第八章 基于情境的测验
第一节 公文筐测验
一、什么是公文筐测验
（一）公文筐测验的概念
1．公文筐测验（in-tray test），又叫文件筐测验，是让被试在所安排的假定的情境中扮
演某种管理者的角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试处理公文的方式、
方法、结果等进行评价。
2．公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理
各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验在假定情境下实施。该情境模
拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘
录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在
公文筐中的，公文筐测验因此而得名。
（二）公文筐测验的优点
1．具有灵活性，可以因不同的工作特性和所要评估的能力而设计题目。
2．作为一种情境模拟测验，它可以对个体的行为做直接的观察。
3．由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试都提供了条件和
机会相等的情境。
4．它能预测一种潜能。这种潜能可使人在管理上获得成功。
5．由于公文筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的
管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。
6．在实践中，公文筐测验除用作评价、选拔管理人员外，还可用于培训，提高管理人
员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧，以及为人力资源计划和组织
设计提供信息。
（三）公文筐测验的取材
1．在测验材料的设计上，主要围绕管理者的能力取材。管理者（这里特指组织领导者）
的管理能力主要来自三个方面：自身素质基础、社会实践体验、所掌握的有关知识。管理能
力的水平和发展取决于以上三个方面的交互作用和整合的结果，故管理能力是复合性能力。
如果以偏重知识性的、或经验性的、或智力性的具体能力为主要测评内容，则难以保证较好
的评价效果。
2．管理者的有关知识，特别是有关的管理技术知识和业务性知识，虽然对现实管理能
力有较大影响，但不作为公文筐测验的主要测评内容。其主要理由是：
（1）管理者的知识水平可以通过其他简便有效的办法评价；
（2）知识水平在一定程度上易于通过培训、锻炼等形式提高；
（3）知识欠缺的弊端一般可以通过其有效的管理活动弥补。
管理活动与人的认知思维活动一样复杂。因此，在目前科学发展水平的条件下，有现实
意义的是对管理者应具备的基本能力水平进行结构化的测评，它可以为管理人才的评价提供
比较有效的客观依据，并加深我们对管理能力本身的认识。
第八章 基于情境的测验
第一节 公文筐测验
二、公文筐测验的应用
（一）公文筐测验的功能和特点
1．功能
针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，
特别是考察综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。
2．特点
（1）情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度似真
性，因而预测效度高。
（2）综合性强。测验材料涉及到经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财
务等企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能
够对高层管理者进行全面评价。
3．维度定义
公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，
有效地履行主要管理职能所具备的能力。一般来说，要考察以下五个维度：
（1）工作条理性。
设计一定的任务情境和角色情境，要求被试判断所给材料的优先级。得分高的被试能有
条不紊地处理各种公文和信息材料，能根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类，
能注意到不同信息间的关系，有效地利用人、财、物、信息资源，并有计划地安排工作。
（2）计划能力。
得分高的被试能非常有效地提出处理工作的切实可行的方案，主要表现在能系统地事先
安排和分配工作，识别问题及注意不同信息间的关系，根据信息的不同性质和紧迫性对工作
的细节、策略、方法做出合理的规划。
评价计划时，在某种程度上要关注被试对其行为未来后果的考虑。例如，考察他们解决
问题时是否考虑时间、成本、顾客关系或资源。计划也包括为避免预期的问题所采用的步骤，
以及出现这些问题时，他们对问题的操作步骤与方法。
（3）预测能力。
得分高的被试能全面系统地考虑环境中各种不同相关因素，对各种因素做出恰当的分析，
并做出合乎逻辑的预测，同时对预测能提出行之有效的实施方案。
该维度包括考察三部分内容：预测的质量、所依据的因素、可行性分析。
评价预测时，要考察被试为了作出预测而利用公文筐内材料的程度，即是否综合各种因
素做出分析。
（4）决策能力。
