∙ 姓名：石珍明
∙ 生日：1976/03/01（40岁）
∙ 1995-1999 齐鲁工业大学 国际经济与贸易
∙ 2012-2014 东北财经大学 EMBA（在职委培）
·2014-至今 山东百诺医药股份公司 集团人力资源总监
·2011-2014 宁夏伊品生物科技（集团）公司 集团HR顾问 &内蒙古园区
高级HR经理
∙ 2007-2011 韩国希杰(CJ)/聊城法人 人力资源经理&
CJ中国区培训讲师
·2005-2007 美国SPX（张家口）工厂 HRM
·1999-2005 力诺集团 … 行政人事部长
教育经历
工作履历
基本介绍
战略型人才管理体系
石珍明
2016/06
Growth of people
Growth of company 人才管理 2G 战略
人力资源管理
人才管理
人事管理
•• 基于胜任力发展的职务职级基于胜任力发展的职务职级&&任职资格体系任职资格体系 ￫￫ PPositionosition
•• 基于目标管理基于目标管理(MBO)(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI) BSC/KPI) ￫￫ PPerformanceerformance
•• 基于业绩和胜任力基于业绩和胜任力评价评价的战略薪酬体系的战略薪酬体系 ￫￫ PPaymentayment
附件：附件：战战略型略型HRHR体系体系图图
3P说说 明明
课程
体系
讲师
体系
培训
流程
效果
评估
培训
体系
战略型HR标准化体系图
职务职级体系
- 职位通道(职位等级)
- 任职资格体系
（职序胜任力Model）
- 职位晋升
招聘/配置体系
- 招聘方法/工具
- 人才库管理
- 接班人计划（继任管理）
薪酬/福利体系
- 薪酬模式/薪酬结构
- 薪酬水平/薪酬调整
- 员工福利(国家/企业)
组织管理
- 组织结构
- 岗位设置/人员编制
- 部门职能管理
职位描述JD
- 组织流程设计
支撑目标实现的 组织
绩效评价体系
- 业绩评价
- 胜任力评价
MBO分解
目标设立
中间盘点
期末评价
中长战略规划
年度计划&目标
属战略管理
Vision/Mission
E-HR信息系统 员工关系
❶
❷ ❸
❹ ❺
❻
❼ ❽
药学院商学院
1、任职资格与胜任力体系（Position)
2、人才培养体系（Talent Development)
3、绩效评价体系（Performance)
4、战略薪酬体系(Payment)
5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)
目 录
战略型HR标准化体系图
3P
• M序列：经理/总监/总经理（将才）
• R序列： 研发专家
• T序列： 工程师（工匠）
• O序列： 操作技师（工匠）
• S序列 ： 学术营销专家
• A序列： 专业顾问
任职资格与
人才发展
• 知识：课程学分制/考试、论文
• 经验：资历与工作年限
• 能力：胜任力模型与评价
• 业绩：MBO/KPI体系与评价
• 基本胜任力： 核心价值观
• 专业胜任力： 专业序列
• 战略胜任力：领导力
• 目标设立
• 中期盘点或评价
• 期末盘点
• 结果应用
• 9 block 九宫格
• Role Play扩大
（PDCA）
任职资格体系
人才培养体系
（企业大学））
职位
通道
任职
资格
胜任力
模型
人才评
价系统
职级
晋升
职 等
管理序列(M) 研发序列(R)
支持序列(A) 营销序列(S) 技术序列(T) 操作序列（O）
总部 百诺 朗诺 君商 研发职员 项目负责人
L14 M11 总裁
R11 首席科学家
L13 M10 高级VP
总经理
L12 M9 副总裁
总经理 总经理
R10 科学家(5)
L11 M8
高级总
监
副总经理 R9
资深研究员
Ⅱ (4)
资深项目
总监(4)
S10资深营销总监
L10 M7 总 监 总监
副总经理
事业部总经理
副总经理
事业部总经
理
R8
资深研究员
Ⅰ(4)
高级项目总监
(4)
S9
高级营销总监
（4）
L9 M6 副总监 副总监 R7
高级研究员
Ⅲ （3）
项目总监(3) A8 资深经理 S8 营销总监（3） T8 资深工程师
L8 M5
高级经
理
高级经理 高级经理 大区
经理
R6
高级研究员
Ⅱ （3）
高级项目经理
(3)
A7
高级经理
（4）
S7
助理营销
总监（3）
T7
高级工程师
Ⅱ（4）
L7 M4 经理 经理 经理
省区
经理
R5
高级研究员
Ⅰ(3)
