IBM Global Business Services
激情转型，加速成长，领跑明天
中国电信领导力发展核心培养项目单元B
*
中国电信高级经营者领导力发展咨询项目---业务领先模型
中国电信领导力发展核心培养项目单元B
我们的学习和成长从何而来？
从书本课堂学习
向别人学习
从做中学习
自我认知
拒绝沉闷
深入思维
分享倾听
团队精神
全心参入
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单元A核心内容回顾
1
自知者明——MBTT个性偏爱解析
2
战略与执行的力量——IBM业务领先模型
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四对心理偏爱模型
E
S
T
J
I
N
F
P
能量集结
获取数据
决策模式
生活方式
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1、对内心世界的思想、感觉和反应比较感兴趣。
2、通常关注他们的内心反应，可能不注意周围的外部世界。
3、经过很大努力才能与新人交往。
4、通常比较安静、矜持、很难了解
5、在会上比较拘谨，很难融入进来
6、对人（尤其是陌生人）感到筋疲力尽。
7、说话前，需时间整理思路；在（可能的）行动前先反复思考。
8、给生活带来沉静；外向人会认为内向人孤僻，讳莫如深。
9、需要一点外向成份作为平衡。
1、对外部世界的人和事件感兴趣。
2、关注他们周围的人和事；但不太关注自己内心的情况。
3、喜欢见新人和与新人交流。
4、友好、有口才，容易了解，非常快地向你和盘介绍自己。
5、容易发表意见，经常是在会上。
6、独立待的时间太长，会觉得枯燥，变得焦躁不安。
7、边说便思考；可能是先行动和/或先说，然后在思考。
8、给生命带来活力；内向人会认为他们比较肤浅和具有攻击性。
9、需要一点内向成份进行平衡。
外向型—E
内向型—I
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超越真实的或具像的东西，注意概念、关联性和其中的关系。
看到模式和可能性，忽视细节。
有想象力和创造力，喜欢幻想。
可以在任何地方开始，跨越基本的步骤。
以泛泛且抽象的方式说话和写作。
注重未来，想象可能发生的事情。
研究整体设计，看部件如何适应。
富于变化、新点子和多变。
喜欢想象的新解决方案，对细节没有耐性。
感官型的人会 认为他们不务实。
需要加一点感官成分作为平衡
喜欢通过五感—看、听、感、闻和尝来获取信息。
看见并收集事实和细节。
比较务实和现实；不喜欢幻想
从头开始，一次前进一步
说话、写作和聆听时，比较具体，刻版不夸张。
生活在当前，处理此时此地的事情。
从部件开始，看整体设计。
喜欢设定程序，按即有的规定和历史先例行事。
喜欢务实、具体的问题，不喜欢理论的或抽象的问题。
直觉型人会认为他们太物质化刻版
需要加一点直觉成份，进行平衡
感官型—S
直觉型—N
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以人为中心、以于人于己都重要的价值观为基础做决策。
注重人和人和谐的关系
崇尚人的的特性和个人的不同需要
善于了解人，了解他们的观点
注重人的感情——不仅是思维
以参加者的角度看待问题
喜欢表示对别人的欣赏、好感和关心
力求融合各种不同的观点达成共识
很难向人说出不愉快的事情
理智型的人可能会认为他们太感情用事、太不理性。
需要加一点理性成份，作为平衡。
根据无偏见的、客观的逻辑作决策
注意事实和原则
崇尚公平公正与合乎情理
善于分析情况
注意人们的思维-而不是感情
以旁观者的身份看事物
善于发现瑕疵，并很直率地指出
喜欢提出挑战和质疑，为更好的理解和解决问题
如果需要，会训斥人或批评人
感情型的人可能会认为他们太冷漠，有压迫感。
需要加一点感情成份，作为平衡
思考型—T
感情型—F
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寻求了解世界，而不是评判它
以灵活、自愿和可适应的方式与世界互动
能适应不断变化的情况、随机应变
喜欢事情公开，好奇、灵活
不喜欢规则和限制，喜欢自由探索
往往在最后一分钟才完成事情，对留到最后的工作感到精力充沛、有最容易出成果
可能不喜欢做决定，决策前希望挖掘所有方案
可能启动太多的项目而无法完成；判断型的人可能认为他们没有条理，不负责任
可能会推延不愉快的工作
需要加一点判断成份作为平衡
希望外部世界有组织、有条理
观察世界、及时做决策
喜欢做计划，并按计划行事
喜欢环境有结构，有清晰的界线
喜欢做决策和管理他人
善于控制时间以保障按期完成，一般事前有计划，避免临时慌乱
不喜欢做事被打断，即使有更紧急的事情也是这样。
可能会太快做出决策，或者墨守计划；感知型的人可能认为他们太古板、要求苛刻，不灵活
可能注意不到需要做的事情
