2021-2025 年中国相控阵雷达行业
经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国相控阵雷达行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................9
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................9
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................9
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................10
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................10
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................10
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................11
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................11
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................11
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ......................................................................................11
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................12
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................12
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................12
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................12
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................13
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................13
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................13
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................13
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................14
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................14
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................14
一、全局性 ....................................................................................................................................14
二、纲领性 ....................................................................................................................................14
三、长远性 ....................................................................................................................................15
四、导向性 ....................................................................................................................................15
五、保证性 ....................................................................................................................................15
六、超前性 ....................................................................................................................................15
七、竞争性 ....................................................................................................................................15
八、稳定性 ....................................................................................................................................16
九、风险性 ....................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2020-2021 年中国相控阵雷达行业市场深度调研....................................................17
第一节 相控阵雷达简介 ......................................................................................................................17
第二节 我国相控阵雷达行业监管体制与发展特征 ..........................................................................18
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................18
二、行业主管部门、行业监管体制 ............................................................................................18
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................19
四、对企业经营发展的影响 ........................................................................................................21
第三节 2020-2021 年中国相控阵雷达行业发展情况分析................................................................21
一、我国国防支出持续增长带动雷达的发展 ............................................................................21
二、机械雷达逐步被相控阵雷达替代 ........................................................................................22
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三、近三年行业发展情况及趋势 ................................................................................................23
（1）有源相控阵雷达逐步成为新研制雷达的主流体制 ..........................................................23
（2）相控阵雷达在国防科技工业领域的应用越来越广泛 ......................................................23
（3）相控阵技术在 5G、低轨卫星、智能驾驶等领域逐步推广应用 ....................................23
第四节 2020-2021 年我国相控阵雷达行业内主要企业分析............................................................24
一、行业主要企业基本情况 ........................................................................................................24
（1）美国 ANSYSINC .................................................................................................................24
（2）美国 NSI-MITechnologies...................................................................................................24
（4）航天工业发展股份有限公司 ..............................................................................................24
（5）北京华力创通科技股份有限公司 ......................................................................................24
（6）江苏雷科防务科技股份有限公司 ......................................................................................25
（7）中电科仪器仪表有限公司 ..................................................................................................25
二、上述企业的比较情况 ............................................................................................................25
三、相控阵校准测试系统与传统测试系统的比较情况 ............................................................25
（1）相控阵校准测试系统与传统测试系统的主要厂商 ..........................................................26
（2）相控阵校准测试系统与传统测试系统的产品性能比较 ..................................................26
（3）相控阵校准测试系统与传统测试系统的技术指标比较 ..................................................26
第五节 企业案例分析：霍莱沃 ..........................................................................................................27
一、霍莱沃产品的市场地位 ........................................................................................................27
二、霍莱沃技术水平及特点 ........................................................................................................28
三、霍莱沃的竞争优势 ................................................................................................................29
四、霍莱沃的竞争劣势 ................................................................................................................31
五、霍莱沃取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ........................................................32
第六节 2021-2025 年我国相控阵雷达行业发展前景及趋势预测....................................................32
一、行业发展态势和面临的机遇 ................................................................................................32
（1）政策推动行业持续、快速发展 ..........................................................................................32
（2）相控阵应用领域不断扩大，市场空间广阔 ......................................................................33
