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TOC生产培训目标
培训目标:
当天培训结束时,你将被要求掌握以下知识
掌握TOC DBR的应用原理
掌握TOC 聚焦五步骤
掌握TOC BM缓冲管理
掌握TOC如何实现突破性改善
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运营经理的目标是什么?
目标一: 在客户能容忍的时间内以最低的成本和最快的
速度100%提供客户所需要的产品和服务.
目标二: 为员工提供满意,安全,健康的工作环境.
目标三: 与分包商,供应商保持良好的关系.
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东风变速箱生产面临的难
题是什么?
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典型的制造型企业面临的
生产方面的管理难题是什么?
1. ………………………………………………………………………………
2. ………….……………………………………………………………………
3. ……………………………………………………………………………….
4. ……………………………………………………………………………….
5. ……………………………………………………………………………….
6. ……………………………………………………………………………….
7. ………………………………………………………………………………
8. ………………………………………………………………………………
9. ………………………………………………………………………………
10. ………………………………………………………………………………
原物料上涨,产品利润越来越薄
客户常常改变主意,计划赶不上变化
需要的材料总是没有,不要的材料库存很高
生产优先顺序常常被改变.
工人没有受过良好的训练.
生产过程不稳定
机器总是停机
品质缺陷总是居高不下
想要的数据总是没有
公司有许多不合理的政策和绩效指标.
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通常你如何解决这些问题?
耐心型管理者
耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格
每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是…
请大牌咨询公司帮忙,但担心啊…
绩效型管理者
期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:
1>没有方法;2>担心投资过大老板不允许.
想混吧,业绩考核过不了关.
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如果一条条解决问题?
执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行
No. 可行性 成本 时间
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
对以上的结论满意吗?
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生产管理想要达成的目标绩效
改善交期绩效
降低生产Lead Time
改善质量
控制营运成本(Operating Cost)
降低在制品(WIP)
增大有效产出
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假如我们要改善公司整体绩效, 我们
必须以整体观或系统观的方式来做管
理与决策
同意吗!
为什么?
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因为…..
改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或
负面), 因此要做改善,我们必须采整体观或系统
观
组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限,
因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知
道应专注在哪里
实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整
体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观
才知道应专注在哪里
那我们如何采整体观或系统观来改善组
织整体绩效?
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为什么大部分工厂无法得到想要达成的
生产管理目标绩效?
主因是:
我们前面所列的可能问题或不良结果
(制程,技术,品质,急单 …)
统称变异
此暗示着:
我们要广泛的到处降低变异,然而这样做,
在短期内要得到显著的改善结果会是很困难
!!
同意吗?
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事实: 如果有一天, 这些问题都不存在的时候,
你的痛苦会消失吗?
如果 客户从来不改变主意,
给你的订单从不改变或取消
再加上
供应商总是非常准时,要什么料及时送到
再加上
生产优先顺序从不改变
再加上
工人受过良好训练并且纪律性非常高
再加上
过程非常稳定
再加上
机器从来不停机
再加上
品质一流
再加上
数据随时在你手边而且非常准确
更要命的是
你可以制定或废除公司任何政策
这时: 你是否认为管理工厂是小菜一碟呢….
