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第九章 采购物流
【学习目标】
1. 掌握JIT采购和采购物流优化途径
2．熟悉采购物流优化内容
3．了解采购的基本流程
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【情景写实】
德国大众汽车公司
德国大众汽车公司的零库存实施方法——JIT。从所需采
购的零配件在使用的频率上可分为高、中、低 3个部分，
依次为80％、15％、5％；从所需采购零配件所含价值量
高低分为高、中、低 3个部分，依次为80％、15％、5％；
使用频率高和价值含量高重合部分为需即时供应的零配件，
目前大众汽车公司为20％。实际操作的基础条件首先是供
方和需方的计算机联网，其二是将质量控制转变为质量生
产，供方要绝对保证其所提供的配件的质量。
具体操作如下：某种需即时供应的配件在前12个月，供方
通过联网的计算机得到需方的需求量，这个需求量的准确
性较差，假设在650～350之间，误差上下各30％；
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前3个月供方又从计算机得到较准确的需求量，大致在
550～450之间，上下相差各10％；在前1个月供方得到更
近似的需求量，在510～490之间，相差上下各1％；到前
1周获得精确的需求量为550。这批配件在供货的前2天开
始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助计
算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户即时
供应所需配件，而且它的供应商也得到相应的信息，向他
即时供应所需原材料即时供应潜力很大，据德国有关方面
统计和分析，通过有效的即时供应，目前能使德国生产企
业库存下降4%，降低运输成本15%。
【案例分析题】
（1）大众公司在零配件的管理上采用了哪些方法？
（2）这些方法对公司的管理有什么作用？
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LOGO 第一节 采购概述
（一）采购的内涵
可以认为采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、
借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，
以满足使用的需求。随着贸易全球化及信息技术和计算机
网络的飞速发展，采购环境也发生了巨大的变化，“采购
”的内涵也进一步深化，有传统的强调“采购是指卖方应
该具有一定支付能力从而是资源的所有权从卖方转移到卖
方并最终归买方所有的过程”，扩展到现代的强调“采购
就是买方从外部目标（供应商）获得经营、维护和管理公
司的权利，使所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、
能力和知识的过程”。因此，现代采购的含义不仅仅是指
交易过程，而且还要涵盖采购部门的工作，而是诸如供应
商之间的业务、对外贸易、缔结广告合同等活动。
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LOGO （二）采购物流的内涵
1.采购物流的含义
采购物流(Purchasing Logistics) ，指包括原材料等一切
生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理
和供应管理，也称为原材料采购物流。它是生产物流系统
中相对独立性较强的子系统，并且和生产系统、财务系统
等生产企业各部门以及企业外部的资源市场、运输部门有
密切的联系。采购物流是企业为保证生产节奏，不断组织
原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动，这种
活动对企业生产的正常、高效率进行发挥着保障作用。企
业采购物流不仅要实现保证供应的目标，而且要在低成本、
少消耗、高可靠性的限制条件下来组织采购物流活动，因
此难度很大。
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2.采购物流包含的内容
采购物流在不同的企业里，重点有所不同。
在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、
零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零
售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材
料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明
书。
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二、采购物流成本管理
（一）采购物流运作成本的特性
1.精确核算难
2.可比性差
3.“二律背反” 现象多
4. 综合性强
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（二） 影响采购物流运作成本的因素
1. 竞争性因素
（1）响应能力。
（2）库存水平。
（3）运输。
2. 产品因素
（1）产品价值。
（2）产品密度。
（3）易损性。
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3.降低采购物流运作成本的对策
(1）从供应链的视角来降低物流运作成本
（2）优化物流服务， 降低物流运作成本
（3）构建高效物流体系， 降低物流运作成本
（4）应用现代信息技术，降低物流运作成本
此外，还要求包括订货、服务、交易、储存、
运输、配送等各个环节， 采用先进的信息技术，
缩短运作的时间， 减少物流运作成本。
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三、采购物流应注意的问题
(一)供应商选择
1.供应商选择的原则
(1)目标定位原则
(2)优势互补原则
(3)择优录用原则
