第二章 企业外部环境分析
第一节 企业宏观环境因素分析
第二节 产业环境分析
第三节 企业的主要竞争对手分析
第四节 市场信号辨识
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该理解并掌握企业宏观环境因素分析、产业竞争性分析、竞争对手分析的内容和方法，了解市场信号的含义。本章分四节来学习：
任何企业都是在一定的环境下生存和发展的。环境的发展和变化，给企业的生存和发展提供了机会，也带来了威胁。因此，战略分析的起点，就是对企业的战略环境进行分析。所谓战略环境，是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总和。其中外部因素包括宏观环境要素和企业所在的行业环境、竞争状况等。内部因素包括企业的资源和能力等。战略环境分析的目的是确定可以使企业受益的有限机会和企业应当回避的威胁。本章主要分析企业的外部环境要素。
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第一节 企业宏观环境因素分析
一、政治法律环境因素
分析
二、经济环境因素分析
三、社会文化环境因素
分析
四、科技环境因素分析
宏观环境因素分析的目的是了解影响企业的宏观
环境由哪些要素组成，这些因素又是如何影响企业战
略管理过程的。
宏观环境是指对企业发展具有战略性影响的环境因素。企业的
宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术
环境、自然环境。这是企业一般共处的环境。它一方面具有变动性
和不可控性，另一方面也具有一定的规律性。为了制定出正确的战
略，必须考虑这些因素。企业能否全面、准确、及时地掌握和分析
这些因素，对企业成败有着巨大的影响。由于自然环境的变化一般
较小或较慢，而政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境的
变化可能较大，因此，后者对企业经营战略的影响也比较显著。所
以，企业宏观环境因素分析的主要内容是政治法律环境(Political)、
经济环境(Economic)、社会文化环境(Social ＆Cultural)和技术
环境(Technological)。对企业的宏观环境进行分析的方法被称为
PEST分析法。
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PEST分析图
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一、政治法律环境因素分析
政治法律因素是指一个国家或地区的政局稳定状况、政府政策、
政府管制、政治力量和立法等因素。这些因素常对企业经营活动具
有现实和潜在的制约和影响。国家每出台一项新政策，颁布一条新
法令，都会对企业产生或大或小的影响。有些政策法规可能会给企
业提供一些新的经营机会；有些则会限制企业的战略选择，甚至导
致企业效率下降，影响到企业生存。
(一)政治因素分析
国家政治环境直接影响着企业的经营状况。对于企业来说，很
难预测国家政治环境的变化趋势。政治环境因素一旦影响到企业，
会使企业发生非常迅速的变化。企业领导者需要具备较高的政治素
质，保持高度的政治敏感性，随时关注并认真理解、执行党和国家
的各项方针、政策、法规，从而为企业的发展制定出正确的经营战略。
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政治环境分析主要分析的因素有
(1) 企业所在地区和国家的政局稳定状况。
(2) 执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。
政府往往通过各种法律、政策来保护消费者和环境，调整产业
结构，引导投资方向。
政府对企业行为的影响。作为供应者，政府拥有无法比拟的自
然资源、土地和国家储备等。它的决定与偏好极大地影响着一
些企业的战略。作为购买者，政府很容易培育、维持、增强、
消除许多市场机会，如政府采购。
各种政治性团体。一方面，这些政治性团体会对国家政治环境
施加影响，政府的决策会适应这些力量；另一方面，这些团体
也可以对企业施加影响，如诉诸法律、利用传播媒介等。因此，
企业有可能花费时间、财力与各种利益集团抗争。
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法律是政府用来管理企业的一种手段。随着市场经济的发展，政
府以往所采取的行政管理手段将变为主要通过法律形式来贯彻执行，
政府将依法行政。这些法律法规的作用是双重的：一方面，它们对企
业的行为有着种种的限制；另一方面，它们也保护着企业的合理竞争
与正当权利。因此这是企业战略必须考虑的一个重要因素。
法律环境分析主要分析的因素有
(二)法律因素分析
(1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。
(2) 国家司法执法机关。
企业的法律意识。企业的法律意识是法律观和法律思想的总称，
是企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物
化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每
个企业不得不面对的法律环境。
(4) 国际法所规定的国际法津环境和目标国的国内法律环境。
这一环境因素中还包括国际政治形势及其变化，主要包括：国
际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。对一个开放的
国家来说，国际政治形势的影响是显而易见的。
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二、经济环境因素分析
企业是一个经济实体。现代的经济环境正在发生着巨大的变化，
在制定经营战略之前，企业应对其所处的经济环境有一个非常清楚的
了解和认识。企业的经济环境主要由经济体制、经济发展水平、社会
经济结构、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消
费者储蓄和信贷等要素构成。
(一)企业经济环境的构成
经济体制是指国家经济的组织形式。经济体制规定了国家与企业、
企业与企业、企业与各经济部门之间的关系。并通过一定的管理手段
和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。
1．经济体制
经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水
准。反映一个国家经济发展水平常用指标有国民生产总值、国民收入、
人均国民收入、经济发展速度、经济增长状况等。
2．经济发展水平
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社会经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以