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为什么我们无法把工厂生产管理做好(短生产时间,
可靠交期)？我们没有做好瓶颈管理
我们没有考虑B机器是瓶颈, 没有依B机器负荷
投料, 造成太早投料, 堆积在B机器前面,WIP增
高,工单生产周期时间拉长
因为WIP太多造成B机器与非B机器无法做对工
单, 造成有些工单生产周期时间拉的更长(超
出答应的时间), 造成需赶工才使落后的工单
能够如期完成
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100
长久以来追求每部门「效率」是
许多工厂的主要作业绩效衡量方
法
110
大多数的人依据他的
绩效衡量方式行事
140
各部门努力达成最高
的「 效率」绩效
150
任何额外的Set-up降
低「效率」绩效
130
在大部份的部门生产某些制
品的时间会不一样(有快有慢)
160
在每一绩效衡量期间，为了得
到最高的「 效率 」绩效，部门
会优先生产速度较快的制品
180
为了得到最高的「效率」绩
效，部门会将尚未要生产的
工单提前合并成大批量来生
产
145
没生产则就是零「
效率」绩效
170
为了得到最高的「效率」绩效，
即使未来短期或中期市场不需
要的制品，部门也可能会生产
190
为了得到最高的「效率」绩效，部门
的行动会导致「抢料/Book料」行为
交期经常无法掌握
存货水平居高不
下
制造Lead
time太长
有太多的赶工(拉货)
制令优先次序常常被改的一团乱
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160
在每一绩效衡量期间，为
了得到最高的「 效率 」绩
效，部门会优先生产速度
较快的制品
180
为了得到最高的「效率」绩
效，部门会将尚未要生产的
工单提前合并成大批量来生
产
170
为了得到最高的「效率」绩效，
即使未来短期或中期市场不需
要的制品，部门也可能会生产
190
为了得到最高的「效率」绩效，部门
的行动会导致「抢料/Book料」行为
100
长久以来追求「效率」是许
多工厂的主要作业绩效衡量
方法
交期经常无法掌
握
有太多的赶工
(拉货)
制令优先次序常常被改的一
团乱
存货水平居高不
下
存货水平居高
不下
制造Lead
time太长
交期经常无法掌
握
只要我们使用「效率」为主要的绩效指
标工厂生产管理症状将继续存在
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观看目标电影录象
带
<<The Goal >>
By Goldratt
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主因是:
工厂生产管理(或管理变异)的方法
此暗示着:
我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法!
如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开
生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最
有效!
为什么大部分工厂无法得到想要达成的
生产管理目标绩效?
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为什么大多数工厂明知自己管理方式出
了问题但还坚持错误的做法?
有效的做好
工厂生产管理
强调在
「订单绩效(交期)
」
强调在
「资源绩效(效率)
」
交期快且准
(持续提升速度
)
有效使用资源
(持续降低浪费
)
工厂的现况：
不断的在角力与妥协
因为…
资源闲置是最大浪费
追求局部资源效率可使资源闲置最
低
我们追求资源绩
效,但是假如有
紧急的事情,跟
催会凌驾过效率
!
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我们的工厂是不是
如此?
只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而
不会在乎部队中速度最慢的那一个
我快没事
干了
张领班，
怎么搞的，
现场有人
闲闲没事
干？赶快找些事情
给她作，闲着
就是浪费公司
资源
因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也
跟效率挂勾
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效率综合症通常有的行为
“一个工人没事情做了,让我们找点事给他做吧!”
工人不想被抓到闲着.
主管会想尽办法让工人保持忙碌.
经理想要高效率数据,因为绩效考核这把砍刀架在他脖
子上.
经理们想实现产品单位成本的降低
如果工厂效率太低,公司领导会找你谈话.
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材料 成品X
要让 X 资源100%使用，所有非 X 资源必须要
比
X资源有更大的产能
非瓶颈资源闲置是浪费吗?
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最终的敌人
我们追求效率的达成
或
此冲突的存在
或
认为资源闲置是最大浪费
或
大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的
观念在管理工厂----做计划与执行计划的方法
我们已找到了敌人。它就是我们自己！
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变异不是主因,
变异只是添加在火上的油而已！
目前的生产管理方法(如何做生产
计划与执行生产计划)才是主因
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资源忙跟资源有效的使用意义不同!!
当限制在市场(我们有多余的产能)
– 没有一个资源可以被100%的使用,此时让资源100%的忙,
无法赚更多钱,只会增加更多存货.
当限制在内部(我们有瓶颈)
– 所有参与相同产品生产的资源,只有瓶颈可以被100%的使
用,其它资源100%的忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货
工厂同一时间瓶颈只有一个!
RM FGX
如果我们使非X资源很忙会有什么不良效应
?
