管理运营知识企业人力资源管理师一级第三版六章内容分析讲义.doc

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管理运营知识企业人力资源管理 师一级第三版六章内容分析讲义 二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果（前世今生）经科 现后 时期 特点 经验管理时期（摩登时代）  现代人事管理之父——罗伯特.欧文  创建“工作绩效评价系统” 科学管理时期  科学管理之父——泰勒  倡导“动作与时间研究理论”  开创“现代劳动定额学”及“工业工程学”  泰勒的观点（多选）： ①训练工人掌握标准化操作方法 ②工具、设备、材料、作业环境的标准化 ③为“工业心理学、劳动心理学”学科建立创造条件 ④构建激励性工资报酬制度、职能制 ⑤坚持例外原则，有效监督控制 ⑥劳资双方建立融洽的协作关系 现代管理时期 ①前期的行为科学——梅奥  人际关系学说：员工是社会人，企业中有非正式的组 织 ②后期的行为科学——百家争鸣  马斯洛的需要层次理论：生理、安全（保健因子）； 社交、尊重、自我实现（激励因子）  赫茨伯格的保健双因素理论  麦格雷戈的 XY理论等 后现代管理时期 互联网时代下的管理科学的变革  在系统论、控制论、信息论的基础上，出现耗散结构 论、协同论、突变论 3门新的系统理论分支科学 三、现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点 1、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 “选育用出“慢慢形成一定的规模，美国出版了“人事管理学”的专门著作。 这一阶段的特点有： （1）人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道。 （2）管理工作的范围不断扩大和深入 （3）企业雇主的认知发生了重大变化（以工作效率为中心） （4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 特点： （1）人事管理范围继续扩大 （2）各级直线主管参与人力资源管理活动 （3）不仅对内部员工负责，也对外部社会负责 （4）企业雇主接受人力资源开发的新观念 传统人事管理与现代人力资源管理的差异性： 传统人事管理 现代人力资源管理 计划性质 短期性、应急性、单一性、战术性 长期性、预见性、整合性、战略性 管理制度 强调外部控制，要求员工严格遵守 制度 倡导自我控制，注重自我约束 员工关系 信任度低，采用统一、机械、无差 别态度 信息度高，采用积极、灵活、承认 个别差异性的态度 管理目标 追求成本最不上化 效用最大化 管理人员的功能 定位 强调专家实现专案性管理 要求专业人员与直线管理层的整 合 3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段 （1）人力资源管理在现代企业中已上升到主导地位（从职能管理到战略合作伙伴） （2）从初级阶段走向更高更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段 四、战略性人力资源管理的特征 1、使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。 在规划方面从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划-侧重于“选人”，提升到广义的人 力资源规划-6大模块 2、集多种理论研究的最新成果于一身：（多选、简答）（一行人资交----一行人自交） 理论名称 提要 一般系统理论 员工的知识技能是“投入”，行为是“转换”，满意度和 （如定薪时用） 绩效是“产出” 行为角色理论 （如招聘时用） 一个员工的行为与其他员工相联系，产生可预测的结果 人力资本理论 企业重视员工培训，投资越多，获利机会越高 交易成本理论 对有形或无形契约进行有效管理，组织效益会提高 资源基础理论 组织的 3种基本资源：物质、人力、组织 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变 （1）组织性质的转变。 早期人事部门：受直线部门集中指挥，承担人事管理的服务性和咨询性的参谋部门。 初期人力资源部门：除受到直线部门的指挥外，还直接隶属于上一层级的领导，具有半独 立地位，即具一定的参谋性又上人一定的决策性。 战略性人力资源管理部门：不再是服务性、咨询性的参谋部门，转变为足以直接影响到企 业整体表现和绩效的重要决策部门。 （2）管理角色的转变。 从作业程序与短期的战术性操作维度：人事经理是构建人力资源各项管理基础工作进行员 工薪酬与绩效评估的行政管理专家。 从短期的战术性操作与管理对象（员工）维度：人事经理是了解员工需求，增加员工贡献 率的领跑者。 从员工与企业长期发展战略维度：人事经理是企业员工培训与开发的推动者、组织变革的 设计师。 从长期发展战略与管理作业运作维度：人事经理是企业经营战略的合作伙伴，不但要把人 力资源与企业发展战略有机结合，而且要保障战略目标的实施。 （3）管理职能的转变。 人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。 现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。 A、经营性：支撑企业日常生产经营活动正常进行，实施企业短期的年度计划，保障基本经 营目标的实现 B、战略性：从企业总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创 新，不断提升人力资源竞争的优势。（战略性职能的重要性正日益增强） 变革的代理人 组织的变革 培训与开发的推动者 管理作业程序 战略性人力资源管理职能的纵向扩展：以经营性职能为起点，逐步转换到系统 性、全局 性职能；横向扩展：由过去强调提升员工生活质量，注重劳动安全卫生和身体保健，发展到 企业社会职能。 （4）管理模式的转变。 A、实现从交是铁民生实务管理到方向性实务管理的转变： 交易性实务管理：只强调“用正确的方式方法做好事情“ 方向性实务管理：强调“运用正确的方式方法做正确的事情“。 B、战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上的特点： 管理的开放性和适应性。 管理的系统性和动态性。 管理的针对性和灵活性。 五、战略性人力资源管理衡量标准的确立（简答） 1、基础工作的健全程度。如规章制度、人力资源管理信息管理水平等。 2、组织系统的完善程度。从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制机制是否确立。 3、领导观念的更新程度。是否将人力资源管理部门提升到决策层面，将人事经理角色转变 为战略合作伙伴。 4、综合管理的创新程度。如企业文化、管理理念、组织结构、制度规范等。 5、管理活动的精确程度。如人力资源规划的正确性和可行性、基础性管理的精细化程度等。 第二单元人力资源战略规划的设计 一、战略规划的基本概念和特点 1、什么是战略：是指导战争全局的计划和方略，是一系列或整套的决策或行动方式。 2、特点：（长计全竟目风纲应----长记全境，目封钢印） （1）目标性（开公司是为了什么）：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发 展、社会责任 （2）全局性 （3）计划性 （4）长远性 （5）纲领性 （6）应变性、竞争性和风险性（动态的）。 二、人力资源战略规划的基本概念 1、人力资源战略——指人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务 2、人力资源战略规划——依据企业发展方向和目标定位，对人力资源的开发、利用、提高 和发展所作出的总体预测、决策和安排。（特点：精神性；可变性、可调性） 三、制定人力资源战略规划的意义 1、有利于明确人力资源管理重点 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势 5、有利于增强领导者的战略意识 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标 四、企业发展战略体系的构成 1、企业战略的三层次： 2、两种促进企业发展创新的战略： （1）技术开发型的长期发展战略：按规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，自上 而下推动。（重视硬件，如固定资产的投入获得利润增加。） （2）人力资源型的中短期发展战略：注重人的潜能开发，充分调动积极性、主动性、创造 性，是自下而上推动的。 3、企业战略分为两类： （1）外部导向战略：侧重适应企业外部环境的压力。 （2）内部导向战略：是成功企业的核心战略。侧重于内部资源开发，以企业自身的动态资 源（人）而不是以静态资源（财、物）为基础。有 2个特点： A、建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上； B、建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（如资金、设备和原材料）的 基础上。 五、企业人力资源战略规划的分类 1、从时限上分为：长期战略（5年以上）和中短期战略（3-5年）。 2、从层级和内容上分为：（人力 6 大模块）人力资源规划战略、组织变革与创新战略、员 工培训与开发战略、专才培养选择策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利策略、员 工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。 3、从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略。 六、企业经营策略与人力资源策略的选择 （一）企业经营策略： 总体战略：也称公司战略，指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业 集团所制定的最高层次的战略。 部门战略 A 职能战略：是涉及公司各个职能部门（如生产、技 术、人事、财务等），充分发挥其功能，以推动企 业总体发展战略实现的具体的分支战略。 1、廉价型竞争策略（如 7天酒店） 企业力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略， 要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在 营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能实现。适用于以扩大市场占有率为目的或 生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。） 2、独特型竞争策略 （1）创新竞争策略。力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的 制高点，获取竞争的优势。（人无我有，如渠道创新、产品创新等） （2）优质竞争策略。生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品，虽然产品与竞争对手是 同类的，但以其高品质赢得市场。（人有我优） （二）企业人力资源策略：吸投参 1、吸引策略—>对应企业“廉价型竞争策略” 在企业采取廉价型竞争策略时，宜采取科学管理模式，如泰勒制。其特点是中央集权、高 度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工积极性。（如富士康） 采用吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权的 模式，生产稳定、规模较大，分工细协作紧密，要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握 简单的操作技术，高效率地生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行 严格控制，员工的配置要以“人少高效”为目标，企业无论在招收录用方面都投入很少的资 金，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 2、投资策略—>对应企业“创新竞争策略” 在企业采取创新竞争策略时，宜采用 IBM公司投资策略的模式。其特点是重视人才储备和 人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用。 采取投资策略的企业，企业内在环境是：竞争策略通常是创新性产品取胜；生产技术复杂， 对人员的要求很高；企业始终处于一个不断成长发展创新的环境中。 采用人力资源投资策略的企业常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和 培养，高度重视对员工的教育培养和训练，通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固 的关系。企业将员工作为投资的主要对象，以求得技术与产品创新的竞争优势。 3、参与策略—>对应企业“优质竞争策略” 在企业采取参与竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是企业决策权下放，员工 参与管理，使员工具有归属感；以发挥员工积极性、创造性、主动性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，帮此企业将决策权下放到最基层，让每 个员工都有参与决策的机会。例如日本企业中的小组自管制。 重点：解读企业人力资源策略模式：  企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性的指导作用，而且它与企业 的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。 企业竞争策略的制定与实施是以发展提高自身核心竞争力为导向，这有赖于企业人力资源 的状况。 企业文化是企业集体的价值观、经营理念、行为的集中体现和代表，反映企业整体的行为 倾向和偏好，它的方向应当与企业总体发展战略和经营策略保持一致。 总之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标 的内化，影响企业集体与员工个人的信念与行为。 七、企业人力资源管理主要影响因素的分析 （一）企业外部环境的分析 1、本行业发展状况与趋势 2、劳动力市场的完善程度 企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：（选择） 劳动力参与率 人口平均寿命与工作时间长度 人员的素质和技能水平提高的程度 国家经济发展水平 产业结构的调整 3、国家劳动人事法律规章 4、工会组织健全完善程度 （二）企业内在条件的分析 1、企业竞争策略的定位 2、企业文化建设 （市官发家） 家人管规 市市发创 家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此爱护关心，忠心敬业。 发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任 务和经营目标。 官僚式企业文化：规章至上，强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。 企业文化的层级： 竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系 企业竞争策略 企业文化 人力资源策略 廉价竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略 优质产品策略 家庭式+市场式 参与策略 创新产品策略 发展式+市场式 投资策略 3、生产技术条件与装备 4、企业资本与财务实力 八、企业人力资源战略规划设计的要求 应当体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素： 1、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴，对企业为什么存在以及企业的价值观做出简 洁明确的概括（经营宗旨）。如摩托罗拉公司“始终如一以礼待人，恪守公正诚信不渝”。 2、远景：是企业发展的宏伟蓝图，即企业将成为一家什么样的企业。如 Acer“我们要成为 广受各地赞誉的企业”。 3、任务：是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。如施乐“我们要帮助您提 高办公效率。” 4、目标：对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。 5、策略：是实现战略的具体措施和办法。 九、企业人力资源内外部环境的分析 在制定企业人力资源战略规划时，需要从企业战略的基本概念体系（信念、愿景、任务、目 标、策略）出发，对企业人力资源环境进行总体的分析研究。环境分析的模型如图： （一）人力资源外部环境分析（机会 VS威胁） 分析的内容： ●社会环境分析●劳动市场环境分析●对劳动市场功能的分析●通过劳动力市场进入本企业 的劳动供给来源的分析●劳动法律环境分析●产业结构调整变化的影响●同行劳动力供给与 需求●竞争对手的分析 （二）人力资源内部环境分析（优势 VS劣势） 分析的内容： ●企业人力资源的现状分析●企业组织结构的分析●人力资源管理的规章制度以及相关的劳 动人事政策的分析●企业文化的分析 十、企业人力资源发展战略模式的选择（多防扭进） ●扭转型战略：外部有机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时使用。 ●进攻型战略：外部有机遇，企业人力资源也具有较强优势时使用。 ●防御型战略：外部环境有威胁，企业内部能力与竞争对手相比处于劣势时使用。 ●多样型战略：当企业人力资源具有较强的优势时使用。 十一、企业人力资源发展规划的实施与评价 （一）企业人力资源发展规划的实施 1、认真组织落实。组建团队落实。 2、内部资源的合理配置。将主要资源集中在全局的重点上，确保战略目标的实现。 3、完善内部战略管理的支持系统。对原有制度进行优化；建立畅通的信息沟通渠道；优化 业务流程。 4、有效调动全员的积极因素。 5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。 注：在战略实施过程中，有 2种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移（选择） 将分目标替代了总目标，以局部利益牺牲全局利益 以工作方法或手段作为目标来追求 以上是基本 3方面原因： 管理层对战略意图的认知与实际的要求不对称 管理者所掌握的数据资料和相关信息与实际的要求不对称 评价的指标和标准与战略实施的要求不对称 （二）企业人力资源发展规划的评价 1、确定评价的内容 2、建立评价衡量标准 3、评估实际绩效 4、根据分析结果采取行动 第二节企业集团的组织结构设计 第一单元企业集团管控与组织结构的设计 一、企业集团的概念 是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协 作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 企业集团的发展历程：自由竞争—>垄断—>卡特尔（销售联合体）—>辛迪加（供销联合体） —>托拉斯（大公司-分公司）—>康采恩（现代企业集团雏形）—>企业集团 二、企业集团的基本特征 1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业，它们都是具有独立法人资格的 单独企业，各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。而企业集团本身不是法律主体，没 有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业 集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合，单个法人企业或大型联合企业如托拉斯从本 质上说不能称为企业集团。 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。 集团企业之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主，企业集团以母子公司为主体，这 是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。卡特尔、辛迪加这些企业联合体是以契约 为联结纽带，它们与企业集团有本质区别。 3、企业集团以母子公司为主体 企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层就是集团公司，实质上具有控制公司、母公司性 质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构 企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、 集团总部。集团公司可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以 是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。 第一层次企业是集团公司（也称核心企业），实质是控股公司、母公司性质。 第二层次企业包括控股层企业、参股层企业、协作层企业。（控股层企业由若干全资子公 司、控股公司组成；参股层企业由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作 层企业由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成）。 第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。（母 公司、子公司、关联公司之间可以互相参股）。 子公司可以分为： 全资子公司：全资子公司不同于分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公 司承担。 绝对控股子公司：若母公司持有 B公司 50%以上的股权，掌握对 B公司的绝对控制权力，B 公司为母公司的绝对控股子公司。 相对控股子公司：若母公司持有 B公司小于 50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公 司能够控制 B公司的董事会，则 B公司为母公司的相对控股子公司。 企业集团核心层企业：集团公司；紧密层企业：控股子公司；半紧密层企业：参股企业；松 散层企业：关联协作企业，四个层级。（核集、紧控、半参、松关） 三、企业集团的作用与优势 （一）作用： 1、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2、是国家技术创新体系的支撑主体 3、是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用 （二）优势： 1、规模经济 2、分工协作 3、集团的“舰队”优势 4、“垄断”优势 5、无形资产资源共享 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模 8、技术创新 四、企业集团的产权结构 产权：是所有权、经营权、转让权、分配权等一系列权利的总称。 企业产权结构从另一个角度看，是企业所有者的结构，也即企业股东的组成结构。可以分为 两个层次： 第一层次：法人股东和个人股东之间的结构 第二层次：法人股东内部的结构 公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。 五、企业集团的治理结构 （一）企业法人治理结构包括： 1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排 2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安 排 3、对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法 4、企业出现危机时，法人股东的行为方式 3会 1经理： （1）股东大会（非常设机构） 股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机制——股东大会来 表达。 股东大会是对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构。 股东大会保留重大方针、政策制定权 （2）董事会（常设机构） 是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构， 是公司治理结构的中枢和管理权力中心。 董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者 和指挥者。 董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。 （3）经理班子（日常执行机构） 经理班子由高层经理人员（总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的 公司执行机构。 经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。 董事会与经理人员是一种委托代理关系。 现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。 （4）监事会 是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责。 一般由股东大会选举产生，不设股东会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。 有财务上的检查审核权，对董事会或经理人员的业务执行情况也有检察权。 虽然不参与公司经营决策的具体活动，但有权对董事会成员和经理人员实施监督，有权对 损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见。 六、企业集团的治理结构 （一）企业集团管理体制的特点 1、管理活动的协商性（非隶属关系） 2、管理体制的新型性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 （二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制 如何正确处理集团利益关系的基本原则： 1、坚持等价交换原则。 2、坚持共同协商、适当让步原则。 3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。 4、坚持平等互利的原则。 （三）国外企业集团管理体制的类型 类型 体制 欧美型  母公司（集团本部）->子公司（事业部）->工厂  集团本部->事业部->工厂。（企业集团内部只有集团本部是独立法人， 事业部和工厂不具有独立法人地位。因此实质上还是一个“单体企业”， 而不是法人联合体，称不上严格意义的“企业集团”。 日本型 经理会->公司->工厂 （四）国外企业集团的管理体制 1、组织严密性 集团的组织结构包括； （1）职能化系统（2）权力系统（3）决策系统 2、因地制宜性（本土化） 3、重视人的作用 （五）国外企业集团内部集权与分权 1、母子公司型企业集团内部集权与分权 集权： （1）集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。 （2）母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动。 （3）母公司承担的经营责任主要分 3种情况： 对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则 对有控制协议的子公司的盈亏负责 对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财 务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位 分权： 子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按母公司的经营方式和经营计划， 子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。 2、母子公司型企业集团内部集权与分权（单体企业） 集团本部控制事业部的措施：（集权） （1）资金控制（2）计划控制（3）分配控制（4）人事控制。事业部领导人都由集团本部一 级领导人兼任，即集团本部的副总经理兼任事业部长。 事业部分权：事业部具有较大的自主权。有自己的职能部门，不一定与集团本部统一，也集 团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，也保证了事 业部作为集团利润中心的地位。 七、企业集团管控的基本概念和内容 （一）企业集团管控和管控模式的含义 1、企业集团管控的含义 集团管控——企业集团的管理控制。（与分权密不可分） 就实质而言，集团管控即集团公司管理。集团公司管理既包括对集团自身的管理，也包括集 团公司对子公司的管理。集团公司自身管理与单体企业的管理没有质的差异，都是法人自身 的管理。集团公司管理与单体公司管理的差别主要体现在集团公司对子公司的管理（母子公 司管理）。 2、管控模式的含义（选择） 狭义：总部对下属企业的管控模式。 广义：不仅包括狭义的、具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下 属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式 （如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立等。 （二）企业集团管控的内容（简答、选择） 1、管控基础。是公司治理体系，指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东 和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同 义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础。 2、管控体系。包括集团战略、组织结构和管控模式。 3、职能与业务管控。包括战略管控、财务管控、人力资源管控等。 4、管制机制。是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，包括战略规划、经 营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理。 5、管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。 （三）集团管控的三种基本模式 1、财务管控型（眼里只有钱） 指集团总部主要负责集团的资本运营，下属企业只要达成财务目标就可以，一般不介入具体 业务和管理行为。在实行这种管控模式的企业集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 财务投资者倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。 2、战略管控型（上有头脑，下也有头脑） 指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己 的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业战略并 提出意见、进行修改，再交由下属企业执行。