难的事情？（3）为什么能让我们更加轻松地给予别人积极的反馈信息？（首先发展相互之间密切的关系；提供确切的证据；选择适当的时间。）（4）什么能让我们更加轻松地接受别人反馈的积极肯定的信息？（5）为什么有些人很快就给别人负面的评价，而几乎从来不提别人的好处？游戏 5——双向沟通训练：撕纸为了说明我们在平时的沟通过程中，经常使用单向的沟通方式，结果听着总是见仁见智，个人按照自己的理解来执行，经常都会出现很大的差异。但是使用了双向沟通之后，又会怎样呢？差异依然存在，虽然有改善但又增加了沟通过程的复杂性。所以什么沟通方法是最好的？这要依据实际情况而定。参与人数：所有成员，以 20人左右的团队最为合适时间：15-20分钟道具：每人 2张 A4白纸场地：活动室目的：（1）锻炼沟通表达能力；（2）认识到双向沟通的重要性和局限性。游戏规则和程序：（1）第一阶段： A、给每位成员发一张 A4纸； B、引导者发出单向指令：大家都闭上眼睛；全过程不许问问题；把纸对折；再对折；再对折；把右上角撕下来，转 180度，把左上角也撕下来；睁开眼睛，把纸打开。 C、引导者会发现各种各样的答案。（2）第二阶段请一位成员上来，重复上述的指令，唯一不同的是这次成员可以问问题。相关讨论：（1）完成第一步之后可以问大家，为什么会有这么多不同的结果？（2）完成第二步之后再问，为什么还会有误差？沟通方式是绝对的吗？游戏 6——多种沟通方式训练：瞎子摸号沟通的方法有很多，当环境及条件受到限制时，可以怎样去改变自己？用什么沟通方法可以解决问题？参与人数：所有成员，以 14-16人左右的团队最为合适时间：30分钟道具：满足人数的眼罩和贴纸场地：空地目的：（1）锻炼沟通技巧；（2）锻炼问题解决能力。游戏规则和程序：（1）让每位成员都戴上眼罩。（2）给每个人一个号，这个号只有自己本人知道。（3）让小组根据每人的号数，按从小到大的顺序排列出一条直线。（4）全过程任何人不能说话，只要有人说话或脱下眼罩，游戏则结束。相关讨论：（1）你是用什么方法来通知小组你的位置及号数？（2）沟通中都遇到了什么问题？你是怎么解决这些问题的？（3）你觉得还有什么更好的方法？游戏 7——团队决策训练：特尔斐决策技术一次团队决策的演示活动，表明“在决策或者预测过程中，特尔斐技术在综合统一各方意见时的价值”。参与人数：所有成员时间：30分钟道具：一罐玻璃弹珠场地：活动室目的：（1）决策管理；（2）团队合作。游戏规则和程序：（1）特尔斐技术包括了一组信息专家的选择。小组中每位专家都非常热衷于解决各自手头上的问题。（2）这些问题包括了对某些未来事件的预测。（3）要求每位小组成员匿名对这些事件进行最佳预测。（4）每组提供预测结果，包括平均值、方差。（5）重复以上（3）、（4）过程若干次后，往往会出现一个较为集中的且较为精确的答案。举例：（1）出示一个装满玻璃弹珠的罐子（主持人事先要清楚罐子中弹珠的数量）。（2）让每一位组员看过后推测其中弹珠的数量。（3）收集结果，并计算小组平均数、中位数、方差等，并将其出示给小组成员。（有时会同时出示每位小组成员推测的具体理由）（4）重复推测过程 3次，或者直到推测结果保持相对稳定为止。（5）提示正确答案，并让组员比较他们最初的个人推测结果，与最后小组结果的正确程度。相关讨论：（1）是个人推测结果更精确，还是团队决策更准确？（2）为什么团队决策会更精确？（3）团队的预测为什么会集中到一点上？（4）如何将特尔斐技术运用到你的实际工作中？游戏 8——创新思维训练：搭建铁钉比赛看看你固有的心智模式是否正在把你变成扼杀创新的刽子手？！参与人数：所有成员分为三组进行比赛，3-5人一组为宜时间：30分钟道具：每组 14根铁钉和 1块木板场地：空地目的：（1）培养创新思维能力；（2）团队合作。游戏规则和程序：（1）将参与人员分成三组，每组面前放置 14根铁钉。（2）每组分别将其中的一根铁钉固定于木块之上。（3）要求在规定的时间内将 13根铁钉置于固定在木块上的铁钉之上。要求 13根铁钉不能接触地面及木块，必须全部悬于固定的铁钉盖帽之上。相关讨论：（1）这个任务的关键点和难点在什么地方？（2）你的思维方式是怎样的？（3）其他人在哪些时候、哪些方面提出了与你不同的想法和观点？（4）如何以创新的方式解决问题？读书学习活动班组积极开展博览群书的活动,并根据读书感受撰写出个人的读书心得，定时并与大家分享、交流。所阅读的书籍一方面是公司统一指定的，一方面也可以是自己感兴趣的，但是都必须是积极向上、符合企业文化和班组文化理念的；个人对原著应该有深入的理解和体会，将书中的核心思想与个人的工作、生活紧密联系起来；心得体会也应该是原创、有自己独到见解的。为了扩大学习活动的范围，增进效果，可以借助网络学习交流平台进行。平台有信息容量大、信息传播速度快、覆盖范围广、交互性强的优势。班组借助学习交流平台可以确保员工能够更为方便、随心地沟通。经验交流活动除读书学习外，班组成员可以将自己对一些日常工作问题的心得体会总结撰写成工作案例，通过记录切身经历和感受的形式及时总结个人想法，并通过沟通交流促成大家互相学习、互助互进。经验交流也不仅仅局限于各班组内部，跨区、跨专业的学习交流活动也可以开展。例如，市场片的营业厅和大客户班组可以向其它营销部的优秀班组交流、学习；网络片也同样可以开展跨专业的交流活动和技术演练活动；市场片和网络片的班组可以经常进行联谊活动，在拓宽团队互动范围的同时，也促进相互之间的了解，增强员工对其它专业、其它岗位工作内容的认识。特色主题活动特色主题活动是指在班组常规的现场管理工作或业务活动中，充分利用其场地、现场工作人员以及客户等资源，开展一系列的带有鲜明特色、旨在宣传企业文化或班组文化的主题活动。一方面是为了加强班组成员在工作现场的互动，或者加强班组与客户的互动、拉近与客户的距离，另一方面也是为了展示移动公司的形象，让工作现场成为移动公司承担社会责任的窗口。【示例】营业厅 A为了减少业务办理用户对排队时长的负面感知，在营业厅内部设立了一个“小课堂”专区，向用户传播一些与移动通信有关的基础知识，并且采用有奖问答的形式活跃气氛、鼓励大家参与。营业厅B为了提高用户对服务的感知，或者承担一定的社会责任，在特定时间开展了一系列的主题日活动：如金牌服务日，提高客户对服务的感知；金点子活动日，鼓励客户为业务受理或服务工作献计献策；支持奥运活动日，向客户宣讲基础奥运知识，及时公布奥运奖牌榜；环保活动日，增强客户的环保意识，宣传移动的绿色通信理念，等等。修炼四：关注能力提升第一节关注班组长自身的能力提升 1胜任素质要求所谓胜任素质，主要是指在特定岗位上的那些与高绩效紧密相关的能力表现。它能够区分出一般绩效水平和高绩效水平之间的差别。换言之，胜任素质就是一个优秀员工在较多情况下更经常表现出来的行为，而且会比一般员工取得更好的工作结果。胜任素质模型就是一系列的胜任素质的集合。长沙移动班组长胜任素质模型如下： A-核心素质 B-专业素质 A1- 爱岗敬业 A2- 勇于争先 A3- 主动学习 A4- 合作互助 B1- 计划组织 B2- 凝聚团队 B3- 发展他人其中，核心素质是长沙移动对所有岗位人员的共性要求，体现出统一性；专业素质是班组长作为基层管理人员的特定素质要求，体现出与其它职位的差异性。