需要加一点感知的成份作为平衡
判断性—J
感知性—P
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人格气质与领导力
SL
（责任型）
稳定及巩固者，善于建立政策，规则和程序。是耐性、周到、可信赖的、重秩序、有计划的管理者。主持会议有效，对组织忠臣、任何事情在其控制中稳步运作。组织中的关键任务。有些抗拒变化，缺乏人际间互动。
SP
（技术型）
天才的磋商者，好商量，注重实践，不注重理论和对抽象的事物没有耐心。善于解决纠纷争端和危机。喜欢和适应新的变化，有很大的变通性，敢于冒险，但不善维持。容易忘记承诺和决定。常因未能遵守事先的约定，而激怒别人。
NF
（理想型）
具有处理人际关系的出色能力。重视人际之间的互动，欣赏和启发别人的潜能。天生民主，以人为本，组织为次，设身处地的为他人着想，虽能激发团队士气，但会由于依据个人喜好而会犯决策错误，缺乏有效控制。口才很好，循私无原则。
NT
（能力型）
喜欢梦想构思事务，设计复杂结构，规划今后蓝图，是出色的决策者。但缺乏有效的沟通方式转达其思路，使别人难以理解。对自己要求很高，爱打先锋，创造热情高，实施有头无尾。高傲冷漠难以接近。
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单元A核心内容回顾
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自知者明——MBTT个性偏爱解析
2
战略与执行的力量——IBM业务领先模型
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IBM业务领先模型
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业绩差距与机会差距
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望之间差距的一种量化的陈述。
机会差距是现有经营成果和新的业务设计所能带来的经营结果之间的差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
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IBM业务领先模型——战略
战略意图
市场洞察力
创新焦点
业务设计
组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味什么。
进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
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IBM的领先模型——执行
市场洞察力
创新焦点
战略意图
业务设计
氛围与文化
人才
关键任务
正式组织
领导力
战略
执行
市场结果
差距
业绩
机会
关键任务
正式组织
人才
氛围与文化
满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动
为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。
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战略制定的落脚点是业务设计
战略
/客户价值
/竞争战略
/技术转变
/行业结构和经济
对比现有的与期望的
/选择客户
/价值主张
/价值获取
/战略控制
/活动范围
/可能的业务设计
/战略综合管理
/市场实验
战略意图
与公司的优先战略一致
并作出贡献
业绩或机会差距
对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新
能力要求
新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。
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业务设计是迈向执行的关键
创造一个新的业务设计
对市场的洞察力
—这个业务设计所依赖的客户角度和经济学上的假设是什么？
—这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？
—客户最优先考虑的是什么？他们又是怎样在改变？
—正在发生的技术转变是什么？他们对IBM的影响是什么？
—是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？
对市场的洞察力
—这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？
对能力的要求
—我们是否建立在现有能力上？
—能够获得所要的新能力?
