2014
年
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NOTES
来源：
《
微信：这么玩才赚钱
》
微信包含社交、移动、娱乐、商务四大功能，为“支付”培育了良好的土壤。
当微信无意间成为腾讯最重要的移动入口时，毫无疑问微信已经成为移动互联网已成为移动互联网最大入口，
未来嫁接电商的搜索购物体验
充满想象。
如果未来微信能将
社交流、信息流、资金流和物流
四流合一，那么对于电商来说，微信无疑是最精准的品牌营销工具，并且可以通过后台的互动，解答客户的问题，从而获得更高的转化率，促成交易。
微信
=
社交
+
移动
+
娱乐
+
商务
=
社交流
+
信息流
+
资金流
+
物流
来源：
《
史玉柱自述：我的营销心得
》
1、史玉柱做
人
，首先是聚集了一批人。采用的是让利的方式，
所以才能聚集一批人。
2
、史玉柱做事，实事求是。做事情前，实地调研；方案的出台，充分讨论；出来方案后，先投放市场做实验，总结经验，模式成熟后，再全国推广。
3
、史玉柱做产品：自己先用，自己觉得好用，再投放市场。注重细节，追求完美。
4
、史玉柱的策略：抓住重点，集中发力。
5
、史玉柱的克制：不要做超出自己能力的事，没有把握的事不要做。
摘要：
1
、不久前，我和企业界的一些朋友回顾过去
10
年，最后发现我的追求速度是最慢的，实际上和他们比较，我们的成长发展是最快的。这个说明一个什么道理呢？你在高速公路上开快车，你开
150
迈和
80
迈哪个先到目的地
？
有可能开
80
迈的先到目的地。因为开
150
迈的，可能要出几次车祸。
2
、做公益与做企业一样，需要调查研究。两年前地震，我派人到玉树调查灾民最缺啥，答复：缺乏食品，各界捐赠的方便面最多。藏族人占玉树
97
%，不吃方便面。灾民急需酥油和青稞面，我就派人到青海，西藏市面大量购入，用卡车拉往玉树。近日我在玉树评估当年做法，果然正确，比我公司公开捐出那些款效率更高。
史玉柱的成功
=
团队+实事求是
来源：
《
宗庆后的坎
》/
刘世英主编
1、宗庆后认为，在企业成长的初期，将所有的资源，包括创始人的精力扑向主业，这是制胜的关键；
2、
一切来得太容易，扩张得太厉害，紧接着是运营管理失控，财务失控，盲目多元化，最终往往因为偶然事件而导致资金链断裂，进而整体倾圮。在此过程中，娃哈哈在宗庆后的领导下，一直高速成长，这根宗庆后的坚毅，隐忍、稳健，务实的作风有极大关系。
3
、价差方案是联销体的关键。一个企业的产品在终端的铺货率要达到最大化，起决定作用的不是服务，而是价差。“要让营销链中的每个人都有钱赚。”
摘要：
多年以来，宗庆后一人兼任董事长和总经理，不设副总经理，由一个总经理办公室对集团各职能部门，下属分公司以及各省分厂进行集权式管理。销售网络中的
30
多个省级经理，营销网络中的
2500
多个一级批发商，生产网络中的
70
多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报。“宗总就是司令，我们就是兵。”娃哈哈的员工这么说。
评论：
宗庆后和史玉柱非常不一样。宗庆后比较聚焦，是真正的慢就是快，史玉柱实际上还是相对浮躁，已有机会就多元化了。性格原因吧。
宗庆后：营销链共赢
来源：
《
股权战争
》/
苏龙飞著
股权之争
：股东黑股东
or
经理人黑股东
1
、创始人做事业很牛
B
，但对于资本运营还在读幼稚园，往往要付出很大代价。
2
、因为股份不够分散，股份集中在少数几个人或机构手里，所以很容易形成董事会的内斗，遭殃的是
CEO
。要想事业稳定发展，必须保持控制权。
来源：
《
公司治理之道：控制权争夺与股权激励
》/
马永斌著
控制权争夺
：处理好三种关系
1、解决
经理人黑老板问题的思路是，
先构建以董事会制度为核心的约束机制来加强对经理人的管控（如，公司章程，信息披露等），然后以股权或长期激励性报酬的方式对经理人进行有效激励。
2
、股东黑股东问题，
如果是非上市公司，可以通过公司章程来预防。如果是上市公司，基本思路：通过加强法律对中小股东的保护，股权制衡，更加独立的董事会制度、更加透明的信息披露、机构投资者的监管等。
3
、公司实际控制人黑利益相关者的问题，
主要是债权人保护问题。这个主要是靠信息披露和公司章程安排等措施。
为什么会有董事会呢？因为随着企业组织的扩大和专业度的精深，原有股东已经无法真正管理企业，这就产生了需要代理人受托管理企业的需求。因此董事会就产生了。
来源：
《
企业家的战略头脑
》/
大前研一
著
企业家的战略头脑：处理好顾客，竞争、企业的三角关系
来源：
《
企业参谋
》/
大前研一
著
公司战略决定营销战略
来源：
《
本土化人力资源管理
8
大思维
》/
周剑
著
抓住本质
人力资源管理出了问题，直接表现在目标与职责层次上；经过深入分析，会发现问题实际出在能力与知识层面；再去探究本质，所有的问题，都可以归因于文化与激励层面。
来源：
《
科尔尼并购策略
》/
丁焕明 弗里茨 斯蒂芬著
并购考虑因素：
把握时间和空间
来源：
《
战略历程
》/
明茨伯格著
战略综合体：学派互补
来源：
《
问题解决力
》/
大前研一 斋藤显一
著
对思维方式来说，从大处入手依次进行观察是很重要的。除此之外有必要调查和行业有关的信息
宏观环境
市场状况
本公司
来源：
《
决胜规模之战
》/
安伟杰
著
并购与否的考量
：
基于规模
的六大竞争举措
来源：
《
企业家的战略头脑
》/
大前研一著
杜邦分析法要掌握
来源：
《
企业参谋
》/
大前研一著
制定企业战略的过程
关键在于把产品和市场战略以及产品项目组合管理纳入同一个体系之中，并形成一个自然的流程
来源：
《
平衡积分卡与战略管理
》/
秦杨勇著
不同层面设计不同的BSC
集
团
层
面
业
务
层
面
职
能
层
面
任务
系统
集团战略
集团战略目标
业务组合战略
业务单元战略
业务单元的任务系统
业务发展目标与阶段划分
业务战略关键举措
职能战略
各职能支持业务战略的总体原则
职能目标的论证与细化
职能战略的关键举措
职能对战略实施中风险的应变对策
来源：
《
风险投资交易
》/Brad
Feld
，
Jason
Mendelson
著
基金和创业者如何双赢
LP
和
GP
是私募基金组织形式里的有限合伙里
面的两种当事人形态
，由发起人担任一般合伙人（
GP
），投资人
担任有限合伙人
（
LP
）。在法律上，一般合伙人须承担无限法律责任
，有限合伙人承担以投资额为限
的法律责任。
一般合伙人也扮演
基金管理人的角色，除收取管理费外，依据有限合伙
的合同享受
一定比例的利润。
来源：
《
股权投资基金运作
——PE
价值创造的流程
》/
叶有明
著
并购流程
PE
与咨询类似：项目
来源
-
诊断
-
访谈
-
设计方案
-
辅导
-
企业增值；不同之处在于：
PE
拿得是股权收入，咨询拿得是咨询费或者分成。