（3）自主可控需求迫切 ..............................................................................................................33
二、相控阵雷达未来发展趋势 ....................................................................................................33
（1）数字相控阵体制是相控阵雷达的主要技术发展方向 ......................................................33
（2）通过低成本设计技术降低相控阵雷达研制及生产成本 ..................................................34
（3）相控阵雷达在各领域的应用深度和广度将持续提升 ......................................................34
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................35
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................35
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................35
一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................35
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................36
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................37
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................37
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................37
第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................38
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................38
一、科学性 ....................................................................................................................................38
二、实践性 ....................................................................................................................................38
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三、前瞻性 ....................................................................................................................................38
四、创新性 ....................................................................................................................................38
五、全面性 ....................................................................................................................................39
六、动态性 ....................................................................................................................................39
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................39
一、国家产业政策 ........................................................................................................................39
二、行业发展规律 ........................................................................................................................39
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................40
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................40
第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................40
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................40
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................41
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................42
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................43
一、PEST 分析..............................................................................................................................43
二、SCP 模型 ................................................................................................................................44
三、SWOT 分析............................................................................................................................45
四、波特五力模型 ........................................................................................................................45
五、价值链分析 ............................................................................................................................46
六、7S 分析 ...................................................................................................................................47
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................48
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................49
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................49
十、层面论分析 ............................................................................................................................49
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................50
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................52
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................54
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................54
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................54
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................54
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................55
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................55
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................56
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................57
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................57
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................57
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................58
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................59
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................59
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................59
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................60
第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................60
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................60
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................61
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三、提高决策者素质 ....................................................................................................................61
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................62
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................62
六、降低风险 ................................................................................................................................62
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................63
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................63
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................63
三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................64
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................65
五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................66
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................66
第六章 2021-2025 年中国相控阵雷达企业经营发展战略探讨与建议....................................................68
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................68