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瓶颈管理观念澄清
瓶颈产能(不是工厂整体产能)的使用决定工厂产出的大小
– 瓶颈一小时损失是系统一小时损失
– 非瓶颈一小时的节省是虚的(不能以非瓶颈资源的效率
做决策判断)
所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用
– 非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用
– 瓶颈资源要有效的管理
将工作从瓶颈换到非瓶颈上做, 成本的增加相对于产出的
增往往是微不足道的
对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费
节省非瓶颈换线次数会是一种伤害
RM FGX
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步骤3:系统全力配合步骤2的决策
—工作行为
目前的工作行为---要看起来很忙
所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余
的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多
目前的工作行为只适用于瓶颈资源
新的工作行为： 小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,
没有时就等待!
Property of AOL-Time Warner
!!哔哔哔哔
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鼓 : 瓶颈机器的工作排程
缓冲 : 保护瓶颈机器避免受到各种状况的影响(缓冲在此
是时间),提早一个缓冲时间投料,使瓶颈能够按排的工作排程顺
利工作. 越大的缓冲,对各种状况有越大的保护,但是会有越大的
库存与越长的周期时间
绳: 依瓶颈机器步调下料
出货投料
鼓
绳
缓冲 缓冲
鼓-缓冲-绳
（DBR）
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TOC瓶颈管理程序
步骤一: 指出系统限制(IDENTIFY the system’s
constraint)
步骤二: 决定如何充分利用系统限制(Decide how to
EXPLOIT the system’s constraint)
步骤三: 所有非限制全力配合步骤二所作的决策
(SUBORDINATE everything else to the above
decision).
步骤四: 打破系统限制(ELEVATE the system’s
constraint)
步骤五: 如果系统限制在步骤四被打破, 回到步骤一(If in
the previous steps a constraint has been broken, GO
BACK to step 1) 警告: 不要让惰性(典范)成为系统限制
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就我们的「工厂」而言
1. 确认(Identify)系统的限制
– 限制在于机器B及市场需求至少各4件
2. 决定如何充份利用(Exploit)系统的限制
– 不要让机台B挨饿且机台B的完成品要尽快出货
– 当然不能忘记各产品至少出货4件的市场需求
3. 系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策
– 投料要确保机台B不挨饿,所有非瓶颈机台即可以「
Road Runner」之典范运作,其次,如果机台前有两
件以上的订单,则以要喂机台B者优先加工.
4. 提升(Elevate)系统的限制
– 我们先不采取任何提升(Elevate)系统限制的措施,因
为我们并不知道在经过上述步骤后机台B是否还会继
续是限制,而且市场会如何变化我们也不知道.
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再来一次
我们管理的工厂
– 没有我们所抱怨的问题
– 我们能决定任何我们认为所需要的措施
– 注意! 这次的措施与之前的措施,有何不同之处?
在游戏开始前请回答订单履约管理的一个最基本问题：
– 每一张订单的可承诺生产天数为几天?(从投料到完成四站
加工的时间)
– 别忘了: 工厂的唯一目标是要赚钱!
可承诺生产天数= 天
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就我们的「工厂」而言
1. 确认(Identify)系统的限制
– 限制在于机器B及市场需求至少各4件
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步骤2: 充份利用(Exploit)系统的限制
限制决定了整厂的产出(单位为金额)
由于不同产品的价值(产出)不同,所以工厂生产不同的
产品,其产出会不同,所以充份利用应该更积极些：
– 追求更大的附加价值
1.价值高的产品多做
2.满足客户之需求
其次,瓶颈产能(机台B)必须事先做好生产计划
– 为了避免忙中有错而造成瓶颈产能的浪费
– 做好瓶颈排程节奏(DRUM),以避免忙中有错的损失
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「充份利用」要追求更大的附加价值?
如何评估产品的价值?以我们的工厂为例,那一种产品的价
值较高呢?