集团的目标是保证集团整体利益最大化，总部 职能集中在综合平衡、提高集团的综合效益。 3、运营管控型（上是头脑，下是手脚） 企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管， 各项业务操作和职能管理非常深入。总部规模庞大，权力集中，下属公司只是按照集团既定 战略和规则具体执行。 八、企业集团组织结构的概念和类型 （一）概念和内容 1、企业组织结构的基本含义 是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。 从静态看：主要指企业的组织框架体系 从动态看：组织的权、责、利的分配关系，主要通过企业内部的分工协作来实现 2、企业集团组织结构的含义 指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。（集团部门与下属公司 的部门设置，责权利关系等）。 3、企业集团组织结构体系的组成 （1）职能结构：为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系。 （2）层次结构（纵向结构）：集团内各管理层级的构成 （3）部门结构（横向结构）：指集团中管理部门的设置 （4）职权结构：集团总部与成员企业的各层次、各部门在权力、责任等方面的分配关系。 （二）企业组织结构的基本类型 类型 特点 U型组织结构 是一元结构（串联），是最基本的组织结构。 特点是管理层级的集中控制。 是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、开发、财 务等部门。 主要有 3种具体结构形式：直线制、职能制以及直线职能制。 H型组织结构 控股公司结构（通常是财务管控型），严格地说并不是企业的组织结 构形式，而是企业集团的组织形式。 优点：母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公 司的债务责任，降低母公司经营风险，迫使子公司拥有较强责任感与经 营积极性。 缺点：母公司不能对子公司行驶行政指挥权，必须通过股东大会和董 事会来加强对子公司的控制，母子公司各为独立的纳税单位。 M型组织结构 当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的结构，通常分 为事业部制组织结构和矩阵式组织结构。 （三）企业集团组织结构的基本类型 类型 适用范围 特点 优缺点 直 线 职 能 对下属机构的 控制能力较强， 将公司的计划管理职能与执行职 能分开，职能部门没有直接的指挥 优点：确保高层管理者维护 企业基本活动的权力；职能 制 权力较集中， 适用于业务种 类较单一集团 公司 权力。 职能管理部门与业务执行机构均 由公司领导直接指挥和协调 对规模较大的公司实行“例外原 则”，即公司领导对日常事务授权 下级管理人员处理，保留对例外事 项、重要事项的决策权和监督权 专业化减轻主管部门经理被 日常事务缠绕的负担。 缺点：职能部门人员养成了 管理的习惯定式，各职能部 门往往强调本部门的重要性； 由于缺乏更多位置，使经理 人才的培养受限制。 事 业 部制 实用性和集权 程度适中 按产品、部门、地区或顾客划分 为若干独立经营单位，实行集中指 导下分散经营的一种组织管理模式 按企业产出或产品类型将业务活 动组合，成立专业化的生产经营单 位 纵向关系上按照“集中政策，分 散经营”的原则处理企业高层领导 与事业部制之间的关系。 横向关系上，各事业部均为利润 中心，独立核算、自主经营 优点：集中指导、分散经 营，有效地解决企业集团的 高度集权问题；以产品为基 础，有自己的客户群，对市 场反应快 缺点：事业部之间相互独 立，容易产生本位主义；且 事业部内部设置职能机构会 造成与集团总部在机构上的 重叠，使管理成本上升；事 业部拥有较大权力，增加集 团总部对其的控制难度 控 股 子 公 司制 对下属机构的 控制能力较弱， 适用于业务种 类繁多的集团 公司 在公司总部下设若干子公司，公 司总部作为母公司对子公司进行控 股，根据出资额承担有限责任。 该组织结构就是母子公司的管理 体制。 母公司控股子公司，可以是相对 控股（25-30%股权），也可以是绝 对控股（超过 50%股权）。 母公司对子公司既可通过控制股 权进行直接管理，又可通过子公司 董事会以及增减子公司股份来控制。 通过控股子公司介入有一 定政策和法律限制的特殊市 场和地区；通过控股子公司 可以迅速进入新的事业领域 或支配更多的社会资源；通 过控股子公司可以合理避税， 或规避经营及法律风险。 对一般控股企业，母公司 董事会成员必须遵守谨慎和 规范经营原则，违规并给子 公司造成损失的应承担赔偿 责任；母公司对有控制协议 的子公司的盈亏负责，子公 司亏损时由母公司来平衡亏 损，但母公司可以不承担子 公司欠第三方的债务。 （四）企业集团组织结构的层次 层次 特点 形式 核心企业 企业集团的核心企业职能就是通过资 本参与（持有相当大部分股票）、人 事结合（派遣兼任董事）和提供贷款 等多种形式控制子公司。 资本参与。 人事结合。 提供贷款。 控股子公司 核心企业以垂直支配形式组织下属企 业，即核心企业与它的子公司、协作 （关系）企业的关系，是一种支配与 被支配的关系。 就核心企业与子公司、协作（关系） 企业的关系而言，可以分为垂直（纵） 的、水平（横）的、混合的三种形式 协作（关系） 企业（松散层） 协作（关系）企业在企业集团中的地 位决定了它在很大程度上受核心企业 的制约和控制。 企业系列化。（水平系列化、垂直 系列化） 人事参与 提高协作（关系）企业的素质 （五）企业集团组织结构的联结方式 方式 特点 形式 层层控股型 是形成企业集团 紧密层（子公司 群体）的主要途 径 以集团内的母公司（核心企业），经过层层控股形成子 公司、孙公司、重孙公司……从而组成“金字塔”形的 企业集团整体 环状持股型 你中有我，我中 有你。企业集团 成员企业之间相 互持有对方的股 份。 资 金 借 贷 型 （运用范围更 广） 指企业集团内工 商企业向集团内 金融机构借贷或 委托发行债券， 优势： 资金借贷可以避免股权交易，企业资产相对独立 中小型企业只能选择与有关银行建立长期稳定的融资 关系 以融资关系为纽 带的联结方式。 债券和贷款利息可以记入成本，而股息与红利只能从 税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业相对更 有利 （六）企业集团组织结构的设计原则（高顾集合适） 1、管理高效原则。 2、顾客满意原则。 3、合理利用资源原则。 4、适应外部环境原则。 5、集权与分权相结合的原则。 九、企业集团组织结构影响因素分析 影响因素 类别 解说 市场竞争 趋向“重量级”的竞争 产业组织政 策 目标是维护市场的有效竞争，提高资源在产业内的配置效率 外在影响因素 反垄断法 对企业集团组织结构的影响最大，从司法上对企业的垄断行 为做了限制。 共同投资 为解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险很大 的问题，共同投资建立一个新企业 经营范围 随着企业集团规模的扩大和实力增强，跨行业或多品种经营 成为一种需要。主要是横向扩大（从事与集团原有行业不相 关的行业经营）；纵向扩大（向集团原有行业的上下游方向 扩张）；混合扩大（从事与集团原有行业不相关的行业经营， 同时向原有行业的上下游扩张） 内在影响因素 股权拥有 与集团的发展战略紧密相连，成员企业若属于集团的控股企 业或集团的发展的重点，那么集团肯定是该企业较大的股份 拥有者或控股者。 集团组织结构 的变化趋势 集团内部组织结构变得更为复杂，组织结构层增加 集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增多 集团对其影响和控制程度呈逐步增强趋势 十、企业集团管控模式的选择 （一）集团管控模式的影响因素 （二）集团管控模式的选择 在决定集团采用哪一种集权分权关系及选择哪一种集团管控模式时，需回答 3方面的问题 1、需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求看，集团需不需要对下属企业进行集团 管理。 2、能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理。 3、应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团 管理。 综合以上三大关键指标，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式： 例如：当成员企业处于成熟的发展阶段，与集团的资源性呈高度相关，且属于集团发展战略 发展的重点单位的情况下，集团应选择战略管控型的管理模式。 作为不同类型企业集团的管控模式，侧重点不同： 财务管控型——主要以财务指标对成员企业进行管理和考核 战略管控型——以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协 调发展 运营管控型——通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理。 企业集团选择的管控模式可能是以上 3 种中的某一种，也可能是将其中若干模式有机组合、 综合运用。 十一、企业集团组织结构类型的选择 （一）横向结合型企业集团 由成员企业采取相互持股而形成的组织形式。 特征： ●综合的产业体系●相互持股●社长会形式 ●主银行制度●综合商社的核心地位●设立共同投资公司（合资）●使用共同的商号和商标 （二）纵向结合型企业集团 由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。（图 1-16） 1、企业系列型集团组织结构 企业系列型集团的特点是集团公司总部直接参与经营， 经营集团的主营产品，其组织结构如图 1-17所示。 通过纵向“一体化”（指从一体化到企业集团这种中间性组织当中，成员企业仍是独立的法 人实体）并入企业集团，上下游企业（集团成员企业）则主要以主体企业的产品安排生产和 经营。这样集团公司与成员企业之间不仅存在着产权关系，而且在生产经营上存在着极高的 依赖关系。 优点：管理层次少，工作效率高；缺点：高层管理者容易陷入日常活动，无法进行长期性的 计划考虑。 2、控股系列型集团组织结构 以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带 的企业集团。控股系列型集团不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司 总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业 的生产经营活动。如图 1-18： 十二、企业集团组织结构再设计的主要程序 （一）组织结构的诊断分析 可从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门 分工与协作关系、流程效率和员工满意度 8 个方面对现行组织结构的效率状况作出分析判 断。 （二）组织结构的再设计 1、组织结构的选择 组织结构类型 集权/分权 常用管控模式 直线职能型（U型） 高度集权 运营管控型 事业部制（M型） 集权分权结合 战略管控型 控股子公司制（H型） 分权 财务管控型 2、集团职能部门的设置 这一阶段的主要工作：确定集团的基本职能和核心或关键职能，确定管理幅度与管理层次， 分解目前的职能，确定部门与部门之间的责权体系等。 企业集团职能部门的设计可选择以下两种形式： （1）依托型（依附型职能机构）——两块牌子，一套管理人员 由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构。 两块牌子：主体企业的牌子和企业集团的牌子并存 一套管理人员：主体企业的职能机构同时也是企业集团本部的职能机构，既负责主体企业 日常的管理工作，又负责集团本部的日常管理的工作，并指导集团其他成员企业的管理工作。 特点：集团公司不参加生产经营活动， 完全是一个股权管理公司。这种组织形 式较多地被一些生产规模大、生产经营 多元化程度较高的企业集团所采用。 这种类型的企业集团对大型跨国公司非 常适应，既能发挥母公司的战略优势， 又能发挥子公司的积极性和灵活性。 优点 缺点 减少管理层次，精简机构和人员，提高工 作效率 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉， 容易开展工作 具有较大的权威，容易协调指挥各成员企 业 集团公司的总经理和各职能部门原来的任 务十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作 量增大容易造成失误 集团公司的总经理和职能部门可能由于习 惯上的原因，容易忽视其他成员企业的利益 （2）独立型 在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门，负责集团的管理工作，指 导、协调各成员企业的生产经营活动。适用于由行政性公司或企业性公司转变过来的企业集 团，或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团。 优点 缺点 各职能部门职责明确，层次清楚，一般不 会发生偏袒某个成员企业的现象 难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率 的强有力的集团管理系统 （三）制度体系的健全完善 （四）组织运行的反馈调整 十三、企业集团组织结构的有效运行 1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。 2、对各级组织机构的工作效率进行评定。 3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。 第二单元集团总部组织结构的设计与再造 一、集团总部组织结构设计的概念和种类 概念：对组织内的各个构成要素及其相互关系形式所作出的正式安排。 类型：①针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计。 ③集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严重问题等情形出 现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再 设计，称之为总部组织结构的再造。 二、集团总部组织结构的类型和发展趋势 （一）集团总部组织结构类型（运战资） 1、运作型总部：也称操作型总部，是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策 的具体实施都要作决定。 2、战略型总部：总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或 事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。 为了保证下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规划并不是很大，精力 主要集中在综合平衡、总体协调、提高综合效益上。 3、资本经营型总部（有头脑、没有手脚）：总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和 资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作其他职能由下 属企业承担。总部每年给下属企业一定的财务目标，下属企业只要达到财务目标就可以了。 （二）集团总部组织结构发展趋势 1、服务功能外包 2、战略等功能强化 3、提高总部影响力 三、集团总部组织结构设计的基本原则（选择）（流战基） 1、战略导向原则 2、流程质量原则 3、基于母子公司体制原则 四、集团总部组织结构再造的前提和原则 （一）集团总部组织结构再造的内涵 根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环境，从业务流程、组织结构、组织 管理、人员素质等方面对集团总部进行根本性的改选为集团目标战略的实现提供组织保障。 （二）集团总部组织再造的前提（新内容，要看） 1、社会需求、科技进步发生变化。 2、集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代 3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化 4、集团高管层以及员工素质发生变化 5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化 （三）集团总部流程再造的原则 1、采用系统化渐进方式 对业务流程再造的方式，包括全新设计法和系统化改造法。这两种方法都不适合对集团总部 业务流程进行再造。 对集团总部组织结构进行再造是在现有集团基础上进行的，系统化渐进的方式是在客观分析 现有集团优劣势的基础上，充分利用集团优势，以满足顾客需求为中心，通过一系列的演化、 渐进的改革方式和企业集团核心流程的结构化改选来实现集团长期发展目标的。（非激进式） 2、以战略为导向 3、以市场为坐标 4、借助信息技术 五、集团总部组织结构设计的基本程序 1、明确组织结构设计的依据（解决战略问题） 2、掌握组织结构设计的原理 3、构建组织结构的基本框架 4、总部职能设计与部门设置 六、集团发展战略与集团总部职能的正确定位 集团总部职能的正确定位（选择）：从职能上讲，总部应该成为企业集团的五大中心—— （文人制战资） ●战略中心●人力资源中心●制度中心●资本中心●文化中心 七、集团总部组织结构设计的原理：（幅核能，权系协） 1、幅度与层级的原理：管理幅度和层次是组织结构两个相关的参数，当组织规模一定时， 管理幅度和层次成反比。 2、核心原理：一个集团只能有一个核心。 3、能级原理：指集团组织的各成员单位围绕一个核心形成一定结构状态的规律。 4、系统原理。 5、协作制衡原理。 6、权责对等原理。 八、集团总部组织结构设计的基本要素（案例：责权利） 1、职能分工。集团总部职能由集团的总功能和总目标决定，具体的职能分工是总部组织结 构设计的基础和前提。 2、业务流程。总部的全部活动过程可细化为多个分流程、支流程及至相对独立的作业流程 单元。 3、协作关系。责任、权力、岗位之间的关系是总部组织结构的空间脉络。 4、权力分层。每一层的管理者掌握的权力有多大。 5、控制幅度。每个管理者直接领导的人员数量是多少。 6、责任链。一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责。 九、集团总部组织结构设计的系统设计 1、职能设计。 传统的组织结构设计依据专业化分工的原则进行，组织由一些具有专门职能的部门构成， 分别承担不同的专业化工作，专业化分工可提高每一环节的效率。 职能设计——将执行相似职能或工作的过程，或者能够提供相似知识和技能的员工组合在 一起。 从职能角度出发，注重的是效率，对集团和集团总部职能分工，可从 4方面进行：总部职 能和部门划分；等级层次设置；职责权限分配；横向协调联系。 职能设计包括基本职能与关键职能设计。凡是实现企业集团目标和战略任务所需要的职能 就是企业的关键职能。同时基本职能之间不能重复，避免职责重叠。 在对总部各项职能进行分析、设计的过程中，一定要在各项职能中找出关键的一项或几项， 明确其关键地位。对于那些紧密联系的职能应放在同一管理子系统内，而相互制约的职能应 分开，不能由同一部门或子系统承担。 2、流程设计。 流程分析的目的是将流程中的各个环节有机组合在一起，密切相互间的合作关系，找出可以 增加价值的工作消除不必要、重要性的工作，通过流程的再造，优选优化，不断提高组织的 的效能。 流程按性质特点分：管理流程、生产流程、供应与销售流程；按流程范围分：跨部门流程、 部门内流程；按结构特点分：基本流程、核心流程、关键流程、主流程、分流程、支流程等。 3、系统设计 分工是协作的前提，协作是分工的结果。 职能设计使集团组织结构体现了企业职能分工与专业分工的客观要求；流程设计使集团组织 结构体现了企业专业化协作的客观要求；系统设计基于系统论与控制论的基本原理，保障集 团组织结构纵向、横向系统运行的协调性和一致性。 十、集团总部部门定位的方法：（要比责） 1、比较参照法：在同类行业的集团总部中，该部门牌什么样的位置。是一种定性研究的方 法。 2、要素评价法：通过评价的方法，直接计算出各个部门的评价分值，可从部门总体工作责 任、工作技能、工作环境和强度等要素入手，详细拟定各要素的指标及各指标的权重。 3、责任权限定位法：根据部门所承担的责任和权限的范围、内容、复杂程度等项目，对部 门的重要性程度进行定位。采用本方法时由相关部门主管参与，容易出现过分夸大本部门自 责责任的倾向，最好由外部专家全程参与，才能保证定位结果的可靠性。 十一、对集团总部组织结构存在问题的分析 （一）对集团总部职能问题的分析 1、总部定位不清。 集团总部的部门是整个集团的核心，发挥重要的战略性作用。若整天忙于简单的事务性工作， 被各种基础工作困扰，效率低下，无暇顾及集团的战略规划和战略发展。 2、缺少关键职能 集团总部是整个集团的战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心，因此集 团总部部门设置必须体现出这些核心的关键性职能，才能发挥出集团总部的核心作用。 （二）对集团总部架构的分析 1、总部组织结构层次过于单一 很多采用 U型组织架构的企业集团，没有中间管理层，由集团总部直接指挥下属单位，运作 方式类似于单个企业。在这种架构下，很多时候母子公司的直接联系造成总部管理幅度过宽， 行政管理费用庞大，无法发挥集团管理的优势。 2、集团总部的组织结构庞大 总部组织结构过于庞大，不利于创新优势的发挥。并不是所有的职能都必须由总部来执行， 这样会缺乏灵活性，子公司也会缺乏创新意识。对于庞大的总部组织结构，需要对总部职能 重新梳理，再造为新结构下的职能。 3、集团所属部门设置不合理 主要表现是要么部门分工过于粗糙，要么过于精细。因此对分工过细的部门必须整合，将某 些职责相近的部门进行合并撤销；对于分工过粗的部门，应进行必要的拆分。 十二、集团总部组织结构再造的程序 （一）集团总部主要职能的再造 目的是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键 职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。 （二）集团总部主要流程的再造 总部流程包括业务流程和管理流程两部分，主要业务流程包括新产品开发、生产计划编制、 原材料采购和产品销售等内容；主要管理流程包括战略管理、投资决策、年度业务计划制定 等内容。 业务流程再造可以为集团总部创造新的价值，可以有效化解集团总部的一些组织冲突，是实 现集团协同效应的需要。 （三）集团整体与总部类型的选择 1、集团整体结构模式的选择 从组织结构上看，集团的组织结构包含直线职能制、事业部制和母子公司制三种基本形式。 2、集团总部主导类型的选择 总部组织结构一般可分为： 运作型：一种高度集权的总部，从集团的战略规划到决策的具体实施，总部都要负责。 战略型：总部负责集团的财务、资产经营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部 同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。 资本经营型：总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决 策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作其他职能由下属企业承担。 （四）加强组织结构再造后的人才管理 企业集团内部必须建立能上能下、能进能退、能进能出、能高能低的人才管理机制。 第三节企业集团人力资本战略管理 一、人力资本的含义和特征 含义：人力资本是活的资本，它凝结在劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能， 其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力；人力资本由一定的费用投资转化而来 （表现为教育、保健、迁移等方面的费用支出）。人力资本比物力资本更能有效推动社会经 济发展。 特征（选择）：（无能累收创个时） 1、人力资本是一种无形的资本。（必须通过生产劳动才能体现出来） 2、人力资本具有时效性。 3、人力资本具有收益递增性。人力资本是高增值的资本。 4、人力资本具有累积性。 5、人力资本具有无限的创造性。 6、人力资本具有能动性。 7、人力资本具有个体差异性。 二、企业人力资本的含义 1、能够为企业创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。 2、企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。 3、企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。 三、人力资本管理与人力资源管理的关系 四、人力资本管理的研究对象 广义的企业人力资本（人人都是人力资本）：包括董事会成员——董事的人力资本，经理 班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资 本。 狭义的人力资本：包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 五、企业集团的人力资本管理 （一）企业集团人力资本管理的内容（选择） 1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 4、人力资本投资 5、人力资源绩效评价 6、人力资本激励与约束机制 （二）企业集团人力资本管理的特点 1、企业集团人力资本的整合与协同效应 2、集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点 4、人力资本管理具有多种层次结构。 （1）集团部公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理 （2）集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理 （3）集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理 （4）成员企业内部的人力资本管理 （5）母公司对一级或多级子公司人力资本的管理 （三）企业集团人力资本管理的优势（选择） 1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2、它可以发挥团队优势和整体实力 3、它具有很强的吸引优秀人才的优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移 六、实施集团人力资本战略的基本原则（适权集） （1）适度合理（2）集权与分权相结合。（3）权变原则。 七、制定人力资本战略的基本方法（并单双） 1、双向规划过程 （1）自上而下的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要 求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。 （2）自下而上的方法就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到 集团总部逐层逐级累积的过程。不是将企业集团的总体目标逐层分解为更具体的行动计划， 而是将具体的战略计划集合起来，形成内容丰富的整体战略。 在企业集团人力资本战略制定过程中，既可以重点强调自上而下的方法，也可以强调自下而 上的方法，或是将二者结合起来。 2、并列关联过程 指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。 3、单独制定过程 分三种情况：①人力资本战略在企业集团总体战略制定之前单独制定；②与企业集团总体战 略同时制定；③在企业集团总体战略制定之后进行。 优点：不依赖企业集团的总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他 方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。 缺点：会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影 响实施效果。同时实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。 八、企业集团人力资本战略的实施（多选） 1、战略的统一认识阶段 2、战略的计划阶段 3、战略的实施阶段 4、战略的控制与评估阶段 九、人力资本战略实施的模式（选择/简答）（合指文增变） 1、指令型 特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。适 用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用 高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。缺点是战略制定者与执行者分离，导致执行者 缺乏积极性。 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列 的变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。 3、合作型 强调发挥集体智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 4、文化型 强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达 成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化。 5、增长型 战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创 造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高。 以上几种模式相互之间并不排斥，任何企业集团都不是单独应用某种模式，而是几种模式的 组合，只不过不同的企业侧重点不同而已。 说明：以下以“多”表示多选，“单”表示单选，“简”表示简答，“技能或案例”表示技能 类型的出题方式。 ------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------- 第二章招聘与配置 第一节岗位胜任特征模型的构建与应用 【知识要求】 一、岗位胜任特征的基本概念  胜任特征（单个胜任特征）VS胜任特征模型（按逻辑组合起来的多个胜任特征）  胜任特征之父：戴维.麦克利兰在《测量胜任力而非智力》提到胜任特征。  中文论著中使用：胜任力、胜任能力、胜任特征、胜任素质、能力素质等术语。（多选） （一）胜任特征的概念及内涵 1、概念 （1）胜任：表示对某项工作的“卓越“要求，而不是基本要求。（对客体是卓越要求） （2）是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山“，不是指年龄、性别、面容、知识等 外显因素。 知识 基本、专业、相关 可见表象 技能 将事情做好的能力 社会角色 在他人面前自我形象的表现欲 自我概念 自我评估、自我认识、自我教育 自身特质 自身特有的典型行为方式 深藏内涵 自动自社 动机 决定外显行为、自然稳定思想 （3）必须是可衡量、可比较的。（即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中评价，发现 在不同个体上会有不同的结论，如“高、中、低“水平。 （4）可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。 