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................68
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................69
第二节 2021-2025 年中国相控阵雷达企业经营发展战略探讨与建议............................................70
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................70
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................71
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................71
四、创新经营模式 ........................................................................................................................71
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................72
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................72
七、实施“走出去”战略.................................................................................................................73
八、坚持“五化”发展举措.............................................................................................................73
第三节 2021-2025 年中国相控阵雷达企业其他经营战略................................................................74
一、建立企业战略联盟的经营战略 ............................................................................................74
二、塑造企业品牌的经营战略 ....................................................................................................75
三、实行以顾客满意为核心的经营战略 ....................................................................................75
第四节 新经济时代中小相控阵雷达企业经营战略及其选择 ..........................................................77
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代 ............................................................................77
二、“专”“新”战略 .........................................................................................................................77
三、差别战略 ................................................................................................................................78
三、特许权战略 ............................................................................................................................78
四、品牌战略 ................................................................................................................................78
五、绿色战略 ................................................................................................................................79
第五节 借鉴：服装企业管理创新策略 ..............................................................................................80
一、服装生产企业实现管理创新的意义 ....................................................................................80
（一）降低了企业生产成本 ........................................................................................................80
（二）使生产要素得到了合理配置 ............................................................................................81
（三）促进了企业稳定发展 ........................................................................................................81
（四）实现了企业制度的创新 ....................................................................................................81
（五）有助于实现企业人力资源的高效利用 ............................................................................82
二、我国服装生产企业发展中存在的问题 ................................................................................82
（一）管理方法落后导致服装设计缺少自己的风格 ................................................................82
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（二）企业管理落后导致产品创新能力差 ................................................................................82
三、服装生产企业进行管理创新的途径 ....................................................................................82
（一）创新管理理念 ....................................................................................................................82
（二）创新人力资源管理 ............................................................................................................83
（三）创新管理战略 ....................................................................................................................83
（四）创新财务管理体系 ............................................................................................................83
（五）打造良好的组织文化与创新氛围 ....................................................................................83
（六）在企业管理中加强激励机制的落实 ................................................................................84
四、结语 ........................................................................................................................................84
第六节 借鉴：电商环境下服装经营策略研究 ..................................................................................84
一、电子商务催动的经营模式改变 ............................................................................................85
二、传统服装经营模式面临的挑战 ............................................................................................85
（一）传统服装营销自身存在的问题 ........................................................................................85
（二）销售渠道更加细化 ............................................................................................................85
（三）供需结构不合理 ................................................................................................................86
（四）管理滞后 ............................................................................................................................86
三、服装网络销售的优势 ............................................................................................................86
（一）价格优势是核心 ................................................................................................................86
（二）形成品牌战略 ....................................................................................................................86
四、提升电商环境下服装经营的策略 ........................................................................................87
（一）打破营销理念的桎梏 ........................................................................................................87
（二）整合营销模式 ....................................................................................................................87
第七节 借鉴：网络营销背景下服装行业发展模式研究 ..................................................................87
一、网络营销背景下服装行业发展模式背景分析 ....................................................................87
二、基于网络营销背景下服装行业发展模式特点 ....................................................................88
（一）消费个性化 ........................................................................................................................88
（二）消费多元化 ........................................................................................................................89
（三）消费便捷性 ........................................................................................................................90
（四）消费互动性 ........................................................................................................................90
