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一、戴明管理哲学
（一）法则1：走出品质观念的误区
大部分人都认为，制造高质量的产品所需的成本必
然高于制造粗劣产品的成本。事实上，重视质量的监
督管理反而能够减少不良品的出现，因而也能降低成
本。
美国公司都认为，工人应对产品不好或效率低负责，
这是一个错误的观念。
工人们没有决定工厂的配置、厂房气温，他们没有
参与购买设备、工具、原材料或决定产品的设计方案，
他们也没有参与决定与产品质量有关的90%的其他因素，
所以，我们凭什么要求工人应该对产品质量的不良负
全部责任呢？
（二）法则2：避免因小失大
有多少工厂、多少公司是在由
数字来管理，不顾质量地推出产品，
争取业绩？它们在生产越来越多的
不良品的同时，也在加速走向破产。
最关键的数字在财务报告上是
找不到的。例如，品质和革新的效
益是多少？反映在哪里？把一件次
品卖到顾客手上的成本是多少？因
为品质不良而损失的销售额是多少
？不管是什么价格都不肯购买你的
产品的商家有多少？
一、戴明管理哲学
依赖数字经营公司
只依赖可看得见的数字经营公司是无法成功的。当
然，看得见的数字很重要，它可以：（1）支付工资；
（2）付款给供应商；（3）缴纳税款；（4）计算折旧；
（5）提取意外事故基金。
数据可区分为可见的与不可见的，甚至强调不可见
的数据往往更为重要，尼尔森博士说：“管理任何组
织所需要的数据是未知的与不可知的。”
例如，某公司信用部门因为成功地剔除了不准时付
款的客户，所以客户准时付款的数据得到了明显的改
善，但当公司发现一些最好的客户已被排斥在门外的
时候，后悔晚矣。
大多数财务数据并不是最好的衡量工具。财务数据只
能反映公司短期的绩效，并不能帮助公司的运作。正
如墙上的温度计只能显示温度，并不能改变室温，这
就是我们的财务系统。
财务数据告诉人们上周、上月或上季度发生了什么，
但那只是过去的资料。在不了解系统或变异知识的情
况下，我们通常会假设过去的数字可以用来预测未来。
运用管制图，计算出管制界限，使我们对未来有所依
赖。然而，有很多依靠过去的数据所采取的行动，结
果往往造成干预现象。
仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看着反
光镜开汽车：你只知道走过了哪里，却不知道去向何
方。
依赖数字经营公司
（三）法则3：弊端凸现
为了完成每月配额，工厂在每个月的最后一天生产
出月产量的30%，但是其中一大部分下个月就会遭到退
货。
控制管理还有一个得不偿失的后遗症：一般地，用
来让工人服从的工具是高压政策。然而，人在恐惧的
环境下不会革新，也没有时间和精力来创造性工作。
在这种高压政策下，他们很快就会“做一天和尚撞一
天钟”。
那些认为革新只能依赖专家，必须引进机器，或是
做出其他重大调整的组织，都是极度僵化的。革新若
只能出自专家，如果每1 000人之中才有1位专家，那
么1 000人中就只有1人的智慧被利用。
一旦主观能动性被一个外在诱因的制度所代替，主
观能动性就会死亡。
一、戴明管理哲学
（四）法则4：正确的认识态度
一个企业若要改进，则整个企业都必须改变。工
人是无法改变系统的，只有管理阶层才可以。
在美国，品质意识无法深入的主要原因之一，就是
管理阶层从来就没有意识到责任感。大部分的经理人
都从没了解过以下的关系：品质与销量、品质与生产
力、品质与利润、品质与竞争力。
一、戴明管理哲学
一、戴明管理哲学
（五）法则5： 顾客就是上帝
品质必须从消费者的角度来考虑，品质的定义之一
是任何能让顾客更满意的努力。
因不满意而停止购买产品的客户，对企业造成的损
失到底有多大呢？福特公司的市场调查显示：一个满