总结：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜 在的、深层次的各种特质。 2、内涵（含义） （1）含有对个体或组织的基本要求。 （2）具有可衡量性和可比较性。（判别绩优与绩劣，区分出表现较好和较差的个体或组织） （3）特征是潜在的、深层次的，不是指外在因素（如年龄、性别、面容、知识等）。 3、基础性胜任特征 VS鉴别性胜任特征  基础性胜任特征：个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质（做这个工作的基本要求， 如冰山之上的胜任特征）；  鉴别性胜任特征：个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。 （二）胜任特征模型的概念及内涵 1、概念：采用科学方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性 岗位胜任特征，经过比较分析确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。 2、含义： （1）反映了胜任特征的内涵。即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志是建立在 卓越标准基础之上的结构模式。 （2）在区别了绩优组和一般组基础上建立。可采用 T检验、回归等数量分析方法。 （3）是一组结构化的胜任特征指标，可通过数学表达式或方程式表现。方程中的各个因子 是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。可采用列表的形式。 二、岗位胜任特征及模型的分类 （一）岗位胜任特征的分类（选择题）（区内运主） 类别 分类 内容 例子 技术胜任特征 方法、程序、使用工具和操纵设备的 能力 人际胜任特征 人类行为和人际过程、同情和社会敏 感性、交流能力和合作能力等 按运用情 境 概念胜任特征 分析能力、创造力、解决问题的有效 性、认识机遇和潜在问题的能力 个人胜任特征 微观层面，指单个自然人身上所具有 的，能够导致个人取得成功的潜在特 征 组织胜任特征 宏观层面，指一个团队组织综合显示 的，导致其在某行业中取得长期收益， 保持行业内外的竞争优势的潜在核 心特征 按主体 国家胜任特征 宏观层面，指一个国家综合显示的， 导致其在国际上保持竞争优势所具 有的核心特征，如资源、领导、文化、 人才等 鉴别性胜任特征 狭义概念，指能将绩效优秀者与绩效 平平者区分开来的那些能力、特质、 动机等 按区分标 准 基础性胜任特征 指能符合一般上岗条件标准的那些 能力、特质、动机等 如学历 按内涵大 小  元胜任特征：通才类要求，用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识技 能和态度，例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语、沟通合作能 力等。  行业通用胜任特征：包括产业结构及发展的知识，分析竞争对手战略运作 能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，在行业中同其他公司形 成合作和联盟的能力。  组织内部胜任特征：包括组织文化知识、组织内部沟通渠道和非正式网络、 政治动态性和公司战略目标等。  标准技术胜任特征：是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，包括打 字和速记技能、普通预算和会计原理、计算机编程技能等定向职业技能  行业技术胜任特征：在行业内可跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一 个或少量有限的任务，如建造自动机械和航空器、理发、酒吧服务等。  特殊技术胜任特征：仅在一个公司内解决一个任务或非常少的任务，包括 与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧 制作相关的技能。 （二）岗位胜任特征模型的分类（按用途不同和建模方法的不同分类） 概念：  由一些研究和筛选的胜任特征指标组合而成  可能是概念相对单一  可能是包含多种能力指标的综合因素指标集合式 模型 分类：  带权重的（指标之间有较重要和较不重要的区分）  不带权重的（假设指标之间没有差异，共同影响岗位的胜任 情况或绩效） 概念：通过回归分析等数学统计手段建立的关于胜任特征与绩效 之间因果关系的模型 按结构形式的不同 结构方程式 模型 结构方程式与指标集合式的因子的共同点：  可以是概念单一的能力指标  也可以是包含多种能力指标的综合因素   注意：需确定每个胜任特征的排名和重要性。  方式：先收集数据——找出关键胜任特征——对每个胜任特 征用一个行为描述——根据重要程度排序——确定排名和重要 性。（先找特征后排序）  特点：对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很 有用，有助于人与工作更好匹配。 层级式模型 适用性：有助人与岗位更好匹配 簇型模型  概念：先确定胜任特征维度，再用多方面行为描述。  特点：不列出各胜任特征的相对重要程度；  适用于：关注一个职业群体的胜任特征，推广性较好 盒型模型  概念：针对一个胜任特征，左边注明内涵，右边写出相应出 色的绩效行为。  适用于：用于绩效管理中 按建立思路的不同 锚型模型  概念：定义胜任特征，并对不同水平层次给出行为锚。  类似于编码辞典，但不同的是它产生于最后一个环节。  适用于：用于具体工作模块，如培训和发展需求评价 三、研究岗位胜任特征的意义和作用（多选） 作用 意义 人员规划 主要体现在工作岗位分析中：  传统的工作岗位分析较注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析则侧重研究： 与工作绩效优异员工的突出表现相关联的特征和行为。  可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化（从强调过程转化为 强调结果）  总是与企业文化和经营目标相连接，可补充传统工作分析仅局限于岗位短期匹配的 缺陷  用优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体更具有目标性。 人员招聘 主要体现在招聘机制的完备上：  改变了传统的招聘选拔模式，扭转注重人员外显特征的情况，使人才的核心动机成 为招聘选拔的重点  解决了测评小组或面试官择人导向不一的问题  基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分 析评价的基础之上，注重人员、岗位、组织三者之间的动态匹配 培训开发 是培训开发体系的依据：  改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质、个性特征的培 养也进入培训行列  针对岗位要求，结合现有人员的情况，为员工量身订做培训计划  有利于员工职业生涯的发展。 是绩效管理的前提和保障：  为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提  为完善绩效考评管理体系提供了可靠保障 绩效管理 在企业日常经常中，绩效管理存在三种情况： 1、 员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励等交互作用的结果，低于企业 KPI 考 核的标准水平。（公司绩效管理活动中应当采取有效措施防止和克服的） 2、 员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，使一定时期的业绩达到企业 KPI 考 评水平。（实现第一种目标的过程中试图保持和达到的） 3、 员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，不但达到且超过企业 KPI 考评的标 准水平。（是企业开展绩效管理活动的理想目标） 【能力要求】 一、构建岗位胜任特征模型的基本程序（简、多） 步骤 内容 定义绩效标准  一般采用工作岗位分析和专家小组讨论办法确定，即运用工作分析的各种工 具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与为业绩一 般员工的标准。 选取分析效标样本 分别从绩优和绩效一般的员工中随机抽取一定数量人员进行调查 获取效标样本有关 胜任特征的数据资 料  采用：行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系 统数据库、观察法（一般以行为事件访谈法为主）。  行为事件访谈法—— 1、是一种开放式的行为回顾式调查技术 2、类似绩效考评的关键事件法 3、要求被访谈者列出关键事件，包括成功、不成功或负面的各三项，并详尽地描 述 4、要求被访谈者详尽描述事件起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围 以及影响层面，同时描述自己当时的思路、想法或感受（即 STAR原则：S目前状 况；T目标；A行动；R结果和反馈） 5、最好让被访谈者自己总结事件成功或不成功的原因 6、一般采用问卷和面谈相结合的方式 7、访谈者会有一个提纲 8、访谈者事先不知道对象是属于优秀组还是一般组 9、尽量让被访谈者用自己的话详尽地描述成功或失败的工作经历、如何做、感想 10、一般需 1-3小时 11、征得对像同意后，应用录音设备记录下来，按一定规范格式，整理访谈报告 建立岗位胜任特征 模型 1、进行一系列的高层访谈，了解战略方向、组织架构、业务流程 2、根据访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析， 记录各种胜任特征在报告中出现的频次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次 等进行比较，找出两组共性与差异，根据不同主题进行特征归类，估计各类特征 组的大致权重 3、归纳得出胜任特征初稿，针对优秀员工进行行为事件访谈，进行修改、补充、 完善，最后得出模型 注意事项与原则：  要考虑公司的特点和实际情况  要遵循“不重叠、能区分、易理解”的建模原则  就初稿与管理层沟通和讨论，最大限度提高准确性和可行性  除寻找胜任特征能力指标外，还要对各种能力做出等级含义界定 验证岗位胜任特征 模型 采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准 或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证 二、构建岗位胜任特征模型的主要方法（有“分析”2字的是定量法） 类别 模型名称 内容 特点 编码辞典法 根据经验列出特征清单——进行分级界定 建立编码辞典是建模 的重要前提 专定评分法 （以德尔菲法为 主，即匿名评议， 避免相互干扰） 利用专家、公司管理者、资深员工的经验，对岗位 所需指标进行评估，经过匿名反复讨论，达成一致 意见 专家会议法（即头脑风 暴）与德尔菲法的区别 在于是否匿名评议 定性 3 编专频 频次选拔法 基于专家意见的利用频次来统计的方法 能区分优秀组和一般 组 T 检验分析法（与 频次选拔方法类 似） 利用 SPSS软件里的 T检验功能 能区分优秀组和一般 组 相关分析 分简单相关分析和偏相关分析；利用 SPSS软件 不能区分优秀组和一 般组 聚类分析（能归类）  将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此距离 的远近，将这些点划分为类。  把分散的指标聚为几个类，给予定义，定义的 指标称为胜任特征 将具有交叉含义的特 征指标进行归并 因子分析（能归类） 与聚类分析相似，用较少的相互独立的因子变量来 体现原来变量的大部分信息 能归类 定量 5 因 T 回 相聚 回归分析（因果分 析） 利用变量建立多元线性方程的方法 回归分析放在因子分 析之后 第二节人才测评技术与应用 第一单元沙盘推演测评法 【知识要求】 一、沙盘起源 1、威尔斯（《时间机器》作者）——1911年出版《地板游戏》——有了沙盘游戏雏形。 2、瑞士荣格分析心理学家多拉.卡尔夫是沙盘的正式创立者，于 1962 年提出“沙盘游戏” 思想，于 1985成立国际沙盘游戏治疗学会——标志着沙盘游戏治疗体系的形成。 3、早期沙盘游戏是用于“儿童心理疾病”治疗的 4、现代——沙盘模拟培训是全新的具有竞争性的体验式学习，针对高层管理人员，需模拟 企业 3-4 年经营过程，考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、 沟通能力、解决问题能力、团队合作能力。 二、沙盘推演测评法的内容（和经营相关联） 1、在沙盘上，借助图形、筹码来显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等。 2、每 6 人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总 监等重要角色。（分角色） 3、面对其它企业小组的竞争，根据市场需求预测和竞争对手动向，决定企业产品、市场、 销售、融资等的战略。（作策略） 4、按规定流程运营 5、编制年度会计报表，结算经营结果 6、讨论并制订改进与发展方案，继续下年度经营 三、沙盘推演测评法的特点（不是单兵作战，而是团队作战） 1、场景能激发被试的兴趣。 2、被试者之间可以实现互动。与传统的人事测评技术相比，沙盘推演要求被试者之间充分 沟通，有利于评价被试者的沟通能力、团队合作能力。 3、直观展示被试的真实水平。 4、能使被试获得身临其境的体验。 5、能考察被试的综合能力。 【能力要求】 沙盘推演测评法的操作过程：（多、单、简） 1、被试热身——安排被试者进行组合，取组名、定队歌、定企业目标、分配角色等，时间 控制在 1小时。 2、考官初步讲解（讲背景信息）——对模拟企业的初始状态（现金流量、产品库存、生产 设备、银行借贷等）、企业运行条件、市场预测情况、内外部竞争环境进行介绍，约半小时。 3、熟悉游戏规则——使被试者进入角色，熟悉各个过程，尽快投入，明确职责，约 1小时。 4、实战模拟（真正开始操作）——在相同初始条件下开始过作，选择 6-8 个经营年度模拟， 不超过 5小时。 5、阶段小结——在每个运营年度间，约 15-30分钟。将所学知识在下一年度运作中实践。 6、决战胜负——通过公平竞争，经营状况最佳的小组胜出。 7、评价阶段——对每位被试的表现评分（考察维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能 力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等），小组得分+个人得分=最后个人得分。 第二单元公文筐测试法 【知识要求】 一、公文筐测试的含义  也叫公文处理，是有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资 料、处理信息及做出决策等活动的集中和概括。  测试在模拟的情境中进行，模拟的是一个公司在日常工作中可能发生的或者是经常发生 的情境，提供给被试者的公文有下级请示、工作联系单、备忘录等，还会提供一些背景信息， 让被试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境之中，通常是模拟在一定的危急情况下， 要求被试者完成各种公文的处理。  考察被试计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等。 二、公文筐测试的特点 5个特点： 1、适用于中、高层管理人员，考核现有或甄选新的管理人员，一般约为 2小时 2、从技能和业务角度测查 3、对评分者要求较高 4、考察内容范围十分广泛 5、情景性强 4个不足： 1、评分比较困难 2、不够经济，投入时间、精力、费用大 3、被试者受书面表达能力限制 4、试题对被试者能力发挥影响较大（也受行业背景不同影响） 【能力要求】 一、试题的设计程序（公文筐测试的一个重要内容是试题设计和编写） 3个环节： 1、工作岗位分析（可采用面谈法、现场观察法、问卷法） 2、文件设计（要准确把握测试材料的难度） 3、确定评分标准（多、简） 4个步骤： 确定评分标准（是公文筐操作的难点）： 1、编制好试题后，由主考人员整理出一些可能的答案，总结分析得出初步答案。 2、将正式施测得到的所有答案进行汇总，编制答案要点，对基础答案进行充实，对第一步得到的答案 进行修正和完善。 3、参照公文筐能测评的能力指标，转换成具体评价要素，完善并确定最终答案及评分标准。 4、根据答案，对被试的答卷以采点得分方式进行评分。 二、公文筐测试的基本程序 1、向被试者介绍背景材料 2、告诉被试者，他现在就是处理某职位的任职者，负责全面处理公文筐的所有公文 3、发给被试 5-15份公文的题 4、把处理结果交给测评专家，按既定的考评维度与标准进行考评 三、公文筐测试的具体操作步骤（考场规则） 注意事项： 1、被试的书面表达能力是关键测试因素。 2、被试常犯的错误是不理解模拟的含义 第三单元职业心理测试法 【知识要求】 一、心理测试及其相关理论 （一）心理测试的含义 1、心理测试——在控制情景的情况下，对应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应 作为代表行为的样本，从而对个人的行为估出评价。 2、内容上分——个性测试、能力测试、职业测试、 3、形式上分——纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析法测试 4、纸笔测试—— （1）包括客观分析系统、解释系统、良好的常模、值得信服的信度、效度和项目分析数据 （2）优点：被广泛采用，方便、经济、客观 （3）不足：受形式制约，实施较为程序化 （二）人格特征与形式 1、人格也称个性，是人的个性中除能力以外的总和、 2、包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系 3、是与社会行为有关的心理特质的总和 4、是一个人能否施展才能、有效完成工作的基础 5、在招聘时，性格是考察重点之一，但个性并无优劣之分，只有合适与不合适之别。 人的个性具有 4个基本特征： 独特性 每个人都有自己的独特的个性  世上没有两片相同的树叶  人与人之间在个性上是有差异的  王熙凤大胆泼辣、林妹妹多愁善感 一致性 指具有某种个性特征的人，在很 多情境下表现出一致的行为 一个人非常有责任人，在生活和工作上都 一样 稳定性 由基因决定  江山易改、本性难移  个性稳定性并不否定个性的可变性： 如一个谨慎的人有时会有冒险举动，但那 些经常性的个性特征才是他真正的个性 特征。 特征性 每一种个性特征都可以成为对 外界刺激的一种习惯性反应。探 讨个性的结构，目的在于找出个 性的各种特征和表现，揭示出个 性的本质特点。 每一种个性特征都有自己的表现，如有人 给人亲切感，有人给人难以亲近的感觉 人的个性形成或个性差异，取决于三个因素：①遗传因素②环境因素③生活经历 （三）能力的含义：指个体顺利完成某项体力或脑力劳动活动所必需的系统和条件，并直接 影响着劳动活动绩效的个性心理特征。（能力其实是一种内在的心理品质） 二、心理测试的特点 1、根据抽样原则制作测试材料。 2、经过标准化程序来间接测量职业能力、能力倾向、兴趣、人格等个性特点及差异。 3、代表性——通过测查少数经过科学选择的样本行为推断个体整体的心理特征。在常模研 制上需要对样本的选取采取科学抽样的原则。 4、间接性（心理测试结果不能直接用来做决策）——心理测试的对象并非人的外显行为和 浅层次的知识经验，一般无法直接获得。 5、相对性——没有绝对的标准，测试结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准（常 模）相比较而确定的。 三、职业心理测试的种类（看概念、例题、简称） 分类 定义 适用 例 学 业 成 就测试 对经过训练所获得的 某种知识、技能和成 适用专业技术人员、科研人员 大学英语四六级、计算 机等级考试 就的一种测试 职 业 兴 趣测试 测查人在职业选择时 的价值取向 职业咨询、职业指导 SCII-斯特朗坎贝尔兴 趣调查、COPS-加利福尼 亚职业爱好调查表、库 德职业爱好调查表 职 业 能 力测试 通过对人的非生活经 验积累而形成的能力 来预测被试在某一职 业领域的发展潜能  一般能力（智力）测试：提 供对个体一般能力水平的鉴定 结果  特殊能力（能力倾向）测试： 评价个体在某方面的发展潜能， 预测从事某种工作可能获得的 成就大小，适用于仅有较少经验 的应聘者 GATB-一般能力倾向成 套测试、DAT-鉴别能力 倾向成套测试、MAT-机 械倾向测试、CAT-文书 倾向测试 职 业 人 格 测 试 （ 应 用 见下表） 对于人的稳定态度和 习惯化的行为方式的 测试 测量人的性格、气质（自陈量表 和投射技术） 16PFQ-卡特尔 16人格因 素问卷、MBTI-梅耶尔斯. 布雷格斯类型指示量表、 SDS-教育和职业计划的 自我指导探索 投 射 测 试 给被试者提供一些意 义不明确的刺激图形， 让其在不受限制的情 形下，自由做出反应， 在不知不觉中表露人 格的特质（内在动机） 有限地用于高级管理人员；大多 数情况下运用于临床心理诊断 RIT- 罗夏墨渍测试、 TAT-主题统觉测试 职业人格类型说明表： 职业人格 类型 人格特征 职业特征 常规型 遵循规则、顺从、缺乏想象力、 有秩序 按固定规则进行重复性工作，希望较快看到劳动 成果，有自控能力。如：前台接待、办公室秘书、 图书馆员 现实型 喜好与物、技术打交道，非社 交的、物质的、遵守规则的、 实际的、敏感性不丰富、不善 需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技 术性和技能性工作。如：司机、电工 与人交往 研究型 探究的、专注的、分析的、内 省的、独立的、好奇心强烈的、 喜好智力活动和抽象推理 通过观察、科学分析而进行的系统性的创造性活 动研究，侧重于自然科学，如：系统分析员、网 络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等 艺术型 求新的、灵活的、想象力丰富、 直觉的、冲动的、独创的、秩 序性较少、缺乏事务性办事能 力 通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精 细的操作能力较差，如：网页设计、美术编辑 管理型 自信的、控制的、支配的、乐 观的、冒险的、精力旺盛、好 发表意见，喜欢管理和控制别 人 从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动。主要 指管理、决策方面的工作，如：中高层管理人员 社会型 喜好与人打交道、助人的、易 于合作的、社交的、有洞察力、 重友谊、有说服力、责任感强、 关心社会问题 从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作， 如：公关、市场策划、推广、人力资源等 投射测试的不足： 1、结果的分析一般凭分析者的经验主观推断，科学性有待考察。 2、计分和解释上缺乏客观标准，人为性较强。 3、不能真正避免防御反应的干扰。 4、在应用时存在不便，①测试一般为个体，测试时间、分析时间长，耗精力；②对主试和评分者 要求很高，一般只能由经验丰富、专业的人担当；③结果评价带有很浓主观色彩，不能满足 公平性原则。 5、在评分上缺乏客观标准，结果难以量化，难以解释，被试容易受情景影响。 【能力要求】 一、心理测试的设计标准和要求（4个基本条件） 基本条件 应做到 内容 题目标准化 测试内容相同或等值 施测过程标 准化 在相同测试条件下（含测试环境、时间限制、指导语）接受测试 评分的标准 化 必须保证客观，不同评分者对同一被试者评分的方法和结果一致， 同一评分者对不同被试者的评分方法和宽严尺度一致 标准化 解释的标准 化 保证分数解释的标准化，对同一个测试分数的推论和解释一致 重测信度高 在不同时间所测结果一致 同质性信度 高 同一测试内部各题所测的是同一种行为或特征 信度 评分者信度 高 不同评分者对同一测试结果的评分一致 结构效度 内容效度效度（衡量测试 有效性的指标） 效标关联效 度 集中趋势 通常用平均数表示常模（是一组具 有代表性的被试 样本的测试成绩 的分布结构） 离散趋势 通常用标准差表示 常模是用以比较不同被试者测试分数 的标准，它能够说明某一测试结果分 数相对于同类被试者所处的水平 二、选择测试方法时应考虑的因素（多） 1、时间短。时间长让被试者疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性。 2、费用低。选用质优价廉、耗费少的测试。 3、实施简便。除非专业人员足够，否则还是采用简单易执行的测试为宜。 4、表面效度中等、适中。表面效度不是指测试实际所测量的是什么，而是指测试看起来是 什么。如果测试内容看起来与测试的实际测量目的无关，或所显示的内容太浅显或太深奥， 被试者不会诚心合作。 5、测试结果不得随意告知他人。 三、投射测试应用举例（5种） 方法 内容 特点 联想法 给文字或图，说出联想。 代表方法：荣格的文字联想测试和罗夏克墨迹测试 给图 构造法 看图，讲述过去、现在、将来的发展过程的故事。 代表方法：主题统觉测试 给图 绘画法 画一棵树（房树人）。 没有给图 完成法 补充句子（填空） 给不完整的 材料 逆境对话法 给图讲话，图上通常有一人处于逆境 给图 四、应用心理测试应注意的问题 1、要对使用心理测试的人进行专门的训练 2、要将心理测试与实践经验相结合 3、要妥善保管好心理测试结果 4、要做好使用心理测试方法的宣传 （案例的答法：含义+特点+分类+要求+因素+注意问题） 第三节企业人才的招募与甄选 第一单元基于工作分析的人才招募与甄选 【知识要求】 一、企业人才的概念与分类方法 概念： 1、我国（十二五规划）对人才的概念：人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创 造性劳动并对社会做出贡献的人，是能力和素质较高的劳动者。 2、美国（彼得.德鲁克）——知识型员工指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工 作的人 3、加拿大（佛朗西斯.赫瑞比）——知识型人才就是那些创造财富时用脑多于用手的人。 分类：管理知识型、技术知识型、技能操作型。再将这三类区分高级、中级、一般三个层级 的人才。 二、人才招募与甄选的基本概念 1、招募（放榜过程）与甄选（面试过程）是人才招聘过程两个重要的环节，前后紧密相连。 2、招募：是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数 量符合资格要求的应聘者到企业应聘的过程。 3、甄选：是通过排除的方式来确定那些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求 的过程。 三、工作岗位分析的概念和内容 1、概念： 简称工作分析或岗位分析，是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件 和环境，及员工承担本岗位任务应具有的资格进行系统研究，制定出工作说明书等岗位人事 规范的过程。 2、内容：（落实为工作说明书-工作内容、任职资格） （1）对岗位存在的时间、空间、范围及内在活动内容进行科学界定。 （2）对岗位进行系统分析，并给出必要的总结和概括。 （3）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件（如知识水平、工 作经验、道德标准、心理品质、身体状况等）。 （4）将上述研究成果，按一定程序，以文字和图表的方式制定出岗位说明书等。  岗位说明书主要是对岗位的工作活动、职责与工作关系的描述，一般还会对工作环境和 其他与工作相关的因素做出说明）  人员规范是根据本岗位工作职责，对要配备人员素质提出的要求，如受教育程度、工作 经验、身体条件等。  我国大多数企业将上述两个文件合二为一，统称为工作说明书或岗位说明书。 【能力要求】 一、人才招募流程的设计 （一）人才招募流程设计的重点 1、招募的数量。并不是越多越好。 2、应聘者质量。为提高人才招募数量和质量，招聘与甄选的前提和基础是企业年度人才补 充计划和各种相关人事文件，其中岗位说明书和岗位人员规范是招聘中的主要依据。 （二）人才招募流程的基本环节（排序、单选、案例分析中的简答） 1、进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位 根据人力资源发展规划和用人部门用人计划，对补充人才的岗位进行审核。对以下问题作出 判断： （1）该岗位的工作职责和任务可否转到其它同级岗位。 （2）该岗位承担的工作职责和任务可否由其上或下级分担。 （3）可否采用其它用工形式。 （4）可否通过调整工作轮班等弥补空缺。 2、审查并更新人才空缺岗位的工作说明书。 3、确定合格候选人的各种可能来源。虽然不同企业的招募渠道不同，但有点大致一致：会 在招募成本与招募方式之间进行平衡和比较。 4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘。 二、人才甄选流程的设计 1、确定甄选流程中的程序与方法 （1）确定甄选的程序和标准，即人才甄选流程如何展开，甄选标准是什么，对候选人的评 估是由多人独立进行还是仅由一人进行。 （2）确定甄选方式方法 2、根据人才甄选标准对应聘者进行筛选 3、进行详细的综合评价以确定最佳人选 【注意事项】 在实施人才甄选的各环节中，还要关注并克服 6方面的问题： 1、招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析 2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来 3、未能对面试小组进行正确的培训 4、未能对面试小组进行协调和整合 5、未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果 6、在甄选过程中受非理性情感因素的影响 第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选 【知识要求】 一、基于胜任特征人才招募甄选的特点 1、是结果导向的，有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者带来的工作成果上。 2、能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。 3、为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。 4、由于胜任特征能够在不同工作环境中进行转移和过渡，能有效地帮助组织在快速变化的 环境中成功运转。 5、有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也助于那些须转岗的老员工制定提升计 划。 6、没有歧视性，不受个体的年龄、种族、民族等影响。 7、有利于为那些关键岗位确定出继任者。 8、能保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，减少时间和成本，提高组织的绩效水平。 二、不同人才招募甄选模式的比较 美国博赛尔.福克斯认为一套有效的招募与甄选体系应该有以下特点： 1、能够从众多应聘者中成功地识别出那些最适合从事这份工作、并能达到所要求的绩效水 平的候选人。 2、建立在公正原则上，不涉及那些不相关的考核因素，如性别、种族等。 3、必须符合成本——效益原则。 注意：运用基于胜任特征的招募与甄选流程是地，需要突出强调：它所要寻找和选拔的人才， 应当是那些具备岗位胜任素质的，达成并超过既定岗位所要求的绩效标准的人选，而不是招 聘主管、企业领导等仅凭自己的感性认识所认可的人选。 【能力要求】 一、基于胜任特征的人才招募甄选的前提和基本步骤 （一）招募甄选的前提 1、组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型。 