该维度得分高的被试对复杂的问题能进行审慎的剖析，能灵活地搜索各种解决问题的途
径，并作出合理的评估，对各种方案的结果有着清醒的判断，从而提出高质量的决策意见。
该维度包括考察三部分内容：决策的质量、实施的方案、影响因素。
（5）沟通能力。
要求被试设计公文，撰写文件或报告，用书面形式有效地表达自己的思想和意见。根据
评估内容，考察被试的思路清晰度、意见连贯性、措辞恰当性及文体相应性。
得分高的文章要求语言非常流畅，文体风格与情境相适应，能根据不同信息的重要性来
分别处理，结构性很强，考虑问题很全面，能提出有针对性的论点，表现出熟悉业务的各个
领域。
（二）公文筐测验的应用
1．适用对象：中、高级管理人员。
2．测验的构成：一是测验材料，二是答题册。
3．测验的施测过程：基本过程同前。
注意：（1）严格计时，分测验也有时间限制。
（2）不但看结果，还要看处理方式。
（3）参试人数尽量不要太多。
4．测试的样题（含指导语）
总指导语：
测验材料样例：
5．报告样例
6．本测验需要特别注意的事项
（1）公文筐测验的适用对象为中、高级管理人员，它可以帮助企业选拔优秀的管理人
才或考核现有管理人员。
（2）公文筐测验从以下两个角度对管理人员进行测查：一为技能角度，主要考察管理
者的计划、预测、决策和沟通能力；一为业务角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、
市场等多方面业务，它要求管理者具有对多方面的整体运作能力。包括对人、财、物流程的
控制等。
（3）公文筐测验对评分者的要求较高，它要求评分者了解测验的内核，通晓每份材料
之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评分者进行系统的培训，以保证
测评结果的客观和公正。
第八章 基于情境的测验
第二节 无领导小组讨论
一、什么是无领导小组讨论
（一）无领导小组讨论的概念
1．无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题、并作
出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，
尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
2．在无领导小组讨论中，不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置
的，而是让所有应聘者自行安排、自行组织。
（二）无领导小组讨论的优缺点
1.无领导小组讨论的优点：
（1）能检测出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；
（2）能观察到应试者之间的相互作用；
（3）能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；
（4）能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；
（5）能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点；
（6）能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；
（7）能节省时间，并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）；
（8）应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。
2．无领导小组讨论的缺点
（1）对测试题目的要求较高；
（2）对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训；
（3）对应试者的评价易受考官各个方面的影响（如偏见和误解），从而导致考官对应
试者评价结果的不一致；
（4）应试者有存在做戏、表演或者假装的可能性；
（5）指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；
（6）应试者的经验可以影响其能力的真正表现。
（三）无领导小组讨论的取材
1．讨论题的编制步骤
编制无领导小组讨论的试题通常有以下六个步骤：
（1）工作调查：进行有关的工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。
根据岗位的这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。
（2）案例收集：收集拟任岗位的相关案例，所收集的相关案例应该能充分地代表拟任
岗位的特点，并且能够让应试者处理时有一定的难度。
（3）案例筛选：对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选，选出难度适中、内容合适、
典型性和现实性均较好的案例。
（4）编制讨论题：对所筛选出的案例进行加工和整理，使其符合无领导小组讨论的要
求。主要包括剔除那些不宜公开讨论的部分。要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点
的情况或者问题，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点，成为既凝练