三、网络营销背景下服装行业发展模式对策 ............................................................................91
（一）提供更具指向性的产品，迎合消費预期 ........................................................................91
（二）创建更具便捷性的机制，保障消费需求 ........................................................................92
（三）建立更具品牌性的平台，给予消费安全 ........................................................................92
（四）健全更具人文性的理念，满足消费观念 ........................................................................93
四、结束语 ....................................................................................................................................93
第七章 2021-2025 年中国相控阵雷达企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ....................95
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施 ......................................95
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................95
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................95
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................95
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................96
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................96
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................96
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................96
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四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................96
五、积极促进相控阵雷达企业的集约化建设 ............................................................................97
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................97
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................97
第三节 技术创新层面 ..........................................................................................................................97
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................97
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................98
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................98
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................98
第四节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................99
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................99
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................100
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................100
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................101
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................101
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................102
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................103
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................103
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................104
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................105
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................105
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................105
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................105
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................106
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................106
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................106
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................106
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................107
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................107
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................108
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................108
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................108
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................109
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................109
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................109
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................110
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................110
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................110
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................111
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................111
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................112
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................112
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................113
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................113
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二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................114
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................114
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................114
第十一节 小结 ....................................................................................................................................115
第八章 构建相控阵雷达企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施.................116
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................116
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................116
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................116
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................117
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................117
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................117
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................118
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................118
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................118
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................118
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................118
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施 ................................119
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................119
二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................119
三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................120
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................121
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................122
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................122
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................122
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................123
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................124