2、以岗位胜任特征模型为基础，建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。 （二）招募甄选的基本步骤 1、选拔具有资历的人员组成人才招聘专门小组。（确定班子） 2、进一步明确企业总体战略的发展方向、目标、任务。（明确战略） 3、根据已建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有工作岗位说明书进行全面的更新、修 订。（是核心，工作说明书更新） 4、确定人才招募来源或渠道。（确定招募渠道） 5、制作基于岗位胜任特征的应聘申请表。（制作应聘申请表） 6、建立甄选标准并对申请表进行审核。 7、进行行为面试设计。 8、采购被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充或验证测量和评估。 9、对候选人进行背景审查。 10、作出人才招聘的决定。 二、基于胜任特征的人才甄选流程设计 三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核（案例分析） （一）功能 1、能向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化、企业自身的基本状况。 2、能鼓励那些优秀应聘者期望加入企业，能分享企业文化、经营理念、价值观和远景。 3、能清楚说明成功达成岗位绩效所应具备的胜任特征模型及素质要求。 应聘申请表是一种能够迅速地从候选人那获得其可靠信息的有效工具之一。接收应聘申请表 是甄选流程的第一步，通过一张应聘申请表，除了能够掌握应聘者的基本识别信息，以及与 岗位胜任特征相关的核心信息之外，还要包含以下三方面信息： 1、可以对一些客观情况作出判断。 2、可以对候选人的成长经历和过程进行分析和评价。 3、可以通过候选人的过去工作记录，了解其工作稳定性和职业兴趣。 （二）设计与审核 设计： 1、可从 2方面考虑： （1）通过申请表的设计能对候选人的总体胜任素质状况进行初步评估 （2）可以考虑将胜任特征模型中的部分特征指标放到申请表中加以评估和考核 （3）设计时，应主要参照岗位说明书 2、设计方法： （1）在设计制作与胜任特征相结合的应聘申请表时，最关键、最重要的是要求候选人通过 自身提供的实际工作经历和经验，以展示出自己有哪些能力素质已经达到或超过既定岗位胜 任特征模型的要求。 （2）一份完成的申请表，应将该岗位胜任特征模型中主要的胜任特征指标包括进去，在每 一项胜任特征指标下都留出足够空间，让候选人做出有针对性的回答。 （3）在申请表设计中，撰写横纵栏目的标题、名称、提问或说明时，一定要做到明确、具 体、准确、简洁，以便应聘者填写表格时不至于产生误解和歧义。 （4）将某些重要的胜任特征指标放到申请表中进行测评，节省行为面试时间、缩小候选人 的范围、将时间精力放在具有胜任潜能的候选人的甄选和评估上。 审核： 1、确定审核的标准 2、选择审核的方法——立即排除法（根据评分结果即刻决定候选人）、轮流比较法（对候选 人的申请表进行全面评分，再统计各候选人的总体得分，再根据得分决定应聘者的取舍。 优缺点： （1）立即排除法。优点：节约时间，能保证候选人的条件符合人才选拔标准。 缺点：可能排除了那些确实具备较强素质，但在申请表中未充分展现的人。 （2）轮流比较法。优点：可克服漏选。缺点：耗时长、成本高，导致甄选标准降低 四、行为面试设计（看以往行为，预测今后绩效） （一）原则 1、以既定岗位的胜任特征模型为基础。 2、并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。 （1）基础性的胜任特征没有在行为面试过程中考查。 （2）在面试提问设计之前，要先对模型中的每条行为化胜任特征进行分析。（在 10项左右） 3、必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。 （1）行为面试核心特点，根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量。 （2）将每条抽象的胜任特征转化为具体的、可测量的行为化指标，就成为能否顺利设计出 正确的行为面试试题的关键。 4、必须与企业内在环境条件保持统一。 （1）行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞争力等因素相适应，使用组 织内部通用的规范性语言 （2）经过具体量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现。 （二）主要步骤 1、全面分析岗位信息。 2、选定必测胜任特征指标（10条以上）。 3、设计行为面试体系。分别针对某一胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。 4、评估设计出的体系。 （1）根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查。 （2）从行为面试体系的设计流程来评估。 （3）可采用其他的一些方式方法。 5、行为面试流程的实施 五、背景审查（综合分析） （一）目的和原则  国外专家认为：人才甄选流程主要依靠基于胜任素质的申请表、行为面试和背景审核 3 种有效工具推动完成。（选择） 1、含义：对候选人学历、资格证书、工作经历和不良记录等方面的证实和调查。 2、目的：通过审核和调查，以确定在行为面试等过程中全面掌握有关候选人岗位胜任特征 核心信息的可信度和有效性。 3、内容：胜任素质状况、工作经历、求职动机、教育背景、资格证书、诚信及犯罪记录。 4、原则：尽可能多地收集与候选人相关的各种信息 （二）关键点 1、对已获得信息进行确认和证实。 2、对尚未知的重要问题进行深入调查。 3、调查渠道应尽量多样化。 4、必须注意询问技巧和方式。 5、必须具有针对性（针对胜任特征），不流于形式。 第三单元企业人才的录用决策、反馈与评估 【知识要求】 1、 人才录用——指企业依据人才甄选结果，按照人才录用标准进行比较分析，作出人才录 用决策，办理入职手续等。 2、 人才招聘结果反馈——指企业将人才录用的最终结果向相关应聘人员进行必要的解释 说明的活动过程。 3、 人才招聘活动评估——在企业招聘全部活动过程中各工作环节使用的各种方法工具、成 本、质量、效果等进行系统评定和评价。 【能力要求】 一、人才录用决策的程序 （一）补充完善人才录用的标准 （二）整合甄选流程获得的数据 （三）采用量化分析方法进行决策(综能立) 1、综合加权法（最简单） 2、立即排除法 3、能位匹配法（能：人才及其本身的能力素质；位：工作岗位） 二、人才招聘结果反馈与评估 P187-188 （一）反馈 1、请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。 2、不要随意对候选人的性格作评论或指责。 3、列举候选人说过或做过的事例（对评估不利的），请他们再解释一下。 4、让候选人明白公司需要的是什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求。 5、先称赞他们表现好的部分，再指出没有做好的地方，争取给正面评价。 6、向候选人强调之所以没有录用他，只是因为不适合这个岗位。 7、不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较。 （二）评估（了解即可） 1、既定岗位的胜任特征所包括的胜任特征指标是否是必要的 2、每项胜任特征行为指标是否准确 3、广告定位是否恰当，内容是否合理，受众范围、效果 4、应聘申请书的设计是否涵盖主要岗位的胜任特征要求 5、行为面试过程安排和准备是否充分 6、对面试官是否有培训 7、是否出现发出录用通知而候选人没有报到的情况，原因。 第四节人力资源流动管理 第一单元员工晋升管理 【知识要求】 一、人力资源流动的种类（选择） 种类 分类 人力资源流动  地理流动  职业流动  社会流动 国际流动 按流动范围分 国内流动 分企业之间流动、企业内部流动 按意愿分  自愿流动  非自愿流动 企业层次的流  流入 动分  流出  内部流动 水平流动 指没有直接发生社会地位变化的（企业之间/部门 之间/行业之间/地区之间/国家之间按流动的社会 方向 垂直流动 员工在企业内职位阶梯位置上发生变化（晋升/降 职） 国家之间的流动 不同国家之间 表现为 国家内部的流动 国家内不同产业、行业之间（人力资源在不同行 业和部门之间流动，主要是由于产业结构变化而 引发，如从第一产业从第二产业流动，第二产业 向第三产业的流动就是人类历史上最重要的人力 资源流动，规模最大、持续时间最长） 二、企业员工流动的种类 1、自愿流出——辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等 2、非自愿流出——被解雇、开除、裁员 3、自然流出——因自然或意外因素导致员工流出企业，如退休、伤残、死亡 三、晋升的定义和作用 （一）晋升的定义——员工在组织中从低级岗位向更高级岗位变动的过程 （二）晋升的作用 1、能减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节省时间和成本 2、激发各级员工的积极性、主动性和创造性 3、使企业各类人才保持顺畅通过的晋升路线，避免专业人才的流失 4、有利于保持企业工作的连续性和稳定性 （三）晋升的不足 1、近亲繁殖，不利于专业人才更新 2、因循守旧，不利于管理方式方法的变革 3、单一晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降 四、员工晋升制的种类 （一）内部晋升制和外部晋升制 在晋升和工资待遇上有三种情形：职务工资同时升；职务升、工资不升；工资升、职务不升。 （二）公开竞争型晋升和封闭型晋升 1、公开竞争型晋升——不作任何范围上的限制，可以内部或外部 2、封闭型晋升——在企业组织内部或内部的某一层次中选择晋升候选人（如在某岗位要工 作 1年以上） 【能力要求】 一、员工晋升策略的选择 （一）以年功为依据的晋升策略的优势与弊端 1、以年功为主要依据的晋升策略优势：2 （1）操作起来比较容易 （2）更有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性，有效降低流失率 2、采用年功的弊端：4 （1）对企业老员工十分有利，过于优先和偏重老员工，不利于调动年资浅但能力强、业绩 好、贡献大的员工的积极性 （2）年功长者不一定就是能力强、效率高的员工 （3）采用年功，可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突 （4）造成组织中的不团结、不协调，涣散员工斗志 （二）可供选择的晋升策略： 1、以员工实际绩效为依据的晋升策略（适用于以操作为主的生产性岗位） （1）实行时要确立严格的绩效管理体系，建立绩效考核档案，保证公正公平公开性。 （2）适合以操作为主的生产性岗位 2、以员工竞争能力为依据的晋升策略（适用于专业技术人员） （1）明确如何界定员工的能力，可采用心理测验、深度面谈或国外的评价中心 （2）适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位 3、以员工综合实力为依据的晋升策略（适用范围广） （1）适应范围很广，但必建立完成的能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制 二、实施晋升策略应采取的措施（多） 1、管理者应强调企业的内部晋升政策 2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门 3、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度 4、企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况 5、采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为 6、企业员工晋升过程的正规化 三、企业员工的晋升管理 （一）员工晋升的准备工作 1、员工个人资料 2、管理者的资料 （二）员工晋升的基本程序 1、部门主管提出晋升申请书 2、人力资源部审核与调整 3、提出岗位人员空缺报告 4、选择合适晋升的对象和方法（多选：工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人 品、资历） 5、批准和任命 6、对晋升结果进行评估（面谈法：360度评估；评价法：用人事调动评价表来评价晋升） 四、选择晋升候选人的方法(终升评主配) 1、配对比较法——列出考核项目，再逐一对比，评优 2、主管评定法——主管根据考核项目对晋升对象进行综合评定 3、评价中心法（如公文筐、小组讨论、角色扮演）——适用于管理人员，行别是高层。利 用多种测评技术进行综合评价后，再对比，评优 4、升等考试法——通过特殊考试取得晋升资格 5、综合选拔法——将多种晋升方法综合起来的一种方法 第二单元员工调动与降职管理 【知识要求】 一、员工调动的含义和目的 （一）员工调动的含义（多选） ①指员工在组织中的横向流动 ②这样的流动并不意味晋升或降职 ③目的是为了使员工进一步具备晋升资格和条件 ④调动也可能是对员工的一种变相的降职处理。 （二）员工调动的目的 1、可以满足企业调整组织结构的需要 2、可以使晋升渠道保持畅通 3、可以满足员工的需要 4、是处理劳动关系冲突的有效方法 5、是获得不同经验的重要途径 （三）员工调动与员工流失或开除是不同的：（选择） 1、员工调动是发生在组织内的流动 2、员工流失是员工主动离开组织的行为 3、开除则是员工被动离开组织 二、工作岗位轮换 实施岗位轮换对企业的益处：（多） 1、可避免因长时间做单一的工作让人产生厌倦，导致低落，产量下降。岗位轮换可唤起员 工新的工作热情 2、岗位轮换是一个学习过程，使员工增加对整个生产流程的全面了解 3、可以增加员工就业安全性 4、通过轮换让员工获得了一个评价自己资质和偏好的良好机会（寻找适合自己工作岗位的 一个机会） 5、可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓工作关系不和谐、不团结现象 6、对有毒有害岗位进行轮换，有效降低职业伤害和职业病的发生 三、企业员工降职（多） 1、降职是员工由现有工作岗位向更低级别岗位移动的过程。管理者常用降职来代替解雇， 作为一种比处罚更重而比解雇又轻的措施。（晋升是向上流动；降职是向下流动）。 2、降职一般是企业对工作多年的老员工采取的一种组织人事措施。 3、降职是把一个员工调动到低级别岗位工作的过程，工资可能也会相应降低。 4、为减轻降职可能对员工造成的精神创伤，企业应当建立更加完善的试用期考察制度。 【能力要求】 一、员工调动的管理 （一）企业应对调动明确管理政策，这样做 1、可以使企业和员工将由于调动所造成的损失降到最低 2、可能使企业避免由于调动带来的法律诉讼 （二）对异地调动的管理——为防止员工拒绝异地调动，应把调动之类的条件写在劳动合同 上 （三）对跨国调动的管理——跨国调动应在企业和员工都接受的情况下进行；要考虑跨国员 工的要求，给予帮助；应该注意在不同跨国阶段采取不同的政策。（一般可分六个阶段：预 先分派、出国旅途、履行职责、回国准备、回国旅途、回国适应） 二、员工处罚的管理 （一）要采取处罚措施的情况： 1、不能按时上班 2、不服从上级领导 3、严重干扰其它员工或管理者的正常工作 4、偷盗行为 5、工作中违反安全操作规程 6、其它违反企业规章制度的行为 （二）对以上违纪行为的处理措施： 1、谈话（训诫），即批评。 2、警告 （1）警告可以是书面也可以口头，以书面为好，说明违反了什么，再次违反后果会怎样。 （2）如果员工再次违反规则，应该发出最后警告，在限定时间不改正会受到什么处罚。 （3）所有书面警告都应该有发送的日期和接受者的签字。 （4）书面警告的文本也是处理劳动争议案件的重要证据，需要妥善保存这些记录。 3、惩戒性调动和降职。（是一种实质性的处罚措施） 4、暂时停职（一种比较策略的处罚方式，是一种比较严厉的处罚。有两种形式的：带薪停 职；无薪停职） 第三单元员工流动率的计算与分析 【知识要求】 企业员工流动率统计调查的基本内容： 一、影响员工流动率的因素有：（多选） 1、企业工作条件和环境方面的因素。 （1）工资奖金福利待遇（2）工作场所环境条件（3）工作时间（4）轮班制度 （5）直接主管的人格和能力（6）合作伙伴的情况（7）工作安全性、工作意义、发展机会 2、其他方面影响员工流动的因素。 （1）在被解雇前提出辞呈（2）企业违反劳动法规（3）员工试用期内不符合要求（4）员工 拒绝降级使用、拒绝调任（5）员工不能胜任岗位工作（6）员工严重违纪被辞退（7）员工 终止临时雇用。 3、员工家庭生活方面的影响因素。 （1）闲暇时间（2）带薪假期（3）子女教育（4）住房、上下班交通（5）其他家庭事情 4、员工个人发展方面的影响因素。 （1）找到更适合的岗位和发展机会（2）回学校深造（3）到军队服役（4）创业等 【能力要求】 一、总流动率的计算 员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数 X100% 以上公式只反映企业员工流动的总规模和基本状况，不能反映人员流动的原因 按流动原因和具体类型计算的流动率：（单选） 1、主动辞职率=某时期内主动辞职员工总数/同期的员工平均人数 X100% 2、被动辞职率=某时期内被动辞职员工总数/同期的员工平均人数 X100% 3、员工辞退率=某时期内因某种原因辞退员工总数/同期的员工平均人数 X100% 二、员工留存率与流失率 要反映甘一特定类型员工变动情况，用以下公式 1、员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100% 2、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100% 3、员工留存率=1-员工流失率 三、员工变动率主要变量的测量和分析（多、简） 从员工角度出发，对五个常见变量进行测量和分析： 1、对员工工作满意度的测量与分析（反比。工作满意度与流动之间的关系并不是高度相关） 2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价（反比）。 3、员工对企业外其他工作机会的预测和评价（正比） 4、非工作影响因素及其对工作行为的影响（正比），可通过以下方法采集信息： （1）对企业内员工进行访谈或问卷调查 （2）对流动的员工进行访谈及跟踪调查 （3）对同行业、同类型企业的员工流动情况进行调查 （4）对相应人力资源市场进行调查 （5）对潜在的需要增加的劳动力进行调查 5、员工流动的行为倾向——这是员工流动最准确的预报器（正比） 四、员工流动率其它分析方法 1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查 2、群体批次分析法 （1）是对某一批次的员工进行跟踪调查，定期地对所选定的一批员工，包括已经流出者和 仍然留在企业内工作的员工进行分析比较。 （2）优点：可从员工感性认识、工作满意度、个人发展预期多方面，对员工流动意向和实 际情况作出动态分析，而不是停留在某一时点的静态分析上。 3、成本收益分析法。 员工工作的满意度是检测员工自愿流动态度最好的工具。 4、员工流动后果分析法 （1）员工个人记录（2）日常员工调查（3）流动者访谈（4）跟踪调查（5）员工工作感觉 和态度（6）个人职业生涯发展（7）对其他职业的选择机会（8）在企业长期服务的意愿 （9）员工个人价值观 说明：以下以“多”表示多选，“单”表示单选，“简”表示简答，“技能或案例”表示技能 类型的出题方式。 ------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------- 第三章培训与开发 第一节培训开发体系设计与运行 第一单元企业培训与开发体系的构建 【知识要求】 一、企业培训开发体系的一般构成 企业培训开发体系,是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套 的培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系。 构成 内容（多选） 培训管理体系 培训的政策、制度、人员职责、信息收集与管理及反馈、评估体 系、费用、效果与职务升迁、绩效考核、薪资管理等 培训课程体系 文化、知识、技能三大类； 培训实施体系 内外训、课堂、现场、拓展、网络、轮岗等形式 二、战略导向培训开发体系的特征 战略导向的培训开发体系，与企业人力资源规划存在极为密切的关系。 具有以下特征： 1、企业战略目标出发、满足组织发展的潜在需要 2、人力资源规划为指导、应对企业面临的不同环境 3、注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题 4、满足培训需求多样化、层次化要求 5、避免培训的短视效应、为长远发展打好基础 6、培训效果的评价反馈、作为承上启下的关键环节发挥重要作用（简） （1）当培训取得预期效果时，培训效果会为下一年的培训计划提供有价值的培训信息。 （2）当培训未取得预期效果时，可以与企业的经营目标相对照查找原因，进入下一步的培 训过程。 【能力要求】 一、员工培训开发体系的构建方式 方式 内容 结构化培训体系的构建  主要建立在员工职业化为目标的分层分类上，自上而下、 层次清晰、重点突出、结构简单。  步骤： ①分析岗位 ②分析企业发展方向和竞争战略 ③分析组织流程的改选所涉及的新的技术领域、工艺技术等， 由此确定培训课程 过程化培训体系的构建 ISO10015（关注焦点在“人”）四个过程： ①确定培训需求（企业、员工、环境）； ②设计和策划培训（培训什么、解决什么）； ③提供培训（培训方法、设置条件）； ④评价培训结果（学到什么、有何改进）； 二、培训机构设置与管理体系设计 项目 内容 培训管理机构的完善 人力资源部下设培训部门。 部门内设：培训规划、课程开发、培训信息管理、技术支 持、师资等岗位； 培训管理体系的健全（what 做什么？） 四个体系： 1.培训的组织体系（各级组织分工、职责） 2.培训激励体系（奖励制度、职业生涯发展等） 3.培训制度体系（入职培训/培训考核/成果评估） 4.培训经费管理体系（预算、支出、决算制度等） 三、战略导向培训配套体系建设 （一）战略导向的培训制度体系建设 配套的培训制度，为实现战略目标提供基础保障，为实现战略目标而设置的的各种培训活动 提供制度性的框架与依据。 （二）战略导向的企业文化体系建设（简） 战略导向的企业文化是从组织的需求出发，按照以人为本的管理思想，强调员工是企业文化 的主体、是文化的传播者； （三）战略导向的后勤支撑体系建设 为实现组织的战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。 四、实现培训开发战略的保障措施 （一）文化保障 企业文化对培训的保障：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立 良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。 （二）制度保障 在政策（时间费用、制度）支持的框架内，才能建立有效的培训运作体系。 （三）组织保障 专职培训部门，可推断培训与发展工作向纵深发展，促使企业提供培训与发展计划，最大限 度地开发人力资源。既是培训项目发起人也是培训项目负责人。 （四）人员保障 通过对师资的选拔和师资库的建立，以保障企业培训得以顺利开展。 （五）风险保障 内在风险（企业没有对培训进行合理规划和有效管理导致培训效果不佳）：培训观念的风险、 培训技术的风险； 外在风险（外在因素导致企业受损失）：人才流失、技术保密、收益率等风险； （六）效果保障  培训效果是指培训的投入产出比。  培训最大成本是员工参加培训而失去的工作时间，它和培训差旅费合计约占成本的 80%。  效果的保障是完全依赖培训体系建设的有与无、好与差。 第二单元企业培训与开发的运行模式 【知识要求】 一、培训与开发运行模式的内在结构 有效的员工培训体系 两大核心（基于战略 的职业生涯规划）  考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求  考虑员工的职业生涯发展需求 三个层面 培训模型分为 3个不同层面：制度层面、资源层面、运营层面 四大环节（描述完整 的培训活动的步骤） 培训活动的程序步骤： 培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估 二、培训与开发运行模式的特点 培训制度的应用上  注重激发员工的学习动机，变被动为主动；  课程设置与教师授课以“学员为中心”从 过 程 考量 培训实施过程中  注重人的生理和心理特点，强调以“人”为本；  培训活动设置更加“人性化”。 培训内容与资源建立上  注重知识经济时代的对培训的要求，重视和提高人的 胜任力；  培训资源体系建设的丰富，为满足企业和员工的需求。 从 结 果 考量 培训效果的测评上  注重培训效果和培训所产生的收益，评估更加着眼于 培训实施的经济效益。 三、培训与开发运行模式的类型 (一)培训与开发的传统模式 1、咨询型模式  5W1H：谁、何时、何地、在哪里、如何做  4阶段：获准进入、调查与分析、完成、退出 2、持续发展型模式 7个活动领域：  政策要形成文件  责任与角色要求（主要对象包括高管、经理人、人事职能部门人员及所有学员）  培训机会与需求的辨识与确定（要有相应计划、任务说明、进行专项评审）  学习活动的参与（通过激励和协商来达到，不是强迫）  培训计划  培训收益  培训目标 (二)培训与开发的新模式 1、系统型模式（5步骤） ①制定培训政策②确定培训需求③制定培训目标与计划④实施⑤评估审核 2、阿什里德模式（3阶段） （1）离散阶段 7  培训与组织目标无关联  培训被看作是一种浮华或浪费时间  培训的运作是非系统性的  培训是功利性定向的  培训是培训人员的事  培训职能只归培训部  以纯粹的基础知识为 （2）整合阶段 9  培训开始与人力资源的需求相结合  使培训与评价体系形成一体  既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能型内容  由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题  培训由培训人员承担，但由于培训内容范围扩展，对培训者的技能范围要求扩大了  部门经理作为评价者参与到培训和发展中去  以班前班后培训代替脱产培训  培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可  培训计划更多考虑了个人需要 （3）聚焦阶段 12  培训、发展、个人技能提升补充看成是组织生存的必要条件  培训与企业战略和个人目标相结合  注重职业发展，使学习成为一个完全连续的过程  专家的培训内容涵盖知识、技能、价值  自行选择培训课程  除基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非方向性的  采用新的培训方式和手段、开放、远距离培训，制定自我发展计划等  重视评估培训与发展活动的效果  部门经理开始对培训承担主要责任  培训者的职能范围扩大  将学习作为一个连续的过程重新加以强调  允许失败并将其视为学习过程的一部分 (三)企业大学模式 1、含义：  企业大学是一个教育实体，同时又是一个战略工具。  企业大学性质不同于培训部。培训部隶属于人力资源部，只对本企业内部员工提供培训 服务；企业大学为每个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力 资源部之外独立运营，对企业内外都提供培训服务。 2、作用：推动和支持企业核心战略，提升和推广企业的核心能力，建立人才培养体系，搭 建学习型组织。 3、组织模式的类型： （1）指导型：企业大学成为人力资源部的子部门，人力资源部负责企业大学的战略规划、 指导教学方向。由于 HR部门不适合完全主导企业学习，这种模式从长远看不利于企业发展。 （2）合作型：企业大学与人力资源部是平行关系，都是企业的成本中心。这种模式下企业 大学向高层汇报，从战略角度获得资源，直接从企业战略出发制定学习计划。 （3）独立型：对外是利润中心，企业大学发展到这种模式必须具备较明显的竞争优势或资 源，并对学习管理有一定积累。这种模式下的企业大学以外部输出为主，实现利润收入，但 在内部学习和管理功能上相对弱化，对内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对不足。 （4）战略联合型：是企业大学发展的最终模式，在学习管理上有足够积累，高层将学习视 为人才管理的主要途径。这种模式下的企业大学成为人才管理规划的关键部门和战略的催化 剂，在企业应对内外部环境方面起标杆作用，需要各业务单元的协作，协同程度要求较高。 【能力要求】 一、培训与开发运行模式的设计 模式 内容 培训与开发 活动的结构 化设计  核心活动（教学层面）：调研、课程设计、授课、评估、考试等。  支持活动（教学所需的保障）：调研支持、课程资料整理、资金、教学场地、 教学工具、讲师接待、学员服务、现场教学服务支持、费用报销等。  管理活动（以上活动的过程控制）：培训规划制定、预算计划、组织建设、 资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。 培训效果与 效率诉求下 的培训活动 分解（选、简） 不同规模的企业往往基于效果与效率的考虑来确定培训的投入预算、发展规划及 执行策略。对培训活动的效果与效率的保障，培训组织形态上往往体现在业务外 包、专业化、职能化几方面：  创业初期的企业：内训+外请；  中小型企业：专业化，有专岗负责培训，聚焦在教学层面；  大型企业：培训工作规模化、专业化，培训中心或企业大学出现；教学活动 与支持活动分离，教学活动纵向分离、横向集成；  集团化企业：培训职能化管理成为重要组成部分，，逐步从培训日常运作中 剥离。培训教学、项目管理向子公司转移。 培训与开发 运行的最佳 模式 一个最佳的培训模式，除包括传统培训模式中的核心因素外，还具有：  提供一个机构完整、规则齐全的框架  评价系统的循环运行  目标量化  满足需求  按不同的培训水平，采用不同的培训方法 二、企业大学运行模式的构建 内容 企业大学的 构建要求 1.企业性（企业烙印）；2.战略性（战略目标）；3.集成性（资源集中）；4.自 主性（内部开发）；5.针对性（服务于企业）； 企业大学的 组织机构 1.企大校长或首席学习官（CLO）：负责整合学习资源、引领企业变革。 职责：  帮助 CEO制定公司有关教育的战略和目标  负责领导力项目的培训  为全体员工的成长与发展提供培训  为客户的管理人员进行培训  各业务部门介绍最佳实践、公司举措及学习经验  传播公司文化与价值观 2.培训教学研究部门：担任变革领导者的角色，负责学习解决方案的设计与开发。 3.培训规划部门：负责对培训的组织需求、岗位需求、个人需求进行调研与分析， 做出短期与中长期的培训规划。 4.独立学院：如领导力学院、营销学院、技术学院。 企业大学的 创办定位 1.按存在形式分：实体化、虚拟化； 2.按开发程度分：  内向型：一般不对外；  外向型：①向供应链开放②向社会开放 第二节企业培训文化与成果转化 第一单元企业培训文化的营造 【知识要求】 一、培训文化的含义、功能 含义 培训文化是企业文化重要组成部分，是知识经济时代企业文化的主要特征，是衡 量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 功能（9个） 1.衡量完整与否 2.体现在组织中的重要性 3.检验培训发展水平 4.明确培训资源状况 5.提高员工参与度 6.审查目标与员工需求相关性 7.体现信息交流与资源共享 8.文化的传播与建设 9.发现问题与解决问题 二、培训文化的发展过程 萌芽阶段 “组织需求为先导”原则；培训管理者角色为实施者，负责培训工作的组织和实施。 发展阶段 考虑单独设立培训部门。培训管理者是组织战略的促进者，又是培训的实施者。 成熟阶段 “超前培训、供应领先”。独立于人力资源部门以外。培训管理者是培训战略的促 进者。 