(4)共同发展原则
2.供应商选择的方法
(1)直观判断
(2)考核选择
(3)招标选择
(4)协商选择
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LOGO 第二节 包装合理化
3.供应商选择的标准
（1）优秀的企业领导人
（2）高素质的管理人员
（3）稳定的员工群体
（4）良好的机器设备
（5）良好的技术
（6）良好的管理制度
（7）地理位置
（8）可靠性
（9）售后服务
（10）供货提前期
（11）交货准确率
（12）快速响应能力
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4.供应商选择的步骤
（1）分析市场竞争环境(需求、必要性)
（2）建立供应商选择目标
（3）建立供应商评价选择标准
（4）建立评价小组
（5）供应商参与
（6）选择供应商
（7）实施采购合作关系
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(二)采购模式
1.订货点采购
订货点采购可分为定量订货法采购和定期订货法采购。
（1）定量订货法采购：是预先确定一个订货点和一个订
货批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就
发出订货，订货批量的大小每次都相同。
（2）定期订货法采购：是预先确定一个订货周期和一个
最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地
检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，
订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存
水准的差额。
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采购模式
MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）
采购，主要应用于生产企业，是由企业采购人员采用
MRP应用软件，制订采购计划而进行采购的。
采购模式
JIT采购（又称准时货采购），是一种完全以满足需求为
依据的采购方法。需求方根据自己的需要，对供应商下达
订货指令，要求供应商在指定的时间、指定的品种、指定
的数量送到指定的地点。
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采购模式
VMI（Vendor Managed Inventory，供应商掌握用户库
存），其基本思想是在供应链机制下，采购不再由采购者
操作，而是由供应商操作。
5.电子采购模式
电子采购（即网上采购），是在电子商务环境下的采购模
式。
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LOGO 第二节 采购物流的优化途径
采购物流又称供应物流，对于生产企业而言，包括与
原材料及零部件的采购相关的所有物流活动；对于流通企
业而言，包括与其经销的产品的采购相关的所有物流活动。
在这里，我们主要以生产企业为例探讨采购物流的优化问
题。
一、供应商数量的优化
供应商数量关系到企业的原材料及零部件的订货费用、
价格折扣及供货的稳定性。在供应商数量决策方面，企业
可以进行以下两种选择：
（一）多源供应
（二）单源供应
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二、供应商布局的优化
供应商布局直接关系到生产企业所需原材料
及零部件的运输、配送费用，生产企业在选择供
应商时，应将其地理位置作为重要的考虑因素，
合理进行供应商布局。当前，有两种供应商布局
策略值得引起我们的重视：
（一）全球布局
（二）就近布局
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三、采购时间及数量的优化
定期订货方法与定量订货方法是优化采购时间及数量
的传统方法。无论是采用定期订货方法还是定量订货方法，
都承认一定数量的周转存货和安全存货是必需的，因此，
必然占压一定数量的存货资金，形成一定数量的仓储保管
费用，蕴含着一定程度的变价损失风险。而JIT（just in
time，准时制）采购的实施，则致力于实现零库存的目标，
希望将上述与存货相关的费用降到零
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四、采购质量的优化
6σ管理法是近些年来流行的一种重要的质量管理方法，由
摩托罗拉公司于1987年创立，由于通用电气的前任CEO
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的大力推广而闻名全世界。
σ是一个希腊字母，在统计学中用来表达数据的离散
程度，即标准差。对于质量水平ξ，其标准差的计算公式
为：
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五、采购价格及服务的优化
在采购过程中，企业常犯的一个错误是过分注重采购
价格的高低，而忽视了采购价格的真实内涵。事实上，采
购价格是与一系列交易条件，如支付时间、送货服务紧密
结合在一起的。单纯追求低廉的价格，而忽视其他交易条
件，是极不明智的。例如，如果由供应商承担原材料或零
部件的送货上门服务，哪怕采购价格高一些，也是合理的。
因此，对于企业而言，采购价格应与供应商服务水平结合
在一起进行考虑。
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【经典实例】
零售业中的先进物流
1．日本7-11简介
日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个
众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为
下属公司成立于1973年。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-
11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门