各素质的定义和典型行为表现如下： A1爱岗敬业定义：兢兢业业做好本职工作的精神和要求。该特质是所有员工胜任岗位的基本要求。包含踏实肯干、甘于奉献的职业素养和诚实守信、不弄虚作假的个人品格。负向行为 1、对工作敷衍应付，能少干就少干，想各种方法逃避监督。 2、工作中出现错误时，习惯于责怪他人或强正向行为 1、热爱移动公司，认同企业核心价值和发展目标，愿意与企业同行。 2、具备企业主人翁意识，积极从企业角度出行辩解，推卸个人责任。 3、对工作中一些具体的任务与要求表示不屑，充满抱怨。 4、弄虚作假，为提高个人或团队的绩效采取一些不恰当的手段与措施。 5、没有顾虑或故意蔑视组织常规，工作行动主要以个人利益为导向，甚至不惜以损坏组织整体利益为代价。发思考问题，主动维护企业形象和利益。 3、对本职工作倾注了大量情感，愿意为之付出额外的心血和努力。 4、以企业利益为重，勇于承担个人责任。 5、以身作则，严于律己，坚持企业利益高于个人利益和小团队利益。 A2勇于争先定义：竭尽全力做好工作，不断挑战自我、追求卓越的驱动力与抗压能力。该特质表现为积极、上进的工作心态，自我激励、主动追求高绩效的成就导向，以及面对困难与挫折不退缩、勇往直前的意志与能力。负向行为 1、对工作漫不经心，较多关注工作之外的事情，而忽略工作本身的关键成功因素。 2、以被动方式开展工作，较少主动、提前思考。 3、停留于内外部客户的表面需求，不作深入分析和挖掘，简单应付。 4、面对工作压力与挫折容易产生较强的负面情绪，经常抱怨。 5、缺少工作耐性与毅力，不能坚持既定目标，轻易放弃。正向行为 1、主动为自己设定具有挑战性的目标，不断追求更好的表现与更高的团队业绩。 2、精力充沛，充满激情，具备克服艰难的决心，坚持朝既定方向迈进。 3、通过自身积极进取、不畏艰难的人格魅力感召员工。 4、冷静、客观地面对巨大工作压力，善于把压力转化为动力，并为之投入更大的精力。 5、深入理解开拓创新的含义，采取充分的行动面对挫折险阻，竭尽全力达成创新目标。 A3主动学习定义：为提高自身素养及工作能力而寻找机会学习并应用新的知识、技能和方法的态度和行动。该特质体现在员工的入职、成长中，主动学习借鉴他人经验、努力提升自身水平、不断拓展视野等方面。负向行为 1、缺少学习意愿和行动，对工作问题不思考、不改进。 2、学习方式被动、不够用心，不愿投入较多时间和较大精力。 3、工作中出现问题时，很少请教他人、学习借鉴他人的优秀做法。 4、不善于对工作中的失误或成功做法进行思考与总结，工作能力原地踏步或提升缓慢。 5、拒绝接受或很难理解与完成当前工作任务间接相关的其他知识与技能。正向行为 1、有强烈提升个人综合素质的愿望，将学习、思考变为潜在的习惯，并能从中体会到乐趣。 2、善于向环境（如人、事、物、书等）学习，注重融会贯通，自觉构建自己的认识体系。 3、对知识、技能的学习不拘泥于固定的时间和场所，能够采取多种渠道、多种方式。 4、总结个人成功经验，形成清晰的个人开展工作的思路和方法，并主动传授给下属。 5、对组织中各项新的实践保持开放的心态，并能积极参与、投入。 A4合作互助定义：主动将自己融入团队，和团队其他人合作共战达成团队目标的意愿和行动。该特质表现为对团队目标的认同，对团队他人的尊重、相互支持与资源共享。负向行为 1、不能尊重、理解团队成员，刻意认为别人不如自己，较少看到他人的优点和长处。 2、不能主动帮助同事，面对同事的工作求助能推则推。 3、缺少合作意识，习惯于单打独斗，结果中强调个人功劳。 4、为了个人利益与团队中的他人进行竞争，不愿意共享资源和信息。 5、抱怨团队活动占用个人时间，很少参加，甚至找借口避开。正向行为 1、认同团队共同目标、共同理念，为增强团队的整体实力付出努力。 2、鼓励和增强团队成员的信心，使别人感觉和体会到他们在团队中的重要地位。 3、能够有效地化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉。 4、有跨团队协助的意识，能够给与他人力所能及的帮助。 5、服从大局，不特立独行、擅自行事。 B1计划组织定义：组织和调动各方面资源，完成公司下达的任务。该特质包括如下方面：任务分配、过程管理、绩效评价与反馈、持续改进等。负向行为 1、对公司的相关政策和业务规范的理解不到位，缺少清晰明确的管理目标。 2、对班组自身的优劣势和内部资源不熟悉，不能进行有效的任务分解和配置。 3、开展管理工作的随意性较强，无章可循。 4、缺少对计划执行过程的监督、管控力度，工作节奏偏慢。正向行为 1、认真学习公司的政策精神，领会公司的业务发展导向，思考与自己工作的结合点。 2、熟悉公司相关的绩效管理体系和班组内部的资源情况，有针对性地拆分绩效。 3、加强对现场工作的关注和了解，敏锐发现一线员工存在的问题，及时给予督导。 4、关注完成进度较慢的指标，投入更多精力思考应对策略，及早进行控制。 5、积极向上级单位建议有创新的发展方案（如激励机制、营销方案等），善于为本班组的发展争取资源，创造有利的外部条件。 B2凝聚团队定义：综合运用多种管理措施，营造和谐向上的团队氛围，进而提升团队的整体效能。该特质包括如下方面：日常管理、团结他人、营造氛围、增强战斗力和凝聚力等。负向行为 1、不与班组成员交流公司/部门发展的目标和策略，传递信息不充分。 2、对班组的团队建设和人员管理工作缺少思路和行动。 3、团队领导意识不强，团队管理方式松散，队伍缺少凝聚力。 4、对班组氛围的关注不足，较少有意识地通过团队活动营造集体氛围。 5、缺少化解班组内部人际矛盾的手段和技巧。正向行为 1、在工作中摸索管理者角色定位，逐步理清，寻找有自己特点的管理风格。 2、根据班组自身发展的需要建章立制，让员工能够“有法可依”。 3、与员工保持融洽和谐的关系，经常与其沟通，引导其发自内心做工作，避免员工产生抵触或消极情绪。 4、在团队内部营造开放、学习的氛围，鼓励成员参与决策，调动其思考问题的积极性，增强凝聚力和决策力。 5、适时组织活动，丰富员工的业余生活，营造活跃和谐的氛围，增强凝聚力。 B3培养下属定义：结合组织和个人发展的需要，通过建立机制、提供资源、适时引导等方式，提升员工的综合素质，培养骨干人才和后备队伍。该特质包括如下方面：个性化培养、建立提升机制等。负向行为 1、只关注工作任务的完成，缺少对下属能力发展的关注。 2、不了解下属的情况和特点，缺乏有针对性的发展指导和规划。 3、培养下属缺少耐心，急于达到预期标准。 4、缺少在班组内部建立起有效的人才培养机制。正向行为 1、在培养员工方面具备耐心和恒心，循循善诱，逐步提升员工工作能力。 2、注重平时观察员工的工作状态、效果，为培养引导员工做好基础信息收集工作。 3、结合员工的特点进行职业生涯方面的指导，让员工看到发展的目标与希望。 4、基于员工不同的能力个性特点，制定个性化的培养策略（如授权大小、监管松紧、外出学习等）。 