区分以上三个阶段，可考察以下指标： 培训的计划性、培训的参与性、培训的内容与形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平 台的完善、培训与企业战略之间的关系。 判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志： 1、 企业是否真正理解和认识现代培训 2、 企业是否真正拥有自己行之有效的培训规划与实施计划 3、 企业是否真正拥有阶梯化的与需要很好匹配的培训课程体系 三、学习型组织的含义特征和功能 含义 是一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 特征 1.愿景驱动型的组织。实现共同愿景是全体员工的共同目标，是行动导向。 2.组织是由多个创作型团队组成。团队智慧高于个人智慧，团队学习会产生出色成果。 3.自主管理的扁平型组织。“分权“成为重要原则，更适合行业变化较大的企业（IT）。 4.组织的边界将被重新界定。超越根据职能或部门划分的边界。 5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡。 6.领导者扮演的新角色。领导者是：设计师、仆人、教练。 7.善于不断学习的组织。员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。 8.具有创造能量的组织。学习型组织的学习强调组织成员的合作学习和群体智力开发。 功能 学习型组织 4层面功能： 个人:为个人创造不断学习的机会,形成与组织交流的氛围 团队:利于鼓励员工共同合作,增强团队的凝聚力 组织:有助于建立学习共享，使成员迈向共同愿景 社会:促进组织与环境相适，尽到应尽的社会责任 【能力要求】 一、学习型组织的构建（简） 由彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中提出： 1、自我超越。厘清个人真实愿望，集中精力， 实现自我超越。 2、改善心智模式。心智模式是看待旧事物形成的特定思维定式，它会影响人们对待新事物 的看法。 3、建立共同愿景。指组织成员所共同持有的意向和愿望。即大家想共同创造什么。 4、团队学习。是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程。 5、系统思考。要求人们用系统观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，还关注自己的 努力可能对合作者带来的影响。 二、组织学习力的培养 1.对未来的警觉程度，洞察是否准确 2.对事物的认同程度，掌握认知能力 3.对信息的传递速度，沟通是否畅通 4.对变化的调整能力，应变是否及时 第二单元企业培训文化与成果转化 【知识要求】 一、培训成果转化的含义 培训成果转化：将培训所学知识、技能、行为等应用到实际工作。（所学->所用） 员工从培训到绩效转化： 态度→知识→技能→行为→习惯→绩效 组织从培训到绩效转化： 文化理念→知识技能与系统→组织转化机制→绩效→组织经营行为 二、促进培训成果转化的组织学习理论 组织学习理论 1.鲍尔.沃尔纳（学习型组织五阶段模型）  企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、无意识的， 组织无开发学习项目的意识。  随着企业发展，进入“消费性学习“阶段，送部分员工参加外训。  学习引入了企业，是学习型组织的开端。  企业开始确定组织的学习日程。  学习与工作实现了融合。 2.约翰.瑞定（第四种模型） ●持续准备●不断计划●即兴推行●行动学习 3.彼得.圣吉（学习型组织的五项修炼） ●自我超越●改善心智模式●系统思考●团队学习●建立共同愿景 1.组织持续学习的文化因素 （1）学习的性质与形式由组织文化或亚文化决定； （2）塑造持续学习文化是培训首要任务； （3）将“学习迁移”分析由培训评估提前到组织分析； 2.组织持续学习文化的层次结构 一级因素 二级因素 企业竞争气氛 竞争性维度 上级支持 组织中的持续学习 提供更新机会 社会支持维度 同事支持 工作创新 持续创新维度 工作竞争 竞争性维度 【能力要求】 一、影响培训成果转化的因素分析 基于受训者层面 1.培训能力  学习能力：受训者有学习动机和学习能力  培训动机：受训者学习培训项目内容的一种预期，包括学习热情和坚持程度  自我效能：个体对自己的行为能力及行为能否产生预期结果所抱有的信念 2.自然遗忘（艾宾浩斯记忆遗忘曲线-先快后慢） 3.受训者培训转化的 4层面  依样画瓢。培训转化效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大 小，比如情景模拟培训在这个层面的转移程度就大。  举一反三。理解培训成果转化方法，通过培训师在培训时示范关键行为，强 调基本原则的多种使用场合。  融会贯通。受训者在实际工作遇到问题时也能回忆起培训中的学习成果。  自我管理。个人控制自己的某些决策和行为的尝试。 基于工作环境层面 1.工作环境到培训成果转化的影响 （转化氛围：指受训者对能够促进或阻碍培训技能应用的工作环境特征的感觉） 2.组织转化氛围感知测量 （受训者问卷：培训转化氛围与管理者在培训之后的管理行为和人际关系行为的 积极变化密切相关） 3.实践机会测量（应用的数量/频率/难度/重要性） 基于组织层面分析 1.学习型组织（建立与转变） 2.知识管理：通过设计和运用工具、流程、系统、结构、文化来改进知识的创造、 共享和使用，从而提高公司绩效的过程。 （通过提供学习:补充知识、提升能力、吸引新人、留住人才） 二、构建培训成果的转化机制 转化环境和条件创造子机制 项目设计时，就应充分考虑工作环境特征、学习环境及受训者特 点对成功转化的影响。 培训激励子机制 培训激励始于培训前。（体现在课程设计上、激发学习热情和信 心上、效果转化反馈上、薪资挂靠上） ●物质激励（把员工培训的结果与工资、福利、晋升挂钩） ●精神激励 反馈与考核子机制 1.制定明确的行动计划（学员培训计划） 2.使用绩效辅助物（测量工具：量化+评核） 3.建立培训后员工交流联系网络(电邮+活动) 三、促进培训成果转化的策略（案例） 明确关键人员在 转化中的作用 关键人员：管理者、培训者、受训者、受训者同事。 在培训前、中、后的作用：见 P244表 3—5 以激励强化受训 者学习动机 1.运用激励强化理论，促进培训成果转化： ●目标设置理论●期望理论（建立努力-成绩-奖励的依存关系）●需求理论 2.采取有效措施促进受训者的配合  选择合适的培训对象  要求受训者人帮好学习益策  通过自我学习提高基本技能  明确告知培训后将考察学习成果和应用情况  如果员工不具备基本技能又不得不参加培训，可将基本技能指导带入培训 计划  培训实施前将学习资料发给受训者提前预习 积极营造利于转 化的工作环境 1.发挥 HRM的督导与推动作用（4职责）：  让管理者了解下属所参加的培训项目的内容及它与企业经营目标的关系  鼓励受训者将工作中遇到的难题带到培训课程中，列入行动计划  与管理者交流分享在培训中收集到的学员反馈信息，赋予他们培训下属的 职责  建议培训师安排课后作业，让受训员工与其上级共同完成一份行动改进计 划书 2.*提高管理者的支持度（3层面：员工对培训的自觉参与、中层管理者对培训 的积极推动、高层管理者对培训的高度支持）；P247表 3—6 3.增加应用所学技能的机会（3方面）； 4.建立受训者网络（简讯+学导+小组）； 5.建立一对一辅导关系（管理者对受训者）； 对培训效果的 及时跟踪调查  培训后 3—6个月内。  问卷形式、观察、上司意见反馈、同事评价、绩效反映等 开展培训全过程 的沟通 1.培训前：培训任务、学员差距、培训结果准备； 2.培训中：培训者、受训者、培训组织者三方； 3.培训后：培训传讲会、制定培训成果转化计划、整理培训资料、受训后表现 与考核相结合 表 3-6管理者对培训的支持程度 支持程度 重点内容 在培训中任教 作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度转移 目标管理 高 支 持 与受训地得共同制定转移目标，提出待解决的项目或难题，提供必要的 各种资源，明确进度要求 强化 与受训者讨论培训成果应用情况，对成功应用加以弘扬，对失误加以引 导解决 实践技能 提供工作中的现有机会让受训者应用新知识、技能 参与 全过程关心了解培训进展、受训者的收获 鼓励 通过重新安排工作日程让员工安心参加培训 接受 低 支 持 承认培训的重要性，同意员工参加培训 第三节创新能力培养 第一单元思维创新 【知识要求】 一、创新能力的含义  创新（在前人基础上更新）：人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对 事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。  包含：目的性、规律性、变革性、新颖性、发展性。 创新 创新与 创造的 区别  创造（前无古人）：人为了一定的目的，遵循人的创造活动的规律，发挥创 造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会和个人价值的产品的活动。  包含：首创性和独特性。 创新 能力 指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革 新方案的能力。是发现问题、寻找资料、弄清问题、解决问题的全过程。 二、创新的来源 需求 拉动 创新  按需求的起源分：自然和社会需求；  按需求的对象分：物资和精神需求；  按马斯洛层次分：生存/安全/社交/尊重/自我实现；  按需求的用途分：生活和生产需求；  按需求的明显性分：显性和潜行需求；  按需求的主次分：直接和间接需求； 技术 推动 创新 1.原创型的创新—把新理论或新发现产品化、市场化。 2.拓展应用型的创新—在原有的基础上，找出创新点。 竞争 驱动 创新 1.差异化创新—企业持续性发展的基本生存法则；你无我有、你有我新、你新我精、你精 我创。 2.成本领先创新—利润挂帅、价格优势。 三、常见思维障碍 常见 思维 障碍 1、习惯性思维障碍（个人思考习惯） 2、直线型思维障碍（死记硬背、生搬硬套） 3、权威型思维障碍（迷信权威） 4、从众型思维障碍（随大流） 5、书本型思维障碍（迷信书本理论） 6、自我中心型思维障碍（一叶障目，不见泰山） 7、自卑型思维障碍（自卑心理） 8、木型思维障碍（习以为常） 四、发散思维与收敛思维 内容 例子 逆向思维法（思维方向相反， 从正反角度思考）  在军事上正面攻击不成，从背后偷袭；  西医不行，改用中医 横向思维法（侧向思维） 交通拥挤，按正向思维考虑就是加宽马路，加多宽， 在哪里加，要多少钱；按横向思维考虑是多修立交桥， 增加公共汽车数量，限制小车上路等发散思维 的类型 颠倒思维（整体颠倒思维） 把问题颠倒过来思考，与逆向思维不同（相反角度思 考），例如：  教育孩子方法采用逆向思维：将正面教育改为反 面教育、生硬式教育改为和蔼式教育。  用颠倒思维：把家长教育孩子变为孩子教育家长。 发散与收 敛思维的 比较 1.思维方向相反 发散（一到多）：是由问题中 心指向四面八方 收敛（多到一）：则由四面八 见【能力要求】 方指向问题中心 2.作用不同 ●发散：求异●收敛：求同●既对立、又统一 五、想象思维与联想思维 想象思维：人脑通过形象化的概括作用，对头脑中对已有记忆表象进行加工、改造或重 组的思维活动。 1、无意想象（不受主体意识支配-如冥想） 2、有意想象（受主体意识支配）  再造型-根据他人描述在自己头脑中产生形象、不具有明显的创新性。  创造型-有目的地对自己已有的记忆表象加工、改选和重组产生新形象的思维操作过 程。这些新形象是外部世界不曾存在的，具有新颖性。如嫦娥。  幻想型-是创造型想象的一种极端形式，以现实世界为出发点，但结果又超越现实太 远，难以实现。 想象 思维 抑制想象思维的障碍： 1、环境方面障碍； 2、内部心理障碍； 3、内部智能障碍（思维方法僵化） 联想 思维 人脑内记忆表象系统中，由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。 1.接近联想（时间、空间上的接近） 2.相似联想（外形、性质上或意义上的相似） 3.对比联想（对立或差异的引发） 4.因果联想（两个事物的因果关系） 共同点 1.都呈现为非逻辑形式；2.都属于形象思维范畴；3.二者互为起点（展开）； 对比项目 联想思维 想象思维 与已有记忆的关系 只在已存入记忆系统的 表现间进行 可超出已有记忆表象 新的记忆表象 不能产生 可以产生 操作过程 一维的、线性的、单向 的 多维的、立体的、全方位的 想 象 思 维 与 联 想 思 维 的区别 区别 活动空间 封闭的、有限的 开放的、无限的 结果 不能超越现实 可超越现实；所获得的结果又 可引起新的联想 六、逻辑思维与辩证思维 逻辑思维（形式逻辑、普通逻辑）：依据逻辑形式进行的思维活动。 *在创新中的积极作用— 1.发现问题；2.直接创新；3.筛选设想；4.评价成果；5.推广应用；6.总结提高； 逻辑思维在 创新中的作 用 创新中的局限性：  常规性：思维结果难以超越常规和已有的知识经验  严密性：如果已有的知识本身有误，经验有偏差，以这样的知识或经验为起点 进行的逻辑思维越严密，其思维结果就越不正确。  稳定性：它的稳定性仅用逻辑思维是难以打破的，有可能成为创新思维的禁锢。 如“脑筋急转弯”游戏，就是利用这种矛盾编制的，虽然对活化思维有一定作用， 但对培养创新思维的作用很有限 辩证思维（矛 盾思维）在创 新中的作用 在创新中的作用— 1.统帅作用(哲学高度) 2.突破作用（打破僵局） 3.提升作用（重视事物发展过程） 【能力要求】 一、各种思维方式的训练方法 发 散 思 维 训练 P258  材料性能发散法：—以某个物品尽可能多的“材料”，以其为发散点，设想它的 多种用途。  形态发散法：以事物的形态为发散点，设想出利用某种形态的各种可能性。  关于数量选择的发散思维训练  关于方式方法选择发散法：以某种方法为发散点，设想出利用方法的各种可能性。 收 敛 思 维 训练 1、目标确定法：首先要正确地确定搜寻的目标，认真的观察并作出判断，找出其中 关键的现象，围绕目标进行收敛思维。 2、求同思维法：如果有一种现象在不同的场合反复发生，而在各场合中只有一个条 件是相同的，那么这个条件就是这种现象的原因，寻找这个条件的思维方法就叫求同 思维法。 例子： 1、请说出既发光又发热的东西。找出它们的共同点。 2、请写出海水与江水的共同之处，越多越好。 3、鸽子、蝴蝶、蜜蜂与苍蝇有什么相同之处？ 4、铜、铁、铝、不锈钢等金属有什么共同的属性？ 想 象 思 维 训练  无意想象：用冥想方法  再造性想象：根据外部信息启发，对头脑内已存入的记忆表象进行检索  创造性想象：对已有记忆表象的加工、改造、重组（所有的创新都离不开创造性 想象）  幻想性想象：大胆任意想象，不管是否能实现。 联 想 思 维 训练 空间接近联想、时间接近联想、外形相似联想、意义相似联想、对比联想、因果联想 逻 辑 思 维 训练  严格遵循逻辑法则；  结合案例、深思熟虑（案例由浅到深，从易到难）；  熟能生巧、举一反三； 辩 证 思 维 训练 第二单元方法创新 【知识要求】 一、设问检查法 含义 设问检查法：提出一份提问清单，针对要解决的问题，逐项对照检查，以期从各角度较为 系统周密的进行思考，探求较好的创新方案。 特点 使问题具体化以缩小需要探索和创新的范围。 1.提问题方式，抓住事物的普遍意义； 2.从不同角度、多方面来进行设问；如牛奶为什么是盒装而不是罐装？ 适用 范围  适用于对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新。  可与智力激励法等其它技法联合运用。 二、智力激励法（头脑风暴法） 含义 智力激励法：以会议形式，为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环 境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。 基本 原则 1、自由畅想原则；2、延迟批评原则；3、以量求质原则；4、综合改善原则； 5、限时限人原则（30分钟-1小时/10人內）； 组织 形式 1.确定会议的主持人。要求：以平等态度参会、及时制止违反会议原则的现象、目标统一、 做好记录、对问题有深刻理解并能作诱导。 2.参加人（人数以 5-15人为宜；人员结构合理；人员水准一致；选一些有经验的人作为核 心） 3.记录员与会址：1-2名记录员，他不是正式的会议参加人；记录所有发言；多人发言，作 必要归纳后记录；会议地点在能避免干扰之处。 【能力要求】 一、设问检查法 1、奥斯本检核表法 序号 问题 创新思路 创新产品 1 他用？ 保健 纳米 2 替代？ 3 变化？ 形状/温度 情侣/温度示意 4 扩大？ 增加配件 隔渣 5 材质？ 材料替代 石/竹/玉/纸 6 颠倒？ 不漏水 旅行/密封 2、5W1H法 在做技能题（如提交方案、计划时），常用此思路来写：7W1H 需求 Why 为什么做 What 做什么 Who 谁来做 When 何时做 Where 在哪里做 Howmuch 经费 How 怎么做，方法、模式 5W1H法的实施步骤：  对某种现行的方法或现有产品，从 6个角度检 查提问；  将发现的难点、疑点列出；  讨论分析，寻找改进措施。 3、和田十二法  加一加：加高、加厚、加多、组合等  减一减：减轻、减少、省略等  扩一扩：放大、扩大、提高功效等  缩一缩：压缩、缩小、微型化  变一变：变形状、颜色、气味、音响、次序等  改一改：改缺点、改不便、不足之处  学一学：模仿形状、结构、方法，学习先进  联一联：原因和结果有何联系，把某些东西联系起来  代一代：用别的材料代替，用别的方法代替  搬一搬：移作他用  反一反：能否颠倒一下  定一定：定个界限、标准，能提高工作效率 二、组合技法 主体附加法 （内插式组合） 以一特定对象为主体，通过置换、插入增加新技术、新附件而导致发明或创 新。适用于对产品不断完善、改进时使用。 二元坐标法 通过在坐标上标出不同的事物，借助横轴与纵轴交叉确定的点把所列的客观 事物相互联系起来，并对每组联系作创造性想象。 焦点法 预定一事物为中心(焦点),依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。 可以是发散式结构（一到多）、也可是集中式结构（多到一） 形态分析法 以形态学来分析事物的方法。是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发 明方法。把技术课题分解成独立的元素，找出每个元素的可能方案（形态）， 再国中以组合得到各种解决的总构想方案。如汽车各部件分解开来分析，再 综合分析。 三、逆向转换型技法 含义 运用逆向思维，以反向求索的方式进行创新的思维开发方法。 特点 主要是缺点逆用法，利用事物缺点，化弊为利进行创新。 举例 原理相反—掸灰（吸尘器）、功能相反—煽风点火（风力灭火机）、 结构相反—烧火做饭（电烤炉）、属性相反—实木家具（钢管）、 因果相反—排风（真空/空压）、程序相反—火车车窗、 观念相反—大鱼大肉（粗粮） 单选 “末日管理”采用的是逆向转换型技法 四、分析例举型技法 特性例举法 对须革新改进的对象作观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性， 然后确定应改善的方向及如何实施。 缺点例举法 是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的创造技法。 ●会议法●用户调查法●对照比较法 希望点例举法 提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创新技法。 ●书面搜集法●会议法●访问谈话法 成对例举法 将任意两个事项结合起来，成对例举其特征，从中寻求创新设想。 五、智力激励法 含义 提倡思想交流。通过群体思考，群体设想，互相激励，开发群体的创造力的。 智力激励法，有益于激发参加集体创造活动的每一位成员的创造思维。 特点 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 步骤 （1）准备阶段：组建小组，作好会议通知。 （2）热身活动：破冰。 （3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性的重新叙述形 式）； （4）自由畅谈：主持人不能插话或打断与会者发言。 （5）加工整理（设想的增加，评价和发展） 第四节职业生涯规划与管理 第一单元思维创新 【知识要求】 一、职业生涯管理的概念和分类（重点：论述或案例，要理解和能策划，如帮员工做规划） 含义：组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献 最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 图 3-5 解：企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，通过职业生涯的设计、规划、 执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展战略目标一致，促进企业与员工 共同进步和发展的一种管理机制。  职业生涯管理的需求首先来源于社会和环境要求。  从组织设计和开发来看，考察职业生涯的来源后，就要制订用人计划（个人的设计和开 发）。  先是职业生涯的挑选和承担者的双向选择（职业生涯选择过程）。  个人和组织将在招聘、选拔、配置、培训活动中联系起来。  组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题，在管理的职务轮换、绩效考核、 开发性培训中紧密相连。  组织的解职和离职计划、重新分配和安排计划与个人的中期职业生涯以及后期职业生涯 问题均会通过继续教育、职务重新设计或轮换、部分工作时间、重新委派、退休活动联系起 来。  一个完整的职业生涯管理活动，需要融合个人的职业生涯目标于企业长期的发展需求中。 职业生涯管理分为 个人职业生涯管理 组织的职业生涯管理  个人职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两方面的计划吻合，对个人和组 织来说才是最有效的。 二、组织职业生涯管理的目标 1.实现员工的组织化。即员工完成社会化、成为合格员工的过程。 2.实现员工发展与组织发展的统一。即双赢。 3.实现员工能力和潜能的发展。人力资源是一种能动资源，发挥其能力和潜能至关重要。 4.促进企业事业的长久发展 三、组织职业生涯管理的原则 1、 利益整合原则。 2、 机会均等原则。 3、 协作进行原则。 4、 时间梯度原则。由不同时间段组成，每个时间段有“起点”和“终点”。 5、 发展创新原则。 6、 全面评价原则。由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员、社会有关方面对职业生涯 进行全面评价。要特别注意下级对上级的评价。 【知识要求】 一、组织职业生涯管理的任务（简） 1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作。 2.确定组织总体发展目标与职业需求规划。 3.开展与职业生涯管理相结合的评估工作。 4.对员工个人职业生涯发展进行定期的评估。 5.员工工作岗位与职业生涯的调适。 6.员工职业生涯发展与技能培训开发。如工作扩大化与丰富化、工作岗位轮换、多种激励措 施等。 二、职业生涯管理的重点 企业的管理重点 -12点  确定人力资源需求与预测  将人力资源计划与企业目标相结合  按企业需求、特性培养人才，提高人才素质  确认工作规范与职位说明，进行必要的职位调整  拟订企业人才培育计划，提升工作效率  制订企业晋升与轮调计划  进行工作评价与人力资源配置的整合  增加员工对公司的忠诚度和向心力  显现企业持续发展的经营理念  协助员工辨别工作上的风险与机会  降低员工的流动率与离职率  有效运用员工潜能，促进组织的发展成效 员工个人的管理 重点-9点  获得充分的企业发展信息  辨别工作形态，增进适应新工作的能力  对自己的工作进行恰当的自我评价  参与发展、训练方案，提升自我  通过企业协助，确认自我职业生涯发展路径  增进自我工作能力和技术  促进自我成长，争取向上升迁的机会  使自我潜能更有效地被激发出来  结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行 职业生涯发展计划 三、组织职业生涯管理中的角色 角色 定位 组织最高领导者 最高领导者与人力资源部门、职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯 的开发体系和制度，该体系反映组织的目标和文化。 人力资源管理部门  负责整个组织中各类人员的开发与管理，组织职业生涯管理是其工 作内容的重要组成部分。  针对不同人员，分析其工作，制定相应政策，根据工作发展的需要 设立特殊的岗位，进行特殊培训，设定不同的职业发展通道。 职业生涯委员会  是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。  构成：企业最高领导者+人力资源部门负责人+职业指导顾问+部分高 级管理人员+组织外部专家。  是对与组织人员发展相关的决定讨论的专门机构，主要职责是制定 每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展 道路进行观察监督。 职业生涯指导顾问 对员工而言，职业生涯指导顾问是其职业生涯的顾问，也是其直接上级 进行组织职业生涯管理工作的顾问。 直接上级 是组织职业生涯管理中不可或缺的角色。 直接下级 员工职业生涯发展的一个重要标志是能培养出一个优秀的直接下级。 同级 没有上下级关系，作出最为平等的评价和建议。但由于组织管理体制的 影响，其角色和作用容易被忽视。 第二单元职业生涯规划前期准备 【知识要求】 一、 职业生涯规划的含义 二、职业生涯规划基本特征（多选） 三、职业生涯规划影响因素 1.员工的自我评价 2.企业对员工的评价 3.向员工传递职业机会 4.对员工进行职业指导 四、职业生涯规划的作用 1.对个人的作用（5个作用） ●帮助个人确定职业发展目标●鞭策员工积极工作●有助于员工抓住工作重点 ●引导个人发挥自身潜能●评估员工目前工作的成绩 2.对企业的作用（3个作用） ●满足企业未来人才的需要●使企业能够留住优秀人才●有效开发企业人力资源 【能力要求】 一、职业生涯规划的准备工作 1.分析员工职业生涯规划的影响因素 个人：心理特质、生理特点、学历经历、家庭背景； 组织：组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理、人际关系； 环境：社会环境、政治环境、经济环境、科技环境； 2.明确员工职业生涯发展的方向（多、案例） （1）专业技术型。如从助理工程师到工程师，再发展到高级工程师。 含义 内容 规划的主体是个人 主体是员工个体 规划是从目标确定到实现的全过程 （关注结果与过程） 职业生涯规划是员工个体在职业生涯中有意识地确立 职业生涯目标并追求目标实现的过程。 适当的工作目标是实现职业生涯规划 目标的最佳途径 工作目标是个人在当前工作岗位上要完成的任务目标， 可以是自设的，也可以是企业给定的。 职业生涯目标与企业发展目标相结合 特征 内容 个性化 发展的动力在个人；发展需要个人的决策及理智运用 开放性 ●充分协商●充分利用测评工具●职业生涯规划适时调整 预期性 职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期 其他特点 可行性/适时性/适应性/持续性 （2）企业管理型。先担任基层主管，再担任中层领导，乃至高层领导。 （3）专业技术与管理型。先从事基层技术设计或施工，然后担任技术项目主管，再发展到 技术部门负责人，最后是分管技术工作的副总，乃至高层领导。 （4）技能操作型：一般从学徒开始，到初级技工、中级技工、高级技工，再到技师和高级 技师。 3.收集员工职业生涯规划的信息 （1）收集组织发展信息：人力资源管理的活动、公司奖励升迁制度； （2）收集员工发展信息:  员工工基本情况  职业胜任情况。能力分为一般能力（智力），特殊能力（从事某项活动的能力）  个人发展愿望和规划  所在职业领域构成要素  人事面谈数据  员工综合评价结果 二、信息采集的途径和方法 1.采集的途径：人事档案、业绩信息、综合评价。 2.通过员工自我评价收集：自传、志向和兴趣及价值观调查、24小时日记、与两“重要人物” 面谈、生活方式描写。 3.企业的通过组织评价获取信息：人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验。 第三单元员工职业生涯规划设计 【知识要求】 员工职业生涯规划设计 的基本原则 1.清晰性原则；2.挑战性原则；3.变动性原则；4.一致性原则； 5.激励性原则；6.合作性原则；7.全程原则；8.具体原则； 9.实际原则；10.可评量原则； 职业生涯目标设计原则 （Smart原则） 1.目标的明确性原则；2.目标的可测性原则；3.目标的相关性原则； 4.目标的时限性原则；5.目标的集中性原则（3-5个）； 6.目标的可实现性原则； 意义：年度评审是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘 点”，检查效果、发现问题、及时调整。 优势和价值：在于信息的直接交流。 组织职业生涯年度评审 的目的和意义 目的： 1.使员工发现自己的缺点，并促进使其改正； 2.满足员工想了解别人怎样看待他工作的正常愿望； 3.使员工能无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望； 4.消除组织内可能存在的误 【能力要求】 一、制定员工职业生涯规划的模式 强调组织作用的模式 强调个人自主发展模式 程序： 1、对员工进行评价； 2、所在部门向上级或 HRM推荐； 3、员工与员工上级面谈； 4、制定发展规划； 5、实施培训； 6、反馈、评价 ●培训结束后，员工的直接主管与员工本人进行沟 通 ●评价培训是否达到目标 ●如未达到应采取什么补救措施 程序： 1、职业生涯讲座 2、员工自我评价； 3、向上级报告自己的发展目标 4、与直接主管面谈； 5、双方协商制定发展规划； 6、实施培训； 7、反馈、评价。 二、组织职业生涯发展规划制定 规划目的：在于促进企业现有人才的更有效的发展。 要注意的问题： 1.为员工开辟新的职业通道；2.跨越部门、专业和岗位职业通道的拓展； 3.均等的就业与发展之机会；4.个人发展需求的满足； 5.横向与纵向的工作变换；6.培训后发展的方法； 三、组织职业生涯路径设计（重点，多、单、技能） 形式 内容 传统职业生涯路径（加薪升职） 传统的方式是直线晋升，员工的发展限制于一个职业部门内或 一个组织单位内，通常是由工作年限来决定员工的职业地位 网状职业生涯路径 （跨部门晋升；只升职不加薪） 先进行工作分析，将相同职业行为的岗位归为一族，以族为单 位进行职业生涯设计，职业路径呈网状分布。好处是当员工所 在部门的职业发展机会较少时，可以转换到另一个部门一个新 的工作领域中；对组织的好处是增加了应变性，实现人员转岗。 横向职业生涯路径 （轮岗；平移不加薪） 前 2种都被视为组织较高管理层的升迁之中，但组织内没有足 够多的高层职位为员工提供升迁机会，而长期从事同样的工作 会影响员工的积极性和工作热情，组织也常采取横向调动来使 工作多样化。虽然不加薪或晋升，但可以增加员工的价值。 双重职业路径 （只加薪不升职） 主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业 务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开 的专业领域的员工。组织为这类专才另外设计一条职业发展路 径。这类专业人中同的职业发展不体现在岗位的升迁，而体现 在薪酬上的变更。 四、组织职业生涯规划方案的设计（技能） 形式 内容 方案结构的基本内容 1.基本信息； 2.个人职业方向； 3.社会环境分析结果； 4.企业分析结果； 5.相关人物及对策建议； 6.