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................124
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................124
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................124
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................125
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................125
六、小结 ......................................................................................................................................125
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................126
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义
上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经
营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调
企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明
确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即
使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实
施，就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国相控阵雷达行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 相控阵雷达简介
雷达技术是利用发射电磁波对目标进行照射并接收其回波，经算法处理获取目标的距离、方位
和高度等信息的技术。二十一世纪初，我国雷达行业主要以机械雷达为主，机械雷达集中一个位置
发射信号波，通过机械转台旋转，让信号波发射到不同的方向，探测不同目标，但其机械转动效率
低，探测区域和探测目标有限，不再适应日趋复杂的电磁场发展方向。
近年来，相控阵技术在雷达领域逐渐拓展，相控阵雷达通过馈电控制电磁波束电子扫描，实现
多波束快速扫描探测，还可以根据实际环境灵活的控制波束形状，在反应速度、目标更新速率、多
目标追踪能力、电子对抗能力等方面都远优于机械雷达，成为目前雷达行业发展的主要方向。目前
机械雷达和相控阵雷达的比较示意图如下：
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第二节 我国相控阵雷达行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据国家统计局发布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）规定，相控阵雷达所处行业属
于“165”之“16531信息系统集成服务”。
根据国家统计局 2018年 11月发布的《战略性新兴产业分类（2018）》，相控阵雷达所属行业为
“1、新一代信息技术产业”之“、新型信息技术服务行业”。
根据《上海证券交易所科创板企业发行上市申报及推荐暂行规定》，相控阵雷达属于第三条规
定的“（一）新一代信息技术领域”中的“电子信息”行业。
新型信息技术服务行业作为国家战略性新兴产业，在促进国民经济和社会发展信息化中具有重
要的地位和作用，符合工业领域核心技术自主可控的发展趋势。近年来，我国新型信息技术服务行
业呈现持续、平稳向好发展态势。根据工业和信息化部 2019年信息技术服务业统计公报数据，我
国 2019年信息技术服务实现收入 42,574亿元、同比增长 %，为支撑工业领域的自主可控发展
发挥重要作用。
相控阵雷达所处细分行业为新型信息技术服务行业之国防科技工业的电子信息行业，该行业是
国防信息化建设的基石，其产业链涉及模拟仿真、激光、雷达、通信、导航、信息安全等多个领
域。
二、行业主管部门、行业监管体制
相控阵雷达所处行业是我国新一代信息技术产业中的新型信息技术服务行业，目前采用法规约
束、行政管理和行业自律结合的体系，具体如下：
（1） 工业和信息化部
工业和信息化部负责协调电信网、互联网、专用通信网的建设，组织、指导通信行业技术创新
和技术进步，对国家计算机网络与信息安全管理中心基础设施建设、技术创新提供保障。
工业和信息化部下属国家国防科技工业局主要负责研究拟定国防科技工业的方针、政策和法
律、法规，制定国防科技工业及行业管理规章，研究制定国防科技工业的发展规划、结构布局、总
体目标；组织编制国防科技工业建设和行业发展规划等。
（2） 中国软件行业协会
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中国软件行业协会的主要工作包括宣传、贯彻国家鼓励软件产业的政策，向政府业务主管部门
提出本行业发展的咨询意见和建议；围绕着新技术、新模式、新业态，组织举办本行业国内外研讨
会和展览会，开拓国内外市场；积极开展团体标准的制定，努力参与行业标准、国家标准的制定，
推动各项标准的贯彻执行等。
（3） 中国电子学会
中国电子学会是 5A级全国学术类社会团体。中国电子学会的主要工作是开展国内外学术、技
术交流；开展继续教育和技术培训；普及电子信息科学技术知识，推广电子信息技术应用；编辑出
版电子信息科技书刊；开展决策、技术咨询，举办科技展览；组织研究制定和应用推广电子信息技
术标准；接受委托评审电子信息专业人才技术人员技术资格，鉴定和评估电子信息科技成果。
三、行业主要法律法规及政策
近年来，国家高度重视相控阵雷达所处新型信息技术领域的发展，相继出台了多项国家级政策
支持行业的发展，相关文件的主要内容如下：
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四、对企业经营发展的影响
近年来，政府主管部门出台了一系列行业发展政策，支持所属行业与领域高质量、快速发展。
上述产业政策的逐步实施及新政策的不断出台，将对企业经营发展产生积极有利的影响。
第三节 2020-2021 年中国相控阵雷达行业发展情况分析
我国相控阵雷达发展起步较晚，近年来相控阵技术发展迅速，相控阵雷达得到广泛运用。在国
家部门和国防科工集团多项产业政策的支持下，我国相控阵雷达规模和技术逐步发展，已经在全球
相控阵雷达产业中占据重要地位。相控阵雷达市场的发展受益于国家国防经费的持续投入、相控阵
雷达替代机械雷达等因素。
一、我国国防支出持续增长带动雷达的发展
随着我国综合国力的日益提升，我国的国防支出保持稳步增长，国防工业进入快速发展阶段，
尤其在国防信息化建设中，国防建设发展的“十三五”规划纲要明确提出全力推进我国的国防信息
化建设。因此，国防信息化建设的加速推进为国防科技工业的电子信息行业带来了新的发展机遇。
近年来，我国国防装备经费和信息化经费曾持续增长趋势，具体如下：
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在国防信息化建设中，随着国防装备费用的持续投入，我国国防科技工业的雷达市场规模逐渐
增加，预计 2025年我国国防科技工业的雷达市场规模为 573亿元，具体增长趋势如下：
二、机械雷达逐步被相控阵雷达替代
随着相控阵雷达的技术优势不断凸显，其扫描速度更快、探测精度及可靠性更高、探测能力更
强，将逐渐替代传统机械雷达，成为国防科技工业领域雷达的主要发展方向。根据
ForecastInternational分析，2010年至 2019年，全球相控阵雷达的总生产台数占雷达生产总数
的比例为 %，总销售额占比为 %，整体看全球相控阵雷达市场规模目前相对机械雷达较
小，相控阵雷达的替代市场空间巨大。
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我国雷达发展增速呈现快速增长的趋势，随着相控阵雷达对传统机械雷达的进一步替代，相控
阵雷达的市场空间将进一步扩大。
三、近三年行业发展情况及趋势
（1）有源相控阵雷达逐步成为新研制雷达的主流体制
相控阵雷达主要包括无源相控阵雷达、有源相控阵雷达和数字相控阵雷达三种技术体制。有源
相控阵雷达是目前的主流体制，当前世界各国新研制的雷达大多数为有源相控阵雷达。
无源相控阵雷达配置了中央功率产生器，可以通过雷达内的无源网络对发射功率进行调整分配
等，并为每一阵元分配了独立的移相器。
有源相控阵雷达则是为每一阵元配置了一组完整的 T/R组件，利用该组件完成中央功率产生器
的相关功能，且其功能更完善如相位与增益可调，集成度与灵敏度更好，能量利用率更高，但成本
和技术复杂度也较高。
数字相控阵雷达则进一步提升固态集成电路的占比，将数字波束形成技术应用到相控阵雷达
中，以提升雷达的扫描频率、扫描范围以及抗干扰性，波束形成更灵活、且方便实现多波束及多波
束跟踪，但其成本和技术复杂度更高。
（2）相控阵雷达在国防科技工业领域的应用越来越广泛
相控阵雷达基于其多项技术优势，近年来不断替代传统雷达，其装载平台也越来越广泛。相控
阵雷达从最初主要应用于机载平台，逐步发展并广泛应用于机载、陆基、舰载和星载等多种平台，
以实现装备的高精度高性能。
（3）相控阵技术在 5G、低轨卫星、智能驾驶等领域逐步推广应用
随着相控阵雷达在国防科技工业领域的技术发展和应用成熟，相控阵技术已在 5G、低轨卫
星、智能驾驶等众多领域也逐步得到推广应用，5G基站、低轨卫星和汽车毫米波雷达均通过采用
相控阵天线体制提升其性能。
特别在 5G通信的发展中，相控阵技术是其关键技术之一。其中 5G基站天线采用相控阵体制，
利用相控阵天线的波束赋形、空间复用和空间分集等技术,从而显著提升频谱效率、系统容量、覆
盖效果和抗干扰能力，以满足万物互联的巨量用户需求，从而实现高速率、大容量等特性。
北斗等高轨卫星主要采用相控阵天线体制，随着低轨卫星发展浪潮的到来，相控阵天线将得到
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进一步广泛应用。采用相控阵天线体制可在有限的卫星平台空间内实现波束赋形覆盖、扫描与独立
控制，以及改变波束形状来实现调整波束间通信容量等功能，从而有效提高卫星应用效能。
汽车毫米波雷达可通过采用相控阵技术显著提升其防碰撞性能。具体而言，相控阵天线扫描灵
活，可快速锁定并跟踪移动目标，实时判断其速度和距离。此外，相控阵天线波束较窄，测量精度
和分辨率较高，且其受天气影响较小。
第四节 2020-2021 年我国相控阵雷达行业内主要企业分析
一、行业主要企业基本情况
（1）美国 ANSYSINC
美国 ANSYS创建于 1994年，主要从事开发和销售工程仿真软件并提供相关服务，其产品和服
务主要面向航空航天和国防、汽车、工业设备、电子、生物医学、能源、材料和化学加工以及半导
体等行业。该公司已于 1996在美国纳斯达克上市，股票代码为
（2）美国 NSI-MITechnologies
美国 NSI-MI专注于微波技术、电磁传播和机械系统设计方面的专业领域,为航空航天、国防、
无线通信和运输行业以及学术界和研究机构提供完整的天线测试系统，主要包括汽车天线测试解决
方案、通用天线测试、精准定位、雷达截面、天线罩测量系统、卫星天线测试等。
（3）法国 MicrowaveVisionGroup
法国 MVG创建于 2008年，旗下有 SATIMO、ORBIT/FR、AEMI及 RainfordEMC四大工业企业，是
领先的天线测试测量解决系统、射频安全设备和电磁兼容的制造生产厂商，在全球拥有五个主要的
研发生产基地。
（4）航天工业发展股份有限公司
航天发展于 1993年设立，是一家致力于军用产业和民用产业领域的高新技术公司，以信息技
术作为主业和基业，目前主要业务涵盖电磁科技工程、通信指控、网络信息安全、微系统、海洋信
息装备等五大领域。其中，电磁科技工程涵括了电子蓝军、电磁防护及仿真应用等业务。
（5）北京华力创通科技股份有限公司
华力创通于 2001年设立，专注于国内国防、政府及行业信息化技术与创新应用，主营业务覆
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盖了卫星应用、仿真测试、雷达信号处理、无人系统、轨道交通等国家战略新兴产业领域，向用户
提供先进的技术、产品、系统解决方案及服务。
（6）江苏雷科防务科技股份有限公司
雷科防务于 2002年设立，其主要业务包括雷达系统业务群、智能弹药业务群、卫星应用业务
群、安全存储业务群、智能网联业务群的相关产品研发、制造和销售。其中，雷达系统业务群主要
包括新体制雷达系统、雷达高速实时信号处理、全频段相控阵、雷达测试仿真等，具有丰富的行业
经验。
（7）中电科仪器仪表有限公司
中电科仪器仪表有限公司于 2015年 5月成立，公司以中国电科第四十、四十一研究所为核
心，主要从事电子测量仪器、自动测试系统、微波毫米波部件、元器件以及各类电子应用产品研
究、开发、设计和销售。
二、上述企业的比较情况
美国 ANSYS为国际知名仿真软件企业，其电磁场仿真分析软件在行业内得到广泛应用，2019
年度美国 ANSYS实现销售收入 亿元。美国 ANSYS电磁场仿真分析软件主要为天线等具体产
品的仿真分析，公司的电磁场仿真软件主要实现产品、平台及传输环境结合的系统级电磁场仿真分
析，公司与其形成差异化竞争。
美国 NSI-MI、法国 MVG是国际市场完整的相控阵测试系统及测试设备提供商，行业排名前
列，与公司相比具有国际市场知名度更高、经营规模更大、业务链条更加完善等优点，是国内市场
主要的测试设备及传统测试系统供应商，法国 MVG公司 2019年实现销售收入为 8,740万欧元。随
着公司在相控阵校准测试领域的不断开拓和积累，以及对国内客户需求的深入研究，公司自主研发
的相控阵校准测试系统部分性能指标优于法国 MVG、美国 NSI-MI等国际厂商的测试系统，存在一
定的竞争优势。
航天发展、华力创通、雷科防务为 A股上市公司，虽然同属于国防科技工业的电磁场相关行
业，但属于不同的细分领域，与公司不产生直接的竞争关系。航天发展、华力创通、雷科防务与霍
莱沃相比具有经营规模更大、业务种类更多等特点，2019年分别实现营业收入 403,万元、
64,万元、112,万元。
三、相控阵校准测试系统与传统测试系统的比较情况
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（1）相控阵校准测试系统与传统测试系统的主要厂商
国内相控阵校准测试系统的主要厂商为霍莱沃、美国 NSI-MI、法国 MVG、西安瀚博电子科技有
限公司、上海益麦电磁技术有限公司等公司，传统测试系统主要以美国 NSI-MI、法国 MVG的测试
系统为主。
（2）相控阵校准测试系统与传统测试系统的产品性能比较
霍莱沃相控阵校准测试系统的产品性能已与行业主要厂商美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的