如何满足客户的需求,在不影响整厂产出下,应主动满足客
户所好,例如多样化或小批量送货等
单价 材料成本 毛利 价值排序 可生产量 机台B产能
之需求
产出值
#1 275 150 125(4) 3
(125)
(4)
5
(4)
5
625
#2 375 110 265(9) 2
()
7 14 1855
#3 240 90 150(4) 1
(150)
9 9 1350
#4 305 95 210(5) 4
(105)
4 8 840
合计 (24)
25
(35)
36
4535
4670
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瓶颈排程节奏(DRUM)之设
计机台B的生产计划
天 产品
1 #1
2 #4
3 #4
4 #3
5 #2
6 #2
7 #3
8 #1
9 #3
10 #2
11 #2
12 #4
13 #4
14 #3
15 #2
16 #2
17 #1
18 #3
天 产品
19 #2
20 #2
21 #4
22 #4
23 #3
24 #2
25 #2
26 #1
27 #3
28 #2
29 #2
30 #4
31 #4
32 #3
33 #1
34 #3
35 #2
36 #2
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投料节奏之设计
投料节奏(ROPE) 瓶颈排程节奏
(DRUM)- 4
瓶颈产能缓
冲
天 产品
1 #1
2 #4
3 #4
4 #3
5 #2
6 #2
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8 #1
9 #3
10 #2
11 #2
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13 #4
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15 #2
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17 #1
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天 产品
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20 #2
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1 #2
2 -
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31 #2
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33 -
34 -
35 -
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步骤3：系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策
瓶颈排程节奏与投料节奏如果现场人员不配合,则成功的机会
有多高?
瓶颈产能站技术员的配合
– 必须依瓶颈排程节奏(Drum)的次序执行(决定系统最
大之产出);即机台B要依瓶颈排程节奏的次序执行.
投料员的配合
– 投料节奏(Rope)是由瓶颈排程节奏推导而得,所以必
须依投料节奏来投料,才能和瓶颈产能同步.
– 最重要的是：绝不可因工作站没工作而投料,即投料员
要依投料节奏的次序投料.
非瓶颈产能站技术员的配合
– 有料来要尽快完成往后送(先到先做,Road runner的
典范)
– 没料就不要主动找料做,而应该做和提升客户服务质量
(订单绩效)有关的改善工作
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机台B投料 出货
机台A、C、
D
全力配合
有料来要尽快完成往后送
(先到先做)，如果机台前
有两件以上的订单，则以
要喂机台B者优先加工。
全力配合
机台B必须依瓶颈排
程节奏的次序执行
全力配合投料员必须依投
料节奏的次序执行
充份利用
瓶颈排程节
奏的设计,决
定全厂的最
大产出
全力配合
投料节奏要和
瓶颈排程节奏
同步
充分利用与全
力配合
1
2
3
4
5
.
.
.
.
投料节奏(ROPE) 瓶颈排程节奏(DRUM)
.
.
.
.
5
4
3
2
1
.
.
.
.
5
4
3
2
1
出货日
期
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这次结果如何?
很好！
工厂的高获利、交期快且准及低
存货能同时兼得而不再是冲突
对工厂有效管理的掌握,都有一致
的认知及反应能力
部门间的磨擦显著减少
大家可以从容进行而不需到处救
火
大家有时间及能力思考进一步之
改善
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是否有信心回答订单履约管理的一个最基本
问题?
可承诺生产天数= 天
当每一张订单的生产时间都快且
准时,对于前后阶段的决策,甚至
于整个订单的履约管理,您是否较
有把握?
4 5 6 7 8 9 10
天数
12
10
张 8
数 6
4
2
？天
4 5 6 7 8 9
天数
12
10
张 8
数 6
4
2
?天
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我们改变了什么?
刚开始时,
如何管好这座简单的工厂,
对我们而言是一个很大的挑战！
然而现在却是一件简单、轻松且愉快的事！
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
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其它相关问题
非瓶颈资源(瓶颈前或瓶颈后)如
果有两个以上的工作在等, 应该
优先做哪一个?
如何设定支持单位的工作优先级
？
甚么时候需要跟催？
甚么时候需要调整Buffer?
Buffer Management
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缓冲管理(Buffer Management)
• Buffer 是时间。
• 根据DRUM来对尚未到达瓶颈机器的工作排定优序。
• 将上述工作优序信息及时提供给所有相关部门。
• 点出上述工作目前停留的工作站。
• 保留所有统计资料作为tactical decision之用
FG
A B C D E
7 9 5 8 6
RM
WO17
WO14
WO15
WO16
WO10
WO11
WO12
WO13
WO18
WO19
WO21
WO20
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缓冲管理(Buffer
Management)
DBR是规划系统, Buffer Management是执行系
统.