职业生涯目标和实现时间（目标分解、目标组合） 7.成功的标准； 8.自身条件及潜力测评结果； 9.目前能力与生涯目标之间的差距； 10.缩小差距的方法； 职业生涯规划表 P305表 3-8 五、组织职业生涯规划的年度评审（重点） 形式 内容 评审的方法 自我评估、直线经理评估、全员评估 评审的方式 法国学者贝松总结了评审方式是以“谈话方式”为主。 评审的会谈 含义：由人力资源部的职业生涯专职管理人员、员工精神导师对员工实施。 作用： 1.有利于职业生涯规划与管理的深入。 2.弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足。 3.发现员工在职业生涯中的问题，并帮其解决问题(多选)：  人生目标选择不当，包括人生目标层次定位不当（太高或太低），目标的侧 重点定得不合理；  职业生涯通道设计不当，包括与别人撞车、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序 不合理；  职业生涯规划不够周密，包括长期计划缺乏战略，短期计划制订不详细，没 有与轮岗、培训结合起来；  培训不足，在实现职业规划目标过程中，特别在岗位变换之后常常感到力不 从心。 单选：在职业生涯年度评审以后，组织可以通过各种方式获得各种角色（上级、 平级、下级）对员工职业生涯发展的反馈意见。 表 3-9为评审双方必须填写的评审准备表 六、组织为员工提供职业生涯发展通道 多选：提供条件、设置职业通路、给员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任与义务。 具体包括： 1.帮助员工制定和执行职业生涯规划； 2.组织要为员工提供职业通道； 3.组织要为员工疏通职业通道； 注意： 1.基于组织前途建立员工的职业发展远景； 2.明显组织职业生涯发展路径； 3.注重工作与职业的弹性化； 第四单元分阶段的职业生涯管理 【知识要求】 一、组织职业生涯管理的四阶段（技能） 组织可以根据不同的职业生涯期的个人职业行为与特征，确定每个阶段具体的职业管理任务 和职业发展的内容。 阶段 内容 职业选择与职业准备 阶段 （心理契约）组织的主要任务是做好招聘、挑选、配置工作，组织上岗 培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合 新员工。 职业生涯早期阶段 （相互了解+培训）新员工和组织之间相互了解，帮助员工确立长期贡献 区，建立职业锚。 职业生涯中期阶段 （基本定型：培养+激励） 职业生涯后期阶段 （传、帮、带：发挥才能智慧；做好退休的心理准备，做好人员更替计 划） 二、职业锚的基本概念与职业定位的类型 基本概念  由美国的施恩教授提出的职业锚概念。  指个人在工作过程依循着个人的需要、动机、价值观，经过不断搜 索所确定的长期职业贡献区或职业定位。（人们选择和发展职业所围绕 的中心） 内涵  是自身的才干、动机和价值的体现。  产生于早期、以习得的工作经验为基础。  个人能力、动机和价值观的相互作用与整合。  不能预测、也不是固定不变。 基本功能 1.识别个人抱负和成功标准；2.促进预期心理契约的发展； 3.增强职业能力、经验以提高效率和生产率； 4.为后期发展奠定基础； 类型 是施恩对斯隆管理学院 MIT男性毕业生长期研究的结果：  技术型或职能型定位。希望能在自己擅长的技术或职能领域（如财 务、人力资源、市场营销）工作。  管理才能型。主要目标是从事直线管理工作，而不是在组织中的某 一职能部门工作。主要关注衡量总体效果及把组织中的各种职能进行整 合。  自主权型。考虑的是自身如何才能不受组织各种规章制度的制约， 能够自行决定工作时间、工作内容、工作强度。  安全-稳定型。喜欢稳定的、可预测的工作。  服务和奉献型。追求某些有意义的结果。  纯粹竞争型。解决那些看起来无法解决的难题，追求的是新鲜感、 多变人化、挑战性。  生活方式平衡型。实现自身生活各主要方面的平衡。然后家庭和工 作之间平衡。  企业家型。追求创新，追求拥有按自己方式创办自己的组织的那种 自由。 【能力要求】 一、员工职业生涯早期的组织管理 （一）相互接纳的表示（新员工 VS组织） 1、新员工接纳组织的信号发出 （1）决定留在组织中 （2）发挥出高水平的内激励和承诺 （3）关注组织的发展、具有团队意识和参与意识 （4）接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况相信和期待组织的许 诺一定可以兑现。 2.组织对新员工的接纳： （1）正面的实绩评定（2）分享组织的“机密”（3）流向组织内核（4）提升 （5）增加薪资（6）分配新工作（7）仪式活动 （二）相互接纳过程中的问题与解决 1、对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达 2、尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作 3、组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。 相互接纳是组织与个人达成心理契约的过程； 消除不信任感，组织一定要做以下努力：●上司与下属共建目标●组织专题讨论会。 4、将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化 二、员工职业生涯中期的组织管理 职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期，具体措施： 1、提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要技术工程项目或任务）； 2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的职业工作； 3、实施工作轮换； 4、继续教育和培训； 5、赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会； 6、改善工作环境和条件，增加报酬福利； 7、实施灵活机动的多形式的处理方案。 三、员工职业生涯后期的组织管理 职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期，具体措施： 1、做好细致的思想工作（面对客观事实）； 2、做好退休后的计划与安排（因人而异、组织要以多种形式关心退休员工、座谈会、兼职 或返聘） 3、做好退休之际的工作衔接（计划分配安排退休、选配接替人、培养接替人、交接工作） 四、组织对职业锚的开发(简) 1、分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会  独立完成某一具体工作任务  主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人  担当比较重要的、关键性的工作任务，或某项要求高、时间紧迫的工作任务  承担某项技术性较强的工作 2、帮助和指导员工寻觅职业锚；步骤：  收集个人具体资料  组织依据收集的数据给出一般结论  帮助员工在自己数据中认识自己 3、为员工建立职业锚设置通道  综合把握对员工工作实践考察和个人评价结果  组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求  员工个人目标与组织需求相匹配  为员工设置职业锚通道并制定计划  实施计划方案 说明：以下以“多”表示多选，“单”表示单选，“简”表示简答，“技能或案例”表示技能 类型的出题方式。 ------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------- 第四章绩效管理 第一节绩效管理系统设计与评估 第一单元绩效管理系统总体设计 【知识要求】 一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 含义：指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表 现、工作态度、综合素质的监测、分析、评价，发现问题、解决问题、改善员工行为，为实 现目标而努力工作的活动过程。 系统：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。（包括系统、要素、 结构、功能 4个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境 3方面的关系） 绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序、考评结果等要素按 照横向分工、纵向分解的方式组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激 励等功能的有机整体。 （一）组成要素 要素 含义、特点 考评者 主体 被考评者 客体 1、两者是绩效管理系统中的主体因素 2、体现在绩效指标的制定阶段和考评阶段 3、两者位置不是绝对的，可以交换：考评者是实施考评的主体， 被考评者是客体，是考评的对象。根据考评方法的不同，二者可 以交换，如 360考评，下属也可成为上级的考评者。 绩效指标 1、是考评的内容 2、是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标准 3、绩效指标的设定与考评充分体现了战略导向功能。 考评程序与考 评方法 1、是将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接的纽带 2、不同考评程序和方法体现出不同的工作效率与管理风格（如海尔的“日 清日结”、google的“目标管理法“ 3、企业绩效管理原则和习惯都是通过考评程序和方法呈现 考评结果 1、反映了被考评者对绩效指标的完成情况 2、能体现出被考评者的水平高低 3、为人力资源其它管理系统提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，是绩效 管理系统和其他系统发生作用的媒介 （二）运行方式 类别 内容 横向分工 指绩效工作按部门业务分工 纵向分解 是由层层落实战略目标决定 二、战略性绩效管理的内涵及特点 （一）内涵（传统绩效管理与战略性绩效管理的区别-案例分析） 1、传统的绩效管理 （1）以会计准则为基础 （2）以财务指标为核心 （3）以利润为导向 （4）立足于对企业当前状态的评价，不能体现非账务指标和无形资产对企业的贡献 （5）无法评价企业未来发展潜力，未体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战 略性改进 （6）基于传统的绩效管理办法经常出现：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。原 因是战略与绩效管理相脱节，战略的制定和实施未能有效融入绩效管理中，未能形成一体化 的战略性绩效管理体系。 2、战略性绩效管理 （1）指对企业长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，辅以相应的 激励机制的一种管理制度。 （2）是以战略为导向的绩效管理系统，活动内容包括： ①建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动。 ②依据相关绩效管理制度对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩 效考评，根据考评结果进行价值分配。 ③在战略性绩效管理系统中，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变 成员工的自觉行为，不断提高员工素质，使其行为有助于企业目标的实现。 （二）特点 1、体现组织的战略性——建立在以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各层级 的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系。再通过绩效管理的各环节循环作用，促进战略目 标的达成。 2、战略管理与绩效考核的协同性。 3、组织内绩效目标的一致性（共同愿景）。 4、完整的绩效管理过程。将绩效管理看成是一个完整的绩效循环过程，而不仅是单一的绩 效考评环节。在战略性绩效管理体系中，考评绩效只是绩效管理中的一部分，通过这样一个 闭合循环的绩效管理过程，使组织的绩效管理系统更完整。 【能力要求】 一、绩效管理系统的结构设计，分为三个子系统 （一）绩效指标系统 （二）考评运作体系。包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评 程序的确立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行等内容。 （三）结果反馈体系 二、绩效管理系统设计的步骤 （一）前期准备工作：进行工作分析，形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜 任特征模型设计。 （二）绩效考评指标体系设计：按指标来源分，按企业层级分。 （三）绩效考评运作体系设计：包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方 法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行等内容。 （四）绩效考评结果反馈体系设计：把绩效考评给员工，并与人力资源管理系统的其他工作 环节相结合和应用。 （五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制 度，保证管理工作顺利开展。 三、战略性绩效管理系统模型的构建（新内容） 该系统由战略目标子系统和绩效管理子系统构成，二者通过战略性绩效管理工具联结在一起。 此外，战略性绩效管理系统还受企业组织文化和管理基础等方面的影响。 （一） 组织架构：只有有了清晰合理的组织架构，才能根据组织战略目标，逐级分解和建 立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。 （二） 组织文化：对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的实施和运 行也有积极意义。 （三） 战略目标子系统：指与战略相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使命、核心 价值观、愿景、战略。 （四） 绩效管理子系统：由 4个环节构成-绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈。 （五） 战略性绩效管理工具：指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织 各级的绩效指标体系的工具或方法。目前应用得比较广泛的工具有：目标管理、关键绩效指 标、平衡计分卡几种。 第二单元绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、经济增加值（EVA）  美国——思腾思特管理顾问公司创设——是一项财务类绩效考评指标  含义：=企业税后净营业利润—资本总成本（企业所占用资本的总成本）  只有正的 EVA才创造真实价值；负的 EVA是在吞噬股东价值（即使当期会计利润为正）。  计算公式： （一）EVA的体系（４Ｍ） 1、考评指标。通过经济增加值 EVA建立起一个连续并单一恒定的评价指标。 2、管理体系 （1）可以指导企业的每一项决策 （2）明确了成本使用代价的概念 （3）使管理者明白增加价值只有三条基本途径 ①可以通过更有效地经营现有的业务和资本，必须要考虑库存、应收账款和使用的资产成本 ②投资那些回报超过资本的项目 ③可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用率而解放资本沉淀 3、激励制度 （1）可以将股东与管理者的利益统一起来，改善管理层与员工收入差距大，收入未与业绩 表现挂钩，计算奖金时运用传统的业绩衡量指标，不能调动人们创造股东价值的积极性等不 合理情况。 （2）让 EVA 和相关激励计划融入战略思维和管理流程中，是发挥 EVA 激励计划最效性的关 键。 4、理念体系（长期经营的理念） （1）EVA指标设计着眼于企业的长期发展，能给企业带来长期利益的投资决策 （2）能杜绝企业短期行为的发生，促使企业经营者不仅要注意所创造的实际收益的大小， 而且还要考虑所运用资产的规模以及使用该资产的成本大小。 （二）EVA的优势 （三）EVA的不足 1、概念、计算公式等尚未统一 2、调整比较复杂，难度大 （1）这些指标的范围比较广 （2）一些指标调整与否还需根据企业的具体情况而定 （3）目前对 EVA调整指标还没形成比较成熟的系统规定 3、指标本身的局限性 （1）使用的仍然是历史成本 （2）没有考虑到通货膨胀的问题 （3）不够精确 二、绩效棱镜（能满贡流战） （一）含义——由英国——cranfield 大学研究人员提出的一种新的绩效管理框架。描述了 五个棱面： 1、利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求 2、利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求 3、战略——采取的战略要满足利益相关者要求，也要满足自己的要求 4、流程——能够执行组织战略的流程 5、能力——能够运作组织流程的能力 （二）原理——组织绩效不是单维的，必须要有多维视角。这理论的出发点是利益相关者 （如顾客），而不是企业战略。 （三）设计 1、 优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、 监管部门及组织所在的社区。 2、 绩效棱镜考虑：  考虑什么是利益相关者想要的和需要的。  从企业角度考虑企业想要的是什么，并能从利益相关者身上得到什么。 【能力要求】 一、关键绩效指标体系的设计-KPI（平衡记分卡） 关键绩效指标中的“关键”指在某一阶段某一企业战略上要解决的最主要的问题。 企业层面的 KPI——来源于企业战略目标和年度重点工作计划。 （一）战略地图 内容 作用 层次 1、描述组织如何通过达到企业战 略目标而创造价值 2、战略地图在企业战略与企业实 际工作之间搭建了桥梁 3、在企业战略和绩效指标之间建 立了联系 1、可把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量 项目”，即战略地图中的内容。 （1）每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又 是被衡量对象。 （2）战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项 或数项关键绩效指标。通过对这些指标测评，高管 可以看出战略实施进程的全貌。 2、每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指 标来衡量。 3、可提炼企业层面的 KPI。 企业层 图 4-5 是战略地图，从平衡计分卡的角度（财务-客户-内部流程-学习与成长）提示企业战 略是如何逐层制定、分解并实施的。箭头表示支撑与价值传递的方向，如财务层面：企业主 旨是“长期为股东创造价值”，为实现这一主旨制定了 2个子战略“营业收入增长战略”、“生 产力提升战略”，为达到这些战略又在客户层面、内部流程层面、学习与成长层面制定一系 列相应的战略和工作要求，从而从这四方面架构企业的战略体系。 （二）任务分工矩阵-部门层（作用：把企业战略落实到各部门/基层；分解企业的 KPI） （三）目标分解鱼骨图-部门层（形成部门的 KPI） 1、来源：最早由日本质量管理大师石川博士提出，也叫“石川图”，它表示达到目的、目标 的方法。 2、作用：可用于分析质量问题，从管理、人、方法、物资、机械、环境 6方面（5M1H），查 找原因。 3、在绩效管理中的应用：将任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI， 这种方法也适用于班组和岗位 KPI的设计。 4、主要步骤： （1）确定部门（班组/岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。 （2）确定业务标准：定义关键成功要素（CSF），满足业务重点所需的策略手段。 （3）确定关键业绩指标：通过“企业-部门-班组-岗位”层层分解，确定各级单位的 KPI。 （四）关键绩效指标体系（形成 KPI库） 1、内容包括：指标的编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据来源、计算方法、计分 方式、考评周期等。 2、确定关键绩效指标的原则（多、简）  明确性原则  可测性原则  可达性原则  相关性原则  时限性原则 （五）关键绩效指标的分解（形成 KPI库） 二、岗位职责指标的设计-PRI（一般绩效指标） 1、 含义：根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的 指标。 2、 如果岗位职责指标的内容与 KPI指标内容有相同、重叠，应划为 KPI范围。 3、 工作说明书：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动关 系和环境、本岗位任职资格条件等所做的统一规定。 4、 按工作说明书的说明的对象不同，分为：  岗位工作说明书：以岗位为对象所编写  部门工作说明书：以部门为对象编写 三、工作态度指标的设计-WAI（一般绩效指标） 1、与能力无直接关系 2、工作态度是工作能力能向工作业绩转换的“中介” 3、考评要剔除本人以外的因素和条件 4、与其他考评项目的区别：不管岗位高低、能力大小，考评重点是认真度、责任度、工作 努力程度、热情、忠于职守、服从命令等。 四、岗位胜任特征指标的设计-PCI（来源于冰山模型，针对人，在招聘环节用得多） 1、含义：针对员工成功完成本岗位工作任务，应当具备或达到的核心能力素质要求而设定 的考评指标，一般可通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。 2、建立的前提：找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。 3、PCI与其他指标的区别： PCI 其他指标（如 KPI、PRI、WAI） 是针对人员所设定的绩效指标，适用于 对人的考评 可以适用于组织，也可以适用于部门以及个人 五、否决指标-NNI 1、含义：是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所 对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 2、否决指标可以用两个 NO表示，说明此类指标对企业正常运转的重要性和特殊意义——对 企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况的。如果哪个部门或个人在工作中出现了异常， 那么考评一定是 NO否定的。比如：安全指标、消防指标、计划生育…. 六、绩效指标库 1、按照企业组织层级的角度建立： 第一层：企业层面的 KPI、NNI 第二层：各部门的 KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的 KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位员工的 KPI、PRI、PCI、WAI、NNI（针对人，所以有 PCI） 2、每个指标都包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算 方法、计分方法等内容。 （1）编号：结合指标种类、层次和部门进行综合编号 （2）名称：说明衡量的绩效内容，让人明白指标大概的范围与性质，如客户满意度、质量 达标率等。 （3）定义：对指标的性质和内容进行详细描述。 （4）设定目的：描述“通过考评要达到的目的”。 （5）责任人：承担考评指标的人。可能是部门或人，可能是一个也可是多个。 （6）数据来源：指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。 （7）计算方法：即如何计算该指标结果，如客户满意度是根据“客户满意度调查表“的结 果进行计算的。 （8）计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。包括 5种：  百分率法（非常精确）——实际完成值/标准值的百分比，再乘以指标的权重，得出该 指标的考评分值。公式：实际分/标准分 X权重分数  区间计分法——按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确计算。  0-1法（强制性指标设定）——对考评结果只做两个选择，要么完成，要么没有完成。  减分法（主要针对 NNI设计的）——只对标准分进行扣减而不加分的方法。  说明法（较简单的方法）——无法用以上的方法时用。 （9）考评周期 ①按照时间周期纬度，分年度、半年度、季度、月度、周、日考评。  年度和半年度必不可少  其它周期要考虑企业的——管理层次、管理水平、被考评指标的类型、指标所的业务性 质、工作内容 ②不同层面考评周期不同（考评周期自上而下越来越短）  企业级——年度、半年度  部门级——季度+年度  班组、员工级——月度+年度 ③管理水平对考评周期有影响。如果企业的管理水平不高，每一次考评都会牵扯很大精力， 这样的情况就宜采用较长的考评周期。如果企业的管理水平很高，而且采用了信息化的网络 考评，这样即使月度考评也不是一件难事。 ① 不同类型的绩效指标，考评周期不同。比如项目指标，宜按照项目的完成时间为考评周 期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度；而利润、收入等指标则宜采 用年度、半年度等财务周期作为考评周期。 ⑤绩效指标的业务性质和工作内容对考评周期有影响。比如对酒店服务员的服务态度、客户 投诉等指标的考评宜采用日考评、月总结的方式，因为其工作有很大的重复性，而且考评也 有利于监督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。 ⑥有时候考评周期根据付薪周期确定。如比如对日薪或小时工资制的员工的考评，就只能采 用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。 第三单元绩效考评运作体系设计（谁来考，流程是什么） 【知识要求】 一、绩效考评管理机构 （一）绩效管理委员会 1、委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部、核心业务部门的主要 负责人组成 2、是企业绩效管理的最高权力机构 3、主要职责： （1）领导和推动绩效管理工作 （2）研究绩效管理重大政策和事项 （3）设计方案与实施控制 （4）解释现行绩效管理方案的具体规定 （5）处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项 （二）绩效日常管理小组 1、是委员会下设的管理小组，可以由战略规划部、财务部、人力资源部组成 2、负责日常的绩效管理工作 （三）绩效考评管理机构的职责（新内容） 1、考评模式的选择、创新与组织流程的设计 2、考评指标体系的设计 3、考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调 4、考评主体的选择与培训 5、绩效信息的收集与整理 （1）是绩效考评过程中最重要的考证工具 （2）可以采用发放调查表、口头或手机调查、现场观察等形式 （3）调查表法（最常用）——调查表的设计、发放和回收是绩效考评的一项基础性、核心 性工作 （4）设计调查表要坚持——主题明确、简明易懂、内容科学、题量适中、便于处理的原则 （5）调配表发放——应考虑覆盖率、利益代表性、可能填答质量 6、数据统计分析和管理 （1）分为第一手资料和第二手资料  第一手资料的重要途径是调查研究  第二手资料主要指已有的文献、统计资料 （2）两者都应注意的：  其代表性和相互之间的关联度，在整体均衡的基础上突出指标之间的相互制衡  初步确立考评模型 7、考评结果的管理  检验信度和效度  形成报告书并反馈给考评对象  确定考评结果的公开范围和方式  将考评结果形成数据库 二、绩效考评的组织实施规则 1、横向分工：依据业务分工，如分为生产、经营、行政等组，每组按组织机构分级，各自 纵向实施逐级管理。 2、纵向组织：按组织层级，按上级考评的方式把考评关系分等级，每一级的上级领导为考 评者，下属单位或岗位为被考评者。 三、绩效考评主体的选择（新内容）5个主体+3原则 （一）主体  组织内部：上级、下属、自已和同事  组织外部：客户和供应商 （二）考评主体的选择原则： 1、考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况 2、考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解 3、有助于实现一定的管理目的。员工直接上司是最重要的考评主体。 四、团队与团队绩效（新内容） （一）团队的概念—— 1、团队通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平 远远大于个体成员绩效的总和 2、团队工作强调——集体的绩效、共同的责任、积极的合作、相互补充的技能 3、团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能 4、团队可以快速地组合、重组和解散 5、团队能促进雇员参与决策过程，有助管理人员增强组织的民主气氛，提高成员的积极性 （二）团队与群体的区别 团队 群体 团队成员通过协作完成任务，每人对共同绩 效目标的达成都负有责任。团队比群体在信 息共享、角色定位、参与决策方面要进步。 群体成员之间相对独立地完成分配任务，群 体绩效被认为是单个个体绩效的简单相加 一个团队中，个人所做的贡献是互补的 群体成员之间的工作可以互换 团队是由两个或两个以上，具有不同技能、 相互依赖、承诺共同规则、具有共同愿景， 愿意为共同目标努力、共同承担责任、技能 互补组成的群体，产生协作效应，获得比个 体成员绩效总和大得多的团队绩效 （三）团队的特点 1、团队的主要任务是完成团队的共同目标 2、团队成员具有相互依存性 3、团队成员共同承担责任 4、协调对于团队的运作必不可少 （四）团队绩效 1、团队绩效一般指某一组织群体的整体绩效。（整体绩效大于个体成员绩效总和） 2、个体绩效是由个体素质以及职业化行为决定的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合 作的程度决定的。 3、个体绩效与团队绩效的连接点在：如果组织能在全体成员内共享价值观并将个体绩效、 团队绩效与组织绩效有效结合在一起，那么组织的战略目标就能实现。 4、团队绩效首先是基于组织的绩效，在组织绩效基础上确定团队绩效，在团队绩效的基础 上确定团队成员个体绩效。 （五）团队绩效与部门绩效的比较 1、传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核 2、传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程 3、传统职能部门偏重于个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励 （六）团队绩效考评的流程与方法 1、流程——（如何确定团队层面的绩效测评要素是关键点和难点） （1）定团队绩效测评和个体绩效测评的各种要素 （2）对各要素赋予相应的权重比例 （3）在测评要素的基础上，分解测评的关键要素 （4）最后构建分析表，对团队绩效进行分析 2、确定绩效测评要素的方法 （1）客户关系图法（当客户满意度是团队主要驱动力时，用此法）——客户可以是组织内 部的同事，也可以是组织外部的顾客 （2）组织绩效目标法（当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，用此法）——最适用 于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。 