5、对员工的能力特点有较为清晰深入的认识，持续寻找后备人才，做好人才的梯队建设工作。 2重视自己的职业生涯发展做好自己的职业生涯规划职业生涯即事业生涯，是指一个人一生连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。所谓职业生涯规划，就是要求每个人根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，可以最大限度地实现自我价值。一个职业目标与生活目标相一致的人才是幸福的。职业生涯规划实质上是追求最佳职业生涯的过程。进行职业生涯规划的第一步，就是“全面地认识自己”。美国学者 JohnHolland是职业生涯理论的鼻祖，他长期研究人格和职业匹配的关系，做了很多这方面的研究，用在许多大企业的调查当中，发现了一些规律。他说，人生来就分四类。第一类人：他们生性比较谨慎，比较保守，对数字敏感，适合于做财务、会计、行政或者总务一类工作；第二类人，他们讲究章法，讲规矩，能驾驭一定的人事，具有领导力，这类人适合于做职业经理人；第三类人，他们比较灵活，沟通能力很强，无论和怎样的人沟通，都没有障碍，他们比较适合做营销、公共关系等一类工作；最后一类人，他们比较喜欢创新，爱冒险，不断有新的想法，像这样的人比较适合做艺术家，另外还比较适合做企业家。除了认识自己的兴趣、个性外，还要认识自己的价值观，要追求符合自己价值观的职业。只有清楚认识自己，才有可能做接下来的工作，才有可能做好职业生涯规划。第二步，职业生涯规划的核心，就是“作好职业调查”。既然我们来到了公司，就要对公司的各类工作、各种职位有所了解。我们不能仅仅是“做事”、“正确地做事”，还应该“做正确的事”。做事，仅仅是劳动，能使我们有可能温饱；正确地做事，我们可以把他理解为做事依照一定的规范，可能会有效地解决一些问题，使自己的工作有了一定价值；但惟有做正确的事，才有可能成功。我们要做好职业调查，是为了了解什么是正确的，值得我们去做。在这个方向的基础上走，我们才有可能看到成功的彼岸。最后一点，也是最为关键的一点，就是“做好阶段性计划”。公司发展要做计划，我们个人的发展当然也得做计划了。公司发展做三年计划、五年计划，那么我们个人做职业生涯规划，要做多少时间呢？我们应该要有两个计划，一个是短期的，一个是长期的，这两个计划互有关联。有的人的短期计划是三个月到半年，计划在这段时间内，必须要完成的一些事，包括要去考一些证书，必须要读完的一些书，等等。有的人的短期计划是三年，比如打算在三年内考出研究生；而长期计划呢，则暂时不做，因为他觉得可能三年后会有很多变化，暂时看不到这么远。有的人的短期计划是两年，长期计划是六年，他的终极目标是成为一个复合型的人才，并且准备在六年里面换三次岗位，尽量多地了解不同性质的工作流程。甚至有的人的短期计划做到每周，长期计划做到十五年到二十年，比如每周计划，规定这周自己看完某本书，会细化到这周看这本书，每天看多少页，几分之几等等；还可以把每天的工作进度都在自己的掌握之中。总之，计划可以因人而异，但是绝对不可以没有。有些人会过多考虑关于个人工作和公司的关系。其实，公司本身有大小之分，好坏之分，但工作内容本身没有好坏。所以，一旦自己选择进入一家公司，就不要浪费时间，而是应该倾注自己所有的精力做好本职工作。只有认真、努力付出以后，才能够有所收获，才在自己的职业生涯发展阶段上画上了精彩的一笔。而且需要明白一点，在一定时期，多跳槽，不伤元气，可以帮助了解自己；但跳槽一定有代价，一定有损耗。跳槽的目的不全为了收入，要看到背后的能力发展机会。“无志之人常立志，有志之人立长志”。职业危机一般发生在有一定工作经验的人身上。当自己发现瓶颈的时候，其实就是自己上升到某种程度，但能力不足够撑开瓶颈。如果能给自己多加一点附加值，比方知识水平、能力，就可以突破瓶颈。长沙移动的发展平台长沙移动通过实施多通道的职业发展路径来解决班组长和关键员工的职业发展问题。一方面是为了更好的留住优秀人才，另一方面也是考虑“合适的人到合适的岗”，真正做到以人为本、人尽其才。在此之前，公司内部只存在行政序列的职位设置，所有员工的职业生涯发展，惟一可行的就是朝着主管、经理的职位奔去，因为只有那样才能得到相应的待遇，实现应有的价值。但管理岗位的数量毕竟是很有限的，免不了存在大家都抢着过独木桥的情形，僧多粥少，长此以往，一些优秀的僧便不得不跳槽，寻求其他庙门了。另外，即使一些优秀的技术人员或业务员工好不容易通过自身的努力终于挣得了一席之地，当上主管和经理了，然而却发现这些岗位工作烦琐，需要耗费大量的时间和精力，自己的专业便没以前那么上心了，导致专业水平停滞不前，管理工作心力交瘁，什么事情都做不好了。为了妥善解决这个问题，长沙移动启动了“123”人才队伍建设工作，使得公司在职位晋升方面不仅涉及管理序列，而且涉及专业序列，无论是在市场领域还是在网络技术领域或者职能管理领域，优秀人员都有机会被评选为“专家”，获得相应级别的待遇。这实际上为一些不擅于做管理工作的人才拓宽了职业发展道路，鼓励这些关键人才积极向上发展。这种做法也是公司“以人为本”的人力资源管理思想的体现。由员工个人对自己的能力、兴趣以及今后职业发展的要求和目标进行分析和评估后，选择适合自己职业发展的通道。同时，通道之间还具备畅通的转换途径。当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己、对其他职业通道感兴趣时，可以转换职业通道。内部畅通的员工升迁和流动机制，有利于促进人力资源的优化配置，形成内部公平的竞争环境。 3能力提升方式长沙移动针对班组长的培养方式班组长就好比企业大树的树枝，只有树枝都强壮起来，才有整个大树的繁荣，才能抵挡的住各种风暴袭击。班组长能力素质的提升就是企业良好、健康发展的原动力。知识与实践的结合是提升能力的最有效的手段。班组长的管理能力提升不仅依靠先进管理理念、管理方法的学习，也需要在实践中不断的进行经验积累与方法沉淀。长沙移动结合班组长的实际情况，为其制定的能力提升方式或培养方式有多种，具体如下表所示：类别培养方式说明外部培训师授课培训公司；厂家培训体验式训练拓展训练/沙盘模拟考察学习外部学习外部交流人员交流企业文化宣贯领导讲话、企业文化材料发放内训师授课内训师根据公司需要研发及进行培训；实操性训练市公司组织交流研讨班组自行组织轮岗、AB角磁化训练跟踪方式的训练学历教育 E-learning 实践学习内部学习自我学习自我素质提升此外，针对能力素质和业绩表现突出的优秀班组长，长沙移动会将其纳入中层管理干部的后备人才库，给予针对性更强、更深层次的管理技能培训，实施系统的人才储备计划。同时，为确保培养的效果，长沙移动也需要对班组长的学习效果进行严格检查，主要做法包括：（1）通过同事或下级对班组长的行为评估来衡量班组长对先进方法的实际应用情况，督促其进行行为改善；（2）通过技能比武、知识考试等方式来衡量班组长的知识掌握情况；（3）将学习效果与个人积分挂钩，对成绩优异或实践出色的行为给予积分奖励。