对能力的要求
—新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
—客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计满足下一轮的客户优先权？
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根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展
当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？
当有了执行业务设计所需要的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？
业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有障碍任务完成的因素呢？
从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？
业务设计的要求
新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估
业绩和机会差距
当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。
执行
氛围与文化
人才
关键任务
正式组织
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关键时刻
建设以客户为中心的组织文化
*
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1-1、Intranet的决策—故事背景
接下来要看的案例，是下面三家公司的人员互动的实况
1、FILTEX：一家制造和配销纺织品的国际性公司
2、MYCO：一家提供信息科技服务及解决方案国际性公司，为FILTEX长期以来的主要供货商
3、TNS：一家网络解决方案供应商，MYCO的竞争者
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1-1、Intranet的决策
FILTEX亚太区经营团队谈论他们对于MYCO所提供服务的经验
一个即将达成的决议：FILTEX将选择哪家公司为其INTRANET的供应商？
选择MYCO？还是TNS？
看完本段录像后，我们将对此决策的决定方式进行讨论
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1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知
MYCO为什么会输掉这个单子？
不重视客户
服务质量差
落后于竞争对手
MYCO真的那么差吗？——可怕的是影响了客户的认知！
*
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1-1、Intranet的决策
在讨论过程中，你认为FILTEX的决定是公平合理的吗？
每个人站在自己的位置上考虑
客户决策关键时刻是感性的
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1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知
客户是怎么做决策的？
Left brain
Right brain
理性的判断
感性的决策
Justify by facts, but Buy on Feeling
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1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知
Simon Li对MYCO持强烈反对态度，你觉得这是MYCO罪有应得的吗？
尽管如此，Stephen Cheung仍强烈地支持MYCO，为什么？
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1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知
MYCO为什么会输掉这个单子？
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1-2、客户与他们的认知
认知的基本原则
每个人的认知是基于其看到和听到的信息而形成的
不同的人对同样的情况、同样的人会形成不同的认识
认知一旦形成，便很难改变
客户对你的认知是基于他自己对价值的认知
你无法反驳别人的认知
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Stephen Cheung
FILTEX亚太地区
信息系统
副总裁
背 景： 财务及规划
担任现职： 18个月
Michael Yan的期望：
传递革新信息系统部门，
使其充分迎合企业需求
目前主要 规划新的区域信息系统策略
事 务： 改善不同国家及设施间的沟通品质
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1-3、无辜的留话者
Stephen Cheung
新加坡
信息系统
副总裁
FILTEX
MYCO
Michelle Jones
行政助理
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1-3、无辜的留话者
Michelle的行为产生了什么样的结果？
+3 客户很高兴
+2 超出期望
+1 满足期望
0 中间（或者没有期望）
-1 只满足了部分期望
-2 未能满足期望
-1 破坏了关系
正面价值
负面价值
积极的
关键时刻
消极的
关键时刻
管理者的挑战：如何将自己的要求提到客户期望之上。
*
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1-3、无辜的留话者
Michelle会怎么想？
Michelle做错了什么吗？
那么，Michelle应该怎么做？
这次沟通会给Stephen对MYCO公司的印象带来长期的损害吗？
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1-4、不愉快的结果
MYCO
Michelle Jones
行政助理
悉尼
MYCO
Paul Thomas
客户经理
悉尼
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1-4、不愉快的结果
如果Paul看到了留言…
Steven对Michelle的认知会改变吗？
也许不会…
因为她未能把握好“关键时刻”！！
什么是关键时刻？
跟客户的每一次互动和沟通都可能是“关键时刻”！
*