意的顾客平均会转告8个人，但是一个不满意的顾客平
均会告诉20个人因为他买这个产品而受了多少罪。
一个不断改进产品质量与服务品质的企业，同时也
就改进了它的生产力，而且拥有了稳定的顾客群。而
这些忠实的顾客又进而成为制造更高市场占有率，更
高利润率、更高股价、更稳定和满意的员工、更多的
职位等等的动力。
真正的利润是由忠实的顾客—不只是满意的顾客所
衍生出来的，从忠实顾客所得到的利润是从一个普通
顾客所得利润的6倍到8倍。《小伙子蔬菜店》
（六）法则6：安抚政策
一个企业要革新的话，它的员工必须活得快乐，
充满自信，热爱自己的工作。只有在系统中的人们都
觉得安全，而且在工作中体验到乐趣时，高品质才有
可能出现。任何令人感到不安的政策，必然导致品质
低劣和公司损失。
品质是对技艺的提升，对工作的乐趣。只要鼓励
人们去体验努力把工作做好后所产生的内在喜悦，产
品品质以及顾客的满意程度就会不断地提升。
一、戴明管理哲学
（七）法则7：接受训练
训练该由谁负责呢？管理阶层！训练就是改进。
你只有一次机会去训练一个人，所以一开始就要把他
训练好。最好找一位专家来训练。
（八）法则8：认识系统
如果差异性完成是系统随机造成的，那么惩罚那
些垫底的员工绝不可能提升个人或公司的表现，这么
做只会毁掉在平均水平以下的员工，因为给别人帮助
就等于把他的评分提升到高于自己的评分，而使自己
面对落后的惩罚。
只有系统的改进，而不是在现有系统上做调整，
才可能减低差异性，这些改变才是系统的改变。
一、戴明管理哲学
（九）法则9：认识变异
20世纪20年代，贝尔实验室的沃尔特﹒舒哈特提出
了对变异本质以及把它最小化的理论。
任何一件使得数据点落在管理界限以外的事件都很
可能是一个特殊的原因，而特殊原因总是追踪得出来
的，也是可以消除。
（十）法则10：避免干预
大部分的企业中系统制度的问题占94%，只有6%在
本质上是属于特殊问题。
在稳定系统中进行过量的调整，会使情况恶化。这
种做法称之为“干预”。自作聪明地干预一个稳定系
统，不但不能改进它，还会对现在的情况造成破坏。
一、戴明管理哲学
（十一）法则十一：合作代替竞争
以合作、共同发展取得胜利，意味着‘’满足对方的需要，
同时也不让自己的利益受到损失”。胜利是指找出对方的真正
需要而一边替他们想办法，一边又得到自己的所需。
没有合作就得不到品质，也不可能有改进：工人之间的合作、
工人和管理者的合作、企业与供应商的合作、甚至企业与竞争
对手的合作都会创造出双赢的结果。
（十二）法则十二：与员工的合作
哪一种企业的前景最光明？是那些把员工当作雇工来看的，
还是那些尊重并培养员工，对他们负有长远责任的企业？
公司的命运和员工的命运是结合在一起的。如果你对自己的
员工不放心，离破产也就不远了。
不要强行引入竞争，利用内在自发的动机。人们会把工作做
好，因为人们对它有一份自豪，一份敬业精神和热爱本职工作
的激情。
一、戴明管理哲学
（十三）法则十三：各部门间的合作
如果增强部门间的合作，可使公司的利润增加6-10倍。
（十四）法则十四：与供货商合作
企业尽量购买同一供货商的同一种零件，这样可以减低每
一个零件的差异性，并且改进全面的品质和成本。供货商有了
大量长期的主顾，就能利用丰富的资源来满足他们。他的生产
持续期就较长，成本因此较低。再经过在设备上投资，又能进
一步提高品质并使成本降低。
（十五）法则15：与竞争者合作
日本的企业曾在标准上互相竞争，结果导致生产者和消费者
双方巨大的损失。索尼公司的Beta系统和松下公司的VHS系统
家庭录像机。手机充电器的兼容性
一、戴明管理哲学
（十六）法则16：心诚则灵
所有成功人士都有一个共同点：只对自己负责！成
功不是打败某个人，而是做到在自己能力所致之下，
发挥出全部的力量。我们需要培养的是对学习的兴趣、