班组长的自我能力提升方法班组长的自我能力提升可以遵循以下的“五步法”： Step1：做好本职工作，收获付出。无论做什么职业、从事何种工作，都必须具有高度的责任心和主人翁意识，要干一行、爱一行。认真思考过，努力付出过，才会有所收获。我们应该以本职工作为起步平台，不断学业务，不断实践，在实践中找灵性，找提高。 Step2：主动为自己“充电”，开阔视野。班组长要相信“知识改变命运”。尽管目前的工作任务很紧张，工作压力很大，但是班组长仍然要学会充分利用业余时间去为自己充电，通过多参加一些学历教育或培训讲座，打开自己的视野，提高分析思考问题的层面。更何况当今信息社会，知识更新换代很快，只有不断学习才能跟上时代的步伐，不至于被“信息”所淘汰。充电的方式也很多，除了教育与培训外，更方便的做法是经常性的看些与管理相关的书籍，或者上网查一些管理方面的资料及前辈们的管理心得，等等。 Step3：大胆尝试和运用，知行结合。理论的东西具备了，下一步就是如何灵活的运用，否则就与 “纸上谈兵”没有两样了。“学以致用，在实践中累积”这才是管理提升的真谛。很多新上任的班组长管理不好整个班组，不是没有掌握好理论，而是实践不够大胆，没有结合实际情况将个人想法坚持不懈地贯彻执行下去，缺少勇气和一竿子插到底的精神。 Step4：养成思考与总结的好习惯，点滴积累。 “行成于思，毁于随”。为什么很多班组长在遇到同一种事情时，处理的方法都不一样呢？成熟者与初学者的差别就竟在哪里？答案其实很简单，主要是靠平时的思考与经验积累。同样的问题，有的班组长经过深入思考，处理恰当，事后有总结；有的班组长则处理得较草率，做完就忘了，下次遇到同样的问题也还是如此。好的班组长总有一个“经验本”或者“方法案例库”与之相伴。思考能够驱动班组长对自身的工作更为用心投入；琢磨能够使班组长感受到思考的乐趣；总结能够使班组长看到自己思考和琢磨的成果，在获得成就感的同时想方设法去完善、精益求精。 Step5：将个人体会与他人沟通，共同成长。 “三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。一个人的智慧总是有限的，众人的智慧是无穷的。如果将个人的心得体会与先进做法及时与他人沟通交流，不仅别人能够获益，自己也能够获得新的提升，同时也能够锻炼自己的归纳总结能力、分析表达能力和说服影响力，等等。班组长研讨会、主题沙龙等形式正是为班组长提供了这样的互动、面对面的交流平台。在这些活动中，班组长可以畅所欲言，大胆提出自己的想法和创意，分享自己的收获与经验，开展批评与自我批评，互帮互助共同成长。【小贴士】心理学家认为，学习者在学习进程中常会遇到这么一个阶段，即学习进步到一定程度时，继续提高的速度会减慢，有的人甚至发生停滞不前或倒退的现象。这种现象被称为“高原现象”。由于学习者不了解它的规律，极易产生急躁、焦虑，结果影响学习成绩的提高。现实工作中，很多初学者都会遇到这样的情况。高原现象是学习过程必须经过的四个阶段之一。研究结果表明，学习者在学习各种新的知识和技能的过程中，一般要经历以下四个阶段：一是开始阶段：学习者要了解新事物、熟悉新规律，学习比较费力，因此一开始速度的提高较慢。二是迅速提高阶段：学习者初步掌握了该知识、技能的重要规律或找到了“窍门”后，学习效果会明显提高，并因此受到鼓舞，提高兴趣，树立信心，因而进步很快。三是学习高原期：这时由于已经掌握了一些知识，剩下的多是难点，加之精神、心理等多种因素影响，学习进步速度突然放慢，尽管每天的练习也很用心，但提高不大，有时甚至下降，总体上处于一种停滞状态。四是克服高原阶段：当学习者坚持学习不断改进探索方法，克服了学习途径上的困难，掌握新的规律或技巧后，学习成绩又开始逐步上升。由此可见，学习知识技能，必须一个台阶一个台阶的提高前进。当进入高原期，你要认真诊断，找出症结所在，对症下药，就能冲上去到达到另一个台阶，即克服高原现象，取得新的成绩，否则会止步不前。产生高原现象的原因很多，可以从改善学习方法、增强学习动机等几个方面来寻找克服高原现象的方法。（1）变换学习方法。学习阶段开始所用的方法，到高原期不一定再合理，所以当到了高原期，学习者要尽早探索适应该阶段的学习方法。另外，学习者的学习方法在使用过和中会逐渐暴露出缺点，学习者要不断改进学习方法，克服原有缺点。（2）增强克服困难的意志力。学习者学到一定程度时，会感受觉到非常疲劳，学习动机会下降许多，这时就需要学习者坚持下，保持良好的动力系统，遇到困境时，具有攻关精神和百折不挠的勇气，有顽强的意志力，才能克服“高原现象”。（3）进一步丰富知识。知识基础差的初学者很容易遇到“高原现象”。由于知识基础不足，所以学习者在学习上的欠债太多，学习就愈加困难。因而克服“高原现象”的一个重要方法是丰富自己的各种知识，打下丰富的知识基础。通过多种知识的互相补充、互相迁移，保持良好的学习兴趣，获得个人能力的全面提升。第二节关注班组成员的能力提升 1班组成员的能力标准班组长在关注自身能力提升的同时，也要帮助班组成员共同成长。建立员工胜任素质模型员工胜任素质模型由核心素质和专业素质两部分构成。其中核心素质是长沙移动对所有岗位人员的共性要求，体现出统一性；专业素质是不同职系员工的特定素质要求，体现出职系的差异性。群体 A-核心素质 B-专业素质网络类员工 A1- 爱岗敬业 A2- 勇于争先 A3- 主动学习 A4- 合作互助 B1- 专业判断 B4- 有效沟通 B5- 组织协调市场类员工 A1- 爱岗敬业 A2- 勇于争先 A3- 主动学习 A4- 合作互助 B2- 客户导向 B4- 有效沟通 B6- 情绪调控综合类员工 A1- 爱岗敬业 A2- 勇于争先 A3- 主动学习 A4- 合作互助 B3- 综合分析 B4- 有效沟通 B5- 组织协调各素质的定义和典型行为表现如下： A1爱岗敬业定义：兢兢业业做好本职工作的精神和要求。该特质是所有员工胜任岗位的基本要求。包含踏实肯干、甘于奉献的职业素养和诚实守信、不弄虚作假的个人品格。负向行为 1、对工作敷衍应付，能少干就少干，想各种方法逃避监督。 2、工作中出现错误时，习惯于责怪他人或强行辩解，推卸个人责任。 3、对工作中一些具体的任务与要求表示不屑，充满抱怨。 4、弄虚作假，为提高个人或团队的绩效采取一些不恰当的手段与措施。 5、没有顾虑或故意蔑视组织常规，工作行动主要以个人利益为导向，甚至不惜以损坏组织整体利益为代价。正向行为 1、认同移动人的身份，并以此为荣。 2、能够正确理解并严格遵守公司的各项规章制度。 3、工作脚踏实地，吃苦耐劳。 4、对自己职责范围内发生的问题负责，不推卸责任。 5、廉洁自律，不通过非正当方式满足个人利益。 6、热爱本职岗位工作，把工作看成自己的事业，全身心投入。 A2勇于争先定义：竭尽全力做好工作，不断挑战自我、追求卓越的驱动力与抗压能力。该特质表现为积极、上进的工作心态，自我激励、主动追求高绩效的成就导向，以及面对困难与挫折不退缩、勇往直前的意志与能力。负向行为 1、对工作漫不经心，较多关注工作之外的事情，而忽略工作本身的关键成功因素。 2、以被动方式开展工作，较少主动、提前思考。 