及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的
比例和排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面内容，即产
业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构，其中最重要
的是产业结构。
3．社会经济结构
经济政策是指国家、政党制定的一定时期内实现国家经济发展
目标的战略和策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、
国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳
动工资政策、对外贸易政策等。
4．经济政策
社会购买力是指一定时期内社会各方面用于购买产品的货币支
付能力。国民收入的使用主要由消费和储蓄两部分构成。其中，消
费部分又分为个人消费和社会消费，前者形成居民购买力，后者形
成社会集团购买力。市场规模归根结底取决于购买力的大小。调查
社会购买力水平，要注意国家经济政策和分配政策带来的居民购买
力变化，注意不同地区居民货币收入的变动情况。
5．社会购买力
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消费者支出模式取决于消费者的收入水平。随着消费者人均收
入的增长，消费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用
于耐用消费品、服装、交通、教育、旅游、娱乐、卫生保健等方面
的支出比重会上升。调查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水
平外，还要考虑不同国家和地区的生活习惯、价值观念以及所处的
家庭生命周期不同阶段等因素。
6．消费者收入水平和支出模式
消费者储蓄，可以减少当前消费，增加未来的消费。在一定时
期内，消费者储蓄水平直接影响到消费者的本期货币支出和潜在购
买力水平。所以，消费者储蓄的增减变动会引起市场需求规模和结
构的变动，从而对企业的营销活动产生影响。消费者储蓄情况，受
政策变动、利率变动、通货膨胀水平等因素的影响。
7．消费者储蓄和信贷
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宏观经济运行状况可通过一系列的指标来反映，如经济增长
率、就业水平、物价水平、通货膨胀率、汇率、国际收支情况、
利息率等。
(二)反映宏观经济运行状况的指标
国民经济运行状况及其趋势是宏观经济环境的基础。一般来
说，国民生产总值增长速度快，居民用于个人消费的支出会相应
增加，从而提供了开辟新市场或开办新企业的机遇。反之，居民
个人消费会有所减少，不利于企业的发展。企业主要应该了解国
民经济目前处于什么阶段——是产业结构调整期，经济低速增长
期，还是高速增长期，并具体分析有关的经济指标，如国民生产
总值、国民收入、国家预算收入水平及其分配的状况等。
1．国民经济运行状况及其趋势
一方面利率直接影响企业的战略抉择。因为利率较低利于企业
实施企业合并或兼并战略，利率较高则不利于企业采用积极进取的
增长战略。另一方面，利率还会直接影响着企业的销售市场状况。
例如，较低的长期利率对零售业十分有利，因为这意味着鼓励居民
的短期消费；从消费角度讲，较高的长期利率对建筑业或汽车制造
业有利，因为它鼓励居民购买长期耐用消费品。
2．利率(利息率)
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对大多数企业而言，通货膨胀是一个不利因素，因为它导致了
企业经营的各种成本(如购买原料费用、劳务费用、工资等)相应增
加。同时，长期的通货膨胀既抑制企业的发展，又会促使政府采取
放慢增长速度的紧缩政策，影响整个宏观经济环境。但对某些企业
来说，较高的通货膨胀率也可能是一种机遇。
3．通货膨胀率
汇率是一国货币购买力的表现形式。在国际市场上，它直接影
响企业成本，并进而影响企业国际战略的制定。一般而言，如果本
国货币购买力较高，企业倾向于购买外国的产品与原材料，或到国
外投资，开办独资企业或合营企业。反之，如果本国货币购买力较
低，则会降低企业到海外投资、贸易或开发新市场的热情。
4．汇率
经济环境因素中还包括：居民收入因素，它可进一步细分为名
义收入、实际收入、可支配收入以及可随意支配收入等；消费支出
模式和生活费用；经济体制；金融制度等。
企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用
各种指标准确分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定出正确的
企业经营战略。
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社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的价值观、生活方
式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个
方面，这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人
们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。社会文化因素
对企业有着多方面的影响，其中有些是直接的，有些是间接的，最
主要的是它能够极大地影响社会对产品的需求和消费。特别是外贸
出口产品，如果对出口国家的社会文化环境了解得不深、不透，就
会影响产品销路。
三、社会文化环境因素分析
价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和
地区，其价值观是不同的。
1．价值观
文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内所形成的一种社
会习惯，它是影响活动的一个重要因素。
2．文化传统
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文化环境对企业的影响是间接、潜在和持久的。文化的基本要素
包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构成文化系统，对企业文化有重大的影响。哲学是文化的核心部分，在整个文化中起
着主导作用；宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文
化有着密切联系；语言文字和文化艺术是文化的具体表现，是社会现
实生活的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德
及审美观点的影响和导向作用不容忽视。