项目经理(3) A6 专业经理 (3) S6
高级营销
经理（3）
T6
高级工程师Ⅰ
(3)
L6 M3 副经理 副经理 副经理 R4
研究员Ⅲ
(2)
高级项目主管
(2) A5 助理经理 (3) S5 营销经理（2） T5
工程师
Ⅲ（3）
O6 首席技师
L5 M2
高级主
管
高级主管 高级主管 R3
研究员Ⅱ
(2)
项目主管（2） A4 资深专员 (2) S4 助理营销
经理（2）
T4
工程师Ⅱ
(2)
O5
高级技师
（班长,3）
L4 M1 主管 主管 主管 R2
研究员Ⅰ
(2)
A3 高级专员(2) S3
高级销售
主管（2）
T3 工程师Ⅰ (2) O4
技 师
(班长，3)
L3
R1
助理研究员
(1)
A2 专员 (2) S2 销售主管（2） T2
助理工程师
(2)
O3
高级操作员
（2)
L2 A1 助理（1） S1 销售助理（1） T1 技术员(1) O2
中级操作员
（2）
L1 O1
初级操作员
（1）
Management Research Admin. Sales Technique Operate
新职务职级图
• 应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级
• 在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）
• 有经验人员初始入职认定标准
• 本公司同职级每满1年即为1个滞留年限；
• 根据评价体系，每个员工会有年度
综合评价结果（业绩+能力）；
• 根据最近几年综合评价结果（业绩
+能力），符合《职级制度》中考
核条件者，经人事委员会批准晋升
任职资格等级影响因素
影响职级的
要素
知识
经验
胜任力
业绩（贡献）
胜任力要素1
胜任力要素2
┉┉
人才评价体系
• 应知
• 应会
• 关键业绩指标KPI
任职资格体系
■ 技术序列
技术序列
任职资格
初始学历 知识 岗位滞留年限 综合（业绩+能力）
T5 资深工程师 — —— — 聘 任
T4 高级工程师 — 课程学分制+考试+答辩 4年 4年得3个B或以上
T3 工程师(中级) 博士 课程学分制+考试+答辩 4年 4年得3个B或以上
T2 助理工程师 研究生/本科 课程学分制+考试 3年 3年得2个B或以上
T1 技术员 大专 课程学分制+考试 3年 3年得2个B或以上
任职资格体系
阿里巴巴职级
体系
百诺胜任力模型结构
基本胜任力
O 序列
S
O
P
执
行
能
力
设
备
操
作
能
力
故
障
解
决
能
力
改
善
意
识
保
全
能
力
T
eam
- W
ork
P/T 序列 S/R 序列
职务胜任力
百诺领导力 基础胜任力
各 序列
M 序列
组织业绩目标组织业绩目标
诚
信
责
任
分
享
任职资格体系
胜任力模型
原始记
录规范
体系设
计与修
正
资料整
理与审
核
方案设
计与审
核
杂质分
析与控
制
发现和
解决问
题
法规与
专业学
习
SOP操
作规范
成为国内定
尖的医药研
发企业
根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目
负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力：
研发序列胜任力模型
• 原始记录规范能力；
• 操作规范能力；
• 法规与专业学习能力；
• 发现和解决问题能力；
• 方案设计与审核能力；
• 资料整理与审核能力；
• 杂质分析与控制能力；
• 体系设计与修正能力。
任职资格体系（胜任力模型）
Example
研发序列胜任力对应表
职级
职务胜任力
原始记录
规范
SOP操作
规范
法规与专业
掌握
发现和解决
问题
资料整理与
审核
杂质分析与
控制
方案设计与
审核
体系设计与
修订
R11首席科学家 - - 12 12 12 12 12 12
R10科学家 - - 12 11 12 12 11 11
R9高级研发总监 12 12 12 10 12 12 10 10
R8研发总监 11 11 12 9 12 12 9 9
R7助理研发总监 10 10 11 8 10 10 8 8
R6高级研发项目经理 9 9 10 7 9 9 7 7
R5研发项目经理 8 8 9 6 8 8 6 6
R4助理项目经理 7 7 8 5 7 7 4 4
R3高级项目负责人 6 6 7 4 6 6 2 2
R2项目负责人 5 5 5 3 4 4 - -
R1项目助理 3 3 3 2 2 2 - -