3、停留于内外部客户的表面需求，不作深入分析和挖掘，简单应付。 4、面对工作压力与挫折容易产生较强的负面情绪，经常抱怨。 5、缺少工作耐性与毅力，不能坚持既定目标，轻易放弃。正向行为 1、清楚地知道自己的工作目标，并愿意付出较大努力将工作做对、做好。 2、有较强的公平竞争意识，积极进取、勇于争先、不甘落后。 3、能够理解工作特性和其它现实条件等因素给工作带来的压力和挑战，并做好充足的心理准备。 4、遇到困难和挫折能够尽力坚持，进行自我激励。 5、心态稳定，不急功近利、不浮躁，沿着自己的职业发展方向稳步前进。 A3主动学习定义：为提高自身素养及工作能力而寻找机会学习并应用新的知识、技能和方法的态度和行动。该特质体现在员工的入职、成长中，主动学习借鉴他人经验、努力提升自身水平、不断拓展视野等方面。负向行为 1、缺少学习意愿和行动，对工作问题不思考、不改进。 2、学习方式被动、不够用心，不愿投入较多时间和较大精力。 3、工作中出现问题时，很少请教他人、学习借鉴他人的优秀做法。正向行为 1、有开放的学习心态，看重学习和实践锻炼的机会，积极参与各种培训。 2、主动学习他人先进的工作方法和经验，虚心请教，并学以致用。 3、主动分析自己的能力短板，制定学习计划逐步弥补。 4、不善于对工作中的失误或成功做法进行思考与总结，工作能力原地踏步或提升缓慢。 5、拒绝接受或很难理解与完成当前工作任务其它间接相关的知识与技能。 4、有意识地进行阶段性自我总结，形成良好的学习习惯。 5、公开对他人承认自己的不足与错误，采取行动不断改进。 A4合作互助定义：主动将自己融入团队，和团队其他人合作共战达成团队目标的意愿和行动。该特质表现为对团队目标的认同，对团队他人的尊重、相互支持与资源共享。负向行为 1、不能尊重、理解团队成员，刻意认为别人不如自己，较少看到他人的优点和长处。 2、不能主动帮助同事，面对同事的工作求助能推则推。 3、缺少合作意识，习惯于单打独斗，结果中强调个人功劳。 4、为了个人利益与团队中的他人进行竞争，不愿意共享资源和信息。 5、抱怨团队活动占用个人时间，很少参加，甚至找借口避开。正向行为 1、遵守团队规则，服从团队决定。 2、乐于将自己视为团队的一份子，主动参与各种团队活动。 3、随时与大家分享有关团队活动、个人行动和其他重要事件的消息，并交流有关的信息。 4、认可其他团队成员，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极态度。 5、有协作、配合意识，不为凸显个人功劳而抛弃团队成员。 B1专业判断定义：通过专业知识和专业实践的积累形成良好的专业判断能力。该特质要求专业人员在专业领域内具备专业素养，通过深入的思考和分析形成专业判断力。负向行为 1、专业知识缺乏，对相关专业理论的了解较少。 2、专业实践经验不足，缺少对专业问题的有效积累。 3、对专业问题不够敏感，易于忽略一些关键细节问题。 4、面对内外部客户的疑难问题或挑战不能维护专业权威、树立专业化形象。正向行为 1、熟悉与专业相关的各种知识，灵活应用于实践。 2、理解专业理论的局限和适用条件。 3、本领域中有较多实践经验，能够熟练解决专业问题。 4、对专业发展趋势和专业知识前沿有一定了解。 5、具有敏锐的专业洞察力，能够发现工作中的关键细节问题。 B2客户导向定义：愿意为客户提供帮助与服务的愿望及行动。该特质要求从业人员站在客户的角度想问题，全力满足客户需求，追求客户最大的满意度，表现出高质量的专业服务水平。（这里的客户既包括外部客户，也包括组织内部在工作上的服务和支持对象。）负向行为 1、对人际交往的细节不够重视，服务礼仪不够规范。 2、简单、生硬地应对客户的问题，没有表现出足够的热情与耐心。正向行为 1、清楚了解顾客提出的要求，主动让顾客了解自己所能提供的服务内容，关注客户的满意程度。 2、对客户的相关信息敏感，善于发现和挖掘 3、解决客户的问题不够及时，故意拖延。 4、不能正确面对客户的拒绝，甚至负面评论、指责客户。客户的潜在需求。 3、对顾客的询问、要求和疑难问题等在第一时间作出响应，不推诿，不拖延。 4、及时与客户沟通，使服务对象了解到事情进展的最新情况。 5、具有规范服务的意识，严格按照公司要求为客户提供标准化、专业的服务。 B3综合分析定义：准确地理解、分析问题，有效整合信息的能力。该特质表现为多方收集信息，多角度考虑问题，把握重点和关键影响因素，对问题产生的原因和可能的后果作出全面而准确判断。负向行为 1、信息收集途径单一，没有办法获得更为充分的相关信息，甚至忽略重要信息。 2、对工作问题的理解较为表面，不够深入。 3、对收集到的多种信息不能进行有效的加工和整合分析，零散、缺少重点。 4、考虑多项事情时不能区分主次和轻重缓急。 5、面对复杂情况缺少理智分析，表现出无所适从。正向行为 1、考虑问题思路清晰，即使遇到干扰也能够保持条理、逻辑性。 2、通过多种渠道收集全面的信息，借助科学方法进行分析。 3、处理一般问题时对重要信息比较敏感，能够及时发现关键细节。 4、工作中能够从不同的角度思考问题，作出全面、均衡的考虑。 5、对行动后果有充分考虑，能够采取措施提前应对风险。 B4有效沟通定义：采取合理、有针对性的方式表达个人观点、有效传递信息的沟通技巧和说服影响力。该特质包括基础的口头表达能力、言语理解能力和倾听、说服技巧，高端行为表现为对局面的有效控制与影响策略。负向行为 1、回答问题缺少针对性和变通性，无论遇到何种对象，都采用一成不变的说服方法和风格。 2、缺少倾听技巧，在未充分理解对方意思时打断对方说话。 3、理解力不够，难以抓住对方表达的重点，不能把握沟通对象的深层次需求。 4、沟通中不够自信，无法说服和影响别人，缺乏对沟通局面的主导与控制。正向行为 1、表达简洁、流畅，易于他人理解和接受。 2、能够主动与他人进行沟通，充分表达个人的想法和观点。 3、掌握沟通技巧，能够以轻松自如的方式与各种对象进行沟通、交流，善于根据沟通对象的特点营造融洽的谈话氛围。 4、采用两种以上的步骤和论据进行说服、影响他人。 B5组织协调定义：整合内外资源，获得各方支持，以顺利实现工作目标的能力。完成工作任务过程中充分调动各方资源，包括组织项目活动、加强对第三方的管理等。一方面需要借助有效沟通、各方协调能力，另一方面需要组织落实、项目管理能力。负向行为正向行为 1、活动组织或任务推进缺少计划性，常常手忙脚乱。 2、对工作任务中可能需要的资源认识不清晰，对公司内部的资源调动流程不熟悉。 3、沟通、协调方式简单，在复杂情况下容易造成矛盾或冲突。 4、任务推动过程缺少力度，对关键环节缺少有效的督促和把控。 1、了解完成工作任务所需要的资源和内部现有资源。 2、理解工作流程与组织规则，在必要时通过正规途径争取内部资源的支持。 3、对需要他人支持的活动与事项有详细、明确的计划与安排。 4、考虑时效因素，适时敦促他人采取行动，更好完成任务目标。 5、出现矛盾或问题时，主动寻求相关领导的支持与帮助，力求妥善解决问题。 B6情绪调控定义：体察自己的心理状态，采取有效方式进行自我调整，保持良好的工作状态。