近一二十年来，社会环境方面的变化日趋加快，这些变化打破了
传统习惯。使人们开始重新审视自己的信仰、追求和生活方式，影响
着人们的穿着款式、消费倾向、业余爱好，以及对产品与服务的需求，从而使企业面临更严峻的挑战。现代社会发展的主要倾向之一，就是
人们对物质生活的要求越来越高。一方面，人们已从“重义轻利”转
向注重功利和实惠，有些人甚至走到唯利是图的地步；产品的更新换
代日益加速；日益增长的物质需求给企业发展创造了外部条件。另一
方面，随着物质水平的提高，人们正在产生更加强烈的社交、自尊、
信仰、求知、审美、成就等高层次需求。人们希望从事能够发挥自己
才能的工作，使自己的潜力得到充分的发挥。
3．社会发展趋向
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在当代物质丰富的条件下，人们购买商品不仅是要满足生理需求，更重要的是还要获得心理或精神上的享受，因此，企业在制定战略时，必须注意到消费者的心理因素，树立“创造市场、创造需求”的观念。
4．消费者心理
在这里，社会各阶层包括股东、董事会成员、原材料供应者、产
品销售人员及其他与企业有关的阶层。这些阶层对企业的期望是不同
的。例如，股东集团评价战略的标准主要是看投资回报率、股东权益
增长率等；企业工作人员评价战略的标准主要是看工资收益、福利待
遇及其工作环境的舒适程度等；消费者则主要关心企业产品的价格、
质量、服务态度等；至于政府机构，它们评价企业的立足点主要是看
企业经营活动是否符合国家的政策、法规和有关各项行政规章制度。
5．社会各阶层对企业的期望
6．人口因素
人口因素对企业战略的制定有重大影响。例如，人口总数直接影
响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口
的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响
社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业
的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变
化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。
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科技环境因素主要是指与本企业产品有关的科学技术的现有水
平、发展趋势和发展速度。现代企业的发展在很大程度上也受到科
学技术的影响，包括新材料、新设备、新工艺等物质化的硬技术，
以及体现新技术、新管理的思想、方式、方法等信息化的软技术。
科学技术的发展和应用，对于提高生产效率、降低成本、开发新产
品新技术有着十分重要的作用，它能为企业带来新的发展机会和生
存空间。那些捷足先登的企业抓住机会，一跃而上，从此成为行业
的领袖。而那些因循守旧者，那些跟不上现代科技发展速度的企业，
将在新一轮的竞争中被淘汰。
科学技术正在以前所未有的速度向前发展，企业要想发展而不
被淘汰，就必须及时掌握科学技术发展的新动向，不失时机地使企
业跟上时代前进的步伐。
四、科技环境因素分析
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第二节 产业环境分析
产业环境属于外部环境中的微观环境，产业环境分析的内容主要是本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。行业的结构及其竞争性决定了行业的竞争原则和企业可能采取的战略。
一、产业竞争性分析——波特
的五种力量模型
二、产业内部结构分析——战
略集团分析法
三、战略选择及评价
四、战略实施及控制
产业环境的分析主要从两方面入手：一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该产业内部企业之间在经营上的差异，以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。
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美国哈佛大学的著名战略学家、研究企业竞争战略理论的专家
迈克尔•波特教授，为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路。按
照波特教授的观点，一个行业中的竞争，远不只限于在原有竞争对
手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即新加入者的威胁、
现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的
讨价还价能力，这五种竞争力量之间相互影响，相互制约，形成了
行业中的竞争结构，如图2-2所示。通过行业竞争结构的分析，可以
了解本企业在行业中所处的竞争地位、所具有的竞争优劣势等，以
便企业制定出战胜各种竞争力量的基本对策。
一、产业竞争性分析——波特的五种力量模型
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波特的五种基本竞争力量模型
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这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激
烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。在竞争激烈的行业中，
不会有一家企业能获得惊人的收益。随着行业中竞争的不断加剧，会
导致投资收益率下降，直至趋于最低的收益率水平。若投资收益率长
期处于较低水平，投资者将会把资本抽出投入到其他行业，直至现有
企业停止经营。反之，在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获
得较高的收益，这会刺激资本流入该行业，行业内现有企业也会增加
投资。所以，行业竞争力量的综合强度也决定着资本的流向。
所谓新加入者也称潜在进入者，可以是新创办的企业，也可以是
由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。新加入者往往带来新的
生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现
有企业的生存和发展形成巨大的威胁。我们把这种威胁称为进入威胁。
进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。
(一)新加入者的威胁
1．进入障碍
进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。如
果一个产业的进入障碍比较高，新加入者的加入就比较困难，对产业