步骤（排序单选）：  界定几项团队可以影响的组织绩效目标  若团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答“团队要做出什么样的业绩才有助 于组织达到目标“？  把这些成果作为分析维度添加到绩效考核表内。 （3）绩效金字塔法（当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不明了 时，用此法）——出发点首先是要明确业绩的层次 回答以下有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔：（多选）  什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩  要什么业绩来产生组织绩效  在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的 （4）工作流程图法（当团队工作具有清楚明确的工作流程是，用此法）——是描述工作流 程的示意图 好处：  把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来  那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估  对工作流程进行计划可确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程 三个分析要素：  向客户提供的最终产品  整个团队应负责的重要的工作移交  整个团队应负责的重要的工作步骤 总结：  当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法。  当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的是组织绩效目标法。  当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系不明了时，最常采用的方法 是团队绩效金字塔法。  当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。 （七）团队绩效考评指标的确定方法 1、团队绩效考核指标分类  主要指标：完成团队职责比较重要的指标  辅助指标：重要性相对较小，或各团队都具有的公共指标  整体指标：团队整体绩效指标  否决指标：该指标不占权重，但该指标如果未达标，团队的整体业绩要扣一定的分数 2、团队绩效考核指标设计的流程（简答） （1）由公司的团队绩效管理专家组根据已确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队 的关键指标（最重要是绩效考核标准的确定） （2）由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队意见，整 理成果汇总 （3）召集相关团队共同开会，讨论 KPI （4）由专家组整理出不同职系团队的标杆指标 （5）参照标杆团队的 KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的 KPI （6）由高层领导讨论确认各个团队的 KPI，并审核通过 （八）不同类型的团队绩效考评手段 从成员构成、工作复杂程度 2个维度来划分：工作团队、项目团队、虚拟网络团队。 1、按成员构成——指团队预期的存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的分配等 （1）静态团队——指那些全职的团队成员，在团队存在的时间里，所有成员都不变，并全 程参与一切事务 （2）动态团队——指团队成员经常依据任务需要变动的 2、按工作复杂程度 （1）常规任务——指完成这项任务通常不需要进行太大的变动就能完成 （2）非常规任务——指这些任务一般都比较偶然，完成非常规任务的方法以及完成后的结 果一般不可能提前观测。 （九）跨部门团队绩效考评 1、必须打破部门考核的界限，建立以人为中心的跨部门考评体系，使得无论员工在哪个部 门都可以进行追踪考核。 2、步骤：  绩效考评参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对员工任务的完成进度、质量及 工作优点、缺点进行考评。  参考人考评完毕，信息自动汇总到部门主管那里，由主管召开各个项目经理参与的集体 评议会，按比例对项目经理给出的考评等级作调整，确定每个员工的绩效考评结果。  各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。 【能力要求】 一、员工绩效考评的一般程序（多、简） 1、确定考评考评指标、考评者和被考评者 2、明确考评方法 3、确定考评时间。如月度考评一般在下一个月的月初进行；季度考评在下一季度的前 10天 进行；半年度考评在 7月初进行；年度考评一般在 12月中下旬进行。 4、组织实施考评。一般用自上而下的方式考评，方便计算绩效考评成绩。因为先有了上级 组织的得分才能计算下属员工的考评分数。 5、核算考核结果。 6、绩效反馈面谈与申诉 7、制定绩效改进计划 二、不同类型指标的考评方法 1、KPI与 PRI考评  通过整体核算的形式进行，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业 KPI的完 成情况，比如企业的销售收入由财务部进行核算。  由于 KPI和 PRI往往选取一些量化的指标，因此会有明确的考评标准，考评起来比较容 易，只需要比照年初制定的目标和考评标准进行，得出这一指标的考评成绩，并赋予相应的 分数。 2、PCI考评  是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容（适用于 360或 180度考评）。  员工绩效的完成，得益于自己的知识、能力、努力（态度），这对绩效结果都有影响， 有必要对这方面内容考评。  PCI适用于 360度考评或 180度的周边考评（由员工上级和员工同级对员工进行考评）。  在绩效标准的设计上，既要设定任务绩效目标，也要设定胜任特征发展目标。 对 PCI考评可以分以下几步：（综合分析） （1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。  根据职业生涯规划说明书，收集员工的胜任特征构成、员工现任岗位和各个目标岗位的 胜任特征模型。  以员工的胜任特征为测评指标，将各个指标分级。  绘制员工的胜任特征水平线。 （2）考察员工与其所在岗位的匹配度  根据胜任特征指标及分级情况编制等级评分表，对照岗位等级评分表和员工个人胜任特 征水平线，给员工打分。 表 4-9最后一列，设 S=∑Ei，│S│越小，匹配度越高，当│S│=0时，匹配度最好。 如果 S>0，说明员工的胜任特征已经超越了现在岗位的要求。S 越大说明其胜任特征越高， 可以考虑某种程度的晋升；相反如果 S<0，说明该员工的胜任特征不能满足目前岗位的需要。S 越小，说明胜任特征水平越低，需要对其进行具有针对性的培训或某种程度的降职或岗位变 动。 3、NNI考评 由绩效管理委员会通过否决考评来进行。直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相 关分数，并直接落实到当事人和所在组织。 第四单元考评结果的反馈与应用（新） 【知识要求】 一、绩效面谈的类型（单双终解） 类型 含义 特点 适用范围 单向劝导面 谈 通过对员工现实工作 行为和表现进行剖析， 说明行为的正误，根据 工作说明书说服下属 接受新的、更高的工作 目标 1、对于改进员工行为和表现， 效果突出 2、要求主管具备劝导员工改变 的能力，并能熟练运用激励下属 的方法 适用于那些参与 意识不强的下属 双向倾听式 面谈 没有严格程序和格式 1、为下属提供了参与考评以及 与上级进行交流的机会 2、上级主管应具有对员工沟通 其工作优缺点的能力 3、要求主管认真倾听、不反驳、 不加可否，缓解员工情绪 4、要求参加者事先准备一些问 题要掌握提问和聆听的时机。 5、缺点：难以向被考评者提出 下步工作目标和要求 可以用于在员工 受到挫折时，减少 和消除员工不良 情绪 解决问题式 面谈 解决下属问题的面谈 方式 1、应创造一种活跃、开诚布公 的、能有效交流的环境和氛围 2、对考评者有难度，应组织培 训，提高考评者水平 帮助下属提出改 进工作绩效的计 划和目标 综合式绩效 面谈 上述各方式综合搭配 的方式，可“一箭双雕” 采取灵活变通的方式，从一种面 谈形式过渡到另一种形式 促进员工潜能开 发和全员发展 二、绩效考评结果的应用范围 1、用于人员调配 2、用于人员培训与开发决策 3、用于确定和调整员工薪酬 三、绩效考评结果的效标作用 1、用于计算人员选拔的预测效度 2、用于进行培训评估 【能力要求】 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效面谈的步骤：（多、简、案例） 1、营造和谐的面谈气氛 2、说明目的、步骤和时间 3、讨论每项工作目标考评结果 4、分析成败的原因 5、与被考评者讨论考评结果，围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、亟待改进的方面 探讨并达成共识 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论 7、对被考评者提出的需要上级给予支持的问题进行讨论 8、双方达成一致，在考评表上签字 （二）面谈技巧 1、考评者要摆好自己与被考评者的位置 2、双方应具有共同目标 3、具有同向关系 4、双方是完全平等的 5、不是宣讲，而是沟通 6、通过正面鼓励或反馈，肯定被考评者的长处 7、提前提供结果，强调客观事实 8、鼓励被评参与讨论，发表意见，以核对考评结果 9、提出未来计划期内的工作目标与计划 二、绩效考评结果的具体应用 （一）基于绩效考评的培训开发 P369  员工培训需求的公式：个人培训需求=理想工作绩效（指规定的工作绩效标准）-实际工 作绩效（员工实际工作绩效的考评值）  由于员工个人绩效考评结果的原因产生了培训的需求，则衡量这部分效果的最佳途径还 是绩效考评，即根据现期与上期绩效考评结果的比较来衡量培训效果。 （二）基于绩效考评的薪酬调整 1、主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定 2、绩效管理与薪酬管理相结合的另一个内容——绩效矩阵 （1）员工工资增长的规划和频率取决于两个方面的因素： ①个人的绩效评价等级 ②个人在工资浮动范围中的位置，即员工的实际工资与市场工资之间的比较比率。 （2）员工的绩效评价等级与员工的工资与市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。 （3）绩效矩阵除了可以帮助企业在员工的加薪上提供依据，还可帮助企业确定并维持员工 的市场工资水平（市场工资比率）。 案例分析：员工的绩效评价等级与工资比率决定了工资增长幅度：  如果员工的绩效评价等级是 A，比较比率是 ，他能获得的工资增长幅度是 12%-15%； 如果比较比率是 ，那么只能得到大约 9%-11%的工资增长。  根据比较比率进行等级分解的原因：控制薪酬费用及维持工资结构的完整性。如果一个 比较比率为 的员工获得 12%-15%的加薪，那么他的工资很快会超过企业工资范围的最高 界限。因此在员工的绩效等级一定的情况下，企业首先考虑员工工资市场比率的范围，再决 定其工资增长幅度。 案例分析：绩效矩阵除了可以帮助企业在员工的加薪上提供依据，还可帮助企业确定并维持 员工的市场工资水平（市场工资比率） 绩效评价等级 工资的市场比率 A B C D E <  对于一位绩效评价等级连续达到 A 级的员工，应按照市场工资水平的 115%-125%来支付 工资，即他的工资市场比较比率应达到 之间的水平。  如果这一员工还没有达到这一水平，那么就有必要以较大的增长幅度来提高他的工资。  如果他的工资已经在这一水平上了，那么只需要对其提供较小幅度的加薪就可以了。  工资增长的主要目的是将员工的工资水平维持在目标比较比率上。 第五单元绩效管理系统总体评估 【知识要求】 一、绩效管理系统总体评估的内容 1、对管理制度的评估 2、对绩效管理体系的评估 3、对绩效考评指标体系的评估 4、对考评全面、全过程的评估 5、对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估 【能力要求】 一、绩效管理系统的评估方法 1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法——内容是：总体的功能、结构、方法、信息、结果的分析 二、绩效管理系统总体评估的指标设计 P375新、多选 评估指标 二级评价指标 系统构建指标  高层支持程度。  转换条件的具备情况。企业从绩效考评到绩效管理转换具备条件情况。  绩效管理系统构建目的的恰当性。是否切合预期目标。  绩效管理系统层次划分的合理性。  各层考评指标划分的合理性。 系统实施指标  实施绩效管理系统机会成本的大小。  绩效信息客观完整的程度。是否客观记录下属工作情况。  考评公平公开的程度。指考评内容、过程、结果的公平公开。  绩效反馈的面谈满意度。  绩效改进方案的实操性。 系统整体指标  绩效管理系统内部各环节设置的合理性。  绩效管理系统各层次整合的有效性。  绩效管理系统内部循环的有效性。  绩效管理系统对绩效的改进提升程度。  绩效管理系统与企业其他方面的关联程度。如薪酬体系。 信息系统指标  信息系统的经济性。如运行成本大小。  信息传递的及时性。  系统界面的满意度。  信息系统的实用性。  信息系统的安全稳定性。 三、绩效管理系统评估指标数值的计算（逆序法） 1、绩效管理系统总体评价值。用于评价分析绩效管理系统整体运行情况。 2、绩效管理系统一级指标评价值。用于评价系统构建、系统实施、系统整体善和信息系统 四方面的设计和实施效果。 3、绩效管理系统二级指标评价值。用于分析影响绩效管理系统运行效果的各个因素。 4、上述三方面指标评价值的计算重点是根据评价问卷得出的数据，依据科学的统计方法进 行统计，按照二级指标评价值、一级指标评价值到总体评价值的顺序来进行。 例：某石化公司平衡计分卡各类指标权重 指标构成 第一层指标权重% 具体指标内容 第二层指标权重% 利润与竞争者比较 投资者报酬率与竞争者比率 财务 60 成本降低与计划比较 市场占有率 顾客 10 顾客满意度调查 内部流程 10 社区环保指数 工作环境与满意度 学习与成长 20 策略性资讯供应情况 总计 100 100 四、绩效管理评估问卷设计 1、是评估企业绩效管理问题最常用、最有效的工具 2、评估问卷的内容涉及绩效管理工作的所有方面，从战略的分解开始直到绩效考评结果的 应用。 3、内容包括：（基问主意）  基本信息：问卷填写者的基本信息收集，如姓名、岗位、部门、学历、工龄等。  问卷说明：包括本问卷的目的、填写方法、填写原则。  主体部分：是问卷的问题部分，根据绩效管理系统的组成部分提出问题。  意见征询：在问卷末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，以便为下 次问卷调查提供经验。 第二节平衡计分卡的设计与应用 【知识要求】 一、平衡计分卡的产生及其背景 （一）传统的绩效评价体系 1、由纯粹的财务指标构成，运用最为广泛的是美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系“ 2、以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系出现问题： （1）对无形资产和智力资产（如专利权、商标权、员工专业技能、对企业的忠诚度等）的 确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。 （2）对经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（市场）。 （3）传统考评制度与企业战略和竞争优势关系不大，只看重短期绩效，忽视长期发展需要。 （二）企业绩效评价理论与实践的变革 1、除财务和质量措施外，还发展了其它方式来评价绩效： （1）强调与顾客为中心 （2）构建以市场为核心的组织 （3）建立了客户关系管理体系（CRM） 2、新的绩效管理工具被设计出来： （1）目标管理（MBO） （2）关键绩效指标（KPI） （3）平衡计分卡（BSC） （三）平衡计分卡的产生 1、是由美国哈佛商学院罗伯特.卡普兰与复兴国际总裁大卫.诺顿于 1992年创建。 2、平衡计分卡以企业战略为基础。 二、平衡计分卡的内容 （一）平衡计分卡是一种绩效管理工具 （二）内容包括——财务、客户、内部流程、学习与成长 4方面 1、财务方面  强调企业要从股东及出资人的立场出发。  从财务角度看，企业包括：成长、保持、收获 3大战略方向。  形成 3个财务主题：收入—成长、成本降低—生产力改进、资产利用—投资战略。  财务绩效指标包括： 主要指标 具体指标  收入增长指标  成本减少或生产率提高指标  资产利用或投资战略指标  经济增加值  净资产收益率  资产负债率  投资报酬率  销售利润率  应收账款周转率  存货周转率  成本降低率  营业净利额  现金流量净额 2、客户方面  客户因素在平衡计分卡中占重要地位  指标主要包括： 指标 内容 市场份额 即在一定的市场中销售产品的比例 客户保留 保持与老客户的比例 客户获取率 新客户的数量或比例 客户满意度 客户对其从企业获得价值的满意程度 客户利润贡献率 企业为客户提供产品或服务后取得的利润水平 3、内部流程方面  内部业务包括：革新过程、营运过程、售后服务过程  指标主要包括： 指标 内容 评价企业创新能力的指标 如新产品开发时间、新产品销售额在总销售额中所占比例、 比竞争对手壅推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利 润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产 品所占比例、在投产前需要对设计加以修改的次数 评价企业生产经营绩效的指标 产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品 和服务的成本 评价企业售后服务绩效的指标 企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次 成功率、客户付款的时间等 4、学习与成长方面  以战略为基础，体现了以学习和成长为核心的思想。  指标主要包括： 指标 内容 评价员工能力的指标 员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、 员工知识水平 评价企业信息能力的指标 信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、 当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例 评价激励、授权与协作的指标 员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之 间的协作程度 （三）平衡计分卡四方面内容各有特点，但彼此有密切联系（案例） 从下往上看是因果关系 1、财务指标是根本，其它三个最终体现在财务指标上 2、四方面不是相互独立，之间存在“因果关系“。比如关注员工技能提升，会保证产品的 过程质量和生产周期，由于内部业务运作的高效，使产品能按时交付，顾客满意度提高，最 终财务指标得以提高。 三、平衡计分卡的特点（简、多） 特点： 1、将企业愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来 2、把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合 优点： 1、外部衡量和内部衡量之间的平衡 2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3、定量衡量和定性衡量之间的平衡 4、短期目标和长期目标的平衡 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 平衡计分卡从四个不视角提供一种考察 价值创造的战略方法。 BSC的每一个衡量指标都衡量企业战略 的某个方面，它是一组关键性衡量指标 的组合。它的价值在于将组织的战略目 标与一组衡量指标有机结合。过去的绩 效衡量体系没有体现出员工的绩效表现 与组织的战略目标到底有多大关联，而 BSC却可以做到这点。 BSC的设计思想就是企业明晰员工的日 常绩效表现与组织战略目标的关系程度，并从组织和员工的活动中提炼出关键衡量指标。 BSC将关键性衡量指标作以下分类： 1、结果性指标和驱动性指标。  结果性指标：说明战略成果，是“滞后指标”，告诉企业发生了什么，是衡量组织有效 执行战略程度的体现。如：质量提升、收入增加、利润。  驱动性指标：是“领先指标”（如循环周期），揭示实施战略时关键领域的进展，并用以 影响组织中的行为。  尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平稳计分卡还是更注重于驱动性 指标，因为这可衡量即将产出的结果。 2、财务指标和非财务指标。 3、内部指标和外部指标。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 1、实质是将战略规划落实为具体的经营行为、并对战略的实施加以实时控制 2、以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要的过程： （1）建立企业使命、愿意、价值观、长期目标 （2）对企业所处的内外部环境进行分析——SWOT分析法、PEST分析、价值链分析等战略分 析工具。 （3）制定企业战略目标。制定财务、客户、内部流程、学习与成长四方面的战略目标体系。 （4）战略执行与跟踪。平稳计分卡是一个层级的概念。先制定企业级的平衡计分卡，再分 解制定部门、班组、个人的平衡计分卡。最后找出战略实施的关键成功因素（CSF），再从平 衡计分卡四个角度找出关键绩效指标（KPI）。 （5）战略的评估与控制（简）  每年企业都要根据经营结果，从平衡计分卡四方面，评估企业战略的制定效果，对战略 执行进行反馈。  根据战略实施中存在的问题，重新分析战略，制定新的假设，开始新一轮战略管理工作。 【能力要求】 一、平衡计分卡的应用 （一）企业应用平衡计分卡的前提 1、企业的战略目标能够层层分解。 能与部门、班组、个人目标达成一致，个人利益能服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计 是从战略目标开始，如果战略目标不能分解则无法利用 BSC工具。 2、平衡计分卡所揭示的四方面指标之间存在明确的因果驱动关系。 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的。 （二）设计与运用平衡计分卡的障碍 1、技术上的障碍 （1）指标的创建和量化 （2）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 （3）平衡计分卡各指标的权重如何设置 （4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性 （5）如何处理企业级 BSC与部门级 BSC的关系 （6）如何实现组织考评与个体考评的衔接 2、管理水平上的障碍 （1）组织与管理系统方面的障碍 （2）信息交流方面的障碍 （3）对绩效考评认识方面的障碍 二、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 主要程序：（简） （一）建立企业愿景与战略 1、运用战略管理工具（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析）。 2、总结出愿景和相应的战略目标，并制定战略计划配合目标的实现。 （二）设计企业层面的平衡计分卡 1、保证平衡计分卡的每个要素都是影响企业战略成功的主要因素，并揭示指标间的因果联 系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。 2、制定 KPI 要明确指标的种类：业绩指标和驱动指标、财务指标和非财务指标、内部和外 部指标。 关注“新产品”-> 单选 （三）设计部门平衡计分卡 利用战略地图、战略指标树（关键指标树）、任务分工矩阵等工具，设计部门与班组平衡计 分卡。 （四）设计岗位（个人）平衡计分卡 1、在设计岗位平衡计分卡时，可按照设计部门平衡计分卡的方法进行，但对岗位和部门甚 至班组而言该方法是不同的。 2、对于岗位来说，平衡计分卡的四个方面指标不是必需的。且它们之间的驱动关系并不严 密。 （五）企业 KPI库的建立 将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总形成体系，从平衡计分卡角度建立企业 KPI库。 三、平衡计分卡数据处理（排、单、多） （一）确定平衡计分卡的评价指标的权重——通过专家打分 1、指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，以 100%为最高 值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。 2、确定权重一个较为简便和合理的方法是通过专家打分。 3、专家的组成有：本企业（中高层管理和技术人员，基层技术和管理人员）；企业外（对本 企业或行业熟悉的专家，如行业协会成员、大学或研究机构的成员）。 （二）数据综合处理（用逆序法） 1、先计算低层次指标值 2、再计算高层次指标值 3、最后算第一层指标值。 每层次指标值是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到，从而得到 整个平衡计分卡的总体得分。 （三）数据的比较分析——比较横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个 层面的数据。如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡、员工 个人间的平衡计分卡比较。 第五章薪酬管理 第一节目企业薪酬的战略性管理 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 一、薪酬的含义 1.广义角度：薪酬指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位---企业所得到的各种回报， 包括物质的和精神的、货币的和非货币的。 2.一般意义：薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入， 以及各种具体的服务和福利之和。 二、薪酬的形式 薪酬主要包括 4中形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服 务。 1.基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往 往忽视了员工之间的个体差异。 2.绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付 的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 3.激励工资：和业绩直接挂钩，但具有一定的弹性，可变性薪酬，可以是长期的，也可以是 短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、 团队、企业混合为一体的业绩挂钩。 （1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。 （2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。如：高层管理人员或高级专业技 术人员的股份或红利、经营者年薪制、股票期权、期股、员工持股计划等。 4.员工福利保险：企业薪酬的一种重要的补充形式，大约占企业人工总成本的 30%。 5.其他形式：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和 学习机会等。 三、制定薪酬战略的意义： 确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢 得并保持人力资源竞争的优势。 四、薪酬战略与薪酬制度的关系：P324图企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服 从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经 营战略会具体化为不同的薪酬制度，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合。 五、薪酬战略的目标： 效率、公平、合法。可以作为衡量薪酬制度成功与否的标准。 1.效率目标可以分解为： ①劳动生产率提高的程度； ②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等； ③劳动力（人工）成本的增长程序。 2.公平目标：体现在三个方面：：对外的公平（薪酬总水平）、对内的公平（一岗一薪、同 岗同薪）、对员工的公平（多劳多得、少劳少得、不劳不得）。 3、合法目标：准守各种全国性和地方性的法律法规 六、薪酬战略的构成 1.内部一致性：指在同一企业内部的不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。内部一 致性影响着三个薪酬目标。 2.外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平 作出正确定位的过程。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。 3.员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平。 4.薪酬体系管理 七、基于战略的薪酬体系 1、基于战略的企业薪酬分配的根本目的： ①促进企业的可持续发展；（价值分配中的三个内在矛盾：现在与将来的矛盾、老员工与新 员工的矛盾、个体与团体的矛盾） ②强化企业的核心价值观； ③能够支持企业战略的实施； ④有利于培育和增强企业的核心能力； ⑤有利于营造响应变革和实施变革的文化。 2.从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计 （1）战略层面：人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，只有从战略的高度 来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的； （2）制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确， 制度的存在才有意义。薪酬系统设计的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部 竞争能力、促进内部组织的均衡发展。 （3）技术层面：技术是制度设计时采用的方法而不是出发点。如果没有技术很难设计出能 够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。 八、薪酬战略设计的技术薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始。外部竞争力 是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的 一种薪酬策略。 