Example
定 义
•从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰，
整洁。
原始记录
规范能力
Level 1 2 3 4 5 118
熟知原始记录填写
的原则，要求和规
范，能填写各种试
验的原始记录，记
录填写基本及时、
规范、真实。
了解原始记录填写
的原则、要求和规
范，能填写简单试
验的原始记录，记
录填写偶有不及时
不规范甚至不真实
现象。
精通原始记录填写
的原则、要求和规
范，能填写各种复
杂试验的原始记录，
记录填写100%及
时、规范、真实，
内容100%完整，
齐全，书写清晰，
整洁，资料与记录
同步。
制定原始记录填写
规范的各种标准，
设计和修订原始
记录填写模板，
能查看别人的原
始记录，对不符
合规范要求的原
始记录及时提出
修正意见。
原始记录规范能力
76 9 10 12
Example
定 义
• 敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别百诺未来
发展商机、要点，确保百诺可持续发展。
• 从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证百诺健康发展。
• 具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。
系统化战略
Level 1 2 3 4 5 118
掌握组织整体目标和相
互之间的利益关系，通
过洞察市场，思考业务
变化趋势，能够通过有
效的工具、方法周密考
虑并独立制定达成战略
目标的行动计划、步骤、
思路，并且具体化和可
实现化。
能够给组织成员传达所
管辖业务战略目标在百
诺整体业务中的本质。
熟练解释百诺战略目标
计划，指导成员分解制
定个人的业务目标和达
成目标所需的主要执行
方案。
让成员熟练掌握组织的
战略方向和目标，深入
人心，并支援、引导成
员向同一方向促进业务。
前瞻规划3-5年，突破
百诺现有业务模式，提
出新概念，描绘出具有
强大感召力的远景蓝图。
先于竞争对手布局，抢
占先机，运筹帷幄，促
进百诺远景目标达成。
有效、正向动员成员为
了公司战略目标去努力，
鼓舞士气，以致于下属
成员主动积极响应和促
进目标业务的达成。
统一方向
了解百诺战略目标，认
识中局部与整体、长
期利益与短期利益的
关系，以及各关键因
素在实现组织战略中
的作用，能够在上司
指导下制定战略计划。
站在全局的高度了解百
诺其它组织的计划，精
通业务的顶层战略体系
设计，确保系统之间的
衔接，实现最佳发展路
径。同时注重倡导部门
间相互支援、默契配合，
共同完成组织的战略目
标。
系统战略思考
76 9 10 12
洞察市场
能够建立百诺市场信息
库，准确把握市场现
有机会，理解客户需
要什么，快速响应，
满足客户显形需求。
深入洞察市场信息，客
观自身及竞争`对手优
势和劣势，从客户需
求出发，发展优势业
务，满足用户需求。
能够预测和解释市场变
化趋势，以及对公司
产生的影响，识别风
险，致力于新业务超
前满足客户需求，为
百诺获取利润增长点。
洞悉国际国内政治环境
和技术沿革，能够锁
定对百诺业务具有变
革意义的动态，提前
应对潜在竞争，创建
百诺新的价值获取主
张，引领市场需求。
管理序列胜任力模型
Example
1、任职资格与胜任力体系（Position)
2、人才培养体系（Talent Development)
3、绩效评价体系（Performance)
4、战略薪酬体系(Payment)
5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)
目 录
战略型HR标准化体系图
3P
BCM
战略胜
任力
职务胜
任力
基础
胜任力
- 诚信
- 创新
- 责任
- 分享
- 研发序列
- 技术序列
- 操作序列
- 专业序列
- 营销序列
建立基于 胜任力模型 的人才培养体系模型
培训课程开发
培训
课件
培训
课件
培训
课件1
- 领导力模型
培训
课件
培训
课件
培训
课件2
培训
课件
培训
课件
培训
课件3
领导力1 领导力2 领导力3
百诺商学院
BLC
百诺药学院
BPC
培训课程开发
培训
课件
培训
课件
培训
课件1
培训
课件
培训
课件
培训
课件2
培训
课件
培训
课件
培训
课件3
职务能力1 职务能力2 职务能力3
能力开发体系