对工作的兴趣、对游戏的兴趣。对你自己的工作产生
兴趣，才能取得成功。
（十七）法则17：强化领导和决策
品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里。
一个企业领袖在观察自己的团体时，相当于一个裁
判，他要决定什么重要，什么不重要，要采取什么行
动。
一个领导要努力改进他的系统，尝试替每一个人创
造对工作的兴趣、挑战和工作的快乐。他尽量使每个
人得到教育、技术、本领，帮助每个人得到提高，改
进和革新是他永恒的目标。
一、戴明管理哲学
二、基本理论
（一）整体系统观
1.什么是系统
系统就是组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能
或活动（次流程，步骤阶段等以下合称组成分子）
组成分子是达成系统目的的必须条件。每种系统的组成分子
之间，几乎都要互相依赖。依赖性越强，则表明组成分子间越
需要交流和合作。
管理当局确立的组织目的、价值观和信念是非常重要的。组
织的目的，一定要让系统中的每个人都非常清楚。一些组成分
子的特殊作用，视其对系统目的的贡献程度而定，而并非其创
造的产量或利润，更不是任何其他的尺度。
组织的目的、大小或范围改变时，组成分子的功能也随之改
变，以保证新系统的最佳化。因此，管理一个系统应当了解系
统内的各个环节，以及为组织工作的各个员工之间的相互协作
关系。
人员和技术局部最优化
让人和机器在工作中处于最佳状态，这需要十分
全面的知识。
如果不具备整体系统观，虽然结果将系统的某一
部分最佳化了，但是其他部分却变差了，从而整体水
平都变差了。
管理者的工作，就是把整个系统最佳化。局部最
佳化常常要付出很高的代价。例如，只关心销售或生
产、或产品设计、或售后服务、或原材料的最佳化，
而不考虑其对整个制造过程造成的影响，这不是一个
明智的举动。
改善
恶化
恶化
某下游流程改善了，但却导致另外两个变差。
2.依赖与合作
主管人员的责任，就是将各组成分子的活动协调
好，使它们都为达成组织的目的做出贡献。如果协调
失败，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组
成分子的最佳化。任何事情如果不从全局观点来进行，
为了局部利益损害整体利益，就意味着失败。
3.局部最佳化的误区
每个人都是竞争的对手；
对每个人、单位、部门进行评比、排名；
工厂间互相竞争；
每个供应商都是敌人；
各工作部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便；
问题出现时，推卸责任以求自保；
将产品、信息、服务丢给下一部门，并声称：“我已
经做了我该做的，全部合格，剩下的让下一个家伙去
伤脑筋吧。”
（二）变异理论
1.基本内容
（1）对稳定系统的认识和理解；
（2）了解什么是特殊原因与一般原因；
（3）明确变异是无所不在的：在人与人之间、生产过程
中、在服务中、在产品中……
（4）了解稳定系统与不稳定系统的差异性；
（5）了解统计数据中的不确定因素；
（6）在试图改进系统时，可能犯的两种错误：
第一种：把共同原因当作特殊原因处理；
第二种：把特殊原因当作共同原因处理。
（7）能使上述两种错误所造成的损失降到最低的方法
（管制图）
2.管制图—如何理解
变异
由系统中得到的数据，可以分析并做成图表。除了数据点之
外，也可以计算出管制上限和下限（称为UCL和LCL）。如果制
造过程稳定或在管制范围之内时，所有数据点会落在两个界限
之间。
若有一个或多个数据点落在界限之外，或是呈不规则状态时，
这些数据就有可能来自一个受特定或非几率的特殊原因所影响
的制造过程。如杂货店称重、时钟的准确性、产品的品质等。