该特质包括情绪敏感性、自我调整的能力等。负向行为 1、工作缺乏耐心，遇到工作压力容易焦躁。 2、挫折和压力下容易产生不良情绪反应，如紧张、焦虑、抑郁、失眠等。 3、缺乏合理、健康的情绪调节方式。 4、不良情绪长时间影响工作和生活，甚至影响到周围同事。 5、随着自己心情的喜怒哀乐来对待客户。正向行为 1、情绪激动时，能够客观认识到自己的情绪状态。 2、积极理解压力的意义，将压力看作个人成长的机会。 3、善于通过看书、摄影、唱歌等爱好或主动找亲朋好友倾诉，缓解自己的压力。 4、掌握好工作和生活的平衡点，不将工作（生活）中的负面情绪带入生活（工作）。 5、及时调整情绪状态，工作中始终保持积极的心态和良好的精神面貌。明确员工任职资格标准任职资格标准是某特定职位对在职人员所必需具备的各项基础能力素质的统一要求，包括完成任务所需的工作态度、知识、技能、素质、经验等各个方面。判断任职资格标准好坏的依据是：内容要完整；表述要清晰、明确；内容与职位职责紧密相关；易于衡量。 [小贴士]学习比尔盖茨的 10大优秀员工准则第 1条准则对自己公司的产品抱有极大的兴趣：1.对公司的产品具有寻根究底的好奇心 2.始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 3.热爱并专注于自己的工作 4.天下没有一劳永逸的事，要不断自我更新。第 2条准则以传教士般的热情和执着打动客户：1.以传教士般的热情和执着打动客户 2.站在客户的立场为客户着想 3.最完善的服务才有最完美的结果。第 3条准则乐于思考，让产品更贴近客户：1.了解并满足客户的需求 2.思考如何让产品更贴近客户。第 4条准则与公司制定的长期目标保持一致：1.跟随公司的目标，把握自己努力的方向 2.做一个积极主动的人 3.奖金和薪水不是惟一的工作动力 4.把自己融入到整个团队中去 5.帮助老板成功，你才能成功。第 5条准则具有远见卓识，并提高专业知识和技能：1.对周围的事物要有高度的洞察力 2.吃老本是最可怕的 3.不断学习，提高自己的工作能力 4.掌握新知识新技能，以适应未来的工作 5.做勇于创新的新型员工。第 6条准则灵活地利用那些有利于你发展的机会：1.机会从来不会缺乏 2. 用行动创造机遇 3.敢于冒险，才能抓住成功的机会 4.珍惜和利用公司提供的不同工作机会 5.抓住每一个展现自己的机会。第 7条准则学习经营管理之道，关注企业发展：1.好员工应该学习和懂得经营管理之道 2.认定工作的价值，为公司赚取更多的利润 3.树立主人翁意识，处处为公司着想 4.视自己为老板，把公司当做是自己开的。第 8条准则密切关注和分析公司的竞争对手：1.时刻关注本行业的发展动态 2.树立正确的竞争意识，敢于竞争 3.了解和分析竞争对手，才能战胜对手 4.学习竞争对手，避免重犯对手所犯的错误。第 9条准则有效利用时间，用大脑去工作：1.善于动脑子分析问题，产妥善解决问题 2.有了好的想法就立即去做 3.合理有效地利用时间，准时做事 4.从时间手中赢得机会 5.及时向公司提出合理化建议。第 10条准则员工必须具备的美德：忠诚、诚实、守信、勤奋、节俭、热情、敬业、责任心。 2班组成员的发展路径对于企业中的每一位员工来说，无论是刚毕业的学生，还是在职员工；无论是拥有高等学历，还是仅初中毕业，人人都想在事业上获得成功。有必要为班组内的每一位员工制定职业生涯规划，帮助员工描绘一条走向成功的路径。建立职位发展通道是职业生涯规划的第一步，这是让员工在 “知己”的前提下，快速“知彼”的过程。所谓“知己”就是自我认识与自我了解；“知彼”就是熟悉周围的环境，特别是与生涯发展有关的工作环境。员工刚开始工作时，往往带有对工作的好奇心，对所做的事情充满兴趣和激情。但是时间长了，工作技能熟练了，处理问题得心应手了，就会产生枯燥的情绪，就会对自己未来的职业发展产生困惑。看不到未来、不知道努力方向，员工就会表现出焦虑、失望等不良情绪，甚至影响工作结果。这时，就需要将员工在班组内部可能的发展路径清晰地呈现出来，让员工看到希望，明确前进的方向，激发对新岗位、新任务的工作热情，重新产生前进的动力。【小贴士】帮助员工认识自我众所周知，认识自我、了解自我是非常不易之事，所以有“做事难、做人难，了解自己就更难”的说法。心理学家曾将人们对自己的了解比喻成橱窗一样，可大可小，如下图所示。坐标的横轴正向表示别人知道，坐标横轴负向表示别人不知道；纵轴正向表示自己知道，坐标纵轴负向表示自己不知道。自己知道别人不知道别人知道自己不知道橱窗 1为自己知道，别人也知道的部分，称为“公开我”，属于个人展现在外，无所隐藏的部分；橱窗 2为自己知道，别人不道的部分，称为“隐私我”，属于个人内在的私有秘密的部分；橱窗 3为自己不知道，别人也不知道的部分，称为“潜在我”，是有待开发的部分；橱窗 4为自己不知道，别人知道的部分，称为“背脊我”，有如一个人的背部，自己看不到，别人却看得很清楚。通常情况下，“隐私我”是自己的安全区域，能够把自己保护起来；“公开我”在必要的时候能够一览无余地展示出来，而“潜在我” 和“背脊我”是有待认识、有待开发的。帮助员工加强自我了解，也就是帮助他们进一步打开橱窗 3和橱窗 4。每个人都有巨大的潜能。心理学家指出，一个人一生所发挥出来的能力，只是他全部能力的 4%，也就是说一个人 96%的能力还未开发。认识了解“潜在我”是自我认识的重点之一。班组长可以借助一些心理测试、潜力开发等工具，帮助员工认识到自己的潜力所在，鼓励他们将自己的潜能充分发挥出来，体现更大的个人价值。常见的工具如职业兴趣测试、能力倾向测试、团队拓展训练等。认识“背脊我”也很容易。如果自己诚恳地真心实意地征询他人的意见和看法，就不难了解“背脊我”。要做到这一点，需要开阔的胸怀，确实能够对待，有则改之，无则加免。但是并不是每一个员工都能够做到这一点。所以需要班组长经常与员工敞开心扉进行交流，了解他们的心声，在传递朋友般的关怀与照顾之情时，也适时指出员工自身没有看到的方面，帮助他们做好改进计划。【小贴士】职场人员职业生涯中常见的 7种消极类型及其应对策略。一:撞钟型典型症状：工作没有激情，不负责任、敷衍了事，超然于社会激烈竞争外，我行我素，自以为看破红尘。口头语：差不多了，对得起工资就行；干多也不赚那么点钱吗？专家分析：常发生于 35岁以上或“不得志”的人身上，这类人无明确的职业目标，属“世事我曾抗争，成败不必在我”的人士。对策：社会竞争日渐激烈，遇到考核、重组、裁人等“机遇”，日子就难以为继，下岗失业很容易发生。一般来说，任凭班组长怎么引导效果也是很难产生的。所以要么与这样的员工一刀两断，要么给予一定的安抚，不让其打扰其他员工甚至上访，维持内部和谐。二：困惑型典型症状：自己的专业或特长没能得到发挥，从事自己不太喜欢或是不擅长的工作。但由于收入、安全、情感方面的考虑，没有勇气、信心改变工作的职业人士。常受不想干但又不得不干的煎熬，工作没有兴趣，工作效率也不高。专家分析：这是典型的职业兴趣与现在工作不对应的现象。