又典型的讨论题。
（5）讨论题的检验：讨论题编制完成以后，可以对相关的一组人（不是应试者）进行
试测，来检查该讨论题的优劣，检查讨论题能否达到预期的目的。
（6）讨论题的修正：检验完后，对于那些效果好的讨论题便可以直接使用，而对于那
些不好的讨论题则要进行修正，直至其达到预期的效果。
2．讨论题的要求
一般而言，对讨论的题目有以下五个方面的要求：
（1）讨论题的数量：对于每一组应试者而言，至少应有两个讨论题，以留作备用。在
组与组之间，题目尽量不要相同，以免由于讨论题泄密造成评价效果上的不良影响。
（2）讨论题内容：所用的讨论题，在内容上应与拟任岗位相适应。
（3）讨论题难度：讨论题一定要一题多义，一题多解，有适当的难度，能够让讨论者
争辩起来。
（4）讨论题立意：所用的讨论题。在立意方面，一定要高；讨论题的内容一定要具体，
一定要避免那些玄妙、抽象、言之无物的争辩。
（5）角色平等：对于那些适用于角色分工的讨论题，讨论题本身对角色的分工在地位
上一定要平等，而不能造成应试者之间有等级或者优劣的感觉。
3．讨论题的形式
无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：
（1）开放式问题：所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广、很宽。
（2）两难问题：所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。
（3）多项选择问题：此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对
备选答案的重要性进行排序。
（4）操作性问题：所谓操作性向题，是给应试者一些材料、工具或者道具，让他们利
用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性、合
作能力以及在实际操作任务中所充当的角色。
（5）资源争夺问题：此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位
的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或
总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。
第八章 基于情境的测验
第二节 无领导小组讨论
二、无领导小组讨论的应用
（一）无领导小组讨论的功能和特点
1．功能
通过模拟团队环境，检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处
理人际关系的技巧、非言语沟通（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方
面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以
评价应试者之间的优劣。
2．特点
无领导小组讨论的突出特点是具有生动的人际互动性，能看到许多纸笔测验乃至面试看
不到的现象，对预测真实团队中的行为有很高的效度。
3．经常考察的要素
以下是无领导小组讨论的维度定义：
（1）组织行为。
（2）洞察力。
（3）倾听。
（4）说服力。
（5）感染力。
（6）团队意识。
（7）成熟度。
（二）无领导小组讨论的应用
1．适用对象
无领导小组讨论常用于选拔管理人员，它的适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类
型的人群（如营销人员），可以从中择优选拔企业所需的优秀人才。
2．测验时间
无领导小组讨论的时间一般是 30—60 分钟左右。整个讨论可分为 3 个阶段。
3．测验的施测过程
4．测验的样题（含指导语）
指导语：
样题：
5．报告样例
评语：
6．本测验需要特别注意的事项
（1）评分者在观察被试的行为和言语表现时，不要因为被试的某些人格特点而对被试
造成不应有的偏见，这样会使结果失之偏颇。
（2）评分过程中，要求多名评分者对同一被试的不同能力要素分别打分，取其平均值
作为被试的最后得分，这样的结果才科学、公正。
第八章 基于情境的测验
第三节 面试
一、什么是面试
（一）面试的定义
面试是在考官与应试者直接交谈或设置应试者于某种特定情境中进行观察，了解应试者
素质状况、能力与个性特征及求职动机等情况，从而完成对应试者的评价的一种十分有用的
测评技术。
（二）面试的特点
1．重过程
2．综合性
3．灵活性
4．行为导向
5．过分依赖主试
（三）面试的理论依据
1．行为反应了人的心理特点
2．社会心理学的研究
（1）言语行为（7%）
（2）非言语行为（93%）
A．动态无声的身体语言：眼神、表情动作、身体运动
B．静态无声的身体语言：身体姿势、空间距离等
C．副言语：重音、抑扬顿挫等
3．面试中的无意识流露——精神分析的观点
第八章 基于情境的测验
第三节 面试
二、面试的分类
（一）情景面试
1．面试题目是假定的情景
2．通过求职者对情景的反应作出评价
3．情景试题来源于工作或者能体现出工作所需的素质
4．对事例的反应能区分开优秀员工和一般员工
（二）基于行为的面试
1．用过去预测未来表现
2．定义素质的典型行为（正/负）
3．收集应聘者过去的 STAR：Situation/Target/Action/Results