有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？
培训课程开发
培训
课件
培训
课件
培训
课件1
培训
课件
培训
课件
培训
课件1
培训
课件
培训
课件
培训
课件1
企业大学
价值观 岗位技能
高管
（运营层）
经理级
（管理层）
主管级
（督导层）
企业文化
百
诺Z
职
业
化
课
程（
沟
通
、
文
件
、E
-M
A
IL
、
仪
容
、
会
议
等）
入职培训
有
经
验
员
工
入
门
培
训
课
程
领导力
基础级 提升级
自
我
领
导 -
Ⅰ
（
百
诺
智
慧）
自
我
领
导 -
Ⅱ
（
百
诺
智
慧）
B
C
M
启
航
领
导
力
LC
D
领
导
力
发
展
课
程（
外
部
讲
师）
M
B
A
/E
M
B
A
课
程
培训
形式
百
诺
文
化
体
系
课
程
(
百
诺
战
略/
发
展
历
程 /
核
心
价
值
观
课
程）
新
员
工
入
门
培
训
课
程
员工
（执行层）
项目
课题
专业技能培训
问
题
解
决
课
程
Ⅰ
问
题
解
决
课
程
Ⅱ
问
题
解
决
课
程
Ⅱ
通用技能培训
P
M
项
目
管
理
课
程
事
业
运
营
认
知
课
程
（
业
务
流
程
）
企
业
外
部
研
修
O
JT
导
师
项
目
课
程
E
H
S
I
T
Q
A
7
S
课
程
• OFF JT （脱岗）
•OJT（在岗）
•OFF JT（脱岗）
•OJT（在岗）
•OFF JT（脱岗） •OFF JT（脱岗）
Job function
课
程
生
产
课
程
研
发
课
程
营
销
课
程
初级课程
职
能
课
程
生
产
课
程
研
发
课
程
营
销
课
程
中级课程
职
能
课
程
生
产
课
程
研
发
课
程
营
销
课
程
高级课程
职
能
课
程
表示已有课程（需完善并固化） 规划课程
B
C
M
扬
航
领
导
力
B
C
M
领
航
领
导
力
职位晋升课程
• 培养良才 • 培养专才 • 培养将才•培养通才
人
文
关
怀
项
目（
健
康
、
运
动
、
生
活
休
闲）
大学校长
教研&教务管理
商学院（BLC) 专业学院(BPC)
药物化学系
药物制剂系
制药工程系
∙ Pharmaceutical College∙ Leadership College
• 内部讲师为主，外部讲师（或合作）为辅
• OJT&OFF OJT结合
• 基于员工职业生涯发展（职级体系）的人才培养模式
• 侧重专家人才培
养和新员工培训
• 侧重管理人才
培养
支撑目标实现的组织结构 – 企业大学
启航班
扬帆班
领航班
• 培养主管或储备经理(M1~M2)
• 培养经理(M3~M5)
• 培养总监
（M6~M10)
初级班
中级班
高级班
• R1~R3
• R4~R6
• R7~R9
专家人才培养
药物分析系
管理人才培养
医药营销系
1、任职资格与胜任力体系（Position)
2、人才培养体系（Talent Development)
3、绩效评价体系（Performance)
4、战略薪酬体系(Payment)
5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)
目 录
战略型HR标准化体系图
3P
（成长指标）
战略胜任力
专业胜任力
基本胜任力
❶
❷
❸
诚信
责任
创新
分享
• 包括年/月/周/日计划与总结体系
绩
能
德
勤
（财务+客户指标）
（管理指标）
Development
Performance
绩效发展体系（PDSBN）
• M职
• R/T/S/O/A职
• 全员 ， 核心价值观
领导力模型
胜任力模型
公司业绩
部门业绩
个人业绩
胜任力 战略计划任务体系
PDSBN
绩效
评价
系统
目标树立
期末
评估 中间
盘点
(年初)
(年末) (月/季)
价值行为规范
∙ 在职开发（70%）：
通过轮岗、课题研讨、业务分享、自我学习、担当讲师或主持人、
担当有挑战性的Project、行业交流等方式提升个人胜任力。
∙ 辅导（20%）：
通过上司或导师日常业务辅导，提升个人能力。
∙ 培训（10%）：
通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按百诺
大学年度培训项目计划实施。
70-20-10学习法
Growth of people,
Growth of company
组织运营管控体系
百诺绩效发展系统（Performance and Development System，简称 PDSBN)是为了促进百诺集团未来