南华工商学院黄埔校区校车到达时间记录（管制图）
更换司机 校车故障
8:00
8:30
8:15
LCL
UCL
堵
车
如果你在统计管制状态下，发现产品有缺陷时，你所采取的
行动，往往会引起更多的麻烦。此时，我们需要用减少变异的
方法来改进流程。
谢尔肯巴哈曾说：“追溯流程的源头，才是最佳的着力点”。
管理者应当明确起始流程，并使它运作正常。如果起始流程就
有缺陷，那么后续的流程必定一错再错，白白耗费成本，得不
偿失。
我们必须注意到这个流程的变异性。越靠近流程的源头，就
会越有效果。在流程的开端，不论是原料或信息，都要给予特
别关注。
身为管理者，我们必须赋予下属足够的知识和能力，去研究
他们所负责的流程。只有这样，他们才能更加了解这些流程变
异的源泉。如此，我们也才能以共同的语言沟通，并更多地了
解系统。
准时制生产（Just In Time）
准时制生产结合低库存量，当然是好的。不幸的是，
管理者常常把切入点放错了。
切入点应从流程和物流着手。只要流程和物流处在统
计控制范围内，厂长就知道明天3点钟时，需要多少
原材料。同时，数量和品质都可以预测。只有当制造
过程处在统计管制中，准时制生产才可能发挥作用。
若准时制生产系统购入的材料有点小问题，受损失的
是制造过程。这种情况下，为保护自己，区域主管必
须额外增加订购来应付，这样就变成了“急时系统
（Just In Case）”。
（三）应用心理学
内在激励
外在激励
过度肯定
三、戴明的14点质量方法
（一）建立恒久的目标
一个企业要获得长期的成功，其领导者和管理者必
须为未来打算。但是太多的领导者想的更多的是下一
个季度的红利，而不是企业未来5年的计划。
员工和管理者为什么必须要知道组织的目标（使命）
呢？因为只有这样，他们才能规划未来。对此，经理
人应当公开宣布一道政策：“没有人会因此品质好而
失业。”
使命（目标）宣言应当表明某些社会价值观。仅仅
说“我们从事雨伞的制造”并不够，还应当说，“我
们是在提供各种防护性的产品。”
5年后，你希望你的事业是什么样子呢？
（一）建立恒久的目标
管理者必须面对两个基本问题：即当前的问题和未来的问题。
所谓“当前的问题”，是指每天的营业额、生产、预算、安全
等，这些是维持公司正常运行所必须掌握的内容。我们要关注
这些问题才能持续经营下去。
然而，大多数管理者没花时间去思考未来的问题并拿出对策，
如此自然会受到惩罚。“当前的问题”其实是过去没有解决而
遗留下来的。也就是说，今天的问题，在昨天是一个“未来的
问题”，但并没有在昨天被解决好。 西方式管理体制的主要失
败就是缺乏规划。
“纸面企业家”：它源于华尔街投资者过度重视短期利润，
以及每季度结算盈余所造成的高度压力。只求短期的获利、单
季的突破，而忽视产业结构的变化，所以很多管理者会利用各
种手段，例如会计做账、合并、并购、税率、汇率差价等来制
造短期的盈利。
“当前的问题”与“未来的问题
”
当前的问题
（1）生产水平
（2）预算、营业、利润
（3）雇佣、安全
（4）服务
（5）公关
未来的问题
（1）提高生活品质的新服务项目及新产品
（2）必要的新材料
（3）新的生产方法
（4）新的产品功能水平
某货运公司的使命
宣言书
使 命
我们的使命就是靠不断地提升良好的运输服务，使
客户获利来使自己获利，公司兴旺。
价值观
公司愿意提供给员工一个提升工作乐趣，达成个人
目标，分享共同成果的工作环境。
我们彼此以诚相待，互相信任，分工合作，共谋发
展。
公司的行为信条是：一切行动皆以社会责任为宗旨，
诚信务实，真诚回报社会。
（二）采用新的管理
模式
新的管理理念和实践是基于质量，而不是数量；
是基于重复业务，而不是一次销售。
品质对于生产力的作用，如下图“连锁反应图”第
一行所示。 连锁反应
改善品质
成本降低（由