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关键时刻
在任何与客户的互动中：
挑战是…
…尽可能为客户创造更多价值
目标是…
…达成正面的关键时刻
关键时刻是…
…融合一次你对客户的服务所产生的一个持续的印象
不论是
正面的 or 负面的
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关键时刻行为模式：
了解客户的需求和想法
提供适当的行动建议以符合客户期望
执行先前所提议或承诺事项
确认得到或超越客户的期望
确认
Confirm
探索
Explore
提议
Offer
行动
Action
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1-5、理想情境
让我们来看看在理想情境下Stephen Cheung和Michelle的对话会是如何
注意Michelle怎么实行关键时刻行为模式的四个步骤
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1-7、探索
为客户着想
客户期望
积极倾听
探索
Explore
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1-7、探索-客户期望：结论
在探索的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何中结果
藉由探索完整的要求，了解潜在的期望与需求
发掘潜在需求可以帮助你超越客户的期望
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1-8、好意的同事
MYCO
MYCO
John Cameron
重要客户经理
新加坡
David Yo
客户服务代表
新加坡
问题发生时，大多数情况，首要任务不是解决问题，而是了解情况，明确预期。
粉饰问题导致期望过大，问题发生后，工程师的工作是：找出根本原因，承认存在的问题。
在流程和规则不能发挥作用的时候，是真正考验企业是否真正做到以客户为中心。
IT公司中对工程师沟通能力的培训一点不亚于对客户经理的培训，客户更信任工程师。
在我们的团队中会有“好意的同事”类似的情况发生吗？究竟谁是客户？
*
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1-8、好意的同事
你认为David怎么运用此模式的四个步骤？
David应该如何做，以得到更正面的结果？
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1-9、好意的同事—理想情境
MYCO
MYCO
John Cameron
重要客户经理
新加坡
David Yo
客户服务代表
新加坡
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你认为David是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤？
1-9、好意的同事—理想情境
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1-10、好意的同事——结论
找出根本的原因
承诺目前可以采取的行动
建议后续的行动
不要多度承诺
永远有备份方案
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1-11、繁忙的客户经理
MYCO
John Cameron
新加坡大客户经理
Stephen Cheung
亚太地区信息系统副总
FILTEX
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1-11、繁忙的客户经理
John Cameron如何实现以下四个步骤？
任正非：你们是不是真正相信客户需求是我们存在的唯一理由。
我们是不是真正相信客户是可以选择的？
*
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1-12、专业竞争者
FILTEX
Susan Weston：的助理
Stephen Cheung：亚太地区信息系统副总
TNS
Nancy Ramon：资深销售顾问
David Kohler：网络顾问
惶者生存！
*
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1-12、专业竞争者
TNS团队（Nancy Ramon与David Kohler）如何实行以下四个步骤？
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1-12、专业竞争者—Nancy
FILTEX如何找到TNS？
Nancy成功的因素为何？
探索 引导
为客户着想
为客户的客户着想
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结论
简单要求的背后可能隐藏着更加复杂的需求
通过深入探询一个简单要求的背景原因，可能会创造出对你和客户都很有价值的重要商机
如果你没有对客户的要求作出及时的反应，商机很容易会变成威胁
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1-13、专业竞争者—影响
Stephen Cheung
Simon Li
Jean Norman
Dianne Elliott
Tom Hyde
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2-2、提议
提供适当的行动以达成客户期望
“适当”意指：
完整
实际
双赢
提议
Offer
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不倾听的业务副总裁
本节结束后，你应该可以
举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下
确认可能的需求和客户期望
描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性
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2-6、尝试挽救劣势
FILTEX
Michael Yan
亚太区总裁
MYCO
John Cameron
新加坡大客户经理
MYCO
Jim Dobell
亚太区业务副总裁
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2-7、和总裁的对话
FILTEX
Michael Yan
亚太区总裁
MYCO
Jim Dobell
亚太区业务副总裁
销售的三个层次：1、打败对手；2、赢得商机；3、赢得客户。