九、交易收益与关联收益四种交易模式：宗教式（高薪-高责任）、雇佣式（高薪-低责任）、 家庭式（低薪-高责任）、商品式（低薪-低责任） 十、构建企业薪酬战略的基本步骤 1.评价整体性薪酬战略的内涵 2.使样本战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。 3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化。 4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。 十一、影响薪酬战略的因素分析 1.企业文化与价值观 2.社会、政治环境和经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员工对薪酬制度的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 十二、薪酬战略及其竞争力的检测和判断 1.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 2.企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应中、相互促进、相互影响。 3.企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。 4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。 十三、薪酬战略的正确定位薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外 部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心 的竞争力。 第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 一、现代西文工资决定理论 1、边际生产力工资理论 2、均衡价格工资理论 3、集体谈判工资理论 4、人力资本理论人力资本投资是多方面的：有形支出—直接支出无形支出—机会成本心里 支出—精神成本 二、对劳动力供求模型的理论修正 1.对劳动力需求模型修正的三种理论：A薪酬差异理论、B效率工资理论、C信号工资理论 2.对劳务力供给模型修正的三种理论：A保留工资理论、B劳动力成本理论、C岗位竞争理论 三、工资效益理论：指工资投入所产生的直接经济效益。 1.每百元工资产品产量 2.每百元工资产品产值 3.每百元工资利润额 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 1.薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 2.薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到 的薪酬水平。 五、四种薪酬策略 1.跟随型薪酬策略：力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本。 2.领先型薪酬策略：强调高薪用人、突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业 薪酬的竞争力。 3.滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速。 4、混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。 第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 一、激励理论 1.需要层次论：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要。 2.双因素理论 3.需要类别理论：成就需要、权利需要、亲和需要 4.期望理论 二、分享理论利润分享的具体形式： 1.无保障工资的纯利润分享。 2.有保障工资的部分利润分享。 3.按利润的一定比重分享。 4.年终或年中一次性分红。 三、企业激励措施 1.内部激励 2.外部激励 四、企业各类人员薪酬分配的难点 1.研发人员的薪酬 2.高级主管的薪酬 3.销售人员的薪酬 五、企业薪酬制度的评价 1.评价薪酬制度的目的 2.优化薪酬制度的特征 【能力要求】 六、薪酬制度的评价 1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价 七、薪酬制度的完善与创新 第二节各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元经营者年薪制的设计 一、经营者年薪制的概念经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档激动支付效益年 薪的工资制度。 二、经营者年薪制的特点 1.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业利益相分离，以确保资产所有者的利益。 2.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增加经营者的责任感，强化责任、生产经营成 果和应得利益的一致性。 3.能够较好地体现企业经营者的工作特点。 4.使经营者的收入公开化、规范化。 三、年薪制的范围和对象 1.何种企业可以实行年薪制：S模式、N模式、Y模式 2.实行年薪制的范围 四、经营者年薪的支付形式与构成 1.经营者年薪的支付形式（三种） 2.经营者年薪的结构模式（三种具体模式） 五、经营者基本年薪的确定 （一）：分类定级综合指标模式 模式一当年本地区职工平均工资的 40%与本企业职工平均工资的 60%之和，再按照企业类 型增加倍数。小型企业 1倍、中性 2倍、大型 3倍。 2：B模式：先按照去哦也规模进行评价分类，分类标准是企业的总资产、实现利润、销售收 入 3项指标按照 4：3：3的比重进行评价；其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包 含：总资产利润率、工资利润率、人均利润额，所占比重：4：2：：Y模式：“四位一体” 根据企业前两年的总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权重平均数 定六个档次，上年占 70%、当年占 30%；再按照经营者年薪的一定比例确定。 3.单一企业规模类型系统模式 4.以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 5.单一企业规模倍数模式 6.单一企业净利润指标模式 六、经营者效益年薪的确定 模式：认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。 2.Ｓ模式 3.Ｙ模式 4.ＷＨ模式 5.ＷＸ模式 七、经营者年薪的支付与列支渠道 1.Ｓ模式 2.ＷＨ模式 3.Ｊ模式 4.Ｎ模式八、风险抵押金 1.Ｇ模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金留存企业，存入经营者专户。 经营者未完成核定的利润基数，在风险基金中扣除相同的比例。 2.Ｎ模式：实行年薪制的企业，风险抵押金为基础年薪标准的 50%。 3.Ｙ模式：经营者上岗时，必须按照基本年薪的 2倍缴纳风险抵押金 4.ＷＸ模式：完成比目标值下降幅度超过 20%的，扣除全部风险抵押金。 5.Ｊ模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金 九、企业领导班子其他成员的工资收入 1.Ｎ模式 2.Ｙ模式 3.Ｊ模式 4.Ｔ模式 第二单元股票期权的设计 一、股票期权的概念股票期权，又称购股计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公 司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量 的某种股票的权利。经理股票期权（ＥＳＯ）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种 权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。 二、股票期权的特点 1：股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。 2：这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价” 3：股票不能免费得到，必须支付“行权价” 4：期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出， 有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。 5：股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变 量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。 【能力要求】 三、股票期权的产生和发展情况股票期权的设计，实际就是制定股票期权的赠予计划过程。 赠予内容一般包括：授予—获受人；行权；赠予的时机和数目；行权价的确定；权利变更及 丧失；执行方法；行权所需股票的来源渠道；计划管理。 四、股票期权的参与范围一般来说，ＥＳＯ的主要对象是公司的经理。获受人的具体范围由 董事会选择。 五、股票期权的行权价： 1：低于现值---现价有利法 2：高于现值---现价不利法 3：等于现值---现价等利法 六、股票期权行使期限期权的行使期限一般不超过 10年，强制持有期为 3-5年不等。 七、股票期权赠与时机与授予数量 1.赠与时机：经理人一般在受聘／升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。通常 在受聘时与升职时获赠股票期权数量较多。 2.授予数量： ①利用Ｂlack-Scholes模型，根据期权的价值推算出期权的份数。 ②根据要达到的目标决定期权的数量。 ③利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。 八、股票期权行权所需股票来源两个途径：一是公司发行新股票；二是通过留存股票帐户回 购股票。 九、股票期权的执行方法： 1：现金行权、2：无现金行权、3：无现金行权并出售 十：对股票期权计划的管理 第三单元期股制度的设计 一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式 （如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等 部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 二、期股的特点 1.期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。 2.期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。 3.经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约 束作用。 三、股票期权与期股的区别 1：购买时间不同 2：获取方式不同 3：约束机制不同 4：适用范围不同 【能力要求】 四、经营者期股的政策含义和原则 五、期股的适用范围： S、B模式限定在：经改制的国有资产控股企业和国有独资企业； J模式限定在：已经改制的国有独资企业、股份有限公司和有限责任公司 六、期股激励的对象： 对象主要是：懂事长和总裁、总经理。但各自承担的责任必须以合约形式明确规定 七、期股激励的主体：B 模式激励的主体是公司的股东会或出资人。而 S、B、J 模式均规定： 对经理期股激励的主题是公司董事会 八、期股的形成 九、经营者期股的获取方式和数量 十、经营者期股红利兑现及用途 十一、期股变现或终止服务的处理 第四单元员工持股制度的设计 一、员工持投制度的产生和发展 二、员工持股计划的原则 1.广泛参与原则 2.有限原则 3.按劳分配原则 三、员工持股的分类 1.福利分配型员工持股 2.风险交易型员工持股风险交易型员工持股可分为三种情况：A：日本模式 B：美国模式 C： 合作制企业的员工持股 四、员工持股计划的效果国外大量企业研究的结果表明，员工持股制只有与员工参与管理结 合在一起，才会对企业效率产生重要的影响。 五、企业内部员工的持股计划企业内部员工股特点： 1.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。 2.内部员工持股自愿原则。 3.内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则。 六、员工持股的内容或基本步骤： 1.员工持股计划可行性研究 2.对企业进行全面价值评估 3.聘请专业咨询机构参与计划的制订 4.确定员工持股的份额和分配比例 5.明确员工持股的管理机构 6.解决实施计划的资金筹集问题 7.制订详细的计划实施程序 8.制作审批材料，履行审批程序 七、员工持股试点企业的条件按照我国企业主管部门关于建立现代企业制度的要求，国有企 业要进行员工持股计划的试点，必须经过企业主管部门的批准，并且目前仅限于实行股份制 改造或产权管理清晰的竞争性企业。 八、持股人员的参与范围与企业有长期相对稳定的劳动关系。离退休人员、短期合同制员工、 试用工、临时工，不宜列入参与范围。 九、员工持股比例和股份认购 1.合理确定员工总股金及其占总股金的比例在资本密集型企业和大型企业中员工持有股份 在初期一般占 5%。在劳动密集型企业，员工持有股份占到 25%以上，甚至超过 50%。 2.认购股份的数量必须有上下限的限制 十、股金来源 1.员工个人出资购买 2.历年工资储备金节余或公益金节余 3.企业担保员工个人贷款 4.用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工 5.科技人员科技成果折股 第五单元特殊群体的薪资制度设计 一、专业技术人员薪资制度设计 1.专业技术人员薪资制度设计的原则 （1）人力资本投资补偿与回报原则 （2）高产出高报酬的原则 （3）反映科技人才稀缺性的原则 （4）竞争力优先的原则 （5）尊重知识、尊重人才的原则 2.专业技术人员的薪资模式：一是收入水平高；二是重在激励，鼓励科技创新， 三是激励方式结合本企业实际，形式灵活、重实效 （1）单一的高工资模式（2）较高的工资加奖金（3）较高的工资加科技成果转化提成制 3.科研项目工资制：技术人员的工资列入科研项目费，实行费用包干。 4.股权激励：优先股份购买权、持有较多的股份、赠送干股、科研成果折股、长期激励股票 期权、兼有激励与约束的期股 二、外派员工的薪资制度设计 1.企业国际化的不同阶段以及外派政策 2.外派员工的定价方式（1）谈判法（2）当地定价法（3）平衡定价法（4）一次性支付法 （5）自助餐法 3.几种不同外派类型的薪资定价方式 三、管理人员的薪资制度设计 1.管理人员的薪酬构成 2.高层管理人员的薪酬管理 3.高层管理者的薪酬管理策略 A：将高层管理人员的薪酬与经营风险联系起来；B：确定正确的绩效评价方法；C：实现高 层管理者和股东之间的平等；D：更好的支持企业文化 4.管理层与员工之间薪酬沟通的重要性 四、销售人员的薪资制度设计 1.销售人员薪酬方案举例 （1）销售人员薪酬方案：纯佣金制、基本薪酬：没有佣金：上不封顶 （2）销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金基本薪酬：有佣金：上不封顶 （3）销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金、基本薪酬：有奖金：上封顶 （4）销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金基本薪酬+奖金、基本薪酬：有佣金：按销售 额的比例每月发放奖金：按比例每季度发 2.销售人员薪酬方案的设计步骤 （1）评估现有的薪酬计划 （2）设计新的薪酬方案 （3）执行新的薪酬方案 （4）评价新的薪酬方案：客户方面、产品方面、成本与生产率指标 五、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用 1.双通道职业阶梯： 一是管理阶梯的晋升； 二是技术阶梯的晋升 2.成熟曲线：反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上年限之间的关系 3.成熟曲线的应用 （1）明确企业工资水平的市场地位 （2）决定员工的工资等级 （3）工资调整 六、如何进行企业薪酬系统竞争力的评价 1.诊断法 2.满意度调查 3.招聘结果调查 4.骨干员 工流失率调查 七、企业薪酬设计技巧举例 八、案例解读：解读鞍钢的“按岗位价值付酬” 九、案例讨论：朗讯的薪酬激励实例讲解 第三节企业福利制度的设计 一、福利的含义和特点福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方案员工 生活的间接薪酬。 福利的特点：1.稳定性 2.潜在性 3.延迟性 二、福利的作用 1.满足员工的某些需要 2.增加员工对企业的认同感、忠诚度 3.塑造良好的企业形象，提高企业的知名度 三、福利的种类（要求会区分） 1.非工作日福利：无薪非工作日、带薪非工作日 2.保险福利《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有： （1）员工因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助 （2）员工非因工负伤、残废、死亡保险 （3）员工的医疗保险 （4）员工养老保险 （5）员工生育保险 3.员工服务和额外津贴（1）住房福利（2）交通福利（3）饮食福利（4）文艺休闲福利（5） 培训和教育的福利（6）其他福利 四、福利总量的选择福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就是它和 基本薪酬、奖励薪酬的比例。 五、福利构成的确定 1.总体薪酬战略 2.企业发展目标 3.员工队伍的特点 六、灵活性福利制度——弹性福利计划 1.提供什么样的福利（1）了解国家立法（2）开展福利调查（3）做好企业的福利规划与分 析（4）对企业的财务状况进行分析（5）了解集体谈判对于员工福利的影响 2.为谁提供福利 3.福利管理——福利沟通 4.福利管理——福利监控 5.弹性福利计划制订的基本内容与方法 （1）了解员工需求（2）对所有的福利项目进行明码标价（3）除了政府规定的必须设立的 福利项目（如养老保险、医疗保险等）是人人都有的之外，其他福利项目并非无限度供给， 而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。 七、案例讨论：AstraZeneca公司的弹性福利方案 第六章劳动关系管理 第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 知识要求 一、劳动合同制度的新规范： 二、劳动争议处理制度的新规范：劳动争议的解决机制包括四种方式： 1：自力救济 2：社会救济 3：公立救济 4：社会救济和公立救济相结合。 【能力要求】 一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定 （一）关于劳动合同的订立、内容和期限 1、订立劳动合同的原则：遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。 3、劳动合同的内容：包括法定条款和约定条款。 4、劳动合同的三种不同期限：固定期限、无固定期限和以完成一定工作任务为期限。 5、劳动合同的无效。 （二）关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬的权利。 2、及时获得足额劳动报酬的权利。 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。 4、要求依法支付经济补偿的权利。 5、劳动者的诚信义务。 6、劳动者的守法义务。 （三）用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利。 2、依法约定竞业限制的权利。 3、依法解除劳动合同的权利。 4、在尊重劳动者知情权的义务。 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物。 6、劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务。 （四）劳动行政部门的法定职责 1、监督检查的责任。 2、不履行法定职责和违法行使职权的法律责任。 二、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定 （一）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性。 （二）《劳动争议调解仲裁法》的任务。 （三）关于劳动争议处理新的制度设计 1、强化劳动争议调解程序。 2、规定部分案件有条件的“一裁终局”制度。 3、对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定：一年。 4、缩短了审理期限：收到仲裁申请 45日内作出仲裁决定. 5、合理分配举证责任。 6、减轻了当事人的经济负担：不收费。 第二节集体协商的内容和特征 知识要求 一、集体协商的内容: 二、集体谈判的范围论： 集体谈判双方坚持点的确定取决于： 1、劳动力市场供求状况。2、宏观经济状况。3、企业货币工资的支付能力 4、其他工会组织 的集体谈判结果的影响效应。 三、效率合约 （一）集体谈判的约束条件：政府和市场 （二）工会弱化约束的努力 （三）效率合约： 1、在约束条件下工会效用最大化 2、效率合约模型 四、集体协商的特点：谈判本身不确定性和谈判未来的不确定性。 能力要求 集体协商的策略（2010年 5月真题第二卷大题 2） 第三节集体劳动争议和团体劳动争议 知识要求 一、集体劳动争议的含义：指有共同理由、劳动者一方当事人在 10人以上的劳动争议。 二、集体劳动争议与团体劳动争议的区别（2010年 5月真题 79题） 1、当事人不同；2、内容不同。3、处理程序不同。 三、团体劳动争议的特点： （一）争议主体的团体性（二）争议内容的特定性（三）影响的广泛性能力要求 一、集体劳动争议处理的程序 特点： 1：3日内作出受理或不受理决定。 2：3人以上的单数仲裁员组成特别和议仲裁庭。 3：劳动者推举代表参加，人数由仲裁委决定 4：重大案件，县级向市级上报处理；受理，以通知书或布告形式通知当事人；不受理，应 当说明理由。 5：15日内结束，延期期限不得超过 15日。 6：就进就地处理。 7：结果及时汇报当地政府。 二、团体劳动争议处理的程序： （一）因签订或变更集体合同发生争议的处理程序 1、当事人协商。 2、由劳动争议协调处理机构协调处理。 劳动行政部门作为团体劳动争议协调处理机构协调处理的程序： 1：申请和受理 2：劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，针对争议内容制定协调处理方案， 提出解决问题的具体办法。 3：向政府报告情况并提出建议。 4：协调处理。 5：制作《协调处理协议书》。 6：此类争议应自决定受理之日起 15日内结束，延长期最长不得超过 15日。 （二）当事人的和平义务（2010年 5月真题 122题） 三、履行集体合同发生争议的处理: 1、当事人协商。 2、劳动仲裁委员会仲裁。 3、法院审理。 第四节重大突发事件管理 知识要求 一、劳工问题及其特点： （一）劳工问题与劳工阶层劳工问题是伴随着劳动关系现象的出现而同时出现的问题。劳工 阶层与劳工问题紧密联系。 （二）劳工问题的特点 1、客观性。2、主观性。3、社会性。4、历史性。 二、突发事件的表现形式 （一）重大劳动安全事故：1、重大工厂安全技术事故；2、矿山安全事故。3、建筑安装工 程安全事故。 （二）重大劳动卫生事故 （三）重大劳动争议 （四）劳资冲突 （五）其他突发事件 三、突发事件的特点 （一）突发性和不可预期性（二）群体性（三）社会的影响性（四）利益的矛盾性 【能力要求】 一、突发事件处理一般对策： （一）集权化的突发事件管理机构 （二）突发事件预警： 1：风险分析和评估（1）：风险分析（2）：风险评估 2：企业突发事件预警信息 3：突发事件预警传导 （三）突发事件处理：1：突发事件处理的准备、2：突发事件事件确认、3：突发事件控制、 4：突发事件解决。 二重大劳动安全卫生事故处理对策： （一）基本前提 （二）针对事故可能性进行事前评估：6条（2010年 5月真题 23题） （三）企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序和要求 1、事故报告 2、事故调查 3、事故处理 三、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策 1、自觉并积极参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的的诉讼活动。 2、积极参与因签订集体劳动合同而产生的团体劳动争议的协调活动。 3、准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和程序。 四、重大突发事件处理对策; (一)重大突发事件的必然性(二)坚持劳动权保障(三)强化工会职能的转换 第五节和谐劳动关系的营造 第一单元工会组织与企业社会责任运动 能力要求 一、工会的定义和组织建设保障 定义：工会是职工自愿结和的群众组织，其宗旨是代表职工的利益，依法维护职工的合法权 益。 组织保障：体现在：1：组织建设保障。2：工会干部保护。3：工会经费保障（企业出职工 工资 2%向工会拨款） 二、我国工会组织的职能 （一）维护职工合法权益的职能 1：工会帮助、知道职工与企业单位签订劳动合同 2：企业、事业单位处分职工，工会认为不当的，有权提出意见。 3：企业、事业单位违反劳动法律法规，侵犯职工劳动权益的工会应当代表职工进行交涉， 要求改正；如企业、事业单位拒不改正的，工会可以请求当地政府依法处理： （1）：克扣职工工资的（2）：不提供劳动安全卫生条件的。（3）：随意延长劳动时间的 （4）：侵犯女职工和未成年工特殊权益的（5）：其他严重侵犯职工劳动权益的 （二）工会的其他职能：1、建设职能 2、参与职能 3、教育职能 三、企业社会责任:（2010年 5月真题 83题）经济、法律、伦理三方面责任 四、企业社会责任国际标准（SA8000）的主要内容 1、童工。2、强迫性劳动。3、健康与安全。4、结社自由和集体谈判权。5、歧视。6、惩戒 性措施。7、工作时间。8、工资报酬。9、管理系统。 五、企业社会责任国际标准（SA8000）的意义 六、企业社会责任国际标准（SA8000）对我国的影响 （一）积极影响 1：有利于促进构建和谐的劳动关系 2：有利于企业可持续发展战略的实施 3：有利于落实科 学发展观 （二）消极影响 1：产品出口受阻或被取消供应商资格 2：降低出口产品的国际竞争力 3：降低我国国际贸易 的比较优势。 能力要求 一、应对企业社会责任国际标准的主要措施： 1、充分认识其客观存在性几重要性。 2、完善我国立法。 3、积极改善国内劳动条件。 4、加快经济增长方式的转变。 5、积极树立企业社会责任意识。 6、加快现代企业制度建设。 第二单元国际立法的主要内容 知识要求： 一、国际劳动立法的含义 泛指由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供的规范的总和。 二、特点： 1、国际劳动公约以保护雇员为目的，兼顾国家和雇主利益，但其总的指导思想是保护各国 劳动者。 2、国际劳工公约覆盖覆盖劳动关系各个方面。 3、既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国参照实施。 4、对公约批准国发生效力，对其会员国劳动立法有规范指导作用。 5、某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点。 6、国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。 三、主要内容包括基本人权、就业、社会政策、劳动行政、劳动关系、工作条件条件、社会 保障、特殊群体就业以及各类劳动安全技术卫生标准等。 四、国际劳工公约的分类 1、基本人权； 2、就业与失业； 3、工作时间和休息时间； 4、工资； 5、劳动安全卫生标准。 6、女工保护； 7、童工和未成年工保护。 8、社会保障； 9、劳动关系； 10、劳动行政与检查；11、其他，适用于特殊类别雇员。 五、主要劳工公约的内容 （一）强迫或强制劳动公约； （二）废除强迫劳动公约； （三）准予就业最低年龄公约； （四）禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约； （五）同酬公约； （六）就业和职业歧视公约。 六、国际劳工立法与我国的关系：中国是国际劳工组织创始成员国之一，是常任理事国之一， 批准 23个公约。 七、国际劳动立法的程序： 第一阶段，确定立法主题； 第二阶段，形成拟议草案； 第三阶段，审议通过。 第六节工作压力管理和员工援助计划 第一单元工作压力管理 一、工作压力的概念（模式来界定）： （一）以反应为基础的模式； （二）以刺激为基础的模式： 工作中压力源主要有： 1、工作本身因素；2、组织中的角色；3、职业发展；4、组织结构与气候；5、组织中的人 际关系。 （三）交互作用模式。 二、压力的来源与影响因素 （一）环境因素 （二）组织因素 1、角色模糊；2、角色冲突；3、任务超载；4、任务欠载；5、人际关系；6、企业文化；7、 工作条件。 （三）个人因素 1、家庭问题；2、经济问题；3、生活条件；4、员工个人特点。 三、工作压力产生的后果： （一）工作压力的积极作用：使人集中注意力、提高忍受力，增强机体活力，减少错误发生。 （二）工作压力的消极作用： 1、生理症状；2、心里症状；3、行为症状。 四、工作压力的管理 （一）个体水平压力管理的主要策略 1、压力源导向；2、压力反应导向；3、个性导向。 （二）组织水平上的压力管理策略 1：工作任务和角色需求； (1)：控制组织气氛(2)：提供控制能力(3)：提供社会支持(4)：强化员工正式的组织沟通 (5)：目标设置:当员工的工作目标比较具体又有挑战性，而且能够及时得到有关情况的反馈 时，员工会做得更好。利用目标设定可以减轻工作压力，增强员工的工作动机。如果目标比 较具体而且可以达到的，就会有助于降低员工的工作绩效的不确定性。这样能够相应地减轻 员工的受挫感、角色模糊感和压力感(6)：工作再设计 2、生理和人际关系需求。 （1）：弹性工作制：有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支、减轻员工对管 理人员的敌意、从而增加员工的满意度，减少工作压力。（2）：参与管理：如果管理人员让 员工参与管理（工作目标、工作预期、上级对自己的评价）决策，就能够增强员工的控制感， 帮助员工减轻角色压力。（3）：放松训练：通过引导员工将注意力集中到目一方面，然后转 移到其他方面，系统的紧张和放松，由于将精力集中与放松状态，故让员工能够达到深度放 松。 第二单元员工援助计划 一、员工援助计划（简称 EAP）的含义 1、对象：所有员工及其家属； 2、目标：改善员工工作生活质量，终极目标提高组织的工作绩效和促进员工个人成长；3、 实质：提供组织层面的心里咨询服务。 二、员工援助计划（EAP）的历史沿革：最初为解决酗酒问题。 三、员工援助计划的分类： （一）根据实施时间长短，长期 EAP（数月或更长）和短期 EAP(应急性的)； （二）根据服务提供者，内部 EAP和外部 EAP 四、员工援助计划的意义 （一）个体层面：提高员工工作生活质量。 （二）组织层面：成本减少，收益增加。 五、员工援助计划的操作流程： （一）问题诊断阶段 （二）方案