（三）小组面试
1．多个面试考官
2．每个考官问问题
3．考察全面
4．给求职者增加额外压力
（四）压力面试
1．考察求职者如何承受压力
2．问题使求职者感到压力或者陷入尴尬
（五）非结构化面试
1．开放式任意式谈话
2．没有固定模式
3．没有事先准备好的问题
4．求职者有较大自由度决定讨论的方向
5．灵活性强，可以深入
6．对主考官要求较高
（六）结构化面试
与一般面试相比，结构化面试对面试的考察要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤
等进一步规范化、结构化和精细化，并且统一培训面试考官，提高评价的公平性，从而使面
试结果更为客观、可靠，使同一个职位的不同应试者评估结果之间具有可比性。
1．结构化面试的结构性表现
（1）面试试题（内容、种类、编制）结构化：问题基于考核要素
（2）评分标准结构化（测评指标、水平刻度、测评规则）
（3）面试考官结构化
（4）面试过程结构化
2．结构化面试的程序
（1）工作分析，确定测评要素以及权重。
（2）制定测验题目和答案。
（3）对考官进行培训，明确测评要素的具体含义，掌握评分标准（讲解示范、模拟演
练、观察评价）。
（4）组织实施面试。
（七）半结构化面试
介于结构化和非结构化面试之间。
第八章 基于情境的测验
第三节 面试
三、面试题目的结构与类型
（一）面试题目的结构
1．题干：文字要精炼，表意明确，措辞严谨。
2．追问：根据题干的外延和内涵进行设计。
3．测评要素：每道题目要明确测评要素，并非一个题目考察一个要素。但是，在面试
之前要认真提炼。
4．评分要点：帮助主试把握评判应试者素质的主要着眼点和行为。
评分要点包含两个部分：该题目的设计思路；指出对应试者应该观察和评价的若干方面，
以及相关行为与结果标准。
（二）面试题目的类型
1．背景性问题
（1）营造良好的沟通气氛，缓和被试的紧张情绪。
（2）对被试有基本的了解，为进一步交流提供有价值的话题。
2．智能性问题
（1）考察被试的综合分析能力、逻辑思维能力、言语表达能力。
（2）并非单纯的智力问题，而是一些值得思考和争论的各种现实问题。
3．工作知识问题
与工作岗位的知识有关。
4．情境性问题
（1）描述一个针对相关能力的、与工作有关的假定情境，要求被试回答在这个给定的
情境中他们会怎么做。
（2）类似于情境模拟，是一个语言模拟的题目。考察多种能力，包括决策能力、思维
敏捷性、随机应变能力。
5．行为性问题
（1）让被试讲述过去的某个经历，从而获得被试的能力要素的信息。
（2）讲述中遵循 STAR 原则。
6．意愿性问题
（1）考察被试的价值取向、报考动机与职位要求的匹配性，以及生活态度等个性倾向。
（2）可以直接提问，也可以采用投射和迫选技术。
第八章 基于情境的测验
第三节 面试
四、主试与被试应该注意的问题
（一）主试应该注意的问题
1．主试常犯的错误
（1）第一印象
（2）近因效应
（3）对比效应
（4）刻板效应
（5）晕轮效应
（6）类我效应
2．面试中的观察
（1）坚持观察的综合性、目的性和客观性原则
（2）避免以貌取人或者光环效应
（3）注意面部表情
（4）注意身体语言
（二）被试在面试中的技巧
（1）印象管理的技术
（2）分析职位要求
（3）分析主试的相关信息
（4）适度紧张、自信、平和、有一定的亲和力
第八章 基于情境的测验
第四节 评价中心
一、什么是评价中心
（一）评价中心的定义
所谓评价中心，是指在有限的时间和特定的环境中，运用多种方法和技术，同时对多个
人进行管理素质测量和评价的一套标准化程序。主要测评手段包括无领导小组讨论、角色扮
演、心理测验、公文筐测验、演讲、案例分析、搜寻事实、面试。
评价中心与其他测量工具之间的关系。
（二）评价中心的特点与作用
1．评价中心的特点
（1）情景模拟原理：测评内容的模拟化
（2）综合性：信息多元化、多种方法的组合
（3）灵活性：手段多样化
（4）互动性：测评过程的动态化和交互作用
（5）测评目标与工作的关联性
（6）评价者培训
（7）成本高
2．评价中心的作用
随意选拔，15%；经理提名，35%；评价中心，70%。
第八章 基于情境的测验
第四节 评价中心
二、评价中心其他方法简介
（一）角色扮演
1．评价者或者评价者助手扮演角色，经过培训，形成一个标准化模式。
2．扮演什么样的角色决定于考察要素。
3．考察说服能力、表达能力、处理冲突的能力、思维灵活性和敏捷性等。
4．对扮演者要求较高。
（二）演讲
1．分为竞选演说、辩论式演讲、陈述观点演讲。
2．一般结合其他测评方法（如公文筐测验）。
3．考察分析推理能力、语言表达能力以及在压力下的反应。
（三）搜寻事实
1．测验的基本过程
（1）参加者被提供一个与某一问题的相关（模糊）信息；
（2）要求参加者从相关人员那里获得信息，然后在一定的时间限制内做出决策；
（3）参加者作一个简短的汇报，信息被收集人作一个评价。
2．考察的能力
（1）智力（思维清晰、敏锐度，思维的条理性和抽象能力）；
（2）实际判断能力（修正结论的能力、企业的一般常识等）；
（3）获得信息的能力；
（4）分析理解问题能力；
（5）社会知觉；
（6）决策能力。
3．注意事项：编制者要准备好充足的信息源。
（四）案例分析
1．基本过程
（1）提供有关组织中问题的材料。
（2）要求求职者给出解决建议。
2．考察的能力：综合分析能力和判断决策能力。
3．主要问题：评分困难。