更高的绩效而设计，它包括三个方面：
PDSBN
❶ 个人绩效计划（Individual Performance
Plan, IPP）：
根据集团/公司MBO，制定个人KPI 目标、
中间回顾、期末评估
❷个人发展计划（Individual Development
Plan , IDP）：
根据百诺胜任力模型（BCM），制定个人
能力发展计划（IDP）、中间回顾、期末评估
目标树立
期末
评估 中间
盘点
(年初)
(年末) (月/季)
❸年度人才盘点：
根据审评结果确定员工职级晋升和继任计
划
绩效发展系统（PDS）是什么？
• 回顾上年度个人能力实际和业绩结果
• 设立次年能力开发目标/业绩计划
• 评估过程业绩或任务
• 跟踪能力开发计划，提供
支持和Coaching
• 年度业绩评估
• 年度能力评价
• 年度人才评审
绩效发展体系（PDSBN）
BCM
IDP
MBO
薪酬
BCM
自评
BCM
上司评估
BCM
反馈
1月 2月 3月 4月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
自评及拟
定本年度
IDP
自评及拟
定本年度
KPI
IDP
上司评估
MBO上
司评估
•讨论上年DCM&IDP
评估结果
•讨论本年IDP&BCM
目标草案
MBO
评价结果
年度奖金
核发
•反馈DCM/DP评
估结果
•确定本
IDP/MBO
目标
确定本年
IDP
确定本年
目标
职级晋升
年薪调整
• 讨论IDP推进结果
• 讨论MBO推进结
果
IDP 反馈
MBO
回顾
IDP开发执行
上下级
讨论会
绩效
反馈会
绩效
批准会
3月1日生效
3月1日生效
沟通
会议
百诺PDSBN人才管理Roadmap
胜任力模型
胜任力开发
业绩目标
5月
春节前发放
绩效
辅导
绩效
辅导
IDP执
行跟踪
基于百诺人才发展的绩效管理路径图
人才盘点
会议
(j九宫格）
淘汰
A/B
BCM Matrix-X轴
B
C
M
职
务
/领
导
力
BCM-价值观能力
Development Required Competent Strength
D/E
C
人才Matrix模型
BCM-胜任力
M
B
O
-业
绩
• Exceeds: A、B等级
• Meets：C等级
• Does not meet: D等级
MBO Result - Y轴
❶❷
❷ ❷
❸ ❸
❶优先晋升领域
- 无需特别审核考虑晋升
❷讨论晋升领域
- 考虑晋升标准及晋升率后决定
❸ 追加讨论领域
- 因组织绩效低迷等需要追加讨论时，选定候选人后讨
论决定
X轴
Y轴
●
●
●
●
●
●
●
● ●
●●
人才模型构成要素
• 高潜质人才
• 作为接班人计
划特别培训培
养
A/BCD/E
绩效理论 现状分析 评价改善 PDS体系 结果应用 人才模型
①
②
企业战略运营管控系统
使命/愿景
中长期目标
年度
经营目标
部门目标
员工目标
SWOTSWOT分析分析
公司年度计
划
部门年度计
划
部门月/周计
划
员工周/日计
划
年度战略
计划会议
半年战略
检讨会
季度/月度运
营分析会
周质询会
日总结 员工日计划
绩效
评价
体系
SWOTSWOT分析分析
SWOTSWOT分析分析
薪
酬
体
系
任职资
格体系
（晋升）
能力
发展
体系
▪▪组织组织目目标标是什是什么么？？
▪▪达成目达成目标标的行的行动动策略策略//计计划？划？
▪▪管理者如何去管控？管理者如何去管控？
PEST/SWOT
策略分析
价值创造 价值评估 价值回报
人才管理工具
目标树立
期末
评估 中间
盘点
PDSBN
Growth of people,
Growth of company
绩效管理工具介绍
• KPI (Key performance Indicator) :关键业绩指标
• MBO(Management of Objective):目标管理
• BSC(Balanced Score Card): 平衡计分卡
• IDP(Individual development plan): 个人发展计划
• BCM(Bainuo competency model): 百诺胜任力模型
• PDSBN(Performance and development system):百诺绩效发展体系
• 强制正态分布：预先确定评价等级以及各等 级在总数中所占的百分比，
然后按照被考核者绩效分值排名将其列入其中某一等级。