内现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。一般而言，决定进入
障碍高低的主要因素有以下几种。
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(1) 规模经济。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模(产量水平)的增加而降低。规模经济会迫使潜在进入者不得不面临两难的选择：要么以大的生产规模进入该产业，结果是大量投资引致市场整个投入量增加，利益分配格局剧烈变化，从而导致该产业现有企业的强烈抵制；要么以小的生产规模进入，结果是产品成本过高造成竞争劣势。这两种情况都会使潜在进入者望而却步。
(2) 产品差异优势。这是指原有企业通过长期的广告宣传、用户服务
和产品质量等获得的市场信誉和用户忠诚。产品差异形成的进入障碍，
迫使新进入者必须在产品开发、广告宣传和用户服务等方面进行大量
的投资，才有可能树立自己的信誉，并从原有企业手中夺取用户，取
得一定的市场份额。
(3) 资金需求。资金需求是企业进入某产业所需的物资和货币的总量。
新加入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的
资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。不同的行业，
对资金的需求量是不同的，像采矿业、计算机业、汽车业等对资金的
需求量很大，使一般企业难以进入。
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(4) 销售渠道。进入者在进入新产业时面临着与以往不同的产品分销途径与方式，一个产业原有的分销渠道已经为现有企业服务，新进入者要进入该产业销售渠道，就必须通过价格折扣、降低付款条件及广告合作等方法来说服原销售渠道接受自己的产品，这样做势必减少新进入者的利润，从而形成了进入障碍。特别是对于那些与现有企业建立了长期关系甚至是专营关系的销售渠道来说，进入壁垒更高，因此新进入者有时不得不投入巨资去开辟一条新的销售渠道。
(6) 与规模经济无关的固有成本优势。产业内原有企业常常在其他
方面还具有与规模经济无关的固有的成本优势，新进入者无论达到
什么样的规模经济状态都不能与之相比。比如，产品技术专利、资
源的独占权、占据市场的有利地位、独有的技术诀窍等。如在烟草、
金融、电信、某些战略资源等行业，国家规定了严格的准入制度。
(5) 转换成本。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成
本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、调整检测工具等引起
的成本，甚至还包括中断原供应关系的心理成本等。这一切都会造
成购买者对变换供应者的抵制。进入者要想进入，就必须花费大量
的时间和推出特殊的服务来消除行业内原有企业客户的这种抵制心
理。
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原有企业对进入者的态度和反应，直接影响到进入的成功与否。
如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，新进入者进入某一
产业就会相对容易一些；反之，如果现有企业非常在意甚至不满，
就会对新进入者采取强烈的反击和报复措施，如在规模、价格、广
告等方面加以遏制。这为新进入者增加了成功的难度。一般来说，
现有企业在以下几种情况下会对新进入者进入本产业反应强烈。
(1) 现有企业资源条件充足，有能力对新进入者进行强烈的反击和
报复。
2．现有企业的反击强度
(2) 现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业，
且资产的流动性较低。
(3) 产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。在这种情况下，
新进入者势必要侵蚀现有企业的市场份额和利润，所以它们必
然会进行强烈的反击和报复。
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在同一个行业内部，存在着众多生产相同或相似产品的企业，
被称为同业企业。同业企业之间始终存在着竞争。不过，其竞争的
激烈程度往往因行业不同而不同，有的行业比较缓和，有的行业非
常激烈。影响其竞争激烈程度的主要因素有以下几个方面。
(二)现有企业的竞争
在同一个行业中，生产相同或相似产品的企业越多，竞争就越
激烈。每一个企业为了在有限的市场中占领更大的份额，获取更多
的利润，必然会在价格、质量、服务等方面与对手展开激烈的竞争，
从而使整个行业的利润水平随之降低。
1．同业企业的数量和力量对比
如果同业企业之间实力相差不大，处于相持不下的局面，这时，
为了争夺市场和在行业中的领导地位，各企业之间的竞争也会趋向
激烈，这将导致行业的不稳定。如果一个行业内仅有一个或少数几
个大型企业处于支配地位，行业市场集中度高，则领导企业可通过
价格领导制等方式在行业中起协调作用并建立行业秩序。
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同业企业之间的产品，如果差异性小，标准化、通用化水平高，
则用户的转换成本较低，容易导致企业之间激烈的竞争。反之，若同
业企业之间的产品差异性比较大，各具特色，各自拥有不同的市场和
用户，这时用户的转换成本高，企业间的竞争就不会太激烈。
一个行业在不同的寿命周期阶段，其发展的速度也往往不同。当
行业的发展处于成长阶段，其发展速度比较快，由于市场的不断扩大
和企业生存空间的加大，每个企业都可以较容易地在市场中找到自己
的位置，因此企业考虑更多的是如何集中精力更好更快地发展壮大自
己，而不会过多考虑竞争对手的情况，从而使企业间的竞争相对缓和。
若行业处于成熟期，市场增长缓慢，这时，各企业为了保证自身的生
存，必然导致你死我活的竞争。
2．行业发展的速度
3．产品的差异化程度与用户的转换成本
固定成本高的产业迫使企业要尽量充分利用其生产能力，以降
低单位产品成本。当生产能力利用不足时宁愿降价以扩大销量也不
愿使生产能力闲置，家电行业企业、汽车制造行业都是如此。另一
种情况与产品的库存成本问题有关。如果企业生产的产品不容易储
存或库存成本较高(如一些鲜活农副产品)，当产量过剩时企业就可
能会不择手段地出货。这两种情况都必然导致行业竞争加剧。
4．固定成本和库存成本
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基于行业的技术特点或规模经济的要求，在一个行业内，如果
每个企业都能按部就班地逐步扩大生产能力，竞争激烈程度就不会
太高。反之，如果行业内企业在一定时间内迅速大幅度提高了生产
能力，因为生产能力的提高已经提前透支了未来的增长因素，从而
导致在一段时期内生产能力相对过剩，最终使竞争加剧。