Buffer Management可以及时提供各资源工作顺
序的更新, 较小的Buffer会有较好的周期时间与较
低的库存
Buffer Management可以让我们知道如何专注局
部改善的地方会转成整体改善
Buffer Management会对瓶颈飘移(产品组合改
变)提前提出预警信息, 降低重新调整的损害
当销售增加时, Buffer Management可以指出哪
些资源应增加产能,才可以避免瓶颈飘移产生
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只有行动才能改变现况
将DBR与Buffer Management
导入
– 要对整体观的观念有共识
– 要对Drum有共识
– 要对Buffer Size有共识
– 要对投料机制有共识
– 要对以DBR与Buffer
Management方式做生产管理有
共识
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MTO缓冲状态计算
出货缓冲:时间.
最早开始时间:订单交期—出货缓冲.
下料:在一个出货缓冲时间前下料.
缓冲渗透=缓冲被消耗的天数
-颜色
-渗透的比率
-计算例子: 8号下的料,今天是11月
15号,该产品出货缓冲为10天,出货
日期为11月18号. 缓冲渗透比率为
70%.处于红单状态.
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物料发放严格
控制
现场工作纪律的考核
1>该投的料，其种类和数量是否正确？
2>该投的料,其种类和数量虽然正确,但有否过早投料?
3>改投的料,其种类和数量虽然正确,但有否过晚投料?
4>现场是否出现了非计划中的料.
E
1 2 3 4
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物料发放严格
控制
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持续改善从口号成为 “现
实”
TOC VMI TPM 工序问题解决
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D’
我们必须减少产品
加工批量
D
我们必须加大产品
加工批量
B
我们不能将非CCR
变成CCR
C
我们必须减少生产
前置时间
A
有效管理生产
产出观批量冲突的解决
D-D’ 假设:我们无法同时实现加大或减少批量
解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移批量.
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
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拆批冲突的解决
D’
拆批
D
不要拆批
B
所有资源都保持
高效率
C
满足订单交期
A
低成本满足高
交期
D-D’ 假设:我们无法同时实现拆批或不拆批
解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让CCR过
度负荷.
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
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WIP的冲突
D’
不能增加WIP
D
有必要增加WIP
B
我们必须保护有
效产出
C
我们必须控制成本
A
做好生产管理
D-D’ 假设:我们无法同时增加或减少.
解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲.
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
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采购的冲突
D’
从快速供应商购买
D
不要从快速供应
商购买
B
确保原料成本越
低越好
C
确保原材料可得性
A
做好生产管理
D-D’ 假设:我们不知道如何决策.
解决方案:只要变动T>0,可以考虑从快速供应商购
买,但设置的库存水平必须减少类似事件发生.
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
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1.确认系统限制CCR
通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源.
2.决定如何充分利用系统限制
确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出.
• CCR只加工质量合格的部件.
• CCR后的产品确保质量合格.
• CCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品..
• 减少CCR的换线时间 (SMED, 批量).
• 确保其它资源可以加工的产品不挪到CCR来加工.
• 加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞.
• CCR不能饿到没事情做.
• 中午午休政策更改问题.
TOC聚焦五步骤应用在生
产
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3.全力配合上述决策
• 当非CCR快变成CCR时, 减少其换线时间.
• 确保源源不断向CCR供料,同时也不能堆积太多半成
品.
• 将非CCR的加工批量减半.
• 其它支持性部门如采购,工程,品质必须全力配合CCR
的实施.
4.提升系统限制 增加人或机器设备.
5.回到步骤1.重新启动改善程序.
TOC聚焦五步骤应用在生
产
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一般工厂订单确认/审查流程
生产
生管和采购常常吵架?
业务和生产关系僵化?
业务和生管关系恶化?
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TOC模式下的订单确认/审查流程
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检讨一下
本课程已经结束,请确认是否掌握了以下知识
掌握TOC DBR的应用原理
掌握TOC 聚焦五步骤
掌握TOC BM缓冲管理
掌握TOC 如何实现突破性改善