• 绝对评价&相对评价： 绝对评价是按照评价标准客观评价的结果，相对
评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分布后的结果
• 九宫格人才盘点：是结合员工胜任力和业绩2个方面的综合评估结果及
应用
• PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特图 → 战略计划管理体系中的各种工具
目标/评价基准 自评 1次上
司评
价
2次上
级评
价绩效领域 绩效指标 权重 指标定义 单位
数据来
源
上期实
际
100分
（挑战）
85分
（目标）
70分
（最低）
完成
实际
权重
得分
财务指标
（上司填写）
（上司填写）
客户指标
（上司填写）
（上司填写）
内部管理指标
月度计划完成
率
10%
上期绩效改善
完成率
5%
（上司填写）
成长指标
培训项目计划
完成率(IDP)
5%
价值观 5%
（上司填写）
说明：
- 上述绩效指标中的三项为必须填项
- 分数确定后，首先在团队内进行排名，评价等级按照规定比例进行进行分布
得分
团队排名
评价等级
上司签署
绩效发展体系（PDSBN）
MBO/KPI目标与评价表
序号 部门 姓名 职级 业绩评价 胜任力评价（M序列）
综
合
评
价
年度
自评
一级
评价
评价
结果
BCM
系统
战略
思考
携手客
共赢
科学理
性决策
周密计
划组织
人才培
育发展
专业性
引领价
值典范
推动卓
越运营
评价结果
7
合成三
部
高冈
M5/R7
-1
85 B+
BCM
标准
6 0 6 6 6 9 9 6
B+ B+BCM
实际
6 0 6 6 7 8 9 7
BCM差 0 0 0 0 1 -1 0 1
8
合成创
新部
甄宜
战
M4/R5
-1
41 B
BCM
标准
5 0 5 5 5 8 8 5
B+ BBCM
实际
6 0 5 5 4 9 8 5
BCM差 1 0 0 0 -1 1 0 0
绩效发展体系（PDSBN）
胜任力评价
模板3： 个人能力开发计划（IDP，适用全员）
姓 名 石珍明 职位/职级 人力资源副总监/M6
1、2014胜任力评价结果/2015目标计划
百诺胜任力名称 M6胜任标准 2014胜任得分 胜任力差 2015胜任力目标值 M7胜任力标准
•系统战略思考 7 8 8
•携手客户共赢 10 11 11
•科学理性决策 7 9 8
•周密计划组织 7 8 8
•人才培育发展 7 9 8
•专业性 10 11 11
•引领价值典范 10 10 11
•推动卓越运营 7 8 8
平 均 65 74 73
2、2015年度能力开发计划（IDP）
为了达成2015KPI目标，有效开发个人能力，根据上年度个人能力测评结果，重点进行培训或提升
胜任力开发项目 胜任力开发 Action plan 行动日期 行动效果 资源支持
携手客户共赢
1、每季度1次组织员工代表沟通会，了解员工
想法，合理解决员工的困惑（→聚焦客户需求，
提供客户服务）
每季度最后1个月第2
周
合理解决员工工作中棘
手问题，提高员工满意
度
总裁、副总裁参与，
水果、茶水，氛围营
造
2、每两月至少1次主动与各单位第一负责人做
一次正式1：1沟通，发现人事管理中的问题点，
并帮助解决 （→聚焦客户需求，提供客户
服务）
每月，按计划
合理解决各单位棘手问
题，提高单位满意度
无
绩效发展体系（PDSBN）
CM
IDP
MBO
薪酬
自评 上司评估
BCM
回顾
1月 2月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
自评&拟定
年度IDP
自评&拟定
本年度KPI
上司评估
上司评估
• 讨论上年DCM&IDP评估结果
• 讨论本年IDP和DCM目标草案
KPI
评价结果
绩效工资
核算
• 反馈DCM/DP评估结果
• 讨论确定本年IDP目标
确定年
度IDP
确定本
年度KPI
职级晋升
薪酬调整
辅导
会议
• DP讨论推进结果
• KPI讨论推进结果
IDP 回顾
半年盘点
IDP执行
讨论会 沟通反馈 人才发
展会议
批准会
薪酬调整4
月1日实施
人员晋升3
月1日实施
沟
通
会
议
PDSBN人才管理流程
下年度计划/MBO
IDP 回顾
辅导
会议
BCM
回顾
BCM
回顾
绩效结果运用
集团业绩
公司业绩
部门业绩
个人业绩
个人胜任力
绩效工资/奖金
调薪
晋升
IDP培训开发
综合绩效等级
根据业绩评价等
级，个人奖金差
别化
绩效管理体系