6．退出障碍
5．行业内生产能力的增加幅度
退出障碍是指企业在退出某个产业时需要克服的障碍和付出的
代价，主要包括以下方面：①具有高度专门化的资产，其清算价值
低或转换成本高。②退出的费用高。如高额的劳动合同违约费、员
工安置费、设备备件费。③已建立某种战略协同关系。如果企业退
出，就会破坏这种协同关系，影响企业的产品形象、市场营销能力
以及分享设备的能力等。④心理因素。如退出产业会影响员工的忠
诚度，经营者对个人事业前途充满畏惧等。⑤政府和社会限制。如
政府因担心增加失业人数、影响区域经济发展等，有时候会出面劝
阻或反对企业退出该产业。上述种种因素，都给企业退出某产业造
成了障碍，如果退出障碍比较高，那么即使经营不善的企业也要继
续维持下去(竞争者的数目很难减少)，从而加剧了现有企业之间的
竞争。
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当本行业中生产的产品存在替代品时，生产替代品的企业会给
本行业的现有企业带来了一定的竞争压力。替代品的竞争压力越大，
对现有企业的威胁就越大。决定替代品压力大小的主要因素有如下
几个方面。
替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产
品。如晶体管可以替代电子管，E-mail可以代替电报、信函等。替
代品的出现，会给行业内的所有企业带来冲击。替代品往往在某些
方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、
性能好等，因此它有实力与原有产品争夺市场，分割利润，使原有
企业处于极其不利的地位。企业应随时警惕替代品的出现，并预先
制定出防范措施。不过，当某些替代产品的出现代表着时代潮流，
具有很强的市场吸引力的时候，企业采取完全排斥的态度，不如采
取引进、吸纳新技术的态度更为有利。
(三)替代品的威胁
1．替代品与现有产品的相对价值/价格比(Relative Value/Price，RVP)
所谓相对价值价格比，是指替代品价值价格比与现有产品价值
价格比的比值，而一个产品的价值价格比是指提供给用户的价值与
用户为它支付的价格之比。一般来讲，替代品及现有产品的价格是
比较容易确定的，而估算替代品及现有产品的价值是比较困难的。
替代品与现有产品的相对价值取决于以下几个方面。
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(2) 用户是否能够感知替代品的价值差异，并承认其价值。如用户
对替代品并不完全了解，其感知会带有主观性。
(1) 替代品能向用户提供的价值差异性的大小。
(6) 接使用成本及间接使用成本。直接使用成本是指使用替代品后
成本的变化。
(3) 替代品使用频率是否比现有产品使用频率低。
替代品的交货和安装成本是否比现有产品低。替代品的交货和
安装成本包括替代品的运输成本、安装成本、调试成本、改变
安装地点的成本等。
替代品价格的相对变动性和替代品可得性，如陶瓷元件的好处
是材料资源储量丰富、价格便宜，而金属元件价格易发生较大
波动。
用户使用替代品前后经营业绩表现的差异。如机器人代替由人
操作的机器，工作效率和工作质量大大提高。
(8) 替代品比现有产品在功能上增加了多少。
(9) 互补产品的成本及性能。
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其转换成本反映在以下7个方面
(4) 使用替代品后的培训及学习成本有所增加。
(1) 搜集替代品的信息。
(2) 检验替代品是否能达到使用者所要求的性能标准。
(3) 由于使用替代品，用户的生产活动或价值活动必须重新设计。
(5) 使用替代品后，劳动者地位发生改变。
(6) 使用替代品有失败的风险。
使用替代品还需要对相应的软件、零部件和检测工具进行投
资等。
2．用户转向替代品的转换成本
在不同竞争环境下，在不同的行业中，不同的顾客，其替代的欲
望是不同的。
在不同竞争环境下，其替代欲望不同。行业内竞争激烈，则用
户使用替代品的欲望就比较强烈；若行业内竞争不激烈，则用
户使用替代品的欲望相对就不强烈。
(2) 不同的行业替代欲望不同。
(3) 不同顾客替代欲望不同。
3．用户使用替代品的欲望
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1．供应商所在行业的集中度
供应商所在行业的集中度高于购买者的集中度，即供应由少数几
家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品
时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫
使购买者在价格、质量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应
商的条款。
2．本行业对于供应商的重要性
当供应商向很多行业出售产品时，如果某行业的购买量在供应商
的销售量中只占较小部分，则供应商有较强的讨价还价能力。如果本
行业是一个重要的客户，供应商就会通过合理定价以及协助该行业的
研究开发活动，或公关活动等方式来保护与该行业的关系。
(四)供应商的讨价还价能力
供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等
的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向
行业的下游企业施加集中的压力，并以此来榨取行业利润。供应商
的讨价还价能力越强，现有产业的盈利空间就越小；反之则盈利空
间大。决定供应商讨价还价能力的因素主要有以下几点。
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3．前向一体化的可能性
供应商实现前向一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力
就大。相反，如果供应商难以实现前向一体化，则对行业施加的竞
争压力就会比较小。比如，以原油开采为主业的石油公司(原油供应
商)自己大量兴建石油化工厂，就会对石油化工产业(原油购买者)带
来很大竞争压力。
4．供应商的产品对于本行业的重要性
如果供应商的产品对买主生产过程或产品质量至关重要时，供应
商就有较强的讨价还价能力，特别是当这种产品不能储存时，供应商
的讨价还价能力会更强。
5．产品的差异化程度和转换成本的大小
如果供应商的产品与众不同，购买者对供应商的依赖性越强，供
应商就会处于优势地位，在交易中持强硬态度。另外，如果购买者中
途转换供应商需要付出巨大的代价，则变更供应商就会很困难，供应
商讨价还价能力就很强。
6．供应商产品的可替代程度
如果供应商提供的产品可替代程度低，用户的选择余地小，则购
买者只好接受供应商的价格及其他条件，以便维持生产经营，这时，
供应商讨价还价能力很强。相反，如果供应商产品的可替代性强，用
户的选择余地很大，这时，供应商处于不利地位。