个人的职业爱好是很难改变的，遇到这种情况应认真分析，是否需要换一下工作，从事自己喜欢的工作。若不能一步到位，至少应换一个与自己兴趣相近的工作岗位。例如，一个适合钻研技术的人，要去做管理，是很难受的。同样，一个适合做管理的人，要去钻研技术，他也是做不下去的。对策：困惑如果有，就应想办法改善。否则，就是在用自己的前途、自己的一生在赌注，因为可能要继续困惑下去，甚至要困惑一生。班组长应该尽早发现这样的员工，帮助其明确职业兴趣，鼓励其立即采取行动。三：盲目型典型症状：不满足于现状，想有所作为。但没有明确的职业目标，无法衡量什么是适合自己的工作。也很好学，但不知道自己应该学什么，比较盲目，常是什么时髦学什么、什么流行学什么。专家分析：据调查，社会中只有 3%的人有清晰而明确的目标。这部分人二十年后都成为了精英中的精英。要成功，就要有目标。设立适合自己并具有一定挑战性的目标，是成功的基础。对策：盲目的结果，将会浪费掉自己的光阴和有限的钱财，好似一叶无帆又无桨的小船，随波逐流，既达不到彼岸，还容易覆水。班组长要善于肯定这类员工的努力学好的态度，同时要引导其分析自己已有的能力优势与不足，根据自身的优势确定发展方向和目标，有目的地采取行动。四:名利型典型症状：这类人士认为职业生涯成功标准就两个字：名利，而且最好是名利双收。是士兵得当将军，是老板得看身价，是权威得看头衔，是明星得看人气。专家分析：职业生涯成功标准有个人、家庭、组织、社会和历史判定等五种，有的人追求职务晋升，有的人追求技术的突破，有的人追求工作内容的丰富化，还有的认为是享受工作上建立的满足与成就感。因此，职业生涯的成功的标准是多样化，关键在于自己要的是哪一个判定的标准。对策：一个人的工作价值观是很难改变的。需要引导其他“陷入不深”的员工认识到追名逐利的标准不见得适合自己。对于已经“深陷其中”的员工，要结合一些失败案例让其逐步认识到单一化的标准容易让人误入歧途，更易遭受挫折。五：逃避型典型症状：因为怕吃苦、怕失败，不愿承担新的或是更多责任的工作。自甘平庸，任凭机会白白流失。专家分析：没有人天生就会做一个新的工作，经验都是在做的过程当中学习和积累出来的。有时机遇降临在自己的身上，上级也希望自己到一个有挑战性、且目前工作不容易开展的工作岗位上去或是承担一个额外的工作。这本是锻炼和出佳绩的好机会，但是这类人却以种种理由开脱。直路大家都会走，但直路上的人太多，机会太少，殊不知曲线也能救国。对策：机不可失，时不再来。当别的同事去了以后，工作开展的风风火火，深受领导器重，很快被提拔重用时，这样的员工却只能望洋兴叹，追悔莫及。所以班组长应该尽早提醒他以后要当仁不让，擦亮眼睛，积极寻找自己能够承担责任的工作，并且在过程中给予较多的鼓励。六、干耗型典型症状：不注意提升自己的职业生涯：职业知识、技能、素质，总是凭过去的经验、旧日的资本工作。常常觉得现在的工作已不像从前那样的轻松，有被掏空的感觉。常要发出江郎才尽或是后生可畏的感叹。专家分析：这种现象经常在技术、管理人员身上发生。他们因过去的经验或是参加培训，已有了的头衔或是担负一定的责任。对策：需要引导这类人认识到职场生涯没有一通到底的通行证，充电是必须的。可以通过优秀人员的示范和反向激励作用重新激发起内在的工作热情和进取愿望，不断为自己充电，接受更大的挑战。七：忘形型典型症状：这些人聪明透顶，经过努力，职业生涯一帆风顺，很早就得志，不是权势压人、财大气粗就是星光灿烂，备受各界关注，风光无限。但高处也最危险，更要规划自己的职业生涯，努力提升自己，否则就等于把自己架在了火山头上。专家分析：木秀于林风必摧之，是秀木就得广伸长根，多吸各类营养，将秀木变成秀林。因此，这类人士要明确职业道路如何走，还要提升自己的内在素质，熟知各类知识和法规，要与不同的人打交道，要做很多决策，不可有失误，不可忘形。对策：班组长要随时提醒此类员工不可过于自负，不能得意忘形，不能目空一切，不同规律作对。否则，用不了多长时间就被人赶超，结果一败涂地、声名狼藉。 3班组成员的能力提升方式培训内容与培训形式考虑到资源的有限性、培训的便捷性和培训对象的普遍性，员工的能力素质提升主要依靠“内部学习”即“内部培训”这种方式进行。原则上，员工的培训内容应该包含以下几个方面：（1）个人综合能力素质培训，如日常情绪管理、职业道德培训、法律法规、安全生产培训等。（2）业务知识培训，如事实案例分析、基础业务知识培训、新业务知识培训、手机知识培训和系统操作培训等。（3）技能、技巧培训，如服务规范培训、服务技巧培训、服务营销培训、客户投诉及抱怨处理技巧等。（4）企业文化培训，如行业现状培训、企业文化和班组文化培训等。（5）其他培训，如根据班组内部需要，及时增补一些课程（如拓展培训、执行力培训、心智提升培训等）。在培训形式上，主要有以下几种：（1）日培训：以班前班后会方式进行。培训安排：由值班经理或者小组长将当日的在岗人员按班次分成两批或三批进行日培训，时间安排在班前班后会上，至少保证当班人员每日参加一次培训。培训内容：以日常业务为主。培训讲师：当班的值班经理、小组长或者班组内训师。培训记录：值班经理或小组长指定人员对每日的培训进行记录，并在周日做出总结。（2）周培训培训安排：具体的时间安排根据业务繁忙情况、员工的工作状况而定。培训计划的制定：周培训计划由值班经理或小组长拟定，并在该培训执行前七个工作日将计划交班组长进行审批。培训审批：班组长将对值班经理或小组长的培训计划进行整合，整合后再对计划进行审批。审批过程须在两天时间内结束，审批后值班经理或小组长根据审批的计划内容进行培训的安排。培训讲师：班组长指定内部培训讲师。培训记录：值班经理或小组长负责对周培训进行记录。（3）月培训培训安排：每月安排一次月培训。培训计划制定：培训课程的计划由各中心或各班组的培训项目小组制定，分级进行审批，内容包括：确立培训目标、选定培训项目负责人、设立并确定培训项目、制定受训人员分类、明确师资来源、培训队伍的建设等。培训准备：需要与上级管理层进行沟通寻求配合：如时间的配合，地点的配合，经费的来源等；在公告栏及每周的晨会上公布课程内容；协助讲师准备课程所需的硬件设备及相应讲义；进行相应的训前动员，使培训达到最佳效果。培训过程：课前各项准备工作的进行及有关设施的检测；安排积极分子进行培训考勤工作，对培训中学员的表现进行纪录；在培训中，对现场的秩序进行维护；让一些有讲师潜质的学员担任主持人主持会议；课程结束后安排学员当堂分享学习体会，既可使大家加深记忆，彼此互动，又可及时了解培训效果。培训考核与效果评估（1）实施培训考核培训考核分月考核、季度考核或年考核。考核的目的是对培训的过程进行检验，对效果进行评估。考核内容包括对培训内容进行考核、对讲师进行考核、对组织过程进行考核三方面。（2）开展培训评估通常采取的培训评估方式有：小规模评估（由讲师对现场学员进行评估）和问卷评估（制作调查问卷，由学员对课程及讲师进行评估）。评估内容包括对讲师的评估、对组织过程的评估、对课程的评估和对效果的评估（对效果的评估既可采用上述方式，也可由日常工作来评定）。