1、任职资格与胜任力体系（Position)
2、人才培养体系（Talent Development)
3、绩效评价体系（Performance)
4、战略薪酬体系(Payment)
5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)
目 录
战略型HR标准化体系图
3P
①薪酬策略 ②薪酬模式 ④薪酬调查③薪酬结构
⑤薪酬对比分析
⑦薪酬维护
&调薪机制
- 与企业发展战略相关
- 与竞争行业、人才市场、
社会发展情况相关
- 与企业发展阶段
- 企业激励策略
- 员工业绩达成度有关
- 是确定薪酬水平的主要依据
- 调查时机：
新企业筹建
全员薪酬调整
企业战略调整等
⑥薪酬标准
- 确认外部市场薪酬曲线
- 确认员工实际薪酬数据
在市场中的位置
- 确认各职级员工薪酬数据位
置（外部比较）
- 考虑内部公平性，通过职级
差异实现
- 各职级薪酬形成宽带，确保
能够晋薪
- 新员工如何进入薪酬体系
- 晋升员工薪酬调整
- 业绩差异员工工资调整
- 全员薪酬调整
- 岗位调动如何调整薪酬
- 基于岗位价值
- 基于技能高低
- 基于业绩好坏
战略薪酬体系
M9-M11 M6-M8(经营） M6-M8（支持） M3-M5
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
50
60
70
80
50
40
30
20
66
42
33
17
股权比例（社会薪酬结构）
股权
奖金
工资
基本工资
绩效工资
激励奖金
股权收入
年
度
薪
酬
总
额
（40%） （30%）
（25%）
（15%）
职级越高，股权收入相对越多，即高级别人员要考
虑与企业的长期发展，并价值创造与价值共享
• 针对核心人才
• 工资与奖金比是目前百诺实际结构
• 此股权比仅仅作为个人分红比例确定的参考依据
战略薪酬体系
基
本
年
薪
职务等級
L1 L2 L3 L4 L 5 L12 L 13
120%
80%
中间值
基本年薪范围：
百分比以中间值
为基数
93%
107%
上
位
中
位
下
位
80%
93%
107
%
120
%
75%
92%
108
%
125
%
80%
93%
107
%
120
%
80%
93%
107
%
120
%
80%
93%
107
%
120
%
75%
92%
108
%
125
%
70%
90%
110
%
130
%
• 随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；
• 同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异；
• 不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务价值的不合理。
上位1/3:
优秀职员薪酬范围
长期停留在同一职务等级的职员
的薪酬范围
中位1/3:
大多数员工范围 ，基本职务胜任
情况
对外工资竞争力的比较基准
下位1/3:
• 提供给新入职员
• 新升职职员
• 业绩较差员工水准
■ 薪酬与百诺职级体系的关系（薪酬等级表）
战略薪酬体系
集团各序列职级“薪酬区间”确定
职等 操作 支持 技术 营销 研发 管理 最低值 中间值 最高值 级差 幅宽 重叠
L1 O1
26,350 31,000 37,200
41% 42%
L2 O2 A1 T1 S1
31,705 37,300 44,760
20% 41% 50%
L3 O3 A2 T2 S2 R1
35,840 44,800 53,760
20% 50% 40%
L4 O4 A3
T3
S3 R2 M1
44,800 56,000 67,200
25% 50% 39%
L5 O5 A4 S4 R3 M2
56,320 70,400 84,480
26% 50% 43%
L6
A5 T4
S5 R4 M3
61,600 88,000 114,400
25% 86% 44%
L7 S6 R5 M4
82,880 118,400 153,920
35% 86% 57%
L8 A6 T5 S7 R6 M5
103,600 148,000 192,400
25% 86% 58%
L9
T6 S8
R7 M6
118,560 182,400 246,240
23% 108% 61%
L10 R8 M7
148,200 228,000 307,800
25% 108% 55%
L11 S9 R9 M8