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顾客是企业产品或房屋的购买者，是企业服务的对象。顾客对
本行业的竞争压力，表现为要求企业提供的产品尽可能价格低、质
量高，并且能提供周到的服务。同时，顾客还可能利用现有企业之
间的竞争对生产厂家施加压力。影响顾客讨价还价能力的主要因素
有以下几点。
(五)顾客讨价还价的能力
1．顾客的集中度
顾客采取集中进货的方式，或者进货批量较大，则它们对供方
企业具有很大的讨价还价能力。
2．顾客从供方购买的产品占其成本的比重
顾客从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，它在购买
时选择性较强，其讨价还价的欲望也会非常强烈，并会尽量压低价
格。反之，如果所购产品在顾客成本中只占很小比例，则顾客对所
购产品的价格并不十分敏感，花大力气去讨价还价的可能性也不大。
3．顾客选择后向一体化的可能性
顾客实力强大，具有实现后向一体化的能力。顾客如果选择后
向一体化经营方式，则他们可以在向外购买与自行生产两种方式之
间进行选择，这就增强了顾客对供方的讨价还价能力。
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4．顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本
本行业产品的标准化程度高，顾客的转换成本小，因而，顾客
对产品的挑选余地比较大，也会形成对本行业的压力。
5．顾客信息的掌握程度
如果顾客对所购产品的市场需求、市场价格、生产成本等信息有
足够的了解，他们可能就此与供方进行充分的讨价还价。
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一个产业中可能包括很多企业，企业之间相互竞争的基础可能
完全不同，这就需要在产业和企业之间找到一个中间层次，用以描
绘具有相同竞争基础的企业群组。战略集团分析的目的就是要确定
这个中间层次，从而明确谁是直接的竞争对手，竞争得以发生的基
础是什么。
二、产业内部结构分析——战略集团分析法
(一)战略集团
所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类
似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着
基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，如果每个
企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战
略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它
们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战
略相似。
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战略的不同点主要表现在以下几个方面
(1) 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。
(2) 专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至跨产业经营。
(3) 研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术的改进上，力求在质量和成本上取得优势。
(4) 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以完善对销售者的服务来巩固和扩大销售渠道。
(5) 成本地位不同。有的企业是行业领先者，具有规模经济效益，占有成本优势，而有些企业可能是追随者或刚进入者，在成本上处于相对弱势。
(6) 所有制结构不同。有的企业是国有企业，享受国家种种优惠政策，而有的企业是民营企业，在经营过程中可能与国有企业待遇不同。
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(7) 地理覆盖的程度不同。有的企业在全国甚至全球范围内经营，有的企业仅在本地区经营。
(8) 组织规模不同。如企业可分为大型企业、中型企业和小企业。
(9) 产品质量不同。有的企业采用先进的技术设备，产品质量优良；有的企业设备技术老化，产品质量中等或一般。
(10) 定价策略不同。有的企业秉承高价策略，有的企业采取低价策略，
有的企业采取渗透定价等。
每个战略集团内的企业数目不等，但集团内企业战略相似。在同一战略集团内的企业除了战略外，还在许多方面彼此相近。它们在类似的战略影响下，会对外部环境做出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图来描述
战略集团图分析法既不同于产业整体分析法，也不同于针对单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。该方法不仅能够从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业中的竞争方向和实质，还能使企业更好地了解战略集团的竞争状况以及不同战略集团之间的差异，从而帮助企业预测市场变化，发现新的战略机会并揭示不同战略集团之间演变的难点和障碍所在。
(二)战略集团图
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战略集团图是一种分析工具，在勾画该图时，所遵循的原则是
(1) 图轴所选取的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。
(2) 所选的轴变量不能一同变化。例如，如果一切实行产品差别化的企
业也都具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反应
产业中战略组成多样化程度的变量选为图轴。
(3) 图轴变量无需是连续或单调的。
(4) 对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来
认识最关键的竞争问题。
(三)战略集团间的竞争
一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战
略集团之间的竞争，包括价格、广告、服务等。战略集团之间的竞争
最终决定了行业竞争的激烈程度，进而决定着行业中最终的获利潜力。
一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈
程度。
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1．战略集团之间市场相互牵连程度
市场牵连程度是指各战略集团对同一顾客进行争夺的程度。战略