产品等处于相同水平，霍莱沃与 NSI-MI公司、MVG公司的产品功能性能比较如下：
（3）相控阵校准测试系统与传统测试系统的技术指标比较
霍莱沃相控阵校准测试系统已与行业主要厂商美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的产品等处于
相同水平，公司的相控阵校准测试系统在部分指标上优于美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的测试
系统，霍莱沃与美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司产品的技术指标性能比较如下：
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第五节 企业案例分析：霍莱沃
一、霍莱沃产品的市场地位
公司依托自主研发的电磁场仿真分析与相控阵校准测试核心算法，主要为雷达和无线通信领域
提供用于测试、仿真的系统、软件和服务，并提供相控阵部件等相关产品，公司的市场地位体现如
下：
1、 细分领域领先、研发能力强、行业标准制定者之一
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公司是行业内从事电磁场仿真分析和相控阵校准测试细分领域具有高知名度和强竞争力的高新
技术企业。通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场多探头测试核心技术、微
秒级实时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优势。公司的多探头中场校准
测试技术、多通道有源参数测试技术、在轨校准技术、方向图综合优化技术、复杂电磁环境系统级
仿真技术和相控阵快速设计与优化技术未获得同行业主要企业技术指标。
公司研发能力突出，以电磁场仿真分析与相控阵校准测试关键技术为核心，组建了一支具有自
主创新能力的研发团队，建立了上海市院士专家工作站，取得了上海市浦东新区研发机构认证，并
与天线与微波技术国家级重点实验室建立了天线测量技术联合实验室。公司自设立以来持续进行研
发投入，已形成专利 11项，软件著作权 74项，积累了复杂电磁环境系统级仿真技术、相控阵快速
设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头中场校准技术等多项核心技术。
公司作为起草单位参与制定了三项国家标准，分别为《GB/-2018无线电骚扰和抗扰
度测量设备和测量方法规范第 1-5部分：无线电骚扰和抗扰度测量设备 5MHz~18GHz天线校准场地
和参考试验场地》、《GB/-2018第 1-6部分无线电骚扰和抗扰度测量设备和测量方法规
范：无线电骚扰和抗扰度测量设备 EMC天线校准》和《GB/T38889-2020天线及接收系统的无线电
干扰天线测量车载天线及系统》
2、 项目经验丰富，品牌优势明显
基于公司的技术优势，公司具有为卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个领域提供
仿真和测试产品的项目经验，其中包括“嫦娥工程”、“北斗卫星”、“高分三号卫星”等多项具有
高知名度、高难度的项目，品牌效应明显。
报告期内，公司与中国电子科技集团有限公司、中国航天科技集团有限公司、中国电子信息产
业集团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国船舶重工集团有限公司、中国航空工业集团有
限公司等国防科工集团的下属单位建立了良好的合作关系，在行业中具有较高的品牌知名度。
此外，随着相控阵技术在 5G通信和车载毫米波雷达等领域的广泛应用，公司以相控阵校准测
试技术为核心，快速开拓和发展 5G基站测试业务，并已成为中兴通讯 5G基站产线测试系统的主要
供应商之一。
二、霍莱沃技术水平及特点
1、 公司具有解决系统级复杂电磁环境仿真分析的能力
公司自主研发的复杂电磁环境仿真分析软件，基于复杂电磁环境系统级仿真技术、相控阵快速
设计与优化技术等核心技术，实现了基于真实物理环境和复杂电磁环境的仿真分析，突破了三维复
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杂电磁环境系统级仿真技术，解决了各种装备平台在实际电磁环境的电磁效应特性仿真分析问题。
公司复杂电磁环境仿真技术已经先后应用于嫦娥探月工程着陆器与巡视器通信链路仿真、机载
天线布局仿真、大型舰载相控阵系统仿真等多个系统级复杂电磁环境仿真分析项目，为多个国家重
大工程提供了仿真分析与半实物验证手段。
2、 公司高精度多通道相控阵测量系统处于国际先进水平
公司自主研发的高精度多通道相控阵测量系统基于平面近场多探头测试技术、多探头中场校准
技术及多通道有源参数测试技术等核心技术，利用自主研发的多通道一致性实时补偿算法、多探头
方向图补偿算法、高精度近远场变换算法、测算融合的旋转矢量算法等核心算法，能够实现相控阵
天线及系统通道一致性校准测试和波束性能测试，加速相控阵雷达的研发和生产调试测试效率，为
航空航天、相控阵天线的研制做出了贡献。
在相控阵测试领域，传统的单探头近场测试系统已无法满足大型相控阵测试对效率的要求。公
司高精度多通道相控阵测量系统应用了多波位、多频点、多通道同时测量技术，实现了高精度、高
效率和场景化测试要求，解决了大型相控阵高精度测试及快速评估困难的问题，具备多波束相控阵
性能指标测量、效能评估及故障诊断等功能，处于国际先进水平。
三、霍莱沃的竞争优势
（1）技术研发优势
自成立以来，公司始终坚持技术创新为本，强调核心技术自主可控，已建立完善的研发体系。
公司拥有一支以电磁场仿真、相控阵校准测试专家为核心，集软件工程、电子通信、信号处理和机
械结构等多领域人才的科研开发队伍，截至 2020年 6月末，公司研发人员和技术人员合计为 43
人，占公司员工总数的比例为 %，其中公司技术带头人周建华多年深耕电磁场技术领域，作
为国家某重点工程项目研制的主要参与人员，获得国家科学技术进步奖一等奖。
公司积极开展研发合作，通过与工程院院士合作，设立了上海市院士专家工作站，并与天线与
微波技术国家级重点实验室建立了天线测量技术联合实验室，以提升企业前沿技术领域的研究能力
和创新能力。
通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场多探头测试核心技术、微秒级实
时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优势。
公司的多探头中场校准测试技术、多通道有源参数测试技术、在轨校准技术、方向图综合优化
技术、复杂电磁环境系统级仿真技术和相控阵快速设计与优化技术未获得同行业主要企业技术指
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标。
公司在相控阵领域先后开发了相控阵快速设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头
中场校准技术等多项核心技术，其中基于平面近场多探头测试技术、多探头中场校准技术的产品自
主研发的高精度多通道相控阵测量系统达到国际先进水平。基于公司的技术优势，公司先后为十余
项国家、行业重要项目提供技术支持，并参与制定了 3项国家标准。
霍莱沃具有相对竞争优势，公司核心技术通过在多项国家、行业重要项目的工程实践，相关技
术持续升级，应用领域持续扩展，持续参与制定国家和行业标准，公司竞争优势具有可持续性。
（2）算法优势
公司在国内相控阵领域市场进入较早，伴随着相控阵行业的发展，公司不断突破并积累领先的
核心算法经验。凭借着公司的核心算法优势，公司在行业中一直提供技术前沿产品，在国家、行业
多个重要项目得到应用。在项目实践过程中，公司的核心算法根据应用环境的电磁场特点持续改
进，在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个领域的广泛应用。
公司是能行业内为数不多能同时掌握仿真和测试两种算法的企业，公司在项目交付上能灵活运
用两种算法，利用两种算法的相互验证为客户提供精确、快速的技术服务，其中仿真算法可以为测
试优化调整提供手段验证，测试算法对仿真结果进行验证。公司通过两种算法的交替验证，一方面
能验证算法本身的准确性和有效性，另一方面能持续实现算法的优化和升级。基于公司算法的优化
和升级能力，公司可以快速切入新的业务领域，开拓新的业务类型。
（3）自主可控的优势
公司设立以来，多年始终坚持在核心技术上自主开发，积极响应国家核心技术自主可控的政
策。
在相控阵校准测试领域，公司现阶段已自主开发了嵌入相控阵测试设备内部的校准和测试软
件，集控校准测试仪器设备。在相控阵测试系统的仪器设备方面,公司也形成了高精度机械定位设
备、专用测量设备、实时控制器等关键硬件的研制能力。
在电磁场仿真分析验证领域，公司现阶段已自主开发了嵌入核心算法的复杂电磁环境的电磁场
仿真分析软件，综合应用多种电磁算法技术，将真实复杂电磁环境对通信与雷达系统的效应转变为
无线信道数学模型，实现真实应用环境下电磁信号传播的快速动态仿真和应用仿真。
（4） 丰富的项目经验优势
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公司以“嫦娥探月”工程为契机进入电磁场仿真分析验证市场，通过多年在电磁场专业领域的
深耕发展，公司先后参与了多个国家重要项目。公司多年来通过多个国家重要项目的经验积累，围
绕相控阵的设计、研发、生产和应用阶段,在相控阵领域具有丰富的项目经验优势。
2013年，嫦娥三号月球探测器成功实现月球表面“软着陆”，公司为其测控全向天线研制、数
传子系统、测距测速敏感器的研制提供了仿真分析验证技术保障；2019年，嫦娥四号月球探测器
成功实现月球背面着陆，公司为其提供着陆器测控天线整器电性能仿真研发和中继卫星天线仿真研
发工作。
随着相控阵技术的应用发展，相控阵技术在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个
领域的广泛应用，公司先后提供多种雷达型号的相控阵校准测试系统。2015年，北斗二号卫星成
功发射，相控阵天线顺利进入在轨工作状态，公司为其提供相控阵天线在轨校准实施方案，突破了
校准算法关键技术，首次将相控阵天线在轨校准新技术应用于航天领域；2016年，高分三号卫星
发射入轨，公司的相控阵校准测试系统使用了平面近场多探头测试技术，实现了其大型相控阵天线
方向图的高精度测试及快速评估；2020年，北斗三号全球卫星导航系统正式开通，公司承担了北
斗三号星载相控阵通道测试、校准及可靠性验证测试等任务。
（5）优质的客户资源优势
公司成立以来，通过不断的技术创新，与行业内国防科技工业领域客户形成良好的客户关系，
其中主要的客户为中国电子科技集团有限公司、中国电子信息产业集团有限公司、中国航天科技集
团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国船舶重工集团有限公司、中国航空工业集团有限公
司等六家国防科工集团的下属单位，在细分市场领域建立了较高的客户认可度和品牌影响力。
四、霍莱沃的竞争劣势
（1） 融资渠道单一的劣势
公司正处于业务迅速发展阶段，随着公司业务规模的不断扩大，需要大量的资金用于新产品研
发、产业化升级和新场地的租赁或购买来增强自身的市场竞争力。
随着公司产品广泛应用于星载、机载、舰载及陆基等相控阵雷达和 5G通信等领域，客户的产
品应用和升级更新需求增多，公司需要更多的资金推进新产品的快速研发和产业化。同行业可比公
司美国 ANSYS、法国 MVG等均为上市公司，融资渠道多样，目前公司融资渠道单一，亟需发展多元
融资渠道，增强资金实力，巩固市场的优势地位并进一步扩大市场份额。
（2） 经营规模较小的劣势
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公司定位于电磁场仿真和相控阵校准测试系统业务，整体经营收入规模较同行业可比公司小。
公司可比上市公司市场定位均为多业务领域协同发展，公司具有经营规模较小的劣势。
公司在相控阵领域先后开发了相控阵快速设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头
中场校准技术等多项核心技术，虽然通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场
多探头测试核心技术、微秒级实时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优
势，但公司与行业排名前列的公司相比在资本实力、研发投入和营销能力等方面较弱，公司经营规
模较小的劣势影响公司近期的业务拓展能力。
五、霍莱沃取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
公司依托自主研发形成多项发明专利和非专利技术等多项核心技术，形成了相控阵校准测试系
统、相控阵相关产品、电磁场仿真分析验证等多项业务，为相控阵的设计、试验、调试、优化、测
试及列装后的检测与校准提供了全面的系统业务方案。该等业务与相控阵相关产业深度融合，广泛
应用于国防科技工业领域中。
在国防科技工业领域，公司的相控阵校准测试系统为机载、舰载、陆基、星载等多种装载平台
的相控阵雷达提供仿真设计、校准测试及性能优化，其中包括北斗卫星和高分三号卫星等知名项
目，为相控阵雷达的研发和生产提供了技术保障。
公司的相控阵相关产品已应用于相控阵雷达的研制阶段。公司的电磁场仿真分析验证业务应用
于包括嫦娥探月工程等知名项目，为其装备系统及子系统提供了电磁场仿真及优化服务或产品。
第六节 2021-2025 年我国相控阵雷达行业发展前景及趋势预测
一、行业发展态势和面临的机遇
（1）政策推动行业持续、快速发展
新型信息技术服务行业是我国大力支持和鼓励发展的新兴产业，是引领科技创新、驱动经济社
会转型发展的核心力量，是建设制造强国和网络强国的核心支撑。2016年 12月，工信部行业出台
行业发展规划，提出开展国家级工业信息安全仿真测试、计算分析和大数据应用等技术平台建设，
形成国家工业信息安全态势感知、安全防护、应急保障、风险预警、产业推进等保障能力。
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2020年 4月，国家发改委提出以 5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的“新基建”
是提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。我国信息化建设正处于关键期间，
也处于“新基建”的创新发展期间，未来随着国家信息化建设费用稳步增长，行业将面临广阔的市
场空间。
（2）相控阵应用领域不断扩大，市场空间广阔
随着相控阵技术的应用发展，相控阵技术在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个
领域的广泛应用。相控阵雷达可实现多波束快速扫描探测，并可根据实际环境灵活地控制波束形
状，在反应速度、目标更新速率、多目标追踪能力、电子对抗能力等方面优于传统机械雷达，成为
目前雷达行业发展的主要方向，具有广阔的市场需求空间。
近年来，随着相控阵技术在 5G领域的深入发展，公司的主要产品和技术也可应用于 5G通信、
汽车毫米波雷达和低轨卫星通信等领域，进而衍生出对公司相控阵雷达校准测试系统及相关产品的