192,660 296,400 400,140
30% 108% 21%
L12 R10 M9
325,000 500,000 675,000
69% 108% 55%
L13
R11
M10
422,500 650,000 877,500
30% 108% 55%
L14 M11
549,250 845,000 1,140,750
30% 108%
〡各职序年度薪酬范围表 〡
战略薪酬体系
职级
薪酬
位置
A() B() C() D() E(0)
L5
上位 11% 8% 7% 6% 0%
中位 12% 10% 8% 6% 0%
下位 14% 11% 9% 7% 0%
L4
上位 12% 10% 8% 6% 0%
中位 14% 11% 9% 7% 0%
下位 15% 12% 10% 8% 0%
■ 年度调薪模型（中间一般不做调整），考虑因素：
- 企业内部因素： ① 企业目标达成状况； ② 员工绩效评价结果； ③ 员工晋升(增加比例)； ④个人工薪酬位置
- 企业外部因素： ①社会 CPI/GDP增长； ②员工薪酬与市场薪酬差距；
③政府工资增长指导性意见(每年7-9月发布)； ④同行业工资增长计划;
⑤ 政府社平工资和最低工资(每年3-5月发布)
- 按上述步骤测算出《年度员工调薪总增长比例》 ，经总裁批准后每年4月1日实施。
IDP评价 追加增长
A(优秀) 3%-5%
B(良好) 0%~3%
C(一般)
-5%~0
（含直属上司）
IDP能力开发完成评价个人年度综合绩效评价(KPI+BCM) 职级晋升
追加增长
3~5%
❶ ❷ ❸
战略薪酬体系
股权激励模式
期股期权激励模式
虚拟股票激励模式
股票增值权激励模式
业绩股票激励模式
管理层收购激励模式
延期支付激励模式
股票参与计划激励模式
组合股权模式（合伙人制）：
❶ 股票增值权：核心管理层购买公司股份，
成为股东（已经实施），未来根据公司业
绩提升或股价上扬而享受“增值收益”，具
有所有权和表决权。
❷ 虚拟股票：根据公司业绩结果，仅参与
利润分红。没有所有权和表决权，也不改
变公司股权结构。
股权实施方案
希望通过此股权激励计划，将管理层和核心
人才的利益与公司利益捆绑在一起，达到留
住和激励人才的目的。
❸ 期权计划，预留股份稀释
战略薪酬体系
长期激励
1、任职资格与胜任力体系（Position)
2、人才培养体系（Talent Development)
3、绩效评价体系（Performance)
4、战略薪酬体系(Payment)
5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)
目 录
战略型HR标准化体系图
3P
集团HR共享中心
人才招聘 C&B
HR业务伙伴
百诺人事行政专员 君尚人事行政专员 朗诺人事行政专员
企业文化 组织&人才发展
领导力
学院
专业技
术学院
围绕公司战略，研究、
设计、变革HR政策，
为集团各事业提供专
业的HR咨询和服务，
属HR专家
H
R
顾
问
协助本地业务部门将
集团HR政策实施，
并将问题反馈到集团
HR专家共同探讨解
决
业
务
伙
伴
负责人员招聘、工资
核算等具体人事行政
业务
H
R
行
政
商学院 药学院
人力资源中心组织结构（HRSSC）
集团总裁
制造BU
研发BU
营销BU
HR支持 HR支持
- 企业文化与经营管理结合
- 以创造价值，将人事战略提升到与经营战略同等战略地位
- 强调“核心价值”、“领导力模型”在企业发展中的引领和驱动作用
核心
价值
诚信
创新
责任
分享
使命Mission
愿景 Vision
领导力
模型
经营战略
中长期战略
年度经营计划
人事战略
人才标准
胜任力模型
人事理念
人事制度
研发/营销/制造策
略
企业文化行动
企业文化体系
政
委
（
H
R
B
P
)
首
长
(
总
经
理）
人力资源战略转型 3 年计划
- 规范员工关系
- 任职资格/BCM建立
- PDSBN(KPI+IDP)导入
- 新企业文化体系发布
- 培训体系提升
(BLC/BPC学院)
- 薪酬体系改善
- E-HR系统上线
- 继任管理项目
- HR体系化改善
- KPI评价改善
- HR政策完善
企业战略 第1年 第3年 第4年第2年
事务型
HR
战略型
HR
H
R
业
务
人才获得
人才开发/评价激励
人才成长&发展晋升
- 创新HR模式
- LCD领导力提升项目
- 人才晋升
战略人才管理体系
Q&A
Growth of people
Growth of company 人才管理2G战略