集团间的市场牵连程度越高，战略集团间的竞争就越激烈。例如，在
速冻食品产业中，对所有战略集团来说顾客都一样，所以战略集团市
场牵连程度非常高，它们不得不在几乎完全一样的市场上竞争。但如
果战略集团将目标放在差别很大的细分市场上，则它们的市场重合度
会很小，战略集团间的竞争也会趋于缓和。
一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的实力越接近，则
战略集团间的竞争越激烈。战略集团数量多意味着集团离散，每一个
战略集团规模都较小，某一集团受到其他集团攻击的可能性就大，从
而引发集团之间的激烈竞争。反之，如果产业中集团之间的规模相差
悬殊，如某一集团在产业中占有很小的份额，另一集团却拥有很大的
份额，则实力弱小的集团不大可能以其竞争行动影响到大集团的利益，所以产业中竞争激烈程度会很低。
如果各个战略集团各自实施不同的战略使顾客区分开来，并使他
们形成各自集团的忠实顾客群，则竞争的激烈程度就会大大低于无差
别产品市场的情况。
2．战略集团数量以及它们的相对规模
3．战略集团实施产品差别化战略
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4．集团战略的差异
战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的差异
程度，这些战略方向包括商标商誉、销售渠道、产品质量、技术领先
程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东
道国政府的关系等。如果其他条件相同，集团间的战略差异越大，集
团间发生大规模冲突的可能性就越小。因为集团奉行不同的战略导致
它们在竞争思想上有极大的差别，并使它们难以理解对手的行为，更
不会贸然地对竞争对手的行动做出反应。
在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别。如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，则规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力不同，即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的，能力强者处于优势地位。
(四)战略集团内部的竞争
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一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成员之间
的竞争越激烈；同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是
相距最近的两个集团中的成员企业。
(五)企业的竞争对手的确认
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第三节 企业的主要竞争对手分析
一、竞争对手的未来目标
二、竞争对手的假设
三、竞争对手的现行战略
四、竞争对手的能力
竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。企业的竞争对手分析是从个别企业的角度，对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力等因素进行分析(见图2-4)。关注公司的竞争对手，重视他们的战略，观察他们的行动，评价他们的优势和劣势，以推测其下一步的行动方向，这对本企业制定和调整战略决策至关重要。
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竞争对手的分析内容示意图
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分析并了解竞争对手的未来目标，有利于预测竞争对手对其
自身的定位和检测其财务成果满意度，有助于推断竞争对手改变
竞争战略的可能性及和其他企业战略行为的反应程度。对竞争对
手未来目标的分析包括以下关键问题
一、竞争对手的未来目标
(1) 竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？
(2) 竞争对手各管理部门对未来的目标是否取得一致性意见？
如果有分歧，是否可能导致战略上的突变？
(3) 竞争对手的当前财务目标及未来财务目标是什么？
(4) 竞争对手核心领导的个人行为对整个企业未来目标影响如何？
二、竞争对手的假设
假设经常是企业采取各种行为的最根本原因，因此了解竞争对手的假设，有助于正确判断竞争对手的真实意图。
1．竞争对手的两类假设
(1) 竞争对手对自己的假设。
(2) 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
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竞争对手现行战略至少应该分析以下几个方面。
2．竞争对手假设进行分析途径
(1) 在其公开陈述中，它如何看待自己在成本、产品质量、技术等
关键方面的地位和优劣势？是否把握得精确、适度？
(2) 是否有某些文化上、地区上或民族性上的差别因素使竞争对手
对事件的觉察和重视程度产生影响？
(3) 是否有严密的组织准则、法规或某种强烈的信条影响其对事件
的看法？
(4) 它如何估计同行的潜在竞争能力？是否过高或过低地估计其中
的任何一位？
(5) 它如何预测产品的未来需求和行业趋势？其预测依据是否充分
可靠？对其当前的行为决策有何影响？
三、竞争对手的现行战略
其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销
售方式？有何特殊销售渠道和促销策略？
(2) 研究开发能力如何？投入资源如何？
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(3) 其产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因
素中哪些因素对成本影响较大？
(4) 采取的一般竞争战略属于成本优先战略，或者是特色经营战略，
还是集中一点战略？
四、竞争对手的能力
对竞争对手的能力进行客观评价，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为能力将决定其对战略行动做出反应的可能性、时间选
择、性质和强度。对竞争对手的能力分析包括以下方面
(1) 核心能力。竞争对手在各个职能领域内的能力如何？其最强能力
在哪个职能部门？最弱能力在哪个职能部门？这些能力将发生怎样的
变化？
增长能力。竞争对手在人员、技术、市场占有率等方面的增长能
力如何？财务方面、对外筹资方面是否能支持增长能力？
迅速反应的能力。竞争对手在财务、生产能力和新产品方面迅速