（3）巩固培训成果每次的培训结束以后，应该及时把培训经验和培训成果以固化的形式积累下来，形成可复制使用、可推广借鉴的成果。例如，回顾以往所开设的全部课程，形成课题库；汇总所开展的培训活动，形成培训游戏集；总结典型培训案例，形成案例库。第三部分班组长要做的事班组建设工作是一项长期的工程，班组要围绕一个目标即打造优秀班组展开各项班组建设工作。一方面通过建立班组的文化，将企业文化渗透到基层中去；讲企业文化渗透到基层中去，不断开展班组文化建设活动，激发员工的工作热情，提升团队凝聚力，引导员工爱岗敬业，积极进取相互协作，这是班组工作支撑企业发展的前提。其次，通过加强班组制度建设，将科学的管理方法渗透到班组业务管理和日常管理工作中去，促进班组在自我管理中提升解决问题的能力，从而提升班组的工作绩效，这是班组工作支撑企业发展的保障。再次，通过加强班组的成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，实现企业和员工共同成长，这是班组支撑企业发展的基础。班组长是班组建设的核心人物，应在班组建设工作中发挥其主导作用。首先，班组长应充分学习班组建设工作的核心内容，在此基础上，结合优秀班组管理模型，衡量本班组目前的管理状况，并找出关键问题所在，制定本班组建设工作的计划，逐步完成班组的建设工作，力争成为企业优秀班组的标杆，成为卓越班组。目前，班组建设工程刚刚起步，各班组应首先完成以下几项工作：第一节整理完善本班组的各项管理制度 1业务管理制度汇编组织员工整理本班组的业务管理制度，并进行系统的汇编。在整理并规范现有的业务管理制度的同时，补充完善暂缺的业务管理制度。为了使得业务管理制度的汇编更加系统化，条理化，在汇编过程中可以以业务操作流程为主线，过程中加入业务提升技能、案例分析、经验分享等模块；一方面作为员工开展业务的规范，另一方面可以帮助新员工迅速了解业务，老员工提升业务技能。 2基础管理制度汇编班组长可以根据本手册内容，整理完善班组的基础管理制度，内容包括《班组团队管理制度》、《班组例会管理制度》《班组现场管理制度》《班组质量管理制度》《班组创新管理制度》《班组学习管理制度》《班组计划管理制度》《班组绩效管理制度》等，并在日常工作中根据时间情况随时完善。班组团队管理制度班组团队管理制度中要体现沟通和激励的相关制度。具体内容包含班组沟通的目标、沟通的形式，激励的目标、激励的形式、以及实施手段等。班组例会管理制度班组在例会管理制度中要明确例会的周期、频率、举行时间、例会地点、组织人、参加人、会议议题、例会纪要等内容。班组可以在例会过程中通过游戏、唱歌等形式，增加活力、个性化的元素，促进大家积极参与例会，并将这些内容加入到班组例会管理制度中去。班组现场管理制度班组现场管理制度中要明确的内容有：班组现场管理的目标、责任人、具体手段、以及监督执行等。班组质量管理制度班组质量管理制度中要明确的内容有：班组质量管理的目标、责任人、质量管理的手段、奖惩措施等。班组创新管理制度班组创新管理制度中要明确的内容有：班组创新的目标、参与主题、提高班组创新能力的措施手段、以及对积极创新的员工的激励等。班组学习管理制度班组学习管理制度中要明确的内容有：班组学习的目标、实施的手段、培训学习的方式、激励方式等。班组计划管理制度班组在计划制度中要明确的内容有：班组计划的种类、计划编写的格式、计划的内容，以及发布渠道等。班组绩效管理制度班组绩效管理制度中要明确的内容有：班组绩效管理目标、保障绩效实施的手段、班组绩效指标库、班组成员的绩效指标等。 3补充《员工工作指南》班组建设工作是一项全员的工作，班组长主导的班组建设工作，离不开班组成员的积极配合与支持。班组长要号召全员参与到班组建设中来。一方面，班组长需要通过例会等沟通方式，使班组成员了解班组建设工作的意义，以及需要大家配合的工作，便于班组建设工作的落实；另一方面，班组长需要补充《员工工作指南》，将班组的基础管理制度以及员工的工作方法编写进去，这既是一种班组制度落实的方式，又是员工工作的规范和指导。《员工工作指南》的内容可以包含但不限于以下内容：（一）认识我的班组（1）班组的文化（2）班组大事记（3）班组使命和职责（二）认识我的工作（1）班组内部的岗位设置和职责分工（2）班组相关工作流程（3）员工的行为规范（三）工作规范和工作方法（1）基础管理制度（2）业务管理制度（3）工作技巧与方法（可以是优秀员工经验介绍）第二节开展各项班组建设活动班组积极开展班组建设的各项活动，并不是额外的增加了班组的工作量，而是通过现场管理、质量管理等手段帮助班组改善管理，。以便更好的完成班组的本职工作。各项活动的开展是班组迈向优秀班组的一个必然路径。通过各项班组建设活动的开展，可以提升团队以及个人的能力，同时促进各项管理制度的落实。因此，各班组在制度建立的基础上，应积极开展各项班组建设活动。具体的活动可以包含：  班组口号、标识征集活动：向班组全体成员征集班组口号、标识，可以通过公开投票、评选的方式最终确定。  团队建设类、兴趣类活动：班组可通过开展团队建设类、兴趣类活动，培养员工的团队协作精神，激发员工的活力。班组可以自主创新活动开展的形式。并将活动开展情况记录下来。积极总结活动开展模式，并参与各类评比活动。 利用 PDCA管理循环开展工作：班组长在日常工作中可以利用 PDCA的管控方法展开工作，同时将这种方法推广到全班组，鼓励班组成员在各项工作中达到以计划、执行、检查、实施循环为基础，不断循环上升，不断改进的效果。  QC小组活动：根据《长沙移动 QC小组活动基础知识、工具方法和案例集》的指引开展 QC小组活动。设定 QC小组攻关的计划、定期开展 QC 小组活动。在开展 QC小组活动的过程中，可以利用各种问卷调查以及内外部访谈等方式收集相关数据，鼓励所有成员为 QC小组活动作出贡献。优化 QC小组成果，积极参与公司 QC小组活动评选。 创新活动：设定本班组的创新提案目标和计划。创新主题尽量与工作效率、工作质量提升相关。重视班组内部的创新提案，鼓励所有员工参与到创新活动中来。优化创新提案，提升班组提案的转化率，并积极实施他人的创新提案。踊跃参与公司的创新活动评选。 学习活动：鼓励员工不断学习。定期开展读书心得交流活动，并将读书心得整理出来，参与公司的活动评选。此外，班组还可以举办学习互动会，鼓励员工共同讨论工作中遇见的问题，并分享经验。 争当班组内训师活动：鼓励员工在提升自身业务能力的同时，帮助班组其他成员成长。一定业务水平以上的员工可以对班组其他员工作业务培训，内容可以为业务知识、案例以及相关经验总结。优秀的内训师可以参与公司的活动评选。  …… 班组的活动多种多样，丰富多彩，各班组在优秀班组建设过程中可以自发开展各类活动，并不仅限于上述活动。通过各类活动的开展，实现班组建设工作的落实，并争创优秀班组。班组建设工作是一项长期的工程，制度的建设和活动的开展只是形式上的体现，真正意义上的班组建设则是在制度建设和活动开展的基础上，建立积极向上，团队协作的文化氛围，利用各种科学的方法解决工作中的问题，并且提升团队和员工的能力，实现班组管理机制的自我完善，进而实现班组绩效的自觉提升。