新需求。随着 5G技术的普及，车载毫米波雷达和低轨卫星等新领域的不断成熟，公司作为拥有国
内先进相控阵校准测试技术的主要企业之一，未来市场空间广阔。
（3）自主可控需求迫切
电磁场仿真分析和相控阵测试技术在我国起步时间晚，近年来，我国越来越重视关键技术的自
主可控，加上国内研究机构和配套厂商对国内客户需求研究更深入，具备更强的细分领域需求挖掘
能力。
二、相控阵雷达未来发展趋势
相控阵雷达以其特有的功能和优势受到了广泛的重视，总体而言其未来的发展趋势在以下三个
方向：数字相控阵技术、低成本相控阵设计技术和相控阵深度和新领域应用技术。具体如下：
（1）数字相控阵体制是相控阵雷达的主要技术发展方向
数字相控阵雷达与采用模拟器件的有源和无源相控阵雷达相比，具有以下优点：动态范围大；
易于实现多波束；宽带宽角扫描条件下，易于解决孔径渡越问题；低损耗、低副瓣；低角测高精度
高；可制造性强，全周期寿命费用低；可靠性高、可维修性好。
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数字相控阵雷达的关键技术包括:数字化 T/R组件；多通道数字化接收技术；高速大容量数据
传输技术；集成一体化收发通道设计技术；高性能软件化信号处理机。随着该等关键技术的逐步成
熟，数字相控阵雷达未来发展空间广阔。
（2）通过低成本设计技术降低相控阵雷达研制及生产成本
相控阵雷达因其造价明显高于传统机械雷达，在推广应用过程中受到一定的制约，因此，如何
在确保相控阵雷达性能指标的前提下有效降低其研制及生产成本，是相控阵雷达领域未来的主要发
展方向。
具体而言，相控阵雷达可通过采用稀疏化等技术减少单元数量降低产品成本。未来，随着各功
能模块批量生产能力的不断提高及其成本日趋下降，将会涌现出更多性能先进的相控阵雷达。
（3）相控阵雷达在各领域的应用深度和广度将持续提升
未来，相控阵雷达将在技术发展及成本降低的基础之上，在国防科技工业、5G通信、低轨卫
星、智能驾驶等各领域进一步提升应用的深度和广度。在国防科技工业领域，随着原有装备的升级
和新型装备的增加，以及相控阵雷达低功耗、轻薄化等技术的发展，相控阵雷达的装载平台将更为
广泛。
在 5G通信、低轨卫星、智能驾驶等领域，相控阵技术作为保障其性能实现的重要基础，未来
将面临广阔的市场空间。
2021-2025 年中国相控阵雷达行业经营发展战略制定与实施研究报告
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经
营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般
有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是
实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于
大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有
率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大
产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;
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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、
管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水
平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。
6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2021-2025 年中国相控阵雷达企业经营发展战略探讨与
建议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优
势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核
心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500强的大企业，非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，
而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步
亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业
必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
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4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国
企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴
炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁
垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意
化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的
时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了
决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干
预乏力的话，企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，
全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业
起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化
发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优
势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思
路：
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用
科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适
合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合
理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对
自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异
化战略，避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或
退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心
竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的
基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济
效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业
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随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上
管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高
企业的资源配置条件，提升战略能力。
5.建立基于战略的企业 KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战
略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略
却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的 KPI指标体系，企业员
工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目
标之后还要制定基于战略的 KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层
层分解的 KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过
程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应
该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就
像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场
环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国
际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战
略。
第二节 2021-2025 年中国相控阵雷达企业经营发展战略探讨与建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
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二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际
化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为
核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、
运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要
求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用
企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销
体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名
度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发展或已
有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
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当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的。
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七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应
该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自
身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞
争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；
三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信
息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励
对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海
外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企
业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
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四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施企业数字化战略，改变传统的经营
模式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系
统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
第三节 2021-2025 年中国相控阵雷达企业其他经营战略
企业要提升自身的核心竞争优势就要在变化的市场环境下，制定创新的经营战略，开发新技术
和新产品，创造市场新需求。
一、建立企业战略联盟的经营战略
随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方
式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化
产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。
企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开
发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间
的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日
益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源
能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发
展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企
业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式
就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代
企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。
企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以
合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，
从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成