于返工、失误、
延误及各种障
碍的减少）
生产力改善
物美价
廉掌握
市场
企业稳
定
更多就业
机会
误区：用结果来管
理
如果你的汽车前面的挡风玻璃都被贴上了胶布，
你只能看着后视镜，并根据后视镜中的环境物象来决
定如何将汽车开回家。你可以驾驶，但始终很危险，
因为这好比只能依赖反馈（Feedback）及一些过去的
数字来行动。相反，管制图则可以让我们预测未来。
各种周报、月报、年报等管理报告，也就是工作
中的“后视镜”。
管理者通常只关注结果，这是不对的，应当考虑
整个流程。一个良好的流程，只会产生良好的结果。
管理者应努力将流程改善的越来越好，因此他们必须
具备有关流程表现的各种知识，如同谢尔肯巴哈所说
的“流程之声”。
（三） 依赖检查不是
好办法
我们仍然需要检查，但是我们不能完全依赖检查。
检查是保证品质的一种手段，而不是目的。
不能单靠检查来保证产品品质，品质必须“融入
”产品本身。如果你依赖检查来提升品质，就会忽视
生产过程本身所需的改善。
总品质成本：劣质品衍生的4类成本
鉴定成本。是指检测并找出劣质品所耗费的成本。
失败成本
（1）内部失败成本：在生产线上失败的成本。
（2）外部失败成本：发生在生产线之外的成本。
预防成本。事前预防工作的成本。
案例：真实的成本
某公司有个部门每年的“总品质成本”是
万元，他们是直接面对客户的部门，整个部门每年的
营运费用只有万美元。我们检查总品质成本，发
现它的细项如下：
（1）鉴定成本 64 000美元
（2）预防成本 26 000美元
（3）外部失败成本 8 000美元
（4）内部失败成本 7 000美元
总品质成本 105 000美元
我们认为，如果能降低部分预防成本和鉴定成
本，将可省下大笔费用，即使外部成本因此略有增加，
我们仍可望省下约万美元。这对于我们有很大的吸
引力，于是我们开始进行一些改变，成本有所节省—
这说明我们的做法是对的。
连续3个月，我们感到十分满意。但意外的是，我
们失去了一家年采购额250万美元的大客户。他们发现
我们的服务质量下降了，于是告诉我们说，他们可以
在别处找到更好的服务。
（四）取消低价中标的做法
在企业界，采购部门往往只注意采购时的低廉的价格（成本），
而不重视生产时的种种成本。
采购部门的目标是什么？
（1）最低的起始成本
（2）最低使用成本
采购者必须明白，原料不能只靠标价来决定，必须考虑整体
成本，这包括购买成本及使用成本（会受到品质优劣的影响），
而要选择最低的使用成本。
谁会参照标价的高低来买轮胎？人们要买的，难道不是每块
钱能正常运行的里程数吗？人们需要的，难道不是每块钱能换
来更多的运行里程数吗？
谁知道一个轮胎能正常运行多少公里？那正是采购部门的工
作：追根究底，找出答案。
力求达成产品的一致性（期望值和方差），可以将使用成本
降至最低。
通过长期合作来降
低变异
在长期的合作关系中，供应商和客户双方可以互相
学习。
1.老方式：（1）一年期合约；（2）最低价；（3）敌
对关系。
2.新方式：（1）长期合约或承诺；（2）越来越低的成
本；（3）品质持续改善；（4）双方可以互相学习；
（5）伙伴关系，相互适应；（6）持续调整并改善。
你怎样选择一个长期合作的供应商？
这位供应商必须要有与你合作的强烈愿望，他必须
了解你的经营情况。对此必须小心选择，不冒一些风
险，是无法建立信任关系的。
与供应商打交道时，应注意以下几点：
（1）他们的产品品质如何？
（2）是否有充足的生产能力？
（3）是否能够扩充？
（4）他们是否能够处理扩充的问题？
（5）扩充时，贵公司是否会支持他们？
（6）银行是否会借钱给他？这些都不是绝对的保证。
通过长期合作来降
低变异
（五）持续改善
永恒不断地改进生产和服务系统。改进质量不是
一次性的努力，也不是局限于解决问题。管理的真正