对其他公司的行动做出反应(发动即时进攻或立即组织防御)的能力如何？
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(5) 持久耐力。竞争对手维持长期较量的能力如何？为维持长期较
量会在多大程度上影响收益？
适应变化的能力。竞争对手能否适应诸如成本竞争、服务竞争、
产品创新、营销升级、技术变迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境
的变化？有没有严重的退出障碍？
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第四节 市场信号辨识
一、提前预告
二、行动的事后宣告
三、对产业情况的公
开评论
四、竞争者讨论和解
释自身的行动
五、交叉回避
六、格斗商标
七、秘密反不正当竞
争行为诉讼
市场信号是指竞争对手采取能直接或间接反映其
意图、目标或内部情况的行动。市场信号是与竞争对
手的分析相联系的，它是市场中信息传递的间接方式，
有助于企业分析和预测竞争者的情况和制定自己的战
略。从市场信号中了解竞争对手，是建立在对竞争对
手的未来目标、假设、现行战略和能力已经进行调研
的基础之上的。用调研成果同发现的市场信号相比较，
可以鉴别哪些信号是真实的，哪些信号是虚张声势或
故意误导，从而迅速做出判断，采取正确反应。
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这是竞争对手使用的正式的信息传递方式，表明它可能或不打算
采取某种行动，如工厂建设、价格更改等。提前预告的目的为以下几
种。
一、提前预告
如果一个竞争者宣布了某种重大的新增能力计划，这种增大的能
力可以满足预期工业增长的全部需求，这个企业可能会试图劝说其他
企业不要再增加能力，因为那会导致过剩。
(一)可以表示某种行动意图以抢先于竞
争对手占据某种有利地位
(二)如果某个竞争者坚持执行其预定的
计划，则提前预告可能是一种威胁
如果企业A得知企业B对某些产品降价的意图(或企业B宣布了这种
意图)，企业A可能也宣布降价，但降价幅度比企业B大得多。这可能
会制止企业B实施降价措施，因为B知道A不喜欢较低的价格，并准备
进行价格战。
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例如企业A可能宣布一项新的计划，并观察其他企业的反应，如果反应并非出乎预料，则企业A将按计划进行变更。如果竞争者发出不愉快的信号，或宣布某种与A不同的变更计划，则A可能撤销计划的变更，或宣布一项修正计划以适应竞争对手。
宣告一项与某个竞争者一致的行动意味着高兴，而宣告一项惩罚
行动或与竞争者差异很大的行动则表示不高兴。
(三)提前预告是对竞争者意见的试探
(四)提前预告可以是在不断发展的竞争
环境中表达高兴和不高兴信息的工具
(五)提前预告作为一种调和步骤，可以
减小对其他企业的刺激作用
当必要的战略调整并不带有侵略性时，普遍使用预告这种方式。
但这种预告也可被用于欺骗竞争对手使其具有安全感，有利于本企
业采取侵略行动。
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一个企业可以提前宣布扩展计划，以有利于其他竞争企业作好扩展计划，这样可以使行业能力过剩的可能性变小。
(六)工厂可能造成能力过剩时，提前预告可
以避免如能力增加等有代价的刺激行动
(七)提前预告可以向金融机构传送信息，以
达到提高股票价格和提高企业信誉之目的
这种做法意味着企业在某种公共关系动机的驱使下，将其本身的情
况尽可能地公布出去。但这种预告也有可能将不适当的信息传送给竞争
对手因而造成麻烦。
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竞争对手经常在其行动(如新建工厂、新辟市场、兼并收购等)开
始或结束后才宣布，这就是事后宣告。其目的是让其他企业注意此信
息而改变其行为。
二、行动的事后宣告
三、对产业情况的公开评论
竞争对手公开对产业情况发表评论，如对市场需求和价格的预测、
对生产能力增长的预测、对原材料供应情况的预测等。这些评论可能
正是它对产业的假设，发表评论是希望其他企业在同样的假设下运作，
避免因看法不一使竞争激化。
四、竞争者讨论和解释自身的行动
竞争对手经常利用某些机会来讨论或解释自身的行动，如进入某
产业、降价、联合、兼并收购等。一个企业对其自身行为的解释或讨
论可有意或无意地服务于三种目的：
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(1) 使其他企业了解这一行动的道理，理解其行动的原因和结果，追
随这一行动或不采取类似行动。
(2) 对行为的解释和讨论可能是一种抢先占据的姿态。即将推出新产
品和进入新市场的企业有时告诉新闻界，其代价是如何高昂、行动是
如何困难，从而吓住其他企业不敢一试。
(3) 这种讨论和解释可能是传达某种承诺。一个竞争者可以强调投入
资源的巨大数量和在新领域中的长期目的，并使对手相信它将驻足在
那个领域中，没有取代对手的意图。
五、交叉回避
交叉回避是指当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争
者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动。
如果交叉回避行动是直指入侵者的获利市场，则可能是表示某些
事件即将发生的信号，但不希望触发仓促的反击行动。对入侵者次要
市场的行动也可能表示，如果入侵者不撤销行动，防御者将在随后的
交叉回避行动中投入更大的力量。上述分析的涵义是，在交错的市场
中保持一种有节制的姿态，可能是一种有用的潜在威慑力量。
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一种与交叉回避相关的信号形式是格斗商标。一个受到威胁或潜
在威胁的企业可能采用一种商标，这种商标具有对威胁者进行惩罚或
表示要进行惩罚的作用。
六、格斗商标
七、秘密反不正当竞争行为诉讼
如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞争行为，这一行动可
被认作不满信号。在某些情况下，这是一种骚扰或拖延战术。
因此，秘密诉讼与交叉回避战略非常相似。因为秘密诉讼可以在任
何时候由提出企业撤回，相对于削价竞争等策略来说，这是一种潜在温
和的不满信号。当一个较弱的企业指控一个较强的企业时，这种指控可
能是一种使较强企业警觉的方式，使其在诉讼悬而未决时不采取任何入
侵行动。当大企业指控小企业时，诉讼可能是实行处罚的经过粉饰的方
法，因为诉讼迫使弱小企业在很长时期中承担极高的法律费用并牵制其
在市场竞争中的注意力。
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本章小结
复习与思考
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