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功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再
造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，
实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
二、塑造企业品牌的经营战略
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市
场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对
顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客
的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品
价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购
买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功
能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业
品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品
品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，
才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是
有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续。早在 1985年，也就是海尔还刚刚起步，
还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件，就发生在 1985年，也是
发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓
牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要
的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的
名声，两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经
营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国
际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建
立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个 1/3”：1/3国内生产国内销售；1/3国内生
产国外销售；1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施
名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立
了最现实的榜样。它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要
桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。
三、实行以顾客满意为核心的经营战略
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随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使
命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切
经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。
否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据 1989年美国波
士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有 7人
是因为服务不满意。服务质量每提高 1%，销售额也相应提高 1%。一个满意的顾客会给销售商带来
8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响 25个人的购买意愿，争取一
位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的 6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范
化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。
海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取
的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名
牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心的关系，是由于
企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许
多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。
不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样
呢？不是很快又下去了吗。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真
诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这
是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多
的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，
也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。
以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发，真正建立起以顾客满意为导向的组织体
系，建立以顾客满意为中心的企业组织，完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程，
建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统，把顾客的每次意见作为改进服务水准，提升服
务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度，调动全体员工的工作积极性，把
员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客，就
应建立长期忠诚顾客的档案，加强与顾客的情感交流，对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解
决。总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略
的重要组成。
总之，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进
行综合，平常我们说“整合”，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为
立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌——
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自己的品牌。紧密联系几点，使之相互协调、相互作用，能够很好的迎合新的经营战略。企业才能
在这个竞争激烈的市场上兴存发展。
第四节 新经济时代中小相控阵雷达企业经营战略及其选择
新经济时代的来临和市场竞争的日趋激烈，中小企业将面临更加严峻的挑战，中小企业要在激
烈的竞争环境中生存和发展，必须重视经营战略的选择。“专”“新”战略、差别战略、特许战略、
品牌战略、绿色战略是中小企业经营发展的最佳选择。
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代
记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。不少企业就有
这种“流浪倾向”，它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多
企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。
管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企
业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场
中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，
因为它通常会走到不想去的地方。所以，有管理专家曾大声疾呼：有战略，才会有未来。生产制胜
已成历史，中小企业已经进入了战略制胜的新时代。
中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外搞好自身的建设才是至关重
要的，尤其是要具有战略眼光，形成自己的发展战略。唯有如此，中小企业才能在经济全球化的环
境下，看准方向，把握时机，获得更快更好的发展。笔者认为“专”“新”战略、差别战略、特许
权战略、名牌战略、绿色经营战略是中小企业经营发展的最佳选释。
二、“专”“新”战略
即鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品
以分散风险，难以形成规模生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场
营销一般都不如大型企业，无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智
的中小企业就要善于集中力量，坚持“有所不为而有所为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避
短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地
位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企
业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题，企业要根据自己
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的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位
置，中小企业要发挥自己的特长，专注于某一、两个方面，形成有核心竞争力的企业。企业生存和
发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难
以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，
专心致志地做最专长的业务，专注于“专”和“新”，这是中小企业生存和发展的最基本的战略。
三、差别战略
中小企业在没有成本优势的情况下，又没有质量优势，只有搞出特色，以抽象价值吸引一部分
消费者。差异化是企业提供的产品标新立异，形成具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或
品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对
品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增
加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是
以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地，这样做自然可获得丰
厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重
要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，即用与大企
业产品有差异的特色产品吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务得到消费者的信任，
就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。
三、特许权战略
所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，
收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性，与大企业大集团分工协作、专业互补。特许
经营战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模
经济效益，必然要摆脱‘大而全“生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大
企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系
为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几
个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决
于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。中小企业通过获得特许权与大企业合作。特许权
经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战
略。
四、品牌战略
中小企业实施品牌战略可从以下儿个方面入手。一是树立品牌战略意识首先是品牌定位，树立
名牌意识就要选好牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功
企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。其次是战略规划。企业要从产品的
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开发、研制、服务宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品