正确的成本带来正确的结果。
*
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2-7、行为模式分析：回天无力的总裁访谈
你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻的四个步骤？
他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给Michael Yan？
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2-8、力挽狂澜的关键时刻
FILTEX
Michael Yan
亚太区总裁
MYCO
Jim Dobell
亚太区业务副总裁
Jim问了哪些很关键的问题？
Jim哪些做法给您留下深刻的印象？
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对Jim Dobell来说， 具有什么意义？
就倾听和探索而言，Jim：
发现INTRANET的策略重要性
（Michael Yan的企业利益）
学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是Michael Yan的个人利益）
确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演制胜关键
企业利益
个人利益
探索
Explore
永远不能忽视任何一个客户。
*
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2-10、行动
在此节的最后，你将能够：
解释实践诺言的重要性
回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则
描述你何时可能收回承诺
解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个重要活动完成的重要性
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没有信守承诺将摧毁信任
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2-10、实现你的承诺
为客户着想 Customer
防范未然 Contingency
沟通 Communicate
协调 Co-ordinate
完成 Complete
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2-10、为客户着想Customer
你仍然在倾听吗？
你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？
有任何客户要求和期望被改变了吗？
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2-10、防范未然Contingency
你曾意味无法预期的事离开会议吗？
有任何机会你可以提前完成吗？
你是否处于出尔反尔或不信守诺言的风险中？
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2-10、沟通Communicate
客户在每个阶段都被告知吗？
你有任何问题不愿泄露出来吗？—你希望它快点消失掉？…它会吗？
面对问题会比较好—甚至撤回或再协调你所承诺过的事—在客户认为他仍然有选择权的时候
？
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2-10、协调Co-ordinate
你们像团队一样工作吗？
提议承诺的人
采取行动的人
支持行动者的人
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2-10、完成Complete
但你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多的资源？
当你完成一项活动时，你会宣布它已经完成吗？
当事情完成时，你的客户是否提议事情完成？
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2-11、确认Confirm
提醒：我们的挑战
在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值
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2-11、确认
这显示说你重视客户的要求
有时或许不能满足客户的需求，这个方法帮助你面对这件事，或者还有时间可以去做一些事改善
这将让你的客户在脑海里产生正面的关键时刻
为什么去确认是否达成或超越客户期望是重要的？
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2-12、于事无补的求助热线
这节结束后，你可以：
描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性
解释坏消息所引起的连锁反映
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2-12、于事无补的求助热线
我们是否可能在工作中充当同事的热线？
客户
MYCO求助热线
Linda Tan
Peter
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2-12、关键时刻行为模式分析：于事无补的求助热线
你觉得Peter完成了这个模式四个步骤中的哪些部分？
Peter对于Linda Tan的响应可以做些什么改变？
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2-13、有所帮助的求助热线
客户
MYCO求助热线
Linda Tan
Peter
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2-13、关键时刻行为模式分析：有所帮助的求助专 线
你觉得Peter完成了这个模式四个步骤中的哪些部分？
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事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12个人
MYCO的服务很糟
Linda说MYCO的服务很糟
我听说关于MYCO的服务很糟
我不会买任何MYCO的东西
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中国电信领导力发展核心培养项目单元B
2-15、谁扼杀了合约？
无辜的留话者
好意的同事
繁忙的客户经理
不倾听的业务副总
于事无补的求助专线