任务是想办法改进生产过程本身。
管理人员的职责是为大家创造一个能使人安心工作
的环境：（1）在产品和服务上创新；（2）创新流程；
（3）改善现有产品和服务；（4）改善现有流程。
生产现场的工人对改善品质所能做的事极为有限。
一旦进入生产流程，想在品质上进行改善已经太晚了。
机器要加油，但操作员不能自己挑选油，他只能用企
业发给他的油。
舒哈特学习及改善循环
（PDCA）
计
划
执行
改善
研
究
1.计划改变
2.试制3.研究结果
4.修改或进行
不同环境下的实验
创新从哪里来？
创新与经济无关，自尊心才是创新的根本。自
尊心会被制度及目标管理所摧毁，因为人们在公司里
学到的，就是战胜别人，独自向前。
Google公司的创新环境。
（六）训练技能
生产和服务系统的不稳定常常是由于经理和员工没有得到正
确或完全的训练。
比如打高尔夫球，在上课前，成绩不稳定而且无法预测，有
许多数据点落在了管制界限外。上课后，成绩比较稳定了，而
且因为所有的数据点都落在管制界限内，我们甚至可以尝试着
预测下一点的位置。平均杆数也明显降低了（高尔夫球是杆数
低者获胜）。如果上课前成绩就已经在稳定状态，上课后，成
绩仍在稳定状态，更多的训练不会有帮助了。此时要改善，惟
有改变系统。
领导的工作就是要知道谁需要训练，谁不需要训练。关键是，
要怎样才能知道呢？
不管训练方式如何，一旦员工的表现达到所谓的统计管制状
态，就与好的训练或坏的训练无关，这也就表示已经进入一个
固定的模式。对于这份工作，他已经学到了自己想学到的全部，
再进行更深入的训练，已经没有什么意义了。然而，他可以通
过良好的训练，来学好其他工作。
经理一定要有能力帮助员工做好工作，消除故障
使员工对自己的工作产生自豪感。
（七）领导力
完成作业定义之
前
完成作业定义之
后
0
缺点
个数
缺点
个数
3 5 7 9 11 13 15 17
19 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
一个领导应该做的
事
了解团队的工作状况如何与公司的目标对应；
瞻前顾后
为员工营造快乐的工作氛围；
是教练兼顾问，而不是裁判；
借助数字了解下属；
努力改善他及下属的工作环境；
建立信任感；
不期望完美；
多听多学；
使下属能完成他们的工作。
管理层流程频繁—白衣骑士并发症
找到一个一团乱麻的处所
像救世主般地进入
进行一大堆改变（干预）
展示短期成果
获得报酬
在长期问题出现之前，迅速离开
（八）消除恐惧
除非人们有安全感，否则是不会尽最大努力工作的。
老方法
（1）判断式管理
（2）恐惧式管理
（3）目标式管理
新方法
（1）计算式管理
（2）计划式管理
（3）应用知识式管理
（九）打破部门间的
障碍
日本企业的事业部制度。稻盛和夫的京都陶瓷，多米
巴组织。
通用电气的杰克·韦尔奇的改革之道。
画圆实验
实验内容：
（1）让每位同学在自己的作业本上面画10个圆圈，可以使用工具
如圆规等也可徒手画。
（2）请一位同学朗诵一篇短文3遍，让另一位同学计时，比较用
时的长短差别。
两种错误
（1）以为是特殊原因引起的结果，其实却是变异的共同原因造成
的；
（2）以为是变异的共同原因造成的结果，其实是来自特殊原因。
管制图
舒哈特博士通过实验，发现用平均值加、减3个标准差作为
管制界限，可以帮助做出最符合经济效益的决定。
（十）消除标语和训
示
提高质量的口号通常发生在低水平的管理实践中。
口号、横幅标语、印有标语或口号的小徽章或气球不
能使提高质量的努力继续下去。
如果一个人不知道该做什么，或者从未参加过训练，
或者训练不足，或者工具差，或者原材料有问题……
我们怎么能要求他第一次就做对呢？
这些标语反而会让工人们感到沮丧和反感。如果工