店，并决定每个门店的销售品类。
2．频繁、小批量进货的必要性
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展
连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的
门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常
却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品
必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有
的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业
都认为这是必须首先避免的事情。
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3．分销渠道的改进
为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或
直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其
中起着桥梁作用。
为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化
改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只
允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，
就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送
货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效
率。
日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。此外，7-11通过和批发商、
制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。
日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的
物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的
连锁门店。
从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果
是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，
这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。
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【经典实例】
制造业中的先进物流
Kao是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。作为
一个制造商，Kao早就认识到物流的重要性，从60年代起就开发其物流系统，
到现在，Kao被认为是物流系统最优秀的公司之一。
Kao按照“次日交货”的策略向批发商和零售商供应产品。假如一个零
售商订购少于一箱的产品，无论他在日本的哪个地方，Kao都会在第二天将
货送到。Kao建立了几个大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，
以保证优良的服务水平。由于供应范围广，物流中心的规模必然很大，只有
实现自动化作业才能提高效率，作业人员也能尽量缩减到最少。
Kao的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。
Kao的产品只有经过一级批发商和二级批发商才到零售商手中。
Kao通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。Kao原
先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个综
合销售体系。现在，全日本有20个Kao的销售代理，零售商购买的Kao产品
的70%出自那里。Kao通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售
状况。这种实时信息使生产变得富有效率。
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物流的途径
在物流上领先的日本公司都竭力保持其物流系统的先进性。同时，制造
商和零售商都在根据需要不懈地追求分销渠道的合理化。
日本人经常把分销渠道比做河流，制造商位于上游，零售商居于下游，
接收从上游过来的制造商的产品。制造商通过与下游零售商的整合形成先进
的物流系统，在这方面，Kao是一个典型例子。而日本7-11的例子恰好相反，
它是零售商通过重组上游批发商来实现流通过程的一体化。
没有分销渠道的一体化，高效的物流系统就不能建立，这正是领先的日
本公司坚持的原则。但是，在产品沿着分销渠道的流动中，每个公司仍将不
断碰到新的矛盾。一个公司的成功，关键在于怎样更好地做到与上游或下游
公司的分销一体化。即使公司在建立自己的先进物流系统方面出现问题，在
某种情况下，如果他们能和那些具有先进物流系统的公司良好整合，矛盾冲
突的结果会使其物流系统趋于完善，这已在日本成为一种改善物流的途径。
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LOGO 第三节 JIT采购
一、JIT的概念
（一）准时制生产JIT（Just in time）
一般译为准时制生产，即将必要的零件以必要的数量在必
要的时间送到生产线，并且将所需要的零件，只以所需的
数量，只在正好需要的时间送到生产线。
准时制生产方式（Just In Time Production System）最
初是由丰田公司为汽车组装而开发的生产与物流管理系统，
其核心是“在合适的时间将合适量的合适物品提供给所需