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Q.是什么支撑理想和实际的差别？
A.是人，和关键时刻行为模式对每一次客户沟通的帮助
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如果你不付诸行动…
…积极的关键时刻就不会发生
IBM Global Business Services
领导是用来领导变革的
变革领导力概述
*
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改变对主动参与改变的人，
是挑战，更是机遇！
这个世界上唯一不变的是改变本身
*
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议程
１．人们面对改变的心态
２．人们抗拒改变的原因和对策
３．变革管理的目的和意义
４．变革管理的３个阶段８个步骤
５．总结
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面对任何改变，我们都有积极和消极两种选择
回应
“我会响应这个变化，如果这是必须的”
任何阶段都需要能量
任何阶段都要付出代价：
－无论是继续还是停顿
－或是退出
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当人们认为变革对个人有所伤害时，他们会经历一个自然的痛苦历程
现在的状态
未来的状态
被迫面对改变会浪费自己的宝贵时间和精力
震惊
拒绝
愤怒
沮丧
交涉
接受
帮助
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积极主动面对的改变，也会经历起伏的心路，但会更快的让自己的能量和业绩做良性的循环
为不可避免的士气低落做好心理准备，是在改变中保持能量继续向前的关键
重新评估
震惊、失落
消极抵抗
怠工甚至破坏
积极调整
重见希望
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议程
１．人们面对改变的心态
２．人们抗拒改变的原因和对策
３．变革管理的目的和意义
４．变革管理的３个阶段８个步骤
５．总结
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变革面临的挑战
前十种阻碍因素
% of 500 家公司
竞争性资源
职能设置方面的阻碍因素
变革技巧
中层管理者
IT系统上线时间过长
沟通
员工地位
HR（人员/培训）问题
主动力欠缺
不现实的时间表
48%
44%
43%
38%
35%
35%
33%
33%
32%
31%
前十种成功因素
% of 500 家公司
确保高层的支持
平等对待员工
员工参与
高质量沟通
提供足够培训
清晰的考核指标
变革后建立团队
关注于文化与技能的转变
成功有所获益
发动内部支持者
82%
82%
75%
70%
68%
65%
62%
62%
60%
60%
调查显示四分之三的变革项目难以达到预期目标
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当我们启动一个新的变革计划。
会有哪些原因让人们抗拒改变…
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克服人们对变革的抗拒--多米诺骨牌练习
了解1号骨牌底部的“抗拒因素”，例如：“不清楚期望的最终状态”。
寻找顶部写有能克服此“抗拒因素”的最佳策略的骨牌。
将写有正确策略的新骨牌放在前一张骨牌的下面。
重复步骤1至3，直到找到所有互相搭配的骨牌，并形成多米诺环。
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我们如何看待人们对改变的抗拒？
人们对改变的抗拒一定是消极或负面的事情吗？
对抗不一定表示存在问题。这是对失去控制的不可避免的自然反应。
对抗不一定是消极的。积极的对抗表示人们在注意和关心。认可他们的对抗就是向人们传达一种理解。
人们表现出来的对抗形式提供了关于组织文化的宝贵线索，使变革项目设计得以定型。
早期的对抗特别有价值，因为它使你有机会及时发现并防止变革项目中存在的缺陷。
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人们对变革的抗拒因素和对应的策略
1、不清楚预期的变革后的最终愿景
3、误解了进行变革的必要性
10、不愿意学习新的行为方式
8、担心损失以及放弃过去
6、缺乏参与和投入
激发大家共同设想变革后的最终状态。展示高层领导的支持，以及他们所描绘的原景。
就变革的必要性提供尽可能多的信息。使用众多的媒体渠道进行交流。
奖励支持变革的新的行为。
庆祝推动组织前进的每个小胜利。
对员工看重的损失表示同情，同时强调变革和放弃所带来的好处。
尽早积极地邀请人们参与到变革的进程中，不断地收集人们针对遇到的问题以及解决方法的反馈。
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人们对变革的抗拒因素和对应的策略
5、认为变革没有意义
7、安于现状
2、不确定如何让变革发生
9、担心自己的技能不能满足新的要求
4、不同的人有不同的顾虑
通过阐明不实行变革的缺点和实现变革的优点，来提供变革的意义和理由。
说明实行变革与维持现状相比所带来的下面结果。
经常就流程的步骤，变革的进展以及人们在新流程中的角色和职能进行交流。
用各种可能的方法协助每个人。确保提供必需的培训和技能发展的机会。
针对不同的人具体说明将要发生变革的部分，及早并持续地提供这些信息。
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议程
１．人们面对改变的心态
２．人们抗拒改变的原因和对策
３．变革管理的目的和意义
４．变革管理的３个阶段８个步骤
５．总结
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变革领导力是一个组织所拥有的启动变革最有力的杠杆
变革的收益
领导力的质量
…在针对450家公司的第三方调查中:
93%的公司说:高水准的变革领导力是成功变革的前提条件
37%的公司说:变革领导力的缺乏会严重的影响变革项目的成功
Only 24%的公司说:在变革项目开始之前,他们已经拥有了必要的变革领导
变革领导力是指管理者为变革明确方向,展现个人对改变的决心,并影响他人对改变的承诺和支持
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如果我们没有做好变革管理，会发生什么？
“决策权，角色与责任…等方面的困惑和混淆”
“团队成员之间缺乏清晰的理解(尤其是在共同的方向上)”
“变革难以得到团队的共识和认可…”
“…人们仍然在做他们过去的工作,无法为新的变革服务.”