人们试着做一些改变，反而会因为系统受到干预而变
得更糟。
训示和海报会造成沮丧与愤怒，只会让员工感觉到
管理阶层不能体恤下情，不了解员工要“以工作为乐，
以技能为荣”时，可能遭遇的困难……
（十一）消除给员工设定的数字配
额
提高生产率和提高质量的关键是，经理应该区分出
不同员工的不同技能水平和才能水平，然后做出工作
计划，让每个人都能发挥出自己的最高水平，从而提
高整体工作绩效。
泰勒曾说，如果没有管理人员不断督促，员工们就
不会好好做事。我们花了很多时间制定出一套薪酬制
度，以奖励完成配额的员工。
在充满对立的配额环境中，员工们也不会用心协助
管理人员。他们会把任何改进都放在心里，害怕效率
的提高，因为这样会使得管理人员制度更高的配额标
准。
案例：一家运输公司对仓储部门设计了奖励计划，
结果是，受损货物量增加。
管理阶层的责任是要了解什么使员工无法尽最大努
力去工作。管理者可以从询问下列基本问题开始：
1.我部门的员工了解他们的工作吗？
2.员工知道什么水平的工作是可以接受的吗？
3.我部门的员工受到了良好的训练吗？
4.我部门使用的设备状况良好吗？是应该使用的正确设
备吗？
5.我所有的员工都从我这里和其他经理那里得到了他们
所需要的帮助吗？
6.我部门的员工如何汇报问题或提出建议？
7.我用多长时间对我部门的员工汇报的问题和提出的建
议作出反应？
（十二A）消除以工作为荣的障碍
新来的员工，不都是满怀着热诚、干劲和快乐的
心情来公司上班的吗？然而不过一个礼拜，他们就变
得和其他员工一样了，因为有些公司很快就会挫伤以
工作为荣的心态。
有位朋友经营一家加工厂，他与员工面谈后，很惊
讶地发现，缺乏工具会多么让员工烦恼。他们从库房
拿工具时，不是出了故障，就是缺这缺那，这叫他们
怎么做事？熟练工常以他们的工作为荣，没有工具会
令他们产生挫折感。
停工的时候也有工资拿呀。但那位女士说，工资并
不能弥补她停工时所承受的压力。
（十二A）消除以工作为荣的障碍
评比和奖惩检讨会使得员工无法以工作为荣。有人
认为，年度人事评比制度可以使员工的表现最佳化。
然而，结果适得其反，得不偿失。
评比制度会制造恐惧，使得员工间（及管理人员间）
的合作减少，并且员工只会把焦点集中到结果上。管
理人员常常把评比作为薪资管理的标准，用以进行奖
惩。然而评比是主观的，通常不能反映被评比人员真
正的业绩和潜能。评比根本就是一纸空文。
（十二B）取消年度评比
各种绩效考核方案
我们的目的应该是持续改善，而非绩效第一……
要持续改善，需要领导力。管理者想依靠年度考核提
高业绩，是不会成功的。我们要以领导力来取代年度
考核。领导者首先要慎重聘用恰当的人员，接着必须
进行教育与培训，使他们了解具体的工作内容。
在面谈时，要多花点时间，即使三四小时也无所
谓，尽量了解他们的看法及他们的工作方式。绩效的
数字不是用来排名的，而是用来发现是否有人落在系
统外。对于那些系统外的人员，需要给予特别照顾，
或将他们调换工作岗位。
（十三）教育与成长
终身学习
我们是否可以在员工想充实自己的
时候，正式或非正式地鼓励他们？
（十四）积极行动完成企业转型
一般公司 戴明式公司
1.品质是高代价的 品质可使成本降低
2.检验是品质的关键 产品品质到检验时已经太迟了，
如果工人能够制造无缺陷产品，
检验制度是可以取消的。
3.管理与检验专家可以保证品质。品质是在董事会的会议室中制造
出来的。
4.产品缺陷是由工人造成的。 大部分产品缺陷是由制度造成的。
5.生产过程可由外来的专家进行
优化，此后就不再需要改变制度，
也不需要工人的参与。
过程是永远不能最优化的，但始
终有改进的余地。
6.运用工作标准、配额、目标等
可以改进生产力。
工作标准和配额导致了不良品的
增加。
7.恐惧和奖赏是引发动机的正途。恐惧导致灾难。