要的合适地方”的生产物流供给理念。这样一个理念如果
得以实现，整个系统内的库存就可以大大降低，直至达到
零库存的理想状态。
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（二）与传统生产方式的区别
首先，推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。如
果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准
时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生
产的交货期进行完全的精确计算。
其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素
如次品、设备损坏等影响，制造商为了保证按时交货，必
须保有相当水平的安全库存。
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（三）JIT 的核心管理工具
JIT 的生产同步化和生产均衡化提供了一个全新的生产方
式，可以应对市场的多品种小批量需求。然而当今市场需
求的多样性使得生产计划与控制也变得异常困难，JIT 这
样的生产方式也需要优秀的生产工具来保证及时传递信息，
保证计划的顺利进行。自诞生之日起，JIT 就引入了看板
管理工具来作为其信号系统。因此看板成为JIT的核心管
理工具。
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二、JIT采购的概念
（一）JIT采购
采购的含义
采购与传统采购的区别
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JIT采购 传统采购
小批量 大批量
多频次 少频次
供应商不拒绝 少数供应商拒绝接单
长期合同 短期合同
采购员决定交货安排 采购员关注最低价格
无纸化 纸化操作
非正规联系 正规联系
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( 二) JIT 采购特点
1.采用较少的供应商, 甚至单源供应
2. 对供应商的选择标准不同
3. 对交货准时性的要求不同
4. 对信息交流的需求不同
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（三） JIT 采购的意义
1. 地降低企业原材料和外购件的库存, 使库存成本达到最小
2. JIT 采购增加了供应链的柔性和敏捷性, 从而提高生产企业的竞争
力
（1） JIT 采购是支持产品迅速更新换代的有效模式。
（2) JIT采购能满足顾客需求多样化、个性化的特性, 使企业更具有竞
争力。
（3) JIT采购加强了生产企业与原材料供应企业的战略伙伴关系, 从而
便于提高采购物资的质量, 有利于双方的协作, 提高整体效率。
（4）JIT采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性, 保
证了供应链的整体同步化运作, 对于供应链管理思想的贯彻实施有重
要的意义。
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三、 JIT 采购的实施
（一）创建准时化采购班组
（二）制定计划, 确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施
（三）精选少数供应商, 建立伙伴关系。
（四）进行试点工作。
（五）搞好供应商的培训, 确定共同目标
（六）融入供应商的生产与检验
（七） 实现配合准时化生产的交货方式
（八）小批量采购
（九）继续改进, 扩大成果
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( 二) JIT 采购特点
1.采用较少的供应商, 甚至单源供应
2. 对供应商的选择标准不同
3. 对交货准时性的要求不同
4. 对信息交流的需求不同
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四、实施JIT 采购的难点
( 一) 准时化采购成功的关键是与供应商的关系, 而最困难
的问题也是缺乏供应商的合作。
( 二) 难找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二个
重要因素, 如何选择合适的供应商。
( 三) 缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因
素。
( 四) 准时化采购要求有全员意识。
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【相关链接】
日本物流面临的问题
1．物流服务的复杂性加剧
JIT（Just-in-time，及时制）观念最初是对汽车工业
生产流程的描述，应用于丰田汽车的装配线作业中。后来
这种方式并未局限在制造过程，而逐渐推广到日本的其它
经济部门。现在每个产业部门的顾客甚至小零售店主，都
希望供应方做到JIT送货。当其订货时，认为对方理应在
次日一早送到。
2．频繁而小批量送货的影响
由于频繁而小批量送货增加，货车载重利用率下降。
小批量运输条件下，做到送货卡车的满载相当不易。
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3．劳动力不足和地价上涨
八十年代末的经济繁荣增加了物流成本，工资与地价的
上升对物流管理有着负作用。和日本的其它产业相比，公路
货运业的工作条件较差，卡车司机总是面临交通事故的风险。
尽管工作时间长，但按日本的标准衡量，工资待遇并不高，
所以，很多司机都愿到其它行业寻找工作，使卡车司机缺乏
的矛盾变得突出。
物流战略与分销渠道
上述物流问题的发生使日本许多公司注意到物流战略在
管理上的重要。有几家公司在物流问题开始暴露前，就认识
到一个成功的物流战略的重要性，并在物流系统的革新上有
所建树。若想建立先进的物流系统，除了将现有分销渠道合
理化外，别无选择。那些在物流方面成绩突出的公司正是相
应地对分销渠道进行了改变。