“…重复劳动和重复不清的责任…”
“准确的信息无法传达到所有的管理层之外的团队.”
其结果是---
好手因为困惑和信息缺乏而离开
改变启动了，但却偏离了方向，或者被其他新的优先事项所替代
能量和资源因为不能集中在一起而被浪费
中层管理团队被忽略和跳过
旧的评估体系抑制新的行业行为的出现
预期的变革收益不能实现
人们学会了不再尊重领导团队，失去了对领导的信任感
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在您的团队面对变革时，作为团队的领导，应该做些什么？
1.明确变革的方向和意义
2.身先士卒
3.奖励团队中首先跟上的人
4.不断沟通，告诉团队我们的进展和面对的困难
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变革管理的目标是尽最大的可能减少变革对组织和业务绩效带来的影响
任何人要达成结果都不可避免的要经过变革的所有阶段，我们的挑战是如何带领团队更快的在路上达成稳定的绩效
任何改变无论是主动的还是被动的，都会造成绩效和心理上的低谷，我们的挑战是如何缩短其时间和减低其影响。
变革的阶段
意识
理解
态度
行为
结果
庆祝
奖励改变
庆祝
认可进展
教育和示范
沟通
$
$
时间
时间
变革的影响
顺从
讨价还价
拒绝
害怕
愤怒
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１．人们面对改变的心态
２．人们抗拒改变的原因和对策
３．变革管理的目的和意义
４．变革管理的３个阶段８个步骤
５．总结
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变革管理的3个阶段和8个步骤
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变革管理---评估与澄清
变革的必要性(导致现状的原因,保持现状的力量,变革的理由,变革是否与公司的方向相一致)
变革的时机
变革是什么?(范围,目标,资源,取得成功所需要的承诺)
为什么要有这项变革?若不变革,会有什么样的结果?
会影响工作的哪些方面,哪些人?
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变革管理---审核
所提出的方针是否按时达成,且在预算之内?
评审是否同时使用了有关数量和质量的数据?
我们学到了什么?什么有效?什么没效?下次会用什么更好的方法?
最后,重要的是要:
将结果告知对您的变革感兴趣的团队
和那些参与过的人一起庆祝变革项目的成功
您要确定您已获得承诺，可以用新的方法来做事。
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１．人们面对改变的心态
２．人们抗拒改变的原因和对策
３．变革管理的目的和意义
４．变革管理的３个阶段８个步骤
５．总结
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总结：什么是好的变革领导？
好的变革领导方式应该是：
“在变革的每一个阶段都必须通过坚定的决心和鲜明的行动来确保变革项目成功”变革领导是整个组织领导力的重要组成部分。
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祝愿大家在不断到来的改变中，
好运同在
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MYCO真的那么差吗？——可怕的是影响了客户的认知！
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每个人站在自己的位置上考虑
客户决策关键时刻是感性的
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管理者的挑战：如何将自己的要求提到客户期望之上。
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跟客户的每一次互动和沟通都可能是“关键时刻”！
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问题发生时，大多数情况，首要任务不是解决问题，而是了解情况，明确预期。
粉饰问题导致期望过大，问题发生后，工程师的工作是：找出根本原因，承认存在的问题。
在流程和规则不能发挥作用的时候，是真正考验企业是否真正做到以客户为中心。
IT公司中对工程师沟通能力的培训一点不亚于对客户经理的培训，客户更信任工程师。
在我们的团队中会有“好意的同事”类似的情况发生吗？究竟谁是客户？
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任正非：你们是不是真正相信客户需求是我们存在的唯一理由。
我们是不是真正相信客户是可以选择的？
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惶者生存！
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销售的三个层次：1、打败对手；2、赢得商机；3、赢得客户。
正确的成本带来正确的结果。
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永远不能忽视任何一个客户。
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